Dr.

Daca
Management Sanitario
Organizzazione → Unione di spazi e regole che possono favorire il raggiungimento degli obiettivi.
Management → Processo di pianificazione, organizzazione, guida e controllo degli sforzi dei membri di un’organizzazione e
l’impiego di tutte le altre risorse dell’organizzazione per il raggiungimento degli scopi definiti dall’organizzazione.
Il management ha l’obiettivo di raggiungere obiettivi con estrema efficacia.
Es. Obiettivi ospedalieri → Mantenimento della salute + Organizzazione lavorativa, delle risorse ed economica.
Il manager persegue i risultati pianificando, organizzando e controllando il lavoro di altre persone.
Tale processo ha lo scopo di creare e mantenere una struttura organizzativa razionale ed efficace per mezzo di politiche e
procedure.

Organizzazione
Le organizzazione sanitarie si fondano sulla Lgs. 30 dicembre 1992. D.Lgs. 7 dicembre 1993, n’ 517 - Nascita delle aziende
sanitarie.
Organizzazioni complesse sono inserite in un ambiente mutevole e soggette ad una domanda multiforme e variegata da parte
della popolazione. Ciò comporta una grande responsabilità in relazione all’organizzazione sanitaria. Se questa dovesse
risultare non efficace ci potrebbero essere danni, anche importanti.
Danno della mal organizzazione sanitaria → Durante il Covid gli esami di screening e diagnostici sono stati trascurati, con un
conseguente aumento del numero di neoplasie anche in pz giovani dovute alla trascuratezza e alla mancata diagnosi
precoce.

Organizzazione → Complesso di persone e beni orientato al raggiungimento di specifiche finalità;

• Strutturare e gestire le risorse disponibili in modo da conseguire un predeterminato scopo;
• Insieme delle regole che sovrintendono l’ottimizzazione di determinate attività;
• Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato
il coordinamento tra tali compiti (Mintzberg)
• D.Lgs 30 dicembre 1992- D.Lgs 7 dicembre 1993 n. 517 - nascita delle aziende sanitarie.
• Organizzazioni complesse inserite in un ambiente mutevole e soggette ad una domanda multiforme e variegata da parte
della popolazione.
• Ampliamento degli ambiti territoriali
• Aziendalizzazione delle Unità Sanitarie Locali
• Introduzione del budget della contabilità per i centri di costo
• Adozione di metodi di verifica e qualità
• Spesa sanitaria sotto la responsabilità delle regioni

L’azienda del SSN fu diretta conseguenza dell’insostenibilità economica raggiunta dal sistema di rimborsi. Ogni tentativo viene
eseguito nel tentativo di riuscire nel più breve tempo possibile, tuttavia gli obiettivi non sempre vengono raggiunti nel minor
tempo possibile, comportando un aumento del dispendio delle risorse.
L’ottimizzazione dell’obiettivo si raggiunge nel momento in cui l’obiettivo viene raggiunto nel più breve tempo possibile con un
utilizzo preciso, definito e controllato di risorse. Le risorse economiche ultimamente sono sempre più limitate, ma vanno
utilizzate e sfruttate in allocazione corretta.
Es. Infermiere che la mattina “non sta bene” e manda malattia → Ciò comporta un costo; un costo ad un infermiere che deve
lavorare sul riposo, al sistema sanitario che deve pagare la malattia e la copertura del turno.
La responsabilità della distribuzione delle risorse e dell’organizzazione degli obiettivi spetta alle aziende.

Def. Efficacia → Effettivo raggiungimento dell’obiettivo. Viene vista come ottimizzazione del consumo delle risorse in funzione
al risultato.
Def. Appropriatezza → Intesa come erogazione della giusta prestazione, nel giusto modo, al giusto pz.
Def. Economicità → Intesa come efficienza sul piano economico
Def. Qualità → Intesa come bontà di un prodotto/servizio

Infermiere - Manager
L’infermiere manager contribuisce a rendere eque le scelte allocative, anche attraverso l’uso ottimale delle risorse; per
l’espletamento delle funzioni si avvale, ove necessario, dell’opera del personale di supporto. L’infermiere contribuisce a
rendere eque le scelte allocative, anche attraverso l’uso ottimale delle risorse.
• Capacità di organizzare le attività del turno
• L’utilizzo delle tecniche infermieristiche basate sulle prove di efficacia ed efficienza (best practice)
• L’adozione delle linee guida che consentano la standardizzazione dei processi e l’impiego ragionato delle risorse a disposizione
Es. Infermiere in SO → Non adeguata gestione dei materiali. In SO potrebbero essere aperti strumenti (molto costosi) che poi
non vengono usati/non hanno calibro o funzione adeguata all’intervento.
Sarà quindi necessario avere capacità di organizzazione tali da poter gestire le attività del turno.
L’attenzione deve essere totale: deve prendere in considerazione la cura delle persone, del materiale in termini economici e di
sprechi.
 Analisi organizzativa
Macro organizzazione
➢ Dipartimenti
➢ Agenzia Tutela della Salute (ATS)
➢ Aziende Socio Sanitarie
➢ Territoriali (ASST)
➢ Piani di organizzazione Aziendale (POA)

Micro - organizzazione
➢ Nursing funzionale - L’erogazione dell’assistenza veniva divisa, spezzettata, effettuata da diverse persone per raggiungere
il medesimo obiettivo. Ognuno è specializzato nel piccolo settore. Questa sorta di “catena di montaggio” può essere
ottimale nelle industrie, ma non lo è allo stesso modo con le persone. Nel Nursing non funzionale servono più persone,
ma il lavoro è meno frustrante, più gratificante. → Lavorare per compiti (alienante). * VS
➢ Piccole Equipe
➢ Primary Nursing
➢ Case management

Analisi Organizzativa
* VS Lavorare per obiettivi → Il lavoro per obiettivi permette un’assistenza specializzata a meno pz, ma con più cura.
Ovviamente necessita di più personale formato e preparato.

Appropriatezza Organizzativa
Interventi relativi ai modelli Organizzativi infermieristici, sono in grado di migliorare alcuni outcomes dei pz. Interventi relativi ai
modelli organizzativi in ospedale, possono migliorare alcuni outcomes sul personale.
Lavorare bene può significare spendere più denaro inizialmente, comportando l'utilizzo di migliori materiali, più idonei, costosi,
ma efficaci. Questo utilizzo di materiale tuttavia, può migliorare l'assistenza, ridurre le infezioni, degli arrossamenti e degli
esami colturali. Cambiando il paradigma lavorativo è possibile migliorare l’assistenza, ridurre la degenza, garantire una
migliore assistenza alle persone e riducendo i costi visto la riduzione degli esami diagnostici, di laboratorio e riducendo la
degenza.
→ Ciò significa lavorare con efficacia ed efficienza. E’ necessario dare la garanzia alle persone che entrano in ospedale di essere
curate e non acquisire infezioni, LDP o altre problematiche correlate ad un’assistenza efficace.

Modelli organizzativi per l’erogazione di servizi sanitari

Dipartimento → E’ una organizzazione integrata di unità operative omogenee, affini o complementari, ciascuna con
obiettivi specifici, ma che concorrono al perseguimento di comuni obiettivi di salute.
I criteri di aggregazione dei dipartimenti più frequenti sono:
Per aree omogenee, per branca specialistica, per età degli
Assistiti, per organo/apparato, per settore nosologico, intensità e gradualità delle cure.

Modelli organizzativi per l’erogazione di servizi sanitari

Possiamo così classificare i dipartimenti in base alla tipologia delle unità operative che ne fanno parte:
• Aziendale: nel caso in cui sia costituito da unità operative della stessa azienda;
• Interaziendale: nel caso in cui ne facciano parte unità operative di più aziende.
• Transmurale: consigliato nelle aziende sanitarie locali, composto da unità operative ospedaliere e territoriali, in
genere della stessa disciplina;
• Funzionali: che non mettono in comune spazi e risorse;
• Strutturali: che utilizzano spazi e risorse comuni

1. Organizzazione scientifica del lavoro

Studio scientifico dei metodi di lavorazione - Task Management
1856 - Frederick Winslow Taylor → Organizzazione scientifica del lavoro: Basata sulla razionalizzazione del ciclo
produttivo secondo criteri di ottimalità economica, fu raggiunta attraverso la scomposizione e parcellizzazione dei processi di
lavorazione nei singoli movimenti costitutivi, cui venivano assegnati tempi standard di esecuzione.

