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TEORIE ORGANIZZATIVE

Cos unorganizzazione?

Definizioni
Le Organizzazioni sono, entit sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attivit deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con lambiente esterno. Un organizzazione esiste quando le persone interagiscono luna con laltra nellesercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi. I nuovi approcci sono concepiti per potenziare i lavoratori fornendo loro maggiori opportunit per apprendere e contribuire mentre lavorano insieme in vista di un obiettivo comune. La maggior parte delle organizzazioni si sforza d ottenere un maggior coordinamento orizzontale delle attivit produttive, unorganizzazione non pu esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi dellambiente esterno.

Tipi di organizzazione
Grandi societ multinazionali/piccoli negozi a conduzione familiare Aziende a scopo di lucro (EBay, Blockbuster Video)/Organizzazioni non profit (WWF, Save the children foundation)

Le aziende a scopo di lucro sono interessate ai profitti, ricavati dalla vendita dei prodotti e servizi ai clienti, invece le organizzazioni non profit si rivolgono alla produzione di un particolare tipo di impatto sociale, hanno stanziamenti pubblici, sovvenzioni e donazioni. Le aziende si concentrano sul miglioramento dei prodotti e servizi offerti per incrementare le vendite. Nelle organizzazioni i servizi sono forniti ai clienti non paganti. Essi devono gestire molti stakeholder (portatori di interessi) per pubblicizzare i loro interessi per attirare non solo i clienti ma anche i volontari e donatori.

Limportanza delle organizzazione:


Le organizzazioni sono recenti nella storia delluomo, con la Rivoluzione Industriale hanno avuto un ruolo centrale nella vita delle persone e oggi influenzano molto la nostra societ. Le organizzazioni: mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati;

producono beni e servizi in maniera efficiente e a prezzi competitivi; facilitano linnovazione, per produrre e distribuire beni e servizi pi efficientemente; utilizzano moderne tecnologie; si adattano allambiente in evoluzione e lo influenzano (la globalizzazione); creano valore per gli azionisti, i clienti e i dipendenti, i manager devono capire quali parti delle attivit creano valore e chi no, unazienda ha un profitto quando il valore che essa crea superiore del costo delle risorse impiegate; conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversit con le esigenza di maggiore coordinamento delle risorse umane, devono motivare i dipendenti a lavorare insieme per raggiungere obiettivi organizzativi.

Prospettive sulle organizzazioni

Sistema aperto
Deve interagire con lambiente per sopravvivere; consuma ed esporta risorse verso lambiente; non pu isolarsi, deve continuamente adattarsi allambiente. Lorganizzazione deve trovare e ottenere le risorse necessarie, interpretare i cambiamenti ambientali e agire di conseguenza, collocare i prodotti e controllare e coordinare le attivit interne in relazione ai disturbi e alle incertezze ambientali.

Sistema chiuso: non dipende dallambiente in cui si trova; autonomo delimitato e


isolato dal mondo esterno. In pratica difficile che esiste, la sua gestione facile: lambiente stabile, prevedibile e non causa problemi. Lorganizzazione vista come un sistema.

Sistema: un insieme di elementi interagenti, cio sia le persone sia le unit

organizzative dipendono gli uni dagli altri, i quali ottengono input dallambiente (dipendenti, materie prime e altre risorse fisiche, informazione e risorse finanziarie), li trasformano e restituiscono output allambiente esterno (prodotti e servizi destinati ai propri clienti; soddisfazione del personale, inquinamento, altri sottoprodotti del processo di trasformazione). Un sistema composto da diversi sottosistemi, che svolgono diverse funzioni richieste per la sopravvivenza dellorganizzazione, come la produzione (produce gli output dellorganizzazioni in termini di prodotti e servizi), monitoraggio dei confini

(sono responsabili degli scambi con lambiente esterno: acquisto della fornitura e marketing dei prodotti), manutenzione (si occupa dellordinato svolgimento delle attivit e della manutenzione degli elementi fisici e umani dellorganizzazione), adattamento e management (responsabile del coordinamento della direzione degli altri sottosistemi dellorganizzazione).

Configurazione organizzativa: (HENRY MINTZBERG)

Secondo il modello di Mintzberg esistono cinque componenti base di unorganizzazione di diverse dimensioni e importanza: 1) Nucleo operativo: comprende le persone che effettuano il lavoro basilare dellorganizzazione; svolge la funzione del sottosistema di produzione e il luogo di trasformazione degli input in output; 2) Tecno-Struttura: aiuta lorganizzazione ad adattarsi allambiente; gli addetti della tecno-struttura (ingegneri, ricercatori) osservano lambiente per individuare problemi, opportunit e sviluppi tecnologici, rete di telecomunicazioni, si trova nelle aziende di grandissime dimensioni. E responsabile per la creazione di innovazioni nel nucleo operativo e aiuta lorganizzazione a cambiare e ad adattarsi. 3) Staff di Supporto: responsabile dellordinato svolgimento dellattivit e della manutenzione dellorganizzazione, nelle sue componenti fisiche e umane, si occupa degli aspetti amministrativi e finanziari dellazienda, controllo dei costi, gestione del personale. Comprende le attivit di gestione delle risorse umane (procedure di selezione e assunzione, formazione e sviluppo dei dipendenti, manutenzione degli uffici e assistenza). 4) Vertice strategico: formato da una o pi persone, fornisce la guida, la strategia e gli obiettivi per lorganizzazione. 5) Linea intermedia: responsabile dellimplementazione e del coordinamento delle unit organizzative. Si trova tra il vertice strategico e il nucleo operativo, eseguendo le direttive e informando tutti i reparti. Dovrebbero facilitare il controllo, il coordinamento del lavoro, fanno dei rapporti al Vertice strategico sul lavoro del Nucleo operativo. 6) Management: un sottosistema distinto, responsabile del coordinamento delle altre parti dellorganizzazione.

Le dimensioni della progettazione organizzativa

Le dimensioni organizzative, sono modi e concetti che ci permettono di qualificare, di dare attributi allorganizzazione, qualit che possono essere declinate in vario modo in base allorganizzazione, e sono di due tipi: Dimensione strutturale: forniscono regole per descrivere caratteristiche interne di unorganizzazione; creano una base per misurare e confrontare unorganizzazione, concezione di sistema chiuso, caratterizzano una specifica organizzazione, comprendono: Formalizzazione: si riferisce alla quantit di riguardante lorganizzazione sui comportamenti mansionari, regolamenti); documentazione scritta e attivit (procedure,

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2) Specializzazioni: il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorativi separate, quindi si riferisce alla divisione del lavoro. Pi alta la specializzazione, il lavoratore avr meno compiti; 3) Gerarchia: descrive chi riporta a chi, lambito di controllo (span of control) di ogni manager. descritta in un organigramma da linee verticali, quanti pi gradi ci sono pi elevato il grado di gerarchia. C ampiezza del controllo, chi sta al vertice ha un controllo molto grande perch controlla tutti gli altri direttamente (per esempio la Gore ha assenza di gerarchia, al vertice c il capo e tutti i dipendenti sono allo stesso livello). Se inseriamo i sistemi gerarchici il controllo diminuisce; 4) Centralizzazione: si riferisce a livello gerarchico che ha lautorit di prendere decisioni, se queste sono prese solo dai livelli superiori, lorganizzazione centralizzata, se invece le decisioni sono delegate ai livelli organizzativi decentrata, ai livelli pi bassi non viene data lautonomia di effettuare scelte; 5) Professionalit: livello di formazione e addestramento formale dei dipendenti, misurata mediante il numero medio di anni di formazione dei dipendenti; 6) Indicatori del personale: si riferisce allimpiego delle persone e riguardano il personale amministrativo, impiegati, staff professionale e i lavoratori diretti e indiretti. Ogni indicatore calcolato dividendo il numero dei dipendenti in una certa categoria per il numero totale dei dipendenti dellorganizzazione. Dimensioni contestuali: teorie di realizzazione tra organizzazione e ambiente, caratterizzano lintera organizzazione e comprendono:

1) Dimensione: grandezza dellorganizzazione rappresentata mediante il numero di persone che vi lavorano, non coincide con una dimensione economica, concorrenziale;

2) Tecnologia: si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output, quindi in che modo lorganizzazione realizza i prodotti e i servizi e li fornisce ai clienti; 3) Ambiente: include tutti gli elementi esterni ai confini dellorganizzazione (Pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunit finanziarie) gli elementi ambientali che influenzano lorganizzazione sono le altre organizzazioni; 4) Obiettivi e Strategia: definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni; definiscono lambito delle attivit e le relazioni con i dipendenti, clienti e concorrenti. Gli obiettivi sono di solito in forma scritta, mentre una strategia consiste in un piano dazione che descrive le allocazioni delle risorse e dellattivit attraverso le relazioni con lambiente; 5) Cultura: linsieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenza e regole condivise dal complesso dei dipendenti (comportamento etico, impegno dei dipendenti, efficienza). Quando il valore condiviso con un gruppo di persone si tratta di valore dellorganizzazione. Le 11 dimensioni strutturali e contestuali sono interdipendenti.

Risultati di performance ed efficacia

I manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali e i sottosistemi organizzativi per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo pi efficiente ed efficace possibile. Lefficienza: fa riferimento alla quantit di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dellorganizzazione; misurata in base alla quantit di materie prime, denaro e lavoratori necessari per produrre un dato livello di output. Lefficacia: indica il livello di raggiungimento degli obiettivi dellorganizzazione. Le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e strategie adatte per raggiungerli. Inoltre molte organizzazioni utilizzano nuove tecnologie per migliorare lefficienza e lefficacia. I manager stanno attenti sulle esigenze e interessi dei diversi stakeholders, per definire gli obiettivi e perseguire lefficacia (approccio degli stakeholders). Ha preso piede soprattutto con la moda della responsabilit sociale delle aziende, esploso soprattutto negli anni 90.

Lo stakeholder un qualsiasi gruppo allinterno o allesterno dell' organizzazione, che ha interessi nei confronti dellorganizzazione stessa (dipendenti, creditori, clienti, governo, sindacato, fornitori, management, comunit) hanno esigenze ed interessi diversi che vogliono soddisfatti nellorganizzazione. Non sempre lorganizzazione riesce a soddisfare tutti gli stakeholders quindi non raggiunge tutti gli obiettivi di efficacia. Cambiando stakeholder si cambiano gli obiettivi. Se lazienda riesce a soddisfare i bisogni di tutti gli stakeholder centra gli obiettivi posti.

Levoluzione della teoria e della progettazione organizzativa

La teoria organizzativa basata su modelli e aspetti presenti nella progettazione e nel comportamento organizzativo.

Prospettive storiche
La progettazione organizzativa cambiata nel tempo in base ai cambiamenti della societ. Lefficienza prima di tutto. Secondo lo scientific management di Taylor, le decisioni sulle organizzazioni e lorganizzazione del lavoro si basano su studi precisi e scientifici delle singole situazioni. I manager selezionano i lavoratori specializzati, li addestrano, pianificano il lavoro e forniscono incentivi salariari per incrementare la produzione. Come organizzarsi. In base alla prospettiva classica, mentre lo scientific management si occupava del nucleo operativo, la direzione amministrativa si occupava della progettazione e del funzionamento dellorganizzazione nel suo complesso. In questo periodo Fayol propose quattordici principi che hanno costituito le basi della prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderna. Lattenzione alle persone. Un miglior rapporto psicologico con lavoratori aveva portato ad un aumento della motivazione e della produttivit. Queste ricerche portarono poi ad una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per successivi lavori sulle tematiche della leadership e della motivazione. Negli anni Ottanta nacquero nuove culture aziendali che adottarono valori come la flessibilit, la rapidit di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei

dipendenti Negli ultimi decenni il mondo delle imprese cambiato ancora pi profondamente grazie allintroduzione di Internet e altri progressivi information technology, la globalizzazione Limportanza dellambiente. Per contingenza si intende che una cosa dipende da altre cose, quindi affinch le organizzazioni siano efficaci ci deve essere una buona corrispondenza tra organizzazione interna e le condizioni dellambiente esterno.

La progettazione organizzativa contemporanea.


I punti di vista del passato non sono utili per capire le imprese odierne. Le organizzazioni di oggi si spostano su idee basate su sistemi organici e biologici. Nel XX sec. lambiente ordinato e prevedibile e il ruolo del manager quello di mantenere la stabilit, questo tipo di visione era valido nellera industriale. Nel tempo le organizzazioni diventano pi grandi e lambiente in cui si trovano adesso non pi stabile. A causa dei cambiamenti il manager non possono pi mantenere la stabilit. Secondo la teoria del caos, le relazioni in sistemi complessi ed adattivi sono non lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano effetti indesiderati. Quindi i manager non possono misurare, prevedere o controllare con metodi tradizionali gli eventi interni ed esterni alle organizzazioni. Lidea qulla di considerare le organizzazioni come sistemi naturali e non come macchine prevedibili. Infatti in questo nuovo ambiente molti manager si stanno spostando per la learning organization(organizzazione che apprende), strutture pi flessibili e decentralizzate; essa promuove la comunicazione e la collaborazione in modo che ognuno sia coinvolto nellidentificazione e nella risoluzione dei problemi; basata sulluguaglianza sullinformazione aperta, su un basso livello di gerarchia (potere decentralizzato) e una cultura che incoraggi ladattabilit e la partecipazione. In una learning organization il valore essenziale la capacit di risolvere i problemi mentre lorganizzazione tradizionale progettata per operare in modo efficiente.

Efficienza e Learning organization


Lazienda moderna osserva cinque elementi della progettazione organizzativa: struttura, compiti, sistemi, cultura e strategia. Dalla struttura verticale a quella orizzontale. Lorganizzazione tradizionale ha una struttura basata sul raggruppamento delle attivit in base al lavoro svolto dal basso verso laltro (struttura verticale), vi una scarsa collaborazione tra le unit funzionali ed esiste una gerarchia.

In un ambiente in rapido cambiamento i manager non sono in grado di risolvere i problemi tempestivamente, quindi la gerarchia crea delle distanze tra i manager al vertice e i lavoratori, per questo abolita. La struttura diventa quindi di tipo orizzontale, non vi sono confini tra le varie funzioni e i vari team comprendono membri proveniente da diverse aree funzionali. Dai compiti routinari allarricchimento dei ruoli. Lo scientific management definiva ogni mansione e come doveva esser svolta. Nelle organizzazioni tradizionali, la conoscenza del compito e il suo controllo erano centralizzati. Il compito unattivit lavorativa definita con precisione e assegnata ad una persona. Nelle organizzazioni moderne invece nasce il concetto di ruolo, ovvero parte del sistema sociale, caratterizzato da discrezionalit e responsabilit. Inoltre i ruoli possono essere ridefiniti o adattati, la conoscenza e il controllo dei compiti sono attribuiti ai lavoratori e non ai supervisori o agli alti dirigenti. Dai sistemi di controllo formale alla condivisione delle informazioni. Nelle organizzazioni di piccole dimensioni la comunicazione informale e diretta. Quando lorganizzazione diventa pi grande la distanza tra vertice e lavoratori aumenta, quindi nelle learnig organization la diffusione delle informazioni costituisce un elemento importante per operare in modo ottimale. Le idee e le informazioni sono condivise in tutta lazienda, ma questi tipi di organizzazioni mantengono linee di comunicazioni anche con i clienti, fornitori e anche con i concorrenti per accrescere la capacit di apprendimento. Dalla strategia competitiva alla strategia collaborativa. Nelle organizzazioni tradizionali, la strategia viene formulata dai top manager e imposta allorganizzazione. Nella learnign organization lo sviluppo della strategia avviene grazie ad azioni cumulate di forza lavoro dotata di informazione e potere. La strategia scaturisce dai rapporti di partnership con i fornitori, clienti e anche i concorrenti. Da una cultura rigida ad una cultura adattiva. Unorganizzazione dovrebbe avere una cultura che la spinge ad adattarsi con lambiente esterno, ma per alcune la cul 212b12c tura diventa rigida se non riescono a seguire i rapidi cambiamenti di mercato. Nelle organizzazioni moderne, la cultura incoraggia lapertura, lequit, il miglioramento continuo e il cambiamento. Quindi non esistono pi differenze di status, come sale da pranzo per i dirigenti o posti macchina riservati, ogni persona offre il proprio contributo.

Livelli di analisi

Il comportamento organizzativo: lapproccio micro alle organizzazioni, si focalizza allinterno delle organizzazioni considerandoli unit di analisi. Analizza la motivazione, gli stili di leadership e la personalit. (psicologia delle organizzazioni) La teoria organizzativa: si occupa dellesame a livello macro delle organizzazioni, lintera organizzazione viene esaminata come unica entit. Si occupa delle aggregazioni delle persone allinterno delle unit organizzative e organizzazioni e delle differenze nella struttura e nel comportamento a livello organizzativo. (sociologia delle organizzazioni) La teoria meso: riguarda lintegrazione dei due livelli di analisi. Gli individui e i gruppi influenzano lorganizzazione e viceversa.

CAP 2

STRATEGIA, PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ED EFFICACIA

Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa

La principale responsabilit del top manager e di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dellorganizzazione, con ci adattando lorganizzazione ai cambiamenti dellambiente. La determinazione della direzione strategica inizia rilevando le opportunit e le minacce nellambiente esterno. Poi il top management rileva anche i punti di forza e debolezza interni per distinguere lazienda dalle altre del settore. Rilevare lambiente interno vuol dire valutare ogni unit organizzativa in base alle performance dello stile di leadership. Il passo successivo consiste nello stabilire la missione generale e degli obiettivi ufficiali basati sul corretto adattamento tra opportunit esterne e punti di forza interni. La progettazione consiste nellamministrazione e dellesecuzione del piano strategico. Il ruolo del top management importante in quanto i vari manager possono valutare lambiente in modo diverso ed elaborare obiettivi differenti.

Il fine organizzativo

Missione (obiettivi ufficiali)


Pu avere un forte impatto su di unorganizzazione. Si tratta di obiettivi noti come anche finalit di fondo, di lungo periodo e spesso tengono conto del sistema di valori dando una rappresentazione di questo sistema. Definisce le attivit di business e pu focalizzarsi sui valori, sui mercati e sui clienti che distinguono lorganizzazione. Uno degli obiettivi principali di una missione di fungere da strumento di comunicazione;

comunica ai dipendenti attuali e futuri, ai clienti, agli investitori, ai fornitori e ai concorrenti le finalit e gli obiettivi che lorganizzazione cerca di raggiungere.

Obiettivi Operativi
Spiegano cosa lorganizzazione sta effettivamente cercando di fare. Tali obiettivi riguardano spesso il breve periodo e i compiti primari che unorganizzazione deve svolgere: Performance generale Per le organizzazioni a scopo di lucro rappresentata dalla redditivit (utile netto, utile per azione o ritorno sullinvestimento); le organizzazioni non profit (servizi sociali,sindacati) invece hanno fini orientati allerogazione dei servizi ai clienti entro i vincoli posti da determinati livelli di budget (obiettivi di crescita e volume). [Contact USA telefono amico per le persone in difficolt] Risorse Riguardano lacquisizione dallambiente di risorse materiali e finanziari necessarie (ottenimento di un finanziamento, ricerca di fonti meno costose di materie prime o assunzione di brillanti laureati). [Universit docenti e studenti eccellenti] Mercato Riguardano la quota o la posizione nel mercato desiderata dallorganizzazione, sono di competenza dellunit di marketing, delle vendite, e della promozione. [Desiderio Honda di superare la Toyota Motor Company come primo venditore di automobili in Giappone] Sviluppo del personale Ha a che fare con la formazione, promozione, sicurezza e crescita dei dipendenti, compresi anche i dirigenti. Innovazione e cambiamento Riguarda la prontezza ad adattarsi a cambiamenti inaspettati nellambiente in cui opera lorganizzazione, in relazione allo sviluppo di specifici servizi e prodotti o processi produttivi. Produttivit

Riguardano lammontare degli output ottenuto dalle risorse disponibili, che si calcola attraverso gli indici di produttivit, formulati in termini di costo per unit produttiva, unit prodotte per dipendente o costo delle risorse per dipendente. [Obiettivo di produttivit della Boeing di far uscire dallo stabilimento un 737 in cinque giorni, accelerando il processo che dura undici giorni]. Gli obiettivi di innovazione e cambiamento sono sempre pi importanti, anche se allinizio possono causare un calo di profitti. Gli obiettivi del sviluppo del personale sono critici per aiutare a mantenere una forza di lavoro motivata e coinvolta

Un quadro di riferimento per la selezione della strategia e della struttura

Una strategia un piano per linterazione con lambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi.

Le strategie competitive di Porter


Porter ha studiato diversi business e in modo schematico descrive tre strategie competitive: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. Questultima si differenzia in leadership di costo focalizzata e differenziazione focalizzata. Nellutilizzare questo metodo i manager valutano due fattori: il vantaggio competitivo (se competere attraverso costi inferiori o attraverso la capacit di offrire prodotti e servizi unici e distintivi) e lambito competitivo Differenziazione Le organizzazione cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri competitori allinterno dello stesso settore, attraverso la pubblicit, alcune caratteristiche distintive del prodotto, una nuova tecnologia al fine di ottenere un percezione del prodotto come unico [Elettrodomestici Maytag, Abbigliamento Tommy Hilfigher, Automobili Jaguar, American Express, Hilton Hotels]. Questa strategia si rivolge a una clientela che non d particolare importanza al prezzo, pu ridurre la rivalit dei concorrenti e scongiurare la minaccia di prodotti sostitutivi, sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alle marche delle aziende. La differenziazione del prodotto comporta spese onerose riguardante la ricerca e la promozione, quindi lutilizzo di solide strategie di marketing e dipendenti creativi. Leadership di costo Cerca di incrementare la quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti. Lorganizzazione ricerca in maniera aggressiva lefficienza negli impianti, attua riduzione dei costi e utilizza stretti controlli per realizzare prodotti pi

efficientemente dei concorrenti. Ci implica di vendere a prezzi inferiori dei concorrenti e continuare ad offrire una qualit analoga ottenendo profitti ragionevoli. Questa strategia pu aiutare lazienda a difendersi dagli attuali concorrenti perch i clienti non possono trovare prezzi inferiori altrove. Focalizzazione Lorganizzazione si concentra su una specifica area di mercato o su un determinato gruppo di acquirenti. Lazienda cercher di raggiungere alternativamente un vantaggio di costo o un vantaggio di differenziazione nellambito di un mercato ristretto [Wal Mart apr negozi di dimensioni modeste in piccoli paesi trascurati offrendo marche nazionali a prezzi bassi tutti i giorni]. Se i manager non adottano una strategia competitiva, lorganizzazione non ha vantaggio strategico e i profitti risultano inferiori rispetto a quelle aziende che adottano una strategia.

La tipologia strategica di Miles e Snow


Secondo Miles e Snow, lorganizzazione si sforza di unire le caratteristiche interne, la strategia e lambiente esterno. Possono essere attuate quattro strategie: Impresa esploratrice Consiste nellinnovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunit e crescere. Questa strategia si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creativit pi importante dellefficienza [Microsoft, Federal Express] Impresa difensiva lopposto di quella desplorazione. Anzich assumere rischi e cercare nuove opportunit, riguarda la stabilit o lo snellimento. Essa cerca di tenersi stretti i clienti attuale, senza innovare n cercare la crescita. Importante lefficienza interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualit destinati a una clientela stabile. [Paramount Pictures realizza film di successo ma pochi kolossal, in modo da controllare i costi]. Impresa analitica a met tra quella desplorazione e quella difensiva; alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili nei quali utilizzata una strategia defficienza elaborata per mantenere i clienti attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti nuovi e pi dinamici, dove la crescita possibile. [Procter & Gamble mantiene un livello

di attivit stabile per marchi forti come Tide e Pampers, ma tende ad inventare anche altre categorie di prodotti nuovi, come ad esempio articoli per la casa]. Impresa reattiva In realt non affatto una strategia ma risponde alle minacce ambientali e alle opportunit caso per caso. Il Top management non possiede piani ben definiti e non ha fornito allorganizzazione una missione, quindi lorganizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri rispondere alle necessit immediate. Questa strategia pu portare lazienda alla rovina. [Xerox, Kodak, McDonalds hanno fallito perch i manager hanno adottato una strategia coerente con le tendenze dei clienti].

Come le strategie influiscono sulla strategia organizzativa


Le strategie influiscono sulle caratteristiche interne dellorganizzazione, le quali devono sopportare lapproccio competitivo dellazienda.

Strategie competitive di Porter


Strategia: differenziazione Progettazione organizzativa - Orientamento allapprendimento; agisce in maniera flessibile e senza molti vincoli, con un forte coordinamento orizzontale - Grandi spazi per la ricerca

Tipologia strategica di Miles e Snow


Strategia: esplorazione Progettazione organizzativa - Orientamento allapprendimento; struttura flessibile, fluida e decentralizzata - Grandi spazi per la ricerca

- Valorizza e costruisce meccanismi per la Strategia: difesa familiarit con i clienti Progettazione organizzativa - Premia la creativit dei dipendenti per - Orientamento allefficienza; autorit lassunzione dei rischi e linnovazione centralizzata e stretto controllo sui costi Strategia: leadership di costo - Enfasi sullefficienza produttiva; bassi Progettazione organizzativa costi generali - Orientamento allefficienza; forte autorit centrale; stretto controllo dei costi con report frequenti e dettagliati - Procedure operative standardizzate -Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei dipendenti Strategia: Analisi Progettazione organizzativa

- Impulso su sistemi di approvvigionamento e distribuzione molto efficiente - Dipendenti svolgono compiti routinari sotto unattenta supervisione; limitata responsabilizzazione dei dipendenti nel prendere decisioni o iniziative autonomamente

- Bilancia l efficienza e lapprendimento; stretto controllo sui costi, flessibilit e adattabilit - Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate; enfasi sulla creativit, la ricerca e lassunzione di rischi per linnovazione Strategia: Reazione Progettazione organizzativa - Nessuna direzione o chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche della struttura possono cambiare bruscamente in base alla necessit del momento

Altri fattori che influenzano la struttura organizzativa


Sono la strategia, lambiente, la dimensione e il ciclo di vita, la tecnologia e la cultura organizzativa, tutti fattori contingenti.

