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1.

La progettazione organizzativa:un inquadramento


Organizzazione e progettazione organizzativa
Il vantaggio competitivo di lungo periodo, quello durevole, sostenibile nel tempo, deriva soprattutto “dal set di
competenze – individuali, di gruppo e organizzative – che sono capaci di mettere in azione tutti i membri
dell’organizzazione, siano essi collaboratori, manager o leader”.
Possiamo dire che la creazione di valore discende da un insieme di elementi immateriali che possono prendere nomi
diversi: competenze, knowledge, capitale intellettuale, capitale umano e capacità organizzative.
I vantaggi a lungo termine sono il risultato di una serie di vantaggi a breve termine; assumono quindi importanza la
capacità o il processo che consentono di innovare e di creare con continuità nuovi prodotti.
Alcune definizioni di organizzazione
• “L’organizzazione è un’unità sociale consapevolmente coordinata, composta da due o più persone, con lo
scopo di raggiungere un obiettivo o un set di obiettivi comune.”
• “..di fatto, organizzarsi significa cercare il modo per svolgere un’attività risparmiando tempo, non
commettendo errori, non sovrapponendosi con il lavoro degli altri, realizzando proprio ciò che si è convenuto
con i propri colleghi e superiori. Dunque, essere ben organizzati significa essere efficaci, efficienti e inoltre
essere soddisfatti di quello che si sta realizzando.”
• “Organizzazione significa la ricerca di ordine e sistematicità. Il problema organizzativo consiste nella ricerca
della modalità di coordinamento di attività specializzate sulla base della divisione del lavoro.”
Il concetto di organizzazione richiama quello di ordine. Organizzare significa ricercare e dare ordine e sistematicità alle
attività.
Un altro concetto collegato al concetto di organizzazione è quello di controllo. Si ha organizzazione quando vi è
controllo, ossia vengono promossi i comportamenti appropriati rispetto agli obiettivi organizzativi, aumentando la
prevedibilità di questi comportamenti e rendendo più probabili i comportamenti desiderabili rispetto a quelli non
desiderabili.
Facendo riferimento alle attività o ai sistemi di attività di un’azienda, l’organizzazione è proprio la qualità di queste
attività. Queste si dicono organizzate se sono ordinate o controllate, ovvero se:
- sono rivolte ad una certa finalità e la rispecchiano;
- non sprecano risorse;
- sono accettate dalle persone che vi prendono parte.
La progettazione organizzativa (organization design) riguarda questa proprietà di “ordine” o di “controllo” e
comprende due aspetti:
1. la soluzione o l’assetto organizzativo che riguarda le scelte e la combinazione di scelte relative alla divisione
del lavoro e al coordinamento;
2. il processo che porta all’individuazione e implementazione dell’assetto o della soluzione organizzativa.
Della progettazione organizzativa possiamo sottolineare tre aspetti:
- difficoltà: le variabili o le leve che bisogna gestire sono molte (è necessario individuare le variabili
organizzative su cui agire e creare coerenza fra di esse);
- importanza dell’organizzazione e della progettazione organizzativa è stata collegata alle capacità organizzative
e quindi alla creazione del vantaggio competitivo. Ciò che si ottiene dipende dall’organizzazione adottata.
Dobbiamo inoltre ricordare le caratteristiche del contesto o dell’ambiente in cui la formulazione e
l’implementazione della strategia si sviluppano, poichè richiedono cambiamenti frequenti ed esaltano quindi la
flessibilità e la capacità di adattamento dell’organizzazione;
- ruolo del management: sia la definizione della strategia che la creazione delle condizioni per la sua
implementazione sono responsabilità fondamentali del top management. Invece il diverso livello e la
molteplicità delle decisioni di progettazione organizzativa implicano l’intervento anche degli altri manager. Le
decisioni di organizzazione quindi rappresentano una responsabilità diffusa, nel senso che la loro assunzione
non può essere realizzata da pochi a beneficio di molti, ma investe tutti i manager.

Divisione del lavoro e coordinamento


La progettazione organizzativa implica la soluzione di due problemi:
- come suddividere il task che un’azienda deve svolgere: divisione del lavoro;
- come collegare questi sub-task in modo che sia possibile conseguire in modo efficace ed efficiente gli
obiettivi dell’azienda: coordinamento;
Dividere il lavoro significa “scomporre task compositi in pari componenti che vengono poi svolte separatamente”.
I vantaggi della divisione del lavoro, che spiegano il forte aumento della produzione e della produttività descritto da
Smith, comprendono: l’aumento della destrezza (velocità e qualità), il risparmio del tempo richiesto dal passaggio da
un’operazione all’altra e l’invenzione di nuove macchine.
Essa permette di ridurre i costi di apprendimento e i costi del lavoro (all’aumentare della divisione del lavoro aumenta
la semplicità dei compiti e di conseguenza diventa anche inferiore la qualificazione richiesta per svolgerli e quindi
anche la retribuzione da corrispondere).
ESEMPIO - ADAM SMITH:
Nel caso della fabbricazione degli spilli, la divisione del lavoro è stata molto spesso notata. Un operaio non addestrato
in questa attività, né abituato all’uso delle macchine impiegate in essa, potrebbe forse a malapena, impegnandosi al
massimo, fare uno spillo al giorno, e certamente non potrebbe farne venti.
Ora quest’attività non solo è un mestiere distinto, ma è divisa in molti rami, la maggior parte dei quali corrisponde a
mestieri particolari. Un uomo svolge il filo metallico, un altro lo raddrizza, un terzo lo taglia, un quarto lo appuntisce,
un quinto lo arrota nella parte destinata alla capocchia; per fare la capocchia occorrono due o tre distinte operazioni;
montarla è un lavoro particolare e ancora un mestiere distinto è quello di lucidare gli spilli e persino quello di incartarli.
La fabbricazione di uno spillo è così divisa in circa 18 operazioni distinte: in alcune fabbriche esse sono eseguite da
persone diverse mentre in altre la stessa persona ne esegue talvolta due o tre. Se facciamo l’esempio di una fabbrica in
cui lavorano circa 10 uomini e quindi alcuni di loro eseguono due o tre operazioni, queste persone possono produrre
oltre 48.000 spilli in un giorno, in media 4800 spilli al giorno a testa.
La divisione del lavoro, nella misura in cui può essere introdotta, determina in ogni attività un aumento della
produttività del lavoro.

La divisione del lavoro non riguarda solo le attività di produzione materiale o fisica, ma anche le attività di studio e di
ricerca.
E’ espressione della divisione del lavoro anche la creazione delle unità organizzative all’interno di un’impresa. Si pensi
ad esempio alle diverse direzioni funzionali rilevabili in molte imprese: acquisti, produzione, commerciale,
amministrazione, finanza ecc., che derivano dalla scomposizione di un task e dall’assegnazione dei sub task ad attori
diversi.
Divisione del lavoro non significa però soltanto che i diversi attori che consideriamo “fanno” cose divese. Essa infatti
sviluppa e richiede anche differenziazione, nel senso di diversità sia delle conoscenze ch degli orientamenti cognitivi ed
emotivi. Possiamo parlare di una diversità di identità, nel senso che le diverse imprese, oltre a svolgere attività diverse,
sviluppano e si caratterizzano per una cultura e un’immagine diverse.
La realizzazione (o il problema) del coordinamento presenta diverse dimensioni:
- l’allineamento delle attività: stiamo parlando di un processo sostanzialmente meccanico e razionale che in
primo piano pone ad esempio solo l’aumento delle comunicazioni o delle informazioni condivise;
- l’integrazione: facciamo riferimento alla situazione di collaborazione che si verifica quando i diversi punti di
vista vengono esplicitati e adeguatamente superati, valorizzando la differenziazione e non riducendola. Si tratta
quindi di superare anche le barriere alla comunicazione dovute all’assenza di una conoscenza e di un
linguaggio comuni;
- la risoluzione del problema di motivazione/controllo legato alla convenienza che le persone e i gruppi
interessati hanno verso l’adozione dei comportamenti richiesti per realizzare il coordinamento: minore è questa
convenienza tanto più forte è questo tipo di problema.
Le prime due dimensioni rinviano all’esigenza di meccanisimi che permettano il coordinamento; la terza dimensione
all’esigenza di meccanismi che spingano le persone al coordinamento.
Il coordinamento è necessario ma difficile: quasi l’80% dei managers ritiene che le opportunità di una crescita
significativa dipendano dal coordinamento intra-organizzativo ma il 40% afferma che lo scambio di informazioni tra le
varie unità organizzative non è efficace e che per il vertice è difficile disporre delle informazioni necessarie per
assumere decisioni che riguardano l’impresa nel suo complesso.
La divisione del lavoro pone in primo piano i costi di produzione e quindi i costi di realizzazione di un certo bene o
servizio, mentre il coordinamento pone l’accento sui costi di transazione e quindi sui costi di governo delle relazioni: il
conseguimento dell’efficienza implica la considerazione di entrambi questi tipi di costo.
Efficacia, efficienza, equità
L’efficacia esprime il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quindi la capacità di ottenere i risultati
previsti. Vi è innanzitutto il problema della molteplicità degli obiettivi e della loro diversità legato anche alla
numerosità dei soggetti (gli stakeholders).
L’efficienza riguarda le risorse scarse impiegate per il conseguimento dei risultati ovvero il risparmio di risorse
nell’ottenimento di prodotti e servizi. Distinguiamo efficienza produttiva (con riferimento ai costi di produzione e che
si misura attraverso il rapporto input/output, quindi si ha efficienza quando, a parità di risorse impiegate, aumenta
l’output realizzato o, viceversa, si raggiungono gli stessi risultati consumando minori risorse) ed efficienza
transazionale (legata ai costi di regolazione o governo delle transazioni – costi decisionali, distributivi e di
cambiamento – o relativa al coordinamento e al controllo)
L’equità misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti e richiama criteri di equità o giustizia organizzativa.
Due sono le componenti di quest’ultima: la giustizia distributiva, che riguarda il “che cosa spetta a chi” ed ha anche a
che fare con l’allocazione dei risultati/ricompense che alcuni ottengono e altri no, e la giustizia procedurale, che
riguarda il “come”, e cioè le politiche e le procedure che sono state utilizzate per l’allocazione delle ricompense; in essa
sono comprese anche le modalità con le quali una persona tratta un’altra persona. La giustizia organizzativa riguarda
quindi ciò che le persone ritengono essere giusto.
Considerazioni:
- L’efficacia pone l’accento sul posizionamento e sui rapporti con l’ambiente mentre l’efficienza pone l’accento
sulle attività interne;
- Efficacia ed efficienza sono aspetti della performance chiaramente e concettualmente distinti e fra di essi può
esistere una tensione o possono rappresentare priorità in competizione fra loro;
- L’efficienza può essere collegata con l’apprendimento di primo ordine, un processo che serve per mantenere
stabili le relazioni e sostenibili le regole esistenti. L’efficacia può invece essere collegata con l’apprendimento
di secondo ordine: le regole esistenti vengono modificate e deve essere facilitato lo sviluppo di nuova
conoscenza. Efficacia ed efficienza richiedono soluzioni organizzative diverse e possono quindi essere in
tensione e competizione.

Il campo dell’azione organizzativa


L’estensione del campo dell’azione organizzativa
Sul piano strategico, l’azienda sceglie il proprio dominio (gamma di prodotti realizzati, popolazione servita, servizi resi,
tecnologie utilizzate) ed individua così anche i punti di contatto con l’ambiente, ovvero l’ambiente rilevante inteso
come quelle parti dell’ambiente che assumono particolare importanza per la definizione e il raggiungimento degli
obiettivi dell’azienda.
Sulle attività collegate al dominio scelto, l’azienda deve valutare e scegliere il tipo di controllo da esercitare:
- un controllo “stretto”, di tipo diretto, attraverso il possesso e l’esercizio del diritto di proprietà sulle risorse
impiegate nelle attività e l’uso dell’autorità sulle persone che svolgono i processi;
- un controllo di tipo indiretto, nel quale le risorse impiegate nei processi non sono di proprietà totale
dell’impresa e le persone coinvolte sono relativamente autonome;
- un controllo che si fonda solo su relazioni di mercato.
La scelta riguardo il tipo di controllo si traduce quindi nella progettazione e nella gestione di una doppia rete di
relazioni:
1. la rete delle relazioni interne, che riguarda le attività sulle quali l’azienda esercita un controllo diretto;
2. la rete di relazioni esterne, che riguarda le attività non direttamente controllate dall’azienda.
Inoltre, i confini legali e i confini manageriali di un’azienda non sono gli stessi. Infatti la performance non dipende più
solo dalle risorse di cui le aziende detengono i diritti di proprietà e il campo dell’azione organizzativa non comprende
più solo le attività sulle quali l’azienda esercità un controllo diretto ma si estende anche alle altre attività, quindi quelle
su cui esercita un controllo indiretto.
Un’impresa, qualunque sia il settore o business in cui opera, svolge un insieme di attività volte a produrre un output il
cui valore sia superiore alla somma dei costi necessari per ottenerlo. A tal fine, cerca di organizzare in maniera efficace,
efficiente ed equa queste attività. Nel fare questo, l’impresa si trova a dover competere con altre imprese concorrenti
che tentano di fare lo stesso e a intrattenere rapporti con clienti e fornitori (oltre che con i concorrenti). Da qui la
necessità da parte dell’impresa di decidere il proprio posizionamento strategico attraverso scelte che attengono:
- alla collocazione o il posizionamento verticale lungo la supply chain e quindi il grado di
integrazione/disintegrazione verticale e i rapporti fra l’azienda e i suoi fornitori e clienti;
- alla collocazione o il posizionamento orizzontale, in termini di grado di diversificazione di strategia
competitiva e di relazioni con i concorrenti.

Il posizionamento verticale
Intanto è importante introdurre il concetto di filiera produttiva: flusso produttivo che ha inizio con i materiali grezzi e,
passando attraverso diverse fasi, termina con il prodotto finito e con la sua vendita al cliente finale. In altre parole è
l’insieme delle lavorazioni a cascata che dall’input portano all’output.
Rilevante è anche il concetto di supply chain: l’insieme delle imprese della filiera che sono collegate all’impresa focale
da rapporti diretti e indiretti di scambio: rapporti di fornitura a monte e di distribuzione a valle. La struttura della supply
chain di ogni impresa dipende dal ruolo che l’impresa stessa decide di giocare all’interno della sua filiera produttiva e
quindi dal suo gradi di integrazione verticale, vale a dire da quanto e cosa l’impresa decide di fare all’interno e da
quanto e cosa decide di acquistare e vendere sul mercato. Maggiore è il numero di fasi della filiera, maggiore è il suo
grado di integrazione verticale e maggiore è la dimensione dell’impresa.
Distinguiamo tra:
- integrazione ascendente o a monte, che si verifica quando un’impresa produce in tutto o in parte l’input
all’interno anzichè acquistarlo sul mercato;
- integrazione discendente o a valle, che si ha quando un’impresa trasforma in tutto o in parte il proprio output
anzichè venderlo all’esterno.
Il valore aggiunto rappresenta l’indicatore per eccellenza del grado di integrazione verticale di un’impresa: esso è
infatti la differenza fra il valore dei prodotti ottenuti ed il valore dei beni e servizi impiegati nella loro produzione.
Quando un’impresa svolge al suo interno tuute le fasi della filiera produttiva parliamo di integrazione totale.
Quando invece gli input non vengono più acquistati sul mercato, bensì prodotti all’interno, e/o tutto l’output, anzichè
essere venduto sul mercato, viene ulteriormente trasformato con una lavorazione a valle parliamo di integrazione
verticale completa. Un esempio è quello del Gruppo Luxottica che realizza al suo interno tutte le fasi di produzione e di
vendita di montature per occhiali.
L’integrazione è parziale quando l’impresa acquista una parte non trascurabile dell’input o degli input più significativi
sul mercato (e una parte la produce internamente) o vende una parte significativa dell’output sul mercato (e una parte la
trasforma ulteriormente). Un esempio è il Gruppo Benetton che svolge sia internamente sia attraverso fornitori esterni
alcune fasi di lavorazione dei propri capi d’abbigliamento. Questo tipo di integrazione, rispetto a quella completa,
consente comunque all’impresa di governare direttamente un tratto più lungo della supply chain, dotandosi però di una
struttura meno rigida (con una minore incidenza dei costi fissi). Inoltre può beneficiare di un duplice confronto: con i
fornitori (valutare se la qualità prodotta all’interno è maggiore o minore di quella acquistabile sul mercato) e può
controllare la qualità delle forniture confrontando i prodotti acquistati con quelli realizzati internamente.
L’impresa può anche ricorrere all’integrazione verticale impropria che può assumere forme diverse in relazione al
grado di coinvolgimento e di controllo che l’impresa esercita nei confronti dei partner. In questo ambito distinguiamo
tra:
- quasi integrazione: l’impresa acquirente, anche se esercita sui propri fornitori un controllo non giuridico ma
economico, riesce comunque ad ottenere un vantaggio di stabilità (in termini di quantità, tempi di consegna,
qualità, prezzi) delle forniture. Un tipico esempio di controllo di fatto sulle imprese di distribuzione
commerciale è costituito dalla stipulazione di contratti di franchising;
- integrazione contrattuale: il grado di coinvolgimento dell’impresa nella gestione del rapporto con i suoi
partner è nettamente inferiore. Ad esempio l’impresa stipula contratti che riducono i costi di transazione legati
ai rapporti di mercato di tipo spot (a pronti), senza che però vi sia subordinazione tra le parti contrattuali.

Il posizionamento orizzontale
Esso riguarda i rapporti tra l’impresa e i suoi concorrenti. Possiamo distinguere la decisione che si collega alla
definizione del dominio, e che riguarda la diversificazione (1), dalla decisione che attiene al tipo di strategia
competitiva da realizzare nei singoli business: strategia di leadership di costo (2) e strategia di differenziazione (3).
La strategia di diversificazione implica l’aggiunta di una o più linee di prodotti, rispetto a quelle già presenti
nell’impresa, con il conseguente avvio dell’attività in nuovi business.
Si possono avere tipi di diversificazione diversi: correlata e non correlata. Nella correlata i legami fra business sono
molti e le linee di prodotto consentono di sfruttare sinergie dal punto di vista degli approvviggionamenti, della
produzione in senso stretto, del marketing ecc.
Nella non correlata l’entrata in nuovi settori è riconducibile non allo sfruttamento di sinergie industriali o di economie
di raggio d’azione, ma a considerazioni di rendimento del capitale investito.
La strategia di leadership di costo consiste nel produrre beni o servizi con caratteristiche accettabili per il cliente al
costo più basso, rispetto a quello dei concorrenti. Alcune azioni che caratterizzano questa strategia sono:
standardizzazione, sfruttamento delle economie di scala e di specializzazione e produzione di massa.
La strategia di differenziazione consiste nel produrre beni o servizi che i clienti percepiscono come differenti, rispetto
a quelli della concorrenza, per aspetti che sono importanti per loro, aumentando la loro disponibilità a pagare.
L’impresa cerca quindi di innalzare il valore dell’offerta rispetto ai concorrenti mediante il design, la qualità del
prodotto, l’ampliamento della gamma offerta, l’innovazione di prodotto, l’incorporazione di servizi.