2. Modelli Organizzativi - Le relazioni Umane

Taylorismo come sfruttamento del lavoro operaio;
Ripristinare contenuti «intelligenti» nel lavoro;
• L'incremento della motivazione attraverso l'inserimento in gruppi di lavoro con task specifici e privilegiati;
• L'interattività del management con i gruppi di lavoro creati;
• La creazione di un ambiente di lavoro amichevole;
• Una supervisione differente, meno invasiva e stressante;
• La naturale predisposizione dei gruppi a creare mutua assistenza fra i lavoratori;
• 'attenzione all'immediata alienazione di individui o gruppi che volevano creare sistemi di controllo paralleli della produttività
 3. Modello motivazionale
• Bisogno di autorealizzazione sul lavoro;
• I fini dell’organizzazione sono raggiunti meglio se si soddisfano le esigenze di crescita personale degli operatori.

4. Modello organizzativo di Mintzberg - Tutte le startup utilizzano questo modello organizzativo, anche se
indirettamente.
Descrive le organizzazioni in questo modo:
• Vertice strategico - Gestione aziendale a livelli alti
• Linea intermedia - Trasferisce sul nucleo operativo la vision del vertice strategico
• Nucleo operativo - Tutte le figure dedite all’ottenimento del risultato finale
• Tecnostruttura - Servizi che collaborano nell’attività organizzativa (tribunale del malato, comitato etico)
• Staff di supporto - Ufficio legale, uff. comunicazione e marketing, amministrazione, uff. relazioni con il pubblico, farmacia,
ingegneria clinica ecc.
• Clima organizzativo e gestionale

Classifica le organizzazioni in cinque categorie:

1. Struttura semplice - Vedi aziende piccole e con conduzione famigliare.
2. Burocrazia meccanica - Semplice organizzazione con persone deputate all’esecuzione dei lavori routinari e standardizzati.
3. Burocrazia professionale - Standardizzazione delle competenze a seguito della formazione professionalizzante e
specializzazione delle attività.
4. Soluzione divisionale - Adatta alle organizzazioni di grandi dimensioni, vedi le multinazionali con aree specialistiche e linee di
prodotto.
5. Adhocrazia professionale - Soluzione organizzativa su misura

Modelli organizzativi per l’erogazione di Assistenza Infermieristica

A. Functional Nursing o assistenza per compiti
Si ispira alle teorie neo - industriali classiche di natura funzionale. Lo scopo è di raggiungere la massima produttività attraverso
la specializzazione delle funzioni. Si basa sulla parcellizzazione e redistribuzione dei compiti e/o attività ai diversi operatori che
agiscono all’interno di comportamenti pianificati e standardizzati. Richiede la presenza di un coordinamento per l’assegnazione
delle funzioni e per il controllo.

Punti di forza → Minore impiego di risorse sia strumentali che umane; Minore stress per gli operatori perché basato sulla
ripetitività degli atti da compiere; Tempi di addestramento ridotti rispetto ad altri modelli; Controllo centralizzabile in un’unica
persona.

Punti di Debolezza →Minore gratificazione per gli operatori; Perdita di motivazione; Minore livello di attenzione ed aumento
del rischio clinico dovuto alla ripetitività degli atti/azioni; Perdita della visione globale dei bisogni della persona; Difficoltà del
paziente ad individuare le figure assistenziali di riferimento; Camuffa la malpractice.

B. Team Nursing o per piccole équipe

L’équipe è composta da varie figure (infermieri, personale di supporto, studenti in formazione). All'interno di un'équipe c’è
sempre un leader.
La Ripartizione avviene a seconda di un certo numero di pazienti da assistere alla complessità assistenziale al tipo di patologia

Punti di Forza → SLIDE Un lavoro amato, un bell’ambiente di lavoro ed una buona equipe e soddisfazione dei pz comporta una
grande diminuzione delle malattie. Lavorare bene non solo migliora l’assistenza ma anche i costi aziendali e del SSN.
• Valorizzazione delle competenze del team leader
• Integrazione e qualità dell’assistenza
• Condivisione del piano assistenziale e delle decisioni
• Garanzia di continuità assistenziale
• Elevata soddisfazione delle persone assistite e del personale
• Assistenza infermieristica personalizzata e completa
• Assegnazione delle attività in funzione delle competenze, valorizzazione della professionalità di ogni lavoratore

Punti di debolezza → Es. Delegare il lavoro che non ci piace ad altri, magari meno competenti.
• Rischio reale che i team erogano assistenza funzionale nel
caso in cui i compiti prevaricano il piano assistenziale
• Necessità di maggiori risorse umane e materiali
• Aumento dei tempi di coordinamento e di comunicazione
• Carente formazione di base degli infermieri relativo alle dinamiche di gruppo, coordinamento e management del team
assistenziale.
 C. Primary Nursing → L’infermiere ha in carico un certo numero di pz, la loro assistenza però viene effettuata da
altri colleghi, ma il referente rimane comunque responsabile e deve essere sempre reperibile.
• Costituisce un’evoluzione del modello team nursing
• Vede l’assistenza come pratica professionale centrata sul paziente
• Il paziente è soggetto alla guida continua di un primary nurse dal momento del ricovero alla dimissione
• La relazione dell’infermiere primario e dell’assistito costituisce il focus dell’assistenza professionale cui vengono associati gli
altri infermieri
• Grande responsabilità per il professionista primario
• Il numero dei pazienti di cui il professionista detiene la responsabilità varia in funzione della degenza, delle complessità
delle cure, della presenza o meno degli operatori di supporto, in base ai turni di lavoro

Punti di Forza → Lavoro eseguito al massimo delle proprie responsabilità. L’infermiere responsabile lavora in questo modo
proprio per il carico emotivo e di responsabilità che porta sulle spalle.
• Gli infermieri primari lavorano al massimo delle loro capacità
• La responsabilità dell’assistenza è accentrata sull’infermiere primario
• Maggiore autonomia professionale
• Elevata soddisfazione delle persone assistite e degli infermieri
• Assistenza infermieristica personalizzata e completa

Punti di Debolezza
• Reperibilità continua dell’infermiere primario
• Elevata competenza per elaborare il piano di assistenza
infermieristica
• Necessità di maggiori risorse umane
• Possibili conflitti tra infermiere primario e i medici

D. Nursing Case Management

Il case manager e l’infermiere di riferimento per qualsiasi problematica relativo alla degenza, all’assistenza e ai rapporti con i
servizi sociali.
• Il modello trova applicazione prevalentemente sul territorio
• Identificazione pazienti portatori di patologie croniche
• Collocazione dei pazienti nei diversi livelli di cura (complessità assistenziale)
• Utilizzo infermieri specialisti per case management
• Sviluppo metodologie per individuazione pazienti a rischio
• Creazione team multidisciplinari
• Gli infermieri (matrons community) e i servizi sono al centro del processo che segue i pazienti cronici.

In Canada
Obiettivo del nursing case management è garantire la continuità intra ed extra ospedaliera (attivazione multidisciplinarietà);
Riduzione dei costi correlati ai trattamenti sanitari (riduzione spreco e ripetizione esami diagnostici);
Favorire educazione sanitaria al paziente e ai familiari per favorire compliance del trattamento;
Mantenere contatti attivi con pazienti e caregiver anche al termine del trattamento sanitario.

Manager e Leader a confronto

Manager → Deve controllare e pianificare il proprio lavoro e quello dei dipendenti. Il vertice strategico è la base del buon
funzionamento dell’azienda.
• Occupa una posizione di autorità formalmente conferita e riconosciuta;
• Ha l’autorità di far mettere in atto le sue decisioni;
• Responsabile della pianificazione,
• Predetermina politiche, norme e procedure per conseguire i risultati del servizio;
• Tende a mantenere una struttura razionale, stabile, ordinata e controllata;
• Si relaziona con gli altri sulla base del proprio e del loro ruolo;
• Ritiene gratificato dal conseguimento dei fini istituzionali;
• Può essere o non essere altrettanto bravo come leader

Leader → Potrebbero non avere nessuna competenza o formazione. Possono quindi essere positivi, ma anche molto negativi.
Essere attorniati da persone positive implica molto lavoro, ma più soddisfazione.
• Non ha necessariamente una nomina ufficiale;
• Riesce a far mettere in atto le sue decisioni nella misura in cui gli altri sono disposti ad accettarle;
• Influenza gli altri verso la realizzazione degli obiettivi in modo formale o informale;
• E’ disposto ad assumere rischi e interessato a esplorare nuove strade;
• Relaziona con gli altri sul piano personale in maniera tendenzialmente empatica;
• Si ritiene gratificato dalle proprie realizzazioni; può essere o non essere altrettanto bravo come manager.
 Management Sanitario
Il servizio infermieristico è → L’insieme del personale, delle funzioni e delle prestazioni effettuate dal personale infermieristico
ai vari livelli di responsabilità e nei diversi ambiti aziendali.
Garantisce l’erogazione dell’assistenza infermieristica attraverso la gestione delle risorse umane e materiali in tutti gli ambiti in
cui si svolge.
La dicitura comunemente indica gli uffici in cui fisicamente lavora chi a livello aziendale organizza e dirige le attività
infermieristiche.