La rilevazione dellefficacia organizzativa

Lefficacia la misura in cui lorganizzazione realizza i propri obiettivi, prende in considerazione numerose variabili sia a livello generale sia in base alle singole unit organizzative. Lefficienza un concetto pi limitato, riguarda il funzionamento interno dellorganizzazione, lammontare di risorse utilizzate per produrre ununit di output e pu essere misurata come rapporto tra input e output. linsieme delle modalit che servono per raggiungere lobiettivo.

Approcci contingenti allefficacia

Si focalizzano su diverse parti dellorganizzazione.

Approccio degli obiettivi


Consiste nellidentificare gli obiettivi di output di una organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. Lapproccio misura il progresso verso il conseguimento di quegli obiettivi.

Indicatori Gli obiettivi importanti da considerare sono quelli operativi. A differenza di quelli ufficiali che tendono a essere astratti e difficili da misurare, quelli operativi rappresentano attivit che lorganizzazione sta svolgendo. Utilit Lapproccio degli obiettivi utilizzato nelle organizzazioni economiche perch gli obiettivi di output possono essere facilmente misurati. Le aziende valutano i risultati in termini di redditivit, crescita e quota di mercato. Si incontrano difficolt quando vi sono obiettivi multipli e a causa della soggettivit degli indicatori di raggiungimento degli obiettivi. Dato che gli obiettivi sono vari, lefficacia non pu essere misurata attraverso un singolo indicatore.

Approccio basato sulle risorse


Guarda al lato degli input del processo di trasformazione, secondo cui lefficacia organizzativa viene definita come la capacit dellorganizzazione di ottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con successo. Indicatori Comprendono: la posizione negoziale, ovvero la capacit di ottenere risorse scarse e di valore dal suo ambiente; la capacit dei decisori dellorganizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dellambiente esterno; la capacit di utilizzare risorse tangibili (persone, forniture) e intangibili (conoscenza, cultura aziendale) per migliori performance; la capacita di rispondere ai cambiamenti nellambiente.

Utilit

Lapproccio basato sulle risorse importante quando difficile ottenere altri indicatori di performance. Ma ha anche degli svantaggi, per esempio considera solo in modo vago i collegamenti dellorganizzazione con i bisogni dei clienti nellambiente

esterno. utile quando non possibile ottenere misure relative al conseguimento degli obiettivi.

Approccio del processo interno


Viene misurata lo stato di salute ed efficienza interna dellorganizzazione e non si considera lambiente esterno, ma solo ci che lazienda fa con le risorse che ha a disposizione. Indicatori Unindicatore dellefficacia del processo interno lefficienza dellorganizzazione. Vi sono 7 indicatori di efficienza interna: 1) forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo 2) spirito di gruppo, fedelt al gruppo e lavoro di gruppo 3) familiarit, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management 4) processo decisionale svolto vicino alle fonti dinformazioni 5) comunicazione orizzontale e verticale non distorta 6) ricompense ai manager per la performance, crescita, lo sviluppo del personale 7) interazione tra lorganizzazione e le sue parti. Utilit Lapproccio interno importante perch lutilizzo efficiente delle risorse e larmonioso funzionamento interno sono parametri per misurare lefficacia. economica

Approccio integrato
Lapproccio dei valori competitivi bilancia lattenzione a diverse parti dellorganizzazione invece di focalizzarsi su una di esse. Questo basato su disaccordi e punti di vista diversi su ci che costituisce lefficacia. Indicatori focus, ovvero se i valori dominanti che riguardano temi interni (preoccupazione del management per il benessere e lefficienza dei dipendenti) o esterni

(preoccupazione per il benessere dellorganizzazione rispetto allambiente) allazienda; struttura organizzativa e il fatto se sia dominante la stabilit (efficienza e controllo) o la flessibilit (apprendimento e cambiamento); Interno fless ibilit I III II IV Struttura Esterno

Focus

I: enfasi sulle relazioni umane, si privilegia lo sviluppo delle risorse umane, ai dipendenti vengono fornite opportunit per lautonomia e cont rollo lo sviluppo. Fondamentale la coesione e opportunit di formazione. Le organizzazioni sono pi attente ai dipendenti che allambiente. II: enfasi sui sistemi aperti, gli obiettivi principali sono la crescita e lacquisizione di risorse. Lorganizzazione raggiunge questi obiettivi attraverso la flessibilit, la prontezza e la valutazione positiva dallesterno. Fondamentale la creazione di un buon rapporto con lambiente. III: enfasi sul processo interno, si tratta di un ambiente organizzativo stabile che si auto mantiene in modo ordinato. Attenzione maggiore data allefficienza, la gestione dellinformazione e i processi decisionali. IV: enfasi degli obiettivi razionali, perch si tratta di risultati misurabili in termini di produzione, crescita e profitto. Lorganizzazione vuole ottenere obiettivi di output in maniera controllata. Fondamentale sono la pianificazione interna e la selezione degli obiettivi. Utilit Integra concetti diversi di efficacia, incorpora idee di obiettivi di output, acquisizione di risorse e sviluppo delle risorse umane come obiettivi che lorganizzazione cerca di conseguire.

CAP 3

ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Struttura organizzativa

Le tre componenti chiave della struttura organizzativa sono:



la struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero dei livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori; la struttura organizzativa identifica i raggruppamenti di individui in unit organizzative e di unit organizzative nella totalit dellorganizzazione; la struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci.

Questi 3 elementi strutturali si riferiscono ad aspetti sia verticali che orizzontali dellattivit di una organizzazione. Ad esempio i primi 2 elementi costituiscono il framework strutturale ovvero la gerarchia verticale. Il terzo elemento riguarda gli schemi di interazioni tra i dipendenti dellorganizzazione. La struttura organizzativa rappresentata nellorganigramma; una rappresentazione visiva di tutto il sistema di attivit e processi dellorganizzazione, esso abbastanza utile per comprendere il modo per cui unazienda funziona mostrando le varie parti di unorganizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unit si collochi nellinsieme. Nel corso degli anni le organizzazioni hanno sviluppato altre strutture organizzative, molte delle quali tendenti a incrementare il coordinamento e la comunicazione orizzontale e a incoraggiare ladattamento ai cambiamenti esterni(internet).

Approccio alla struttura basato sul trattamento delle informazioni

Lorganizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso dinformazioni sia verticali che orizzontali per raggiungere gli obiettivi generali dellorganizzazione. Mentre i collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, quelli orizzontali sono progettati per il coordinamento e la collaborazione, quindi una riduzione del controllo. Le organizzazioni possono essere orientati verso un modello tradizionale basato sullefficienza, sulla comunicazione e il controllo verticale, oppure verso un modello moderno come la learning organization, che privilegia il coordinamento e la comunicazione orizzontale.

Collegamenti verticali
Vengono utilizzati per coordinare le attivit tra il vertice e la base di una organizzazione e sono progettate principalmente ai fini dellefficienza e del controllo dellorganizzazione. Ci sono compiti specializzati, una gerarchia rigida, regole e normative, pochi team, task force o ruoli di integrazione e un processo accentrato, dove i problemi e le decisioni vengono trasmessi ai livelli superiori della gerarchia per la realizzazione. Le organizzazioni possono utilizzare uno dei meccanismi strutturali per ottenere il collegamento verticale, cio: 1) Rapporto gerarchico: il principale meccanismo verticale la gerarchia. Se emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso pu essere riportato verso lalto al successivo livello gerarchico. Quando il problema risolto la risposta viene trasmessa ai livelli inferiori.

2) Regole e piani: quando problemi e decisioni sono ripetitivi, possibile stabilire una regola in modo che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di comunicare con i dirigenti, il piano fornisce anchesso informazioni stabili per i dipendenti, il pi comune il piano di budget, dove si danno informazioni per raggiungere obiettivi nel breve periodo che riguarda tutti i reperti dallalto al basso. 3) Sistemi informativi verticali: comprendono i report periodici, le informazioni scritte e le comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I sistemi informativi fanno procedere le informazioni verso lalto o il basso della gerarchia in maniera pi efficiente

Collegamenti orizzontali
Si riferiscono allammontare di comunicazione, apprendimento e coordinamento esistenti orizzontalmente tra le unit organizzative. Esistono compiti condivisi, gerarchia pi flessibile con poche regole, molti team e task force e un processo decisionale informale e decentrato, dove lautorit decisionale affidata ai livelli inferiori dellorganizzazione. I meccanismi di collegamento orizzontale spesso non sono tracciati allinterno dellorganigramma, ma fanno parte della struttura dellorganizzazione:

Sistemi informativi: possono permettere ai dirigenti o ai lavoratori di scambiarsi costantemente informazioni su problemi, opportunit, attivit o decisioni [DaimlerChrysler utilizza un sistema informativo chiamato FastCar che permette, ad coloro che sono coinvolti nelle attivit di sviluppo dei prodotti, di scambiare informazioni seguire il livello dei costi, la qualit]; Contatto diretto tra manager e dipendenti: la creazione di un ruolo di collegamento, una persona viene collocata in una unit organizzativa ma ha la responsabilit di comunicare e raggiungere un coordinamento con unaltra unit. I ruoli dintegrazione si trovano spesso tra le funzioni di progettazione e quelli di produzione, poich la progettazione deve elaborare e testare i prodotti per adattarsi alle limitazioni poste dalle strutture produttive. Un altro metodo consiste nel collocare le persone in postazioni vicine in modo tale che abbiano un contatto diretto tra loro [BMW introdusse il modello 300 series, tutti i gruppi coinvolti negli sforzi di riprogettazione sono stati trasferiti nellimpianto del prototipo in modo da avere un contatto diretto giornaliero durante tutto il processo]; Task Force: i ruoli dintegrazione mettono in relazione solitamente solo 2 unit organizzative. Quando il collegamento coinvolge diverse unit necessario un meccanismo di task force. Esso un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unit; ogni membro rappresenta linteresse di una propria unit, e pu riportare a tale unit informazioni provenienti dagli incontri. Le task force sono un efficace meccanismo di collegamento orizzontale per aspetti temporanei; risolvono i problemi attraverso il coordinamento orizzontale diretto e riducono il carico informativo allinterno della gerarchia verticale. Tipicamente vengono sciolte dopo lo svolgimento del loro compito; Integratore full-time (product manager, project manager, program manager): esso si colloca al di fuori delle unit e ha le responsabilit di coordinare le diverse unit [il brand manager della Planter Penauts coordina le vendite, la distribuzione e la pubblicizzazione del prodotto, la General Motors ha brand manager che si occupano del marketing e delle strategie di vendita per ognuno dei nuovi modelli]. responsabile di un progetto dinnovazione e cambiamento, come lo sviluppo del progetto, il finanziamento e il marketing di un nuovo prodotto. Gli integratori devono essere in possesso di eccellenti capacit relazionali. Nelle maggior parte delle aziende hanno molte responsabilit e poca autorit. Esso deve essere in grado di mettere insieme le persone, mantenere la loro fiducia, affrontare i problemi e risolvere conflitti e dispute nellinteresse dellorganizzazione; Team: i team sono task force permanenti e vengono spesso utilizzati congiuntamente ad un integratore full time. Team di progetto speciali possono essere utilizzati quando le organizzazione presentano un progetto su larga scala, uninnovazione di grande portata o una nuova linea di prodotto [la Boeing ha utilizzato 250 team per progettare e realizzare il modello aereo 777. Il Medical Products Group della Hewlett Packard utilizza team interfunzionali virtuali, i cui membri provengono da diversi paesi, per sviluppare e commercializzare prodotti e servizi igienici]. Un team virtuale composto da membri appartenenti a molte unit organizzative e stabilimenti dispersi geograficamente che sono connessi fondamentalmente tramite tecnologie di comunicazione e informazione digitale (Internet e un software adatto per lavorare assieme senza bisogno di incontrarsi di persona).

Alternative di progettazione organizzative

Attivit di lavoro necessarie


Le unit organizzative sono create per svolgere compiti considerati importanti per lazienda. Quando lorganizzazione diventa pi grande e complessa, bisogna svolgere un

numero maggiore di funzioni. Oggi molte organizzazioni stabiliscono unit come information technology o e business per sfruttare nuove tecnologie e nuove opportunit di business.

Relazioni di reporting
Una volta stabilite le attivit di lavoro e le unit organizzative necessarie, adesso bisogna inserirle allinterno della gerarchia organizzativa. Le relazioni di reporting, o catena del comando, vengono rappresentate in un organigramma da linee verticali, senza soluzione di continuit che collega ogni persona nellorganizzazione [in organizzazioni come la Motorola o la Ford sono necessari un centinaio di organigrammi per identificare le relazioni di reporting che collegano i dipendenti].

Opzioni per il raggruppamento delle attivit


1. 2. 3. 4. 5. 6. Il raggruppamento delle attivit ha effetti su i dipendenti in quanto hanno un supervisore comune, risorse comuni. Il raggruppamento funzionale mette insieme dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o che hanno analoghe conoscenze e competenze. [raggruppamento di coloro che si occupano di marketing, di coloro che si occupano della produzione e della progettazione] Il raggruppamento divisionale mette insieme i dipendenti in base a ci che lorganizzazione produce. [produzione di pasta dentifricia un unico raggruppamento con un unico dirigente che include tutti i vari addetti (marketing, produzione e vendite)]. Il raggruppamento multifocalizzato, quando lorganizzazione adotta simultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale, questi modelli sono chiamati matrici o forme ibride [raggruppamento per funzione e divisione di prodotto, o per divisione di prodotto e area geografica]. Il raggruppamento orizzontale consiste nellorganizzare i dipendenti intorno i processi di lavoro fondamentali e ai flussi di informazioni e materiali che creano valore per i clienti. Il raggruppamento modulare lapproccio pi recente al raggruppamento delle attivit, qui lorganizzazione un gruppo di componenti separate ma collegate tra loro per condividere le informazioni necessarie allo svolgimento delle attivit. Le unit possono essere sparse per tutto il mondo al posto di essere concentrate tutte in ununica localit.

Strutture funzionali, divisionali e per aerea geografica

Strutture funzionali
Le attivit vengono raggruppate in base a una funzione comune, dalla base fino al vertice dellorganizzazione. Tutte le conoscenze e le capacit umane riguardo a specifiche attivit vengono consolidate, fornendo unimportante conoscenza per lorganizzazione. Questo tipo di struttura adatta per le organizzazioni che hanno bisogno di essere controllate e coordinate attraverso la gerarchia, non viene data autonomia decisionale alle unit poste in basso. Vi sono alcuni punti di forza: 1. promuove il raggiungimento di economie di scala allinterno di varie funzioni, man mano cresce la dimensione, tutti i dipendenti si trovano nello stesso luogo e possono condividere le stesse strutture;

2. facilita lo sviluppo di conoscenze e capacit approfondite da parte dei dipendenti, in quanto ogni unit svolge una sola attivit; 3. permette allorganizzazione di conseguire obiettivi funzionali.

Vi sono anche punti di debolezza: 1. lentezza di risposta ai cambiamenti ambientali che coordinamento tra le unit organizzative; richiedono un

2. la gerarchia viene sovraccaricata, le decisioni da prendere si accumulano e i top manager non reagiscono in modo rapido; 3. lentezza di innovazione,a causa dello scarso coordinamento; 4. limitata visione che i dipendenti hanno degli obiettivi generali. Se non si vuole passare ad una struttura decisionale si inserisce il product manager, che affianca il vertice e coordina e integra le unit organizzative rispetto ad un prodotto che non dentro la gerarchia ma sta al di fuori.

Struttura divisionale
Indica quella chiamata struttura per prodotto o strategic business unit. Attraverso questa struttura le attivit possono essere organizzate in base ai singoli prodotti, servizi, gruppi di prodotti, progetti o programmi principali, divisioni, business. Il tratto distintivo che il raggruppamento basato sulloutput dellorganizzazione. La struttura funzionale ha un problema organizzativo a causa della diversificazione dei prodotti, che comportano conoscenze, utilizzo di macchinari diversi, difficolt di governare da parte del responsabile Questa struttura allora diventa efficace quando si ha questo problema, si introduce in funzione del rapporto prodotto/mercato che si va a realizzare perch si ragiona in termini di ASA, ovvero combinazione del prodotto e mercato. Lo stesso prodotto venduto in mercati diversi, si ragiona in termini di differenziazione del prodotto. I punti di forza sono: 1. Promuove la flessibilit e il cambiamento, in quanto ogni unit pi piccola e si pu facilmente adattare ai cambiamenti dellambiente;

2. decentralizza il processo decisionale, in quanto le linee di autorit convergono a un livello pi basso nella gerarchia; 3. ottiene il coordinamento tra le unit funzionali; 4. preferibile per le organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti;

5. permette alle unit di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela; 6. porta alla soddisfazione del cliente perch la responsabilit sul prodotto e i punti di contatto sono chiari. I punti di debolezza sono: 1. elimina le economie di scala e ogni dimensione si organizzer in unit lavorative;

2. scarso coordinamento tra le linee di prodotto, in quanto le aziende producono diversi prodotti e non hanno meccanismi di collegamento; 3. non vi la specializzazione tecnica e lapprofondimento delle competenze; 4. rende difficile lintegrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto. Aziende che utilizzano questa struttura sono: la General Eletric, la Nestl, la Johnson & Johnson, Microsoft, che sono divise in una serie di organizzazioni pi piccole e autonome per un migliore controllo e coordinamento.

Struttura per area geografica


costituita dagli utenti o clienti dellorganizzazione; ogni regione della nazione pu avere gusti e necessit distinte; ogni unit geografica include quindi tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti in quella regione [Apple Computer pass da una struttura funzionale a una per area geografica, per facilitare la produzione e la distribuzione dei pc in tutto il mondo; McDonalds]. Con questa soluzione lorganizzazione si pu adattare agli specifici bisogni nella propria regione, e i dipendenti si identificano con obiettivi regionali piuttosto che nazionali.

Struttura a matrice

Pu essere usata quando sia lesperienza tecnica sia linnovazione di prodotto e il cambiamento sono importanti per raggiungere gli obiettivi organizzativi. La matrice un potente meccanismo di collegamento orizzontale. La sua caratteristica che sia la divisione per prodotti che la struttura funzionale sono implementate simultaneamente. I manager di prodotti e funzioni hanno la stessa autorit allinterno dellorganizzazione, e i dipendenti riportano ad entrambi. La struttura matrice simile allutilizzo degli integratori full-time o dei product manager.

Condizioni per la matrice


Le tre condizioni per la struttura a matrice sono: 1) si tende a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. Lorganizzazione tipicamente di media dimensione e ha un moderato numero di linee di prodotto. Vi la necessit di un utilizzo condiviso e flessibile delle persone e dei macchinari tra quei prodotti. 2) esiste una pressione ambientale verso 2 o pi output critici, per esempio verso una conoscenza tecnica approfondita e linnovazione di prodotto. Questa duplice pressione implica il bisogno di un bilanciamento di potere tra il versante funzionale dellorganizzazione e quello del prodottomatrice del prodotto: i manager di prodotto hanno unautorit maggiore e i manager delle funzioni assegnano il personale tecnico) e si rende necessaria una struttura a duplice autorit per mantenere tale bilanciamento. 3) lambiente di riferimento dellorganizzazione complesso incerto. Cambiamenti esterni richiedono grande coordinamento e elaborazione di informazioni in direzione verticale e orizzontale. Si sono create due varianti della struttura a matrice: 1. Matrice funzionale: i capi delle funzioni hanno unautorit maggiore e i manager di progetto coordinano le attivit relative al prodotto stesso

2. Matrice del prodotto: i manager di prodotto hanno unautorit maggiore e i manager delle funzioni assegnano il personale tecnico ai progetti, fornendo competenze quando necessaria una consulenza. Questa struttura stata utilizzata da grandi aziende come la Procter & Gamble e la Dow Chemical.

Punti di forza e di debolezza


Cerca di coniugare da un lato gli effetti benefici di una struttura divisionale e dallaltro cerca di recuperare le capacit di specializzazione di una struttura funzionale ma in modo flessibili, in grado di occuparsi di unattivit ma per di versi prodotti. Punti di forza:
1. 2. 3. permette di far fronte a diverse domande della clientela nellambiente; le risorse possono essere allocate in maniera flessibile tra i diversi prodotti e lorganizzazione si adatta ai cambiamenti esterni; adatta per le organizzazioni di medie dimensioni con molteplici prodotti.

Punti di debolezza:
1. 2. 3. 4. 5. espone i partecipanti ad una duplice autorit, pu creare confusione e risultare frustrante; implica che i partecipanti abbiano buone capacit interpersonale e ricevano una formazione approfondita sulle relazioni umane; comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti per i manager; non pu funzionare se i partecipanti non la comprendono, essi devono collaborare gli uni con gli altri, senza affidarsi allautorit verticale; Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere.

Struttura orizzontale

Le organizzazioni in genere si muovono verso una struttura orizzontale, attraverso una metodologia di reengineering, che consiste nel riprogettare unorganizzazione verticale lungo il flusso dei suoi processi orizzontali. Un processo un insieme di compiti o attivit impiegati nella trasformazione degli input in output. Il reengineering cambia il modo in cui i manager pensano alle modalit di svolgimento del lavoro, sviluppano i team di collaboratori che lavorano insieme per servire i clienti. Questo tipo di struttura elimina la gerarchia verticale e i confini tra unit organizzative, in risposta ai profondi cambiamenti dellambiente di lavoro e dellambiente economico negli ultimi venti anni, primo fra tutti il progresso tecnologico e informatico. Questa struttura si focalizza sempre sul cliente, si capiscono le esigenze del consumatore e si crea un prodotto adatto, si arriva al testing o allacquisto da parte del cliente.

Caratteristiche
Le caratteristiche principali sono: 1) La struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali piuttosto che intorno a compiti, funzioni o aree geografiche, quindi confini tra le unit si annullano [la divisione Customer Service della Ford ha team dedicati a vari processi chiave: sviluppo dei business, fornitura dei ricambi, assistenza e supporto tecnico]; 2) I team autodiretti, non gli individui, stanno alla base della progettazione e della performance organizzativa; 3) I process owner hanno la responsabilit di ogni processo chiave nella sua interezza; 4) Alle persone che compongono un team sono fornite le competenze, gli strumenti, la motivazione e lautorit per prendere le decisioni. I membri del team sono formati in maniera trasversale in modo che sono in grado di svolgere luno il lavoro dellaltro;

5) I team dispongono della libert di pensare in maniera creativa e di reagire in maniera flessibile alle nuove sfide che si manifestano; 6) I clienti sono il fattore guida dellorganizzazione orizzontale, lefficacia viene misurata sulla base della soddisfazione dei clienti, dei dipendenti e del risultato finanziario; 7) La cultura caratterizzata da apertura fiducia e collaborazione e sul miglioramento continuo. Valorizza il benessere dei dipendenti.

Punti di forza e di debolezza


Punti di forza:
1. 2. 3. 4. 5. promuove la flessibilit dellazienda e velocizza i cambiamenti nei bisogni dei clienti; focalizza lattenzione verso la soddisfazione del cliente, ai miglioramenti nella produttivit, nella velocit e nellefficienza; ogni dipendente ha una visione pi ampia degli obiettivi organizzativi; promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione, i modo che il team condivide un impegno per raggiungere obiettivi comuni; migliora la qualit della vita dei dipendenti offrendo loro opportunit per condividere la responsabilit, prendere decisioni.

Punti di debolezza:
1. 2. 3. 4. 5. la determinazione dei processi chiave difficile e lunga, questo pu ostacolare la performance dellorganizzazione; richiede cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa; i manager tradizionali possono essere restii ad abbandonare potere e autorit, per concentrarsi su ruoli di guida dei team; richiede una formazione significativa dei dipendenti per lavorare in maniera efficacia in ambienti di gruppo orizzontale; pu limitare lo sviluppo di competenze approfondite, a causa della natura interfunzionale del lavoro.

Struttura modulare

Estende il concetto del coordinamento e della collaborazione orizzontale. Lorganizzazione appalta un gran numero dei processi decisionali ad aziende separate e coordina le loro attivit da un quartier generale snello.

Come funziona la struttura


Lorganizzazione modulare pu essere considerata come un nodo centrale circondata da una rete di specialisti esterni. I servizi come la contabilit, progettazione, produzione, marketing e distribuzione sono appaltati ad aziende separate, che sono collegati elettronicamente ad un ufficio centrale. I partner quindi possono utilizzare computer collegati in rete o connettersi a Internet per scambiarsi dati e informazioni, in modo rapido. Con una struttura modulare, il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da imitare e trasferisce le altre attivit alle altre organizzazione. Lidea che lazienda possa concentrarsi pi su lavori che svolge meglio e appaltare tutto il resto ad aziende con ottime competenze in aree specifiche, potendo ottenere di pi con meno risorse [Cunningham Motors, mantiene il controllo sulla progettazione di auto sportive di lusso, mentre tutto il resto viene gestito da altre organizzazioni].

