CAPITOLO 1 Organizzazioni e progettazione organizzativa

Le organizzazioni sono entità sociali, guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e
coordinati che interagiscono con l’ambiente esterno.

Le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro reciproche relazioni: un’organizzazione esiste quando le persone
interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire obiettivi.
Un’organizzazione non può esistere senza interagire con clienti, fornitori, concorrenti e gli altri elementi dell’ambiente
esterno.
Le organizzazioni sono dinamiche; esse si adattano continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. Oggi molte
aziende stanno affrontando l’esigenza di trasformarsi in organizzazioni assai diverse a causa di nuove sfide nell’ambiente
in cui operano.
Vi sono sette ragioni per le quali le organizzazioni sono per importanti per gli individui e la società:
1. Innanzi tutto, le organizzazioni sono un mezzo per raggiungere uno scopo unendo le risorse disponibili.
2. Le organizzazioni producono inoltre a prezzi competitivi beni e servizi che i clienti desiderano. A causa della crisi
ad esempio Harley-Davidson ha dovuto preoccuparsi dell’efficienza cosa che prima non faceva.
3. Le organizzazioni si adattano e al tempo stesso influenzano un ambiente in veloce trasformazione. Amazon
segue per esempio un percorso di adattamento all’evoluzione di internet, puntando sulla rapidità di consegna.
4. Attraverso tutte queste attività le aziende creano valore per i propri azionisti, clienti e dipendenti.
5. Devono inoltre rispondere alle attuali sfide in termini di diversità della forza lavoro e di crescente attenzione per
l’etica e la sostenibilità, così come devono trovare modi efficaci per motivare i dipendenti a lavorare insieme per
raggiungere gli obiettivi organizzativi.
6. Facilitano inoltre l’innovazione
7. Utilizzano moderne tecnologie produttive e dell’informazione.
Vi sono due tipi di dimensioni interagenti delle organizzazioni: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti.
Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di un’organizzazione; esse creano
una base per misurare e confrontare le organizzazioni. Sono:
1. La formalizzazione si riferisce alla numerosità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione. La
documentazione comprende procedure, mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta. Questi
documenti scritti descrivono comportamenti e attività. La formalizzazione comporta una limitazione delle attività
e una bassa flessibilità. Però comporta anche fattori positivi come la non discrezionalità, la trasmissibilità, la
conoscenza oggettiva, la diffusione, è inoltre funzionale ed efficiente per grandi dimensioni.
2. La specializzazione è il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la
specializzazione è alta, ogni dipendente svolge solo una ristretta gamma di compiti; se è bassa, i dipendenti
svolgono un’ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori. A volte la specializzazione è intesa come la divisione del
lavoro. Ci si specializza attraverso le esperienze. La specializzazione può essere diffusa (direttore generale) o
approfondita (capo reparto).
Vantaggi della specializzazione sono una maggiore efficienza (miglior utilizzo delle risorse disponibili),
aggiornamento, profondità di analisi. Gli svantaggi invece solo un alto grado di rigidità, scarsa visione sistemica,
particolarismo (mi interesso solo di determinate cose).
3. La gerarchia descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo (span of control) di ogni manager. Essa è collegata
all’ambito di controllo (il numero di impiegati che riportano a un superiore): quando gli ambiti di controllo sono
limitati, la gerarchia tende a essere lunga; quando sono ampi, la gerarchia sarà più corta.
Alta gerarchizzazione significa tanti livelli gerarchici e bassa ampiezza (tipo USA, DE); bassa gerarchizzazione
significa meno livelli gerarchici e più ampiezza. Il modello dipende dalla competenza e conoscenza dei lavoratori.
La complessità si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno dell’organizzazione. La complessità può
essere misurata lungo tre dimensioni: verticale, orizzontale e spaziale. La complessità verticale è il numero di
livelli nella gerarchia. La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative
esistenti orizzontalmente nell’organizzazione. La complessità spaziale è il grado di dispersione geografica di unità
e personale di un’organizzazione; (bodega considera assieme alla gerarchia)
 4. La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l’attività
decisionale è ristretta ai livelli superiori, l’organizzazione è centralizzata; quando le decisioni vengono delegate a
livelli organizzativi più bassi, è decentralizzata.
5. Professionalizzazione, Know-How descrive l’esperienza delle persone che hanno in un determinato settore, può
essere data da esperienze di lavoro precedenti.

I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni strutturali, tra cui la dimensione
dell’organizzazione, la tecnologia, l’ambiente, la cultura e gli obiettivi; essi descrivono l’ambiente organizzativo che
influenza e modella le dimensioni strutturali. Possono essere visti come un insieme di elementi sovrapposti che plasmano
la struttura e i processi di lavoro di un’organizzazione.

La sola analisi delle dimensioni strutturali non è sufficiente a comprendere adeguatamente le organizzazioni. Occorre
esaminare anche i fattori contingenti che sono:

1. La dimensione dell’ambiente, include tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione. Gli elementi chiave
comprendono il settore di attività, la pubblica amministrazione, i clienti, i fornitori e la comunità finanziaria. Può
essere più o meno incerto; l’incertezza è data dall’insieme di complessità, dinamismo/variabilità, risorse
disponibili. Può essere ad alta incertezza, cioè complesso, variabile e ampio, oppure a bassa incertezza, semplice,
stabile, scarse risorse. Per la logica meccanicistica è utile quando c’è bassa incertezza.
2. Gli obiettivi e la strategia dell’organizzazione definiscono lo scopo e le tecniche competitive che la distinguono da
altre organizzazioni. Gli obiettivi e le strategie definiscono l’ambito delle attività e le relazioni con dipendenti,
clienti e concorrenti. In logica meccanicistica si sceglie una leadership di costo, mentre per quanto riguarda quella
organica è opportuno adottare una strategia di pozione.
3. La dimensione può essere misurata per l’organizzazione nel suo complesso o per specifiche componenti, come
stabilimenti o divisioni. Poiché le organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata
attraverso il numero di dipendenti. La logica meccanicistica si adatta per imprese di grandi dimensioni.
4. La tecnologia si riferisce agli strumenti, alle tecniche e alle azioni utilizzate per trasformare gli input in output.
Essa riguarda il modo in cui l’organizzazione realizza i prodotti e i servizi che fornisce ai clienti e comprende
elementi quali metodi produttivi flessibili, sistemi informativi e Internet. La logica meccanicistica si adatta per una
logica routinaria.
5. La cultura di un’organizzazione è l’insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise dal
complesso dei dipendenti. La cultura di un’organizzazione non è scritta, ma può essere osservata nella sua storia,
nei suoi slogan, nelle sue cerimonie, nell’abbigliamento usato e nel layout degli uffici. In logica organica si
sceglierà una cultura adattiva, in modo che sia creativa, flessibile. Per quanto riguarda il modello meccanico la
cultura sarà burocratica, basata sul controllo e sull’ordine.
Le cinque dimensioni strutturali e i cinque fattori contingenti qui presentati sono interdipendenti. Alcuni fattori contingenti
influiscono sul grado di specializzazione e formalizzazione delle organizzazioni.

Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è quello di progettare
l’organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance ed efficacia. I manager adattano le dimensioni
strutturali e contestuali per trasformare gli input in output e fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.

L’efficienza si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione; è misurata in base
alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori necessaria per produrre un dato livello di output.

L’efficacia è un termine più generale, che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un’organizzazione.

Per essere efficaci, le organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate a raggiungerli. Molte
organizzazioni utilizzano le nuove tecnologie per migliorare l’efficienza e l’efficacia.