Il servizio infermieristico può operare in linea al

➢ Direttore sanitario
➢ al direttore generale
➢ In staff al direttore generale

Per poter svolgere adeguatamente le proprie funzioni il servizio infermieristico deve possedere due caratteristiche:
1. Autonomia, intesa come gestione diretta del servizio da parte di un infermiere
2. Riconoscimento formale da parte dell’azienda

Il servizio infermieristico definisce le politiche di gestione del personale infermieristico e di supporto.

Permette di formulare indicatori e standard quali - quantitativi per le prestazioni infermieristiche e per le attività di supporto.
Definisce gli indici di fabbisogno del personale e la conseguente allocazione. → Non è possibile assumere persone senza sapere
dove allocarle e dove manca più personale.
Attua la valutazione della qualità dell’assistenza → Per poterlo fare è necessario che il numero di infermieri possa coprire tutti i
bisogni assistenziali dei pz.
Gestisce il personale nel rispetto dell’autonomia professionale e delle singole posizioni funzionali.

*DGR 1998, dice che ci debbano essere x infermieri ogni N pz → Ancora in cors. Rispetto al 1998 quindi il carico di lavoro è
aumentato, poiché le persone hanno più patologie in concomitanza e quindi sono più complessi da seguire, quindi il personale
non risulta non più sufficiente.

Il servizio infermieristico conduce l’analisi del bisogno formativo → Valuta la necessità di introdurre corsi d’aggiornamento.
Effettua la progettazione del bisogno formativo di concerto con il servizio di formazione. → Vengono affrontate delle tematiche
dove si immagina che alcuni infermieri sono carenti. Chiaramente i corsi formativi hanno dei costi, tuttavia quei soldi verranno
risparmiati a livello delle cure, poiché con una migliore formazione riduce errori e migliora l’assistenza.
Importante è l’attuazione e valutazione dei piani di aggiornamento e formazione continua proprio per questo.
Il servizio infermieristico collabora all’attività didattica teorica e pratica nei corsi di laurea in infermieristica.
Offre consulenza professionale interna ed esterna all’azienda. Promuove, sviluppare ed attuare progetti di ricerca
infermieristica.

Quali sono i requisiti per diventare dirigente infermieristico? → Legge 10 Agosto 2000, n° 251.
Il Dirigente Infermieristico possiede una Laurea Magistrale.
Il dirigente infermieristico è il responsabile di:

1. Pianificazione
➢ Pianifica il raggiungimento degli obiettivi tramite un razionale impiego delle risorse disponibili
➢ Attuazione dei piani strategici triennali o quinquennali
➢ Piani operativi a livello dipartimentale oppure delle unità operative
➢ Stesura di progetti intesi come attività che esulano dalla routine

2. Organizzazione
➢ Definire una struttura organizzativa, l’organigramma e la descrizione delle posizioni.
➢ L’introduzione di modelli organizzativi ed assistenziali centrati sulla persona.
➢ Individuare le risorse e le azioni necessarie per il raggiungimento degli obiettivi
➢ Un piano del fabbisogno delle nuove unità → Infermieri, OSS, ecc.
➢ Lo sviluppo formativo e professionale dei dipendenti
➢ L’inserimento lavorativo, sistemi di comunicazione e responsabilità/autorità tra i membri del gruppo.
➢ Promuove e sviluppa progetti di ricerca e di sviluppo professionale. perseguendo la valorizzazione del personale
“esperto” e l’integrazione delle professionalità presenti nella struttura, e privilegiando le aree di sviluppo aziendale
alla cui individuazione partecipa.
➢ Promuove e sviluppa meccanismi operativi finalizzati alla definizione di indicatori di qualità dell’assistenza, e alla
precoce
➢ Rilevazione di eventi critici, secondo i criteri fissati dalla comunità scientifica, perseguendo obiettivi di eccellenza
dei contenuti professionali
 ➢ Collabora, per la parte di competenza, alla definizione degli standard domestico/alberghieri, assicurandone la
pertinenza ai bisogni degli utenti.
➢ Promuove e sviluppa progetti di ricerca e di sviluppo professionale, perseguendo la valorizzazione del personale
“esperto” e l’integrazione delle professionalità presenti nella struttura, e privilegiando le aree di sviluppo aziendale
alla cui individuazione partecipa.
➢ Promuove il monitoraggio di situazioni di disagio lavorativo al fine di attivare strumenti di supporto ai gruppi
coinvolti.
➢ Collabora alla definizione degli indirizzi concernenti l’applicazione del contratto e all’identificazione di sistemi
premianti e di un sistema di valutazione delle prestazioni/competenze, specifico per le risorse professionali gestite.
➢ Assicura, nel rispetto dei criteri concordati, il budget assegnato per la gestione dei sistemi premianti e delle
prestazioni aggiuntive.

3. Il dirigente infermieristico svolge le seguenti funzioni di Formazione:

➢ Massimizzazione delle potenzialità degli operatori
➢ Predisposizione degli operatori adeguatamente formati nelle varie posizioni organizzative
➢ Sostenere e sviluppare la formazione permanente promuovendo il piano di formazione, in collaborazione con le
➢ direzioni assistenziali di dipartimento o i coordinamenti di struttura, in modo da uniformare detto piano ai
cambiamenti organizzativi pianificati, e con la Direzione della Formazione in modo da garantire allo stesso la
necessaria coerenza metodologica.

4. Direzione
La direzione può essere esercitata in due forme diverse:
➢ In forma diretta → Comunicando di persona gli obiettivi
➢ In forma indiretta → Tramite regolamenti, procedure e simili
Il concetto della direzione è strettamente correlato a quello della Delega intesa come affidamento delle attività e conferimento
della relativa autorità.

NB → La forma indiretta è predominante nei livelli gerarchici più alti mentre la forma diretta lo è nei livelli più bassi dove
dirigente e sottoposti si trovano spesso a contatto diretto.

Il Coordinatore infermieristico è quasi sempre esistito, ma oggi:

➢ Occupa una posizione intermedia tra i livelli gestionali e operativi
➢ Recepisce gli obiettivi generali dell’organizzazione e del servizio infermieristico per trasferirli nella quotidianità delle unità
operative/servizi.
➢ Pianificazione → Analisi del bisogno di assistenza infermieristica, identificazione del modello organizzativo
➢ Gestione → Trasmissione dei periodici rapporti sull’andamento dell’assistenza infermieristica delle prestazioni alberghiere
al servizio infermieristico
➢ Organizzazione → Definizione / adozione in accordo con il personale e con il servizio infermieristico di strumenti per
l’organizzazione e la documentazione dell’assistenza infermieristica e alberghiera.
➢ Direzione → Incontri con i colleghi del servizio infermieristico e delle altre unità operative, motivazione del personale,
implementazione di sistema premiante.
➢ Sviluppo delle risorse umane → Formazione, inserimento del personale neoassunto, affiancamento a infermieri gli
studenti infermieri e gli operatori di supporto. Dare valore all’infermiere, al suo operato, alla sua funzione non può
comportare altro che benefici: Il riconoscimento del loro lavoro, incentiva a lavorare bene.
➢ Gestione delle eventuali attività di ricerca
➢ Controllo → Valutazione periodica del personale, della qualità dell’assistenza, del comfort alberghiero e della
soddisfazione.

Il coordinatore infermieristico si impegna nella:

1. Gestione efficace ed efficiente delle risorse umane e materiali → La domenica si lavora con meno personale poiché
tendenzialmente nei reparti (es. Chirurgia) la necessità assistenziale è ridotta. Questo comporta la garanzia ai lavoratori di un
buon ambiente di lavoro.
2. Pianificazione della turnistica del personale
3. Stesura, ove possibile del piano integrato di lavoro
4. Stesura del piano di continuità riguardo le unità operative/servizi che richiedono la pronta disponibilità
5. Gestione dei rapporti con le persone/servizi afferenti all’unità operativa
 Contratto di Lavoro Sanità

Il contratto di lavoro individuale è a tempo indeterminato o determinato è costituito e regolato da contratti individuali, secondo
le disposizioni di legge, della normativa comunitaria e del presente contratto collettivo.
Il Contratto di lavoro a tempo indeterminato e a tempo pieno costituisce la forma ordinaria di rapporto di lavoro per tutte
le Aziende ed Enti del SSN.