Punti di forza e di debolezza


Punti di forza sono:
1. 2. 3. 4. consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala globale e attingere a risorse internazionali, per raggiungere la qualit e il prezzo migliori; conferisce allaziende nuove, un ampio raggio dazioni, senza grandi investimenti in impianti, macchinari o strutture di distribuzione; consente allorganizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni mutevoli; riduce i costi amministrativi e delle spese generali, in quanto non sono necessarie grandi strutture di staff. I manager si concentrano sulle attivit che portano un vantaggio competitivo, mentre le altre attivit vengono appaltate.

Punti di debolezza:
1. 2. 3. 4. i manager non hanno il controllo su molte attivit e molti dipendenti, perch questa struttura porta alla decentralizzazione; richiede una grande quantit di tempo per gestire le relazioni e i potenziali conflitti con i partners; comporta il rischio di fallimento organizzativa se un partner non effettua le consegne o cessa lattivit. I manager devono agire rapidamente per individuare i problemi e trovare nuove soluzioni; la fedelt dei dipendenti e la cultura aziendali possono essere deboli perch i dipendenti hanno la sensazione di essere sostituiti da servizi a contratto;

Struttura ibrida

Combina caratteristiche dei vari approcci adattate alle specifiche necessit strategiche. Le strutture ibride vengono utilizzate in ambiente in rapido cambiamento, poich garantiscono allorganizzazione una maggiore flessibilit. Un tipo di struttura ibrida pu essere quella che unisce le caratteristiche della struttura funzionale e di quella divisionale. [Sun Petroleum Products, ha una struttura ibrida per meglio reagire ai mutevoli mercati di riferimento, sono state create tre divisioni principali, carburanti, lubrificanti e prodotti chimici, ognuna delle quali serve un diverso mercato e chiede una diversa strategia]. La maggior parte delle organizzazioni non rientra in queste forme pure, e utilizza una struttura ibrida, per ottenere migliori vantaggi e sopperire ad alcuni svantaggi che queste strutture portano.

Applicazioni della progettazione organizzativa

Ogni tipo di struttura viene applicata in situazioni diverse e soddisfa bisogni diversi.

Allineamento strutturale
I manager devono ottenere il giusto bilanciamento tra controllo verticale, associato ad obiettivi di efficienza e stabilit, e coordinamento orizzontale, associato allapprendimento, allinnovazione e alla flessibilit.

Sintomi di inadeguatezza strutturale


I manager controllano periodicamente se ladeguatezza della struttura sia appropriata ai cambiamenti delle esigenze organizzative. Molte organizzazioni provano una struttura per poi riorganizzarsi con unaltra, per cercare il giusto bilanciamento tra

relazioni interne e bisogni esterni [Compaq, passata da una struttura funzionale ad una divisionale per sviluppare nuovi prodotti, per poi ritornare alla struttura funzionale, per ridurre la competizione tra le diverse linee di prodotto.] Se la struttura non adeguata nascono alcuni sintomi di inadeguatezza strutturale: le decisioni vengono ritardate o non sono accurate: per esempio, le informazioni non raggiungono le persone giuste, i collegamenti informativi possono essere inadeguati per assicurare la qualit delle decisioni; lorganizzazione non reagisce in maniera innovativa allambiente che cambia; si riscontra un tasso troppo alto di conflittualit.

CAP 4
Lambiente

LAMBIENTE ESTERNO

Comprende tutto ci che sta allesterno dellorganizzazione. Si definisce ambiente organizzativo, linsieme di tutti gli elementi, al di fuori dellorganizzazione, che sono in grado di influenzare lorganizzazione stesa o una sua parte. Lambiente di unorganizzazione pu essere compreso analizzando la sua aria di influenza, ovvero costituita dal campo dazione scelto nellambiente, il territorio che si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati serviti. Lambiente suddivisibile in settori, contenenti ciascuno elementi simili. Per ogni organizzazione abbiamo dieci settori: materie prime, risorse umane, risorse finanziarie, mercato, tecnologie, condizione economica, settore dappartenenza, governo, fattori socio culturali e fattori internazionali.

Ambiente di riferimento
O task environment, copre i settori con i quali lorganizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacit dellorganizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende il settore dappartenenza, le materie prime e il mercato ed, eventualmente, le risorse umane e i fattori internazionali. [business delle lattine per bibite, i produttori di acciaio controllavano il mercato fino alla met degli anni 60, poi la Reynolds Aluminium Company, lanci un programma di riciclaggio dellalluminio, ottenendo una materiale meno costoso e quindi pi competitivo].

Ambiente generale

Comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sullattivit quotidiane di unazienda, ma che possono influenzare indirettamente. Spesso comprende i settori relativi al governo, ai fattori socio culturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. Tali settori influenzano ogni organizzazione. [la generazione precedente preferiva prodotti di marca e di costo elevato, come Nike e Levis, mentre la generazione moderna preferisce marche inferiori e a prezzi bassi, quindi queste aziende stanno lottando per creare un rapporto di fedelt nei confronti di questa nuova generazione].

Il contesto internazionale
Il settore internazionale riguardo in modo diretto molte organizzazioni ed diventato importante negli ultimi anni. Molti manager, per, non danno importanza a questo e continuano a pensare in unottica nazionale. Ma restando nella propria citt, lazienda rischia di essere assorbita da unaltra azienda straniera. Solo il Giappone possiede la propriet di mille aziende statunitensi. Ad esempio la Ford possiede la Volvo, la Chrysler inclusa nella tedesca DaimlerChrysler La crescita del settore internazionale implica che per le organizzazioni lambiente sta diventando complesso e molto competitivo.

Incertezza ambientali

In che modo lambiente influenza un organizzazione? La stabilit o instabilit dellambiente, la sua omogeneit o eterogeneit, la concentrazione o dispersione, la semplicit complessit o anche il livello di turbolenza o lammontare di risorse disponibili a supporto dellattivit dellorganizzazione, possono essere ricondotte a due modalit principali secondo le quali lambiente influenza lorganizzazione: 1) il bisogno di ottenere informazione sullambiente; 2) il bisogno di ottenere risorse dallambiente. Lincertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori con cui lorganizzazione interagisce giornalmente. Sebbene alcuni settori dellambiente generale (condizione economiche, tendenze sociali e cambiamenti tecnologici) possono creare incertezze per le organizzazioni, determinare lincertezza ambientale dellorganizzazione significa in genere concentrarsi sullambiente di riferimento, come numero di elementi con cui lorganizzazione interagisce, rapidit con cui questi elementi cambiano Lincertezza totale lincertezza accumulata nei diversi settori ambientali.

Le organizzazione devono affrontare e gestire lincertezza per essere efficaci. Incertezza significa che i decison maker non hanno sufficienti informazioni riguardo i fattori ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamenti esterni.

Dimensione semplicit complessit


Riguarda la complessit ambientale che riflette leterogeneit, ovvero il numero e la diversit degli elementi esterni, rilevanti per lattivit di unorganizzazione. La complessit aumenta allaumentare del numero dei fattori esterni che influenzano lorganizzazione, e del numero delle altre aziende nellambito organizzativo. In un ambiente complesso, molti elementi esterni interagiscono con lorganizzazione e la influenzano. In un ambiente semplice, solo pochi elementi esterni simili interagiscono con lorganizzazione, influenzandola. [Boeing e Airbus operano in un ambiente complesso, anche le universit, devono continuamente adattarsi ai cambiamenti sociali, culturali e valoriali].

Dimensione stabilit instabilit


Fa riferimento al grado di dinamicit degli ambienti allinterno dellambiente. Una sfera ambientale stabile se non cambia per un periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di instabilit gli elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi. Linstabilit pu verificarsi quando i concorrenti reagiscono con mosse e contromosse aggressive alle politiche pubblicitarie e di introduzione di nuovi prodotti [le societ di telefonia wireless come Verizon, Suncom e Cingular rincorrono clienti luna dellaltra, pubblicizzano nuovi piani tariffari, una maggior copertura] Un esempio di ambiente stabile il settore pubblico, mentre le aziende produttrici di giocattoli sono caratterizzate da un ambiente instabile.

Un modello di valutazione
ambiente semplice e stabile: il livello di incertezza basso, ci sono pochi elementi esterni da gestire, che rimangono stabili, un esempio sono gli imbottigliatori di bevande, distributori di birra, industrie alimentari; ambiente complesso e stabile: il livello di incertezza moderato, deve essere considerato tutto il base ad un alto numero di elementi affinch lorganizzazione ottiene buoni risultati, gli elementi cambiano lentamente, un esempio sono le universit, produttori di elettrodomestici, compagnie assicurative; ambiente semplice e instabile: il livello di incertezza alto moderato, il rapido cambiamento crea incertezza per i manager e, anche se lorganizzazione deve

gestire pochi elementi esterni, questi sono difficili da preveder e reagiscono in modo inaspettato alle iniziative dellorganizzazione, un esempio sono le e commerce, produttori di giocattoli, industria cinematografica, labbigliamento alla moda; ambiente complesso e instabile: il livello di incertezza alto, molti elementi interferiscono con lorganizzazione, cambiando frequentemente e reagendo in modo marcata alle iniziative dellorganizzazione stessa, un esempio sono i produttori di computer, aziende aerospaziali, compagnie aeree, aziende di telecomunicazioni.

Adattarsi allincertezza ambientale

In che modo le organizzazione si adattano a ciascun livello dincertezza? Le organizzazione che operano in condizioni di incertezza hanno generalmente una struttura pi orizzontale, che incoraggia la comunicazione e la collaborazione interfunzionale allo scopo di aiutare lazienda ad adattarsi ai cambiamenti dellambiente. Le organizzazioni devono avere una giusta corrispondenza tra struttura interna e ambiente esterno

Posizioni e unit organizzative


Con laumentare della complessit dellambiente esterno, aumenta anche il numero di posizioni e unit organizzative nellambito dellorganizzazione, che a sua volta determinano un aumento della complessit interna. Questa la caratteristica di un sistema aperto, ogni settore dellambiente esterno richiede un dipendente o ununit che si occupi di esso. Lunit risorse umane si occupa delle persone alla ricerca di un lavoro che vogliono entrare a far parte dellazienda; lunit di marketing va alla ricerca dei clienti; gli impiegati addetti agli acquisti si procurano materie prime da centinai di fornitori; il gruppo di finanza lavora con le banche; quello che si occupa degli aspetti legali lavora invece con i tribunali e le agenzie governative.

Attivit cuscinetto e di confine


Il ruolo delle attivit cuscinetto consiste nellassorbire incertezza proveniente dallambiente. Il nucleo operativo in una organizzazione svolge dunque lattivit produttiva principale, mentre le unit cuscinetto lo circondano e scambiano materiali, risorse e denaro tra lambiente e lorganizzazione, aiutano il nucleo operativo ad essere pi efficiente. Lunit dacquisti fa da cuscinetto al nucleo operativo stoccando forniture e materie prime, lunit risorse umane gestisce

lincertezza associata alla ricerca, assunzione e formazione degli addetti alla produzione. Alcune organizzazioni pensano che eliminando le unit cuscinetto ed esporre il nucleo operativo direttamente allincertezza dellambiente, sia pi importante dellefficienza interna. Un esempio la John Deere, che manda alcuni dipendenti dellassemblaggio a visitare le fattorie agricole locali per determinare e risolvere le esigenze dei clienti. I ruoli di confine collegano e coordinano con gli elementi chiavi dellambiente esterno e riguardano lo scambio dinformazione per acquisire dati sui cambiamenti nellambiente e mandare informazioni allambiente allo scopo di presentare bene lorganizzazione. Le organizzazioni devono restare in contatto con ci che accade nellambiente in modo tale che i manager possono reagire ai cambiamenti di mercato e ad altri sviluppi.

Differenziazione e integrazione
La differenziazione consiste nella diversit degli orientamenti emotivi e cognitivi tra i manager di differente unit funzionali e nella diversit della struttura formale tra tale unit. Quando lambiente esterno complesso e in rapido cambiamento, le unit organizzative diventano altamente specializzate per gestire lincertezze nei loro settori esterni di competenza. Il successo allinterno di ognuno di questi settori richiede speciali competenze e comportamenti, i dipendenti hanno attitudini, valori, obiettivi e formazione caratteristici che li distinguono. Un effetto negativo dellalta differenziazione che il coordinamento tra le unit diventa difficile. Una volta che esistono diverse attitudini e obiettivi occorre impiegare un numero maggiore di risorse per ottenere il coordinamento. Lintegrazione consiste nella qualit del coordinamento tra le unit, i ruoli formali dintegrazione sono spesso necessari per tale comportamento. Quando lambiente ha un alto livello dincertezza, i frequenti cambiamenti richiedono una maggiore elaborazione dellinformazione per ottenere il coordinamento orizzontale. Talvolta i ruoli dintegrazione sono ricoperti dal personale di collegamento, project manager, brand manager o coordinatori. La differenziazione tra le unit cresce allaumentare dellincertezza ambientale. Secondo le ricerche di Lawrence e Lorsch, le organizzazioni hanno risultati migliori quando i livelli di differenziazione e integrazione corrispondono al livello di incertezza ambientale.

Processi di management organici e meccanici


Una terza risposta allincertezza ambientale rappresentata dal livello di controllo di formalit della struttura imposto ai dipendenti. Burns e Stalker hanno osservato venti

aziende del Regno Unito e hanno scoperto che lambiente esterno era correlato ala struttura manageriale interna. Hanno definito quindi, due tipi di sistema organizzativo: sistema organizzativo meccanico: con lambiente esterno stabile, lorganizzazione interna aveva regole, procedure, e una chiara gerarchia; le organizzazioni erano formalizzate e centralizzate, con gran parte delle decisioni prese al vertice delle stesse; i compiti sono suddivisi in parti specialistiche separate e sono rigidamente definiti; la comunicazione verticale.

sistema organizzativo organico: con ambienti in rapido cambiamento, lorganizzazione interna era pi flessibile, libera ed adattiva, non vi erano molte regole e regolamenti in forma scritta; le persone dovevano trovare da sole la propria collocazione nel sistema per capire cosa fare; la gerarchia non era chiara e lautorit per il processo decisionale era decentralizzata; si incoraggiano i dipendenti a prendersi carico dei problemi comunicando direttamente, spingendo il lavoro di gruppo e adottando un approccio informale nellassegnazione dei compiti e responsabilit; la comunicazione orizzontale.

Pianificazione, previsione e rapida risposta


Lo scopo di aumentare lintegrazione interna e passare a processi pi organici quello di rafforzare la capacit di risposta rapida dellorganizzazione ai cambiamenti improvvisi dellambiente esterno. Negli ambienti incerti, la pianificazione e la previsione ambientale sono importanti per tenere pronta lorganizzazione ad una risposta coordinata e rapida. La pianificazione pu attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni, si osservano gli elementi ambientali e si analizzano le possibili mosse e contromosse delle altre organizzazioni.

Le organizzazioni che hanno pi successo in ambienti incerti sono quelle che mantengono tutti i membri a contatto con lambiente, in quanto possano individuare minacce e opportunit, permettendo allorganizzazione di reagire immediatamente. Quando lambiente stabile, invece, lorganizzazione pu concentrarsi sui problemi riguardanti le attivit correnti e sullefficienza giornaliera, quindi la pianificazione e la previsione non sono necessarie, perch in futuro le richieste ambientali saranno uguali a quelle presenti.

Un modello per la risposta organizzativa allincertezza

Vengono illustrati quattro livelli di incertezza: lambiente a bassa incertezza semplice e stabile, le organizzazioni hanno poche unit organizzative e una struttura meccanica; in un ambiente a incertezza bassa moderata, necessario un gran numero di unit organizzative e ruolini integrazione per coordinare le unit, possono essere svolte alcune attivit di pianificazione; gli ambienti ad alta moderata incertezza sono instabili e semplici, la struttura organizzativa organica e decentrata, i manager sono rapidi nel realizzare cambiamenti interni quando questi sono necessari; lambiente ad alta incertezza complesso e instabile, il pi difficile dal punto di visto gestionale, le organizzazioni sono di grandi dimensioni e hanno molte unit organizzative, ma sono organiche, vi una percentuale di manager alta, assegnata a ruoli di coordinamento e integrazione, mentre lorganizzazione svolge attivit di pianificazione e previsione per consentire unelevata velocit di risposta ai cambiamenti ambientali

Dipendenza dalle risorse

Significa che le organizzazione dipendono dallambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Le organizzazioni sono vulnerabili se le altre organizzazioni controllano risorse vitali, quindi cercano di essere il pi indipendente possibile [un incendio presso un impianto della Philips Electronics, caus un ritardo nella produzione dei microchip, cos i produttori di telefonini, come Nokia e Ericson, che si affidavano a tale fornitore, dovettero risolvere il problema da soli]. Sebbene le aziende vogliano minimizzare il loro stato di dipendenza, quando i costi e i rischi sono alti, esse si impegnano anche in forme di collaborazione per condividere risorse scarse ed essere pi competitive su scala globale.

Le relazioni formali con altre organizzazioni pongono i manager di fronte a un dilemma. Le organizzazione cercano di ridurre la propria vulnerabilit a livello di risorse attraverso lo sviluppo di collegamenti con altre organizzazione, ma mirano allo stesso tempo a massimizzare la loro autonomia e indipendenza. Le relazioni interorganizzative rappresentano quindi un tradeoff tra risorse e autonomia. Per mantenersi autonome le organizzazioni che dispongono gi di risorse abbondanti tenderanno a non costruire nuovi collegamenti. Daltro canto, le organizzazioni che hanno bisogno di risorse rinunceranno allindipendenza per acquisire tali risorse.

Controllare le risorse ambientali

Le organizzazioni mantengono un equilibrio tra linstaurazione di collegamenti con altre organizzazioni e la propria indipendenza, attraverso tentativi di modificare, manipolare o controllare altre organizzazioni. Possono venire adottate due strategie per gestire risorse nellambiente esterno: 1) stabilire collegamenti favorevoli con elementi chiave dellambiente; 2) influenzare la sfera ambientale

Stabilire collegamenti interorganizzativi


Propriet Le aziende utilizzano gli assetti proprietari per stabilire collegamenti, quando acquisiscono una parte di unaltra azienda o una partecipazione di controllo nella stessa. Questo fornisce allazienda laccesso a tecnologie, prodotti o altre risorse che attualmente non possiedono. Un maggior grado di propriet e controllo si ottiene attraverso un acquisizione o una fusione. Lacquisizione comporta lacquisto di unorganizzazione da parte di unaltra in modo che lacquirente ne assume il controllo [IBM ha acquistato lazienda di software Lotus Development Corp]. Una fusione consiste nellunificazione di duo o pi organizzazioni in una singola entit. Alleanze strategiche formali Si creano quando esiste un alto grado di complementariet tra linee di business, posizionamento geografico o le competenze di due aziende. Esse vengono realizzati tramite contratti e joint ventures. I contratti e le joint venture riducono lincertezza per mezzo di una relazione legalmente riconosciuta e vincolante con unaltra azienda. I contratti prendono la forma di accordi di licenza che implicano lacquisto del diritto di utilizzare lattivit

per un periodo determinato, e di accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di unazienda a unaltra. I contratti portano ad una sicurezza di lungo termine, legando i clienti e fornitori a specifici prezzi e quantit [McDonalds stipula contratti per interi raccolti di patate rosse, esercitando uninfluenza sui fornitori]. Le joint venture consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che lhanno generate, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo. In una joint venture le organizzazione condividono il rischio e il costo associato ai grandi progetti e innovazioni [IBM ha creato una joint venture con la USA Technologies Inc. per testare lavatrici attivate via internet presso i college e le universit]. Cooptazione e consigli di amministrazione concatenati La cooptazione avviene quando i leader dimportanti settori dellambiente entrano a far parte di unorganizzazione. Ci si verifica ad esempio quando clienti o fornitori influenti sono nominati membri del consiglio di amministrazione. Un consiglio di amministrazione concatenato un collegamento formale che si realizza quando un membro di un consiglio di amministrazione di unazienda siede nel consiglio di amministrazione di unaltra. Egli funge da legame di comunicazione tra le aziende e pu influire sulle politiche e decisioni adottate (concatenazione diretta). Invece indiretta quando un membro del consiglio dellazienda A e della azienda B sono membri del consiglio dellazienda C; essi sono cos in contatto luno con laltro ma non esercitano uninfluenza diretta sulle rispettive aziende. Recruitment dei dirigenti il trasferimento o scambio di dirigenti che offre ulteriori collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne [lindustria aerospaziale assume generali in pensione e dirigenti del Dipartimento della Difesa, in modo che, avendo contatti personali nel Dipartimento, le aziende aerospaziali ottengono informazioni migliori sulle tecniche, prezzi e tempistica dei nuovi sistemi di armamenti]. Pubblicit e pubbliche relazioni La pubblicit importante in settori altamente competitivi di beni di consumo e in settori caratterizzati da una domanda variabile, influenzando i gusti dei consumatori [la Gap Inc. cerca di ristabilire una relazione con i clienti con nuovi messaggi pubblicitari per jeans con slogan For Every Generation]. Le pubbliche relazioni sono simili alla pubblicit, tranne il fatto che le iniziative sono spesso gratuite e dirette allopinione pubblica; esse cercano di imprimere limmagine

dellaziende nelle menti dei consumatori, fornitori, autorit [campagna anti fumo, le aziende produttrici di tabacco hanno lanciato una campagna di PR propagandando i diritti dei fumatori e la libert di scelta].

Controllare la sfera ambientale


Ci sono quattro modi di influenzare o cambiare la sfera ambientale di unazienda: Cambiamento dellambiente di riferimento Unorganizzazione pu ricercare nuove relazione nellambiente e abbandonare le vecchie; pu cercare di trovare un ambiente di riferimento caratterizzato dal basso livello di competizione, dalla mancanza di regolamentazioni statali, abbondanza di fornitori, clienti numerosi e barriere per tenere i concorrenti fuori dal mercato. Acquisizioni e disinvestimenti sono 2 tecniche per modificare il proprio ambiente di riferimento. Attivit politiche e regolamentazioni Comprende le tecniche per influenzare le legislazioni e le regolamentazioni statali. Strategie politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli. Associazioni di settore Queste organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono finanziare persone che svolgano attivit come quella di loobying nei confronti dei legislatori, di pressioni per nuove regolamentazioni, di creazioni di campagne di pubbliche relazioni. Attivit illecite Rappresentano il metodo ultimo che le aziende utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento. Determinate condizioni, come un basso livello di profitti, scarsit di risorse nell ambiente, pressioni provenienti da senior manager, possono portare i manager a comportamenti illeciti [tangenti pagati a governi stranieri, finanziamenti illeciti ai partiti, donazioni a scopo di promozione e intercettazioni telefoniche]

CAP 5

RELAZIONI INTERORGANIZZATIVE

Una delle tendenze per fare business quella di ridurre le barriere e incrementare la collaborazione tra le aziende. Ad esempio, aziende high tech, come la Nokia e la Cisco System, dipendono da partnership strategici con altre organizzazioni.

Grazie alla competizione su scala globale e i rapidi processi della tecnologia, comunicazione e trasporti, si sono aperte numerose opportunit per le organizzazioni, ma hanno aumentato anche gli investimenti necessari per fare business, rendendo pi difficile la possibilit di trarre vantaggio da queste opportunit in modo autonomo. Alcune piccole aziende possono unirsi per produrre e mettere sul mercato prodotti altrimenti non competitivi. Come ad esempio, i risultati ottenuti per luscita di un film come Star Wars, ci sono un sacco di organizzazioni dietro il suo successo, possiamo leggere i commenti su People, vedere lanteprima del film nel sito E online, trovare gadget omaggio in una catena di fast food Nelleconomia attuale le organizzazioni si considerano come team che creano valore.

Ecosistemi organizzativi

Le relazioni interorganizzative sono formate da flussi, transazioni e collegamenti durevoli, che hanno luogo tra due o pi organizzazioni. Inizialmente, non erano viste di buon occhio, perch si vedeva il mondo come composto di business diversi che si battono per la propria autonomia e competono tra loro per la supremazia. Unazienda quindi allaccia relazioni interorganizzative in base ai propri bisogni e alla stabilit dellambiente. James Moore sostiene che le organizzazioni si stanno evolvendo verso ecosistemi di business. Un ecosistema organizzativo un sistema formato dalle interazioni di una comunit di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti. La Microsoft presente in quattro settori principali: elettronica di consumo, informazione, comunicazioni e personal computer. Il suo ecosistema include numerosi fornitori, come la Hewlett Packard e lIntel, e milioni di clienti distribuiti su molti mercato.

La competizione morta?
Tutte le organizzazioni sono situate in reti complesse di relazioni confuse basate su rapporti di collaborazione in alcuni mercati, e di forte competizione in altri. Ultimamente, per, si sono strette alleanze tra concorrenti, che influenzano il comportamento competitivo delle organizzazioni in diversi modi. La competizione tradizionale non esiste pi, perch ogni organizzazione sostiene le altre e da esse dipende per il successo e per la stessa sopravvivenza. Adesso esiste un altro tipo di competizione: le aziende hanno bisogno di evolvere insieme alle altre allinterno dellecosistema, in modo che ognuna diventi pi forte, attraverso discussioni, visioni condivise e alleanze, e gestendo relazioni complesse. Gli ecosistemi si evolvono costantemente, alcune relazioni si rafforzano altre si indeboliscono o

finiscono. Questo cambiamento contribuisce alla vitalit del sistema come un insieme integrato.