Uno stakeholder è un qualsiasi gruppo all’interno o all’esterno dell’organizzazione che abbia un interesse nei confronti
della performance dell’organizzazione stessa. Il livello di soddisfazione di ogni gruppo può essere rilevato come un
indicatore della performance e dell’efficacia dell’organizzazione.

In tutte le organizzazioni i manager devono valutare le esigenze degli stakeholder e stabilire obiettivi che possano
garantire almeno in misura limitata la soddisfazione dei principali gruppi di stakeholder.
Il termine contingenza esprime il fatto che ‘’una cosa dipende da altre cose’’ e che, affinché le organizzazioni siano efficaci,
ci deve essere una buona corrispondenza tra la loro progettazione e svariati fattori contingenti. Ciò che funziona in un
determinato contesto può non funzionare in un altro; non ci sono soluzioni migliori in generale.
Le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che vede a un estremo il sistema meccanico, all’altro il
sistema organico.
In linea generale, le organizzazioni progettate secondo un modello meccanico sono caratterizzate da regole e procedure
standard nonché da una chiara linea gerarchica. Sono altamente formalizzate e centralizzate e gran parte delle decisioni
viene presa dai vertici
Per contro, le organizzazioni progettate secondo un modello organico presentano un grado di gran lunga maggiore di
libertà ed elasticità. In molti casi le norme e i regolamenti non sono scritti o, se lo sono, si applicano con flessibilità; i
dipendenti godono di un elevato grado di autonomia, la linea gerarchica è meno rigida e definita e l’autorità decisionale è
decentrata.

MODELLO MECCANICO MODELLO ORGANICO

Struttura centralizzata; si
Decentralizzazione; preve che
intende che l'autorità
 STRUTTURA  l'autorità decisionale venga delegata
decisionale si trova ai vertici
ai livelli organizzativi più bassi
della gerarchia organizzativa

Compiti sono suddivisi in Un ruolo invece è caratterizzato da

elementi specifici e separati, discrezionalità e responsabilità e
come in una macchina, e  COMPITI/RUOLI  permette che le persone facciano uso
ciascun dipendente svolge le del proprio giudizio e della propria
attività per le quali è incaricato abilità per ottenere un risultato.

Sistemi informali, nei modelli organici

Sistemi formali, i modelli
meccanici prevedono numerosi
regolamenti
le norme formali sono poche e la
 FORMALIZZAZIONE 
comunicazione di informazioni è
informale.

Orizzontale, i flussi di informazione

Verticale, cioè verso l'alto o
omnidirezionali all'interno delle unità
verso il basso: i dirigenti
e tra unità diverse così come tra
informano i collaboratori su
 COMUNICAZIONE  diversi livelli gerarchici; tutti i
obiettivi, strategie e istruzioni e
dipendenti hanno un quadro completo
si aspettano di ricevere dal
circa la situazione all'interno
basso un feedback.
dell'azienda

Linea gerarchica formale, le

Lavoro in team e si costruisce la
attività lavorative sono
 GERARCHIA  struttura attorno a flussi di lavoro o
organizzate per funzione dal
processi orizzontali.
basso all'alto

I tipici fattori contingenti del modello meccanico sono: I tipici fattori contingenti del modello organico sono:

 Grande dimensione;  Piccola dimensione;

 Strategia di efficienza;  Strategia di innovazione;
 Ambiente stabile;  Ambiente mutevole;
 Cultura rigida;  Cultura adattiva;
 Tecnologia manifatturiera.  Tecnologia per i servizi.

CAPITOLO 4 l’ambiente esterno

Viene definito ambiente organizzativo tutto ciò che esiste al di fuori dei confini dell’organizzazione ed è in grado di
influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte.

L’area di influenza è costituita dal campo d’azione scelto nell’ambiente: è il territorio che essa si ritaglia in termini di
prodotti, servizi e mercati serviti, e definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con i quali interagirà.

L’ambiente è divisibile in settori. Per ogni organizzazione si possono considerare 11 settori: materie prime, risorse umane,
risorse finanziarie, mercato, tecnologia, condizioni economiche, settore di appartenenza, governo, naturale, fattori
socioculturali e fattori internazionali.

L’ambiente di riferimento copre i settori con i quali l’organizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto
immediato sulla capacità dell’organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende tipicamente settore di
appartenenza, le materie prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e i fattori internazionali.

L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno influenza diretta sulle attività quotidiane di un’azienda, ma
che possono influenzare indirettamente; spesso comprende i settori relativi al governo, all’ambiente naturale, ai fattori
socioculturali, alle condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. Tali settori influenzano in ultima analisi
ogni organizzazione.

Un’organizzazione è influenzata dall’ambiente in base a tre dimensioni principali:

 Dinamismo, se gli eventi nella ambiente sono stabili o instabili; ambienti instabili (mercato dell’elettronica, della
telefonia dell’ICT)
 Complessità se l’ambiente è semplice o complesso; (esempi di ambienti complessi (industria aerospaziale
(Boeing, Airbus), università, compagnie aeree.
 Munificenza, quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto della crescita dell’organizzazione.

Nella misura in cui l’ambiente diventa più complesso, gli eventi meno stabili e le risorse finanziarie meno disponibili,
aumenta il livello di incertezza.

L’ambiente influenza le organizzazioni in due modalità principali:

1. Bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell’ambiente;

2. Bisogno di ottenere risorse sull’ambiente.

L’incertezza ambientale riguarda i settori cui l’organizzazione interagisce regolarmente, concentrandosi sulle
caratteristiche dell’ambiente di riferimento.

Incertezza significa che i decision maker non hanno sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e risulta loro
difficile prevedere i cambiamenti esterni. L’incertezza aumenta il rischio che le decisioni dell’organizzazione falliscano e
rende problematico calcolare costi e probabilità associati alle diverse alternative decisionali.

La complessità ambientale si riferisce all’eterogeneità, ovvero al numero e alle diversità degli elementi esterni che
incidono sulle attività di un’organizzazione. La complessità aumenta all’aumentare del numero degli elementi esterni che
influenzano regolarmente l’organizzazione e del numero delle altre aziende nell’ambito organizzativo. Esempi, negozio di
ferramenta a gestione famigliare in periferia ambiente semplice, multinazionale farmaceutica ambito complesso.

Il dinamismo si riferisce alla stabilità o instabilità dell’ambiente in cui l’organizzazione opera. Una sfera ambientale è
stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali
subiscono mutamenti improvvisi. Spesso l’instabilità è dettata dal mutare delle preferenze dei consumatori,
dall’introduzione di nuove tecnologie oppure dalle mosse e contromosse aggressive della concorrenza. Per sopravvivere
nell’ambiente di business attuale richiede che i manager siano in costante stato di allerta sia per quello che succede
dentro e fuori dalla propria organizzazione.

Un ambiente semplice e stabile è caratterizzato un basso livello di incertezza; le organizzazioni che si trovano in questo
tipo di ambiente possono avere poche unità organizzative e una struttura meccanica. Un ambiente complesso e stabile
rappresenta un livello di incertezza maggiore; è necessario un maggior numero di unità organizzative e di ruoli di
integrazione per coordinare le unità. Un livello di incertezza ancora maggiore è quello che caratterizza un ambiente
semplice e instabile in cui il rapido cambiamento crea incertezza; la struttura organizzativa è organica e decentrata, viene
enfatizzata la pianificazione e i manager sono rapidi nel realizzare cambiamenti interni. Il livello più alto di incertezza si
riscontra in presenza di un ambiente complesso e instabile ed è l’ambiente più difficile dal punto di vista gestionale; le
organizzazioni sono di grandi dimensioni e hanno molte unità, ma allo stesso tempo sono organiche, l’organizzazione
svolge attività di confine, di pianificazione e di previsione per consentire un’elevata velocità di risposta ai cambiamenti
ambientali.