Posizionamento e organizzazione
Vi sono numerosi collegamenti fra posizionamento dei confini (verticali e orizzontali) e organizzazione. In effetti la
problematica è quella della formazione della strategia e del rapporto fra strategia e organizzazione.
L’organizzazione svolge un ruolo importante nella realizzazione della strategia. “La performance non è la conseguenza
della strategia di diversificazione in sè ma del grado di fit fra strategia e assetto organizzativo interno”.
La realizzazione della strategia implica una molteplicità di decisioni e azioni che devono essere assunte e attuate ai vari
livelli, anche a quelli più bassi ed è l’organizzazione che determina quali decisioni verranno effettivamente assunte e a
quali costi.
Le caratteristiche organizzative più rilevanti sono: le informazioni (disponibilità, fluidità nella trasmissione, coerenza),
l’autorità decisionale (chiarezza della responsabilità, partecipazione, ruolo di supporto degli staff), i fattori motivanti
(l’esistenza di un sistema premiante fondato sulla performance), la struttura organizzativa (l’ampiezza del controllo).
Le decisioni strategiche non sono un evento ma un processo e i processi decisionali cercano di definire le questioni
tanto quanto cercano di fornire una risposta. L’organizzazione condiziona le modalità di svolgimento del processo di
formulazione della strategia.
Il ruolo dell’organizzazione con riferimento al problema del cambiamento può essere colto sotto un duplice aspetto: da
un lato, i tempi necessari per cambiare la strategia e l’organizzazione sono diversi: l’inerzia al cambiamento
dell’organizzazione può indurre a scelte strategiche diverse da quelle che altrimenti verrebbero compiute; dall’altro,
l’organizzazione contribuisce a creare le condizioni che facilitano il cambiamento della strategia o, meglio, per
rimarcare la frequenza e l’importanza della rapidità dei mutamenti di strategia, la flessibilità strategica.
Da un’impostazione “structure follows strategy” si può passare quindi alla formulazione di una relazione inversa
“strategy follows structure”. Al riguardo possiamo introdurre due concezioni importanti:
1. La prima concezione è fondata sull’efficienza e richiama la teoria dei costi di transazione: afferma che i
confini vanno posizionati così da realizzare l’efficienza. Le transazioni possono essere governate con forme
diverse: il mercato, la gerarchia e le forme intermedie. Queste forme comportano costi diversi la cui entità
dipende dalle caratteristiche delle transazioni: incertezza, specificità delle risorse e frequenza.
2. La seconda concezione è fondata sulle risorse: afferma che il vantaggio competitivo deriva principalmente
dalle risorse (tangibili e intangibili) dell’impresa che presentano caratteristiche quali: hanno valore e cioè sono
rilevanti rispetto ai fattori chiave di successo su un mercato; sono rare e cioè scarse; sono imperfettamente
imitabili nel senso sia di trasferibili sia di replicabili perchè dipendono dal contesto o dalla storia dell’impresa,
o sono socialmente complesse; non sono sostituibili e cioè non vi sono risorse alternative equivalenti. I confini
vanno posti in modo da massimizzare il valore dell’impresa.
Nel 1° caso, l’organizzazione e la progettazione organizzativa sono rilevanti in quanto contribuiscono a determinare il
costo del ricorso alle diverse forme di governo delle transazioni.
Nel 2° caso, l’organizzazione e la progettazione organizzativa sono rilevanti in quanto da un lato l’organizzazione può
rappresentare essa stessa una risorsa (intangibile, per esempio il capitale sociale) e, dall’altro, può contribuire alla
valorizzazione delle risorse e allo sviluppo delle capacità dinamiche.

Strategia Organizzazione
Integrazione verticale Forma funzionale burocratica
Integrazione verticale impropria Forme intermedie
Diversificazione (correlata o non) Forma divisionale (cooperativa o competitiva)
Leadership di costo Forma funzionale burocratica
Differenziazione Forma funzionale burocatica con integratori
Coopetition Forme intermedie

La progettazione organizzativa
Parlando di progettazione organizzativa ci riferiamo al “percorso” attraverso il quale i manager selezionano e gestiscono
le dimensione e le componenti dell’organizzazione in modo da dare “ordine” o “controllo” alle attività necessarie per il
raggiungimento degli obiettivi e la realizzazione della strategia, pervenendo così alla definizione e successivamente alla
realizzazione di un assetto organizzativo.

Le caratteristiche della progettazione organizzativa


La progettazione organizzativa è un processo (1), finalizzato (2), che si svolge in condizioni di razionalità limitata (3),
dove è importante la coerenza o il fit (4), caratterizzato da equifinalità (5), in cui è rilevante la dimensione temporale
(6).
(1) La p.o. è un processo, perchè essa non si concreta in una singola decisione puntuale ma si articola in una serie di
fasi.
Rilevante è anche l’aspetto dinamico della p.o., che dà importanza agli attori (che sono una variabile soggettiva), in
particolare degli attori individuali che partecipano al processo in qualità di decisori o di destinatari.
(2) La p.o. è un processo finalizzato. Si tratta di un insieme di attività volte a garantire o a migliorare la capacità
dell’azienda nella realizzazione dei suoi obiettivi:
- misurati temporalmente: obiettivi di breve, medio o lungo termine;
- misurati rispetto al destinatario: miglioramento della motivazione individuale, della soddisfazione del cliente, ecc.;
- misurati sul piano competitivo: miglioramento della qualità dei processi, riduzione dei tempi di introduzione di un
nuovo prodotto, recupero di efficienza produttiva, ecc.; in organizzazioni no profit potrebbe trattarsi di migliorare un
servizio, come la capacità di assistenza domiciliare;
- misurati sulla base di paramentri economici: riduzione dei costi del lavoro, riduzioni dei costi di struttura, ecc.
Questa finalizzazione può essere ricondotta ai criteri di efficacia, efficienza ed equità esposti in precedenza.
(3) La p.o. è un processo finalizzato che si svolge in condizioni di razionalità limitata.
Al riguardo facciamo una distinzione (ideata da Simon nel 1957) tra razionalità assoluta o oggettiva e razionalità
limitata.
La razionalità oggettiva implica che, a fronte di un problema, il decisore:
Conosca tutte le alternative “oggettivamente” possibili;
Abbia una conoscenza completa di tutte le conseguenze di ciascuna alternativa e la capacità di valutare,
rispetto alle sue preferenze, ciascuna di tali conseguenze;
Disponga di un sistema di preferenze che gli consenta di ordinare in modo univoco le alternative.
Simon dice che esistono dei limiti alla razionalità che riguardano:
Le conoscenze: e quindi la completezza delle informazioni riguardo le alternative e le loro conseguenze. I
motivi sono l’incertezza e il costo che l’acquisizione delle informazioni comporta.
Le capacità: e quindi la possibilità di compiere tutte le elaborazioni delle informazioni richieste dalla
razionalità oggettiva. I limiti di capacità riguardano l’attenzione, la memoria, la comprensione e la
comunicazione.
Gli obiettivi: e cioè il perseguimento di obiettivi incompatibili o la scarsa chiarezza del sistema di preferenze.
Ne deriva un processo decisionale diverso da quello proprio della razionalità oggettiva.
Le informazioni non solo sono incomplete, ma si formano anche durante lo svolgimento del processo.

Razionalità oggettiva (homo oeconomicus) Razionalità limitata


Tutte le alternative di azione oggettivamente possibili sono note La conoscenza delle alternative di azione è incompleta
E’ possibile calcolare tutte le conseguenze di ciascuna azione La conoscenza delle conseguenze delle azioni è frammentaria
Le informazioni sono una free commodity Le informazioni sono costose
Il decisore ha una precisa funzione di utilità delle sue scelte Le preferenze non sono perfettamente ordinabili e il loro variare
attuali e future nel tempo non è prevedibile
Il decisore è unico I decisori sono più di uno
La decisione avviene in base a un calcolo ottimizzante La decisione avviene su base soddisfacente (livello di
aspirazione)
La scelta è un processo sinottico (in forma riassuntiva, La scelta è un processo sequenziale
schematica e sintetica)
Tabella 1.6 – Confronto tra la razionalità oggettiva e la razionalità limitata

(4) La p.o. è un processo nel quale è molto importante la coerenza o il fit.


L’idea di coerenza o di fit ha una duplice dimensione:
1. La prima si collega con la concezione di organizzazione come mezzo e strumento e quindi riconosce che le
caratteristiche di questo strumento devono essere diverse a seconda dei risultati da raggiungere o delle
condizioni in cui deve essere utilizzato. Questa concezione ci porta a negare l’idea dell’one best way o dell’one
right design.
2. La seconda si collega con la molteplicità delle componenti dell’organizzazione o delle variabili organizzative.
Le leve utilizzabili e gestibili per progettare un’organizzazione sono numerose e il loro impiego deve rispettare
la condizione di coerenza.
Il problema della performance dipende dai misfit che diventano anche il “motore” della progettazione organizzativa:
evitarli o assicurare il mantenimento del fit mantiene elevati i livelli di performance; ripristinare i fit consente di
superare le cadute di performance. Il fit è sia uno stato che un processo.
Per esempio, Galbraith et al. hanno affermato che la progettazione organizzativa deve realizzare la coerenza fra 5
elementi (le punte di una stella):
- strategia: visione, missione, vantaggio competitivo e obiettivi;
- struttura: unità organizzative, rapporti di dipendenza, gerarchia, autorità;
- processi e relazioni laterali: reti interpersonali, team, ruoli di integrazione;
- risorse umane: insieme delle modalità di gestione delle risorse umane che trasformano le capacità individuali
in capacità organizzativa (reclutamento e selezione, valutazione delle prestazioni, sviluppo e formazione);
- sistemi di ricompensa: obiettivi, sistemi di misurazione, ricompense monetarie e non.
Un intervento di progettazione organizzativa può riguardare molte variabili e la modificazione di una variabile deve
avvenire tenendo conto degli effetti di tale modificazione anche sulle altre variabili: il mantenimento della coerenza può
comportare, infatti, la modificazionedi altre variabili organizzative.
Il concetto di coerenza trova un corrispettivo nel concetto di complementarietà. Fra due o più variabili esistono
relazioni di complementarietà quando il beneficio che si ottiene dall’aumento di una variabile è sensibile al fatto che
contemporaneamente aumentino anche le altre variabili. In altri termini “aumentare una variabile aumenta i benefici che
derivano dall’aumento dell’altra variabile” per cui l’effetto sulla performance di un aumento di tutte le variabili insieme
è superiore alla somma dell’aumento di ogni singola variabile.
La considerazione della complementarietà rinforza l’idea che difficilmente la p.o. si può risolvere in un intervento
puntuale.
(5) La p.o. è un processo caratterizzato da equifinalità. Essa esprime il fatto che lo stesso stato finale può essere
raggiunto partendo da condizioni iniziali diverse, con risorse diverse e in modi diversi.
Un esempio di equifinalità è la possibilità di conseguire elevati standard di qualità sia con soluzioni organizzative
“giapponesi”, che promuovono l’iniziativa personale degli operai, sia con soluzioni “occidentali”, che si basano su una
maggiore automazione e più intensi controlli burocratici.
Vi è chi ha sottolineato la rilevanza strategica della progettazione organizzativa, poichè sostiene che il cambiamento
organizzativo è una leva indispensabile per sopravvivere in un contesto concorrenziale in costante evoluzione dove la
pressione competitiva è crescente.
Il conseguimento di una performance competitiva, come può essere la flessibilità o la capacità di gestire, sviluppare e
diffondere le conoscenze chiave per l’organizzazione, si può realizzare mediante diverse soluzioni organizzative.
Ovvero un’impresa, dato un certo obiettivo, può percorrere strade diverse per realizzarlo, in quanto ha di fronte a sè
soluzioni organizzative differenti ma funzionalmente equivalenti.
(6) Il processo di progettazione organizzativa e la rilevanza della dimensione temporale.
Il tempo può influenzare le scelte di p.o.
Nell’individuazione e nella valutazione delle alternative, il tempo, inteso in termini di storia dell’organizzazione, di
esperienza accumulata nelle core capabilities aziendali, di valori, schemi cognitivi, ha un rilievo particolare in quanto le
decisioni prese in passato possono influenzare le alternative attuali di azione e di progettazione dell’organizzazione. In
questo senso possiamo parlare di path dependence, sia in quanto le scelte passate consentono l’accumulazione di routine
e di capacità organizzative che potranno essere sfruttate anche in futuro, sia in quanto tali scelte in parte limitano la
capacità dell’impresa di percorrere alternative molto lontane delle sue core capabilities, che possono costituire anche
delle core rigidities, impedendo all’azienda di innovare sul piano strategico e organizzativo.

I livelli di progettazione organizzativa


La p.o. può essere condotta a diversi livelli. Al variare del livello cambia la natura del problema – l’oggetto di
progettazione – e cambia anche l’unità di analisi.
Nella progettazione intra-organizzativa possono essere individuati tre livelli:
1. Al livello micro o della microstruttura l’unità di analisi (il building block della progettazione) è costituita dal
compito e cioè dall’insieme di attività umane elementari necessariamente collegate fra di loro, per motivi
tecnologici o di significato minimo del lavoro. Oggetto di progettazione organizzativa sono le mansioni (il job
design) e quindi la definizione dei confini delle mansioni.
2. Il secondo livello di progettazione organizzativa è il livello meso, nel quale il building block è rappresentato
dalle mansioni o da insiemi di mansioni mentre oggetto di progettazione sono la specializzazione (verticale e
orizzontale) e il coordinamento delle unità organizzative.
3. Il livello macro concernee l’azienda nel suo complesso. L’oggetto della progettazione riguarda la definizione
dell’architettura organizzativa di un’azienda o della forma organizzativa (semplice, funzionale, divisionale,
ecc.) e l’unità di analisi è rappresentata da insiemi più o meno vasti di attività (per esempio, le attività richieste
dalla produzione e commercializzazione delle diverse linee di prodotti).
Il livello inter-organizzativo, avendo come riferimento il posizionamento verticale e orizzontale dell’azienda e quindi
sia il grado di integrazione verticale, di diversificazione e il tipo di strategia competitiva, sia i rapporti lungo la supply
chain e con i concorrenti, riguarda la progettazione della rete esterna. Il building block è tipicamente l’azienda nel suo
complesso.

Le variabili organizzative
Quando parliamo di variabili, ci riferiamo alle leve organizzative disponibili e utilizzabili per definire e costruire una
soluzione organizzativa e per le quali esistono sia alternative che possibilità di scelta.
Quindi queste variabili rappresentano le leve su cui si può intervenire, singolarmente o in combinazione, a seconda della
natura del problema di progettazione organizzativa.
Abbiamo due grandi ordini di variabili organizzative:
1. Variabili relative alla divisione del lavoro/specializzazione; esse riguardano:
• Il tipo di divisione/specializzazione del lavoro: riguarda la distinzione fra divisione/specializzazione
orizzontale (le attività che vengono svolte) e divisione/specializzazione verticale (l’autorità o la
discrezionalità assegnate);
• Il grado di specializzazione: esprime la profondità o l’entità con cui vengono realizzate la d./s.
orizzontale e la d./s. verticale.
Le decisioni in esame assumono contenuti diversi a seconda del livello di progettazione organizzativa; con
riferimento alla progettazione intra-organizzativa:
- Al livello micro-organizzativo la divisione orizzontale del lavoro riguarda la varietà dei compiti assegnati alla
mansione mentre quella verticale riguarda l’assegnazione alla mansione di compiti decisionali e di controllo.
La p.o. può dare luogo a mansioni caratterizzate da una forte divisione orizzontale (mansioni poco varie), o da
una forte divisione verticale (mansioni poco autonome) o da una forte divisione sia orizzontale che verticale
(mansioni parcellizzate).
- A livello meso-organizzativo, la specializzazione orizzontale riguarda la scelta del criterio di specializzazione,
la definizione dei confini e della dimensione delle unità organizzative, mentre la specializzazione verticale
attiene al grado di accentramento-decentramento, al numero dei livelli gerarchici, al numero e al tipo dei
rapporti di dipendenza, alla distinzione fra organi di line e organi di staff. Il grado di specializzazione aumenta
quanto più le decisioni di p.o. assunte creano differenze.
Un elevato numero di livelli esprime un grado di specializzazione verticale maggiore rispetto a un numero
basso di livelli. Riguardo la distribuzione dell’autorità decisionale, possiamo collegare un elevato grado di
specializzazione verticale con la “distribuzione” dell’autorità e con il suo collegamento a specifici ambiti, e
quindi al decentramento.
2. Variabili relative al coordinamento: riguardano i meccanismi utilizzabili. Riferendoci sempre alla
progettazione intra-organizzativa, la tipologia di meccanismi di coordinamento comprende: la supervisione
diretta, la standardizzazione, i meccanismi laterali, gli incentivi. (7)
Oltre al tipo di meccanismo, le scelte di coordinamento riguardano anche:
- l’intensità del ricorso ai singoli meccanismi: ad esempio, l’utilizzo della supervisione diretta può essere
previsto “per eccezione”, nel caso di non copertura delle esigenze di coordinamento da parte di un altro
meccanismo (le regole o gli obiettivi), oppure “di base”, nel senso che la supervisione diretta rappresenta il
meccanismo utilizzato per risolvere la gran parte dei problemi di coordinamento;
- la combinazione o il mix di meccanismi da utilizzare: per risolvere un problema di coordinamento secondo
criteri di efficienza, efficacia ed equità è necessario adottare una combinazione di meccanismi. Ad esempio, è
del tutto normale che fra le attività svolte da un’azienda ci siano tipi di interdipendenza diversi: appare dunque
conveniente adottare meccanismi di coordinamento diversi, efficaci ed efficienti rispetto ai diversi tipi di
interdipendenza.

Le logiche di progettazione organizzativa


Esse esprimono i diversi approcci che possono essere seguiti o le diverse prospettive secondo le quali la p.o. può essere
condotta; dipendono dalla natura del problema ma anche dal modo in cui ci si pone di fronte al problema stesso.
Riferendoci in particolare alla progettazione intra-organizzativa, le alternative principali comprenodono:
I. La logica bottom-up e la logica top-down.
La logica bottom-up è una logica che procede per aggregazioni, partendo dai compiti e definendo
successivamente le mansioni, le unità organizzative, la gerarchia, i meccanismi di coordinamento per
soddisfare le esigenze di coordinamento.
Questa logica evidenzia la moltepliticità delle scelte di progettazione che devono essere compiuto ed è adatta
per affrontare problemi “locali” o specifici.
La logica top-down procede per disaggregazioni, partendo dal campo dell’azione organizzativa e dal
complesso delle attività che lo caratterizzano e, sul piano della progettazione intra-organizzativa, si traduce
tipicamente nella scelta della forma organizzativa (semplice, funzionale, divisionale, ecc.) e delle
caratteristiche di tale forma (il tipo di forma semplice, il numero dei livelli su cui si articola la
divisionalizzazione, ecc.). Questa logica riguarda quindi i livelli più alti dell’organizzazione.
Il processo è tipicamente top-down quando a cambiare è la strategia; è invece bottom-up quando il
cambiamento riguarda la tecnologia impiegata o avviene nelle componenti più direttamente operative
dell’organizzazione.
II. La logica greenfield e la logica brownfiel.
La logica greenfield si ha quando viene realizzata in corrispondenza con lo start-up di una nuova azienda o di
una nuova iniziativa o quando, nel caso di un’azienda già esistente, lo studio della soluzione organizzativa
viene condotto trascurando volutamente e consapevolmente i vincoli e i condizionamenti che derivano
dall’organizzazione esistente.
Il secondo caso di progettazione greenfield si ha quando l’azienda avverte l’esigenza di individuare soluzioni
organizzative innovative o, in altri termini, quando avverte l’esigenza di ripensare completamente il proprio
modello organizzativo, in connessione con cambiamenti intervenuti nel mercato o nella strategia.
La p.o. seconda una logica brownfield interviene su una situazione esistente e modifica soluzioni che
rispecchiano scelte passate e che sono quindi frutto della storia dell’azienda. Con questa logica, la
considerazione della situazione esistente gioca un ruolo molto importante e opera fin dall’inizio del processo di
p.o., limitando quindi anche la gamma delle soluzioni che vengono esaminate.
Nella logica brownfield il peso dei costi di cambiamento, l’importanza delle resistenze al cambiamento e le
considerazioni che attengono alla gestione del cambiamento sono maggiori rispetto alla logica greenfield.
III. La logica radicale e la logica incrementale (11)

2. Le teorie organizzative
Le teorie sono importanti perchè sono alla base delle azioni che le persone intraprendono. Le “buone” teorie permettono
di:
- prevedere, ossia di poter conoscere i risultati di determinate azioni;
- controllare gli eventi che ci influenzano.
Riferendoci al metodo sistematico nella mappatura delle teorie organizzative (l’altro metodo è quello storico, fondato
sull’epoca in cui le diverse scuole sono sorte), i criteri di classificazione più interessanti sono due:
il primo riguarda la prospettiva sull’azione. Individuiamo tre prospettive sull’azione:
1. la prima vede il comportamento come proattivo, intenzionalmente razionale e prospettico.
2. la seconda vede il comportamento come vincolato dall’esterno o determinato dalla situazione. Stiamo parlando
di vincoli o forze esterne rispetto ai quali l’attore ha uno scarso controllo o anche una scarsa consapevolezza.
3. la terza afferma che il comportamento non può essere previsto a priori.
In questo ambito distinguiamo fra due tipi di approccio: l’approccio oggettivo, in cui l’organizzazione viene
spersonalizzata e resa oggettiva nel significato di “quantificabile” secondo i canoni della misurazione “scientifica”,
e l’approccio soggettivo, nel quale ad assumere rilievo è la persona.
Nell’approccio oggettivo, i comportamenti e l’organizzazione sono determinati e vincolati da forze esterne, i
fenomeni studiati sono oggettivi (una realtà esterna concreta) e si ricercano principi universali applicabili.
Nell’approccio soggettivo, i comportamenti e l’organizzazione sono scelti e creati in modo autonomo dalle persone,
i fenomeni studiati sono soggettivi (il prodotto di processi cognitivi personali) e si ricercano principi particolari
rilevanti solo per uno specifico problema o condizione.
il secondo criterio riguarda invece il livello di analisi nella formulazione di previsioni, sia in termini di singolo
individuo che di un insieme di organizzazioni.