Levoluzione del ruolo del management


I manager attuali pongono lattenzione ai processi orizzontali piuttosto che alle strutture verticali, le iniziative principali vengono realizzate attraverso i confini che separano le unit organizzative. I collegamenti orizzontali includono i fornitori e i clienti, che diventano parte del team. I manager imparano a conoscere lambiente ricco di opportunit, che scaturisce dalle relazioni cooperative con altri attori dellecosistema.

Modello interorganizzativo
Le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in base alla somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitivit o cooperativit delle relazioni. Acquisendo una conoscenza degli approcci, i manager possono valutare gli ambienti nei quali operano e adottare diverse strategie. Approcci, come la teoria delle dipendenze delle risorse, descrive le modalit di tipo razionale, con cui le organizzazioni si pongono in relazione le une con le altre, per ridurre la dipendenza dallambiente; network collaborativi, dove le organizzazioni sono disposte a rendersi dipendenti dalle altre, per aumentare il valore e la produttivit di ognuna; ecologia delle popolazioni, esamina il modo in cui nuove organizzazioni occupano nicchie lasciate vuote dalle organizzazioni consolidate; lultimo approccio listituzionalismo, che spiega come le organizzazioni legittimano se stesse nellambiente.

Dipendenza dalle risorse

Sostiene che le organizzazione cercano di minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni, riguardo lacquisizione di risorse importanti e di influenzare lambiente per ottenere la disponibilit di tali risorse; afferma che le organizzazione non vogliono divenire vulnerabili nei confronti di altre organizzazione, per gli effetti negativi che ci avrebbe sulle performance. Il grado di dipendenza delle risorse dipende da due fattori: il primo rappresentato dallimportanza che la risorsa riveste per limpresa, mentre il secondo il livello di potere monopolistico, esercitabile da coloro che controllano una risorsa, riguardo la sua allocazione e al suo utilizzo.

Strategie per le risorse


Quando le organizzazione percepiscano un vincolo di risorse di fornitura, lapproccio della dipendenza dalle risorse afferma che esse agiranno mantenendo la propria autonomia attraverso una variet di strategie. Una strategia consiste nelladattarsi alle relazioni di interdipendenza oppure modificarle (es. acquisizioni della propriet di

alcune imprese di fornitori, stipulazioni dei contratti o joint venture per vincolare le risorse necessarie). Unaltra tecnica consiste nellimpiegare consigli damministrazione concatenati, che comprendono membri dei consigli damministrazione dei fornitori. Le organizzazioni possono inoltre entrare a far parte di associazioni di settore per gestire in maniera coordinata i propri bisogni, stipulare accordi commerciali o fondersi con unaltra azienda per garantirsi lapprovvigionamento di risorse e materie prime.

Strategie di potere
Quando le aziende di grandi dimensioni e indipendenti esercitano un potere nei confronti dei piccoli fornitori. Quando unazienda pu esercitare un potere nei confronti di unaltra, pu chiedere ai fornitori di assorbire una quota maggiore di costi, gestire le spedizioni in maniera pi efficiente e fornire pi servizi di quanto mai abbia fatto, spesso senza nessun incremento del prezzo. I fornitori non hanno altra scelta che quella di adattarsi, altrimenti escono fuori dal business.

Network collaborativi

La relazione tra organizzazione e fornitori stata di tipo conflittuale. Le aziende hanno operato da sole, facendosi concorrenza tra loro e credendo nella tradizione dellindividualismo e della fiducia in s. Rappresenta unalternativa alla dipendenza delle risorse. Le aziende si uniscono allo scopo di diventare maggiormente concorrenziali e di condividere risorse scarse.

Perch collaborare?
Le ragioni principali sono: la condivisione dei rischi quando si entra nei nuovi mercati, intraprendendo nuovi programmi e riducendo i costi, e il miglioramento della posizione dellorganizzazione in determinati settori o tecnologie, una maggiore capacit di risoluzione dei problemi, maggiore innovazione e maggiori performance, accesso ai mercati globali e vedono la realizzazione di collaborazioni sia tra le grandi aziende sia tra quelle piccole. I collegamenti interorganizzativi forniscono una rete di sicurezza che incoraggia linvestimento di lungo periodo e lassunzione del rischio. Le aziende possono raggiungere livelli di innovazione e performance elevati quando passano da una mentalit competitiva ad una collaborativa.

Da avversari a partner
Nel Nord America, la collaborazione tra le organizzazioni i realizzata nei servizi sociali non profit e nelle organizzazioni di salute mentale, dove vi era un interesse di natura pubblica. Sotto al spinta dei concorrenti, i manager americani iniziano a

spostarsi verso un nuovo schema segnato alla partnership, sul quale basare le loro relazioni. Per esempio, aziende come la General Electric, la Amoco, la Whirlpool indicano che, in uneconomia mondiale molto competitiva, le partnership permettono di ridurre i costi e aumentare il valore per entrambe le parti. Il nuovo modello si basa sulla fiducia e sulla capacit di sviluppare soluzioni eque in merito ai conflitti che si verificano. Le persone cercano di incrementare il valore per entrambe le parti e credono in un impegno, e non pi nel sospetto e nella competizione. Vi una massiccia condivisione di informazioni, compresi i collegamenti elettronici per lautomazione di ordini e discussioni faccia a faccia, per fornire feedback e risolvere i problemi.

Ecologia delle popolazioni

Si differenzia dagli altri approcci perch si concentra sulla diversit delle organizzazione e sul loro adattamento allinterno di una popolazione di organizzazioni. Una popolazione un insieme di organizzazioni impegnate in attivit simili e con caratteristiche analoghe, per quanto riguarda lutilizzo delle risorse e i risultati. Le organizzazioni, allinterno di una popolazione, competono per risorse o i clienti simili. Ladattamento di una singola organizzazione fortemente limitato ai cambiamenti richiesti dallambiente. Linnovazione e il cambiamento di una popolazione di organizzazione si verificano quindi attraverso la nascita di nuovi modelli organizzazione che mediante il rinnovamento e la modificazione di organizzazione esistenti. I modelli organizzativi sono considerati stabili e lo sviluppo di una societ nel suo complesso dato dalla nascita di nuovi modelli di organizzazione. Aziende consolidate nella vendita di libri, ad esempio, hanno incontrato enormi difficolt nelladattarsi a un ambiente in rapido cambiamento, quindi nascono nuovi modelli organizzativi come Amazon.com, capaci di adattarsi allambiente attuale, che occuperanno una nuova nicchia e con il tempo sottrarranno mercato ad aziende consolidate. Un altro cambiamento recente rappresentato dallo sviluppo delle Corporate University nellabito di grandi societ come Motorola e FedEx. Esistono pi di mille Corporate, esse si sono sviluppate cos velocemente perch le aziende non ottengono i servizi che vorrebbero dalle universit tradizionali, bloccate da modi convenzionali di pensare e insegnare. Lecologia delle popolazioni il cambiamento ambientale a determinare quali organizzazioni sopravvivono e quali non.

Modello organizzativo e nicchia di mercato


Il modello organizzazione consiste in un insieme di tecnologie, struttura, prodotti, obiettivi e personale specifici che possono essere accettati o respinti dallambiente. Ogni nuova organizzazione cerca di trovare una nicchia (un ambito dazione caratterizzato da risorse e necessit ambientali caratteristiche) che sia sufficiente a

supportarla. La nicchia solitamente di piccole dimensioni nelle prime fasi di vita di un organizzazione, ma pu aumentare di dimensioni col tempo se lazienda ha successo. Se non disponibile nessuna nicchia per lorganizzazione, questa subir un inevitabile declino e finir per scomparire.

Il processo di cambiamento ecologico


Il processo di cambiamento, allinterno di una popolazione, definito da tre principi coincidenti con altrettanti stadi:

Mutazione: in una popolazione di organizzazioni emergono nuovi modelli organizzativi, avviati da imprenditori, creati come venture capital da grandi aziende o realizzati dallo Stato per offrire nuovi servizi; Selezione: alcuni mutamenti sono adatti per apportare benefici quindi trovano una nicchia e acquisiscono dallambiente le risorse necessarie per sopravvive, quando non c una domanda sufficiente per il prodotto di unazienda e non sono disponibili le risorse, avviene una selezione esterna. Si verifica una selezione interna, se le organizzazioni possono sopravvivere nel lungo termine; Consolidamento: consiste nella preservazione e nellistituzionalizzazione dei modelli selezionati. A determinare tecnologie, prodotti e servizi viene attribuito un alto valore da parte dellambiente. La McDonalds, che detiene il 43% del mercato fast food, istituzionalizzata nella vita americana.

Strategia di sopravvivenza
Le organizzazione e le popolazioni di organizzazione sono impegnate in una lotta competitiva per la conquista delle risorse e ogni modello organizzazione combatte per la propria sopravvivenza. Secondo lapproccio dell ecologia delle popolazione, i modelli organizzativi si differenziano, nella loro lotta per la sopravvivenza, in: generalisti: organizzazione caratterizzate da una nicchia o una sfera di influenza ampia, ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi o servono un ampio mercato. Lampiezza del campo dazione delle aziende generaliste serve in qualche modo a proteggerli dai cambiamenti ambientali; specialisti: organizzazione che offrono una gamma pi limitata di beni o servizi, o che servono un mercato pi ristretto. Sono in genere pi competitive di quelle generaliste allinterno dellarea ristretta nella quale operano. Sono spesso di piccole dimensioni, possono muoversi con pi rapidit ed essere pi flessibili ai mutamenti dellambiente.

Un esempio, nel mondo del business, Amazon.com ha iniziato una strategia specialista, con la vendita di libri on line, ,a poi si evoluta ad una strategia generalista, aggiungendo attivit relative a musica, video e altri prodotti. in relazione alle strategie che adottano. La Olmec Corporation vende babole afro americane e ispaniche, mentre la Mattel generalista , in quanto vende giocattoli sia per bambini che bambine.

Istituzionalismo

Le organizzazioni necessitano di una legittimit da parte degli stakeholder, quindi lapproccio dellistituzionalismo, descrive come le organizzazione sopravvivono e hanno successo attraverso la ricerca della coerenza tra lorganizzazione stessa e le aspettative provenienti dallambiente nei suoi confronti. Lambiente istituzionale composto da norme e valori propri dei diversi stakeholders (clienti,investitori, associazioni, organizzazioni partner). La legittimit definita come la situazione in cui le azioni di organizzazione sono desiderabili, opportune e appropriate nel contesto del sistema di norme, valori e credenze. La teoria dellistituzionalismo riguarda, quindi, linsieme intangibile di norme e valori che determinano il comportamento, visto in contrapposizione con gli elementi tangibili, ovvero tecnologie e strutture.

Lapproccio istituzionale e la progettazione organizzativa


Lapproccio istituzionale considera le organizzazione composte da due dimensioni: quella tecnica, ovvero la tecnologia impiegata nelle attivit quotidiana e dalle necessit produttive; governata da criteri di razionalit e efficienza, quella istituzionale, ovvero parte dellorganizzazione pi visibile al pubblico esterno; governata dalle aspettative provenienti dallambiente esterno. Molte organizzazioni riflettono le aspettative e i lavori dellambiente piuttosto che la domanda di attivit produttive.

La somiglianza istituzionale
Consiste nellemergere di una struttura e di un approccio comuni tra le organizzazione di uno stesso campo. Esistono tre meccanismi per ladattamento istituzionale:

forze mimetiche: che costituiscono una risposta allincertezza, sono la pressione a copiare o conformarsi ad altre organizzazione (i dirigenti notano uninnovazione efficace realizzata da unaltra azienda e la soluzione in questione viene immediatamente copiata), i processi mimetici spiegano perch nel mondo del business si riscontrano mode e manie. Quando nasce unidea, molte organizzazioni la adottano per poi scoprire che la sua applicazione pu causare problemi. La riduzione dellorganico unaltra tendenza, attribuita alle forze mimetiche, i manager ritengono che si tratta di un modo efficace per raggiungere i massimi risultati. La tecnica pi chiara quella del benchmarking, ovvero lidentificazione di chi, in un settore risulta essere il migliore per un certo aspetto e la conseguente diffusione della tecnica in questione; forze coercitive: consistono nelle pressioni esterne esercitate nei confronti delle organizzazione, affinch adottino strutture, tecniche o comportamenti simili ad altre organizzazione. Esse si manifestano tra organizzazioni fra le quali esiste una differenza di potere; forze normative: sono pressioni che spingono al cambiamento per raggiungere standard professionali e adottare tecniche considerate aggiornate e efficaci dalla comunit professionali. I cambiamenti possono riguardare qualsiasi area come linformation technology, i requisiti contabili o le tecniche di marketing. Tali norme vengono trasmesse attraverso la formazione e la certificazione professionale, costituiscono un requisito morale o etico che si basa sugli standard adottati dalla professione.

CAP 7 TECONOLOGIE PER LA PRODUZIONE MANIFATTURIERA E PER I SERVIZI


Per tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per trasformare gli input organizzativi in output. il processo produttivo di unorganizzazione. La core technology di unorganizzazione formata dal processo di lavoro, correlato alla missione dellorganizzazione, come linsegnamento alla scuola superiore, i servizi medici di una clinica

Le organizzazioni sono composte da molte unit, che utilizzano un diverso processo di lavoro, per realizzare un bene o un servizio. Una tecnologia ausiliaria un processo importante per lorganizzazione ma non correlato alla sua missione.

Tecnologia Core manifatturiera

Azienda Manifatturiera
Il primo studio svolto sulla tecnologia manifatturiera fu condotto da Woodward, che condusse una ricerca su cento aziende manifatturiere per capire come fossero organizzate, i dati comprendevano una vasta estensione di caratteristiche strutturali e di dimensioni relative allo stile di gestione. Predispose una scala di classificazione e ordin le aziende in base alla complessit tecnica, ovvero il grado di meccanizzazione del processo manifatturiero: un alta complessit implica il fatto che la maggior parte del lavoro eseguita da macchine, una bassa implica, viceversa, che i dipendenti hanno un ruolo maggiore nel processo di produzione. La scala di complessit tecnica presentava originariamente 10 categorie; successivamente riunite in 3 gruppi di tecnologie di base: Gruppo I: produzione a piccoli lotti e unitaria. Le aziende tendono a configurarsi come attivit su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare il cliente. La produzione a piccoli lotti si basa sul fattore umano e non presenta un alto grado di automatizzazione; Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa. un processo caratterizzato da lunghi cicli produttivi di parti standardizzate. Loutput del processo alimenta un magazzino, dal quale vengono prelevati gli ordini ricevuti, dato che i clienti non hanno necessit particolari. I dipendenti sono meno qualificati e c poca comunicazione verbale [linee di assemblaggio come quelle di automobili o roulotte]; Gruppo III: produzione a processo continuo. Tutto il processo automatizzato, non esiste un inizio e una fine del processo. un passo avanti verso la meccanizzazione e la standardizzazione che caratterizzano una linea di assemblaggio [impianti chimici, raffinerie petrolifere, produttori di liquori].

Diminuisce il rapporto tra lavoro diretto e indiretto, perch si rende necessario un numero maggiore di lavoratori indiretti per fornire supporto e manutenzione a macchinari complessi.

Strategia, tecnologia e prestazione

Un'altra parte dello studio di Woodward ha esaminato il successo delle aziende relativamente alle dimensioni della redditivit, della quota di mercato, della reputazione. Woodward confront la relazione tra struttura e tecnologia con il successo competitivo, scoprendo che le aziende efficaci tendevano a essere quelle caratterizzate da struttura e tecnologie complementari. Molte delle caratteristiche delle aziende efficaci erano vicini alla media della loro categoria tecnologica; le aziende che si posizionavano sotto la media tendevano a discostarsi dalle caratteristiche strutturali relative al loro tipo di tecnologie. In sintesi si pu concludere che le caratteristiche strutturali potevano essere interpretate raggruppandole in sistemi di gestione organici e meccanici. Le organizzazione di successo, con produzione a piccoli lotti e a processo continuo, presentavano strutture organiche, mentre le organizzazione di successo a produzione di massa presentavano strutture meccaniche. Le aziende di oggi devono sfruttare sia strategia, struttura e tecnologia, soprattutto quando cambiano le condizioni competitive, altrimenti si avranno scarse prestazioni.

La produzione flessibile
Tra le nuove tecnologie vi sono robot, macchine utensili a controllo numerico e software per la progettazione del prodotto, per lanalisi dellingegneria e il controllo remoto dei macchinari. I pi recenti impianti automatizzati sono noti come sistemi manifatturieri flessibili (FMS), ovvero produzione integrata e automatizzata, fabbrica intelligente, tecnologia manifatturiera avanzata, produzione agile o fabbrica del futuro. La produzione flessibile mette in rete componenti della produzione manifatturiera che operavano precedentemente in maniera isolata. Solitamente i sistemi manifatturieri flessibili sono i risultato dei 3 sottocomponenti:
1. 2. CAD, computer aided design, utilizzati nella fase di disegno e progettazione; CAM, computer aided manufacturing, lutilizzo di macchine nella gestione dei materiali, fabbricazione dei componenti, assemblaggio incrementa la velocit della produzione degli output. Consente ad una linea di produzione di spostarsi rapidamente dalla realizzazione di un prodotto a qualsiasi variet di prodotti, e di soddisfare le richieste del cliente; Sistema informativo integrato, sistema informativo automatizzato che collega tutti gli aspetti dellazienda (contabilit, acquisti, marketing, controllo del livello di scorta, progettazione, produzione).

3.

La combinazione delle tre componenti rappresenta il livello pi alto della produzione flessibile. Dei sistemi manifatturieri flessibili raggiungono il loro massimo potenziale di miglioramento della qualit, soddisfazione dei clienti e riduzione dei costi, quando tutte le parti vengono utilizzate in maniera interdipendente e associate a processi decisionali flessibili in un sistema, chiamato produzione snella. La produzione snella utilizza personale altamente specializzato in ogni stadio del processo produttivo, puntando lattenzione verso i dettagli e la soluzione dei problemi, per ridurre lo spreco e migliorare la qualit. Il fulcro della produzione snella dal coinvolgimento dei

dipendenti; essi sono addestrati al pensiero snello, che significa combattere lo spreco e impegnarsi per un processo di miglioramento continuo in tutte le aree Performance Il vantaggio di una produzione flessibile che prodotti di varie dimensioni e tipi si mescolano liberamente con le esigenze del cliente sulla linea di assemblaggio. I codici a barre impressi su una singola parte del prodotto permettono alle macchine di effettuare cambiamenti istantanei senza rallentare la produzione. Un produttore pu realizzare cos una variet infinita di prodotti in lotti di dimensione illimitata. Nei sistemi di produzione tradizionali, le scelte erano limitate dai processi di massa e continuo. La produzione a piccoli lotti permetteva unalta flessibilit di prodotto e ordini personalizzati, ma a causa dellabilit artigianale (prodotti personalizzati), la dimensione del lotto risultava piccola. La produzione di massa poteva permettere lotti di grande dimensione, ma offriva una flessibilit di prodotto limitata. La produzione a processo continuo dava la possibilit di realizzare un singolo prodotto standard in quantit illimitate. I sistemi manifatturieri flessibili permettono agli stabilimenti di rompere lo schema continuo e di incrementare sia la flessibilit di prodotto sia le dimensioni del lotto. Se portato al suo livello massimo, la produzione flessibile consente di realizzare la personalizzazione di massa, con ladattamento di ogni singolo prodotto alle specifiche del cliente, sistema indicato come produzione artigianale supportata da computer. Implicazioni strutturali In confronto alle tradizionali tecnologie di produzioni di massa, lFMS presenta unampiezza di controllo gerarchico limitata, pochi livelli gerarchici, compiti adattabili, bassa specializzazione e decentramento, mentre lambiente generale di riferimento si caratterizza come organico e auto regolamentato. I dipendenti hanno bisogno di possedere capacit di lavoro di gruppo, le attivit di informazione sono ad ampio raggio (in modo tale che i dipendenti non siano eccessivamente specializzati) e frequenti (affinch i dipendenti possono essere sempre aggiornati). Nelle aziende che adottano sistemi di FMS i rapporti interorganizzativi sono caratterizzati da una domanda mutevole da parte dei clienti, che facilmente gestita per mezzo della nuova tecnologia, e da rapporti stretti con pochi fornitori che offrono materie prime di qualit migliore.

Tecnologia Core per i servizi a livello organizzativo

Aziende di servizi
Il loro obiettivo primario la produzione e la fornitura di servizi (istruzione, assistenza sanitaria, trasporto, attivit bancaria, strutture ricettive). La tecnologia

per i servizi produce un output intangibile, che non esiste fino a quando il cliente non lo richiede; un servizio ha un natura astratta e consiste in conoscenze e idee, invece che in un prodotto fisico. Quindi, mentre le merci delle imprese manifatturiere sono destinate a magazzino per una vendita successiva, i servizi sono caratterizzati da una simultaneit tra produzione e consumo. Un servizio non pu essere conservato come un bene finito. Nei servizi si ha un alto livello di interazione tra cliente e dipendente, lelemento umano molto importante, in quanto pu essere percepita la qualit del servizio, attraverso le capacit e le competenze del dipendente, la rapidit del tempo di risposta. Per ultimo, importante anche il luogo di fruizione del servizio, scelto dal cliente, infatti, i servizi sono situati vicino ai clienti.

Progettare le organizzazioni di servizi


La caratteristica delle tecnologie per i servizi la necessit che i dipendenti del nucleo tecnico siano vicini al cliente, questo porta alluso dei ruoli di confine, usati nelle aziende manifatturiere per gestire i clienti e ridurre disturbi per il nucleo tecnico. Sono meno utilizzati nelle aziende dei servizi, perch un servizio intangibile e non pu essere affidato a chi si occupa di attivit di confine, quindi i clienti devono interagire direttamente con i dipendenti, che si occupano dellattivit tecnica. Unazienda di servizi non deve essere necessariamente di grandi dimensioni, le sue economie vengono ottenute attraverso la disaggregazione in piccole unit. Situate vicino ai clienti. La tecnologie per i servizi, influisce anche sulle caratteristiche organizzative interne utilizzati per dirigere e controllare lorganizzazione (le competenze dei dipendenti del nucleo tecnico devono essere pi elevate). Nelle aziende di servizi, a cause delle competenze pi elevati e della dispersione strutturale, il processo decisionale tende spesso ad essere decentrato e il livello di formalizzazione in genere basso. I dipendenti delle organizzazione di servizi godono generalmente di un maggior grado di libert e discrezionalit sul posto di lavoro.

Tecnologia ausiliaria a livello di unit

Il modello di riferimento che ha avuto un impatto maggiore ai fini della comprensione delle tecnologie a livello di unit stato sviluppato da Charles Perrow, il quale specific due dimensioni delle attivit di ununit.

Variet

Consiste nel numero di eccezioni nel lavoro (variet del compito), la quale la frequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di trasformazione. Allinterno delle unit la variet pu andare dalla ripetizione di un singolo atto, per esempio come in una linea di assemblaggio, al dover affrontare una serie di problemi o progetti indipendenti.

Analizzabilit
Quando il processo di trasformazione analizzabile, il lavoro pu essere ridotto a singoli passi di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura fondata su dati e criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi. La soluzione di un problema pu implicare lutilizzo di procedure standard, come istruzioni e manuali, o di conoscenze tecniche. Altri lavori non sono analizzabili: quando si presentano i problemi, difficile identificare la soluzione corretta, non vi sono tecniche o procedure precedentemente acquisite che dicono a una persona cosa fare esattamente, cosicch i dipendenti si affidano allesperienza accumulata, allintuito e al giudizio soggettivo.

Il modello di riferimento
Si individuano 4 categorie principali di tecnologia:

Tecnologie routinarie, caratterizzate da un basso grado di variet del compito e dalluso di procedure basate su dati e criteri oggettivi e sul calcolo. I compiti sono formalizzati e standardizzati (es. assemblaggio di automobili o struttura di sportelli bancari); Tecnologie artigianali: caratterizzate da un flusso stabile di attivit, ma il processo di trasformazione non analizzabile. I compiti richiedono molta formazione ed esperienza; Tecnologie ingegneristiche: tendono ad essere complesse a causa del livello significativo di variet contenuto nei compiti eseguiti. Le diverse attivit sono solitamente gestite sulla base di formule procedure e tecniche prestabilite. I dipendenti possono fare riferimento ad un corpo di conoscenze ben sviluppate per affrontare i problemi. Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di variet del compito e un processo di trasformazione non analizzabile. Gran parte dello sforzo dedicato allanalisi di problemi e attivit. Per risolvere i problemi e svolgere il lavoro sono utilizzate lesperienza e la conoscenza tecnica.