Le organizzazioni si possono adattare all’incertezza istituendo unità cuscinetto, con lo scopo di assorbire l’incertezza
proveniente dall’ambiente, i ruoli di confine che collegano e coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave
dell’ambiente esterno. Le attività di confine riguardano principalmente lo scambio di informazioni per rintracciare e
acquisire dati sui cambiamenti che avvengono nell’ambiente e mandare informazioni all’ambiente allo scopo di presentare
l’organizzazione in una luce positiva. Esempi: unità di marketing e ricerca e sviluppo, la business intelligence cioè
attraverso un’analisi effettuata con mezzi ad alta tecnologia, di grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare
modelli e relazioni che potrebbero essere significativi, oppure con un team di intelligence

Un’altra risposta all’incertezza ambientale è il grado di differenziazione e integrazione tra le unità organizzative. La
differenziazione organizzativa fa riferimento alle diversità degli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di
differenti unità funzionali e nella diversità della struttura formale tra tali unità. Quando l’ambiente esterno è complesso le
unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire l’incertezza nell’ambiente esterno di competenza.

Lawrence e Lorsch hanno esaminato tre unità organizzative: produzione, ricerca, e vendita, con il risultato che ogni attività
si era evoluta verso un diverso orientamento e una diversa struttura allo scopo di gestire specifiche sezioni dell’ambiente
esterno. Ogni attività ha agito in modo differenziato dalle altre. Un effetto negativo dell’alta differenziazione è che il
coordinamento e la collaborazione tra le unità diventano difettosi. Le organizzazioni hanno risultati migliori quando i
livelli di differenziazione e integrazione corrispondono al livello di incertezza e complessità dell’ambiente.

L’integrazione consiste nella qualità e nel livello del coordinamento tra unità aziendali per raggiungere gli obiettivi
convergenti. Nelle organizzazioni caratterizzate da ambienti molto semplici e stabili quasi nessun manager viene assegnato
a ruoli di integrazione. La differenziazione tra le unità cresce parallelamente all’aumentare dell’incertezza ambientale.

Burns e stalker hanno osservato che quando l’ambiente è stabile, l’organizzazione interna è caratterizzata da regole
standard, procedure e una chiara gerarchia, formalizzazione e centralizzazione. I due studiosi definirono questo un sistema
organizzativo meccanico.

In ambienti in rapido mutamento l’organizzazione interna era molto più flessibile, libera e adattiva, con una gerarchia
flessibile e un processo decisionale decentralizzato, utilizzando il termine organico.

All’aumentare dell’incertezza ambientale le organizzazioni tendono a diventare maggiormente organiche, diventando più
fluida e in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Dipendenza dalle risorse significa che le organizzazioni dipendono dall’ambiente ma cercano di ottenere il controllo sulle
risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Le organizzazioni sono vulnerabili se altre organizzazioni controllano risorse
finanziarie vitali, così cercano di essere più indipendenti possibile.

Sebbene le aziende vogliano minimizzare il loro stato di dipendenza, quando i costi e i rischi sono alti esse si impegnano
anche in forme di collaborazione per condividere risorse scarse ed essere più competitive su scala globale. Le
organizzazioni cercano di ridurre la propria vulnerabilità a livello di risorse attraverso lo sviluppo di collegamenti con altre
organizzazioni ma mirano allo stesso tempo a massimizzare la loro autonomia e indipendenza.

Le organizzazioni cercano dunque di mantenere un equilibrio tra la dipendenza da altre organizzazione e la conservazione
della propria indipendenza. Possono venire adottate due strategie per influenzare risorse nell’ambiente esterno: stabilire
relazioni favorevoli con altre organizzazioni e influenzare l’ambiente dell’organizzazione.

Le seguenti tecniche mirano a stabilire relazioni formali:

 Acquisizione di una quota di proprietà, le aziende ricorrono a varie forme di proprietà per ridurre l’incertezza in
un’area che ritengono importante, un maggiore grado di proprietà e di controllo si ottiene attraverso una
 acquisizione o una fusione. Una fusione consiste invece nell’unificazione di due o più organizzazioni in una singola
entità.
 Relazioni di joint venture e partnership, cioè creando alleanze strategiche. I contratti e le joint venture riducono
l’incertezza per mezzo di una relazione con un’altra azienda. I contratti prevedono accordi di licenza, che
implicano l’acquisto del diritto di utilizzare un’attività per un periodo determinato, e di accordi di fornitura che
stabiliscono la vendita di prodotti o servizi di un’azienda a un’altra. I contratti possono portare a una sicurezza di
lungo termine legando clienti e fornitori a specifici prezzi e quantità.
Le joint venture consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che
la hanno generata, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo.
 La cooptazione avviene quando i leader di importanti settori dell’ambiente entrano a far parte di
un’organizzazione, ad esempio quando clienti o fornitori influenti sono nominati membri del CDA.
 Un consiglio di amministrazione concatenato è un collegamento formale che si realizza quando un membro del
consiglio di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di amministrazione di un’altra.
 Recruitment dei dirigenti, il trasferimento o lo scambio di dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire
collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.
 Raccontare la propria versione dei fatti attraverso la pubblicità. Le organizzazioni spendono grandi somme di
denaro per influenzare i gusti e le opinioni dei consumatori. La pubblicità è importante soprattutto in settori
altamente competitivi di beni di consumo e in settori caratterizzati da una domanda variabile.
Oltre che stabilire collegamenti favorevoli, le organizzazioni cercano spesso di cambiare l’ambiente. Esistono 4 modi di
influenzare o cambiare la sfera ambientale di una azienda:
 Cambiare area di influenza. Nokia, per poter sopravvivere ai cambiamenti del mondo esterno ha dovuto
cambiare il proprio settore indirizzandosi verso la gestione delle reti 5g. Per questo è stato necessario cambiare
l’organigramma e adattarlo al nuovo tipo di azienda che si stava creando.
 Usare la politica, l’attività politica comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni
statali. Strategie politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti per mezzo di
regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli. Le aziende cercano anche di influenzare la
nomina a membro di un determinato organismo di persone vicine alle proprie esigenze.
 L’unione fa la forza, molta parte delle attività di condizionamento dell’ambiente esterno è svolta congiuntamente
da organizzazioni che hanno interessi comuni, riunendosi in organizzazioni di categoria. Queste organizzazioni,
mettendo in comune risorse, possono finanziare persone che svolgano attività come quelle di lobbying nei
confronti dei legislatori.
 Evitare le attività illecite, che rappresentano il metodo ultimo che le aziende talvolta utilizzano per controllare il
proprio ambiente di riferimento, sebbene si tratti di una tecnica che di norma si ritorce contro di loro.