L’efficienza
Teorie “classiche” dell’organizzazione:
- Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor);
- Teoria della direzione amministrativa (Fayol, Gulick, Urwick);
- Teoria della burocrazia (Weber).
1. Teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (OSL)
E’ necessario distinguere tre componenti o tre piani di analisi:
L’OSL come una completa rivoluzione mentale. Ciò significa cessare di preoccuparsi della divisione del surplus
(valore aggiunto netto) concentrandosi invece sul suo aumento e aderire al metodo scientifico accettando che con il
suo utilizzo è possibile giungere a soluzioni “oggettive” e “ottime”. Presupposto e conseguenza di questa
rivoluzione mentale è l’eliminazione di tutte le cause che impediscono un’elevata produttività del lavoro e delle
macchine, ossia:
- l’errata opinione che l’aumento della produttività porterebbe a una riduzione dei posti di lavoro (in realtà
↑produttività ↓costi ↓prezzi ↑retribuzioni ↑domanda ↑occupazione e profitto).
- l’abitudine a far finta di lavorare o a rallentare la produzione (soldiering): questo avviene nei gruppi dove tutti
svolgono uno stesso lavoro e dove vi è una retribuzione a tempo uguale per tutti: in queste condizioni le
prestazioni individuali si adeguano alla prestazione fornita dal lavoratore meno produttivo del gruppo.
L’OSL come un insieme di principi. I principi individuati da Taylor sono:
- lo sviluppo della scienza: esso riveste un’importanza centale. Afferma l’esigenza dello studio scientifico del
lavoro e cioè la necessità di individuare la modalità ottima (one best way). Comprende anche lo studio
scientifico dei fattori che influenzano il comportamento dei lavoratori.
- la selezione e l’addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo: questo principio
afferma la possibilità di ottimizzare anche la combinazione mansione-lavoratore, attraverso l’individuazione
del lavoratore di prima categoria. Questo avviene studiando le caratteristiche psico-fisiche di ogni lavoratore
ed estendendo lo studio o la sperimentazione anche ai capi.
- il mettere insieme (bringing together) scienza e lavoratori scientificamente selezionati e addestrati.
- l’intima e costante collaborazione fra direzione e lavoratori.
Questi ultimi due principi possono essere considerati insieme. Essi comprendono:
1. la divisione del lavoro tra direzione e lavoratori. Questa separazione può essere resa possibile mediante il
meccanismo della struttura funzionale (à la Taylor), in sostituzione della tradizionale struttura gerarchica,
che si caratterizza per l’attribuzione a ciascun capo di un ambito o una funzione precisa e quindi limitata.
Ogni capo può dare ordini ad uno stesso dipendente.
2. la ricerca continua della collaborazione e del consenso dei lavoratori.
3. la garanzia di fluidità nelle comunicazioni.
L’OSL come un insieme di meccanismi. I meccanismi rappresentano la dimensione più tecnica o operativa
dell’OSL. Esempi: studio dei tempi, task management, test di selezione, sistemi e tecniche di programmazione,
istruzioni formali, job evaluation e stile di direzione.
Dall’esame dei principi (in particolare il primo: sviluppo della scienza) emergono le caratteristiche del metodo
scientifico proposto da Taylor:
- il determinismo, ovvero il convincimento che ogni fenomeno reale è funzione di determinati fattori;
- la scomponibilità, ossia la possibilità e l’importanza di dividere ogni problema nelle sue parti elementari;
- la sperimentazione, ossia l’individuazione di funzioni e punti di ottimo mediante prove ed osservazioni.
Il vero tratto distintivo dell’OSL consiste proprio nell’utilizzo sistematico della scienza per affrontare tutti i problemi.
Con l’applicazione di questo metodo, viene meno anche la giustificazione all’esistenza del sindacato: in questo ambito
le retribuzioni aumentano e vengono differenziate in base alle capacità dei lavoratori e le lamentele e i contrasti
manifestati vengono esaminati in modo scientifico.
Da tutto ciò deriva un’accezione di OSL come assetto organizzativo caratterizzato da: forte parcellizzazione del lavoro,
metodi di lavoro predeterminati, ripetizione di movimenti semplici, richiesta di capacità ed esperienza minime, esigenze
minime di addestramento, ricorso esclusivo all’incentivo monetario.
L’OSL è stata criticata per la parcellizzazione del lavoro e quinidi per il trattamento dell’uomo come una macchina, per
lo sfruttamento dei lavoratori, per le carenze motivazionali e per la mancata considerazione della dimensione sociale del
lavoro (cioè dell’importanza delle relazioni sociali per il lavoratore e degli effetti positivi che il gruppo può avere).
2. Teoria della direzione amministrativa
In questo caso la scientificazione investe la funzione direzionale e si traduce nella ricerca e nell’elaborazione di principi.
Occorre innanzitutto distinguere tra gestione e direzione. Gestire significa conseguire l’efficacia e l’efficienza
presidiando lo svolgimento anche della funzione direzionale, accanto alle altre funzioni. Dirigere significa:
programmare (valutare il futuro ed elaborare il programma di azione), organizzare (creare l’organismo sociale ossia
definire l’organigramma così da poter svolgere le funzioni richieste dalla gestione) , comandare (far funzionare il corpo
sociale appena formato), coordinare (ricercare l’armonia tra tutti gli atti dell’impresa così da facilitarne il
funzionamento ed il successo) e controllare (verificare che tutto si svolga secondo i programmi, gli ordini e i principi.).
La funzione direzionale presenta due caratteristiche essenziali:
è universale, nel senso che nella gestione di tutti i tipi di azienda è indispensabile programmare, organizzare,
comandare, coordinare e controllare;
è diffusa, nel senso che non può essere attribuita esclusivamente al vertice, ma interessa, anche se in misura
diversa, tutti i dipendenti o almeno tutti i capi.
I principi individuati da questa teoria sono:
- principio della divisione del lavoro: essa viene studiata più che a livello di mansioni (micro) a livello di unità
organizzative (meso). I criteri di specializzazione sono: la finalità principale perseguita, i processi e le tecniche
usate, i clienti da servire ed il luogo dove l’attività viene svolta.
- principio dell’unità di comando: un dipendente riceve gli ordini da un solo capo.
- principio scalare: l’autorità e la responsabilità devono essere definite in modo chiaro e senza “vuoti” (dando vita ad
una precisa catena di comando).
- principio del numero dei livelli: riguarda la lunghezza della via gerarchica. Questo principio afferma l’esigenza di
rendere quanto più corta possibile la catena di comando, progettando strutture con un numero di livelli più basso
possibile.
- principio dell’ampiezza del controllo: definisce il numero di persone che possono dipendere da un capo e sulle
quali può quindi essere esercitato l’intervento gerarchico. Il riferimento in questo caso è il campo di attenzione:
riguarda il numero di elementi diversi cui il cervello umano può prestare contemporaneamente attenzione. Per
questo è importante limitare il numero di dipendenti da controllare.
- Principio line e staff: il problema è lo stesso affrontato da Taylor, ovvero la non onniscienza dei capi (line), che
viene però risolto potenziando le capacità di intervento dei capi con degli specialisti (staff). La staff interviene su
richiesta della line e ha carattere consultivo, nel senso che lo staff dà alla line consigli o pareri, che solo la line può
tradurre in ordini.
Questi principi vennero criticati da Simon, che li definì:
• ambigui: perchè i principi non indicano chiaramente quale azione dovrebbe essere intrapresa per risolvere i
problemi. Ad esempio, la divisione del lavoro e l’adozione di un criterio di specializzazione sono, prima di una
condizione di efficienza, una caratteristica inevitabile di qualunque attività di gruppo; da questo punto di vista ciò
che è necessario, e che il principio non fa, è l’indicazione delle specifiche modalità che portano all’efficienza.
• contraddittori: perchè i principi sono di per sè chiari, non comportano ambiguità, ma rispettare un principio
impedisce di rispettarne un altro. Ad esempio, l’unicità del comando contraddice il principio di specializzazione
(non vengono utilizzate le migliori conoscenze e capacità) e inoltre le staff non risolvono la contraddizione perchè
autorità significa far guidare il proprio comportamento dalla decisione di un altro indipendentemente dal proprio
giudizio sul contenuto (la line invece decide se trasformare o meno i consigli in ordini in base al proprio giudizio).
3. Teoria della burocrazia
Partiamo dalla distinzione tra potere e autorità: entrambi determinano la modificazione del comportamento di un
soggetto da parte di un altro soggetto, ma l’autorità si basa sulla legittimazione e quindi sul diritto di comandare da un
lato e il dovere di obbedire dall’altro.
Weber individua tre tipi di autorità – carismatica, tradizionale e legale – ed i rispettivi apparati amministrativi. La
burocrazia rappresenta l’apparato amministrativo per l’esercizio dell’autorità legale.
Le caratteristiche della burocrazia sono:
una divisione del lavoro disciplinata in modo generale mediante regole e il ricorso a persone dotate della
qualificazione richiesta.
la gerarchia degli uffici, che definisce gli ambiti di controllo e di dipendenza.
un sistema di regole generali che, applicate alle situazioni specifiche, governano le decisioni e le azioni.
l’impersonalità nelle relazioni esterne ed interne, che evita l’interferenza dei sentimenti nell’assolvimento
razionale dei doveri d’ufficio.
il lavoro nell’ambito della burocrazia è una professione e una carriera, fondate rispettivamente sul possesso della
qualificazione richiesta e sulle prestazioni o sull’anzianità.
Una critica alla burocrazia Weberiana è quella del circolo vizioso che si instaura quando, accanto alle conseguenze
attese, si hanno delle conseguenze inattese.
Fra i contributi disponibili ne consideriamo due: quello di Merton e quello di Gouldner.
Secondo Merton, la conseguenza attesa consiste nel rendere disponibili alle persone precisi standard di comportamento,
mentre le conseguenze inattese comprendono la rigidità di comportamento dovuta alla riduzione delle relazioni
interpersonali, alla riduzione della ricerca di nuove alternative e all’interiorizzazione delle norme. Ne derivano difficoltà
con i clienti che ricevono risposte inadeguate alle loro richieste e dunque protestano.
Secondo Gouldner, le norme provocano come conseguenze attese la riduzione della frequenza e della durata delle
interazioni capo-dipendente (riduzione della visibilità delle relazioni di potere). Ne deriva una diminuzione del livello di
tensione interpersonale fra capo e dipendenti. D’altra parte, la chiarezza delle norme che specificano i comportamenti
attesi ma anche i comportamenti inaccettabili aumente la conoscenza dei comportamenti minimi accettabili. Ciò
provoca l’intervento personale e diretto dei capi che però porta in superficie le asimmetrie e le dinamiche di potere
aumentando la tensione interpersonale. Si può uscire da questa situazione aumentando il ricorso alle norme, anche nel
senso di un loro rispetto ancor più rigoroso e puntuale.

La teoria dei sistemi: dal sistema chiuso al sistema aperto


Per sistema intendiamo un insieme di elementi o parti e le relazioni fra tali elementi e le loro caratteristiche.
Principali caratteristiche o proprietà dei sistemi sono:
- Apertura all’ambiente: si tratta di un interscambio continuo di risorse con l’ambiente, con un ciclo continuo di
input-trasformazione-output. Questa interazione è essenziale per la sopravvivenza del sistema.
- Entropia/entropia negativa: i sistemi chiusi sono soggetti al processo di entropia, nel senso che tendono a
deteriorarsi. I sistemi aperti possono contrastare il processo entropico (acquisendo entropia negativa),
importando dall’ambiente più energia di quanta ne consumino.
- Omeostasi: si riferisce all’autoregolazione dei sistemi biologici e alla loro capacità di mantenersi in uno stato
stazionario, nel quale le deviazioni da uno standard attivano azioni atte a correggere la deviazione.
- Struttura e funzione: sono le funzioni a determinare le strutture. La struttura si riferisce però anche alle
relazioni fra le parti. L’importanza attribuita alle relazioni deriva dal fatto che in un sistema “il tutto è diverso
dalla somma delle parti” e quindi che le relazioni non sono semplici relazioni di causa-effetto fra due parti ma
sono invece relazioni di causalità e di funzionalità multiple.
- Differenziazione e integrazione: i sistemi aperti tendono alla differenziazione, e cioè all’attribuzione a organi
diversi di funzioni specifiche. La differenziazione e il suo aumento, però, richiedono meccanismi di
integrazione più complessi per mantenere l’identità sistemica.
- Varietà necessaria: i meccanismi regolatori interni devono adeguarsi al grado di varietà dell’ambiente esterno.
- Equifinalità: i sistemi aperti sono caratterizzati da modelli organizzati flessibili e possono raggiungere lo
stesso stato finale (l’adattamento) partendo da differenti condizioni iniziali, con risorse diverse e in modi
diversi. L’equifinalità esclude l’esistenza della one best way.

L’adattamento o il fit: le teorie contingenti


Le teorie contingenti nascono all’inizio degli anni ’60 e si caratterizzano per l’affermazione che “l’organizzazione deve
adattarsi alle caratteristiche dela situazione (le contingenze) e che quindi non esiste un unico tipo di organizzazione
valido in tutte le situazioni.
L’idea di adattamento (fit) fra organizzazione e variabili contingenti si articola così:
- situazione (variabili contingenti) e organizzazione sono fenomeni diversi e separati;
- questi due sono collegati da un imperativo di adattamento, e l’adattamento influisce sulla performance
organizzativa;
- la relazione è asimmetrica, cioè è l’organizzazione che deve adattarsi alle variabili contingenti o le variabili
contingenti determinano l’organizzazione;
- il cambiamento delle variabili contingenti compromette l’adattamento, che deve essere ripristinato attraverso
un cambiamento dell’organizzazione.
Le variabili contingenti che sono state individuate da diverse scuole sono: a) l’ambiente; b) la tecnologia; c) la strategia;
d) la dimensione.
a) L’ambiente
Burns e Stalker affermano che il tipo di organizzazione più efficace ed efficiente dipende dal dinamismo
dell’ambiente, che riflette la frequenza con cui si presentano nuove scoperte o invenzioni tecniche (tasso di
cambiamento tecnico) o vengono richiesti prodotti non disponibili o non domandati in precedenza (tasso di
cambiamento del mercato).
I due qualificano queste caratteristiche come “fattori esterni” o “variabili indipendenti”.
Se l’ambiente è stabile, un sistema di direzione efficace ed efficiente viene definito dai due come meccanico; se
l’ambiente è dinamico, il sistema verrà definito organico.
~ Nel sistema meccanico:
- vi è una divisione del lavoro molto elevata, a livello di mansioni individuali o micro, e fondata sulle funzioni
svolte, a livello di unità organizzative (meso e macro);
- la gerarchia è molto importante sia per quanto riguarda il coordinamento che il controllo;
- l’accentramento è molto elevato;
- il flusso delle comunicazioni è di tipo verticale mentre il loro contenuto consiste tipicamente in ordini;
- la formalizzazione dei diversi aspetti del funzionamento organizzativo è elevata.
~ Nel sistema organico:
- i contributi individuali non sono predeterminati attraverso la definizione delle mansioni ma sono variabili e
dipendono dalle circostanze (divisione del lavoro bassa);
- la gerarchia diventa poco importante: il coordinamento viene realizzato direttamente dalle parti interessate
(mutuo aggiustamento) e il controllo si fonda sulla condivisione degli obiettivi;
- l’accentramento è basso;
- il flusso delle comunicazioni è tipicamente orizzontale e il loro contenuto consiste in conigli e informazioni;
- la formalizzazione è bassa.
Lawrence e Lorsch richiamano alcune proprietà dei sistemi (apertura, specializzazione interna, esigenza di
integrazione) e affermano che l’adattamento all’ambiente e quindi il successo dell’azienda richiedono:
differenziazione. Le organizzazioni si articolano al loro interno in parti (Ricerca, Produzione, Vendite) ciascuna
delle quali si specializza in una particolare funzione e intrattiene rapporti con segmenti diversi dell’ambiente
(Scientifico, Tecnico-Economico, Mercato). Questi diversi segmenti possono avere caratteristiche diverse.
Tanto più incerta è la relazione fra le funzioni aziendali ed i rispettivi sotto-ambienti, tanto è maggiore la
disomogeneità e tanto maggiore è il fabbisogno di differenziazione delle parti di cui è composta l’impresa.
integrazione. La realizzazione dell’integrazione implica sia il ricorso ai meccanismi di integrazione, sia l’adozione
di modalità adeguate nei processi di influenza e risoluzione di conflitti tra le parti dell’organizzazione.
Poichè la sua realizzazione diviene più difficile all’aumentare della differenziazione, si deve affiancare all’utilizzo
di meccanismi di integrazione semplici (regole e procedure, obiettivi, gerarchia) anche quello di meccanismi più
complessi (ricorso al gruppo o anche agli integratori, cioè a posizioni organizzative dedicate all’attività di
coordinamento).
b) La tecnologia
Joan Woodward a seguito di una ricerca empirica su 100 imprese manifatturiere, rileva che hanno successo le imprese
che adattano l’organizzazione alla tecnologia che utilizzano. Egli elabora tre tipi di tecnologie diverse:
1. la produzione di prodotti singoli o di piccola serie;
2. la produzione di grande serie e di massa;
3. la produzione di processo.
Solo la seconda mostra un successo delle organizzazioni legato alle indicazioni delle teorie ‘classiche’ (sistema
meccanico).
c) La strategia
Se si ritiene che lo sviluppo aziendale mediante i diversi stadi di crescita influenzi pesantemente le prestazioni
dell’azienda, allora le scelte strategiche sono determinate, come lo sviluppo aziendale che attraversa diversi stadi di
crescita: da impresa monofase (soluzione: struttura semplice), aa impresa integrata (soluzione: forma organizzativa
funzionale burocratica) a impresa diversificata (soluzione: struttura divisionale).
d) La dimensione
L’aumento della dimensione determina una maggiore specializzazione (più elevata delimitazione delle mansioni) e
professionalizzazione (utilizzo di specialisti con elevata qualificazione), un maggiore decentramento, un maggiore
ricorso alla pianificazione e alla programmazione e una maggiore formalizzazione.
Inoltre essa riduce l’impatto della tecnologia sull’organizzazione, nel senso che l’aumento della dimensione circoscrive
l’effetto della tecnologia alle parti dell’azienda che la utilizzano direttamente.
Critiche alle teorie contingenti
Le principali sono:
- il riduzionismo nello studio delle relazioni tra variabili contingenti e organizzazione;
- la scarsa attenzione ai processi di cambiamento necessari per realizzare l’adattamento: questa posizione
trascura i ritardi nell’adattamento ed i possibili ostacoli o inerzie al cambiamento.
- la passività della relazione fra variabili contingenti e organizzazione: questa posizione trascura la caratteristica
di equifinalità dei sistemi, e quindi la possibilità di realizzare l’adattamento attraverso una molteplicità di
soluzioni organizzative.
Organizzazione ed elaborazione delle informazioni: il contributo di Galbraith
L’elaborazione delle informazioni è una prospettiva molto importante per l’organizzazione e la progettazione
organizzativa (base del coordinamento).
La soluzione organizzativa deve bilanciare le esigenze e le capacità di elaborare le informazioni. A diverse soluzioni
organizzative corrispondono modalità diverse di raccogliere, distribuire, interpretare e utilizzare le informazioni.
Una volta saturate le capacità di coordinamento dei meccanismi più tradizionali (quelli propri di un modello meccanico:
il ricorso a regole e procedure, ai programmi e agli obiettivi, e alla gerarchia per gestire le eccezioni), vi sono tre
fondamentali “strategie” di progettazione informativa:
- l’aumento delle informazioni disponibili: per esempio, l’incertezza relativa al lancio di un nuovo prodotto può
essere ridotta aumentando le ricerche di mercato che vengono svolte prima del lancio;
- la diminuzione delle informazioni necessarie: significa agire sui fattori che determinano il fabbisogno di
informazioni. La creazione di risorse in eccesso comporta un abbassamento dei livelli di performance;
- l’aumento della capacità di elaborare le informazioni: con questa strategia si cerca di mettere in grado
l’organizzazione di utilizzare le informazioni che si rendono disponibili durante l’esecuzione del task (=attività
che l’organizzazione deve realizzare). Si può agire migliorando la capacità di intervento della gerarchia o
introducendo meccanismi che realizzano il coordinamento direttamente fra le unità/persone coinvolte.
Ognuna di queste strategie comprende diverse opzioni, con un proprio costo. Secondo Galbraith va scelta l’alternativa,
o la combinazione di alternative, che comporta il costo inferiore.

