Facoltà di Medicina e Chirurgia

Università degli Studi di Cagliari

DISPENSE :
“ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E
MANAGEMENT SANITARIO”
Docente : Dott. Roberto Prosperi

ARGOMENTI:

PARTE GENERALE:
- Concetto di Organizzazione;
- I diversi tipi di Organizzazione;
- L’Organizzazione Aziendale;
- Un po’ di storia: le principali correnti di pensiero sull’Organizzazione Aziendale: Taylor, Fayol, Mayo, Simon;
- L’Organizzazione e Struttura Organizzativa;
- L’Organigramma.

PARTE COMPORTAMENTALE:
- La “Leader-ship”;
- Capacità e livelli di management: dallo Specialista al Dirigente;
- Le Capacità dello Specialista;
- Le Capacità del Dirigente;
- Le Tappe del “Processo Decisionale”;
- Cenni sul “management innovativo”: “vision” e “mission” aziendale.

PARTE ISTITUZIONALE DELL’ORGANIZZAZIONE SANITARIA:

- Elementi di Organizzazione Sanitaria: il Servizio Sanitario Nazionale, il Servizio sanitario regionale, le Aziende
Sanitarie (A.S.L. ed A.O.), funzioni, competenze, organizzazione.
- Il Processo di “Budgeting” nelle Aziende Sanitarie: il Budget, il Piano dei Fattori Produttivi, dei Centri di Costo.
- Il “Costing”: Metodi di configurazione di costo delle prestazioni sanitarie; il “dire-costing” ed il “full-costing”.
ORGANIZZAZIONE:
“Insieme di persone, di capitali, di risorse, opportunamente coordinate, per il raggiungimento di uno
scopo comune ed esplicito, attraverso la divisione del lavoro (differenziazione per ruoli) nel rispetto
di una gerarchia (differenziazione gerarchica)”.

Ci sono diverse svariate tipologie di organizzazione: l’azienda, la famiglia, l’esercito, le

associazioni, i partiti politici, …e ciascuna di queste ha gli stessi elementi comuni:
- Risorse;
- Persone;
- Metodi;
- Relazioni e rapporti.

L’Azienda è il complesso dei beni e delle risorse organizzate dall’imprenditore per l’esercizio
dell’impresa.

L’azienda è pertanto organizzazione, insieme coordinato di beni, di risorse per il raggiungimento di

un scopo (profitto) attraverso l’esercizio dell’attività tipica.

L’Organizzazione è pertanto l’insieme di atti, comportamenti, decisioni, deleghe atte a che il

personale dell’Azienda, utilizzando le risorse disponibili, consegua i risultati prefissati n virtu’ agli
obiettivi aziendali.

Un’ ORGANIZZAZIONE AZIENDALE per ottenere risultati deve:

- integrare il lavoro di uomini e mezzi;

- congrua valutazione tempistica/risorse necessari a raggiungere gli obiettivi e a programmarli;
- efficiente sistema di relazioni interne che evidenzi: compiti-funzioni-responsabilità (chi fa. Che
cosa) il tutto evidenziato da una STRUTTURA “ORGANIGRAMMA”;
- monitoraggio sui risultati ottenuti.

Da sempre la Risorsa Umana è stato il fattore indispensabile del processo produttivo.

Già gli economisti classici individuarono nel lavoro, nel capitale, nell’organizzazione i tre fattori
produttivi tipici dell’economia industriale. Ovviamente la gestione della risorsa umana (e cioè del
Lavoro) è variabile trasversale ai tre anzidetti fattori, nonché elemento cruciale per il
raggiungimento degli obiettivi. Tutto il PERSONALE DELL’AZIENDA (dirigenti, impiegati,
operai, amministratori,..) devono trovare opportuna collocazione in una struttura all’interno di un
sistema di “relazioni interne” in grado d’integrare il lavoro di ognuno con quello di altri per ottenere
il prodotto/servizio.