CAPITOLO 2 Strategia, progettazione ed efficacia

Un obiettivo organizzativo è uno stato desiderato che l’organizzazione cerca di raggiungere. Un obiettivo rappresenta il
risultato o il punto di arrivo verso il quale sono diretti gli sforzi dell’organizzazione e la scelta di obiettivi e strategie
influisce sulla progettazione organizzativa.
La determinazione di una direzione strategica inizia con la rilevazione delle opportunità e delle minacce dell’ambiente
esterno, comprese l’entità del cambiamento, l’incertezza e la disponibilità di risorse. I top manager rilevano anche i punti
di forza e di debolezza interni per definire la competenza distintiva dell’azienda rispetto alle altre aziende di questo
settore.
La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del piano strategico. I manager prendono
decisioni riguardanti la forma strutturale (innovazione  organico, efficienza  meccanico).
Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate verso un obiettivo
generale ben definito, ad esempio “portare un computer in tutte le case” Microsoft.
L’obiettivo generale di un’organizzazione è spesso chiamato mission; questo concetto ne riassume la visione, i valori
condivisi, e la ragion d’essere. Le dichiarazioni di obiettivi ufficiali tipicamente definiscono le attività di business e possono
focalizzarsi sui valori, sui mercati, sui mercati e sui clienti che distinguono l’organizzazione. Uno degli obiettivi principali di
una missione è fungere da strumento di comunicazione verso tutti gli stakeholders. Le aziende i cui manager sono
sinceramente guidati da una missione incentrata su fini sociali di più vasta portata attraggono migliori dipendenti.

Oceano rosso significa battere sul tempo i rivali, sconfiggere la concorrenza e vincere le spese per le aziende. Oceano blu
invece è un nuovo mercato in cui si sia meno concorrenza.

Lo scopo generale di una organizzazione è quello di ottenere un vantaggio competitivo cioè la capacità di soddisfare le
esigenze dei clienti nel mercato. I manager analizzano i concorrenti e gli ambienti interni e esterni alla ricerca di potenziali
aperture competitive.

La competenza distintiva di un’azienda è qualcosa che l’organizzazione fa particolarmente bene rispetto alle concorrenti.

Gli obiettivi operativi designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dell’organizzazione e spiegano cosa
l’organizzazione sta effettivamente cercando di fare. Gli obiettivi operativi riguardano tipicamente i compiti primari che
un’organizzazione deve svolgere. Questi obiettivi rappresentano i principali compiti di una organizzazione.

Si possono riassumere in questo modo:

 La Performance generale delle organizzazioni a scopo di lucro è rappresentata dalla redditività, che può essere
espressa in termini di utile per azione, o di utile netto.
 Gli obiettivi relativi alle risorse riguardano l’acquisizione dell’ambiente delle risorse materiali e finanziarie
necessarie. Possono perciò comprende finanziamenti per la costruzione di nuovi impianti etc.
 Gli obiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione nel mercato che l’azienda desidera ottenere.
 Lo sviluppo del personale ha a che fare con la formazione, la promozione, la sicurezza e la crescita dei dipendenti;
riguarda sia dirigenti che dipendenti. Fortune elabora la classifica delle 100 migliori società dove lavorare.
 Gli obiettivi di produttività riguardano l’ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili.
 L’obiettivo del cambiamento concerne la flessibilità interna e la prontezza nell’adattarsi a cambiamenti
inaspettati nell’ambiente in cui opera l’organizzazione.

I manager devono selezionare determinate opzioni di strategia e struttura che possono aiutare l’organizzazione a
raggiungere il suo fine e i suoi obiettivi all’interno dell’ambiente competitivo in cui essa opera.

Una strategia è un piano per l’interpretazione con l’ambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Gli
obiettivi definiscono dove l’organizzazione vuole arrivare, mentre le strategie definiscono il modo nel quale ci arriverà. Tra i
modelli per la formulazione di strategie vi sono il modello delle strategie competitive di Porter e la tipologia di Miles e
Snow. Porter ha elaborato questa teoria in base alla quale un’aziende può essere più redditizia adottando una delle
seguenti strategie:

 In una strategia di differenziazione, le organizzazioni cercano di distinguere i propri prodotti o servizi dagli altri
competitori all’interno del medesimo settore. Questa strategia si rivolge solitamente a una clientela che non dà
particolare importanza al prezzo per questo può essere profittevole. Un buon esempio è Apple.
 La strategia di leadership di costo cerca di incrementare la quota di mercato mantenendo bassi i costi rispetto ai
concorrenti. Per realizzare questo l’azienda cerca di massimizzare l’efficienza degli impianti, attua una stretta
riduzione dei costi e utilizza stretti controlli per realizzare prodotti più efficientemente dei propri concorrenti.
Ryanair.

Entrambe le strategie individuate da Porter possono essere perseguite in un ambito competitivo ampio o ristretto. Le
organizzazioni possono scegliere se competere in numerosi segmenti del mercato e di clienti oppure di concentrare le
proprie energie su un mercato o un gruppo di consumatori specifici.

Secondo Miles e Snow invece è opportuno che i manager cerchino di formulare strategie che possano essere congruenti
con l’ambiente esterno.