Dall’adattamento alla scelta: il contributo di Child


Child, dopo aver ricordato che l’adattamento è la condizione per conseguire performance elevate, afferma che una tale
posizione trascura le scelte operate dalla coalizione dominante, cioè da chi ha il potere di indirizzare e di dirigere
l’azienda, rispetto a:
• l’ambiente: l’ambiente non è oggettivamente dato, ma viene “attivato” (enacted) dal management che lo influenza.
Le esigenze e le caratteristiche delle persone non sono un dato a priori, possono essere indotte da un’azione
dell’impresa.
• la tecnologia: l’adattamento ad una tecnologia è possibile con soluzioni organizzative diverse: l’organizzazione è
l’interfaccia tra la tecnologia (il sub-sistema tecnico) e le persone (il sub- sistema sociale). L’ottimizzazione
congiunta dei due sub-sistemi porta a soluzioni organizzative diverse da quelle ottime rispetto ad uno solo dei due
sub-sistemi.
• la dimensione: la coalizione dominante può operare scelte sia organizzative (per esempio la creazione di unità semi-
indipendenti) sia tecnologiche (si pensi all’adozione di sistemi ERP) che non rendono più deterministico il rapporto
fra dimensione e organizzazione;
• la relazione tra organizzazione e performance (prestazioni): le scelte di mercato, tecnologiche o di investimento
influiscono più di quelle organizzative sulle prestazioni aziendali. Nel caso di mis-fit il cambiamento
dell’organizzazione è determinato dal livello di aspirazione perseguito dalla coalizione dominante. Se la
performance supera comunque i livelli di aspirazione o un livello giudicato soddisfacente, la coalizione dominante
può conservare o adottare un assetto organizzativo anche se meno efficace o efficiente di altri.

Progettazione organizzativa e razionalità limitata


Simon osserva che è necessario un approccio diverso, fondato su una concezione diversa dell’organizzazione, che egli
individua nel processo decisionale e nelle influenze su tale processo. Egli afferma inoltre che il processo decisionale
non si risolve solo nella formulazione degli obiettivi generali, ma pervade tutta l’organizzazione e che la realizzazione
di un’organizzazione efficace ed efficiente implica meccanismi di influenza in grado di generare comportamenti
coordinati.
Il processo decisionale
Il comportamento delle persone (le loro decisioni) anche in ambito organizzativo è intenzionale (cioè rivolto ad uno
scopo) e razionale (fondato cioè sulla scelta delle alternative per raggiungere gli obiettivi stabiliti).
Pertanto esso si fonda su giudizi di fatto (corrispondono a valutazioni empiricamente verificabili in termini di vero-
falso, giusto-sbagliato) e giudizi di valore (corrispondono a valutazioni etiche e ottative che non sono empiricamente
verificabili).
Il processo decisionale, a livello individuale e, a maggior ragione, a livello organizzativo, può essere rappresentato
come una catena mezzi-fini, e cioè una concatenazione di obiettivi e strumenti, dove l’adeguatezza del mezzo al fine è
oggetto dei giudizi di fatto e la desiderabilità del fine è oggetto dei giudizi di valore.
Alla razionalità oggettiva o assoluta (OSL, teoria della direzione amministrativa) Simon contrappone la razionalità
limitata, un modello descrittivo invece che normativo del comportamento decisionale, che specifica ciò che le persone
fanno e non ciò che dovrebbero fare. Simon afferma infatti che le ipotesi della razionalità oggettiva sono contrarie ai
fatti e non è una questione di approssimazione. Esse non descrivono nemmeno lontanamente il processo che le persone
seguono per decidere in situazioni complesse. Ciò accade perchè esistono dei limiti alla razionalità: di conoscenza, di
capacità e di obiettivi.

I meccanismi di influenza
I meccanismi di influenza attraverso i quali l’organizzazione può ridurre i limiti alla razionalità comprendono:
divisione del lavoro: riduce le conoscenze e le capacità richieste, adeguandole a quelle possedute dalle persone
(aumenta la sostituibilità delle persone).
procedure: guidano lo svolgimento delle attività, sviluppate da competenze specifiche e particolari;
autorità:
comunicazioni non autoritarie: le comunicazioni tra le persone non danno luogo solo a relazioni di autorità. Vi sono
anche il suggerimento, il cui contenuto viene utilizzato nella scelta solo in base al giudizio e al convincimento di chi
decide, e la persuasione, dove la trasmissione della premessa viene accompagnata dalla spiegazione dei vantaggi e
degli svantaggi di un certo corso di azione, ma il suo utilizzo nella scelta dipende ancora solo dal giudizio e dal
convincimento di chi decide.
sistemi informativi: riducono i limiti della razionalità, ad esempio aumentando le conoscenze del decisore su
alternative e conseguenze. Possono essere sia formali che informali e consentono i flussi di informazioni rilevanti per
i processi decisionali.
formazione e indottrinamento: Sono meccanismi di influenza “interni”, mentre i precedenti erano “esterni”.
Entrambi comportano un’interiorizzazione delle influenze, sotto forma di capacità e conoscenze nel caso della
formazione e sotto forma di identificazione con l’organizzazione nel caso dell’indottrinamento. Essi consentono alla
persona di assumere, da sola e in modo autonomo, decisioni in linea con gli obiettivi dell’organizzazione.

Il posizionamento dei confini: l’economia dei costi di transazione


Lo studio della divisione del lavoro e del coordinamento ha dato luogo ad una separazione: da una parte sono state
ricercate soluzioni all’interno delle imprese (a carattere universale – teoria della direzione amministrativa – o in
dipendenza di circostanze e situazioni – teorie contingenti) dall’altra le soluzioni sono state ricercate attraverso il
mercato.
L’economia dei costi di transazione cerca di superare questa separazione cercando di capire quando si hanno relazioni
tra organizzazioni (coordinate dal mercato) e quando queste relazioni hanno carattere intra-organizzativo (coordinate
dalla gerarchia.
Coase dimostra sin dagli anni ’30 che i costi di transazione non sono pari a zero, ma sono rilevanti.
Infatti, se si escludono le condizioni di concorrenza perfetta, dove il prezzo contiene tutte le informazioni rilevanti e la
cui conoscenza è sufficiente per realizzare a costi nulli il coordinamento, negli altri casi il governo delle transazioni
comporta sempre dei costi.
Rilevante è il contributo di Williamson il quale definisce la transazione come “il trasferimento di un bene o servizio
attraverso un’interfaccia tecnologicamente separabile”. Quindi la transazione è l’unità fondamentale di analisi e
qualsiasi problema posto, direttamente o non, come problema contrattuale può essere interpretato come una transazione
ed analizzato attraverso l’approccio transazionale.
I costi di transazione comprendono:
I costi decisionali: riguardano l’assorbimento di risorse personali e informative per individuare, da parte di
ciascun attore, l’alternativa di azione desiderata. Esempio: sul mercato i costi per pervenire alla definizione di un
contratto di fornitura; nella gerarchia i costi per definire un programma di produzione. Sono indotti dal binomio
razionalità limitata – incertezza e complessità.
I costi distributivi: riguardano l’assorbimento di risorse personali e informative per assicurare gli attori
sull’equità della distribuzione dei risultati della transazione, in conformità alle aspettative di ciascuno. Esempio:
sul mercato i costi per verificare la corrispondenza della fornitura effettiva con quanto previsto nel contratto;
nella gerarchia i costi per misurare le prestazioni realizzate dalle unità organizzative e dalle persone. Sono indotti
dal binomio opportunismo – pochi attori.
I costi di cambiamento: concernono, da un lato, l’impianto (progettazione e realizzazione) dei meccanismi
decisionali e distributivi di una forma di governo delle transazioni diversa da quella esistente e, dall’altro,
l’abbandono della forma di governo esistente.
Secondo Williamson, la “minimizzazione” dei costi di transazione viene realizzata assegnando selettivamente le
transazioni alle forme di governo (che hanno costi e capacità di adattamento diversi).
Le ipotesi sulla natura umana
Williamson sottolinea l’importanza di assumere ipotesi realistiche sulla natura umana e lo fa caratterizzandola in
termini di razionalità limitata e di opportunismo.
- Razionalità limitata: parliamo di limiti neurofisiologici (nelle capacità di ricezione, conservazione, richiamo ed
elaborazione senza errori delle informazioni) ed espressivi o di linguaggio (nella capacità di manifestare
conoscenze e sentimenti, cioè le informazioni rilevanti al fine dell’esecuzione della transazione, in modo di farsi
comprendere dagli altri). Nell’ambito dell’economia dei costi di transazione, la gerarchia è superiore rispetto al
mercato perchè presenta:
a. la possibilità di ricorrere a processi incrementali o sequenziali: non si devono prevedere tutte le situazioni e le
decisioni possono essere assunte nel tempo tenendo conto delle nuove informazioni acquisite;
b. lo sviluppo di codici di comunicazione efficaci ed efficienti, che possono essere impiegati con fiducia tra le
parti;
c. la formazione di aspettative convergenti, nel senso di un’uguale interpretazione dei fenomeni (es. andamento
del mercato) con il conseguente miglioramento nella qualità delle decisioni assunte.
- Opportunismo: esprime il perseguimento del proprio interesse con frode, dolo o inganno, fornendo informazioni
distorte o parziali e formulando promesse non credute da chi le fa. Esiste l’opportunismo ex-ante o selezione
avversa (es: selezione del personale) e quello ex-post o azzardo morale (es: neo assunto poco impegnato).
In questo ambito la gerarchia è migliore del mercato perchè ci sono:
a. minori possibilità di vantaggi personali o di sottogruppo;
b. maggiori possibilità di controllo;
c. maggiori possibilità di risoluzione dei conflitti.
Le caratteristiche delle transazioni
Comprendono:
i. la specificità delle risorse: si riferisce agli investimenti durevoli effettuati per supportare particolari
transazioni e il cui costo opportunità nel migliore uso alternativo o da parte di utilizzatori alternativi, se la
transazione originaria dovesse concludersi prematuramente, è molto inferiore. Questa differenza di valore
viene definita “quasi-rendita”.
La specificità delle risorse può riguardare: le risorse fisiche (per esempio risorse dedicate), le risorse umane, le
risorse organizzative e le risorse localizzative.
Anche se inizialmente esiste una situazione concorrenziale, quando si inizia il processo di contrattazione, la
specificità delle risorse opera quella che Williamson definisce come trasformazione fondamentale, e cioè il
passaggio a una situazione di “piccoli numeri” (es.: da molto fornitori a pochi fornitori) e questo rende
rilevante la continuità della relazione. La specificità delle risorse provoca un aumento dei costi di transazione
di tutte le forme di governo, sono quindi necessari risparmi nei costi di produzione.
Maggiore è l’ammontare delle risorse non reimpiegabili con lo stesso “valore” in altre transazioni, maggiore è
la necessità del rispetto degli obblighi assunti.
Sotto questo profilo la gerarchia risulta superiore al mercato.
ii. l’incertezza: riguarda:
- la previsione delle perturbazioni (naturali, economiche, di mercato) che possono influenzare la transazione –
incertezza ambientale;
- la conoscenza delle reali intenzioni della controparte, del suo grado di opportunismo, della correttezza e della
completezza delle informazioni scambiate – incertezza comportamentale;
- la misurazione delle reciproche prestazioni contrattuali – incertezza nella valutazione delle prestazioni.
L’incertezza rende rilevante la diversa capacità delle diverse forme di governo di rispondere alle circostanze o
ai fenomeni non prevedibili. Nell’ambito dell’incertezza la gerarchia risulta superiore (più efficiente) rispetto
al mercato.
iii. la frequenza: esprime la ricorrenza delle transazioni ed incide sul grado sfruttamento delle forme di governo
delle transazioni e quindi sulla possibilità di recuperare gli investimenti effettuati.
Partendo da una frequenza bassa, il mercato risulta più efficiente della gerarchia; all’aumentare della
frequenza, però, la convenienza del ricorso al mercato si riduce finchè, superato il punto in cui mercato e
gerarchia si equivalgono, diventa più efficiente la gerarchia.
Le forme di governo nelle transazioni
Williamson articola le forme di organizzazione interna ed individua alcune forme intermedie o miste tra mercato e
gerarchia, mentre da altri autori è stata proposta una terza forma (oltre a mercato e gerarchia) di governo delle
transazioni: il clan.
a. L’articolazione delle forme di organizzazione interna
Comprendono:
- il gruppo dei pari: è un’organizzazione interna non gerarchica, caratterizzata dalla proprietà cooperativa dei mezzi di
produzione (che comporta anche una partecipazione ai risultati economici dell’attività) e dallo svolgimento collettivo
del lavoro;
- la gerarchia semplice: corrisponde alla forma gerarchica semplice; è un’organizzazione interna gerarchica che si basa
sull’adozione diffusa del contratto di lavoro dipendente e che è caratterizzata dalla presenza di una relazione di autorità
fra gli attori interni. La gerarchia però è poco sviluppata;
- la forma unitaria (U-form): corrisponde alla forma funzionale burocratica; si caratterizza per un’articolazione interna
fondata sulla funzione svolta (acquisti, produzione, vendite, ecc.), che favorisce anche lo sviluppo di codici di
comunicazione specializzati, per una forte presenza della gerarchia e per l’impiego rilevante di meccanismi per
soddisfare le esigenze decisionali e di controllo;
- la forma multidivisionale (M-form): si caratterizza per un’articolazione interna fondata sul prodotto (linea di prodotto),
sul mercato (cliente) o sull’area geografica. Le unità interne, divisioni, godono di rilevante autonomia decisionale, da
esse dipendono le risorse, funzioni, legate al prodotto, al mercato o all’area geografica assegnata, e sono
responsabilizzate in termini di profitto. Le relazioni interne (fra direzione centrale e divisioni e fra divisioni) sono
regolate da meccanismi che sono simili a quelli di mercato, rispettivamente il rendimento e il prezzo. La forma
multidivisionale è stata assimilata a un quasi-mercato nel quale si fa ricorso a dei quasi-prezzi.

b. Le forme intermedie o miste fra mercato e gerarchia


Comprendono:
- il governo trilaterale: la contrattazione esaustiva è impossibile, infatti le parti ricorrono ad una terza parte con funzione
di arbitro per la risoluzione delle controversie e per la valutazione delle prestazioni. Il rapporto rimane di mercato, ma
viene assistito da meccanismi di tipo burocratico. Esempio: architetto che nella costruzione di una casa interviene come
terza parte nei rapporti tra committente e costruttori.
- il governo bilaterale: il punto di riferimento degli adattamenti non rimane più l’accordo originario ma è costituito
“dall’intera relazione come si è sviluppata nel tempo”. Vi è uno sviluppo della fiducia reciproca, sulla convinzione
comune che le due parti non cercheranno nel lungo termine di conseguire vantaggi unilaterali e segnalazione di questa
convinzione in modo forte e credibile.
c. Il clan (o collettivo)
Presenta due caratteristiche:
- la percezione che esista una elevata congruenza di obiettivi: i membri del clan ritengono che la collaborazione e lo
sforzo congiunto siano il modo migliore per conseguire gli obiettivi personali e che nel lungo termine sia possibile
scoprire chi è onesto e chi no. Ne deriva che le persone tendono a credere che nel lungo termine saranno trattate in
modo equo: si realizza quindi un’equità seriale che si contrappone all’equità istantanea propria del mercato;
- la condivisione di assunzioni e valori, e quindi un orientamento generale, che aiuta a determinare ciò che è
nell’interesse del collettivo.
Si può distinguere fra clan economico-cooperativi (fondati sull’equità seriale e sulla convenienza a cooperare nel lungo
periodo e quindi su una fiducia utilitaristica) e clan sociali-integrativi (fondati sull’allineamento degli obiettivi e dei
comportamenti e quindi su meccanismi di coordinamento/controllo culturali e su una fiducia non utilitaristica).
Esempio di clan: la forma cooperativa.
Critiche alla teoria dei costi di transazione
I. Ipotesi di opportunismo: Williamson afferma che è la causa del fallimento del mercato e dell’esistenza della
gerarchia. Questa ipotesi è stata anche chiamata “teoria della delinquenza manageriale”.
II. A-soggettività dell’impresa: le condizioni che determinano l’efficienza delle soluzioni organizzative operano in
modo omogeneo per tutte le imprese per cui la forma organizzativa non può variare molto.
III. Logica efficientistica: le forme di governo più efficienti per la regolazione delle transazioni sostituiranno quelle i
meno efficienti, con la conseguenza che le forme di governo osservabili rappresentano la soluzione efficiente alla
regolazione delle transazioni.