CENNI SULL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE : LE PRINCIPALI SCUOLE DI

PENSIERO

A seguito della Rivoluzione Industriale che ha cambiato il volto dell’Europa e dell’America, dopo
la prima metà dell’800 partirono i primi studi di Direzione ed Organizzazione Aziendale. Vanno
così affermandosi le seguenti tre scuole di pensiero:
- teoria Classica;
- teoria Psicologica e Motivazionale;
- teoria Sistemica.

SCUOLA CLASSICA, si divide in due filoni:

- Teoria “Organizzazione Scientifica”, (scientific management) di TAYLOR;

- Teoria dell’”Amministrazione Generale dell’Impresa” di FAYOL.

Teoria dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro.

Il massimo esponente è Frederick Winslow Taylor (USA 1865-1915), il quale sosteneva come
obiettivo dell’impresa è, contemporaneamente, la massimizzazione del benessere dell’imprenditore
che del lavoratore. Appunto per questo, in nome della massimizzazione dell’interesse
dell’imprenditore occorreva migliorare i rendimenti dei lavoratori e rivedere l’organizzazione nel
suo complesso. La teoria asseriva che il rendimento dei lavoratori poteva aumentare, attraverso
un’analisi, scomposizione, riclassificazione delle attività e delle operazioni da ciascuno effettuate,
massimizzando le energie e attraverso la scomposizione in fasi del processo produttivo e la
razionalizzazione dei compiti. Veniva introdotto per la prima volta una forma di retribuzione
collegata al risultato ottenuto: a maggiori risultati corrispondevano maggiori retribuzioni. Cruciale
in quest’approccio fu studio dei “tempi e metodi di lavorazione”, cioè l’analisi, la progettazione, la
rilevazione sistematica di tutte le fasi di lavorazione del processo produttivo.
Il “taylorismo” è basato su:
- scientificità metodi di lavoro: le mansioni ed i compiti di ciascun componente
dell’organizzazione sono precisi, definiti, ben delineati e ciascuno è addestrato a compierli;
- scientificità dei tempi: attraverso lo studio accurato dei tempi necessari per lo svolgimento del
lavoro;
- divisione del lavoro: attraverso il frazionamento delle operazioni complesse in operazioni
elementari per le quali si dimensionano i tempi standard;
- separazione tra programmazione (a carico Direzione) ed esecuzione (a carico dei
Lavoratori);
- controllo interno del processo produttivo.

VANTAGGI E SVANTAGGI DEL “TAYLORISMO”:

VANTAGGI:

- aumento della produttività determinata da una diminuzione tempi tecnici lavorazione e da

un aumento della spinta specializzazione;
- aumento qualitativo del risultato ottenuto a causa della maggior precisione nel lavoro;
- diminuzione dell’affaticamento conseguente alla razionalizzazione della produzione.

SVANTAGGI.

- frustrazione ed alienazione lavoratori costretti ad espletare attività ripetitive e non

creative;
- minor utilizzo del lavoratore che diventa “appendice”, parte integrante della macchina,
come se fosse un meccanismo;
- demotivazione lavoratori.
TEORIA DELL’AMMINISTRAZIONE GENERALE DELL’IMPRESA : FAYOL
(MODELLO GERARCHICO-FUNZIONALE)

In ogni Azienda sono presenti le seguenti funzioni:

- tecniche: PRODUZIONE;
- commerciali: VENDITE-ACQUISTI;
- finanziarie: FONTI REPERIMENTO CAPITALE;
- sicurezza: LAVORATORI;
- contabili: INVENTARI, BILANCI;
- amm.ve, direttive: PROGRAMMAZIONE, ORGANIZZAZIONE, CONTROLLO.

Secondo tale teoria, in ogni struttura aziendale ai livelli piu’ bassi devono corrispondere mansioni
esecutive, per le quali è richiesta poca capacità direttiva ed organizzativa; mano a mano che si sale
diminuisce la manualità a vantaggio del coordinamento e della supervisione.

Secondo Fayol la funzione direttiva è quella di maggior rilievo e deve tener conto della ripartizione
del lavoro, occorre ripartire e specializzare il personale in base alle singole attitudini, alla
professionalità posseduta, all’abilità così da contemplare, contemporaneamente esigenze aziendali
di produttività con logiche di motivazione del personale.