 La strategia di esplorazione consiste nell’innovare, assumere rischi, ricercare nuove opportunità e crescere.
Questa strategia si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività è più importante
dell’efficienza. Ad esempio, Nike, Google, Facebook.
  La strategia difensiva è quasi l’opposto di quella di esplorazione. La strategia difensiva riguarda stabilità o
addirittura lo snellimento. Questa strategia cerca di tenersi stretti i clienti attuali, senza innovare né cercare la
crescita. Lo scopo è quello di offrire prodotti affidabili e di alta qualità destinati ad una clientela stabile. Questa
strategia può essere efficace quando l’organizzazione opera all’interno di un settore in declino o di un ambiente
stabile.
 Chi adotta una strategia analitica cerca di mantenere un livello delle attività stabile, innovando al contempo alla
periferia. Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti stabili nei quali è utilizzata una strategia di efficienza
elaborata per mantenere i c9lienti attuali, altri verranno indirizzati verso nuovi e più dinamici ambienti. Amazon
 La strategia di reazione consiste in una non-organizzazione; infatti consiste nel rispondere alle minacce caso per
caso. Il top management non possiede piani a lungo termine ben definiti e non ha fornito all’organizzazione una
missione o un obiettivo espliciti.
I manager determinano quali indicatori misurare al fine di valutare l’efficacia delle proprie organizzazioni. Quattro
possibili approcci alla misurazione dell’efficacia sono:
1. l’approccio agli obiettivi;
2. l’approccio basato sulle risorse;
3. l’approccio dei processi interni;
4. l’approccio dei costituenti strategici.
L’approccio degli obiettivi consiste nell’identificare gli obiettivi di output di un’organizzazione e nel rilevare la misura in cui
questi sono stati conseguiti. Poiché gli obiettivi ufficiali tendono a essere astratti e difficili da misurare, gli obiettivi
importanti da considerare sono quelli operativi, che rappresentano attività effettivamente svolte dall’organizzazione. Gli
indicatori monitorati sono i seguenti:
 redditività, vendite;
 quote di mercato, % di mercato;
 crescita, la capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le vendite;
 responsabilità sociale; la società fa gli interessi della società;
 qualità del prodotto.
 Benessere dei dipendenti;
 Soddisfazione del cliente; in questi ultimi due è necessaria una rilevazione soggettiva.
L’approccio degli obiettivi è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output possono essere
facilmente misurati. Per le organizzazioni non profit l’identificazione degli obiettivi operativi e la misurazione dell’efficacia
non sempre risultano semplici.
L’approccio basato sulle risorse guarda al lato degli input del processo di trasformazione. Secondo una prospettiva basata
sulle risorse, l’efficacia organizzativa viene definita come la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di
valore e di integrarle e gestirle con successo.
Gli indicatori dell’efficacia legati alle risorse comprendono le seguenti dimensioni:
 Posizione negoziale: la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore dal suo ambiente.
 La capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche
dell’ambiente esterno e le forze dell’offerta.
 La capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili e intangibili nelle attività per conseguire performance
migliori.
 La capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori dell’ambiente legati alle risorse.
Questo approccio si rivela prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori della performance, è inoltre essenziale per il
successo competitivo. Ha però inoltre degli svantaggi, ad esempio considera in modo vago i collegamenti
dell’organizzazione con i bisogni dei clienti. Una capacità superiore di acquisire e utilizzare risorse è infatti importante
soltanto se risorse e capacità vengono utilizzate per ottenere qualcosa che soddisfa un bisogno riscontrabile
nell’ambiente.
L’approccio dei processi interni si misura come stato di efficienza e salute all’interno dell’organizzazione.
Un’organizzazione di questo tipo evidenzia processi interni fluidi e ben funzionanti in cui le attività delle varie unità
organizzative si armonizzano assicurando un’elevata produttività. Questo approccio non prende in considerazione
l’ambiente esterno.
Un indicatore dell’efficacia dei processi interni è l’efficienza economica, alcuni autori sottolineano il legame tra risorse
umane ed efficacia. Gli indicatori dei processi interni comprendono:
 Una cultura aziendale forte e adattiva e un clima positivo;
 Rapporti basati sulla fiducia tra personale e management;
 L’efficienza operativa;
 Una comunicazione orizzontale e verticale non distorta;
 La crescita e lo sviluppo dei dipendenti;
 Interazione tra le parti dell’organizzazione.
Oggi la maggior parte dei manager è convinta che dipendenti felici, impegnati e coinvolti siano importanti misure interne
di efficacia. Alcuni svantaggi sono che l’output totale e relazione dell’organizzazione con l’ambiente esterno non vengono
valutate. Questo approccio preso a sé rappresenta una visione limitata dell’efficacia organizzativa.
L’approccio dei costituenti strategici misura l’efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder
chiave, che sono essenziali per consentire all’organizzazione di sopravvivere e crescere.
Gruppo di costituenti strategici Criterio di efficacia Vi sono sette gruppi che influenzano l’efficacia. Benché i
Proprietà Rendimento finanziario sette gruppi rappresentino i costituenti che quasi tutte le
Dipendenti
Retribuzione, buona supervisione, organizzazioni devono soddisfare in misura più o meno
soddisfazione del lavoro maggiore, ogni organizzazione può presentare un insieme
Clienti Qualità dei beni e dei servizi diverso di costituenti strategici.
Creditori Affidabilità creditizia
Comunità Contributo alla vita della comunità
L’approccio dei costituenti strategici è ampiamente usato
perché si basa sull’idea che l’efficacia è un concetto
Fornitori Transazioni soddisfacenti
multidimensionale e complesso che non si può inquadrare
Stato Rispetto delle leggi e delle norme
attraverso un singolo parametro di misurazione.
L’approccio dei valori competitivi tenta di bilanciare l’attenzione a diverse parti dell’organizzazione anziché focalizzarsi su
una di esse. Tale approccio si basa sul fatto che le organizzazioni fanno molte cose e perciò combina diversi indicatori di
efficacia in uno schema unitario. L’approccio è basato sul fatto che vi siano disaccordi e punti di vista differenti su ciò che
costituisce l’efficacia.
La prima dimensione valoriale attiene all’orientamento (focus) dell’organizzazione, ovvero se i valori dominanti
riguardino temi interni o esterni all’azienda. Un focus interno riflette la preoccupazione del management per il benessere
e l’efficienza dei dipendenti, mentre un focus esterno rispecchia un’enfasi sul benessere dell’organizzazione stessa rispetto
all’ambiente.
La seconda dimensione valoriale riguarda la struttura organizzativa e il fatto se sia la stabilità o la flessibilità
l’atteggiamento strutturale dominante. La stabilità riflette un valore del management orientato all’efficienza e al controllo
top-down, laddove la flessibilità rappresenta il valore dell’apprendimento e del cambiamento.
Una combinazione di focus esterno e struttura flessibile (alto a dx) porta i sistemi aperti. Gli obiettivi principali del
management sono la crescita e l’acquisizione di risorse. L’organizzazione
raggiunge questi obiettivi attraverso i sotto-obiettivi della flessibilità,
della prontezza, e della valutazione positiva dell’ambiente esterno.
Focus esterno e una struttura di controllo rappresentano degli obiettivi
razionali (basso a dx). gli obiettivi principali sono la produttività,
l’efficienza e il profitto, le quote di mercato, la competitività.
L’enfasi sul processo interno essa riflette i valori di focus interno e
controllo strutturale (basso a sx). Il risultato è un ambiente organizzativo
stabile che si auto-mantiene in maniera ordinata. Le organizzazioni che
sono ben radicate in un ambiente e vogliono mantenere la posizione
attuale, attraverso un controllo dei costi utilizzano questo approccio.
L’enfasi sulle relazioni umane incorpora i valori di focus interno e di
struttura flessibile (alto sx). L’attenzione del management si rivolge
quindi allo sviluppo delle risorse umane. Le organizzazioni che utilizzano questo approccio sono più attente ai propri
dipendenti che all’ambiente.
L’approccio dei valori competitivi integra concetti diversi di efficacia in una prospettiva unitaria.

CAPITOLO 3 elementi fondamentali della struttura organizzativa

I componenti chiave della struttura organizzativa sono:

1. I rapporti di dipendenza formale che essa indica, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control, o
ampiezza della supervisione, che è rappresentato dal numero dei subordinati che un manager dirige e controlla
direttamente.
2. Indica il raggruppamento di individui in unità organizzative e le unità nella totalità dell’organizzazione.
3. Comprende la progettazione di sistemi di comunicazione, coordinamento e integrazione.
4. Discende dai criteri di divisione del lavoro verticale, orizzontale e temporale tra funzioni e tra collaboratori
dell’impresa.

L’organigramma può essere utile per comprendere il modo in cui un’azienda funziona, esso mostra le varie parti di una
organizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme.

L’organizzazione è progettata per fornire un flusso di informazioni sia verticale che orizzontale per raggiungere gli obiettivi
generali dell’organizzazione. I collegamenti verticali sono progettati per il controllo mentre quelli orizzontali sono
progettati per il coordinamento e la collaborazione, il che implica solitamente una riduzione del controllo.

La centralizzazione implica che l’autorità decisionale si trovi in prossimità del vertice dell’organizzazione, la
decentralizzazione comporta che essa si trovi ai livelli inferiori.

Un’enfasi sull’efficienza e sul controllo è associata a compiti specializzati, gerarchia dell’autorità, regole normative e
sistemi formali di reporting, pochi team o task force e processo decisionale accentrato (meccanica, verticale). Un’enfasi
sull’apprendimento e l’adattamento all’ambiente è associata a compiti condivisi, gerarchia più blanda e poche regole,
comunicazione diretta, molti team o task force e processo decisionale informale decentrato (organica, orizzontale).

I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tra il vertice e la base di un’organizzazione e sono
progettati principalmente ai fini del controllo dell’organizzazione. I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere attività
coerenti con gli obiettivi dei livelli superiori; gli alti dirigenti devono essere a conoscenza delle attività e dei risultati relativi
ai livelli inferiori. Le organizzazioni per ottenere collegamenti verticali possono usare:

 Il rapporto gerarchico, i dipendenti per un problema contattano il livello gerarchico superiore;

 Regole e piani, nella misura in cui i problemi sono ripetitivi è possibile stabilire una regola o una procedura
standard, i piani possono essere ad esempio i piani budget;
 Sistemi informativi verticali, comprendono report periodici, informazioni scritte e comunicazioni interne diffuse
dall’alto.