Motivazione e controllo
Un aspetto importante riguarda la spiegazione del comportamento umano. La motivazione riguarda l’insieme delle forze
che a livello individuale contribuiscono a determinare:
- L’inizio del comportamento lavorativo di una persona;
- La sua direzione (obiettivo);
- Il suo livello (intensità);
- La sua persistenza (durata nel tempo).
Le teorie della motivazione
I diversi studi sulla motivazione di derivazione psicologica vengono ricondotti a due teorie:
1. Le teorie del contenuto, che analizzano i bisogni, i “beni” desiderati dalle persone e che rispondono in generale
alla domanda “che cosa motiva le persone”;
2. Le teorie del processo: analizzano il processo decisionale attraverso il quale la percezione di un bisogno si
traduce in un comportamento organizzativo.
1.1 – il modello di Maslow
Secondo Maslow, un bisogno è la carenza di un “oggetto” desiderato. Egli afferma che l’uomo è portatore di più
bisogni, riconducibili a cinque tipi, e che tale tipologia di bisogni risponde a un ordine gerarchico:
Bisogni fisiologici: considerabili primari in quanto relativi alla sopravvivenza dell’individuo, come l’esigenza di
cibo o di riposo;
Bisogni di sicurezza: riconducibili ad esigenze di protezione dai pericoli e di garanzia nella possibilità di soddisfare
nel tempo fisiologici, come le condizioni di lavoro o la stabilità del posto di lavoro;
Bisogni di appartenenza: riguardano l’esigenza di un individuo di interagire con altre persone, di dare e ricevere
amicizia ed affetto, come il lavoro di gruppo o il mentoring;
Bisogni di stima: distinguibili in auto-stima, ossia avere di sè stessi una valutazione positiva ed elevata, di avere
successo personale, e in bisogni stima da parte degli altri, ossia la necessità di apprezzamento da parte del capo o
dei colleghi;
Bisogni di autorealizzazione: riguardano la piena realizzazione delle proprie potenzialità, il completamento del
proprio “progetto di vita” e che possono essere soddisfatti attrverso, per esempio, la progettazione delle mansioni o
il disegno di percorsi di carriera.
Principali critiche avanzate riguardo questa classificazione:
- il carattere universale della tipologia dei bisogni e del loro ordinamento gerarchico non consente di spiegare le
differenze tra individui (es: età diverse, culture diverse) e che quindi possono percepire bisogni differenti da
quelli della scala o possono ricercarne il soddisfacimento in un ordine diverso;
- la distinguibilità dei bisogni: le persone possono non essere in grado di distinguere ed ordinare
gerarchicamente un numero di bisogni come quello proposto da Maslow. Ad esempio, una persona potrebbe
attribuire la stessa importanza a bisogni che per Maslow sono collocati a livelli diversi;
- la limitata capacità esplicativa del meccanismo di soddisfazione-pregressione: secondo Maslow, soddisfatti i
bisogni di un certo livello, una persona diviene motivata e continua ad essere motivata dal soddisfacimento del
bisogno di livello superiore. Al contrario, l’impossibilità di soddisfare i bisogni di un livello (per esempio i
bisogni di stima) può indurre una persona a “rivalutare” l’importanza dei bisogni di livello inferiore (i bisogni
di appartenenza) già soddisfatti. Maslow quindi non considera la presenza del meccanismo frustrazione-
regressione.
1.2 – Il modello di McClelland
Secondo McClelland i bisogni non sono innati (come dice Maslow) ma sono appresi e ne evidenzia tre tipi:
Bisogno di achievement (conseguimento): è il desiderio di conseguire obiettivi sfidanti grazie alle proprie capacità,
di aspirare a standard di eccellenza. Gli achievers preferiscono lavori dove il conseguimento dei risultati dipende da
loro, ricercano obiettivi sfidanti, che mettano alla prova le loro abilità e sono disposti ad assumere rischi calcolati.
Bisogno di affiliazione: è l’esigenza di soddisfare le aspettative altrui, di essere accettati, di evitare conflitti. Le
persone con questo bisogno preferiscono il lavoro di gruppo;
Bisogno di potere: è l’esigenza di avere influenza sugli altri, di incidere sugli eventi. Questo bisogno si manifesta
nel desiderio di acquisire posizioni di comando e controllo.
Secondo McClelland, l’esperienza di un individuo può costituire, se positiva, un rinforzo al conseguimento di un
determinato bisogno e, se negativa, può invece ridurre lo stimolo al conseguimento di quel bisogno.
1.3 – Il modello di Herzberg
Alla domanda “che cosa motiva le persone?” risponde: le caratteristiche della situazione di lavoro. Vi sono due tipi di
fattori:
Fattori igienici, quali le politiche e le procedure di impresa, la supervisione, le relazioni interpersonali, le
condizioni di lavoro, la retribuzione, lo status e la sicurezza del posto di lavoro;
Fattori motivanti, quali l’achievement, il riconoscimento del lavoro svolto, il lavoro in sè, la responsabilità, la
possibilità di crescita e la progressione di carriera.
Questo modello spiega comportamenti che altri modelli non sono in grado di interpretare. Si pensi ad un operaio con un
basso livello retributivo, che manifesta assenteismo e offre una prestazione lavorativa media. Il suo capo interviene
assicurando un aumento di stipendio, ma ottiene solo una riduzione dell’assenteismo. Questo tipo di comportamento
non è spiegabile attraverso il modello di Maslow, per il quale invece si dovrebbe avere un aumento della motivazione e
quindi della performance. Il comportamento del lavoratore risponde invece alle ipotesi di Herzberg, secondo il quale è
prevedibile una riduzione dell’assenteismo, in quanto espressione di insoddisfazione, ma la soddisfazione e quindi il
miglioramento della performance si avranno solo mediante altri interventi, ad esempio un arricchimento della mansione
con l’assegnazione di compiti decisionali e di controllo (si mette mano ad un fattore motivante).
Un altro vantaggio di questo modello è costituito dal fatto di aver messo in evidenzia il ruolo primario svolto dal
contenuto del lavoro come fattore motivante.
2.1 – Il modello aspettativa-valenza
Aspettativa: giudizio soggettivo sulla probabilità di accadimento di un evento.
Questo modello si basa sull’assunto che gli individui siano decisori razionali, ossia in grado di valutare completamente
le proprie aspettative sui propri comportamenti (prestazioni) e sulle conseguenze (ricompense) di tali comportamenti sul
proprio sistema di preferenze (valenza).
NB: non è detto che questa ipotesi di razionalità trovi riscontro nella realtà, potrebbe esserci una razionalità limitata.
Secondo questo modello, i risultati o le conseguenze del comportamento lavorativo sono di due tipi:
Performance (first-level outcome), per esempio un certo aumento del fatturato per un venditore o una certa quota
di mercato per un direttore commerciale.
Ricompensa (second-level outcome), che si ritiene si possa ottenere in funzione della performance realizzata, si
tratti di un incentivo monetario, di una promozione o del riconoscimento del proprio contributo da parte del
superiore.
La motivazione di un individuo dipende da un processo decisionale in cui sono presi in considerazione i due risultati e
nel quale si valuta l’utilità attesa di un comportamento sulla base di due fattori principali:
- l’aspettativa. Ci sono due tipi di aspettative individuali: il giudizio soggettivo sulla probabilità del first-level
outcome, ossia che un determinato sforzo o comportamento produca la performance richiesta; il giudizio
soggettivo sulla probabilità del second-level outcome, ossia che al conseguimento della performance siano
collegate le ricompense considerate;
- la valenza. Si tratta dell’utilità assegnata dall’attore alle conseguenze della sua performance, ossia al second-
level outcome. E’ quindi collegata ai bisogni dell’individuo: l’elevata valenza di una ricompensa significa che
questa soddisfa i bisogni del soggetto.
Se un’organizzazione si pone l’obiettivo di migliorare la motivazione del proprio personale, può intervenire sulle tre
componenti del processo decisionale:
a. incrementare l’aspettativa sulla performance: è necessario aumentare la consapevolezza dell’individuo di poter
conseguire la performance stabilita, per esempio fornendo del training, assicurando tempi e risorse necessarie al suo
conseguimento, formulando richieste chiare;
b. incrementare l’aspettativa sulle ricompense: è necessario aumentarela consapevolezza dell’individuo che a una certa
performance consegua una ricompensa, per esempio rilevando la prestazione individuale e definendo sistemi di
incentivazione basati sulla performance;
c. incrementare la valenza: è necessario introdurre e aumentare le ricompense che rispondono ai bisogni espressi dalle
persone, per esempio individualizzando il sistema di ricompensa.
2.2 – Il modello del goal setting
Il processo decisionale alla base della motivazione non è di tipo massimizzante, ma di tipo soddisfacentista.
Il tipo di obiettivi a cui tende l’azione individuale è determinante per la motivazione e la performance. Quindi gli
obiettivi di prestazione devono servire a chiarire ciò che è richiesto al lavoratore:
- Evitare obiettivi generici;
- Utilizzare una scala di misurazione, con un livello da raggiungere su tale scala in un periodo di tempo definito;
- Stabilire obiettivi sfidanti, ma non impossibili;
- Stabilire obiettivi orientati al risultato più che al comportamento (azioni da svolgere), perchè obiettivi orientati
al comportamento andrebbero a ridurre la discrezionalità dell’attore limitando la sua possibilità di scegliere le
modalità per raggiungere l’obiettivo;
Per quanto riguarda il processo di formulazione degli obiettivi, la partecipazione alla loro definizione da parte di coloro
che dovranno realizzarli ne favorisce l’accettazione e quindi aumenta la motivazione. Inoltre la partecipazione è
vantaggiosa anche per motivi cognitivi poichè aumenta le informazioni disponibili e consente di pervenire a una
definizione più valida degli obiettivi da raggiungere.
Una critica a questo modello riguarda l’assunzione su cui esso si basa, secondo la quale persone diverse adottano lo
stesso comportamento di fronte ad obiettivi difficili e specifici.
La teoria dell’agenzia
Situazioni organizzative in cui un soggetto (principale) delega a uno o più soggetti (agenti) lo svolgimento di attività in
nome e per proprio conto. Esempio: azionisti e management, avvocato e cliente, cittadino e politico.
Le relazioni d’agenzia si configurano nelle situazioni caratterizzate dalle seguenti ipotesi:
- esiste incertezza sugli stati del mondo: eventi ignoti/imprevedibili, gli attori possiedono informazioni
incomplete;
- esiste asimmetria informativa tra gli attori, dispongono di informazioni diverse;
- gli attori hanno razionalità limitata: prendono decisioni cercando di massimizzare le rispettive funzioni di
utilità ma subiscono l’incertezza del contesto e il costo delle informazioni non disponibili;
- gli attori hanno obiettivi diversi e interessi in conflitto: tendono ad agire in modo tale da perseguire il proprio
interesse;
- gli attori sono opportunisti: si comportano in modo opportunistico ex-ante (selezione avversa) ed ex-post
(azzardo morale) sfruttando le asimmetrie informative e agendo così da trarre vantaggio da esse, anche con la
frode;
- gli attori hanno propensione al rischio diversa, cioè valutano diversamente le conseguenze di eventi
ugualmente incerti.
Tipicamente, nella relazione di agenzia, l’informazione è incompleta e distorta a favore dell’agente, che gode quindi di
un vantaggio legato all’asimmetria informativa. Si può ricorrere a due sistemi di controllo:
utilizzo di un sistema di incentivi basati sul risultato, ossia sistemi di remunerazione dell’agente contingenti al
raggiungimento dei risultati. Il principale tenterà di progettare un sistema di incentivi tale da consentire il
trasferimento sull’agente del rischio derivante dal fatto che a generare il risultato sono anche altri fattori, esogeni e
incerti, che l’agente non può controllare. Questo però provoca un onere per il principale, dato che l’agente è
avverso al rischio. In altri termini, gli incentivi offerti all’agente dovranno essere tali da compensare il maggiore
rischio supportato. Ciò incide sui costi del principale (problema del trasferimento del rischio).
utilizzo di sistemi di controllo dei comportamenti (contratti behavior based): la retribuzione sarà fissa e a
sopportare il rischio sarà il principale. Si possono istituire sistemi di rilevazione di indicatori dello sforzo compiuto
(come le ore di presenza), oppure di osservazione di segnali di azioni intraprese o sistemi di formalizzazione e
standardizzazione dei comportamenti.

3. Le variabili chiave della progettazione organizzativa


Una soluzione organizzativa deve soddisfare i requisiti di efficacia, efficienza ed equità; esse deve: a) raggiungere gli
obiettivi per i quali è stata creata, b) ottimizzare l’impiego delle risorse in funzione di quegli obiettivi, c) venire
percepita come “giusta” dagli attori organizzativi.
Inoltre, una soluzione organizzativa può far riferimento a scelte di progettazione della rete interna (quando le decisioni
riguardano attori o processi sotto il diretto controllo dell’azienda) o della rete esterna (quando la scelta ha un impatto su
attori o processi che sono sotto il controllo diretto di attori esterni all’azienda) o di entrambe.
Una determinata soluzione organizzativa si realizza concretamente attraverso specifiche decisioni relative a una
variabile o a un insieme di variabili organizzative.

La relazione tra variabili chiave e progettazione organizzativa


Le variabili chiave rappresentano lo strumento necessario per orientare la scelta del “valore” delle variabili
organizzative nella definizione di una soluzione organizzativa. Quindi esse permettono di capire che valore dare alle
differenti variabili organizzative.
Variabili chiave che tratteremo:
a) Economie di scala;
b) Economie di specializzazione;
c) Economie di raggio d’azione;
d) Incertezza;
e) Insostituibilità e criticità delle risorse;
f) Potenziale di opportunismo;
g) Interdipendenza;
h) Numero di attività/attori/relazioni.
Le variabili chiave sono “variabili”, nel senso che possono assumere valori differenti in termini di presenza in relazione
alle diverse caratteristiche delle attività e degli attori cui sono riferite.
Ogni singola variabile chiave può essere diversamente rilevante in relazione alle caratteristiche delle attività e degli
attori cui è riferita.
Dunque è il valore (sia in termini di presenza che di rilevanza) che assumono le diverse variabili chiave a orientare il
valore che dovranno assumere le variabili organizzative.
Il valore assunto dalle variabili chiave dipende da due tipologie di scelte dell’azienda, che riguardano:
- la strategia dell’azienda, cioè le scelte di posizionamento verticale e orizzontale. Ad esempio, perseguire una
strategia di differenziazione o di leadership di costo ha implicazioni differenti sulle variabili chiave;
- la tecnica locale dell’azienda: la tecnologia specificamente adottata e le conoscenze specifiche rilevanti per i
processi dell’azienda.
Un ruolo importante nella relazione tra variabili chiave e variabili organizzative è ricoperto dall’ambiente generale: per
ambiente generale si intende quell’insieme di forze esterne che incidono sulla capacità di ottenere risorse di tutte le
aziende che operano in un certo contesto. Esso si articola in alcune variabili di sfondo o di contesto, che sono quegli
elementi che esercitano un’influenza sia sulle scelte strategiche e tecniche dell’azienda, che sui costi e sui benefici delle
soluzioni organizzative. Le variabili di sfondo o di contesto più significative comprendono:
le forze economiche: tassi d’interesse, tasso di disoccupazione, livello di domanda dei prodotti, efficienza dei mercati
finanziari, ecc.
le forze attinenti alla tecnica: disponibilità di conoscenze e strumenti tecnici, tecniche di produzione ed elaborazione
delle informazioni, ecc.
le forze politiche e ambientali: leggi, vincoli imposti per favorire il risparmio energetico, ecc.
le forze demografiche, culturali e sociali: età, livello di istruzione, cultura, ecc.
Tra queste forze, un’attenzione particolare meritano l’Information Technology (tecnologia intesa come insieme delle
competenze, conoscenze, capacità, tecniche, materiali e macchinari utilizzati per trasformare input in output) e la
cultura (si riferisce al “contesto sociale entro cui le persone vivono”; è un “insieme di convinzioni e valori relativi a ciò
che è auspicabile o meno all’interno di una comunità di persone”; essa influenza la percezione e la reazione degli
individui).
Un ulteriore impatto sulle scelte di progettazione organizzativa è dato dall’ambiente rilevante (o specifico), costituito
da quell’insieme di forze esterne che incidono direttamente sulla definizione e sul raggiungimento degli obiettivi
dell’azienda. Si ha dunque a che fare con variabili riferibili esclusivamente ad una specifica azienda.
Le economie di scala
Concetto – si è in presenza di economie di scala quando si ha una diminuzione dei costi medi unitari di produzione
all’aumentare della “scala” di produzione, ovvero della dimensione dell’attività di trasformazione.
Fonti – sono:
l’esistenza di una soglia minima di impiego di una risorsa: ad esempio i costi di ideazione e di realizzazione di una
campagna pubblicitaria, che al di sotto di una certa soglia non sono in grado di generare quei benefici attesi in termini
di visibilità o anche i costi di ricerca dei fornitori in grado di realizzare una certa fornitura, che sotto una certa soglia
non danno risultati significativi.
l’uso ripetitivo di una risorsa senza oneri aggiuntivi: ad esempio un brevetto industriale o una licenza per l’esercizio
di un’attività di telecomunicazioni.
lo sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate: è il caso di più macchinari in una linea
produttiva che abbiano, ognuno, una capacità produttiva differente. In questo caso le economie di scala derivano dal
bilanciamento della linea raggiungendo un flusso di produzione pari al minimo comune multiplo della capacità
produttiva di ogni macchinario.
le forme di autoassicurazione (anche definite “economie delle riserve ammassate”): un’impresa dotata di più
macchinari uguali che lavorano indipendentemente e che sono necessari alla produzione sopporta in modo migliore il
rischio di un guasto di questi macchinari rispetto ad un’impresa che ne possieda solo uno.
Effetti – In generale, la presenza di economie di scala conduce all’ampliamento delle unità/attività che ne beneficiano.
In particolare, tali effetti si colgono nei confronti dell’organizzazione interna (in questo caso gli effetti sono la
centralizzazione delle risorse e l’aumento della dimensione delle unità organizzative) e nei confronti dei confini
organizzativi (in questo caso la presenza di economie di scala spinge verso l’integrazione verticale delle attività in
un’unica azienda, in modo tale da garantire un efficiente dimensionamento della produzione complessiva).
DOM – La curva delle economie di scala indica come all’aumentare della capacità produttiva dell’impresa i costi medi
unitari di produzione si riducano. La curva consente di determinare la “dimensione ottima minima” (DOM) o “scala
minima efficiente” (SME) di produzione, al di là della quale i costi medi unitari cessano di diminuire o si riducono in
maniera significativamente meno veloce.