Nel contratto di lavoro individuale, per il quale è richiesta la forma scritta, sono comunque indicati:
1. Tipologia del rapporto di lavoro → Infermiere
2. Data di inizio del rapporto di lavoro
3. Categoria, profilo professionale e livello retributivo iniziale → Paga
4. Attribuzioni corrispondenti alla posizione funzionale di assunzione previste dalle vigenti disposizioni legislative e
regolamentari
5. Durata del periodo di prova → 6 mesi, nei primi 3 mesi non puoi essere licenziato se non in casi estremamente gravi.
6. Sede di prima destinazione dell’attività lavorativa. → Dove
7. Termine finale in caso di rapporto di lavoro a tempo determinato. → Determinato / indeterminato / fulltime / partime.

Il contratto individuale specifica che il rapporto di lavoro è regolato dai contratti collettivi nel tempo vigenti anche per le
cause di risoluzione del contratto di lavoro e per i termini di preavviso. E’, in ogni modo, condizione risolutiva del
contratto, senza obbligo di preavviso, l’intervenuto annullamento o revoca della procedura di reclutamento che
ne costituisce il presupposto.

L’assunzione può avvenire con rapporto di lavoro a tempo pieno o a tempo parziale.
L’azienda, prima di procedere alla stipulazione del contratto di lavoro invita il destinatario, anche in via telematica, a presentare
la documentazione prescritta dalle disposizioni regolanti l’accesso al rapporto di lavoro, indicata nel bando di concorso o
selezione, assegnandogli un termine non inferiore a trenta giorni. Su richiesta dell’interessato, il termine assegnato dall’azienda
può essere prorogato di ulteriori 15 giorni per comprovato impedimento.

Il destinatario, sotto la sua responsabilità, deve dichiarare, di non avere altri rapporti di impiego pubblico o privato e di non
trovarsi in nessuna delle situazioni di incompatibilità. In caso contrario, unitamente ai documenti, deve essere espressamente
presentata la dichiarazione di opzione per la nuova azienda o ente.

Periodo di prova
Il dipendente assunto in servizio a tempo indeterminato è soggetto ad un periodo di prova, la cui durata è stabilita come segue:
a. 2 mesi per i dipendenti inquadrati nella categoria A e B;
b. 6 mesi per le restanti categorie.
Ai fini del compimento del suddetto periodo di prova si tiene conto del solo servizio effettivamente prestato
➢ Il periodo di prova è sospeso in caso di assenza per malattia.
➢ In tal caso il dipendente ha diritto alla conservazione del posto per un periodo massimo di sei mesi, decorso il quale il
rapporto è risolto. In tale periodo, al dipendente compete lo stesso trattamento economico previsto per il personale non
in prova.
➢ In caso di infortunio sul lavoro, malattia professionale o malattia per causa di servizio si applica l’art. 44 (18 mesi + altri
18).
➢ Decorsa la metà del periodo di prova, nel restante periodo ciascuna delle parti può recedere dal rapporto in qualsiasi
momento senza obbligo di preavviso né di indennità sostitutiva del preavviso, fatti salvi i casi di sospensione dovuti a
malattia o infortunio.
➢ Il recesso opera dal momento della comunicazione alla controparte.
➢ Il periodo di prova non può essere rinnovato o prorogato alla scadenza.
Orario di lavoro
➢ L’orario di lavoro ordinario è di 36 ore settimanali ed è funzionale all’orario di servizio e di apertura al pubblico.
➢ Ai sensi di quanto disposto dalle disposizioni legislative vigenti, l’orario di lavoro è articolato su cinque o sei giorni, con
orario convenzionale rispettivamente di 7 ore e 12 minuti e di 6 ore.
➢ Orario di lavoro articolato, con il ricorso alla programmazione di calendari di lavoro plurisettimanali ed annuali con orari
inferiori alle 36 ore settimanali.
➢ In tal caso, nel rispetto del monte ore annuale, potranno essere previsti periodi con orari di lavoro settimanale, fino ad
un minimo di 28 ore e, corrispettivamente, periodi fino a quattro mesi all’anno, con orario di lavoro settimanale fino ad
un massimo di 44 ore settimanali.
➢ La durata media dell'orario di lavoro non può in ogni caso superare, per ogni periodo di sette giorni, le quarantotto ore,
➢ comprese le ore di lavoro straordinario.
➢ La previsione, nel caso di lavoro articolato in turni continuativi sulle 24 ore, di periodi di riposo tra i turni, per consentire
il recupero psico-fisico;
➢ Una durata della prestazione non superiore alle dodici ore continuative a qualsiasi titolo prestate, laddove l’attuale
➢ articolazione del turno fosse superiore;
➢ Il lavoratore ha diritto ad un periodo di riposo consecutivo giornaliero non inferiore a 11 ore per il recupero delle energie
psicofisiche.
➢ Il lavoratore ha diritto ogni sette giorni a un periodo di riposo di almeno ventiquattro ore consecutive, di regola in
coincidenza con la domenica, da cumulare con le ore di riposo giornaliero - tot 35 ore.
➢ E' in ogni caso vietato adibire le donne al lavoro, dalle ore 24 alle ore 6, dall'accertamento dello stato di gravidanza fino
al compimento di un anno di età del bambino.
➢ Non sono inoltre obbligati a prestare lavoro notturno:
a) La lavoratrice madre di un figlio di età inferiore a tre anni o, in alternativa, il lavoratore padre convivente con la stessa;
b) La lavoratrice o il lavoratore che sia l'unico genitore affidatario di un figlio convivente di età inferiore a dodici anni;
c) La lavoratrice o il lavoratore che abbia a proprio carico un soggetto disabile ai sensi della legge 5 febbraio 1992, n. 104,
e successive modificazioni.

Orario di lavoro straordinario

➢ Le prestazioni di lavoro straordinario sono rivolte a fronteggiare situazioni di lavoro eccezionali e, pertanto, non possono
essere utilizzate come fattore ordinario di programmazione del tempo di lavoro e di copertura dell’orario di lavoro.
➢ La prestazione di lavoro straordinario è espressamente autorizzata dal dirigente o del responsabile sulla base delle
esigenze organizzative e di servizio individuate dalle Aziende ed Enti, rimanendo esclusa ogni forma generalizzata di
autorizzazione.
➢ Il limite individuale per il ricorso al lavoro straordinario non potrà superare, per ciascun dipendente, n. 180 ore annuali
➢ Il limite del lavoro straordinario può essere elevato, anche in relazione a particolari esigenze o per specifiche categorie di
lavoratori per non più del 5% del personale in servizio e, comunque, fino al limite massimo di n. 250 ore annuali.

Nella determinazione dei limiti individuali si tiene particolare conto:

➢ Del richiamo in servizio per pronta disponibilità;
➢ Della partecipazione a commissioni (ivi comprese quelle relative a
➢ Pubblici concorsi indetti dall’Azienda o Ente) o altri organismi collegiali,
➢ Ivi operanti nella sola ipotesi in cui non siano previsti specifici compensi;
➢ Dell’assistenza all’organizzazione di corsi di aggiornamento

Su richiesta del dipendente, le prestazioni di lavoro straordinario, debitamente autorizzate, possono dare luogo al
corrispondente riposo compensativo, da fruirsi entro il termine massimo di 4 mesi, compatibilmente con le esigenze
organizzative e di servizio. La disciplina si applica ai lavoratori che non abbiano aderito alla banca delle ore.
→ La maggiorazione è pari al 15% per lavoro straordinario diurno, al 30% per lavoro straordinario prestato nei giorni festivi o in
orario notturno (dalle ore 24 alle ore 6 del giorno successivo) ed al 50% per quello prestato in orario notturno festivo.
 Ferie e recupero festività soppresse
In caso di distribuzione dell’orario settimanale di lavoro su cinque giorni, in cui il sabato è considerato non lavorativo, la durata
delle ferie è di 28 giorni lavorativi. (28x7,2) = 201.6H.
Per i dipendenti che invece hanno un’articolazione oraria su sei giorni, la durata delle ferie è di 32 giorni lavorativi. (32x6) =
192h.
Ai dipendenti assunti per la prima volta in una pubblica amministrazione per i primi tre anni di servizio, comprensivi anche dei
periodi lavorati presso altre pubbliche amministrazioni, spettano 26 giorni di ferie in caso di articolazione dell’orario di
lavoro su cinque giorni, oppure 30 giorni di ferie in caso di articolazione dell’orario di lavoro su 5 giorni, oppure 30 giorni di
ferie in caso di articolazione dell’orario di lavoro sui 6 giorni.
Dopo 3 anni si equipara al comparto pubblico.
A tutti i dipendenti sono altresì attribuite 4 giornate di riposo ex festività soppresse da fruire nell’anno solare.
E’ considerata giorno festivo la ricorrenza del Santo Patrono della località in cui il dipendente presta servizio, purché ricadente
in giorno lavorativo.
Le ferie sono un diritto irrinunciabile e non sono monetizzabili.
Esse sono fruite, previa autorizzazione, nel corso di ciascun anno solare, in periodi compatibili con le esigenze di servizio, tenuto
conto delle richieste del dipendente.
L’azienda o ente pianifica le ferie dei dipendenti al fine di garantire le fruizioni delle stesse nel termini previsti dalle disposizioni
contrattuali.
A tutti i dipendenti sono altresì attribuite 4 giornate di riposo ex festività soppresse da fruire nell’anno solare.
E’ considerata giorno festivo la ricorrenza del Santo Patrono della località in cui il dipendente presta servizio, purché ricadente
in giorno lavorativo.
Le ferie sono un diritto irrinunciabile e non sono monetizzabili.
Esse sono fruite, previa autorizzazione, nel corso di ciascun anno solare, in periodi compatibili con le esigenze di servizio, tenuto
conto delle richieste del dipendente.
L’Azienda o Ente pianifica le ferie dei dipendenti al fine di garantire la fruizione delle stesse nel termini previsti dalle disposizioni
contrattuali vigenti.