I collegamenti orizzontali si riferiscono all’ammontare di comunicazione e coordinamento esistenti orizzontalmente tra le

unità organizzative. Possono essere ottenuti attraverso:

 Sistemi informativi inter-funzionali, che permettono ai dirigenti o ai lavoratori di scambiarsi costantemente

informazioni su problemi, opportunità, attività o decisioni;
 Ruoli di collegamento, una persona viene collocata in un’unità organizzativa, ma ha la responsabilità di
comunicare e raggiungere il coordinamento e la collaborazione con un'altra unità. Ad esempio, progettazione e
produzione, ricerca e sviluppo e vendite;
 Una Task force è un comitato temporaneo composto da rappresentanti di ogni unità interessata da un problema,
sono un efficace meccanismo di collegamento orizzontale per aspetti temporanei;
 Integratore full-time, l’integratore si colloca al di fuori delle unità e ha la responsabilità di coordinare diverse
unità. Esso può anche essere responsabile di un progetto di innovazione o cambiamento, come il coordinamento
del progetto, il finanziamento etc.
 I team sono task force permanenti e vengono spesso utilizzati congiuntamente a un’integrazione full-time.
La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia, le attività di lavoro necessarie, le relazioni di reporting,
cioè chi riporta a chi, e i raggruppamenti delle unità organizzative.

Vi possono essere delle unità di supporto, in quanto consigliano le altre unità all’interno dell’organizzazione. Forniscono al
vertice strategico e alla linea intermedia competenze specialistiche, consigli, suggerimenti a supporto dei processi
decisionali. Non sono dotate di potere gerarchico formale nei confronti di linea intermedia e nucleo operativo. Sono
collocati a lato della linea gerarchica. Esempi tipici; Ufficio legale, Relazioni sindacali, Servizi generali, Amministrazione del
personale, Relazioni pubbliche.

L'organigramma è sempre disegnato tramite rettangoli: è una regola di disegno da rispettare. Le linee di collegamento
sono rette spezzate. Le linee tratteggiate vengono invece usate per funzioni temporanee o per distinguere i vari livelli: il
primo livello è il livello 0, quello con cui generalmente si individua l'amministratore delegato/direttore generale. Il livello 1
(secondo livello) individua invece le unità che dipendono dal livello 0. Questo trend continua man a mano che si scende di
livello. I livelli più bassi generalmente sono quelli operativi. Le unità di staff non costituiscono singoli livelli perché non
hanno un potere gerarchico verso altre unità, ma sono comprese nello span of control.

I raggruppamenti possono essere di diversi tipi, funzionale, divisionale, multi-focalizzato, orizzontale o a rete.

Il raggruppamento funzionale mette insieme dipendenti che presidiano attività simili (es. acquisti, produzione, vendite,
ecc.) e che concentrano conoscenze e capacità analoghe. Assume come criteri chiave:

 La specializzazione economico-tecnica (dimensione orizzontale) specializzazione per aree funzionali,

formalizzazione e stabilità delle mansioni aggregate nelle unità funzionali;
 La dipendenza gerarchica (dimensione verticale) introduzione di livelli gerarchici intermedi tra il vertice e gli
organi operativi/esecutivi.

Uno dei principali vantaggi del modello funzionale è quello di ottenere una grande specializzazione del personale, che
acquista competenza e professionalità, con elevati rendimenti operativi. Un altro vantaggio è quello di creare economie
di scala, dovute al fatto che i costi vengono ripartiti su una grande quantità di prodotti, evitando la moltiplicazione dei
ruoli, permettendo anche lo sviluppo di un know-how specialistico.

I limiti sono che la visione eccessivamente settoriale disabitua gli operatori a ragionare in termini di sintesi globale; a
questo si aggiunge la difficoltà di attuare una precisa responsabilizzazione sui rendimenti e quindi sulla efficienza, ciò
significa che l’unico soggetto responsabile del risultato economico è il direttore generale. Un altro svantaggio è l’alto
tasso di rigidità aziendale e la lenta innovazione.

Questo modello si applica ad imprese ad un solo prodotto o a una linea omogenea di prodotti, destinati ad un solo tipo di
clienti; cioè ad imprese che effettuano una produzione standardizzata, cioè realizzano prodotti sostanzialmente identici e
che differiscono solo per elementi di secondaria importanza. Per esempio, nelle imprese automobilistiche, dove le
automobili dello stesso tipo sono tutte uguali e differiscono solo per il colore o gli accessori.

Le organizzazioni compensano la gerarchia funzionale verticale instaurando collegamenti orizzontali, come descritto in
precedenza in questo capitolo. I manager migliorano il coordinamento orizzontale utilizzando i sistemi informativi, i ruoli
di collegamento, gli integratori full-time o i project manager, le task force e i team e creando le condizioni favorevoli per il
coordinamento relazionale.

Quando si richiede un maggior livello d’integrazione tra le funzioni aziendali, ma i vantaggi economici generati dalle
economie di scala e di specializzazione sono ancora significativi, nelle organizzazioni funzionali si introducono alcuni organi
di integrazione, che operano a tempo pieno allo scopo di favorire il coordinamento tra funzioni rispetto a una singola area
di attività.

Le strutture funzionali modificate mantengono le caratteristiche tipiche di una struttura funzionale, cioè la specializzazione
degli organi di primo livello caratteristiche tecnico-economiche (mestieri), ma permettono la gestione di altre dimensioni
rilevanti attraverso la creazione di organi di integrazione trasversale che affiancano la configurazione tradizionale:

 In termini prevalenti, il product manager se la dimensione rilevante è quella commerciale;

  Il project manager se si tratta di quella tecnica. Questi due organi sono integratori full-time.