Le tecnologie con alta variet tendono ad avere un basso livello di analizzabilit, e le tecnologie con bassa variabilit tendono ad essere analizzabili. Le unit possono essere quindi valutate relativamente a questa unica dimensione che comprende sia lanalizzabilit sia la variet

Progettazione delle unit organizzative

Ora si passa a determinare la struttura appropriata allunit organizzativa, che pu essere organica o meccanica. Le tecnologie routinarie sono associate a strutture di tipo meccanico, con regole formali e processi di gestione rigidi. Le tecnologie non routinarie sono associate ad una struttura organica, pi flessibile e poco strutturata. Le caratteristiche di progettazione sono:

Formalizzazione: la tecnologia routinaria caratterizzata da standardizzazione e da divisione del lavoro, con compiti parcellizzati, per quelle non routinaria, la struttura meno formale e standardizzata; Decentramento: nelle tecnologie routinarie, il processo decisionale accentrato a livello di management, in quelle ingegneristiche, i dipendenti acquisiscono una moderata autorit decisionale, cos come nelle tecnologie artigianali, il decentramento maggiore nei contesti non routinari, dove molte delle decisioni sono presi dai dipendenti; Livello di competenze dei dipendenti: nelle tecnologie routinarie, il personale non ha bisogno di un livello alto di istruzione o di esperienza, coerente con attivit di lavoro ripetitivo, al contrario che per le tecnologie artigianali, dove la formazione necessaria. Le attivit non routinarie, richiedono sia unistruzione di tipo formale sia la maturazione di unesperienza sul campo; Ampiezza del controllo gerarchico: data dal numero di dipendenti che riportano ad un singolo manager o supervisore, pi il compito complesso e di tipo non routinario, maggiori sono i problemi, quindi maggiori sono i dipendenti; Comunicazione e coordinamento: problemi frequenti richiedono una maggiore condivisione delle informazioni per la loro soluzione e per assicurare un corretto completamento delle attivit. La direzione della comunicazione di tipo orizzontale, nelle unit non routinarie, verticale in quelle routinarie. Il tipo di comunicazione varia in base allanalizzabilit del compito.

Interdipendenze del flusso di lavoro tra le unit

Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unit dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti.

Tipi di interdipendenza
James Thompson ha definito 3 tipi di interdipendenza:
1. Generica: forma pi bassa dinterdipendenza tra le unit. Il lavoro non influisce tra le diverse unit, ogni unit parte dellorganizzazione e contribuisce al bene comune dellorganizzazione, ma lavora in modo indipendente [ristoranti McDonalds o le filiali delle banche]. Thompson ritiene che linterdipendenza generica sia presente nelle aziende caratterizzate da una tecnologia di mediazione, ovvero fornisce prodotti o servizi che mediano o stabiliscono un collegamento con i clienti dellambiente esterno, e cos facendo, permette ad ogni unit di lavora indipendentemente. Banche, agenzie dintermediazione e uffici immobiliari sono caratterizzati dal fatto di mediare tra acquirenti e venditori, ma i loro uffici lavorano indipendentemente nellambito dellorganizzazione; Sequenziale: si presenta in forma seriale, con le parti prodotte da un reparto che diventano input per un altro; in essa la prima unit deve funzionare correttamente affinch la seconda funzioni a sua volta correttamente. Ci rappresenta un livello pi alto rispetto allinterdipendenza generica, perch le unit si scambiano risorse e dipendono da altre per ottenere buoni risultati, e crea una maggiore necessit di meccanismi orizzontali come i ruoli di integrazione o le task force. Linterdipendenza sequenziale si verifica in presenza di tecnologie sequenziali, ovvero si riferisce alla combinazione allinterno di unorganizzazione di stadi consecutivi di produzione; ogni stadio di produzione impiega come suoi input loutput dello stadio precedente e realizza gli input per lo stadio seguente. necessario un coordinamento tra gli impianti o le unit collegate, sono estese attivit di pianificazione e programmazione, richiesto un certo livello di comunicazione quotidiana tra gli impianti per gestire i problemi; Reciproca: quando loutput delloperazione A costituisce linput delloperazione B e loutput delloperazione B costituisce, a sua volta, linput delloperazione A. I prodotti delle unit influiscono quindi sulle unit stesse in maniera reciproca. Linterdipendenza reciproca tende a verificarsi in organizzazione caratterizzate da tecnologie intensive, ovvero forniscono al cliente una variet di prodotti e servizi in combinazione tra loro [ospedali; struttura e comunicazione orizzontale; la pi complessa che lorganizzazione si trova a gestire]. necessaria una estesa attivit di pianificazione, ma i piani non saranno in grado di prevenire o risolvere tutti i problemi, necessaria uninterazione giornaliera e un adattamento reciproco tra le varie unit.

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Impatto della tecnologia sulla progettazione della mansione

La relazione tra nuova tecnologia e organizzazione ha effetti sul contenuto delle mansioni e sulla progettazione dellorganizzazione

Progettazione della mansione


La progettazione della mansione (job design) prevede lassegnazione di obiettivi e compiti che devono essere realizzati dai dipendenti. I manager possono modificare gli elementi di job design, allo scopo di migliorare la produttivit o la motivazione di un dipendente. Ad esempio, nel caso in cui i dipendenti vengono impegnati in compiti noiosi e ripetitivi, i manager possono introdurre una rotazione delle mansioni (job rotation) che si concretizza nello spostare i dipendenti da una mansione ad unaltra per offrire loro una variet maggiore di compiti. I manager possono anche influire in maniera non pianificata sul job design, attraverso lintroduzione di nuove tecnologie, il che pu modificare il modo in cui vengono svolti i compiti e la natura profonda delle posizioni. Le tecnologie di produzione di massa tendono a produrre una semplificazione delle mansioni(job simplification): la variet e la difficolt dei compiti svolti da una singola persona vengono ridotti. La tecnologia pu avere effetti sui rimanenti lavori svolti da persone, le tecnologie di produzione di massa tendono a produrre una semplificazione delle mansioni (job simplification), vengono ridotte la variet e la difficolt dei compiti. La tecnologia pi avanzata tende a provocare un arricchimento della mansione (job enrichment) , nel senso che la mansione offre un livello maggiore di responsabilit, di riconoscimento e di opportunit per la crescita e sviluppo. Queste tecnologie creano una maggiore necessit di formazione e istruzione dei dipendenti. La tecnologia manifatturiera flessibile pu anche contribuire allallargamento della mansione (job enlargement) che consiste in un aumento del numero dei diversi compiti eseguiti dai dipendenti. Dal momento che con la nuova tecnologia si rende necessario un numero minore di dipendenti, ognuno di essi deve essere in grado di eseguire una maggiore quantit e variet di compiti.

Sistemi socio tecnici


Riconosce linterazione delle esigenze tecniche e di quelle umane, che si verifica in unefficace attivit di job design. Lelemento sociale si riferisce alle persone e ai gruppi che lavorano nelle organizzazioni, e a come il lavoro viene organizzato e

coordinato; lelemento tecnico si riferisce ai materiali, agli strumenti, alle macchine e ai processi utilizzati per trasformare gli input dellorganizzazione in output. Il sistema sociale comprende tutti i fattori umani che influiscono sui risultati del lavoro (comportamenti individuali e di gruppo, cultura organizzativa, pratiche di gestione). Il sistema tecnico riguarda il tipo di tecnologia produttiva, il livello di interdipendenza, la complessit dei compiti lobiettivo quello di progettare lorganizzazione in modo da ottenere una ottimizzazione congiunta, cio unorganizzazione funziona meglio quando i sistemi sociali e tecnici sono progettati per adattarsi alle reciproche necessit. Questo approccio tenta di trovare un equilibrio tra ci che i dipendenti vogliono e ci di cui hanno bisogno, e le esigenze tecniche del sistema produttivo dellorganizzazione. Infine, un principio afferma che le persone dovrebbero essere considerate come risorse e dovrebbero essere loro fornite capacit adeguate, compiti significativi e incentivi appropriati.

CAP 8

TECNOLOGIE DELLINFORMAZIONE E CONTROLLO

Lefficace utilizzo dellinformation technology un aspetto fondamentale del business, in quanto ha fornito nuove opportunit per lo svolgimento di attivit commerciali, nuovi modi per raccogliere e diffondere informazioni allinterno di un network globale.

Levoluzione dellinformation technology

Il management di primo livello interessato a problemi ben definiti riguardanti loperativit e la produzione. Il top management si occupa di strategia e pianificazione. Inizialmente i sistemi di information technology utilizzati nelle organizzazioni, venivano applicati alle attivit produttive. Si trattava di sistemi, conosciuti come Transaction Processing Stystem (TPS), che automatizzavano le transazioni giornaliere, raccoglievano dati da transazioni quali le vendite, gli acquisti dai fornitori e le variazioni di magazzino e li memorizzava in un database. Ultimamente si sono diffusi i data warehousing, ovvero grandi database che riuniscono tutti i dati relativi allazienda e permettono di accedere direttamente ai dati, creare report, e i data mining, che consentono agli utenti di dare un senso a questi dati, utilizzando processi decisionali per eseguire ricerche sui dati grezzi secondo schemi e relazioni, rilevanti per gli utenti [i governi statali di Virginia, Texas e Iowa li utilizzano per individuare persone e aziende che non pagano le tasse].

Le informazioni a supporto del processo decisionale e del controllo

I sistemi informativi di gestione, ovvero i sistemi informativi di reporting, i sistemi di supporto alle decisioni e i sistemi informativi direzionali, facilitano un processo decisionale rapido ed efficace.

Sistemi di supporto al processo decisionale dellorganizzazione



un sistema informativo di gestione (MIS, Management Information System) un sistema computer based che fornisce informazioni e supporto per il processo decisionale dei manager, supportato dai sistemi organizzativi di elaborazione delle transazioni e dai database dellorganizzazione; i sistemi informativi di reporting, rappresentano la forma pi comune dei MIS, e forniscono ai manager rapporti che sintetizzano i dati e danno un aiuto per le decisioni operative giornaliere; un sistema informativo direzionale (EIS,Executive Information System) ha il compito di facilitare il processo decisionale ai pi alti livelli del managament, si basa su software in gradi di convertire dati complessi in informazioni pertinenti e fornisce informazioni ai top manager in modo tempestivo; un sistema di supporto alle decisioni (DDS, Decision Support System) offre vantaggi ai manager dellorganizzazione. Si fondano su modelli decisionali e du database integrati, gli utenti possono porre una serie di domande del tipo what if per simulare varie alternative.

Sistemi di controllo e feedback


I sistemi di controllo efficaci prevedono luso del feedback per determinare se la performance dellorganizzazione soddisfi i parametri prefissati. Ci sono quattro passaggi fondamentali del modello di controllo a feedback:

bisogna fissare gli obiettivi strategici per le varie unit o lorganizzazione intera; bisogna stabilire parametri di performance; bisogna misurare e confrontare la performance effettiva con i parametri; bisogna correggere o modificare le attivit a seconda delle esigenze.

Sistemi di controllo di gestione


Sono definiti come le routine formalizzate, i report e le procedure che utilizzano informazioni per mantenere o modificare gli schemi delle attivit organizzative. I processi nel campo dellIT hanno migliorato lefficienza e lefficacia di tali sistemi. Ci sono quattro elementi di sistema di controllo , nucleo dei sistemi di controllo di gestione:

il budget, utilizzato per stabilire gli obiettivi di spesa dellorganizzazione per lanno per fornire un report dei costi effettivi su base mensile o trimestrale. Indica sia i dati effettivi che quelli pianificati rispetto alla spesa, in modo che i manager intervengono per correggere gli scostamenti. usato per allocare le risorse, per pianificare il futuro e ridurre lincertezza sulla disponibilit delle risorse umane e materiali necessari per lo svolgimento dei compiti;

o o

lo stato patrimoniale, mostra la situazione finanziaria dellazienda rispetto allattivo e al passivo in un determinato momento; il conto economico, o conto profitto e perdite, riassume la performance finanziaria dellazienda, in un dato periodo di tempo, mostra i ricavi e i costi dellazienda, e il reddito netto (profitto o perdita).

i rapporti statistici periodici per valutare le performance di tipo non finanziario, come la soddisfazione dei clienti, la performance dei dipendenti o il tasso di turnover. I rapporti non finanziari sono di solito elaborati tramite computer e possono essere disponibili quotidianamente, settimanalmente o mensilmente; i sistemi di ricompensa, che offrono incentivi indirizzati a manager e dipendenti allo scopo di ottenere un miglioramento delle prestazioni e di raggiungere gli obiettivi delle unit organizzative. Le ricompense sono legate al processo annuale di valutazione della performance; i sistemi di controllo della qualit, che i manager utilizzano per addestrare i dipendenti nei metodi di controllo della qualit, fissare gli obiettivi di partecipazione dei dipendenti, stabilire le linee guida di benchmarking il benchmarking il processo di misurazione continua dei prodotti, dei servizi e delle pratiche in confronto con i concorrenti pi validi riconosciute leader del settore.

Balanced scorecard

un sistema di controllo generale che bilancia le tradizionali misurazioni di tipo finanziario, con misure operative legate ai fattori critici di successo dellazienda. Esso comprende 4 prospettive principali:

Performance finanziaria, si preoccupa che le attivit dellorganizzazione contribuiscano al miglioramento delle prestazioni finanziarie, comprende misure tradizionali come il reddito netto e il ROI;

Gli indicatori del servizio ai clienti, misurano ascpetti come lopinione che i clienti hanno dellorganizzazione, la fedelt e la soddisfazione del cliente; Gli indicatori dei processi di business interni,si concentrano sulle statistiche produttive e operative, come il completamento degli ordini; La capacit dellorganizzazione di apprendere e crescere.

Esso offre ai manager una visione bilanciata dellorganizzazione integrando le misure finanziarie tradizionali e i rapporti statistici con un interesse per i mercati, clienti e dipendenti.

LIT come arma strategica per il coordinamento interno

I vari sistemi basati sul computer si sono fusi formando un sistema di IT generale che pu essere utilizzato come arma strategica. I tre principali strumenti dellIT, usati per supportare un maggiore coordinamento interno e una maggiore flessibilit, sono:

Intranet, sistema informativo privato, di propriet dellazienda, che utilizza protocolli di comunicazione e standard propri di Internet e del World
Wide Web, ma accessibile soltanto alle persone allinterno delle aziende; un network aziendale che collega persone e unit organizzative allinterno dello stesso edificio o edifici diversi dellazienda. Migliora e velocizza la comunicazione interna, dando accesso a tutte le informazioni necessarie, per tenersi aggiornati su ci che accade allinterno dellorganizzazione.

Enterprise resource planning, ERP, raccolgono, elaborano e forniscono informazioni riguardante ogni aspetto dellazienda, Knowledge management, un nuovo modo di pensare allorganizzazione e alla condivisione delle risorse intellettuali e creative di un

compresi la gestione degli ordini, la progettazione dei prodotti, gli acquisti, il magazzino, la produzione, le risorse umane, le ricevute di pagamento e la previsione della domanda futura. Collega tutte le aree di attivit di un network. Il software ERP pu, ad esempio, pagare le fatture ai fornitori, quando un dipendente conferma la consegna dei beni in magazzino, inviare on line un ordine di acquisto;

organizzazione; esso si sforza di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di unazienda e di alimentare una cultura di apprendimento continuo e condivisione della conoscenza. Il capitale intellettuale dellazienda linsieme delle informazioni, dellesperienza, delle conoscenze concrete, delle relazioni Un sistema completo di KM include anche i modi per generare nuova conoscenza, attraverso lapprendimento, e per condividere la conoscenza allinterno dellorganizzazione.

Che cos la conoscenza? I dati, a differenza della conoscenza, sono fatti e numeri semplici e assoluti, di scarsa utilit. Per esempio, un azienda pu avere un dato che mostra il 30% di un prodotto venduto in un determinato paese. I dati vengono elaborati in informazioni attraverso il oro collegamento ad altri dati. Le informazioni sono costituite da dati collegati con altri dati. La conoscenza invece qualcosa in pi, consiste nella conclusione che deriva dal collegamento di uninformazione con altre informazioni, e dal confronto con le conoscenze gi acquisite.

Esistono due tipi di conoscenze: quella esplicita, ovvero la conoscenza formale e sistematica, codificata o messa in forma scritta e trasmessa agli altri per mezzo di documenti, e quella implicita, difficile da tradurre in parole, in quanto si basa sullesperienza personale, su regole approssimative, giudizi. Comprende tutte le conoscenze, competenze professionali e pratiche, le soluzioni creative. Approcci al knowledge management Lapproccuio culturale incoraggia la collaborazione e la condivisione della conoscenza. Il primo approccio riguarda la raccolta e la condivisione di conoscenza esplicita, attraverso lutilizzo di sofisticati sistemi di IT. La conoscenza esplicita pu comprendere brevetti e licenze, processi operativi come politiche e procedure, informazioni sui clienti La conoscenza viene raccolta dagli individui che la posseggono e organizzata in documenti, accessibili da altri. Il secondo approccio si concentra sulla valorizzazione dellesperienza e del know how individuale, collegando le persone fisicamente o con luso di media interattivi. Lorganizzazione usa i sistemi di IT per facilitare le conversazioni e la condivisione di esperienze, competenze e idee.

LIT come arma strategica per rafforzare le relazioni esterne

Le applicazioni esterne dellIT utilizzate per rafforzare le relazioni con i clienti, fornitori e i partner comprendono:

Electronic Data Interchange ed extranet, mette a contatto i produttori con i fornitori; collega il computer di

unazienda al computer di unaltra azienda per la trasmissione di dati; le aziende possono risparmiare molto utilizzando lEDI per coordinare le movimentazioni di materiali. Un problema posto dalla EDI costituito dal costo dellinstallazione, ma adesso con lo sviluppo di internet, le piccole aziende trasmettono i dati attraverso la rete. Oggi molti utilizzano Extranet, sistema per le comunicazioni esterne che utilizza internet ed condiviso da due o pi organizzazioni. Ogni organizzazione sposta determinati dati al di fuori della propria Intranet, rendendoli disponibili solamente alle altre aziende con cui condivide lExtranet;

Lintegrated Enterprise, utilizza tecnologie informatiche avanzate per consentire uno stretto coordinamento tra unazienda e i suoi

fornitori, partner e clienti. Un suo aspetto importante il supply chain management, ossia la gestione della sequenza di fornitori e acquirenti in tutte le fasi della lavorazioni, dallapprovvigionamento delle materie prime alla distribuzione dei beni finiti ai consumatori.

Collegamenti informatici, lIE crea una linea continua e integra tra i consumatori e i fornitori delle materie prime. Conoscendo i dati relativi alla domanda, il produttore pu fabbricare e inviare i prodotti secondo le necessit. Relazioni orizzontali, lo scopo dellintegrazione quello di far lavorare tutti a contratto e in sincronia per soddisfare le esigenze di prodotto e di tempistica dei clienti.

Progettazione organizzativa delle-business, con e-business si definisce ogni attivit che ha luogo tramite
processi digitali su una network di computer anzich in un luogo fisico; si riferisce ai collegamenti elettronici attraverso Internet con i clienti, partner, fornitori, dipendenti o altre parti fondamentali. Per avviare una e-business, le aziende possono scegliere tra:

Unit interna, che consente una stretta integrazione tra lattivit via internet e lattivit tradizionale dellorganizzazione. Lazienda crea ununit distinta che opera allinterno della struttura e dellorientamento dellorganizzazione tradizionale, offrendo diversi vantaggi alla nuova unit, che si appoggia allazienda tradizionale, come il riconoscimento della marca, potere contrattuale con i fornitori, condivisione delle informazioni con i clienti, opportunit di marketing. Un problema che la nuova attivit non ha flessibilit e autonomia, necessarie per muoversi con rapidit nel mondo interattivo; Spin-off, per offrire allattivit via internet maggiore autonomia, flessibilit e focus, alcune organizzazione scelgono di creare unazienda separata mediante uno spin-off [la Barnes & Noble, che cre ununit distinta, la barnesandnoble.com, che si svilupp in uno spin off, per competere con la Amazon]. I vantaggi sono: un processo decisionale pi veloce, maggiore flessibilit e reattivit ai mutamenti delle condizioni di mercato, cultura imprenditoriale e un management concentrato sul successo dellattivit online. Ma esistono anche degli svantaggi, come minor riconoscimento della marca, minori opportunit di marketing, maggiori costi davviamento e perdita di potere dei fornitori; Partnership strategico, consentendo alle organizzazione di sfruttare alcuni dei vantaggi e di evitare alcuni svantaggi dellapproccio esterno o interno. Ad esempio, la Toys R Us ha stretto una partnership con unazienda affermata nell e commerce, Amazon.com, per sfruttare vantaggi sia dellintegrazione sia della separazione. La Amazon.com apporta lesperienza di e commerci e la mentalit imprenditoriale, mentre la Toys R Us offre potere dacquisto, il riconoscimento della marca e una base consolidata di clienti. Uno svantaggio il tempo speso per gestire le relazioni, potenziali conflitti tra i partner, possibilit che unazienda non rispetti gli impegni presi o esca dal business.

Limpatto dellinformation organizzativa

technology

sulla

progettazione

I processi dellIT stanno esercitando un impatto considerevole su tutte le organizzazioni in ogni settore:
1. organizzazioni pi piccole, alcune aziende che operano su internet esistono solo nella rete, non esiste unorganizzazione formale. Una o pi persone possono gestire il sito dalle proprie abitazioni o dal luogo di lavoro in affitto. Lo stesso vale per le aziende tradizionali, dove le nuove tecnologie consentono allorganizzazione di svolgere lo stesso lavoro con un numero inferiore di persone. Le aziende possono esternalizzare molte funzioni e utilizzare meno risorse interne; strutture organizzative decentrate, le tecnologie informatiche hanno permesso alle organizzazioni di ridurre i livelli di management e di decentrare il processo decisionale. Le informazioni sono disponibili per tutta lorganizzazione, cos i manager possono prendere decisioni importanti, senza aspettare che vengano prese decisioni dalla sede centrale. La tecnologia permette di realizzare il lavoro a distanza, i dipendenti possono svolgere dai computer di casa propria o da altri luoghi il lavoro che veniva eseguito in ufficio. miglioramento del coordinamento interno ed esterno, uno dei migliori risultati delle nuove tecnologie informatiche. Le intranet e antri tipi di network possono connettere persone tra loro, anche sei in uffisi sparsi nel mondo;

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migliori relazioni interorganizzative, lIT pu migliorare il coordinamento orizzontale e la collaborazione con le parti esterne come i fornitori, i clienti e i partner. Le extranet sono molto importanti per il collegamento delle aziende con i produttori a contatto e i subappaltatori. Le nuove IT hanno incrementato il potere dei consumatori, fornendo loro accesso elettronico alle informazioni su migliaia di aziende, un accesso diretto ai produttori, ha modificato le aspettative dei consumatori relativamente alla convenienza, velocit e servizio; struttura modulare rafforzata, dove necessario un livello elevato di collaborazione interorganizzativa. Si chiamano anche strutture organizzative di network od organizzazioni virtuali. Loutsourcing una tendenza importante grazie alla tecnologia computer based che collega le aziende in un flusso continuo di informazioni. La maggior parte delle attivit esternalizzata e le varie funzioni necessarie allorganizzazione vengono svolte da aziende diverse.

CAP 9

DIMENSIONI ORGANIZZATIVE, CICLO DI VITA E DECLINO

Quando le aziende diventano pi grandi hanno bisogno di sistemi e procedure pi complesse, ma possono verificarsi problemi di inefficienza, rigidit e tempi di risposta lenti; tutte le organizzazioni lottano con problemi di dimensioni organizzative, di burocrazia e di controllo. Molte organizzazioni burocratiche sono quelle che ci danno una grande quantit di prodotti e sevizi e prestazioni straordinarie, come lesplorazione di Marte, la consegna di pacchi ogni giorni in ogni parte del mondo, la programmazione e il cordinamento dei voli

Dimensioni organizzative: grande meglio?

Spinte alla crescita


Il mondo aziendale entrato nellera delle mega aziende. Ultimamente, fusioni hanno portato alla nascita di colossi, come DaimlerChrysler AG e Citygroup, nel settore pubblicitario, quattro giganti, come Omnicom Group, WPP Group, le quali possiedono decine di aziende che svolgono attivit di pubblicit, promozione on line e relazioni pubbliche. Elementi che spingono le organizzazioni verso la crescita sono: servire meglio i loro clienti, restare economicamente sane, posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, il che permette di attrarre e mantenere al proprio interno risorse umane di qualit, infatti lazienda potrebbe offrire occasione e opportunit per lavanzamento di carriera.

Il dilemma delle grandi dimensioni


Grande Molte organizzazioni hanno bisogno di enormi risorse ed economia di scala per competere a livello globale, risorse necessarie per fornire sostegno economico e sociale nei periodi di difficolt [nel 1995 il terremoto che colp Kobe, in Giappone, distrusse un impianto chiave della Procter & Gamble, sconvolgendo la vita di un migliaio di dipendenti. Lazienda affitt un altro terreno, trov alloggio per i lavoratori senza tetto e raccolse fondi per le vittime del disastro]. Le grandi aziende sono

standardizzate, complesse e funzionali in maniera meccanicistica, e una volta consolidate possono costituire una presenza che rende stabile un mercato per anni. Piccolo I requisiti per il successo in uneconomia globale sono la reattivit e la flessibilit, in mercati che cambiano rapidamente. Negli ultimi anni, grandi aziende sono diventate ancora pi grandi attraverso le fusioni, ma non tutte di queste sono riuscite bene. Le grandi dimensioni, perci, non comportano una miglior performance. Grazie allevoluzione del settore di servizi, molte aziende rimangono piccole per servire meglio i clienti. Le piccole organizzazioni hanno una struttura piatta e uno stile di gestione organico e flessibile che incoraggia linnovazione. Infine, il coinvolgimento personale dei dipendenti stimola la motivazione e limpegno, dato che i dipendenti si identificano con la missione dellazienda. Ibrido Grande azienda/Piccole aziende Le piccole aziende, tuttavia possono diventare vittime del proprio stesso successo quando raggiungono grandi dimensioni, spostandosi verso una struttura meccanica che evidenzia le gerarchie verticali e produce burocrati piuttosto che imprenditori. Le aziende gigantesche sono costruite per ottimizzare, non per innovare. Esse si impegnano nei prodotti e nelle tecnologie esistenti e incontrano difficolt nel supportare le innovazioni per il futuro. Ibrido grande azienda/piccole aziende, unisce le risorse e il raggio dazione di una grande aziende con la semplicit e la flessibilit di una piccola. Ristrutturandosi in gruppi di piccole organizzazioni, queste enormi aziende sono in grado di dotarsi dei vantaggi propri dellessere piccole [la J&J un gruppo di 180 societ separate, quando in uno dei laboratori si crea un nuovo prodotto, una nuova azienda stata creata assieme ad esso]. Un altro approccio alla creazione di un ibrido chiamato approccio interno/esterno: invece di dividere lazienda in business separati, ognuno con i propri prodotti e clienti, lazienda divisa in unit che hanno diversi ruoli. La parte interna dellorganizzazione si concentra sulla creazione e realizzazione di prodotti e servizi, mentre la parte esterna si concentra sullintegrazione e la consegna dei prodotti e servizi ai clienti.