Le ferie maturate e non godute per esigenze di servizio sono monetizzabili solo nell’atto della cessazione del rapporto di lavoro,
nei limiti delle vigenti norme di legge e delle relative disposizioni applicative.
La fruizione delle ferie dovrà avvenire nel rispetto dei turni di ferie prestabiliti, assicurando comunque al dipendente che ne
abbia fatto richiesta il godimento di almeno 15 giorni continuativi di ferie nel periodo 1 giugno - 30 settembre o,
alternativamente, in caso di dipendenti con figli in età compresa nel periodo dell’obbligo scolastico che ne abbiano fatto
richiesta, nel periodo 15 giugno-15 settembre al fine di promuovere la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro.

In caso di indifferibili esigenze di servizio o personali che non abbiano reso possibile il godimento delle ferie dell’anno, le ferie
dovranno essere fruite entro il primo semestre dell’anno successivo. → Molto spesso

Le ferie sono sospese da malattie adeguatamente e debitamente documentate che si siano protratte per più di 3 giorni o
abbiano dato luogo a ricovero ospedaliero, da eventi luttuosi.
Le assenze per malattia o infortunio non riducono il periodo di ferie spettanti, anche se tali si siano protratte per l’intero anno
solare.

Su base volontaria ed a titolo gratuito, il dipendente può cedere le ferie, in tutto o in parte, ad altro dipendente della stessa
azienda o ente che abbia necessità di prestare assistenza a figli minori che necessitano di cure costanti per particolari
condizioni di salute.
Le giornate di ferie nella propria disponibilità eccedenti le quattro settimane annuali di cui il lavoratore deve necessariamente
fruire.
Le ferie obbligatorie da fare sono quantificate in 20 giorni in caso di articolazione dell’orario di lavoro settimanale su
cinque giorni in 24 giorni in caso di articolazione dell’orario settimanale di lavoro su sei giorni.
Le quattro giornate di riposo per le festività soppresse.

Al dipendente sono concessi dei permessi retribuiti.

La partecipazione a concorsi od esami, aggiornamento professionale facoltativo per un massimo di 8 giorni all’anno.
Lutto per il coniuge per i parenti entro il secondo grado e gli affini entro il primo grado o per il convivente (Unioni Civili e patto
di convivenza) → 3 giorni per evento da fruire entro sette giorni lavorativi dal decesso.
Il dipendente ha altresì diritto ad un permesso di 15 giorni consecutivi in occasione di matrimonio.
Tale permesso può essere fruito anche entro 45 giorni dalla data in cui è stato contratto il matrimonio.

Al dipendente, possono essere concesse, a domanda, compatibilmente con le esigenze di servizio, 18 ore di permesso retribuito
nell’anno solare per particolari motivi personali o familiari.
I dipendenti hanno diritto, ove ne ricorrano le condizioni, a fruire dei tre giorni di permesso di cui all’art. 33, comma 3, della
legge 5 febbraio 1992, n. 104. Tali permessi sono utili ai fini della maturazione delle ferie e della tredicesima mensilità.
+ Permessi per i donatori di sangue e di midollo osseo.
Ai lavoratori sono riconosciute 18 ore annuali permessi specifici per l’espletamento di visite, terapie, prestazioni specialistiche
ed esami diagnostici, fruibili su base sia giornaliera che oraria, comprensive anche dei tempi di percorrenza da e per la sede
di lavoro.
Il dipendente non in prova, assente per malattia, ha diritto alla conservazione del posto per un periodo di 18 mesi.
Ai fini della maturazione del predetto periodo, si sommano tutte le assenze per la malattia intervenute nei tre anni precedenti
l'ultimo episodio morboso in corso.

Infortuni sul lavoro, malattie professionali e infermità dovute a causa di servizio

In caso di assenza dovuta ad infortunio sul lavoro o a malattia professionale o all’abrogata infermità (infortunio o malattia)
riconosciuta al dipendente da causa di servizio, il dipendente ha diritto alla conservazione del posto fino a guarigione clinica
certificata dall’ente istituzionalmente preposto e, comunque, non oltre il periodo di conservazione del posto pari a 18 mesi
prorogabili per ulteriori 18 in casi particolarmente gravi.

Diritto allo studio → Ai dipendenti sono concessi - anche in aggiunta alle attività formative programmate all’Azienda o Ente -
permessi retribuiti, nella misura massima individuale di 150 ore per ciascun anno solare e nel limite massimo, arrotondato
all’unità superiore, del 3% del personale in servizio a tempo indeterminato presso ciascuna Azienda o Ente all’inizio di ogni
anno.
L’azienda e L’ente garantiscono l’acquisizione dei crediti formativi previsti dalle vigenti disposizioni da parte del personale
interessato nell’ambito della formazione obbligatoria.

Il personale che vi partecipa è considerato in servizio a tutti gli effetti ed i relativi oneri sono a carico dell’Azienda o Ente.

Obblighi del dipendente

Il dipendente conforma la sua condotta al dovere costituzionale di servire la repubblica con impegno e responsabilità e di
rispettare i principi di buon andamento e imparzialità dell’attività amministrativa, anteponendo il rispetto della legge e
l’interesse pubblico agli interessi privati propri ed altrui.
Il dipendente adegua altresì il proprio comportamento ai principi riguardanti il rapporto di lavoro, contenuti nel codice
di comportamento di cui all’art. 54 D.Lgs. 165/2001 e nel codice di comportamento di amministrazione adottato da ciascuna
Azienda o Ente.

Art. 54 → Il dipendente si comporta in modo tale da favorire l’instaurazione di rapporti di fiducia e collaborazione tra l'azienda
di rapporti di fiducia e collaborazione tra l’azienda o ente e cittadini.
Collaborare con diligenza, osservando le norme contrattuali, le disposizioni per l'esecuzione e la disciplina del lavoro impartite
dall’azienda o ente anche anche in relazione alle norme vigenti in materia di sicurezza e di ambiente di lavoro;
Rispettare il segreto d'ufficio nei casi e nei modi previsti dalle norme dell’ordinamento ai sensi dell'art.24 della legge n.
241/1990. Non utilizzare a fini privati le informazioni di cui disponga per ragioni d'ufficio.

Rispettare l’orario di lavoro, adempiere alle formalità previste per la rilevazione delle presenze e non assentarsi dal luogo di
lavoro senza l’autorizzazione del dirigente o del responsabile preposto.
Durante l’orario di lavoro, mantenere nei rapporti interpersonali e con gli utenti condotta adeguata ai principi di correttezza ed
astenersi da comportamenti lesivi della dignità della persona.
Non attendere ad occupazioni estranee al servizio e ad attività che ritardino il recupero psicofisico nel periodo di malattia od
infortunio.
Eseguire le disposizioni inerenti l’espletamento delle proprie funzioni o mansioni che gli siano impartite dai superiori.
Se ritiene che l’ordine sia palesemente illegittimo, il dipendente deve farne rimostranza a chi lo ha impartito, dichiarandone le
ragioni.
Se l’ordine è rinnovato per iscritto ha il dovere di darvi esecuzione.
Il dipendente non deve, comunque, eseguire l’orgine quando l’atto sia vietato dalle legge o costituisca illecito amministrativo.