Azienda è innanzitutto ORGANIZZAZIONE, la quale deve essere ispirata ai seguenti principi:

- “unità di comando” : il personale, i lavoratori subordinati, devono rispondere e prendere
ordini, direttive sempre dalla stessa persona senza incorrere in confusione;
- “unità di direzione”: l’Azienda ha un solo capo, un solo vertice, un solo programma, un unico
obiettivo;
- “ ordine”: nell’assegnare il lavoro giusto alla persona giusta (oculata gestione quali-quantitativa
delle risorse umane) e nella gestione delle risorse di capitale (spazi, apparecchiature, lay-out dei
processi produttivi,..);
- “retribuzione”: va parametrata alle mansioni svolte sempre tenendo conto delle intrinseche
attitudini, professionalità, motivazioni del lavoratore così da aumentare la sua soddisfazione;
- “stabilità personale”: il personale deve rimanere il piu’ possibile stabile in azienda; un
eccesivo toornover del personale evidenzia uno scarso spirito aziendale e a volte anche è indice
di tensioni interne o di un clima aziendale sfavorevole (conflittualità,..) che portano il personale
ha cambiare azienda. Un’organico stabile consente, per effetto dell’esperienza, di maturare le
maestranze stesse aumentando conseguentemente efficienza e produttività;
- “disciplina”: è alla base di ogni struttura ben organizzata e dipende dalla capacità del
management (chiara definizione dei compiti, delle attività, delle mansiono, disposizioni,
sanzioni,..);
- “subordinazione”: gli interessi particolari di ciascun membro dell’organizzazione devono
soggiacere agli interessi generali dell’Azienda. L’interesse del singolo non va mai anteposto a
quello dell’Azienda;
- “gerarchia”: i rapporti fra le singole e diverse unità organizzative avvengono per via gerarchica
( cioè due unità dello stesso livello di due strutture diverse non comunicano direttamente fra
loro ma tramite i loro capi);
- “controllo”: occorre verificare che gli ordini impartiti siano poi eseguiti correttamente e che
tutto proceda secondo programma.
SCUOLA PSICOLOGICA E DELLE RELAZIONI UMANE (ELTON MAYO –USA 1880-
1949)

Sia Taylor che Fayol, l’uno con l’organizzazione scientifica del lavoro e l’altro con la teoria
dell’amministrazione generale dell’impresa, di fatto, non valorizzano il fattore umano nell’ambito
dell’Organizzazione Aziendale. Il Lavoratore era visto alla stregua di uno strumento, una risorsa da
utilizzare, “sfruttare” al meglio, per le esigenze operative e gerarchiche dell’organizzazione.

ELTON MAYO, afferma invece che il rendimento di un lavoratore non è funzione solo della
retribuzione (come fino ad allora si era sempre sostenuto) ma anche funzione di:
- l’interesse mostrato dai superiori verso il lavoro dei subordinati (stima e apprezzamento proprio
operato);
- ambiente di lavoro;
- riconoscimento esigenze associative;
- rispetto caratteristiche psicologiche.

MAYO punta sulla LEVA MOTIVAZIONALE, influenzata FATTORI:

- ECONOMICI (RETRIBUZIONE, INVENTIVAZIONI, MERITOCRAZIA,..);
- PSICOLOGICI (STIMA, RISPETTO, APPREZZAMENTO,..).

Il lavoratore motivato assume un atteggiamento partecipativo che lo porta a collaborare con i propri
superiori,; si sente partecipe e ne condivide le scelte.

Gli strumenti per la partecipazione dei lavoratori ai processi decisionali sono:

- acquisire, comunque, il parere, l’opinione dei dipendenti;
- creazione di un giornale interno aziendale aperto al contributo di tutti i dipendenti di qualsiasi
livello;
- creazione di circoli di qualità:
- creazione di gruppi di progetto.

SCUOLA DELLA TEORIA SISTEMICA (HERBERT SIMON –Nobel Economia 1978)

Concepire l’Azienda come “sistema” e cioè insieme di elementi fra loro interdipendenti e legati al
mondo esterno, finalizzati ciascuno ad uno scopo. Tutto è basato sui “processi decisori” che ciascun
elemento deve assumere.