Ciclo di vita organizzativo

Un modo utile per pensare alla crescita e al cambiamento organizzativa il concetto del ciclo di vita dellorganizzazione, che ipotizza che le organizzazione nascono, crescono e muoiono.

Stadi dello sviluppo del ciclo di vita


Il ciclo di vita dellorganizzazione caratterizzato da quattro stadi principali:
1. Stadio imprenditoriale:

- quando un organizzazione prende vita, lefficacia viene posta sulla creazione di un prodotto e sulla sopravvivenza nel mercato; - i fondatori sono imprenditori e si dedicano alle attivit tecniche di produzione e di marketing; - lorganizzazione di carattere formale e non burocratico; - le ore di lavoro sono lunghe; - il controllo basato sulla supervisione dei proprietari; - la crescita avviene sulla base di un nuovo prodotto o servizio creativo. CRISI: bisogno di leadership. Man mano che lorganizzazione cresce, il maggior numero di dipendenti determina linsorgere dei problemi; i proprietari si concentrano sulla commercializzazione del prodotto o sullideazione di nuovi prodotti e servizi. Invece, gli imprenditori devono adattare la struttura dellorganizzazione per assecondare un processo continuo di crescita oppure introdurre nella struttura manager capaci, in grado di svolgere al loro posto questo compito.
2. Stadio della collettivit:

- se la crisi di leadership viene superata, i risultato che si ottiene una leadership forte e linizio dello sviluppo degli obiettivi chiari; - vengono stabilite le unit organizzative, insieme a una gerarchia di autorit, alla definizione dei compiti e a una prima divisione del lavoro; - i dipendenti si identificano nella missione dellorganizzazione e si dedicano a lungo a contribuire al successo organizzativo; - i membri si sentono parte di un collettivo, e le attivit di comunicazione e controllo sono prevalentemente a carattere informale, sebbene iniziano a comparire alcuni sistemi formali.

CRISI: bisogno di delega. Se un nuovo management ha operato con successo, i dipendenti dei livelli inferiori si troveranno limitati dalla forte leadership esercitata dallalto. I manager di livello inferiore inizieranno ad acquistare fiducia nelle proprie aree funzionali e vorranno un maggiore controllo. Una crisi di autonomia si verifica quando i manager del vertice non intendono affidare agli altri responsabilit di gestione, ma non necessaria la supervisione diretta del vertice.
3. Stadio della formalizzazione:

- riguarda lintroduzione e lutilizzo di regole, procedure e sistemi di controllo; - la comunicazione pi formale, e possono essere assunti ingegneri, specialisti di risorse umane e altre figure professionali; - la direzione generale pone lattenzione sulla strategia e pianificazione, lasciando gli aspetti produttivi dellazienda al middle management; - i nuovi sistemi permettono di continuare a crescere, realizzando meccanismi di collegamento tra la direzione generale e le unit operative. CRISI: eccesso di burocrazia. A questo punto di sviluppo dellorganizzazione la quantit di sistemi e programmi pu soffocare il middle management che pu mal sopportare intrusioni da parte del personale di staff, e linnovazione pu anche risentirne e risultarne limitata. Lorganizzazione appare burocratizzata.
4. Stadi di elaborazione:

- la soluzione alla crisi di burocrazia consiste in un nuovo senso di collaborazione, ovvero allinterno di tutta lorganizzazione, i manager spingono allo sviluppo di capacit utili ad affrontare i problemi e a lavorare insieme; - i manager imparano a lavorare allinterno della burocrazia senza doverla accrescere ulteriormente; - lorganizzazione pu essere scomposta in pi divisioni per avere laspetto di piccola azienda. - i sistemi formali possono essere sostituiti da gruppi di manager e task force. CRISI: bisogno di rivitalizzazione. Dopo che lorganizzazione matura, pu entrare in periodi di temporaneo declino. La necessit di un rinnovamento si pu manifestare con cadenze che vanno dai 10 ai 20 anni. Durante questo periodo vengono spesso sostituiti

i manager al vertice. Infine, tutte le organizzazioni mature devono passare attraverso rivitalizzazioni periodiche, altrimenti sono destinate al declino.

Caratteristiche organizzative e ciclo di vita


Man mano che le organizzazione si evolvono attraverso i 4 stadi del ciclo di vita, si verificano cambiamenti che riguardano strutture, sistemi di controllo, innovazione e obiettivi: Stadio Imprenditoriale: inizialmente lorganizzazione di piccole dimensioni, non burocratica e il suo destino dipende da un'unica persona. Il manager al vertice fornisce la struttura e il sistema di controllo. Lenergia organizzativa dedicata alla sopravvivenza e alla produzione di un singolo prodotto o servizio. Stadio della collettivit: costituisce il periodo di giovinezza dellorganizzazione; la crescita rapida i dipendenti sono entusiasti e impegnati nel soddisfare la missione organizzativa. La struttura e ancora prevalentemente informale. Lobiettivo principale la crescita continua. Stadio della formalizzazione: lorganizzazione entra nella sua fase di mezza et; emergono le caratteristiche burocratiche. Lorganizzazione aggiunge gruppi di supporto agli staff, formalizza procedure e stabilisce una gerarchia e una divisione di lavoro chiara. Linnovazione pu essere ottenuta istituendo un unit di ricerca e sviluppo separata. Gli obiettivi principali sono la stabilit interna e lespansione nel mercato. Le organizzazioni possono sviluppare prodotti complementari per offrire una linea di prodotto completa. Stadio di elaborazione: lorganizzazione matura grande e burocratica, con sistemi di controllo articolati, regole e procedure. I manager dellorganizzazione cercano di sviluppare un orientamento al gruppo all interno della burocrazia per evitare unulteriore sviluppo della burocrazia stessa. Essi realizzano tutti gli aspetti di unorganizzazione. Il management pu infine attaccare la burocrazia e snellirla.

Burocrazia organizzativa e controllo

Che cos la burocrazia?


Secondo Max Weber la burocrazia una minaccia nei confronti delle fondamentali libert personali, ma la riconobbe anche come il sistema pi efficiente possibile per organizzarsi. Regole e procedure standard permettevano di eseguire le attivit organizzative in modo prevedibile e routinario. Lintroduzione di compiti specializzati comportava il fatto che a ogni dipendente venisse assegnato un compito chiaro da eseguire.

La gerarchia forniva un meccanismo ragionevole per la supervisione e il controllo, e il criterio in base al quale le persone venivano assunte era la competenza tecnica, anzich le amicizie, legami familiari e favoritismi, che riducevano le prestazioni di lavoro. La tenuta di archivi scritti forniva, infine, una forma di memoria e unit organizzativa nel tempo. Il modello di Weber era importante, la burocrazia ha portato vantaggi rispetto alle forme di organizzazione precedenti, basati su favoritismi, posizione sociale, legami di parentela o corruzione.

Dimensione e controllo strutturale


Formalizzazione Riguarda regole, procedure e documentazione scritta, come manuali di politica aziendali e descrizione della posizione (Job description), che illustrano diritti e doveri dei dipendenti. Le grandi organizzazione sono maggiormente formalizzate; perch fanno affidamento su regole, procedure, e attivit amministrative, per ottenere la standardizzazione e il controllo nei confronti di grandi numeri di dipendenti e di unit organizzative, mentre i top manager possono utilizzare la propria capacit di organizzazione personale per controllare organizzazione di piccole dimensioni. Centralizzazione Riguarda il livello gerarchico che ha lautorit per prendere decisioni, decisioni che tendono a essere prese al vertice, nelle organizzazione decentrate, invece, sono prese a un livello inferiore. Quando unorganizzazione raggiunge dimensioni pi elevate e un numero maggiore di persone e unit, tutte le decisioni non possono essere inoltrate al vertice, in quanto i manager risulterebbero carichi di lavoro, quindi organizzazioni di maggiori dimensioni debbono essere contraddistinte da un pi alto grado di decentramento. Indicatori del personale lindicatore pi frequentemente utilizzato e quello amministrativo. Vi sono due linee di tendenza: il rapporto tra amministrazioni di livello superiori e totale dei dipendenti pi piccolo nelle grandi organizzazione, il che indica che le organizzazione sperimentano economie amministrative, man mano che raggiungono maggiori dimensioni; gli indicatori degli staff di supporto dufficio e professionali tendono ad aumentare in proporzione alle dimensioni dellorganizzazione. Lindicatore di staff aumenta per laumentata necessit di competenze specifiche in organizzazioni pi grandi e complesse.

La burocrazia in che modo cambia

Le caratteristiche burocratiche presentano vantaggi. Istituendo una gerarchia di autorit e specifiche regole e procedure, la burocrazia ha fornito un modo efficace per portare ordine allinterno di grandi gruppi ed evitare abuso di potere. Molte organizzazioni aziendali dovrebbero ridurre la formalizzazione e la burocrazia, per esempio le descrizioni di posizione troppo precise, tendono a limitare la creativit e la rapidit di risposta.

Lorganizzazione di sistemi temporanei per la flessibilit e linnovazione


Un approccio adottato per superare i problemi causati dalla burocrazia consiste in una soluzione strutturale chiamata incident command system (ICS), che consente allorganizzazione di rispondere rapidamente a situazioni di emergenza o di crisi, come la polizia, vigili del fuoco Viene utilizzato anche da altri tipi di organizzazioni per aiutarle a rispondere rapidamente alle nuove opportunit, alle minacce competitive impreviste o alle crisi organizzative. Lincident commander responsabile di tutte le attivit che hanno luogo e tutti sanno chi il responsabile di quale aspetto della situazione. Il sistema basato sulla fiducia che i lavoratori dei livelli inferiori conoscano perfettamente la missione e prendano decisioni e provvedimenti, in base agli obiettivi dellorganizzazione.

Altri approcci per ridurre la burocrazia


Molte organizzazioni eliminano i livelli gerarchici, mantenendo le piccole dimensioni degli organi di staff della sede centrale e dando ai dipendenti una maggiore libert decisionale, senza caricarli di regole. Molte aziende devono essere grandi per avere risorse sufficienti e una complessit che permetta di realizzare prodotti destinati ad un ambiente globale. Esse danno ai lavoratori di linea pi responsabilit per definire e dirigere i propri compiti, creando gruppi auto diretti,per coordinare il lavoro, aumentare la produttivit e servire i clienti. Un altro modo per ridurre la burocrazia dato dalla crescente professionalit dei dipendenti, ovvero la lunghezza del periodo che comprende tutte le attivit di formalizzazione e le esperienze formali del dipendente. Secondo studi, la formalizzazione non necessaria, perch consente di normalizzare un alto standard di comportamento da parte dei dipendenti, sostituendo la burocrazia. emersa una forma di organizzazione chiamata partnership professionale, formata da professionisti, comprende studi medici, legali e societ di consulenza.

Strategie di controllo organizzativo

Ogni organizzazione ha bisogno di sistemi per guidare e controllare lorganizzazione stessa. I manager possono scegliere tra tre approcci generali sulle attivit di controllo:

Controllo burocratico
Consiste nellutilizzo di regole, politiche, gerarchie, documentazione scritta, e altri meccanismi burocratici, ai fini di standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni. Lo scopo principale la standardizzazione e il controllo del comportamento dei dipendenti. Weber ha identificato tre tipi di autorit, che spiegano il controllo di una grande organizzazione: lautorit razionale legale, che si basa sulla fiducia dei dipendenti nel valore legale delle regole e nel diritto di dare ordini da parte di coloro che sono stati elevati a posizioni di autorit. la base sia per la creazione sia per il controllo della maggior parte delle organizzazioni governative; lautorit tradizionale, che consiste nella fiducia, nelle tradizioni e nella legittimit dello status delle persone che esercitano lautorit per mezzo di tali tradizioni. esercitata dalle monarchie e organizzazioni ecclesiastiche; lautorit carismatica, che basata sulla devozione nei confronti del carattere esemplare o delleroismo di una persona fisica e dellordine da questa stabilito. esercitata dalle organizzazioni militari rivoluzionarie, che si basano spesso sul carisma del leader. Riflettono la personalit e i valori del leader.

Controllo di mercato
Si verifica quando viene utilizzata la competizione di prezzo per valutare loutput e la produttivit di unorganizzazione. I top manager utilizzano il meccanismo del prezzo per valutare le performance aziendali. Luso del controllo di mercato richiede che loutput sia sufficientemente esplicito, in modo che possa essere assegnato un prezzo e che possa esservi competizione. Esso pu essere utilizzato solo quando al prodotto di una azienda, di una divisione o di una unit pu essere assegnato un prezzo in valuta e quando esiste competizione.

Controllo di clan

Consiste nelluso di fattori sociali, come cultura aziendale, valori condivisi, impegno, tradizioni, opinioni, per controllare il comportamento. Le organizzazioni, che utilizzano questo tipo di controllo, hanno bisogno di valori condivisi e di fiducia tra i dipendenti. Alta incertezza significa che lorganizzazione non pu assegnare un prezzo ai propri servizi e le cose cambiano velocemente, che regole e regolamenti non sono in grado di specificare ogni comportamento corretto. Viene utilizzato principalmente nelle piccole organizzazioni, informali, o organizzazioni con una forte cultura, data dal coinvolgimento personale e dallimpegno nei confronti dello scopo dellorganizzazione. Le aziende moderne stanno cercando di diventare learning organization e fanno luso del controllo di clan o autocontrollo, simile al controllo di clan, deriva da valori, obiettivi e standard individuali. Possono essere utilizzate in specifiche unit organizzative, come la pianificazione strategica, dove lincertezza alta ed difficile misurare le prestazioni.

Declino organizzativo e downsizing

Definizione e cause
Il declino organizzativo una condizione nella quale si verifica una diminuzione sostanziale di risorse di unorganizzazione in un certo periodo di tempo. associato speso al declino ambientale, come una diminuzione della domanda, o una riduzione di forma, come un cambiamento nelle preferenze dei consumatori. Tre fattori sono generalmente causa di declino organizzativo:
1. Atrofia organizzativa: le organizzazione diventano inefficienti e sovra burocratizzati. Latrofia segue speso un lungo periodo di successo: I segnali dallarme comprendono un numero eccessivo di personale di staff, procedure amministrative ingombranti, mancanza di comunicazione e coordinamento efficaci e una struttura organizzativa sorpassata. Vulnerabilit: incapacit strategica di un organizzazione di prosperare allinterno del suo ambiente. Questo accade spesso alle piccole organizzazione che sono ancora pienamente consolidate; esse sono vulnerabili rispetto ai cambiamenti dei gusti dei consumatori o della situazione economica della comunit. Declino ambientale o competizione: si riferisce a una diminuzione nellenergia e nelle risorse disponibili per supportare un organizzazione Quando lambiente ha minori capacit di sostenere le organizzazione, queste devono diminuire progressivamente le loro attivit oppure spostarsi in un altro ambiente di riferimento.

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Un modello di stadi del declino organizzativo


Il declino, se non gestito correttamente, pu attraversare 5 stadi, portando alla dissoluzione dellorganizzazione:
1. Stadio della cecit: costituito dai cambiamenti interni e esterni che minacciano la sopravvivenza in lungo termine e pu richiedere che lorganizzazione prende misure appropriate. Lorganizzazione pu presentare personale in eccesso, procedure ingombranti o mancanza di armonia con i propri clienti. I leader spesso non avvertono i segnali di declino, e la soluzione consiste nello sviluppare controlli efficaci che indichino quando qualcosa non funziona come dovrebbe; Stadio dellinattivit: si negano le condizioni correnti malgrado i segni del deterioramento delle prestazioni. La soluzione che i leader riconoscano il declino e intraprendano azioni tempestive per riallineare lorganizzazione con lambiente; Stadio dellerrore: lorganizzazione affronta problemi gravi e gli indicatori, che mostrano i cattivi risultati, non possono essere ignorati. La mancata reazione al declino pu portare al fallimento dellorganizzazione. I leader dovrebbero ridurre lincertezza dei dipendenti chiarendo valori e fornendo informazioni, riducendo i costi, come tagli al personale e ridimensionamenti; Stadio della crisi: lorganizzazione non stata ancora in grado di gestire efficacemente il declino e si trovo in una situazione di panico. Lunica soluzione di intraprendere una radicale riorganizzazione. Sono necessarie azioni straordinarie, come la sostituzione del vertice e cambiamenti rivoluzionari nella struttura, nella strategia e nella cultura; Stadio della dissoluzione: questo stadio del declino irreversibile. Lorganizzazione subisce perdita di quota di mercato e di reputazione, degli elementi migliori del suo personale e dei capitali. Lunica strategia possibile di porre fine allorganizzazione in maniera ordinata e ridurre il trauma da separazione dei dipendenti.

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Alcune decisioni difficili da prendere sono il ridimensionamento, downsizing, ovvero la riduzione intenzionale delle dimensioni dellorganico di unorganizzazione.

Limplementazione del ridimensionamento


Oggi il ridimensionamento una pratica diffusa presso le organizzazioni americane, che fa parte di molte iniziative di cambiamento nelle organizzazioni attuali (fusioni e acquisizioni, competizione globale, la tendenza alloutsourcing). A volte il ridimensionamento non efficace, cos esistono una serie di tecniche che possono agevolare tale processo e alleviare la tensione dei dipendenti: - aumentare la comunicazione, non diminuirla, i manager dovrebbero avvisare in anticipo il licenziamento fornendo la maggior quantit di informazione. I dipendenti che rimangono devono sapere cosa li aspetta; - fornire assistenza ai lavoratori licenziati, lorganizzazione ha la responsabilit di aiutare i lavoratori licenziati ad affrontare la perdita del posto e a ristabilirsi nel mercato del lavoro; - aiutare i sopravvissuti a prosperare, i leader dovrebbero ricordare le esigenze emotive anche dei dipendenti che rimangono, molti dei quali vivono sentimenti di colpa, rabbia, confusione e tristezza dopo la perdita dei colleghi.

CAP 11

INNOVAZIONE E CAMBIAMENTO

Ogni azienda, per sopravvivere deve cambiare e innovarsi, le nuove scoperte ed invenzioni sostituiscono i metodi tradizionali di operare. Molte aziende gi consolidate non riescono ad innovarsi e cercano modi per incoraggiare il cambiamento al fine di stare al passo con i cambiamenti dellambiente esterno.

Innovare o perire: il ruolo strategico del cambiamento

Le organizzazioni attuali devono trovare le forze per innovare e cambiare, soprattutto per sopravvivere in un mondo, dove la competizione molto alta. Le organizzazioni moderne devono fare fronte alle necessit di un cambiamento strategico e culturale di vasta portata e di applicare innovazioni rapide e continue nella tecnologia, nei servizi, nei prodotti e nei processi.

Cambiamento incrementale e cambiamento radicale


Il cambiamento incrementale rappresenta una serie continua di progressi che mantengono lequilibrio generale dellorganizzazione e ne influenzano solo una parte.

Questo cambiamento si verifica nellambito della struttura e dei processi di gestione consolidati e pu comprendere miglioramenti di prodotto, o miglioramenti tecnologici. Un esempio la creazione di team di vendita allinterno dellunit di marketing. Il cambiamento radicale un opera di rottura con il modello di riferimento dellorganizzazione, trasformandola interamente. Questo cambiamento comporta la creazione di una nuova struttura e di nuovi processi di gestione. La nuova tecnologia fortemente innovativa e i nuovi prodotti creati danno vita a nuovi mercati. Un esempio il passaggio dellintera organizzazione da una struttura verticale ad una struttura orizzontale, con tutti i dipendenti che lavorano su specifici processi chiave in gruppi.

Tipologie strategiche di cambiamento


I manager possono focalizzarsi su quattro tipi di cambiamento, nellambito delle organizzazione, per conseguire un vantaggio strategico: Cambiamenti tecnologici sono variazioni nel processo produttivo di unorganizzazione, compresa la sua base di conoscenza e capacit, che permettono di creare una competenza distintiva e sono progettati per rendere la produzione pi efficiente o per riuscire a ottenere un volume di output maggiore. I cambiamenti tecnologici riguardano le tecniche utilizzate per realizzare prodotti o servizi e comprendono metodi di lavoro, macchinari e flusso del lavoro; Cambiamenti di prodotto e di servizio riguardano gli output di un organizzazione in termini di prodotto o servizio. I nuovi prodotti possono risultare da piccole modifiche di prodotti esistenti o derivare da linee di prodotto completamente nuove. I nuovi prodotti e servizi sono generalmente progettati per aumentare la quota di mercato o per raggiungere nuovi mercati, consumatori o clienti; Cambiamenti di strategia e struttura sono relativi alla sfera amministrativa di unorganizzazione, che riguarda la supervisione e gestione dellorganizzazione Tali cambiamenti riguardano la struttura organizzativa, la gestione strategica, le politiche, i sistemi di ricompensa Solitamente i cambiamenti di struttura e di sistemi avvengono dallalto al basso, mentre i cambiamento di prodotto e tecnologia emergono spesso dalla base dellorganizzazione;

Cambiamenti culturali si riferiscono a cambiamenti nei valori, nelle attitudini, nelle aspettative, nelle opinioni, nelle capacit e nel comportamento dei dipendenti. Essi consistono in modifiche nel modo di pensare dei dipendenti e sono quindi di approccio mentale piuttosto che di tecnologie, struttura o prodotti.

Elementi per un cambiamento di successo

Per cambiamento organizzativo si intende ladozione da parte di unorganizzazione di un nuovo concetto o comportamento. Linnovazione organizzativa consiste nelladozione di un concetto o di un comportamento che nuovo per il settore, il mercato o lambiente generale relativi a unorganizzazione. La prima organizzazione a introdurre un nuovo prodotto considerata linnovatore, mentre le altre organizzazioni che lo copiano sono dette organizzazioni che adottano un cambiamento. Le innovazioni sono tipicamente assimilata da unorganizzazione attraverso una serie di passi o elementi:
1. Idea: consiste in un nuovo modo di fare le cose; pu essere rappresentata da un nuovo prodotto o servizio, da un nuovo concetto di gestione o da una nuova procedura per il lavoro comune allinterno dellorganizzazione Le idee possono venire dallinterno o dallesterno di questa ultima. La creativit linsieme delle idee nuove che possono soddisfare le esigenze percepite e rispondere a opportunit. Alcune tecniche per incentivare la creativit interna possono essere aumentare la diversit allinterno dellorganizzazione, assicurare che i dipendenti dispongano di molte opportunit per interagire con persone diverse da loro, offrire tempo e libert per la sperimentazione Bisogno: le idee non sono generalmente considerate seriamente a meno che non ci sia una necessit percepita di cambiamento, la quale si verifica quando i manager osservano nellorganizzazione un divario tra le prestazioni effettive e le prestazioni desiderate. Essi provano a creare un senso di urgenza in modo che gli altri capiscano la necessit di operare un cambiamento; Adozione: si verifica quando chi detiene il potere decisionale sceglie di portare avanti unidea che era stata proposta. I manager chiave e i dipendenti devono essere in accordo per poter sostenere il cambiamento; Implementazione: si verifica quando i membri dellorganizzazione utilizzano una nuova idea, tecnica o comportamento. Pu esservi la necessit di acquistare materiali e apparecchiature ed possibile che i lavoratori debbano essere formati adeguatamente per sfruttare tale nuova idea. Se le persone non utilizzano la nuova idea, allora nessun cambiamento avvenuto; Risorse: per realizzare un cambiamento sono necessarie energie e attivit umane. Il cambiamento richiede tempo e risorse sia per creare sia per realizzare una nuova idea. La maggior parte delle innovazioni richiedono dei finanziamenti speciali.

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Cambiamento tecnologico

Un organizzazione innovativa caratterizzata da flessibilit, responsabilizzazione dei dipendenti e assenze di regole di lavoro rigido. Il cambiamento di solito associato a unorganizzazione organica e informale, che considerata la forma migliore di organizzazione per ladattamento a un ambiente caotico. La flessibilit di un organizzazione organica attribuita alla libert delle persone di creare e introdurre nuove idee, che scaturiscono dai dipendenti dei livelli intermedi e inferiori, perch a essi viene data la libert di proporre idee e fare esperimenti. Per raggiungere entrambi gli aspetti del cambiamento tecnologico, molte organizzazione utilizzano lapproccio ambidestro.