Vigilare sul corretto espletamento dell'attività del personale subordinato ove tale compito rientri nelle proprie responsabilità;
Avere cura dei locali, mobili, oggetti, macchinari, attrezzi, strumenti ed automezzi a lui affidati; non valersi di quanto è di
proprietà dell'Azienda o Ente per ragioni che non siano di servizio; non chiedere né accettare, a qualsiasi titolo, compensi,
regali o altre utilità in connessione con la prestazione lavorativa, salvo i casi di cui all’art. 4, comma 2 del D.P.R. n. 62/2013;
Comunicare all'Azienda o Ente la propria residenza e, ove non coincidente, la dimora temporanea, nonché ogni successivo
mutamento delle stesse; in caso di malattia, dare tempestivo avviso all'ufficio di appartenenza salvo comprovato impedimento;
Astenersi dal partecipare all'adozione di decisioni o ad attività che possano coinvolgere direttamente o indirettamente
interessi finanziari o non finanziari propri, del coniuge, di conviventi, di parenti, di affini entro il secondo grado;
Comunicare all’Azienda o Ente la sussistenza di provvedimenti di rinvio a giudizio in procedimenti penali.
Sanzioni Disciplinari
Le violazioni da parte dei lavoratori, degli obblighi danno luogo, secondo la gravità dell’infrazione, all’applicazione delle seguenti
sanzioni disciplinari previo provvedimento disciplinare:
a) rimprovero verbale;
b) rimprovero scritto (censura);
c) multa di importo variabile fino ad un massimo di quattro ore di retribuzione;
d) sospensione dal servizio con privazione della retribuzione fino a dieci giorni;
e) sospensione dal servizio con privazione della retribuzione da 11 giorni fino ad un massimo di sei mesi;
f) licenziamento con preavviso;
g) licenziamento senza preavviso.

La sanzione disciplinare, dal minimo del rimprovero verbale o scritto al massimo della multa di importo pari a quattro re di
retribuzione, si applica, graduando l’entità delle sanzioni per:
a. Inosservanza delle disposizioni di servizio, anche in tema di assenze per malattia, nonché dell’orario di lavoro.
b. Condotta non conforme, nell’ambiente di lavoro, a principi di correttezza verso superiori o altri
c. Negligenza nell'esecuzione dei compiti assegnati, nella cura dei locali e dei beni mobili o strumenti a lui affidati o sui quali, in
relazione alle sue responsabilità, debba espletare attività di custodia o vigilanza;
d. Inosservanza degli obblighi in materia di prevenzione degli infortuni e di sicurezza sul lavoro ove non ne sia derivato danno o
pregiudizio al servizio o agli interessi dell’azienda o ente e di terzi.
e. Rifiuto di assoggettarsi a visite personali disposte a tutela del patrimonio dell’azienda o ente, nel rispetto di quanto previsto
dall’art. 6 della legge 300/19070.
f. Insufficiente rendimento nell’assolvimento dei compiti.

Estinzione del rapporto di lavoro

1. Termini di preavviso
a) 2 mesi per dipendenti con anzianità di servizio fino a 5 anni;
b) 3 mesi per dipendenti con anzianità di servizio fino a 10anni;
c) 4 mesi per dipendenti con anzianità di servizio oltre 10 anni.
2. In caso di dimissioni del dipendente i termini di cui al comma 1 sono ridotti alla metà.
3. I termini di preavviso decorrono dal primo o dal sedicesimo giorno di ciascun mese.
4. La parte che risolve il rapporto di lavoro senza l’osservanza dei termini di cui ai commi 1 e 2 è tenuta a corrispondere all’altra
parte un’indennità pari all’importo della retribuzione spettante per il periodo di mancato preavviso.
5. E’ in facoltà della parte che riceve la comunicazione di risoluzione del rapporto di lavoro di risolvere il rapporto stesso, sia
all’inizio, sia durante il periodo di preavviso, con il consenso dell’altra parte. In tal caso non si applica il comma 4.
6. L’assegnazione delle ferie non può avvenire durante il periodo di preavviso.
7. Il periodo di preavviso è computato nell’anzianità a tutti gli effetti.

Contratto di lavoro in Sanità Privata

Documenti di assunzione:
➢ Codice fiscale
➢ Carta d’identità
➢ Permesso di Soggiorno per lavoro subordinato
➢ Certificato di idoneità
➢ Libretto sanitario ove previsto
➢ Titolo di studio o equipollente
➢ Certificato di nascita
➢ Certificato del casellario giudiziale e dei carichi pendenti
➢ Per gli infermieri l’iscrizione all’Ordine Professionale

Periodo di prova:
L’assunzione a tempo indeterminato prevede un periodo di
prova:
1. Tre mesi di calendario per le categorie A e B
2. Sei mesi di calendario per le altre categorie
In caso di assunzione a tempo determinato il periodo di
prova:
1. Un mese di calendario per le categorie A e B
2. Tre mesi di calendario per le altre categorie
Orario di lavoro:
➢ L’orario di lavoro settimanale è fissato in 36 ore per le categorie da A a DS3
➢ Per la categoria DS4 e tutte le altre l’orario di lavoro settimanale è fissato in 38 ore
➢ l’orario di lavoro di norma si articola su 6 giorni e laddove l’organizzazione lo consente può essere articolato su 5 giorni
➢ I criteri della formulazione dei turni, l’orario di lavoro e la relativa distribuzione sono stabiliti di regola entro il primo
trimestre di ogni anno
➢ La durata media di lavoro non può superare in ogni caso le 48 ore settimanali comprese le ore di straordinario
➢ Il lavoratore ha diritto di un periodo di riposo consecutivo giornaliero non inferiore alle 11 ore.
➢ Tutti i lavoratori hanno diritto ad un riposo settimanale in un giorno che normalmente deve coincidere con la
domenica
➢ Il riposo settimanale non potrà essere monetizzabile

Orario di lavoro notturno:

Per periodo notturno si intende il periodo di almeno 7 ore consecutive comprendenti l’intervallo tra la mezzanotte e le 5 del
mattino
Per lavoratore notturno si intende colui che:
1. Durante il lavoro notturno svolga almeno tre ore del suo tempo di lavoro giornaliero impiegato in modo
normale
2. Svolga per almeno tre ore di lavoro notturno per un minimo di 80 giorni lavorativi l’anno
L’orario di lavoro dei lavoratori notturni non può superare le 8 ore giornaliere calcolate come media sulla settimana lavorativa
Tutti i lavoratori hanno diritto ad un giorno di riposo settimanale di norma coincidente con la domenica.
La giornata di riposo settimanale è irrinunciabile e non potrà essere monetizzato

Festività:
• Capodanno 1° gennaio • Assunzione della Madonna 15 agosto
• Epifania 6 gennaio • Ognisanti 1° novembre
• Anniversario della liberazione 25 aprile • Immacolata concezione 8 dicembre
• Lunedi di Pasqua • Natale 25 dicembre
• Festa del lavoro 1° maggio • Santo Stefano 26 dicembre
• Festa della repubblica 2 giugno • Santo patrono

Ferie:
➢ Tutti i lavoratori hanno diritto di un periodo di ferie di 30 giorni lavorativi per anno solare.
➢ Nei casi in cui l’orario di servizio non sia distribuito su sei giorni lavorativi settimanali, il computo dei giorni delle ferie
deve essere sempre effettuato con riferimento a giornate lavorative di sei ore. (30x6=180 ore di ferie)
➢ Oltre alle ferie il lavoratore ha diritto di altre quattro giornate di ferie da usufruire entro l’anno solare
➢ Le organizzazioni hanno il dovere di garantire al dipendente che ne abbia fatto richiesta il godimento di almeno 15
giorni consecutivi di ferie nel periodo 15 giugno-15 settembre.
➢ Le rimanenti ferie devono essere godute e possono essere assegnate dalla struttura in qualunque momento entro i
limiti della legge, valutando anche le eventuali richiesta del lavoratore.
➢ Non è ammessa la rinuncia sia tacita che esplicita del godimento annuale delle ferie

Le ferie sono sospese in caso di:

➢ Malattie adeguatamente e debitamente documentate che siano protratte per più di 3 giorni
➢ Malattie che abbiano dato luogo a ricovero ospedaliero
➢ Eventi luttuosi (famigliari e parenti affini entro il secondo grado) che diano luogo a permessi di 5 giorni di calendario
comprensivo il giorno di decesso.

Permessi retribuiti:
• Per matrimonio, giorni 15 da usufruirsi entro 45 giorni dal matrimonio
• Per sostenere esami attinenti ai corsi di studio in scuole di istruzione primaria, secondaria e di qualificazione professionale,
statali parificate e legalmente riconosciute, master e corsi universitari limitatamente ai giorni per sostenere le prove stesse
• Il lavoratore donatore di sangue e di midollo osseo, di organi ai fini umanitari
• Partecipazione all’espletamento delle funzioni elettorali
• Per particolari motivi personali e familiari per un massimo di 18 ore
• Per i dipendenti extracomunitari per il rinnovo del permesso di soggiorno massimo 1 giorno
• Permessi per la protezione civile (30 giorni continuativi e fino a 90 giorni anno solare)

Fondo per l’aggiornamento

Vengono destinate 12 ore per ciascun lavoratore dipendente per:
• Per acquisizione del titolo di studio della scuola dell’obbligo
• Per favorire l’acquisizione dei crediti ecm
• Per ottenimento del titolo di OSS
Congedi per la formazione:
• Congedi non retribuiti per la formazione ai dipendenti con anzianità di servizio di almeno 5 anni nella stessa struttura nella
misura complessiva del 10% del totale del personale con rapporto di lavoro a tempo indeterminato.