Le economie di raggio d’azione


Concetto – si è in presenza di economie di raggio d’azione (o di scopo o di ampiezza) tutte le volte in cui il costo della
produzione congiunta di due o più prodotti è inferiore alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi.
Esempio tipico è quello dei prodotti dell’industria petrolifera, in cui a partire dalla stessa materia prima (petrolio
greggio) e all’interno dello stesso processo produttivo si ottengono più prodotti contemporaneamente: gasolio, kerosene,
benzina e GPL, i quali sarebbe ottenibili separatamente a costi più elevati.
Fonti – dal punto di vista delle fonti, questo tipo di economie varia a seconda della particolare risorsa o competenza
condivisa tra le diverse attività:
risorse tangibili la cui condivisione nella produzione di prodotti diversificati genera vantaggi di costo, ad esempio:
reti distributive condivise, impianti che consentono produzioni diversificate, sistemi informativi condivisi. E’
necessario che tali risorse presentino un potenziale di utilizzo in eccesso sfruttabile a beneficio del prodotto
aggiuntivo, ovvero che sia presente un eccesso di capacità produttiva disponibile per svolgere attività diversificate.
risorse intangibili che possano essere utilizzate per la produzione di prodotti diversi generando vantaggi di costo. E’
il caso dei marchi delle imprese del lusso che vengono utilizzati su business diversificati (abbigliamento, profumeria,
calzature) con bassi o nulli costi marginali).
competenze organizzative che possano essere trasferite all’interno dell’impresa. Ad esempio, alcune competenze
manageriali, come quelle di interpretazione del mercato e della concorrenza, possono essere utilizzate all’interno
dell’azienda relativamente a vari prodotti.
Le economie di specializzazione
Concetto - Per economie di specializzazione si intendono i vantaggi connessi alla replicazione nel tempo di una stessa
attività da parte di una stessa risorsa (uomo o macchina). Questi vantaggi riguardano i costi di produzione dal momento
che danno luogo a rendimenti crescenti, che si traducono in maggiori/migliori output a parità di input, o in minori input
a parità di output.
Questi vantaggi si concretizzano in una diminuzione dei costi medi unitari di produzione e in una maggiore qualità.
Fonti – Le principali comprendono:
l’apprendimento di tecniche e di orientamenti: l’apprendimento di tecniche riguarda i casi in cui la divisione del
lavoro e la ripetizione delle attività generano vantaggi di costo o di qualità; l’apprendimento di orientamenti cognitivi
ed emotivi coerenti con le attività da svolgere avviene quando un soggetto, nello svolgimento di un’attività, sviluppa
un insieme di orientamenti cognitivi coerenti con quell’attività (per esempio l’accuratezza relativamente all’ambito
amministrativo, un’attenzione al lungo termine nell’attività di programmazione, un forte interesse verso le persone
nelle attività di comunicazione).
l’utilizzo di risorse tecnologiche dedicate: questa specializzazione si verifica quando si è in presenza di impianti
dedicati allo svolgimento di una classe di operazioni o di un solo tipo di processo.
Effetti – il principale effetto è quello di promuovere l’affermazione di soluzioni organizzative basate sulla massima
specializzazione consentita. Ciò significa definire modalità di divisione del lavoro che portano a porre in capo agli attori
individuali compiti diversi (riduzione della polivalenza), oppure ad attribuire ad unità organizzative diverse lo
svolgimento di attività specifiche.
Curva di apprendimento – viene definita così perche è il processo di apprendimento tramite la ripetizione delle attività a
generare il vantaggio di costi unitari. La riduzione dei costi medi unitari di produzione viene solitamente espressa in
termini percentuali.
L’incertezza
Concetto – per incertezza si intende la situazione in cui esiste una differenza tra le informazioni necessarie e le
informazioni disponibili o già in possesso dell’organizzazione.
Fonti – Alcune di esse riguardano le fasi a monte del processo di esecuzione delle attività o di assunzione delle
decisioni e sono costituite da:
l’impossibilità, da parte degli attori organizzativi, di definire chiaramente e a priori un insieme di preferenze e di
obiettivi: ad esempio situazioni mai sperimentate in cui bisogna scegliere tra alternative oppure la difficoltà nello
stabilire univocamente le priorità d’azione per fronteggiare la concorrenza.
la difficoltà di effettuare previsioni realistiche sugli stati futuri del mondo: ad esempio, le vendite di bevande in
estate dipendono dalle condizioni atmosferiche.
Altre fonti dell’incertezza riguardano il processo di esecuzione delle attività o di assunzione delle decisioni e sono
costituite da:
la difficoltà di individuare le relazioni di causa-effetto: ad esempio, quando viene presa una decisione riguardo la
modifica del prezzo di vendita, il soggetto decisore formula delle ipotesi sugli effetti di quelle decisioni, ma risulterà
comunque difficile comprendere la reale relazione tra la variazione del prezzo e il risultato che si realizzerà.
la variabilità: il riferimento è al cambiamento e all’instabilità nel tempo degli elementi del contesto, ossia al fatto che
questi elementi e caratteristiche possono non essere statici e immutevoli. Ad esempio, una decisione su un prezzo di
un prodotto dovrà essere periodicamente rivalutata e modificata, in funzione della situazione dei mercati di sbocco e
di approvvigionamento e in funzione della concorrenza.
il numero di informazioni che possono intervenire nell’analisi di un problema: tale numero può essere
significativamente elevato e non essere gestibile dalla capacità cognitiva umana.
Un’ultima categoria di fonti riguarda la fase a valle del processo di esecuzione dell’attività o di assunzione delle
decisioni. In questo caso la fonte dell’incertezza è costituita da:
la difficoltà di valutazione delle prestazioni: si verifica ex post, dopo che la prestazione è stata eseguita e può
riguardare sia gli input che gli output.
Effetti – i principali sono:
- l’incertezza aumenta la difficoltà di coordinamento, comporta l’esigenza di elaborare informazioni durante lo
svolgimento delle attività e quindi rende efficaci ed efficienti meccanismi di coordinamento più potenti;
- l’incertezza conduce a progettare unità organizzative di minore dimensione;
- le transazioni caratterizzate da elevata incertezza sono governate in modo più efficiente dalla gerarchia, che
consente una gestione più facile della relazione; dunque un’elevata incertezza porta ad internalizzare la
transazione per via dei minori costi di transazione della gerarchia rispetto al mercato. Tuttavia all’aumentare
dell’incertezza i costi della produzione interna diventano maggiori (ad esempio per via dei più frequenti set-up
dei macchinari.
Incertezza e tecnologia: la classificazione di Perrow
Perrow costruisce una matrice in cui sono messe a confronto:
• la numerosità delle eccezioni che possono presentarsi in un processo di trasformazione: un’elevata frequenza di
situazioni inattese rende la tecnologia maggiormente incerta e impone agli individui di svolgere compiti con
maggiore varietà.
• la disponibilità di strumenti analitici utili per affrontare e risolvere le eccezioni (analizzabilità): più una
tecnologia è analizzabile tanto più ne possono essere definite le fasi e formalizzate delle procedure standard. Una
tecnologia che presenta elevati gradi di incertezza è invece scarsamente analizzabile.
Questa matrice individua quattro diverse tipologie di tecnologie:
i. Tecnologie routinarie: bassa incertezza. Le attività sono formalizzate, ripetitive e standardizzate. Esempio: attività
d’ufficio, attività della produzione in grande serie.
ii. Tecnologie artigianali (o specialistiche): attività con poche eccezioni, ma il processo di trasformazione non è
analizzabile e quindi non è formalizzabile. Esempio: produzione di beni di lusso, delle arti e degli spettacoli o di
industrie specialistiche come la cristalleria.
iii. Tecnologie ingegneristiche: molte eccezioni, ma le attività vengono gestite sulla base di procedure e tecniche
prestabilite, grazie ad una serie di conoscenze ben sviluppate. Esempio: produzione su commessa (impianti) o
attività legali.
iv. Tecnologie non routinarie: presentano la più elevata incertezza, numero elevato di eccezioni, processo non
formalizzabile. Esempio: industrie aerospaziali, ricerca applicata, biotecnologie.
Secondo l’approccio di Perrow, in funzione della tecnologia che contraddistingue un’azienda, dovrà essere definita la
struttura organizzativa più coerente.
L’insostituibilità e la criticità delle risorse
Concetto – questa variabile assume rilevanza nel momenti in cui ci si trovi a considerare risorse che siano
contemporaneamente uniche e critiche: l’insostituibilità o unicità è sinonimo di impossibilità di rimpiazzare una risorsa
utilizzata in un’attività o in una relazione con un’altra, mentre la criticità sta a significare l’elevata rilevanza di quella
risorsa per il funzionamento di un processo o per i suoi risultati.
Fonti – sono costituite dalla presenza di:
monopoli: l’insostituibilità ha origine nella presenza di risorse ambite e rare di origine naturale (una materia prima,
un talento), economico-tecnica (rapporto tra dimensione del mercato e DOM) o derivante da differenziazione e
innovazione (brevetto, competenza distintiva).
specificità delle risorse: si è in presenza di investimenti durevoli che sono effettuati per supportare particolari
transazioni e il cui costo opportunità nel migliore uso alternativo è molto inferiore. Ad esempio, il valore della risorsa
X nell’attività Y è superiore a qualsiasi altra Y.
Effetti – da un lato l’effetto è quello di ottenere economie nei costi di produzione, ma dall’altro sorge la necessità di
gestire maggiori costi di coordinamento e controllo, perchè non coviene gestire queste risorse con relazioni di mercato
puro (perchè comporterebbe un rischio troppo elevato per le parti coinvolte a seguito delle continue rinegoziazioni). Per
l’unicità è difficile stabilire il valore della prestazione oggetto di scambio (con cosa si confronta?) quindi si arriva alla
definizione di accordi tra le parti (senza necessariamente arrivare all’integrazione).

Il potenziale di opportunismo
Concetto – opportunistico è “un comportamento che tradisce lo spirito di un accordo di cooperazione o di scambio
attraverso: promesse non credute da chi le fa, azioni che accrescono unilateralmente i propri benefici e danneggiano
altri che non sono nelle condizioni di scoprirle o di reagire, free-riding, inganni e bluff”.
Due sono i tipi di opportunismo rispetto alla conclusione dell’accordo: ex-ante (selezione avversa), finalizzato a
consentire o a favorire la conclusione dell’accordo con l’altro, fornendo informazioni distorte o incomplete, ed ex-post
(azzardo morale), dopo che l’accordo è stato stipulato, una parte riduce il proprio impegno avvalendosi di una
situazione di asimmetria informativa che impedisce un controllo completo.
Fonti – comprendono:
il conflitto d’interesse: presenza di forme di contrapposizione anzichè di complementarità o identità degli interessi
che governano lo svolgimento delle attività. Esempio: “giochi a somma zero”, in cui un beneficio per un attore
comporta uno svantaggio per la controparte, o “giochi non cooperativi” del tipo dilemma del prigioniero.
l’incertezza: è costituita dall’incertezza sulla controparte (non conoscenza delle sue caratteristiche) e dall’incertezza
sulla relazione (difficoltà a definire contratti completi).
il grado di sostituibilità degli attori: quanto più una parte di una relazione è insostituibile, tanto maggiore sarà il
rischio che quella parte adotti comportamenti che vanno a proprio vantaggio e a discapito altrui.
la longevità della relazione e l’istituzionalizzazione dei comportamenti: riguardo la longevità, più l’interazione è
duratura nel tempo, o sono elevate le aspettative di durata, tanto minore è il potenziale di opportunismo delle parti;
riguardo l’istituzionalizzazione, essa è legata a comportamenti di onestà, lealtà ed equità ed al sazionamento di
comportamenti opportunistici.
Effetti – l’effetto è quello di adottare soluzioni che consentano un maggiore controllo della relazione e dei
comportamenti della controparte. Esempi:
- internalizzazione delle attività, in forza della maggiore efficacia ed efficienza della gerarchia rispetto al
mercato;
- maggiore formalizzazione, nel senso della creazione di molte regole formali (form.ne interna) o clausole
contrattuali (form.ne esterna);
- ricorso a meccanismi forti di risoluzione dei conflitti: nel caso dell’internalizzazione il meccanismo è la
gerarchia, mentre nel caso dei rapporti di mercato è possibile ricorrere all’autorità arbitrale;
- separazione fra attività, attraverso la divisione verticale a livello micro-organizzativo e la divisione tra le
attività di controllore e di controllato a livello meso-organizzativo.

L’interdipendenza
Concetto – l’interdipendenza tra attività e attori diversi rappresenta uno dei fondamenti del processo di analisi e
progettazione organizzativa: la necessità di coordinare attività o unità organizzative è generata dall’esistenza di una
qualche forma di interdipendenza.
Tipi – distinguiamo l’interdipendenza:
a) generica: ogni parte contribuisce in modo indipendente con il proprio output a un risultato complessivo oppure le
diverse parti ricevono come proprio input risorse o info da una fonte comune (esempio: filiali di una stessa banca,
che contribuiscono al risultato complessivo senza interagire direttamente; iscritti ad una associazione di categoria,
che ricevono info e servizi dall’associazione senza avere relazioni tra loro);
b) sequenziale: quando è possibile precisare la sequenza delle attività e la direzione dello scambio , ovvero quando
l’output di una (A) rappresenta l’input dell’altra (B). Esempio: rapporto di fornitura o fasi di lavorazione all’interno
della linea produttiva;
c) reciproca: quando l’output di un’attività costituisce l’input di un’altra e viceversa. La relazione di scambio è quindi
simmetrica (da A a B e poi da B ad A). Esempio: sviluppo di un prototipo, con l’interazione tra cliente e fornitore
nel corso del processo; scambio di informazioni tra più funzioni aziendali (ad esempio, R&D e marketing)
coinvolte nello sviluppo di un nuovo prodotto;
d) intensiva: quando le parti co-agiscono definendo le azioni da compiere aggiustandole simultaneamente l’una
rispetto alle altre, giungendo così ad un’azione comune (esempio: diversi soggetti che intervengono nel corso di
un’operazione chirurgica; più aziende che costituiscono una nuova entità economica - ad esempio una joint venture
- per lanciare un nuovo prodotto o aggredire un nuovo mercato).

Effetti – l’interdipendenza influisce sulle scelte di progettazione organizzativa che riguardano la rete esterna e quella
interna (ai diversi livelli organizzativi). Ha degli effetti sui meccanismi di coordinamento:
- l’i. generica può essere gestita tramite la standardizzazione, ossia la definizione di regole e procedure che
stabiliscano a priori le modalità di azione da seguire dalle diverse parti coinvolte (esempio: procedure
operative da seguire in una banca uniformi e prevedibili);
- l’i. sequenziale: può essere gestita dalla presenza di programmi, ossia dalla fissazione di obiettivi per le parti
(esempio: programmi di produzione, che stabilisce le quantità da produrre entro quel periodo di tempo);
- l’i. reciproca: può essere gestita da strumenti che realizzino il passaggio di informazioni tra le parti come
specifici ruoli dedicati allo scambio successivo di informazioni e al coordinamento tra di esse; risulta
necessaria una comunicazione anche diretta tra le parti per l’adattamento non simultaneo nei comportamenti
(esempio: co-progettazione tra cliente e fornitore, la presenza di ruoli preposti allo scambio di informazioni o
di riunioni serve per favorire il processo di avvicinamento agli obiettivi della fornitura);
- l’i. intensiva: si può regolare con strumenti che favoriscano lo scambio informativo simultaneo tra le parti così
da consentire un processo di mutuo aggiustamento (esempio: gruppi di progetto - e quindi unità organizzative -
e joint venture – e quindi condivisione della proprietà).

Il numero delle attività, degli attori, delle relazioni


Concetto – questa variabile chiave rappresenta l’espressione della “quantità” dell’interdipendenza.
Fonti – sono rappresentate da:
il numero degi attori/attività, che influenza i costi di coordinamento: per esempio, coordinare l’attività di un gruppo
ristretto di persone genera minori costi di coordinamento rispetto a coordinare gruppi più ampi;
la frequenza dell’interdipendenza, cioè la sua ripetizione nell’unità di tempo: un problema di coordinamento che si
presenta molte volte nell’unità di tempo genera costi di coordinamento superiori;
l’ampiezza dell’interdipendenza, cioè se il numero degli aspetti che rappresentano il contenuto della relazione
rispetto ai quali va ricercato il coordinamento è limitato o elevato.
Effetti – i principali sono:
- l’adozione di modalità organizzative che consentano di realizzare economie nei costi di coordinamento (in
particolare la riduzione delle relazioni dirette tra gli attori);
- un’elevata frequenza ed un’elevata ampiezza spinge generalmente verso l’adozione di forme di governo delle
transazioni di tipo interno, e quindi la gerarchia per costi variabili inferiori al mercato, ma può spingere anche
verso forme di governo di tipo esterno, e quindi il mercato perchè la frequenza e l’ampiezza
dell’interdipendenza diminuiscono l’opportunismo (ad esempio, più frequenti sono le relazioni di scambio con
un fornitore, tanto maggiore diventerà la fiducia reciproca e la disponibilità a supportare le reciproche
richieste).