Il product manager è un organo permanente e continuo specializzato per prodotto (o linea o brand) con funzione di
integrazione (integratori full-time). È privo di autorità gerarchica sulle unità che coordina, e quindi deve possedere
eccellenti capacità relazionali, di risoluzione di conflitti, di influenza (molta responsabilità ma assenza di autorità
gerarchica). Il product manager riporta direttamente o tramite una funzione marketing alla direzione generale.
Quando: l’inserimento del product manager soddisfa le esigenze dell’impresa di disporre di uno strumento organizzativo
capace di focalizzare e coordinare l’azione relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogene.
I vantaggi nell’adottare questa struttura sono un maggiore coordinamento tra le attività relative a uno stesso prodotto;
maggiore responsabilizzazione per il raggiungimento dei risultati di prodotto; superamento delle rigidità e dei
rallentamenti del processo decisionale connessi, aumento del numero di linee di prodotto.
Per contro ha anche dei limiti che sono rappresentati dalla struttura complessa da gestire nel quotidiano, possibilità di
tensioni tra i product manager e i direttori di funzione, mancanza di autorità gerarchica.
A differenza del product manager, il project manager è un organo temporaneo con orientamento tecnico ed è dotato di
autorità gerarchica nei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto. I componenti del team, pertanto, si
trovano in doppia dipendenza non contemporanea: dipendono dal project manager per il tempo dedicato alla
realizzazione del progetto, mentre tornano alle dipendenze del responsabile funzionale per il tempo rimanente.
Quando: l’inserimento del project manager è associato all’esigenza di mantenere un’elevata competenza tecnica, ma nello
stesso tempo esiste un’elevata pressione sul raggiungimento dei risultati.
La struttura funzione per project manager ha i seguenti vantaggi: un maggiore controllo del progetto e la possibilità di
controllare i risultati, migliori relazioni con i clienti, minori tempi di sviluppo dei prodotti, maggiore coordinamento,
migliore qualità, più elevato orientamento al risultato.
I limiti sono una struttura complessa da gestire nel quotidiano, l’urgenza del progetto può scontrarsi con le esigenze
operative delle funzioni, con conseguenti conflitti tra i project manager e i responsabili funzionali; lo spostamento delle
persone formalmente inserite in una funzione, in più progetti, se da un lato amplia il loro portafoglio di competenze e le
rende più flessibili e versatili, dall’altro riduce le loro capacità e conoscenze specialistiche, con conseguente riduzione delle
economie di specializzazione.
Funzionale per product manager Funzionale per project manager
I product manager sono organi permanenti e continui Le unità di progetto sono organi temporanei e continui
specializzati per prodotto o linea, o brand con funzione specializzati per progetto.
di integrazione (full-time).
I componenti sono tratti temporaneamente e spesso a
Riportano direttamente o tramite una funzione tempo pieno dalle rispettive unità funzionali.
marketing alla direzione generale.
I project manager sono spesso dotati di autorità
Sono privi di autorità gerarchica sulle unità che gerarchica sugli organi o posizioni ad essi facenti capo.
coordinano.
Duplice dipendenza dei membri dell’organo di
Si richiedono eccellenti capacità relazionali, di risolvere progettazione (dal project manager e dai capi funzionali).
conflitti, di influenza.
Nella struttura divisionale i raggruppamenti sono in base agli output, scegliendo tra i diversi criteri, quello che coglie la
diversità più importante e significativa (divisioni). I criteri di specializzazione delle unità organizzative sono:

 Area geografica, definita dall’ambito geografico presidiato da ciascuna divisione, ognuna delle quali include tutte
le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti o servizi in quella regione;
 Prodotto, definito dal bene o dal servizio reso;
 Mercato, definito dal tipo di clienti e dai loro bisogni.
La struttura divisionale ha il pregio del decentramento e della specializzazione, favorisce cioè la gestione unitaria dei
singoli prodotti o delle singole zone geografiche; permette inoltre di gestire le aziende di grandi dimensioni e alleggerisce
le attività della Direzione generale, che si può dedicare alle attività strategiche della impresa, nel suo insieme, è adatta
anche a rapidi cambiamenti e ambienti instabili. È orientata verso il cliente.
Un difetto è la duplicazione di alcuni uffici con funzioni eguali; inoltre, ciascun responsabile è portato a privilegiare la
propria divisione, perdendo di vista la unitarietà della azienda; L'impiego delle risorse non è sempre efficiente, a causa
della duplicazione di varie funzioni nelle diverse divisioni, non si ottengono quindi economie di scala, e vi è un minore
sviluppo di competenze e specializzazione tecnica.

La struttura a matrice unisce sia i criteri di valorizzazione dell’input, sia i criteri di valorizzazione degli oggetti finali. Il
bilanciamento tra i due criteri è molto complesso e spesso molto instabile. La struttura funzionale nasce con le fabbriche
con gli obiettivi di efficienza e produttività (disegno di Taylor). La Ford, che adotta un modello funzionale, ha un
concorrente, la General Motors. La General Motors, con Sloan, genera e inventa la struttura divisionale che supportano
diversi brand (diversi modelli, inventa le business unit e il budget). La struttura a matrice nasce invece dalla NASA (sede a
Houston) che aveva la necessità di rendere compatibili i progetti di natura civile ed esplorativa con quelli di natura
militare.

La struttura a matrice è la struttura corretta quando si presentano le seguenti condizioni:

1. Esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. L’organizzazione è di medie dimensioni;
2. Esiste una pressione ambientale verso due o più output critici, verso una conoscenza tecnica approfondita
(funzionale), e verso l’innovazione di prodotto (divisionale);
3. L’ambiente è sia complesso che incerto.

La matrice ha almeno due dimensioni progettuali, quella per input e quella per output. Secondo Miles e Snow questa
organizzazione persegue una strategia soprattutto esplorativa.

La struttura a matrice è utile in ambienti ad alta pressione competitiva, dove la concorrenza è forte e preme
sull’innovazione, dove l’ambiente è sia complesso sia incerto, esiste una pressione ambientale verso due o più output
critici, per esempio verso una conoscenza tecnica approfondita e verso l’innovazione di prodotto.

Il primo elemento negativo di questa struttura è sicuramente l’alto livello di difficoltà gestionale richiesta, associato al
fatto che molte persone si trovano a dipendere da due capi contemporaneamente; da questo può scaturire un conflitto di
ruolo tra i due capo reparto che assegnano alla stessa persone richieste opposte. In secondo luogo, costringe diverse
persone ad avere come linea di dipendenza principale quella che li collega a persone dotate di una formazione tecnica
diversa dalla loro.

Per contro la struttura a matrice assicura i seguenti vantaggi: permette di coordinare simultaneamente la stessa persona
secondo logiche differenti; assicura la creazione di centri di profitto al di sotto della direzione generale; assicura la
possibilità di modificare agevolmente la mappa delle responsabilità organizzative all’insorgere di esigenze gestionali
nuove; le conoscenze e le competenze del personale possono essere condivise tra i dipartimenti funzionali e i gruppi di
progetto in base alle esigenze.

Questa struttura trova applicazione alle imprese di grandissime dimensioni, che si occupano contemporaneamente di più
progetti o prodotti; per esempio le grandi imprese di costruzioni che operano nelle grandi opere, nell'impiantistica, nelle
costruzioni navali.

La struttura funzionale è posizionata a sinistra (basata quindi sulla valorizzazione dell’input), man mano che ci spostiamo
verso destra troviamo la struttura funzionale per progetto e quella per prodotto, in mezzo troviamo la struttura a matrice
e sulla destra troviamo la struttura divisionale (basata sugli output).

CASO 1 Smartup e Brighton

SMARTUP: ha un'organizzazione dove le dimensioni strutturali sono quasi tutte alte (con l’eccezione della
professionalizzazione molto bassa). Punta tutto sull'efficienza aziendale. L’insieme delle caratteristiche di alte dimensioni
strutturali hanno a che fare con un modello di organizzazione ideale che si chiama logica meccanicistica, legata al concetto
di efficienza, rappresentata con una piramide.
BRIGHTON: ha un'organizzazione dove le dimensioni strutturali sono quasi tutte basse (con l'eccezione di un buon livello di
centralizzazione dato che Tom controlla se tutti hanno capito e un'alta professionalizzazione dato che si assumono
ingegneri specializzati e con molta formazione professionale). Punta tutto sulla flessibilità e sull'efficacia. L'insieme delle
caratteristiche di basse dimensioni strutturali hanno a che fare con una logica organicistica, legata al concetto di
flessibilità, rappresentata come una ragnatela. La professionalizzazione è una dimensione a parte che dipende molto dal
settore.

CASO 2 Caso PEOPLExpress

La vicenda ha origine in Texas. La people express oggi non esiste più, fa parte di un gruppo, la Continental Airlines.