Lavoro per turni

➢ E’ una modalità organizzativa dell’orario di lavoro giornaliero e/o settimanale che copre l’arco delle 12/24 ore e
prevede l’avvicendamento programmato di uno o più lavoratori.
➢ A causa delle implicazioni biopsicosociali, molte fonti normative, dalla Carta Costituzionale, Codice Civili, Contratti,
hanno regolamentato la materia, nello specifico:
➢ Riposi settimanali;
➢ Ferie;
➢ Orario del lavoro notturno;
➢ Compensi economici.
➢ L’obiettivo principale della regolamentazione normativa è la tutela del lavoratore sotto il profilo psichico, fisico, sociale
ed economico.

Principali raccomandazioni per l’organizzazione del lavoro a turni e notturno:

➢ Fare ricorso a rotazione a breve termine in modo da limitare al massimo il numero di notti consecutive
➢ Adottare cicli di turnazione non troppo lunghi e rotazioni il più possibile regolari.
➢ Regolare la lunghezza del turno notturno in base alla gravosità fisica e mentale del compiuto
➢ Predisporre tempi di rotazione tali da consentire il maggior numero possibile di fine settimana liberi
➢ Preferire la rotazione (M - P - N) nei sistemi in ciclo continuo.

Problematiche connesse al numero per turni

Sfasamento del ciclo circadiano → Insonnia, modificazione delle abitudini alimentari
Vita sociale e familiare → Incomprensioni, liti, impossibilità di frequentare gli amici
Sicurezza dell’ambiente di lavoro e rischi occupazionali

Alcuni fattori che influenzano organizzazione e gestione dei turni:

A. Fattori individuali
- Età e sesso
- Stato di salute
- Anzianità lavorativa
- Personalità lavorativa
- Personalità e caratteristiche comportamentali
- Ritmo sonno / veglia
B. Fattori familiari
- Stato civile;
- Numero ed età dei figli;
- Lavoro del coniuge (turnista);
- Atteggiamenti della famiglia.

Alcuni fattori che influenzano l’organizzazione e la gestione dei turni (fattori connessi al tipo di turno) sono:
➢ Discontinuo o continuo
➢ Numero di notti complessive
➢ Lunghezza del ciclo dei turni
➢ Orario di cambio turno
➢ Weekend liberi

Il contesto contrattuale
➢ Monte ore anno → 36h x settimane annue. E’ una guida di massima come ci possiamo comportare ogni mese
➢ Durata della prestazione non superiore a 12 ore continuative
➢ Limite ore straordinarie → Max 180 aumentabili a 250 anno. Questo limite di ore sono uno strumento che ti permette
di capire se vi è la mancanza di personale
➢ Pronta disponibilità
➢ Fruizione dei riposi compensativi
➢ Identità per particolari condizioni di rischio (es. Radiologico) e/o disagio (2 turni/3 turni).
Calcolo del Minutaggio Assistenziale → Unità di misura dell’assistenza infermieristica è il minuto/paziente/die.
I min/pz/die da garantire in relazione all’intensità delle cure sono i seguenti:
• Specialità di base 120
• Specialità di media assistenza 180
• Riabilitazione 160 – assistenza fisioterapisti =125 minuti
• Lungodegenza 140
• Specialità di elevata assistenza 240
• Specialità dell’area sub-intensiva 300
• Specialità dell’area intensiva 600
Nelle unità operative di riabilitazione è consentito, in alternativa al personale infermieristico, l’impiego di tecnici di
riabilitazione per un terzo dei minuti di assistenza previsti.

Calcolo del Fabbisogno del Personale

➢ Fino a qualche decennio fa il rimborso da parte dello stato, avveniva in base al numero dei giorni di
➢ degenza di un paziente.
➢ Questo ha portato a prolungare i giorni di degenza per avere più soldi, quindi lo stato ha indotto il Raggruppamento
Omogeneo di Diagnosi (D.R.G.).
➢ Il D.R.G. stabilisce i giorni di degenza in base alla patologia che però sono stati calcolati sul minutaggio
➢ assistenziale degli anni ‘90.
➢ Una volta calcolato il fabbisogno di personale, si devono calcolare le unità di personale fra infermieri e

OSS, tenendo in considerazione che:

➢ Infermiere: 1 unità;
➢ OSS: 0,5 unità.

→ Non esiste però una regola che proporzioni gli infermieri agli OSS ma si deve sempre tenere conto
che per ogni turno devono esserci almeno 2 infermieri.

Minutaggio assistenziale
Unità di misura dell’assistenza infermieristica è il minuto/paziente/die. I min/pz/die da garantire in relazione all’intensità
delle cure sono i seguenti:
• Specialità di base 120
• Specialità di media assistenza 180
• Riabilitazione 160 – assistenza fisioterapisti =125 minuti
• Lungodegenza 140
• Specialità di elevata assistenza 240
• Specialità dell’area sub-intensiva 300
• Specialità dell’area intensiva 600
Nelle unità operative di riabilitazione è consentito, in alternativa al personale infermieristico, l’impiego di tecnici di
riabilitazione per un terzo dei minuti di assistenza previsti

Fabbisogno del personale

Una volta calcolato il fabbisogno di personale, si devono calcolare le unità di personale fra infermieri e
OSS, tenendo in considerazione che:
• Infermiere: 1 unità;
• OSS: 0,5 unità.
*Non esiste però una regola che proporzioni gli infermieri agli OSS ma si deve sempre tenere conto
che per ogni turno devono esserci almeno 2 infermieri.

• Posti letto (PL);

• Minutaggio assistenziale (Min);
• Tassi di occupazione (TO);
• Debito orario annuo – 1570 (DO)
Le caratteristiche personali e le esigenze di ciascuno influiscono sulla stesura dei turni e dell’organizzazione.

La gestione del personale

La gestione del personale si può definire come il processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse
umane in azienda, la loro amministrazione, valutazione, sviluppo, retribuzione, ecc.
Essa comprende un insieme di attività che hanno come riferimento la persona con la loro intelligenza, le loro emozioni, i
loro sentimenti.
Gestione del personale non vuol dire gestire le persone quanto piuttosto i comportamenti delle persone e, di conseguenza,
mantenere, sviluppare, motivare i comportamenti che derivano dal tipo e dal livello di integrazione che l’azienda è
riuscita a realizzare tra sé e le persone che lavorano nel suo interno.
La gestione del persone richiede un duplice orientamento che valorizzi il lavoro e la persona, ovvero bisogna prevedere una
“doppia cornice” per un reciproco adattamento tra il doppio binario compito e relazione.

Da un punto di vista tecnico la gestione delle risorse umane si sviluppa in una serie di fasi:
1. Acquisizione delle persone → Pianificazione del personale, reclutamento, selezione, accoglimento,
inserimento.
2. Integrazione e sviluppo delle persone → Il sistema di valutazione, la formazione del personale, la
programmazione delle carriere, il sistema di incentivazione, l’organizzazione del lavoro.

Pianificazione
Quali sono le risorse di cui si dispone e quali delle di cui si dovrebbe disporre per conseguire meglio i risultati?
Quali sono le competenze presenti e da acquisire?
Quali capacità manageriali deve possedere la linea intermedia e la direzione per indirizzare le risorse e collaborare al
raggiungimento degli obiettivi?
Quali comportamenti organizzativi è necessario realizzare per raggiungere i risultati attesi?
In che modo si gestiscono oggi le risorse umane → Con quali strumenti e quali metodi?
Pianificare vuol dire prevedere in termini qualitativi e quantitativi la necessità di personale. Si devono quindi analizzare quali
risorse sono presenti in azienda rispetto a quelle che servono e come si presenta l’offerta dell’esterno.

Limite delle pratiche selettive nel pubblico impiego

➢ Uso di prove che ripetono le caratteristiche di esami scolastici; il riferimento è quasi sempre a discipline scolastiche pi
che a situazioni lavorative con il risultato di privilegiare la valutazione delle conoscenze e di trascurare le abilità, le
caratteristiche personali, le motivazioni, le esperienze acquisite.
➢ Uso di prove che non si presentano a valutazioni univoche e richiedono tempi lunghi e costosi.
➢ Mancanza di analisi sistematiche delle popolazioni da coprire con individuazione dei fattori critici di successo
nell’espletamento delle mansioni.