L’Organizzazione Aziendale è pertanto un sistema di comunicazioni, relazioni, tra i diversi

componenti la struttura organizzativa.

SIMON individua 2 tipologie di PROCESSI DECISORI:

- DECISIONI DI POLITICA: riguardano obiettivi generali, Azienda e Strategie;

- DECISIONI DI ESECUZIONE: riguardano scelte alternative tra diverse modalità di esecuzione
delle direttive.
PROCESSO DECISORIO, si attua attraverso l’adozione delle seguenti POLITICHE:

- MARKETING;
- ORGANIZZAZIONE;
- ECONOMICA;
- PERSONALE;
- SVILUPPO;
- DEI PREZZI;
- INVESTIMENTI;
- FINANZIARIA.

SIMON puntualizza infatti l’importanza sui “processi decisori” attraverso i quali ciascun membro
dell’organizzazione è chiamato ad assumere affinchè le scelte organizzative relative alla
distribuzione-assegnazione dei compiti siano atte a favorire il funzionamento di una rete di
comunicazioni e relazioni.

IL PROCESSO DECISORIO, secondo SIMON, è funzione della:

- formula per la distribuzione delle AUTORITA’ e dei CRITERI DI RIPARTIZIONE DEL
LAVORO DIREZIONALE;
- LEADER-SHIP E DELLA CULTURA DIREZIONALE;
- COINVOLGIMENTO PSICOLOGICO RIGUARDO ALLE TIPOLOGIE DI DECISIONI DA
INTRAPRENDERE; DECISIONI CHE RIGUARDANO:

POLITICA: OBIETTIVI E RELATIVE STRATEGIE AZIENDALI;

ESECUZIONE: SCELTE ALTERNATIVE FRA DIVERSE MODALITA’ DI ESECUZIONE

Il MANAGEMENT è tenuto a prendere decisioni riguardo a:

- PRODOTTO;
- POLITICA COMM.LE COSTI/PREZZI;
- POLITICA PERSONALE (INQUADRAMENTO, RETR.NE, INCENTIVAZIONE,..);
- POLITICA ORGANIZZATIVA COMMERCIALE;
- POLITICA PUBBLICHE RELAZIONI;
- POLITICA RELAZIONI SINDACALI.

E’ evidente che al giorno d’oggi l’intuito dell’imprenditore non basta piu’, ma il management dovrà
determinare con cognizione di causa gli obiettivi conseguibili nel b/m/l periodo e gli strumenti
idonei al raggiungimento.

L’Imprenditore deve gestire 3 variabili:

- elemento umano;
- variabili organizzative;
- riserve finanziarie e tecniche
MODELLI DI ORGANIZZAZIONE:

- LINEARE;

- FUNZIONALE.

MODELLO LINEARE GERARCHICO:

E’ la tradizionale forma di organizzazione. Al vertice si trova l’organo volitivo, l’organo direttivo,

alla base l’organo esecutivo. I rapporti all’interno della struttura organizzativa sono sempre
gerarchici: i subordinati ricevono ordini dai superiori e rispondono del proprio operato.

VANTAGGI:

- UNICITA’ DEL COMANDO: ogni persona dell’organizzazione riceve ordini dal diretto
superiore così da non verificarsi confusioni e contraddizioni;
- MANTENIMENTO DELLA DISCIPLINA: c’e un rigido e diretto rapporto fra superiore e
subordinato;
- CHIAREZZA NEI COMPITI E RESPONSABILITA’;
- SEMPLIFICAZIONE RAPPORTI ORGANI “LINE”.

SVANTAGGI:

- RIGIDITA’ E BUROCRATIZZAZIONE SISTEMA;

- DIFFICOLTA COORD.TO E COLLABORAZIONE FRA ORGANI DI LINE (in
orizzontale);
- DIFFICOLTA A CAMBIARE LE PERSONE ASSENTI (discontinuità in caso di assenza
delle persone);
- INADEGUATEZZA PER AZIENDE DI GRANDI DIMENSIONI.