Contesto ambientale Prima del 1978 il settore aerospaziale era regolato dalla CAB, organizzazione statale a cui bisognava
comunicare le tratte e le tariffe e quindi l'ambiente era abbastanza stabile, con un basso livello di incertezza. L’incertezza
varia nel 1978, dove inizia un processo di deregulation e quindi si rende necessaria una variazione del modello
organizzativo: quello di people diventa il modello organizzativo vincente, mentre i modelli tradizionali delle altre aziende
concorrenti entrano in grossa difficoltà. Il contesto esterno dopo il 1978 diventa quindi molto più incerto: aumenta di gran
lunga il dinamismo (maggiore eterogeneità e maggior numero di attori sull'ambiente esterno). Si rendeva necessario
quindi un passaggio ad una logica organicistica e spesso dimensioni piccole.

Strategia e mission Mission: si basa sostanzialmente su sei punti cardine (precetti). Sono:

 Essere debiti al servizio e alla crescita delle persone

 Diventare un modello per le altre organizzazioni
 Disporre di un management di alta qualità
 Essere semplici (differenza con la texas dove tutto era complicato
 Massimizzare i profitti
 Essere il miglior fornitore di servizi di trasporto aereo

Obiettivi: massimizzare l'efficienza tenendo bassi i costi. Si utilizzano aerei piccoli, che consumano poco.

La strategia è analitica (secondo Miles e Snow). Secondo Porter il modello di strategia scelto è quello della leadership di
costo in particolare nelle attività produttive. Sicuramente però si rivolge a una clientela originale, diversa rispetto ai
concorrenti: rispetto quindi all'orientamento di mercato è molto innovativa. Secondo Miles e Snow quindi la strategia è
analitica, dove le due situazioni riescono a coesistere: convivono efficienza produttiva e innovazione dal punto di vista
dell'orientamento di mercato. Per ridurre i costi la People abbatte i costi di intermediazione e si rivolge direttamente al
cliente (biglietti a bordo). Ci sono diverse azioni mirate per ridurre i costi.

Dimensioni strutturali Dipendono dalle dimensioni di contesto descritte sotto. Le dimensioni prevedono una logica
prevalentemente organicistica:

 Formalizzazione: manca burocrazia, tutto basato sulle relazioni tra le persone. La formalizzazione è quindi
medio/bassa
 Specializzazione: molto bassa (specializzazione a T) e le competenze sono diffuse.
 Gerarchizzazione: bassissima, sono tutti manager e quindi tutto allo stesso livello
 Centralizzazione: molto bassa, sono tutti manager e quindi hanno tutti un'uguale delega. C’è solo un livello
gerarchico
 Professionalizzazione: il know-how è molto alto: prende i migliori di tutti gli USA. La scolarizzazione quindi è
molto alta, l'esperienza maturata nel campo dai dipendenti è molto bassa, anzi nulla perché l'azienda è nuova,
l'esperienza di ruolo è anche quella nulla (eccetto per i piloti dove è molto alta). Infine l’investimento in
formazione è altissimo.

Dimensioni di contesto:

 Ambiente (incertezza): l'ambiente è abbastanza incerto, soprattutto per quanto riguarda il dinamismo. Non è
molto incerto perché manca ancora la concorrenza (è ancora bassa)
  Strategia: per Porter è una leadership di costo, per Miles e Snow è analitica: da una parte è attenta all'efficienza
dei processi interni, ma è molto creativa come target di mercato è di. Bisogni da soddisfare
 Tecnologia: è di servizi. È una tecnologia conosciuta (e quindi stabile)
 Cultura: la cultura può essere definita come “clanica”, ossia a forte identificazione, con una leadership
carismatica.
 Dimensioni: la People è piccola come dimensioni (250/300 persone)

1. Descrivere le caratteristiche dell’ambiente entro cui opera people express. Quale è il livello di incertezza
ambientale? Esemplificare.
L’ambiente in cui operava people express era inizialmente stabile caratterizzato un basso livello di incertezza. Con
la modifica delle regole sull’aviazione l’ambiente esterno si modifica e diventa molto più incerto, in quanto
aumenta di gran lunga il dinamismo a causa della mutazione delle preferenze dei consumatori, e appunto dalla
guerra tariffaria iniziata da people express che movimenta tutto il settore.
2. Quali sono le strategie da Adecco per controllare l’ambiente di riferimento?
TESTIMONIANZA
3. La complessità dell’assetto organizzativo è rappresentata dall’organigramma?
Anche, dalla definizione sappiamo che le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi (3),
progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturati e coordinati (4) che interagiscono con l’ambiente
esterno. Sappiamo anche che l’organigramma rappresenta la struttura organizzativa, i rapporti di dipendenza
formale, il raggruppamento degli individui, la progettazione dei sistemi che assicurano comunicazione e
coordinamento. In risposta alla domanda possiamo affermare che l’organigramma è una delle possibili
rappresentazioni dell’assetto organizzativo ma non l’unica.
4. Quali sono le soluzioni di coordinamento di tipo sociale? Quando devono essere adottate? Individuate i punti di
forza e di debolezza
Tutto ciò che non è formale è sociale, i ruoli di coordinamento, le task force, gli integratori full-time e i team sono
ruoli di coordinamento di tipo sociale; dove oltre alla formalizzazione e alla gerarchia si tiene conto anche della
capacità delle persone di entrare in relazioni con loro.
5. Quale è la differenza tra formalizzazione e specializzazione? Un’organizzazione con un alto livello della prima
dimensione richiede un alto livello della seconda, spiega.
La formalizzazione si riferisce alla numerosità di documentazione riguardante l’organizzazione. La
documentazione comprende procedure mansionari, regolamenti e manuali. La specializzazione invece
rappresenta il grado in cui i compiti operativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate. Se la
specializzazione è alta ogni dipendente svolge una ristretta gamma di compiti, se è bassa i dipendenti svolgono
un’ampia gamma di compiti nei rispettivi lavori.
Si esiste una correlazione e questa correlazione può essere rappresentata dalla rappresentazione della logica
meccanicistica e organicistica, ma ciò non esclude la presenza di casistiche differenti.
In una logica meccanicistica si combinano un alto grado della formalizzazione e un alto grado della
specializzazione, ad esempio in un’orchestra il livello di formalizzazione è alto in quanto ognuno segue delle
regole ben definite, e ognuno sa fare esclusivamente il proprio compito.
Un alto livello della prima dimensione richiede un basso livello della seconda, esiste dunque una relazione
inversa?
Può succedere anche questo ad esempio negli ambiti di ricerca, vi è una elevatissima specializzazione ma una
bassa formalizzazione
6. La logica organizzativa interpretata da people express può essere definita di tipo meccanicistico, perché?
No, la logica è ibrida-organicistica in quanto alcune caratteristiche sono di tipo organicistico, la formalizzazione è
medio/bassa, la specializzazione è bassa e le competenze sono diffuse, la gerarchizzazione è bassa, così come la
centralizzazione, mentre la specializzazione è alta in quanto la società recluta i migliori studenti americani.

Se il nome dell’azienda a che fare con i prodotti la struttura sarà divisionale per prodotti.

Differenza tra unità di linea e di staff Unità di linea che si occupano del core business dell’azienda (azienda caratteristica)
si possono misurare in termini di costi ricavi e margine.
Le unità di staff sono attività di sostegno di sviluppo dell’attività caratteristica, non hanno una responsabilità gerarchici e
quindi non partecipano al conteggio dei livelli gerarchici. Amministratore livello 0. Si distingue una struttura dal primo
livello gerarchico. (si capisce che sono unità di staff se non svolgono l’attività caratteristica dell’azienda). Nel calcolare lo
span of control si contano anche le unità di staff.

1. Domanda sul contesto

2. Domanda sulla progettazione
3. Domande sulle logiche
4. Domanda sulle strutture.