Approccio ambidestro
Consiste nellincorporare strutture e processi di gestione che sono appropriati sia per la creazione sia per lutilizzo dellinnovazione. Lorganizzazione pu cos comportarsi in modo organico, quando la situazione richiede lavvio di nuove idee, e in modo meccanico, per implementare e utilizzare le idee stesse [la Honda e la Canon hanno adottato un

approccio ambidestro. Esse assegnano il lavoro di progettazione a un tema composto da persone giovani, sottoposti alla guida di una persona matura, e sono incaricati di fare qualsiasi cosa necessaria per sviluppare idee e prodotti nuovi].

Tecniche per incoraggiare il cambiamento tecnologico


Alcune tecniche utilizzate dalle aziende per mantenere un approccio ambidestro sono: - Strutture mutevoli: si intende che un organizzazione crea una struttura organica nel momento in cui una di questa si rende necessaria per lavviamento di nuove idee; - Unit creative separate: unit di staff, come ricerca e sviluppo, Engineering, pianificazione organizzativa e analisi dei sistemi, creano cambiamenti che vengono adottati in altre unit. Un tipo analogo di unit creativa lincubatore di idee, per facilitare lo sviluppo di nuove idee, costituisce un luogo protetto ove le idee provenienti da tutta lorganizzazione possono essere sviluppati senza interferenza da parte della burocrazia o delle politiche aziendali; - Venture Team: sono una tecnica utilizzata per dare libero sfogo alla creativit allinterno delle organizzazione Spesso ai venture team vengono assegnati luoghi di lavoro e strutture separate, in modo che non siano limitati da procedure organizzative. Una venture team assomiglia a una piccola azienda allinterno di una grande azienda. Un particolare tipo di venture team lo Skunkworks (gruppo divergente), ossia un piccolo gruppo separato, informale, dotato di ampia autonomia e spesso caratterizzato da segretezza che si concentra sulle idee pi innovative per il business. Una variazione di venture team il new-venture fund, che fornisce risorse finanziarie perch i dipendenti possano sviluppare nuove idee, prodotti o business; - Imprenditorialit aziendale interna: mira a sviluppare uno spirito imprenditoriale e una struttura che producano un numero di innovazioni superiori alla media. Essa implica lutilizzo delle unit creative e dei venture team, ma tenta anche di liberare lenergia creativa di tutti i dipendenti dellorganizzazione. Il risultato pi importante consiste nellagevolare i champion intellettuali i quali vengono indicati come fautori, imprenditori o agenti di cambiamento; questi mettono a disposizione il tempo e lenergia necessaria per fare in modo che le cose accadano, e lottano per superare la naturale resistenza al cambiamento e per convincere gli altri alla nuova idea. I champion intellettuali si dividono in due tipologie: il campione tecnico o di prodotto, la persona che genera o adotta e sviluppa unidea relativa a un innovazione tecnologica e si dedica ad essa, anche fino a rischiare la propria posizione o il proprio prestigio, e il campione gestionale, che agisce come sostenitore e sponsor dellidea, per proteggerla e promuoverla allinterno dellorganizzazione; riconosce le potenziali

applicazioni dellidea e a il prestigio e lautorit per assicurarle una sufficiente visibilit e lallocazione di risorse. I campioni tecnici e gestionali lavorano spesso insieme, dal momento che unidea di carattere tecnico avr maggiori possibilit di successo se si trova un manager che lo sponsorizzi (NOKIA).

Nuovi prodotti e servizi

Tasso di successo per i nuovi prodotti


Vi molta incertezza associata allo sviluppo e alla commercializzazione di nuovi prodotti, i quali spesso si rivelano un fallimento, ma fa tutto parte del business di ogni settore. Le aziende di prodotti alimentari confezionati spendono miliardi nella ricerca e sviluppo d nuovi prodotti, ma molti di essi falliscono ogni anno. Linnovazione di prodotto uno dei modi principali con cui esse si adottano ai cambiamenti che si verificano nei mercati, nelle tecnologie e nel gioco competitivo.

Ragioni alla base del successo di un nuovo prodotto


Il successo di uninnovazione legato alla collaborazione tra le unit tecniche e di marketing. I nuovi prodotti davano maggiore attenzione verso i consumatori. Gli aspetti fondamentali quindi sono: una migliore comprensione della necessit del cliente e molta pi attenzione agli aspetti di marketing, un uso pi efficace di tecnologia e aiuti esterni, e un supporto da parte della direzione generale proveniente dai manager con maggiore competenza e autorevolezza

Modello di collegamento orizzontale


La progettazione organizzativa, per lottenimento di uninnovazione di prodotto, coinvolge tre aspetti: - Specializzazione: le unit chiave nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto sono la ricerca e sviluppo, il marketing e al produzione. Il personale di tutte e 3 queste unit deve essere estremamente competente circa i propri compiti, in quanto le varie unit hanno competenze, obiettivi e attitudini appropriati alle loro specifiche funzioni; - Ruoli di confine: ogni unit coinvolta nei nuovi prodotti deve avere un ottimo collegamento con i settori rilevanti dellambiente esterno. Il personale del marketing strettamente collegato con i bisogni dei consumatori; i dipendenti di questa unit ascoltano ci che i clienti hanno da dire e analizzano i prodotti dei concorrenti e i suggerimenti dei distributori.

- Collegamenti orizzontali: questo aspetto si traduce nel fatto che il personale delle unit tecniche, di marketing e di produzione condivide idee e informazioni cooperando tra di loro. La decisione di lanciare un nuovo prodotto in definitiva una decisione congiunta di tutte e tre le unit. La maggior parte delle aziende si sforza di promuovere un alto livello di comunicazione e coordinamento sin dallinizio della progettazione del prodotto e del processo di sviluppo.

Ottenere un vantaggio competitivo: la necessit di essere rapidi


Le aziende trasformano le idee in prodotti e servizi nuovi velocemente. La concorrenza basata sul tempo prevede che i prodotti e i servizi vengano consegnati pi rapidamente dei concorrenti, ottenendo un vantaggio competitivo. Un altro aspetto quello di progettare prodotti che possano competere su scala globale e commercializzarli con successo a livello internazionale. Molti team sono globali perch sviluppano prodotti che soddisfano le esigenze dei consumatori di tutto il mondo [Ford Motor Company utilizza intranet e sistemi di tele conferenza globale per collegare i team di progettazione di auto sparsi in tutto il mondo, per formare un gruppo unificato.

Cambiamenti strategici e strutturali

Le aziende hanno avuto la necessit di operare cambiamenti radicali nella strategia, struttura e nei processi di gestione, per adattarsi a nuove esigenze competitive. Molte aziende stanno decentrando il processo decisionale, eliminando i livelli di management. C uno spostamento verso strutture orizzontali, con team di personale di front line, con la responsabilit di prendere decisioni e risolvere i problemi autonomamente.

Lapproccio duale
Lapproccio duale al cambiamento organizzativo mette a confronto i cambiamenti di natura amministrativa, che riguardano la progettazione e la struttura dellorganizzazione (processi di ristrutturazione, gruppi di lavoro, sistemi di controllo), e quelli di natura tecnica. I cambiamenti amministrativi si verificano con meno frequenza di quelli tecnici, e si verificano in risposta a vari settori ambientali e seguono un processo interno diverso da quello che caratterizza i cambiamenti tecnologici. Il nucleo amministrativo in una posizione superiore rispetto al nucleo tecnico. La responsabilit del nucleo amministrativo include la struttura, il controllo e il coordinamento dellorganizzazione nel suo complesso e riguarda le sfere ambientali del governo, delle risorse finanziarie, delle condizioni economiche generali, delle risorse umane e dei concorrenti dellazienda. Il nucleo tecnico ha a che fare con la

trasformazione delle materie prime in prodotti e servizi e coinvolge le sfere ambientali relative ai clienti e alla tecnologia.

La progettazione organizzativa per la realizzazione di un cambiamento amministrativo


Una struttura organizzativa meccanica adatta a frequenti cambiamenti amministrativi, queste sono aziende caratterizzate da un tasso di personale amministrativo maggiore, da grandi dimensioni e sono centralizzate e formalizzate in confronto a organizzazioni che adottano molti cambiamenti tecnici [adozione di politiche anti fumo, politiche contro le molestie sessuali o nuove procedure di sicurezza]. In una struttura organica, i dipendenti dei livelli inferiori hanno maggiore autonomia e libert e possono opporre resistenza alle iniziative prese dallalto. Questo tipo di struttura adatta per frequenti cambiamenti tecnologici e sui prodotti.

Cambiamento culturale

Cambiare la cultura aziendale modifica il modo in cui viene svolto il lavoro in unorganizzazione e conduce a un impegno e una responsabilizzazione rinnovati da parte dei dipendenti e ad un legame pi forte tra azienda e clienti.

Le forze del cambiamento culturale


Alcuni fattori che richiedono un cambiamento nella cultura e nella mentalit dei dipendenti sono: il reengineering e lo spostamento verso forme organizzative orizzontali, questa trasformazione (da una struttura verticale ad una orizzontale) modifica il modo in cui manager e dipendenti devono capire lo svolgimento del lavoro e richiede una maggiore attenzione verso lempowerment dei dipendenti, la collaborazione, la condivisione delle informazioni e il soddisfacimento delle esigenze dei clienti. I manager considerano i dipendenti come colleghi e i dipendenti si abituano ad avere un grado pi alto di autonomia e responsabilit; una maggiore diversit di dipendenti e clienti, molte organizzazioni stanno adottando nuovi metodi di assunzioni, promozione, programmi di formazione, severe politiche contro le molestie sessuali e la discriminazione razziale e nuovi programmi di benefit in risposta ad una forza lavoro varia;

la learning organization, richiede labbattimento delle barriere allinterno dellorganizzazione e tra organizzazioni diverse per creare aziende concentrate sulla condivisione della conoscenza e sullapprendimento continuo. Una learning organization non esiste senza una cultura aperta, che pone lattenzione sulluguaglianza, ladattabilit e la partecipazione dei dipendenti.

Interventi di sviluppo organizzativo per il cambiamento culturale


Un metodo per raggiungere un cambiamento culturale rappresentato dallo sviluppo organizzativo (organization development, OD) che si concentra sugli aspetti umani e sociali dellorganizzazione, come strumenti per migliorare la capacit dellorganizzazione di adattarsi e risolvere i problemi, e sfrutta la conoscenza delle scienze comportamentali per creare un ambiente di apprendimento attraverso il rafforzamento della fiducia, il confronto aperto sui problemi, la responsabilizzazione e la partecipazione dei dipendenti, per apportare cambiamenti negli atteggiamenti individuali e nelle relazioni interpersonali. Vi sono varie tecniche utilizzate per il miglioramento delle competenze degli individui attraverso lOD: interventi su grandi gruppi, le prime attivit si occupavano di piccoli gruppi, mentre recentemente le tecniche OD si rivolgevano a gruppi pi numerosi, idonei a realizzare trasformazioni o cambiamenti radicali nelle organizzazioni che operano in ambienti complessi. Questo approccio riunisce membri di ogni parte dellorganizzazione in un contesto esterno allorganizzazione per discutere problemi e opportunit e pianificare il cambiamento; team building, promuove lidea che le persone che lavorano insieme possono operare come un gruppo di lavoro, creato per occuparsi di aspetti relativi a conflitti emersi, obiettivi, al processo decisionale, alla comunicazione tale attivit aumenta aumentano la comunicazione e la collaborazione e rafforzano la coesione dei gruppi organizzativi; attivit trans unit, i rappresentanti di varie unit vengono riuniti in un unico luogo per far emergere i conflitti, diagnosticarne le cause e studiare i miglioramenti nella comunicazione e nel coordinamento. Questo tipo di intervento stato applicato a conflitti tra sindacati e management, tra sede centrale e uffici locali, tra unit organizzative diverse e tra aziende in casi di fusione.

Strategie per la realizzazione del cambiamento

La fase di realizzazione del cambiamento la parte pi importante del processo ma anche la pi difficile, in quanto il cambiamento comporta trasformazioni impegnative e costituisce motivo di disagio per i manager e per i dipendenti.

Leadership per il cambiamento


necessaria una forte leadership per guidare i dipendenti attraverso la turbolenza e lincertezza e costruire un senso di dedizione verso il cambiamento a livello dellintera organizzazione. Un cambiamento ha successo solo quando i dipendenti sono disposti a dedicare il tempo e lenergia necessari per raggiungere nuovi obiettivi , e sopportare anche tensioni e difficolt. I leader si occupano di costruire un senso di impegno comune a livello dellintera organizzazione, facendo attraversare ai dipendenti i tre stadi del processo di sviluppo dellimpegno nei confronti del cambiamento: - preparazione, dove i dipendenti conoscono il cambiamento attraverso promemoria, riunioni, discorsi ufficiali e si rendono conto che il cambiamento influir sul loro lavoro; - accettazione, dove i leader dovrebbero aiutare i dipendenti a sviluppare una comprensione dellimpatto complessivo del cambiamento e dei risultati positivi che possono derivare dalla sua realizzazione; - sviluppo del senso di impegno comune, che prevede le fasi di insediamento, un processo di prova del cambiamento, che da ai leader lopportunit di discutere i problemi dei dipendenti e di costruire una motivazione verso lazione concreta, e di istituzionalizzazione, dove i dipendenti vedono il cambiamento non come qualcosa di nuovo, ma come parte normale delle attivit organizzative.

Barriere al cambiamento
Esistono diverse barriere al cambiamento, a livello sia individuale sia organizzativo: -

rappresentano laspetto pi importante, quindi non si concentrano sul fatto che limportanza del cambiamento focalizzata su altri aspetti, come la motivazione dei dipendenti o la soddisfazione dei clienti; -

leccessiva attenzione ai costi, il management pensa che i costi

produrr reazioni sia positive sia negative; -

la mancata percezione dei benefici, qualsiasi cambiamento significativo la mancanza di coordinamento e di cooperazione organizzativo, il conflitto

deriva spesso dalla mancanza di coordinamento adeguato per la realizzazione del cambiamento;

eliminare lincertezza; -

lavversione allincertezza, necessaria una comunicazione costante per il timore di privazioni a livello individuale, i manager e i dipendenti possono

temere la perdita di potere e status o anche del proprio porto di lavoro, quindi essi dovrebbero essere coinvolti il pi possibile nel processo di cambiamento.

Tecniche per la realizzazione del cambiamento


Esistono diverse tecniche che possono essere utilizzate per realizzare un cambiamento con successo: diffondere un senso di urgenza e necessit al cambiamento, quando i manager riscontrano una reale necessit di cambiamento; istituire una coalizione per guidare il processo di cambiamento, i manager devono formare una coalizione di persone provenienti da ogni parte dellorganizzazione che abbiano il potere e linfluenza sufficienti a guidare il processo di cambiamento. Deve esserci il sostegno del top management per ogni progetto di cambiamento; creare una visione e una strategia per raggiungere il cambiamento, i leader si concentrano sulla formulazione e larticolazione di una visione convincente e di una strategia che guideranno il processo di cambiamento; trovare un idea che risponda alla necessit, che implica procedure di ricerca, come colloqui con altri manager, creazione di task force, con il compito di esaminare il problema; elaborare piani per superare la resistenza al cambiamento, il manager deve riconoscere lesistenza di conflitti, minacce e potenziali perdite percepite dai dipendenti. I manager possono utilizzare delle strategie per superare il problema della resistenza, come un allineamento alle necessit e a gli obiettivi degli utenti, includere gli utenti nel processo di cambiamento, comunicando e formando loro, fornire sicurezza psicologica e in rari casi forzare linnovazione se necessario; creare team di cambiamento; incoraggiare i champion intellettuali, chi si fa promotore di una nuova idea nella quale coinvolto, si assicura che tutte le attivit tecniche siano corrette e completate.

CAP 12

PROCESSI DECISIONALI

Il processo decisionale si colloca in un contesto caratterizzato da una serie di fattori in costante cambiamento, informazioni incerte e punti di vista contrastanti.

Definizioni

La decisione organizzativa definita come il processo di identificazione e risoluzione dei problemi. Il processo costituito da due stadi principali: identificazione del problema: le informazioni sulle condizioni ambientali e organizzative sono monitorate al fine di determinare se le prestazioni siano o meno soddisfacenti e diagnosticare la causa delle insufficienze; soluzione del problema: corrisponde al momento in cui si prendono in considerazione i possibili percorsi di azione e si sceglie e si realizza unalternativa.

Le decisioni organizzative hanno diversi gradi di complessit e possono essere suddivise in: decisioni programmate: sono ripetitive e ben definite, ed esistono procedure per la risoluzione del problema. Sono strutturate perch i criteri di prestazione sono chiari, sono disponibili buone informazioni sulle prestazioni attuali, le alternative sono facilmente specificate con la probabilit di avere successo. Esempi di decisioni programmate sono le regole di decisione, come la scelta di quando sostituire una fotocopiatrice in uffici, quando rimborsare i manager per le spese di viaggio decisioni non programmate: sono nuove e poco definite e non esiste alcuna procedura per la risoluzione del problema. Sono utilizzate quando unorganizzazione non ha precedente esperienza del problema e non sa come affrontarlo. Non esistono criteri precisi di decisioni, le alternative sono confuse e vi incertezza sullefficacia di ogni soluzione proposta. Tipicamente per ogni decisione non programmata possono essere sviluppate poche alternative, quindi ogni singola soluzione ritagliata su misura per il problema. Molte decisioni implicano una pianificazione strategica, perch lincertezza grande e le decisioni sono complesse. Esempi di decisioni non programmate vengono dallaviazione civile, che sta attraversando un periodo di recessione a causa della paura del terrorismo. Le decisioni non programmate particolarmente complesse sono considerate maligne, in quanto associati a conflitti manageriali su obiettivi e alternative, su

circostanze che cambiano rapidamente, perch la definizione del problema pu rivelarsi un compito arduo. I manager di oggi affrontano una serie pi alta di decisioni non programmate, in quanto si lavora in un ambiente competitivo in rapido cambiamento. Lambiente attuale ha determinato un aumento sia di numero sia di decisioni che devono essere prese e richiede lattivazione di nuovi processi decisionali.

Decisioni individuale

Pu essere descritta in due modi:

Approccio razionale
Enfatizza la necessit di analisi sistematiche del problema, seguite da una scelta e dalla realizzazione, lungo una sequenza logica precisa. Aiuta i manager a prendere decisioni in modo sistematico e razionale, anche in assenza di informazioni chiare. Esistono otto fasi:
1. 2. 3. 4. Monitorare lambiente: un manager controlla le informazioni interne ed esterne che indicheranno deviazioni dal comportamento programmato o accettabile. Parla ai colleghi e revisiona i rendiconti finanziari, le valutazioni di prestazioni, gli indici di settori, le attivit dei concorrenti Definire il problema: il manager identifica i dettagli essenziali del problema (dove, quando, chi era coinvolto, interessato e qual limpatto sulle attivit attuali); Specificare gli obiettivi della decisione: il manager determina quali risultati di performance dovrebbero essere ottenuti come una conseguenza di una decisione. Diagnosticare il problema: il manager cerca di capire la causa del problema; per agevolare la diagnosi possono essere raccolti dati aggiuntivi. La comprensione della causa permette di individuare la linea di azione appropriata (scarse vendite dovute al ribasso dei prezzi della concorrenza, o non aver collocato gli articoli pi promettenti in una posizione visibile); Sviluppare soluzioni alternative: prima che un manager possa realizzare un piano di azione, deve avere una visione chiara delle diverse opzioni disponibili per ottenere gli obiettivi desiderati. Il manager pu andare alla ricerca di idee e suggerimenti rivolgendosi ad altre persone (acquisto di nuovi prodotti); Valutare le alternative: implica luso di tecniche statistiche o delle esperienze personali per valutare la probabilit di successo; Scegliere lalternativa migliore: rappresenta il nucleo del processo decisionale. Il manager utilizza la sua analisi del problema, degli obiettivi e delle alternative per selezionare il percorso di azione con le maggiori possibilit di successo (ridurre i personale al posto di investire in pubblicit o applicare ribassi); Realizzare lalternativa scelta: il manager utilizza le sue capacit manageriali, amministrative e la sua abilit di persuasione per assicurare che la decisione presa sia portata a termine.

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I primi 4 appartengono allo stadio di identificazione del problema, mentre gli altri rappresentano lo stadio di soluzione del problema del processo decisionale. Il tentativo di essere razionale pu essere limitato perch le decisioni devono essere prese molto velocemente o vie complessit di molti problemi.

Prospettiva della razionalit limitata


Le grandi decisioni non sono solo complesse per essere trattate in modo completo, ma molti altri vincoli ostacolano lazione del responsabile della decisione. Le circostanze sono ambigue e richiedono sostegno sociale, una prospettiva condivisa, accettazione e accordo. Il processo decisionale influenzato anche dalla cultura aziendale e dai valori etici. I manager prendono decisioni per compiacere i superiori, coloro che percepiscono come i detentori del potere o altre persone che rispettano e vogliono emulare.

La prospettiva della razionalit limitata spesso associata a processi decisionali intuitivi, basandosi sullesperienza e giudizio personale, piuttosto che sulla logica o il ragionamento. Limportanza dellintuizione sostenuta da un crescente corpo di ricerca svolta in discipline come la psicologia, la scienza dellorganizzazione Una visione troppo semplice di un problema spesso porta al fallimento decisionale e i manager preferiscono rispondere in modo intuitivo ad un problema piuttosto che ad unopportunit. I processi intuitivi sono utilizzati anche nella fase di soluzione del problema. I dirigenti decidono senza espliciti riferimenti allimpatto sugli utili o su altri fattori misurabili. Questi tipi di prospettive si adattano a decisioni non programmate, che implicano la non disponibilit di dati forti e procedure logiche.

I processi decisionali organizzativi

Molte decisioni organizzative coinvolgono numerosi manager. Lidentificazione del problema e la soluzione interessano molte aree aziendali e possono coinvolgere altre organizzazioni superando lambito decisionale di un singolo dirigente. Esistono 4 tipi di processi decisionali, influenzati da diversi fattori, come la struttura interna delle organizzazioni o il grado di stabilit o instabilit dellambiente esterno.

Lapproccio delle scienze manageriali


Corrisponde allapproccio razionale utilizzato dai singoli manager. Fare calcoli veloci attraverso prove ed errori o usando lintuizione richiedono troppo tempo e non garantiscono il successo. Quindi importante la scienza manageriale. Ha avuto successo nella soluzione di molti problemi militari, si diffuso nelle aziende e nelle scuole di business. E un eccellente strumento a supporto dei processi decisionali organizzativi quando i problemi sono analizzabili e quando le variabili possono essere misurabili e identificate. La scienza manageriale pu risolvere in modo preciso e veloce problemi molto diversi che hanno troppe variabili esplicite per poter essere trattate dalluomo (trovare il luogo giusto per un supermercato, trivellare in cerca di petrolio, scheduling dei dipendenti delle linee aeree, del personale delle ambulanze, degli operatori telefonici). La sempre pi sofisticata tecnologia informatica e i software disponibile permettono alla scienza manageriale di coprire una gamma di problemi sempre pi ampia [Kellogg Company utilizza sistemi di entrerprise resource planning e un sistema chiamato Kellogg Company System per prendere decisioni operative che ottengono un coordinamento della produzione e distribuzione a livello globale dei cereali]. Essa stata anche causa di molti fallimenti; negli anni recenti molte banche hanno iniziato ad utilizzare sistemi di punteggio computerizzati per valutare i crediti, ma alcuni sostengono che il giudizio umano sia indispensabile per ponderare correttamente alcune circostanze.

Un problema di questo approccio che i dati quantitativi non sono ricchi e non trasmettono la conoscenza tacita. Le analisi matematiche non sono importanti quanto la conoscenza personale del manager, se i fattori pi rilevanti non possono essere quantificati e inclusi nel modello.

Il modello Carnegie
basato sul lavoro di Cyert, March e Simon studiosi della Carnegie-Mellon University. La loro ricerca a aiutato a formulare lapproccio della razionalit limitata alla decisione individuale e ha fornito nuove riflessioni riguardo alle decisioni organizzative. Secondo Carnegie le decisioni di livello organizzativo coinvolgono molti manager e la scelta finale si basa su una loro coalizione. La coalizione unalleanza tra numerosi manager che concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle priorit dei problemi. Le coalizioni manageriali sono necessarie per 2 ragioni: quando gli obiettivi sono ambigui e contrastanti, i manager dissentono sulla priorit dei problemi, essi devono negoziare sui problemi e costituire una coalizione finalizzata a stabilire quali risolvere; i singoli manager si propongono di essere razionali ma sono soggetti a dei limiti, non hanno il tempo, le risorse o le capacit necessarie per identificare tutte le dimensioni e trattare tutte le informazioni su una decisione. Per questo motivo si creano delle coalizioni, scambiando punti di vista per raccogliere informazioni e ridurre lambiguit.

Tale processo ha numerose implicazioni per il comportamento decisionale nelle organizzazioni. Le decisioni sono prese per essere soddisfacenti invece che per ottimizzare le soluzioni del problema. Le organizzazioni accettano un livello soddisfacente di prestazioni che uno massimo, il che consente loro di raggiungere numerosi obiettivi contemporaneamente. I manager, inoltre, sono interessati ai problemi attuali e a soluzioni di efficacia immediata, essi si impegnano alla ricerca per problemi, ovvero esplorano lambiente circostante alla ricerca di una soluzione che risolva velocemente il problema. Per questo modello la ricerca sufficiente a produrre una soluzione soddisfacente e i manager adottano solitamente la prima alternativa utile che emerge.