LA DIVISIONE DEL LAVORO E’ “VERTICALE” BASATA SUI DIVERSI LIVELLI AI

QUALI CORRISPONDE UN DIVERSO GRADO DI AUTORITA’ E RESPONSABILITA’.

DIRETTORE
GENERALE

DIRETTORE
SANITARIO

DIRETTORE
AMM.VO

MODELLO FUNZIONALE
In questo modello organizzativo viene privilegiata la Specializzazione alla gerarchia, ed i compiti
dirigenziali vengono ripartiti fra i vari organi di pari grado subordinati e dipendenti dall’organo
volitivo. Tale struttura è tipica delle grandi aziende in quanto stante la loro complessità, la piramide
che si sviluppa verticalmente deve anche allargarsi orizzontalmente stante inserimento degli
specialisti. In questo modello viene meno l’unitarietà del comando perché un lavoratore può
ricevere ordini da piu’ persone specializzate e preposte alle diverse funzioni.

MODELLO GERARCHICO FUNZIONALE A STRUTTURA MISTA.

Nella realtà è difficile trovare modelli esclusivamente gerarchici o esclusivamente funzionali, in

quanto ciascun modello presenta vantaggi e svantaggi. Nelle moderne strutture ci si orienta pertanto
verso strutture miste gerarchico-funzionali.
AFFINCHE’ SIANO EFFICACI ED EFFICIENTI DEBBONO DARSI UN ORGANIGRAMMA
DIMENSIONATO E CALATO SULLA LORO REALTA’ AZIENDALE E MODELLATO IN
RELAZIONE ALLA LORO “MISSION”.

VANTAGGI:

- RENDE EVIDENTI COMPITI, FUNZIONI, RESPONSABILITA’;

- DEFINISCE I RAPPORTI FRA I DIVERSI ORGANI;
- AGEVOLA L’ORIENTAMENTO DEI NUOVI ASSUNTI;
- RAZIONALIZZA L’UTILIZZO DEL PERSONALE ATTRAVERSO LA MOBILITA’
INTERNA;

SVANTAGGI:

- C’E’ LA NECESSITA’ DI EFFETTUARE CONTINUI AGGIORNAMENTI PER

MODIFICAZIONI DELLA REALTA’;
- TENDENZA A PRIVILEGIARE I RAPPORTI GERARCHICI;
- SEMPLIFICA ECCESSIVAMENTE LA REALTA’ CHE INVECE E’ BEN PIU’
COMPLESSA.

IN DOTTRINA ESISTONO DIVERSI TIPI DI ORGANIGRAMMI:

- “PIRAMIDALE”: o Verticale, esprime in forma chiara i rapporti gerarchici. Al vertice D.G., poi
le direzioni funzionali, i responsabili dei reparti, ed infine gli esecutori;
- “ORIZZONTALE”: i rapporti gerarchici sono tenuti orizzontalmente, le posizioni gerarchiche
piu’ elevate a sx, via via decrescendo verso dx fino ai livelli piu’ bassi;
- “AD ALBERO”: combina i due modelli prcedenti;
- “CIRCOLARE”: la struttura organizzativa dell’azienda è a forma radiale a cerchi concentrici
con al centro la Direzione Generale e mano a mano che ci si allontana dal centro si trovano le
posizioni subordinate.

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE E MANAGEMENT

L’Organizzazione Aziendale espleta la sua attività grazie a :

- struttura organizzativa;
- personale;
- management.
I tre suelencati elementi sono in continua osmosi, nel senso che il management plasma, modifica la
struttura organizzativa, assume, gestisce il personale e tutti e tre i fattori insieme permettono il
raggiungimento degli obiettivi aziendali.

FUNZIONI DEL MANAGEMENT:

Spetta la fissazione degli obiettivi, l’individuazione delle modalità per raggiungerli, il controllo dei
risultati ottenuti, l’analisi degli scostamenti, la riprogrammazione degli obiettivi stessi.