4. La progettazione della microstruttura


L’analisi e la progettazione della microstruttura organizzativa riguardano l’organizzazione del lavoro delle persone che
operano in un’azienda.
A partire dall’identificazione dei sistemi primari di lavoro e dei compiti che li compongono, la progettazione della
microstruttura organizzativa, attraverso la definizione e il coordinamento delle mansioni, si propone di giungere ad
un’organizzazione del lavoro che sia efficace, efficiente ed equa, nel senso di motivante e attenta alle persone.
La mansione (job) è l’insieme di compiti assegnati in modo stabile a una singola persona.
Il compito è un insieme di operazioni unitarie, o attività umane elementari, che sono necessariamente collegate fra loro.
L’individuazione dei compiti deve essere intesa come scelta dell’unità elementare dalla quale partire per progettare
l’organizzazione del lavoro.
Una volta individuati i compiti, il modo in cui essi vengono assegnati alle mansioni (job), in termini di numero e tipo,
determina il tipo di e il grado di divisione del lavoro che vengono attuati a livello micro. A tale livello, la divisione
orizzontale del lavoro esprime la varietà della mansione, cioè il numero di compiti diversi presenti all’interno di una
mansione. Una mansione è tanto più varia, e quindi caratterizzata da un tempo di ciclo lungo, quanto maggiore è il
numero di compiti diversi che la compongono e tanto meno essa è monotona, nel senso di ripetitiva.
La divisione verticale del lavoro a livello micro riguarda, invece, l’autonomia e la possibilità di regolazione e di
controllo del job. Maggiori sono i compiti di progettazione, programmazione, decisione e verifica compresi in una
mansione, tanto più la mansione si dice ricca, caratterizzata cioè da un grado elevato di autonomia e di responsabilità, e
tanto minore è il grado di divisione verticale del lavoro. La mansione parcellizzata è una mansione non solo poco varia,
ma anche poco ricca.
Il sistema primario di lavoro rappresenta l’insieme di attività interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un
output comune e identificabile (bene, servizio). Un possibile esempio di sistema primario di lavoro è l’assemblaggio:
l’output identificabile è il prodotto assemblato (ad esempio automobile o elettrodomestico) e per realizzarlo sono
necessarie, oltre alle attività operative di montaggio dei vari componenti, attività di supporto come la manutenzione
delle attrezzature, il controllo dei processi automatizzati, le attività di regolazione (come la decisione ad esempio sul
tipo e la sequenza di attività operativa da eseguire).
Il modo in cui una data mansione all’interno di un sistema primario di lavoro viene eseguita dal lavoratore dipende non
solo dalla definizione oggettiva del job, ma anche dalle caratteristiche del lavoratore, da come egli interpreta la
mansione a lui attribuita e dalle aspettative che gli altri esprimono verso di lui. Questa considerazione introduce il
concetto di ruolo: un modello stabile di comportamento, individualizzato e definito dalle aspettative dei membri di un
gruppo, ossia l’insieme dei comportamenti che ci si attende da colui che ricopre una determinata mansione.
Può accadere che i comportamenti attuati dal titolare della mansione non sempre coincidano con le aspettative che gli
altri attori hanno nei suoi confronti. Tali problemi prendono il nome di tensioni di ruolo e possono essere:
Ambiguità di ruolo: incompleta o vaga esplicitaizione delle aspettative o esistenza di contraddizioni tra le aspettative;
Distorsioni di ruolo: problemi legati alla trasmissione e alla ricezione delle aspettative;
Incongruenze di ruolo: problemi che si verificano a livello di ricevente, quando le aspettative trasmesse e percepite
contrastano con i suoi valori, bisogni o capacità;
Conflitti tra ruoli: ancora problemi che si verificano a livello di ricevente, ma dovuti in questo caso alla sua
appartenenza a gruppi diversi che pongono richieste non conciliabili.
Lo studio delle mansioni
La progettazione delle mansioni (job design) si accompagna ad un’attività di analisi dei job, che si articola in diverse
fasi:
1) Job analysis: esame approfondito delle mansioni che richiede un preliminare o contemporaneo lavoro di
progettazione organizzativa. Si tratta di esaminare compiti, metodi di lavoro, finalità, conoscenze e capacità
necessarie;
2) Job description: sistematizzazione e formalizzazione delle informazioni raccolte con la job analysis; si
concreta nell’esposizione scritta delle principali caratteristiche della mansione:
- denominazione (titolo);
- scopo (ragione per cui la mansione esiste);
- dimensioni (dati quantitativi come il fatturato e il numero dei dipendenti);
- contesto (condizioni in cui si svolge la mansione);
- attività (descrizione dei compiti da svolgere);
- dipendenza gerarchica e funzionale (collocazione) e rapporti con altre mansioni;
- finalità (contributi richiesti o aree di responsabilità/risultato);
3) Job specification: specificazione scritta delle caratteristiche della mansione. Per esempio, in una società di
consulenza i fattori considerati possono essere il know-how, il problem solving e l’accountability
(discrezionalità e influenza);
4) Job evaluation: definire il valore relativo, rispetto alle altre mansioni o a uno standard, di ogni mansione. Si
possono utilizzare metodi valutativi di tipo qualitativo (job ranking, job grading o job classification) o
quantitativo (metodo del punteggio, metodo della comparazione dei fattori).
La progettazione delle mansioni
Il primo passo è interpretare i compiti alla luce delle variabili chiave della progettazione organizzativa: economie di
specializzazione (1), incertezza (2), interdipendenza (3), insostituibilità, criticità delle risorse umane (4), potenziale di
opportunismo (5), preferenze dei lavoratori (6).
Natura delle attività
1. Economie di specializzazione: facendo riferimento alla progettazione delle mansioni, la possibilità di
conseguire i vantaggi dovuti a queste economie (utilizzando lavoratori dedicati, cioè facendo ripetere nel
tempo allo stesso lavoratore sempre e soltanto la stessa attività) spinge in direzione di una forte divisione del
lavoro, sia in senso orizzontale, tra compiti diversi, sia in senso verticale, cioè tra compiti operativi da un lato e
compiti di decisione, regolazione e controllo dall’altro.
La massima specializzazione è però anche una soluzione estremamente rigida (nessun lavoratore è in grado di
svolgere immediatamente e a costo zero il compito svolto da uno degli altri lavoratori) e che rischia di produrre
demotivazione nei lavoratori. Ne consegue che, quando le economie di specializzazione non consentono
vantaggi significativi, ad esempio perchè i compiti sono facili, conviene ridurre la divisione del lavoro,
promuovendo la polivalenza degli operatori. Si ha la massima polivalenza quando i lavoratori sono persone
“tuttofare”: tutti possiedono le competenze necessarie e la loro mansione comprende tutti i compiti o
comunque sono in grado di passare da un compito all’altro.
2. Incertezza: consiste nelle eccezioni rispetto a uno standard che hanno effetti non trascurabili sul risultato e che
possono essere regolate solo attraverso l’intervento umano.
La necessità di far fronte a situazioni di incertezza rende conveniente intervenire tempestivamente per evitare
che l’eccezione non trattata trasmetta i suoi effetti su altre attività collegate. Da qui, oltre all’aumento del
numero di compiti diversi che danno luogo ad una maggiore varietà del lavoro, la possibilità che, per risolvere
l’eccezione, l’operatore debba svolgere anche compiti di decisione, regolazione e controllo, con la
conseguenza che l’incertezza rende conveniente anche un aumento dell’autonomia della mansione.
3. Interdipendenza: nella progettazione delle mansioni, due compiti possono:
- richiedere di essere svolti in rigida sequenza: in questo caso l’interdipendenza tra i due compiti può
essere efficacemente ed efficientemente regolata attraverso l’utilizzo di programmi, con la
conseguenza che i due compiti possono essere tenuti separati e affidati a due operatori diversi;
- necessitare di reciproci scambi di risorse o informazioni: l’interdipendenza richiede, nel caso in cui
si decida di mantenere la separazione tra i due compiti, il ricorso a meccanismi di coordinamento più
forti, ma anche costosi.In tal senso, motivi di convenienza possono spingere ad aggregare i compiti
interdipendenti in un’unica mansione, riducendo così il grado di divisione del lavoro.
4. Insostituibilità e criticità delle risorse: questa variabile si collega alla spcificità del contributo umano, in
termini di capacità e conoscenze, necessario a svolgere un compito rispetto ad un altro. La specificità spinge ad
aggregare i compiti in mansioni ampie (esempio: programmazione, produzione e manutenzione fatte da una
sola persona).
5. Potenziale di opportunismo: ai fini della progettazione delle mansioni risulta conveniente la divisione del
lavoro, soprattutto verticale, cioè tra attività esecutive e attività di direzione, poichè si riducono le possibilità
che il conflitto di interessi si trasformi in comportamenti non efficaci e non efficienti, ma chi svolge i compiti
di decisione e controllo deve conoscere le attività e poter osservare (supervisione diretta) le azioni effettuate.
Se le azioni non sono note e osservabili, ma si hanno informazioni per assegnare obiettivi misurabili allora si
possono avere mansioni ricche, che incorporano cioè, oltre alle attività operative, anche le attività di decisione
e controllo delle azioni (responsabile di zona commerciale).
Preferenze degli attori (6)
Con riferimento alla teoria dell’agenzia, essa assume che l’obiettivo dell’agente (titolare della mansione) sia la
massimizzazione del proprio risultato economico al netto degli sforzi compiuti (costo), mentre quello del principale
(l’organizzazione) sia la massimizzazione del risultato economico finale delle attività, e che gli attori siano opportunisti.
Contrariamente alla teoria dell’agenzia, se si combina l’approccio motivazionalista con l’approccio “socio-tecnico” si
può affermare che:
- le preferenze degli attori non si riducono a fattori di tipo economico;
- le preferenze degli attori non possono essere assunte come date, ma devono essere rilevate empiricamente.
A partire da queste due ipotesi si possono individuare delle caratteristiche (o dimensioni): varietà, identità, significato,
autonomia, feedback, interazione con gli altri.
a. varietà
Per varietà si intende il numero e la diversità di compiti e di conseguenza la diversità di capacità (skill) che sono
utilizzate dall’operatore nello svolgere il suo lavoro. In generale l’aumento della varietà della mansione (job
enlargement) è percepito positivamente dall’operatore, poichè riduce la monotonia che deriva dallo svolgere sempre lo
stesso compito.
b. identità
Esprime quanto completo e identificabile è il contributo che la mansione fornisce all’output del sistema primario di
lavoro di cui fa parte e, attraverso questo, al prodotto finale realizzato dall’impresa. In altre parole, si tratta di capire se
la mansione presidia un intero processo o solo una piccola parte di esso ovvero quanto il risultato prodotto dalla
mansione è visibile, cioè distintamente apprezzabile, con l’idea che tanto più visibile è il risultato del lavoro, tanto più il
soggetto percepisce la sua attività come dotata di identità.
c. significato
Considera se e in che misura il lavoro svolto da una persona ha un impatto di rilievo sul lavoro o sulla vita di altre
persone, all’interno dell’organizzazione (ad esempio un collega) o all’esterno di essa (ad esempio un cliente).
Queste prime 3 caratteristiche influiscono positivamente sulla motivazione e sulla soddisfazione dei lavoratori.
d. autonomia
Esprime l’estensione delle attività di decisione, regolazione e controllo esercitate dall’operatore. Più precisamente,
definisce il grado di libertà, indipendenza e discrezionalità che il lavoratore ha.
In generale le persone preferiscono una maggiore autonomia in quanto consente loro di sperimentare la responsabilità
per i risultati del proprio lavoro. Tuttavia vi sono soggetti che per evitare il peso di troppa responsabilità preferiscono
mansioni meno autonome.
e. feedback
Il grado di feedback esprime la misura con cui la mansione fornisce all’operatore informazioni di ritorno chiare e dirette
sull’efficacia della propria prestazione lavorativa.
In genere un livello elevato di feedback è apprezzato dai lavoratori in quanto aumenta in loro la consapevolezza sui
risultati del proprio lavoro.
f. interazioni con gli altri
Misura quanto il lavoro consente all’operatore di attivare relazioni con altri individui (colleghi, superiori, subordinati,
clienti, ecc.).
Questa caratteristica suggerisce di tener conto della dimensione sociale del lavoratore: in generale, la completa
mancanza di relazioni con gli altri sul lavoro può provocare nelle persone insoddisfazione e scarsa motivazione.
Tuttavia è stato rilevato che la preferenza verso l’interazione sociale varia da persona a persona, in quanto dipende dalle
caratteristiche del soggetto, in particolare dalla sua età e dalla sua personalità, ma dipende anche dal grado di
concentrazione e di sforzo richiesto dalla mansione.

I principali modelli di organizzazione del lavoro


E’ possibile identificare alcuni assetti microstrutturali, o modelli di organizzazione del lavoro, adottati e adottabili
dall’impresa. I principali assetti microstrutturali sono distinguibili in: modelli di organizzazione del lavoro intra-
impresa e inter-impresa.
I modelli intra-impresa
In questi modelli, i diritti di proprietà su tutte le risorse tecniche necessarie allo svolgimento delle attività sono detenuti
da un unico attore e tutte le attività sono svolte dai lavoratori che erogano la propria prestazione nell’interesse e alle
dipendenze dell’attore titolare dei diritti di proprietà (datore di lavoro).
Essi comprendono:
Il modello burocratico o taylorista: si caratterizza per la massima divisione del lavoro sia orizzontale che
verticale; ogni mansione corrisponde tendenzialmente a un solo compito (mansione parcellizzata) ed esiste una
netta a rigida separazione tra le attività di direzione – decisione, regolazione e controllo – le quali spettano ai
capi, ed attività di esecuzione, le quali spettano agli operativi.
I meccanismi di coordinamento prevalenti sono costituiti dalla supervisione diretta e dalla standardizzazione dei
processi di lavoro: i lavoratori accettano di eseguire gli ordini impartiti dai decisori gerarchici. Tali ordini,
anzichè essere impartiti attraverso la gerarchia, possono essere sostituiti da norme impersonali esplicite e
formalizzate; dunque il grado di formalizzazione è molto elevato e vi è una forte enfasi sul controllo e
sull’efficienza.
Questo modello è efficace ed efficiente in presenza di:
- Strategia di leadership di costo;
- Ambiente stabile;
- Tecnologia rigida;
- Compiti caratterizzati da: economie di specializzazione elevate, incertezza limitata, interdipendenza non
complessa, insostituibilità e criticità delle risorse umane (specificità) basse, potenziale di opportunismo
elevato.
Dato che questi elementi non si riscontrano più in molte delle attività svolte dalle imprese, si sostiene che questo
modello sia sorpassato. Tuttavia, questo modello viene adottato con successo nelle imprese dove le attività sono
semplici e a basso contenuto professionale, come in un fast food o in un call center.
Il modello ricomposto: è un assetto microstrutturale che prevede l’utilizzo di tecniche di ristrutturazione del
lavoro (job re-design) volte a trasformare il modello burocrativo in un assetto più flessibile e motivante.
Gl interventi di ristrutturazione del lavoro comprendono:
- allargamento delle mansioni (job enlargement): riduce la divisione del lavoro nella sua dimensione
orizzontale ed aumenta la varietà della mansione aggiungendo compiti allo stesso livello di autonomia e
responsabilità;
- arricchimento delle mansioni (job enrichment): riduce la divisione del lavoro nella sua dimensione verticale
ed attribuisce al lavoratore più discrezionalità perchè assegna alla mansione compiti di decisione,
regolazione e controllo;
- rotazione delle mansioni (job rotation): modifica il legame temporale uomo-mansione. Parliamo di rotazione
semplice (coinvolge solo la dimensione orizzontale) quando il lavoratore è chiamato a ruotare su mansioni
caratterizzate dallo stesso livello di autonomia e responsabilità, e di rotazione complessa (coinvolge la
dimensione orizzontale e verticale) quando il lavoratore occupa, a rotazione, mansioni caratterizzate da un
diverso grado di autonomia e responsabilità.
Il modello ricomposto si rivela efficace, efficiente ed equo quando la strategia dell’impresa si focalizza più sulla
qualità, la flessibilità, l’innovazione che non sui costi, l’ambiente è instabile e i compiti sono caratterizzati da:
economie di specializzazione limitate, incertezza ed interdipendenza elevate e i lavoratori manifestano preferenza
per le caratteristiche della varietà, dell’identità, del significato e dell’autonomia.
Il modello reticolare: la progettazione assume come riferimento non il singolo lavoratore, ma un gruppo di
lavoratori, al quale vengono attribuite, oltre alle attività operative, attività di decisione, regolazione e controllo.
Esso comprende:
- il gruppo di lavoro: in questo modello le attività che tradizionalmente nel modello burocratico-tayloristico sono
affidate ai capi, qui vengono trasferite in tutto o in parte ai lavoratori. Le attività di direzione e controllo più
frequentemente attribuite ai gruppi di lavoro sono la definizione degli orari di lavoro, mentre quelle meno
frequenti sono l’assunzione e il licenziamento dei componenti del gruppo. Un’altra caratteristica di questo
modello è la polivalenza dei lavoratori, nel senso che, all’interno del gruppo, i lavoratori sono in grado di
svolgere tutte le attività attribuite al gruppo stesso e ciò rende possibile un’assegnazione flessibile (ad esempio
tramite rotazione) delle attività ai componenti del gruppo. Esempio: le isole di produzione, diffuse soprattutto nel
settore automobilistico.
- la rete interna: anche qui il riferimento della progettazione microstrutturale è il gruppo, ma ad ogni membro è
affidata una mansione specifica nella quale egli è specializzato (es: membri di un’equipe medica). Se l’attività
che il gruppo deve svolgere, oltre a richiedere un’elevata specializzazione, presenta anche un grado elevato di
imprevedibilità, allora è possibile che la rete interna si costruisca ad hoc per affrontare la specifica situazione.
Il modello reticolare risulta efficace, efficiente ed equo quando:
a) le attività assegnate al gruppo di lavoratori sono legate tra loro da forte interdipendenza, mentre
presentano un legame più debole con le attività esterne al gruppo;
b) le attività assegnate al gruppo di lavoratori si caratterizzano per una forte incertezza, la cui regolazione e
il cui controllo si realizzano anch’essi all’interno del gruppo;
c) le esigenze di specializzazione (economie di specializzazione) sono basse (nel gruppo di lavoro) o alte
(nella rete interna);
d) le interazioni con gli altri rappresentano una caratteristica del lavoro valutata positivamente dai membri
del gruppo.
I modelli inter-impresa
Si caratterizzano per la presenza di un insieme di attori giuridicamente indipendenti, tra i quali sono distribuiti i diritti di
proprietà sulle risorse tecniche necessarie a svolgere le attività del sistema primario di lavoro. (Vedi approf. cap. 9)
Esempio: le imprese automobilistiche che affidano intere fasi di produzione (ad esempio la verniciatura) o moduli di
prodotto (ad esempio il sistema frenante) ad aziende specializzate oppure le imprese che esternalizzano servizi, come la
logistica o l’amministrazione del personale, a fornitori esterni che svolgono l’attività fisicamente all’interno
dell’impresa cliente.

Le tendenze recenti
Una prima tendenza viene definita de-jobbing o jobless organization: è quella di definire il lavoro delle persone
non più come una descrizione dettagliata di compiti da svolgere, quanto come un insieme di competenze necessarie
per raggiungere determinati obiettivi o risolvere problemi , da ricercare e sviluppare nei lavoratori, ovvero come
una lista di aggettivi (ad esempio “imprenditoriale”, “orientato al cliente”).
Inoltre molte imprese lasciano che siano i lavoratori a costruire intorno alle loro caratteristiche e a quelle
dell’impresa i contenuti del loro lavoro. L’abilità di progettare “artigianalmente” il proprio lavoro non è detto che
sia posseduta da tutti i lavoratori, tuttavia può essere stimolata dall’impresa.
Le tendenze generali alle quali si è assistito negli ultimi decenni sono, a livello di soluzioni intra-impresa,
l’allontanamento dal modello burocratico-taylorista in favore del modello ricomposto e il sempre maggiore utilizzo
dei gruppi di lavoro. Si assiste inoltre ad una maggiore diffusione dei modelli di organizzazione del lavoro inter-
impresa, per effetto delle più frequenti decisioni di esternalizzazione (outsourcing).
Negli ultimi decenni, l’Information Technology ha contribuito a modificare l’organizzazione del lavoro
promuovendo il telelavoro o remote working, cioè il lavoro da casa, il lavoro presso un centro attrezzato (es.: call
center), il lavoro in rete (gruppi virtuali e net-working).

5. La progettazione della mesostruttura: la specializzazione orizzontale


La specializzazione orizzontale riguarda la creazione delle unità organizzative (la dipartimentalizzazione) attraverso il
progressivo raggruppamento delle mansioni (approccio bottom-up) o attraverso la progressiva scomposizione del task
complessivo dell’azienda in sub-task e la loro assegnazione a unità organizzative diverse (approccio top-down).
La specializzazione verticale riguarda invece la definizione dei rapporti di sovraordinazione o di dipendenza fra unità e
posizioni organizzative e la distribuzione dell’autorità decisionale.
Sul piano della progettazione organizzativa, la specializzazione orizzontale consiste nella scelta del criterio di
specializzazione da adottare, dei confini delle unità organizzative e della dimensione delle unità organizzative.

I criteri di specializzazione
Il problema è come mettere insieme e separare attività/mansioni e persone.
L’importanza della questione è data dal fatto che:
- vengono definite le mansioni e le persone soggette ad una comune supervisione;
- si definiscono le mansioni che concorrono ad un risultato comune; si creano così insiemi di responsabilità che
vengono assegnate ai singoli manager e si delimitano gli indicatori di performance utilizzabili;
- si orienta l’attenzione verso risultati specifici e si favorisce lo sviluppo e l’apprendimento di capacità e
comportamenti coerenti;
- vengono favorite le comunicazioni intra-unità (obiettivi comuni) e rese più complesse quelle inter-unità.
Specializzare sul piano orizzontale significa anche creare unità organizzative dedicate o rivolte alla copertura di
specifiche esigenze.
Sono due i criteri di specializzazione che consideriamo:
a. Specializzazione in base agli input o alla tecnica impiegata. In questo caso la specializzazione avviene considerando
le risorse (materiali o immateriali) impiegate, il processo di lavoro utilizzato o il tipo di attività svolta. Rientrano in
questo tipo di criterio:
- la specializzazione in base alle funzioni e alle attività svolte: il raggruppamento avviene in base appunto al tipo
di attività svolta o al tipo di processo di trasformazione realizzato (spesso definito dalla tecnologia impiegata)
o in base alla funzione cui le attività rispondono nell’azienda;
- la speicliazzione in base alle conoscenze e alle capacità: il raggruppamento avviene sulla base delle capacità e
conoscenze specialistiche richieste dalle attività e possedute dalle persone (es: articolazione in cliniche e
reparti in un ospedale, dipartimenti universitari).
b. Specializzazione in base agli output. In questo caso la specializzazione avviene, appunto, in base all’output fornito,
potendo esso essere letto in modi o dimensioni diverse. Dal punto di vista organizzativo si creano unità autosufficienti
per la realizzazione dell’output assegnato (mentre nel criterio precedente occorrono più unità organizzative per
conseguire l’output).
Rientrano in questo tipo di criterio:
- la specializzazione in base al prodotto o al servizio: il raggruppamento avviene avendo come riferimento i
prodotti (o le linee di prodotto) o i servizi realizzati. Le unità così create comprendono, almeno
tendenzialmente, tutte le attività/funzioni richieste dal prodotto/servizio;
- la specializzazione in base all’area geografica: le unità organizzative vengono create avendo come riferimento
gli ambiti geografici in cui l’azienda opera. E’ il caso, ad esempio, dell’impresa multinazionale, dove gli
ambiti geografici possono essere rappresentati dai diversi Paesi o da gruppi di Paesi;
- la specializzazione in base al cliente: la definizione delle unità organizzative avviene in base al diverso tipo di
clienti serviti (segmento di mercato, settore industriale, ecc.);
- la specializzazione in base ai processi: il processo rappresenta “un insieme di attività che utilizza uno o più
input e ottiene un output che è di valore per il cliente”.
E’ possibile che vengano adottati criteri di specializzazione diversi:
ai vari livelli della struttura organizzativa;
ad uno stesso livello, ma all’interno di unità organizzative diverse.
Il criterio adottato al livello più alto dell’organizzazione presenta una particolare rilevanza poichè definisce il tipo
fondamentale di forma organizzativa che un’azienda adotta (ad esempio una forma funzionale o una forma divisionale).
I criteri di specializzazione esprimono le diverse dimensioni secondo le quali sono definibili le variabili critiche
dell’ambiente e della strategia dell’azienda che, tenendo conto della loro priorità, devono essere presidiate attraverso le
diverse variabili organizzative.
Una corretta progettazione organizzativa dovrebbe assegnare la massima priorità alla variabile più critica e quindi
adottare al livello più elevato il criterio di specializzazione corrispondente.
Le conseguenze dei criteri di specializzazione
In sisntesi, le conseguenze di ogni tipo sono il riflesso speculare l’una dell’altra, nel senso che vantaggi e svantaggi dei
due tipi di criteri di specializzazione sono sostanzialmente contrapposti, ossia i vantaggi di un criterio corrispondono
agli svantaggi dell’altro criterio.
Si può osservare che:
la specializzazione in base agli input ha come principali vantaggi l’efficienza e la possibilità di acquisire e
sviluppare elevate competenze specialistiche e come svantaggi il prevalere di orientamenti e obiettivi parziali
legati alla funzione o al contesto specialistico, con conseguenti problemi di coordinamento fra le diverse unità;
la specializzazione in base agli output ha come vantaggi il miglioramento del coordinamento tra gli input e
l’aumento della capacità di risposta alle esigenze espresse dall’output e come svantaggi la possibilità di
inefficienze dovute al mancato sfruttamento delle economie di scala o di specializzazione e la minore possibilità
di acquisire e sviluppare competenze specialistiche.
Variabili chiave e criteri di specializzazione
La scelta efficace ed efficiente tra i diversi criteri di specializzazione dipende dal valore delle variabili chiave (che
descrivono la natura delle attività) e dalla valutazione delle conseguenze (benefici e costi) che derivano dall’adozione
dei diversi criteri di specializzazione.
Pertanto, le variabili chiave rendono diversamente efficiente e diversamente efficace il ricorso ai diversi criteri di
specializzazione.