Il modello del processo decisionale incrementatale


Henry Mintzberg e i suoi collaboratori si sono avvicinati al tema del processo decisionale partendo da una prospettiva diversa. Esse hanno identificato 25 decisioni prese nelle organizzazione e hanno approfondito gli eventi associati a queste decisioni, portando allidentificazione di ogni passo della sequenza di pensieri e azioni che porta

alla decisione (modello del processo decisionale incrementale), questo pone minore enfasi sui fattori politici e sociali descritti nel modello di Carnegie, ma dice molto di pi sulla sequenza strutturata delle attivit intraprese dalla scoperta di un problema alla sua soluzione. Una scoperta scaturita da questa ricerca che le pi importanti scelte di unorganizzazione sono costituite da una serie di piccole scelte che si combinano per la decisione principale. Le organizzazione si spostano attraverso numerosi punti di decisioni e possono incontrare barriere che Mintzberg ha chiamato arresti decisionali. Un arresto pu significare che unorganizzazione deve ritornare su una precedente decisione e provare qualcosa di nuovo. Esistono 3 fasi in questo modello: Fase dellidentificazione: significa riconoscere un problema e prendere una decisione, raccogliendo informazioni e diagnosticando il problema, che nasce quando cambiano gli elementi dellambiente esterno o quando le prestazioni interne sono percepite come inferiori agli standard attesi; Fase dello sviluppo: si verifica quando viene modellata una soluzione per risolvere il problema; esso consiste nella ricerca di alternative, di soluzioni e nel progettare una soluzione ad hoc attraverso un processo prove ed errori; Fase della selezione: si verifica con la scelta della soluzione, che pu essere realizzata in 3 modi: la forma di giudizio, utilizzata quando la scelta finale ricade su un singolo responsabile e richiede un giudizio basato sullesperienza; la contrattazione, che si verifica quando la selezione coinvolge un gruppo di responsabili; ogni responsabile pu aver un interesse diverso nel risultato emergendo il conflitto, fino a quando non si forma una coalizione; lautorizzazione, quando una decisione accettata formalmente dallorganizzazione. Lautorizzazione di routine perch la competenza e la conoscenza appartengono ai responsabili inferiori che hanno identificato il problema e hanno sviluppato la soluzione.

Fattori dinamici La maggior parte delle decisioni ha luogo in un lungo periodo di tempo, quindi le circostanze cambiano. La decisione un processo dinamico che pu richiedere molti cicli prima che un problema venga risolto.

La learning organization

Alcune organizzazioni sono caratterizzate da incertezza con riferimento sia alla fase di identificazione sia allo stadio di soluzione del problema. Sono stati sviluppati due

approcci al processo decisionale per aiutare i manager a fronteggiare questa incertezza e complessit.

Combinare il modello Carnegie e il modello del processo incrementale


Quando gli argomenti sono ambigui o quando i manager sono in conflitto sulla gravit del problema, sono necessarie discussioni, negoziato e coalizioni. Una volta raggiunto laccordo sul problema, lorganizzazione pu orientarsi verso una soluzione. Il processo incrementale sottolinea i vari passi da compiere per raggiungere una soluzione, provando diverse soluzioni per verificare lefficacia. Se la soluzione non chiara pu essere impostato un modello di ricerca per prove ed errori.

Modello del contenitore dei rifiuti


Aiuta a pensare allorganizzazione nel suo complesso e alle frequenti decisioni che i manager prendono in ogni parte di essa. Anarchie organizzate Le situazioni caratterizzate da un elevata incertezza si chiamano anarchie organizzative, una forma organica di organizzazione. Esse non si affidano alla tradizionale gerarchia verticale di autorit e alle procedure decisionali burocratiche e sono determinate da tre caratteristiche: preferenze problematiche, dove obiettivi, problemi e alternative sono poco definiti; tecnologia non chiara e poco interiorizzata, difficile identificare i rapporti causa effetto allinterno dellorganizzazione; turnover, le posizioni organizzative sperimentano un elevato turnover dei titolari. Lanarchia organizzata descrive organizzazioni cambiamento e da un ambiente non burocratico. Flussi di eventi Il processo decisionale non visto come una sequenza di passi che inizia con un problema e termina con una soluzione. Ci sono quattro flussi rilevanti ai fini del processo decisionale organizzativo: problemi, punti di insoddisfazione verso le attivit e le prestazioni correnti. Rappresentano un divario tra prestazioni desiderate e attivit attuali. Un problema pu condurre ad una soluzione e potrebbero anche non essere risolti dalle soluzioni adottate; caratterizzate da un rapido

soluzioni potenziali, una soluzione unidea che qualcuno propone per essere adottata, fornendo un flusso di soluzioni alternative partecipanti, sono i dipendenti che circolano nellorganizzazione, i quali si differenziano per le loro idee, la loro percezione dei problemi, la loro esperienza opportunit di scelta, sono le circostanze in cui di solito unorganizzazione prende una decisione. Si presentano quando i contratti sono firmati, le persone sono assunte o un nuovo prodotto autorizzato.

Conseguenze Sono quattro: le soluzioni possono essere proposte anche quando i problemi non esistono (utilizzo del computer negli anni 60); le scelte sono fatte senza risolvere i problemi, come la creazione di un nuovo ufficio o reparto in modo errato; i problemi possono persistere senza essere risolti, quando i partecipanti si abituano a certi problemi e smettono di cercare una soluzione per essi; alcuni problemi trovano una soluzione, quando il processo di decisione funziona.

Modello contingente per il processo decisionale

Luso di un approccio condizionato dalle caratteristiche dellorganizzazione. Esistono due variabili organizzative che determinano lutilizzo dei vati approcci decisionali.

Il consenso sui problemi


Si riferisce allaccordo tra i manager sulla natura di un problema o di unopportunit e su quali obiettivi e risultati perseguire. Tende ad essere basso quando le organizzazioni sono differenziate. Gli ambienti incerti spingono le unit organizzative a differenziarsi su obiettivi e atteggiamenti e a specializzarsi in specifiche aree di attivit. La differenziazione conduce a disaccordo e conflitto sugli obiettivi organizzativi.

Conoscenza tecnica relativa alle soluzioni

Si riferisce alla comprensione e allaccordo sul modo in cui risolvere i problemi e ottenere gli obiettivi organizzativi. Quando i mezzi sono ben conosciuti e compresi, le alternative appropriate possono essere identificate e calcolate con qualche grado di certezza.

Il modello contingente
Riunisce le due dimensioni del consenso sul problema e della conoscenza tecnica delle soluzioni. Ogni casella rappresenta una situazione organizzativa associabile agli approcci al processo decisionale. Certo Consenso sul problema Incerto Certo Conoscenza della modello soluzione Incerto

1.

2.

Individuo: approccio razionale, Individuo: negoziazione, conforto. formazione di coalizione. Organizzazione: manageriali. scienze Organizzazione: Carnegie.

3.

4.

Individuo: giudizio, prove ed Individuo: negoziazione e Casella 1 errori. giudizio, ispirazione e imitazione. Vengono modello del Organizzazione: modello di utilizzate decisionale Carnagie e del processo procedure incrementale, evolventi nel razionali di modello del contenitore di rifuiti. decisione perch i problemi sono condivisi, i rapporti causa effetto sono chiari e c poca incertezza. possibile identificare le alternative e adottare la soluzione migliore attraverso analisi e calcoli. Organizzazione: processo incrementale. Casella 2 Siamo in presenza di un elevata incertezza sui problemi e sulle priorit e vengono utilizzati la contrattazione e il compromesso per ottenere il consenso. I manager dovrebbero perseguire unampia partecipazione per ottenere il consenso nel processo decisionale. Lorganizzazione non proceder come ununit integrata. Casella 3

I problemi e gli standard di prestazione sono certi, ma le soluzioni tecniche alternative sono vaghe e incerte. Lintuizione costituir la linea di condotta del manager, il quale far affidamento sullesperienza passata e sul giudizio, gli approcci razionali e analitici non sono efficaci, perch le alternative non possono essere n identificate n calcolate. Quando si presentano nuovi problemi, lorganizzazione pu tornare indietro nel ciclo e ricominciare nuovamente. Alla fine, lorganizzazione acquister lesperienza sufficiente per risolvere il problema in modo soddisfacente. Casella 4 caratterizzata da una elevata incertezza riguardo a problemi e soluzioni. Il manager, per risolvere i problemi, pu costruire una coalizione per stabilire gli obiettivi e le priorit e utilizzare il giudizio o il procedimento per prove e errori. Possono essere richieste tecniche aggiuntive, come lispirazione, che si riferisce ad una soluzione innovativa e creativa, non scaturita da procedure logiche, basata sulla profonda conoscenza e comprensione di un problema, e limitazione, consiste nelladottare una decisione presa altrove nella speranza che funzioni anche nella situazione precedente.

Circostanze di decisioni particolari

Ambienti ad alta velocit


Le aziende prendono decisioni in ambienti ad alta velocit per capire se esse tendono ad abbandonare gli approcci razionali o se abbiano il tempo sufficiente per unimplementazione di tipo incrementale. Per aumentare le probabilit di riuscita in condizioni di alta velocit, alcune organizzazioni stimolano un conflitto costruttivo attraverso la tecnica chiamata punto contrappunto, in base alla quale i decisori vengono divisi in due gruppi e incaricati di responsabilit diverse e contrastanti. I gruppi si scambiano proposte, discutendo le varie opzioni finch non arrivano ad un insieme condiviso di idee e raccomandazioni. Pu non essere raggiunto lobiettivo, ma questo consente di esaminare diverse opzioni e proporre le proprie opinioni, fornendo ai manager una visione pi ampia.

Errori decisionali e apprendimento


Le decisioni organizzative producono molti errori, soprattutto se prese in condizioni di alta incertezza. I manager non possono determinare quale alternative risolveranno un determinato problema. Lorganizzazione prede una decisione adottando un ottica di tentativi ed errori, se unalternativa non ha successo, da questa lorganizzazione pu apprendere e provarne unaltra che si adatti meglio alla situazione.

Incoraggiare il progresso attraverso lapprendimento organizzativo.

tentativi

ed

errori

facilita

infatti

Persistenza nellerrore
Ci sono due situazioni quando i manager continuano a persistere nellerrore. La prima che i manager bloccano le informazioni negative quando essi sono personalmente responsabili di una decisione sbagliata, impiegano somme di denaro anche quando una strategia sembra errata. La seconda riguarda che la coerenza e la persistenza sono valutate positivamente nella societ attuale. I manager coerenti sono considerati migliori di quelli che passano da un approccio allaltro.

CAP 13

CONFLITTO, POTERE E POLITICA

Il conflitto un risultato naturale e inevitabile dellinterazione di persone che possono avere opinioni e valori diversi, che mirano a diversi obiettivi e godono, nellorganizzazione, di un diverso accesso a risorse e informazioni. Gli obiettivi e i gruppi utilizzeranno il proprio potere e lattivit politica per gestire le differenze e i conflitti.

Il conflitto intergruppo nelle organizzazioni

Il conflitto intergruppo caratterizzato da 3 elementi: identificazione del gruppo, i dipendenti devono percepire se stessi come parte di un gruppo o di ununit; differenza osservabili tra i gruppi, i gruppi possono essere situati su piani diversi delledificio, i membri possono provenire da diversi contesti sociali La capacit di identificarsi come una parte di un gruppo e osservare differenze rispetto ad altri gruppi necessaria per il conflitto; frustrazione, se un gruppo raggiunge il proprio obiettivo, laltro non lo far. Non necessario che sia grave, ma basta che sia prevista per accedere il conflitto intergruppo, ovvero il comportamento che si verifica tra gruppi di unorganizzazione quando i partecipanti si identificano con un gruppo e hanno la percezione che un altro gruppo possa bloccare il raggiungimento dei loro obiettivi.

Per competizione si intende la rivalit tra i gruppi nel contendersi un premio comune, mentre il conflitto presume interferenze dirette con il raggiungimento degli obiettivi.

Il conflitto pu verificarsi orizzontalmente, tra le unit, o verticalmente, tra diversi livelli di organizzazione. O fra gruppi come sindacati e management, o franchisee e franchisor.

Le fonti del conflitto


Le fonti di conflitto intergruppo sono: Incompatibilit di obiettivi il raggiungimento degli obiettivi di un unit interferisce spesso con gli obiettivi di unaltra unit. Il potenziale conflitto quello tra marketing e produzione, perch gli obiettivi di queste due unit sono spesso in contrasto. Il marketing cerca di aumentare lampiezza della linea di prodotto per andare incontro alle preferenze dei clienti con la variet, ma una linea di prodotto ampia significa cicli di produzione pi brevi e costi maggiori. Differenziazione La specializzazione funzionale richiede personale con formazione, capacit, attitudine e orizzonti di tempo. La mancanza di fiducia allinterno dellorganizzazione pu accentuare queste differenze naturali e incrementale il potenziale di conflitto tra le unit e con i top manager. Interdipendenza dei compiti Si riferisce alla dipendenza di ununit da unaltra per materiali, risorse o informazioni. Allaumentare dellinterdipendenza aumenta il conflitto, nellinterdipendenza generica, le unit hanno poca necessit di interagire e il conflitto minimo. Maggiore interdipendenza significa che le unit premono per avere una risposta veloce in quanto il loro lavoro non pu procedere se non arriva il contributo dellaltra unit. Risorse limitate Le organizzazione hanno denaro limitato, strutture fisiche, risorse di personale e umane da condividere tra tutte le unit. Per centrare i propri obiettivi, i gruppi vogliono aumentare le risorse di cui possono disporre e ci li porta al conflitto. I manager possono sviluppare strategie per ottenere il livello auspicato di risorse. Le risorse sono anche indicatori di potere e dellinfluenza allinterno di unorganizzazione.

Modello razionale e modello politico

Nel modello razionale di unorganizzazione, gli obiettivi sono allineati, c una differenziazione minima, le unit sono caratterizzate da interdipendenza generica e le risorse sembrano abbondanti. I comportamenti non sono casuali o accidentali, gli obiettivi sono chiari e le scelte fatte in modo logico. Nel modello politico le differenze sono grandi e i gruppi dellorganizzazione hanno interessi, obiettivi e valori separati. Il disaccordo e il conflitto sono normali, quindi il potere e linfluenza sono necessari per prendere le decisioni. Questo modello descrive le organizzazioni che si impegnano per un processo decisionale democratico che faccia partecipare e conferisca potere ai lavoratori.

Il potere e le organizzazioni

Il potere la forza intangibile nelle organizzazioni, definito come la capacit potenziale di una persona di influenzare altre persone ad esigere un ordine o a fare qualcosa che altrimenti non farebbero. Il potere la capacit di una persona o di ununit in unorganizzazione di influenzare altre persone per conseguire i risultati desiderati. La fonte deriva spesso da un rapporto di scambio in cui una posizione o unit fornisce risorse scarse o di valore ad altre unit.

Potere individuale e potere organizzativo


I manager hanno 5 fonti di potere personale:
1. 2. 3. 4. 5. potere legittimo, lautorit garantita dallorganizzazione alla posizione formale che il manager ricopre; potere di ricompensa, deriva dalla capacit di conferire ricompense, promozioni, aumenti ad altre persone; potere coercitivo, lautorit di punire o raccomandare una punizione; potere della competenza, deriva dalle maggiori capacit o conoscenze sui compiti da svolgere; potere di riferimento, deriva da caratteristiche personali tali che spingono ad ammirare i manager ed emularli o identificarsi con loro.

Potere e autorit
Anche lautorit una forza con cui ottenere i risultati desiderati, ma solo quando previsto dalle relazioni di gerarchia formale e di controllo. Sono tre le propriet identificano lautorit:
1. 2. 3. lautorit conferita a posizioni organizzative, le persone hanno autorit per la posizione che ricoprono, non per le loro caratteristiche o risorse personali; lautorit accettata dai subordinati, i subordinati eseguono gli ordini perch credono che i titolari della posizione abbiano un diritto legittimo di esercitare lautorit; lautorit fluisce lungo la gerarchia verticale, lautorit si esplica lungo la catena formale di comando e le posizioni al vertice della gerarchia sono investite di pi autorit formale di quelle alla base.

Nelle organizzazione, il potere organizzativo pu essere esercitato verso lalto, verso il basso e orizzontalmente; lautorit formale esercitata verso il basso lungo la catena gerarchica ed equivale al potere verticale e al potere legittimo.

Fonti verticali e orizzontali di potere


Ci sono quattro fonti principali del potere verticale. Posizione formale I dipendenti di tutta lorganizzazione accettano il diritto legittimo del top management di stabilire obiettivi, prevedere decisioni e dirigere le attivit. Il potere che proviene da posizioni formali chiamato potere legittimo. Lassegnazione di potere ai quadri intermedi e al personale importante perch il potere permette ai dipendenti di essere produttivi: i dipendenti svolgono lavori non di routine e partecipano a gruppi e task force autonomi per risolvere i problemi, sono incoraggiati a essere flessibili e creativi e ad utilizzare la propria capacit. Risorse Le organizzazioni distribuiscono quantit consistenti di risorse, ogni anno nuove risorse sono assegnate dal topo management sotto forma di budget. Lalta direzione controlla le risorse e pu determinare la loro distribuzione. Lassegnazione di risorse crea anche rapporti di dipendenza. Controllo delle premesse alle decisioni e delle informazioni Lalta direzione pone dei vincoli sulle decisioni prese a livelli inferiori, specificando un quadro decisionale di riferimento e delle linee guida. Il top management decide quale obiettivo unorganizzazione prover a raggiungere, come aumentare la quota di mercato, mentre i dipendenti di livello pi basso decidono come deve essere raggiunto un obiettivo. Il controllo delle informazioni costituisce una fonte di potere. I manager sanno che nelle organizzazioni di oggi le informazioni sono una risorsa primaria. Anche il middle management e i dipendenti di livello pi basso hanno accesso ad informazioni in grado di aumentare il loro potere. Centralit nella rete Indica che si collegati in un nodo centrale dellorganizzazione e si ha accesso a informazioni critiche per il successo dellazienda. I dirigenti superiori aumentano spesso il loro potere circondandosi di una rete di subordinati leali e usandola per tenersi informati su ci che accade nellorganizzazione.

I dipendenti aumentano la loro centralit nella rete diventando conoscitore ed esperti di particolari attivit o caricandosi di compiti difficili e acquisendo conoscenze specifiche che li rendono indispensabili ai superiori.

Fonti orizzontali di potere


Il potere orizzontale fa riferimento al rapporto tra unit. Di solito tutti i direttori di unit sono allo stesso livello sullorganigramma. Si dispone di alcuni indicatori che forniscono delle spiegazioni iniziali sulle differenze di potere tra unit. Contingenze strategiche Sono eventi e attivit sia interni sia esterni ad unorganizzazione, essenziali per lottenimento degli obiettivi organizzativi. Fonti di potere Ci sono cinque fonti di potere, che si sovrappongono, ma ognuno fornisce un modo utile per misurare il potere orizzontale: dipendenza, un elemento chiave alla base del potere relativo. Il potere deriva dallavere qualcosa che qualcun altro vuole. Lunit che riceve risorse in una posizione inferiore rispetto allunit che le fornisce. Importanti sono anche il numero e la forza delle dipendenze. Allo stesso modo, ununit che si trovi in una posizione di scarso potere pu guadagnare potere attraverso le dipendenze; risorse finanziarie, il denaro pu essere convertito in altri tipi di risorse che sono necessarie ad altre unit, genera dipendenza. Le unit che producono reddito per unorganizzazione hanno un potere maggiore; centralit, riflette il ruolo di ununit nellattivit principale di unorganizzazione. associata al potere perch riflette il contributo dato allorganizzazione; non sostituibilit, le funzioni di ununit non possono essere svolte da altre risorse disponibili facilmente. Se unorganizzazione non ha alcuna fonte alternativa di conoscenza e informazioni, il potere dellunit sar maggiore; fronteggiare lincertezza, gli elementi dellambiente possono cambiare velocemente e risultare complessi e imprevedibili. Di fronte allincertezza, i manager dispongono di poche informazioni sulla base delle quali intraprendere azioni appropriate. Una delle tecniche per fronteggiare lincertezza lattivit revisionale, o ottenere informazioni in anticipo,

ununit pu ridurre lincertezza di unorganizzazione prevedendo un evento, o precedendo e prevenendo elementi negativi, o assorbire, quando ununit esegue delle azioni per ridurne le conseguenze.

I Processi politici nelle organizzazioni

La politica intangibile e difficile da misurare, nascosta alla vista ed difficile da osservare in modo sistematico.

Definizione
La politica luso del potere per influire sulle decisioni al fine di ottenere quei risultati. Lesercizio del potere e linfluenza hanno condotto a due modi di definire la politica, come un comportamento volto allinteresse personale e implica attivit che non sono legittimate entro lorganizzazione generando conflitti, la politica implica linganno e la disonest per scopi di interesse personale e conduce al conflitto e alla disarmonia allinterno dellambiente di lavoro. Anche se la politica pu essere usata in modo negativo, luso appropriato del comportamento politico serve agli obiettivi dellorganizzazione. Il potere pu essere visto anche come un processo di decisione naturale nelle organizzazioni, finalizzato a risolvere le differenze tra i gruppi di interesse dellorganizzazione. La politica il processo di contrattazione e di negoziazione utilizzato per superare i conflitti e le differenze di opinione. Per politica organizzativa si intende che lesercizio dellattivit politica entro lorganizzazione implica lacquistare, sviluppare e utilizzare potere e altre risorse per ottenere il risultato desiderato quando c incertezza o disaccordo sulle scelte. Il comportamento politico pu essere una forza sia positiva sia negativa. Lincertezza e il conflitto sono naturali e inevitabili, e la politica il meccanismo per raggiungere un accordo; essa comprende discussioni informali che permettono ai partecipanti di arrivare al consenso e di prendere decisioni.

Quando si usa lattivit politica?


I tre ambiti dellattivit politica (le aree in cui la politica gioca un ruolo) nella maggior parte delle organizzazione sono il cambiamento delle strutture, come lassunzione di nuovi dirigenti, le promozioni e i trasferimenti, la successione del management, pu generare incertezza, discussione e disaccordo, i direttori possono utilizzare le assunzioni e le promozioni per rafforzare le reti di alleanze e coalizioni. La terza area lassegnazione delle risorse, che riguardano tutte le risorse necessarie alle attivit organizzative, come stipendi, bilanci operativi, dipendenti

Lutilizzo del potere, della politica e della collaborazione

Tattiche per aumentare il potere


Sono quattro: entrare in aree ad alta incertezza, se i manager sanno identificare le incertezze chiave e fare dei passi per rimuoverle, al base di potere dellunit sar aumentata. Le incertezze possono nascere da arresti sulla linea di assemblaggio, dalla qualit necessaria a un nuovo prodotto I compiti incerti non saranno risolti subito, ma sono necessarie delle prove ed errori; creare dipendenze, il potere pu essere aumentato generando obblighi, fare del lavoro aggiuntivo che supporta altre unit obbligher tali unit a ricambiare in futuro. Si pu ridurre la dipendenza da altre unit acquisendo informazioni o lesperienza necessaria; fornire risorse scarse, importanti per la sopravvivenza delle organizzazioni; soddisfare le contingenze strategiche.

Tattiche politiche per lutilizzo del potere


creare coalizioni, impegnare il tempo a parlare con altri manager per convincerli del proprio punto di vista. Importante la predisposizione di buoni rapporti interpersonali, basati sulla stima, fiducia e rispetto; espandere la rete, che pu essere estesa arrivando a stabilire un contatto con ulteriori manager, creando nuove alleanze attraverso lassunzione, il trasferimento e la promozione, o assumendo dei dissenzienti; controllare le premesse alle decisioni, ovvero porre dei limiti alla libert di una decisione, come selezionare o limitare le informazioni fornite ad altri manager; aumentare la legittimit e la competenza; rivolgere un appello diretto, lattivit politica efficace solo quando gli obiettivi e le necessit sono resi espliciti in modo che lorganizzazione possa rispondere. Una proposta esplicita ricever un trattamento positivo, in quanto le altre alternative sono meno definite.

Tattiche per laumento della collaborazione

Importante ridurre il conflitto stimolando la cooperazione e la collaborazione tra unit per sostenere il conseguimento degli obiettivi organizzativi. Le tattiche sono: creare strumenti di integrazione, gruppi, task force e project manager, coinvolgere rappresentanti di unit in conflitto in gruppi congiunti di risoluzione dei problemi un modo efficace per aumentare la collaborazione; utilizzare il confronto e il negoziato, il primo si verifica quando le parti in conflitto si confrontano direttamente le une con le altre e provano a considerare le differenze reciproche, il secondo il processo di contrattazione che si verifica durante il confronto e che permette alle parti di raggiungere sistematicamente una soluzione. Un tipo di negoziato per risolvere le divergenze tra lavoratori e management la contrattazione collettiva; programmare una consulenza intergruppo, serve per ridurre il conflitto, in quanto implica il coinvolgere delle parti in contrasto, dando modo ad ognuna di presentare la sua versione della realt; praticare la rotazione delle persone, pu essere chiesto ad individui di unit di lavorare in unaltra unit in maniera provvisoria o permanente. Questo permette uno scambio sicuro e accurato nei punti di vista e delle informazioni; creare una missione condivisa e degli obiettivi sovraordinati, con un personale unito e cooperativo. Gli obiettivi devono essere sostanziali e ai dipendenti deve essere concesso il tempo di lavorare in cooperazione per tali obiettivi. Il pi potente obiettivo la sopravvivenza dellimpresa, se unorganizzazione sta per fallire e si rischia di perdere il posto di lavoro, tutti i gruppi cercando di salvare lorganizzazione dimenticando le loro differenze.