IL PROCESSO DI DIREZIONE AZIENDALE SI COMPONE DELLE SEGUENTI FASI:

1) PREVISIONE;
2) PROGRAMMAZIONE;
3) ORGANIZZAZIONE;
4) COORDINAMENTO E COMANDO;
5) CONTROLLO E VALUTAZIONE.

1)PREVISIONE:

La previsione precede la programmazione ed è alla base delle scelte programmatiche. L’attività

previsionale dovrà essere tanto piu’ intensa, quanto piu’ l’azienda si troverà ad operare in settori
volatili a rapida evoluzione. Esistono metodi oggettivi e soggettivi di programmazione:

ANA.LISI SOGGETTIVA: si basa sul coinvolgimento attivo di alcuni soggetti chiamati ad

esprimere giudizi, apprezzamenti, sull’oggetto della rilevazione. Si usa tutte quelle volte che non si
hanno a disposizione dati statistici, storici, sui quali poter effettuare un’analisi.

ANALISI OGGETTIVA (statistico-matematica): vengono usati quando si hanno a disposizione dati

storici che opportunamente elaborati fanno prefigurare le future situazioni e sono di aiuto alle
attività manageriali.

Le Previsioni si classificano in base al loro orizzonte temporale in :

- di breve periodo (es. amm.vo);
- medio periodo (1-5 anni);
- lungo periodo (> 5 anni).

2) PROGRAMMAZIONE:
E’ l’attività tipica del management che consiste nella elaborazione dei piani programmatici di
gestione quali:

a) ELABORAZIONE PIANO :

- analisi della situazione (analisi sistemica della realtà aziendale interna ed esterna);
- determinazione degli obiettivi (e cioè i traguardi che l’azienda dovrà raggiungere nel periodo
oggetto di programmazione);
- scelta strategie (modalità di perseguimento degli obiettivi);
- quantificazione economica-finanziaria (fase della elaborazione e scelta mezzi da impegare).

b) ATTUAZIONE DEL PIANO:

Verificata la compatibilità del piano e dell’intero processo produttivo, il piano diventa esecutivo.

c) CONTROLLO DEI RISULTATI:

E’ complementare alla fase della programmazione. E’ il momento del controllo sul livello (grado di
raggiungimento degli obiettivi) è qui che occorre confrontare e misurare lo scostamento fra
previsione e risultati dell’attività prodotta.

3) FUNZIONE ORGANIZZAZIONE:

- predisporre le risorse (uomini, attrezzature, impianti,..) per il raggiungimento del fine;

- definire le strutture (funzioni, competenza, unità organizzative,..) e cioè le procedure attraverso
cui ottimizzare l’uso delle risorse e le relazioni che legano tra loro i vari organi;
- adeguare le strutture alle mutate condizioni del mercato, sia interne che esterne

Il Management aziendale nell’espletamento delle proprie funzioni dovrà prima pianificare e poi per
conseguire gli obiettivi organizzare così da renderli idonei allo scopo previsto.

4)COMANDO:

E’ la funzione tipica del management che garantisce l’attuazione dei programmi agendo
sull’elemento sociale dell’azienda, sugli uomini, vincolandoli a specifici comportamenti. Il
comando è il potere riconosciuto ad un elemento dell’organizzazione nell’imporre specifiche linee
di comportamento, condotta verso altri soggetti dell’organizzazione stessa.

Il COMANDO si esercita attraverso la COMUNICAZIONE, sia essa verbale che scritta ed

attraverso le seguenti modalità:

- ORDINE: è la prescrizione tassativa di un determinato comportamento verso un soggetto

ricevente cui lo stesso è tenuto ad uniformarsi;
- SOLLECITO: è l’azione con la quqale si chiede al proprio subordinato di prendere iniziative
circa una certa attività da compiere nell’ambito delle proprie competenze;
- INDICAZIONI: vengono date quando si vogliono orientare le azioni e le procedure da attivare
verso una determinata attività;
- PROCEDURE: dettagliano analiticamente le modalità di svolgimento di un determinato
compito (tempi, modi, condizioni di svolgimento,..)
- MANSIONARI: contengono indicazioni e descrizioni circa i compiti assegnati ai diversi
subordinati della struttura organizzativa.