Reclutamento
Consiste nella ricerca, sulla base di determinate esigenze dell’azienda, di un certo numero di persone in possesso di un
minimo di requisiti tali da soddisfare le esigenze dell’organizzazione. Ogni programma di reclutamento deve essere
preceduto:
➢ Da una accurata analisi delle posizioni offerte;
➢ Da una descrizione dei compiti ad esse inerenti;
➢ Da una precisa definizione dei requisiti desiderati in coloro che li dovranno eseguire.
➢ Job title: titolo che viene assegnato.
➢ Job description: definisce per ogni figura professionale la descrizione di quello che sarà poi il lavoro
(professionalità che la persona dovrà portare all’interno dell’azienda)

La selezione → Consiste nell’individuare le qualità e i requisiti necessari per svolgere determinati compiti; nell’individuare
e misurare le qualità attuali e potenziali, le caratteristiche della personalità, gli interessi, le aspirazioni dei vari individui
presi in esame. Ed infine nello scegliere gli individui che possiedono tali qualità, caratteristiche ecc., ad un livello
sufficiente per svolgere i compiti assegnati con soddisfazione propria e del “datore di lavoro”.

Limite delle pratiche selettive nel pubblico impiego

➢ Uso di prove che ripetono le caratteristiche di esami scolastici; il riferimento è quasi sempre a discipline
scolastiche più che a situazioni lavorative con il risultato di privilegiare la valutazione delle “conoscenze” e di
trascurare le abilità, le
➢ caratteristiche personali, le motivazioni, le esperienze acquisite.
➢ Uso di prove che non si prestano a valutazioni univoche e richiedono tempi lunghi e costosi.
➢ Mancanza di analisi sistematiche delle popolazioni da coprire con individuazione dei fattori critici di successo
nell’espletamento delle mansioni.
Accoglimento
Complesso di iniziative e azioni programmate per fornire al nuovo assunto (o neo inserito) le informazioni utili per
conoscere meglio l’ambiente in cui è entrato, l'unità e le mansioni a cui è destinato, i regolamenti e le procedure, i suoi
diritti e doveri.

Inserimento
Complesso di iniziative e azioni di informazione e di assistenza formativa programmate per seguire il nuovo assunto (o neo
inserito) nel primo periodo di attività aziendale.

Addestramento
Processo mediante il quale a persone adulte in un’attività lavorativa, vengono fornite quelle conoscenze e quelle abilità
manuali e concettuali (metodi, nozioni, norme, regole) che consentono al lavoratore di svolgere una mansione di tipo
prevalentemente operativo.

Formazione
Processo attraverso il quale fornisce la comprensione di fenomeni complessi, la formazione di opinioni individuali, lo
sviluppo di capacità di rapporti interpersonali.

La valutazione della professionalità

➢ È un elemento fondamentale per i servizi che ergano prestazioni.
➢ I processi di valutazione rappresentano il punto di incontro tra ciò che l’azienda necessita di professionalità e ciò
che il professionista esprime in termini di capacità.
➢ La risorsa umana rappresenta e traduce in atti gli indirizzi, le strategie e quindi la missione aziendale.

Gestione del personale

➢ Lo strumento di valutazione deve rispondere alle specifiche necessità del sistema, nel rispetto della professionalità
degli operatori del settore.
➢ L’azienda deve progettare un sistema di valutazione ispirato ai principi organizzativi ed etici, cioè regole definite tali
da assicurare uniformità di applicazione e di trattamento.

Dal punto di vista del personale la valutazione rappresenta un diritto ed un dovere:

➢ Il diritto di vedersi riconoscere il merito di un lavoro ben impostato e ricevere consigli su azioni di miglioramento.
➢ Il dovere di accettare giuste critiche per le attività da eseguire o da svolgere in maniera adeguata.

Principio dell’affidamento
➢ Consiste nell’affidamento che ogni componente dell’equipe presta nel corretto e diligente adempimento verso gli
altri componenti.
➢ Ogni membro del gruppo può fare affidamento sul fatto che i propri colleghi osserveranno quelle regole di
diligenza, prudenza e di perizia proprie di quel tipo di attività e ciò in virtù di una valutazione sociale secondo cui
ognuno confida nel fatto che anche gli altri osserveranno le regole di cautela prescritte per il caso concreto.

Operatore socio - sanitario

Evoluzione storico - normativa
Per comprendere al meglio come si è arrivati alla nascita dell’OSS, attuale figura di supporto presente in ambito
assistenziale, è necessario conoscere l’evoluzione normativa.
1) Ausiliario
2) Ausiliario Socio - Sanitario
3) Ausiliario Socio Sanitario Specializzato
4) OTA - Operatore Tecnico addetto all’assistenza
5) OSS
6) OSS con FC (Specializzato)

E’ individuata la figura professionale dell’OSS che a seguito, dell’attestato di qualifica conseguito al termine di soecifica
formazione professionale, svolge attività indirizzata a soddisfare i bisogni primari della persona, nell’ambito delle
proprie aree di competenza, in un contesto sociale che sanitario: Favorire quindi il benessere e l’autnomia dell’Utente.
L’OSS svolge attività in tutti i servizi del settore sociale e sanitario, di tipo socio assistenziale e socio sanitario, residenziale
e semiresidenziali, in ambiente ospedaliero e al domicilio dell’utente.
Svolge la sua attività in collaborazione con gli altri operatori professionali preposti all’assistenza sanitaria e a quella sociale
secondo il criterio del lavoro multi professionale centrato sulla relazione di aiuto, nel quale l’OSS trova idonea
collocazione.
Profilo Professionale dell’OSS. Accordo Stato - Regioni del 22 febbraio 2001. Ambiti di lavoro e competenze.

Competenze tecniche

In sostituzione e appoggio dei famigliari su indicazione del personale preposto, l’OSS è in grado di:
➢ Aiutare la corretta assunzione dei farmaci prescritti e per il corretto uso di apparecchi medicali di semplice uso
➢ Osservare, riconoscere e riferire alcuni dei più comuni sintomi di allarme che l’utente può presentare (Pallore,
sudorazione, …)
➢ Attuare interventi di primo soccorso;
➢ Effettuare piccole medicazioni o cambio delle stesse;
➢ Controllare e assistere la somministrazione delle diete;
+ Aiutare nelle attività di animazione e che favoriscano la socializzazione, il recupero e il mantenimento di capacità
cognitive e manuali
➢ Collaborare a educare al movimento e favorire movimenti di mobilizzazione semplici su singoli e gruppi;
➢ Provvedere al trasporto di utenti, anche allettati, in barella - carrozzina;
➢ Collaborare alla composizione della salma e a provvedere al suo trasferimento;
➢ Utilizzare specifici protocolli per mantenere la sicurezza dell’utente, riducendo al massimo il rischio;
➢ Svolgere attività di formazione sui servizi del territorio e curare il disbrigo di pratiche burocratiche;
➢ Accompagnare l’utente per l’accesso ai servizi.

Competenze relative alle conoscenze richieste

Competenze relazionali

Responsabilità dell’infermiere:
Supervisione e coordinazione, responsabile dell’organizzazione e pianificazione dell’assistenza generale alla persona.
Stabilisce di volta in volta, in relazione alla complessità assistenziale, le attività e il livello di autonomia dell’OSS.
L’integrazione di questo Operatore di supporto sconvolge gli schemi organizzativi dell’attività infermieristica, dedita
ed allenata ad una assistenza personalizzata sul paziente/utente e comporta la responsabilità individuale diretta (etica,
civile e penale).
Cambiamenti organizzativi per l’inserimento ottimale della figura dell’OSS
L’integrazione dell’OSS rende necessaria una riorganizzazione dell’assistenza al fine di garantire qualità e sicurezza. A tale
scopo si ritengono irrinunciabili e prioritarie le seguenti condizioni organizzative:
Rivedere il piano di attività;
Utilizzare strumenti di documentazione del processo
Assistenziale (cartella infermieristica, registro
Consegne/rapporto, ecc...) sia per documentare il passaggio di Informazioni fra l’infermiere e l’OSS;
Utilizzare e rivedere, alla luce di questa nuova figura, linee guida, procedure e protocolli.

Tipologie di riunioni
Riunione gerarchica
Riunione Mista
Riunione di coordinamento
CON CHI: il management + i capi settore
Si tratta di un briefing organizzativo per coordinare le attività settimanali.
PERCHÉ: Qui si definiscono i PIANI DI LAVORO ovvero si tramuta in concretezza ciò che è stato definito nella riunione
strategica. Qui quindi si definisce chi fa cosa e quando. Si tratta di un passaggio fondamentale senza il quale gli obiettivi
resterebbero solo nella tua mente.