Il COMANDO è prerogativa dell’organo di “line” connesso con la posizione gerarchica che occupa.
Ne deriva che chi esercita il COMANDO deve essere investito dell’autorità formale di chi prescrive
tali comportamenti.

5)IL COORDINAMENTO:

Il Management, quando progetta una struttura organizzativa deve anche pensare al suo
coordinamento. La DIVISIONE e la PARCELLIZZAZIONE del LAVORO implica la
distribuzione dei compiti e delle attività tra i vari ruoli organizzatori. In azienda tutte le varie fasi
della struttura organizzativa devono muoversi in sintonia attraverso un efficace coordinamento
affinchè i suoi organi consentano di :
- conseguire il risultato sperato;
- effettuare le procedure previste;
- nei tempi previsti;
- alla combinazione piu’ efficiente.

6) CONTROLLO E VALUTAZIONE:

E’ quel processo attraverso il quale i responsabili delle diverse unità organizzative aziendali ai
diversi livelli della struttura verifichino che le risorse siano utilizzate con efficacia ed efficienza in
relazione agli obiettivi prefissati. Controllo e valutazione sono le fasi finali del processo
decisionale. Il controllo va fatto in maniera concomitante e non susseguente, così da poter
intervenire in caso di comprovati scostamenti. Ciò rende necessario che sia disponibile a livello
direzionale una efficace rete di informazioni su tutte le variabili aziendali (livello produttivo,
vendite, scorte,..).

7) DECENTRAMENTO E DELEGA:

Nell’organizzare una struttura organizzativa si è visto che la distribuzione dei compiti sul piano
verticale determina anche una analoga distribuzione delle autorità e cioè del poter direzionale
attraverso un processo di decentramento in base al quale individuare le attività che vanno accentrate
rispetto a quelle invece da decentrare in base al principio della DELEGA DI AUTORITA’.

La DELEGA si ha quando un organo superiore conferisce ad uno inferiore a lui subordinato, il

compito di effettuare un’attività che prima svolgeva in prima persona. Presupposti per l’attribuzione
della delega sono:
- competenza di poter assumere decisioni e specifiche azioni;
- responsabilità nel voler conseguire i risultati fissati in sede di previsione;
- autorità nel gestire autonomamente, compatibilmente alle direttive aziendali, le risorse
attribuite.

Con la DELEGA si determina la “mappa” del potere decisionale pervenendo alla verticalizzazione
della struttura organizzativa individuando anche procedure di coordinamento.

Piu’ ampia e la grandezza e la complessità dell’azienda e maggiore sarà l’esigenza di delegare. La

delega per il fatto che introduce gradi e livelli di responsabilità, legittima specifiche capacità di
autonomia organizzativa da parte di organi delegati; maggiore sarà la delega e < sarà l’ampiezza
della supervisione.

La delega sarà tanto piu’ efficace quanto piu’ i compiti vengono accettati e condivisi dal delegato,
quasi a dire che la delega diventa un riconoscimento reciproco di responsabilità fra delegante e
delegato. La responsabilità del delegato è direttamente proporzionale al grado di autorità che
esercita in virtu’ della delega ricevuta.

La Responsabilità e l’Autorità vanno di pari passo, in quanto il soggetto delegato deve essere messo
in condizione di svolgere le mansioni delegate autonomamente e dece anche avere autorità per
imporsi verso i propri subordinati in relazione alla delega avuta.
Per coinvolgere ancor piu’ il delegato occorre comunicare : MOTIVAZIONI; FINALITA’ DELLA
DELEGA. ESSA PUO’ ESSERE PERMANENTE (L’ASSOLVIMENTO DELLE ATTIVITA’ E’
DURATURA NEL TEMPO,ES: INCARICO A TEMPO INDETERMINATO DELLA
RESPONSABILITA’ DI UN REPARTO), O TEMPORANEO (L’ATTIVITA’ VIENE
CONFERITA PER UN PERIODO DI TEMPO PREDETERMINATO E LIMITATO,
RELATIVAMENTE ALL’ESERCIZIO DI UN’ATTIVITA’ SPECIFICA).