Natura delle attività Criterio di specializzazione


Economie di scala Specializzazione in base agli input
Economie di specializzazione Specializzazione in base agli input
Economie di raggio di azione Specializzazione in base agli output
Incertezza Non aggregare nella stessa unità attività caratterizzate da gradi
d’incertezza diversi. Se legata al numero, per esempio, dei
prodotti/mercati (diversificazione della produzione o dei
mercati), specializzazione in base agli output (prodotti, aree
geografiche, clienti)
Conflitto d’interessi Non aggregare nella stessa unità attività che danno luogo a
conflitti di interesse
Interdipendenza Specializzazione in base agli output

La tabella va letta nel senso che se il “valore” della variabile chiave considerata è alto, allora è conveniente il criterio di
specializzazione indicato.
Le tendenze recenti
Attualmente vi è la tendenza ad adottare criteri basati sulla specializzazione per output. Tendono a prevalere le forme
divisionali o, meglio, la creazione di unità distinte per i diversi business dell’impresa.
La scelta del tipo di specializzazione: metodo sintetico e metodo analitico
Il metodo sintetico cerca di stabilire la priorità delle diverse dimensioni (input e output) espresse dai criteri di
specializzazione e si applica soprattutto nella progettazione top-down o per semplificare l’ambito di applicazione del
metodo analitico.
Il metodo analitico considera distintamente, per ogni variabile chiave in una data situazione, le conseguenze in termini
di costi (di produzione, di coordinamento e di controllo) al fine di trovare la modalità di specializzazione più efficiente;
il suo utilizzo appare legato soprattutto ad un approccio di progettazione bottom-up.
Un esempio di metodo sintetico è offerto dal contributo di Galbraith. Il ricorso al criterio di specializzazione fondato
sulla funzione (ma le considerazioni possono essere estese agli altri criteri del tipo input) è conveniente quando:
a. le economie di scala sono elevate, e cioè quando l’impresa impiega per esempio impianti costosi e l’acquisto di
più impianti di piccole dimensioni comporta un costo superiore all’acquisto di un unico impianto di grandi
dimensioni;
b. le tecniche impiegate sono sofisticate, e cioè quando vengono impiegate risorse altamente qualificate.
Il ricorso alla specializzazione per prodotto (e per estensione a quella per cliente e per area geografica) è conveniente
quando:
a. la diversificazione della produzione è elevata, e cioè quando è alta la diversità fra prodotti, per esempio in
termini di tecniche utilizzate e di mercato servito;
b. le interdipendenze fra le attività funzionali sono elevate a motivo sia di tempi stretti di risposta al mercato, sia
di elevati criteri di qualità, sia di vincoli di programmazione. In questo caso vi è l’esigenza di decisioni
congiunte (che considerino cioè le diverse attività funzionali) relative ad uno specifico prodotto e la
specializzazione per prodotto facilita l’assunzione di queste decisioni risultando quindi più efficace ed
efficiente della specializzazione per funzioni;
c. la dimensione (complessiva) dell’impresa è elevata: con una dimensione elevata, anche le unità specializzate
per prodotto possono consentire lo sfruttamento delle economie di scala e il conseguimento di elevati livelli di
sofisticazione delle tecniche.
Questo modello è di semplice applicazione, ma consente di scegliere solo tra criteri di specializzazione alternativi
(funzionale o di prodotto) senza indicare quali prodotti, quali funzioni vanno inclusi nelle specifiche unità organizzative
o, in altri termini, quali devono essere i confini delle unità organizzative. A questa esigenza risponde il sistema
analitico.

I confini delle unità organizzative


Le fasi di questo metodo sono:
1. L’individuazione delle attività da considerare.
2. L’analisi delle specializzazioni.
3. L’analisi delle interdipendenze.
4. L’analisi delle incertezze.
5. L’analisi dei conflitti di interesse.
6. L’analisi delle relazioni sociali.
7. L’analisi della dimensione.
8. L’analisi comparata delle alternative.
1. L’individuazione delle attività da considerare
Bisogna innanzitutto determinare le attività che devono essere considerate (attività di base); questa determinazione può
avvenire utilizzando gradi diversi di disaggregazione: compiti, mansioni, ecc.
In generale, all’aumentare del livello di disaggregazione o di analisi migliora l’accuratezza ma aumento le risorse, i
costi e lo sforzo richiesti.
In particolare:
o in una situazione di progettazione greenfield e di approccio bottom-up, si possono “accettare” i risultati della
progettazionedella microstruttura e quindi le attività di base possono essere costituite dalle mansioni.
o in una situazione di progettazione brownfield, invece, da un lato occorre evitare che l’intervento di progettazione
sia troppo condizionato dagli assetti organizzativi esistenti, e quindi è opportuno prescindere dalle disaggregazioni
codificate nella struttura (le attività assegnate alle diverse unità organizzative) e, dall’altro, partire dal livello
massimo di disaggregazione può essere inutile, soprattutto se non è in gioco la progettazione della microstruttura.
Le attività di base possono allora essere rappresentate da quegli insiemi di attività la cui separazione e assegnazione
a unità organizzative diverse comportano diseconomie non sostenibili o superiori ai benifici ottenibili.
Questa fase si conclude con la costruzione di una matrice che, nelle righe e nelle colonne, riporta le attività di base
individuate.
2. L’analisi delle specializzazioni
Un elemento di valutazione delle attività di base e di confronto fra di esse, al fine di accertarne l’omogeneità o
l’eterogeneità, è rappresentato dalle caratteristiche delle risorse fisiche e umane richieste.
Quanto al profilo delle risorse umane, esso può essere definito considerando:
le tecniche e le conoscenze: riguardano le competenze tecnico-professionali necessarie per lo svolgimento delle
diverse attività. Esse possono essere individuate facendo riferimento alle discipline o alle specializzazioni
professionali (ingegneristiche, chimiche, economiche, giuridiche, ecc.) specificate ulteriormente anche per tener
conto del prodotto o del mercato cui le attività si riferiscono (esempio: una stessa attività di vendita, riferita però
a beni di largo consumo o a beni tecnologicamente molto complessi destinati alle imprese, richiede competenze
tecnico-professionali diverse;
gli orientamenti: riguardano gli atteggiamenti, gli stili cognitivi ed emotivi richiesti dalle attività. Vi sono
diverse suddivisioni di orientamenti; tra le principali:
orientamento specialista o generalista. Nel primo caso l’attività consente di guardare solo ad obiettivi
specifici e quindidi operare in modo concentrato senza preoccuparsi degli obiettivi di altre attività. Nel
secondo caso lo svolgimento di un’attività richiede informazioni e attenzione anche verso gli obiettivi di
altre attività;
orientamento al breve o al lungo termine. Si tratta della prospettiva temporale che deve essere assunta nello
svolgimento dell’attività; perciò risulta legata al tempo di feedback, ossia il tempo dopo il quale si
conoscono i risultati dell’attività svolta. Un’attività con un tempo di feedback breve (ad esempio, la vendita
ad un cliente occasionale) richiede un orientamento al breve termine, mentre un’attività con tempi di
feedback lunghi (per esempio, la ricerca di base) deve essere affrontata con un orientamento al lungo
periodo;
orientamento ai compiti o alle persone. Il primo tipo di orientamento è più adeguato nelle situazioni
“estreme” di attività molto incerte (attività creative e poco definite) o di attività molto semplici o certe
(attività ben definite che si svolgono seguendo procedure precise che hanno obiettivi chiari); negli altri casi è
invece più adeguato un orientamento alle persone;
stile di influenza autoritario o partecipativo. Questa distinzione esprime il rapporto capo-dipendente; in
particolare parliamo della distinzione tra uno stile direzionale in cui il capo dcide da solo senza neppure
cercare input dai suoi dipendenti (autoritario), e uno stile in cui il capo coinvolge o anche delega ai
dipendenti la responsabilità di pervenire alla soluzione (partecipativo);
orientamento all’ottimizzazione o all’innovazione. Un orientamento all’ottimizzazione si caratterizza per la
considerazione di informazioni concrete, quantificate, legate a circostanze che possono essere verificate, per
l’attenzione ai dettagli, per il tentativo di strutturare i problemi anche attraverso la ricerca delle relazioni di
causa-effetto e per una ricerca della soluzione che avviene seguendo un processo ordinato e rigoroso. Un
orientamento all’innovazione si caratterizza invece per un approccio che è esente da preconcetti, per la
considerazione di informazioni anche astratte e per una ricerca della soluzione che avviene ridefinendo
continuamente il problema e seguendo un processo nel quale una fase di analisi può essere sospesa e ripresa
in un momento successivo. Il primo orientamento può essere riferito alla funzione produzione e il secondo
alla funzione ricerca e sviluppo.
3. L’analisi delle interdipendenze
Si tratta di analizzare le relazioni che intercorrono tra le attività di base individuate nella prima fase.
L'interdipendenza che intercorre tra le attività può essere espressa considerando:
a. il tipo di interdipendenza (generica, sequenziale, reciproca o intensiva);
b. l'ampiezza dell'interdipendenza, ossia dimensionare il coordinamento rispetto al numero degli aspetti che
formano il contenuto della relazione;
c. la frequenza con cui l'interdipendenza si manifesta, ossia il numero di volte nel quale la relazione si rende
necessaria;
d. l'intensità dell'interdipendenza, nella quale comprendiamo: tempo disponibile per la realizzazione della
relazione per avere effetti sull'efficienza e sull'efficacia delle attività e il tipo di mezzo comunicazionale da
utilizzare per realizzare la relazione;
e. la criticità dell'interdipendenza, ossia l'impatto che la realizzazione o la mancata realizzazione della relazione
ha sull'efficacia e sull'efficienza delle attività;
f. l'incertezza dell'interdipendenza: essa è elevata quando non si conoscono le caratteristiche delle relazioni viste
finora.
L'interdipendenza è tanto più elevata quanto più "aumentano" le caratteristiche indicate.
La regola di progettazione per la definizione dei confini è quella di aggregare in una stessa unità organizzativa le attività
maggiormente interdipendenti e in unità organizzative diverse quelle indipendenti. Si tratta, in altri termini, di
massimizzare l’interdipendenza intra-unità e di minimizzare l’interdipendenza inter-unità. Di conseguenza, si
minimizzano i costi di coordinamento mentre, comparativamente, non si minimizzano i costi di produzione.
4. L’analisi delle incertezze
L’incertezza è importante ai fini della formazione delle unità organizzative in quanto:
- le attività molto incerte richiedono una scarsa formalizzazione, una minore prescrizione dei comportamenti, una
divisione del lavoro poco rigida, un maggiore decentramento e sistemi di comunicazione più orizzontali: dunque il
grado di incertezza delle attività influenza l’assetto organizzativo efficace ed efficiente;
- il grado di incertezza influenza i meccanismi di controllo e di ricompensa efficaci ed efficienti: come si è visto
nella teoria dell’agenzia, il ricorso a sistemi di controllo dei risultati oppure a sistemi di controllo dei
comportamenti dipende anche dall’incertezza;
- le attività con diverso grado di incertezza richiedono orientamenti e stili cognitivi diversi;
- le attività certe (programmabili) ed incerte (non programmabili) richiedono processi decisionali diversi: può
accadere che le persone, di fronte a questi due tipi di attività, dedichino la loro attenzione innanzitutto a quelle
programmabili.
Dunque, nella formazione delle unità organizzative, è più conveniente non aggregare nelle stesse unità organizzative
attività caratterizzate da un diverso grado di incertezza.
5. L’analisi dei conflitti di interesse
Il principio di fondo è di separare attività incompatibili (esempio: controllore e controllato). Scomporre i processi
decisionali in sotto-problemi e assegnarli ad unità organizzative diverse fa sì che ciascuna debba affrontare un numero
inferiore di problemi ed obiettivi.
6. L’analisi delle relazioni sociali
E’ opportuno tener conto delle relazioni (positive o negative) che intercorrono tra le persone. Relazioni positive possono
favorire la soluzione di problemi di coordinamento mentre relazioni negative possono ostacolare lo scambio di
informazioni e i processi di comunicazione. Gli specialisti sembra stiano meglio con i loro simili (anche perchè l’attività
svolta li porta a pensare in modo simile).
7. L’analisi della dimensione
Una delle questioni rilevanti è data dall’ampiezza del controllo che dipende dall’ampiezza di attenzione e dalla capacità
di elaborare le informazioni (che è limitata) del capo. Per individuare tale limite occorre considerare i costi sia del
controllo che del mancato controllo (o perdita del controllo).
Il problema della dimensione delle unità organizzative non è legato solo ai limiti del capo. Ad esempio le attività
caratterizzate da interdipendenza intensiva richiedono per essere coordinate il ricorso al mutuo aggiustamento.
Per quanto riguarda l’aspetto della dimensione, ci si domanda quali sono le circostanze nelle quali è più conveniente
una piccola dimensione o una grande dimensione.
Vantaggi della piccola dimensione:
- supervisione e controllo gerarchico più stretti: una bassa ampiezza del controllo consente una maggiore
“profondità” del controllo e, inoltre, una limitata dimensione delle UO consente al capo di intervenire
maggiormente anche in termini di coaching e di feedback nei confronti dei dipendenti;
- comunicazioni più rapide e facili;
- minore richiesta di capacità direzionali da parte del capo: un numero limitato di dipendenti semplifica l’attività
di direzione del capo;
- minori ambiguità di ruolo per i dipendenti: una piccola dimensione delle UO rende più agevole
un’esplicitazione da parte del capo delle aspettative e delle richieste più precisa e completa;
- soddisfacimento delle preferenze o dei bisogni di sicurezza dei dipendenti (Maslow).
Svantaggi della piccola dimensione:
- possibilità di un coinvolgimento anche operativo del capo;
- riduce la spinta alla delega: un piccolo numero di dipendenti rende meno necessario per il capo attivare
processi di trasferimento di compiti decisionali ai dipendenti e quindi rappresenta un “ostacolo” alla delega;
- aumenta lo stress da esposizione: si collega alla maggiore visibilità dei dipendenti che può creare ansia e
disagio, dando appunto luogo a situazioni di stress;
- ostacola il soddisfacimento dei bisogni di ordine superiore (Maslow): si riferisce ai bisogni di stima e di
autorealizzazione.
Rapporto tra variabili e dimensione delle unità organizzative:
i. Per quanto riguarda la natura delle attività, le variabili relative sono:
- Economie di scala: la convenienza si ha verso una dimensione grande;
- Omogeneità, legata in particolare all’aggregazione di attività caratterizzate da affinità di tecniche, conoscenze
e orientamenti: essa rende più agevole l’azione direzionale del capo e quindi rende conveniente una
dimensione grande;
- Incertezza: per un verso rende meno praticabile il ricorso alla standardizzazione, per un altro rende più
frequente la necessità di intervento del capo. In entrambi i casi la convenienza si ha verso una dimensione
piccola;
- Conflitto di interessi: la convenienza si ha verso una dimensione piccola;
- Interdipendenza: se elevata (ad esempio intensiva rispetto a generica), da un lato implica una maggiore
necessità di comunicazioni dirette o faccia-a-faccia, dall’altro richiede un intervento più frequente da parte del
capo. Entrambe le circostanze rendono più conveniente una dimensione piccola.
ii. Per quanto riguarda il contesto organizzativo, esso è qualificato da:
- Accentramento, cioè la misura nella quale i processi di delega non sono possibili o non vengono promossi.
Esso rende conveniente una dimensione piccola;
- Mansione del capo: importanza delle componenti non manageriali (attività “specialistiche”). Se questa
importanza è alta, si rende più conveniente una dimensione piccola.
iii. Per quanto riguarda le caratteristiche delle persone, abbiamo:
- Competenze dei dipendenti: se le competenze professionali sono elevate, è conveniente che una dimensione
grande;
- Bisogni o preferenze dei dipendenti: la dimensione varia a seconda delle preferenze. I bisogni di sicurezza
trovano maggiore soddisfacimento attraverso una dimensione piccola, mentre per i bisogni di stima e di
autorealizzazione è preferibile una dimensione grande;
- Competenze manageriali del capo: se sono elevate, il capo può esercitare in modo efficace ed efficiente la sua
funzione direzionale su un numero maggiore di persone (dimensione grande);
- Bisogni o preferenze del capo: anche in questo caso la dimensione preferibile dipende dalle preferenze. Per
esempio, dà luogo a problemi l’attribuzione di un numero elevato di dipendenti ad un capo con una preferenza
per un controllo molto stretto dell’attività dei propri dipendenti.
8. L’analisi comparata delle alternative
Vi sono molti elementi da considerare per individuare i confini delle unità organizzative. Il dettaglio con il quale
considerare questi elementi è diverso (si pensi, ad esempio, alle possibili componenti del grado di interdipendenza o al
numero degli orientamenti che può essere preso in considerazione nell’analisi delle specializzazioni). Le modalità per
confrontare tra loro le attività sono differenti: per esempio, un giudizio sintetico si/no (le due attività considerate sono
affini o non lo sono) oppure un giudizio espresso utilizzando delle scale. Vi sono inoltre diverse regole di PO collegate
agli elementi da prendere in considerazione.
In sostanza, è difficile che emerga una soluzione univoca: vi possono essere soluzioni di raggruppamento diverse per lo
stesso insieme di attività di base. Occorre valutare quindi i vantaggi e gli svantaggi di ciascuna soluzione in termini di
effetti sul totale dei costi di produzione, coordinamento e controllo.

6. La progettazione della mesostruttura: la specializzazione verticale


Le variabili organizzative che attengono alla specializzazione verticale comprendono:
- la distribuzione dell’autorità decisionale fra gli attori organizzativi (il grado di accentramento-decentramento);
- la lunghezza della linea gerarchica (il numero dei livelli);
- l’articolazione line-staff (lo sviluppo degli organi di staff, la loro collocazione e il tipo di relazione con la line)
e le caratteristiche (tipo e numerosità) dei rapporti di dipendenza.

Il grado di accentramento o di decentramento


Un aspetto della specializzazione verticale riguarda il grado di accentramento o di decentramento, e cioè la
distribuzione dell’autorità decisionale, quindi dell’autorità formale.
Quanto più tale autorità è concentrata in poche persone ai livelli più alti dell’organizzazione, tanto più vi è
accentramento; se invece tale autorità è attribuita a molte persone operanti anche ai livelli più bassi dell’organizzazione,
allora vi è decentramento.
Per regolare il grado di accentramento/decentramento occorre tenere presenti le dimensioni seguenti:
il numero delle decisioni assegnate alle diverse posizioni e ai diversi livelli.
il contenuto delle decisioni, che può essere analizzato considerando:
- il tipo di problema affrontato (oggetto della decisione);
- la criticità della decisione (importanza dell’impatto che la decisione può avere);
- il tempo di feedback, cioè il tempo necessario per conoscere i risultati della decisione assunta (orizzonte
temporale della decisione).
Una distinzione molto utilizzata è quella tra:
a. decisioni strategiche: oggetto della decisione sono obiettivi complessi, risorse da utilizzare e politiche da
seguire;
b. decisioni direzionali: oggetto della decisione è l’articolazione degli obiettivi e l’acquisizione e l’utilizzo
efficace ed efficiente delle risorse;
c. decisioni operative: oggetto della decisione è la realizzazione di task specifici.
In questi tre tipi di decisioni anche la rilevanza dell’impatto è diversa (da elevata a bassa) ed anche il tempo di
feedback e l’orizzonte temporale sono diversi (da lunghi a brevi).
L’accentramento aumenta quando vengono spostate verso il vertice anche le decisioni direzionali e operative;
diminuisce invece quando si ha un trasferimento verso il basso delle decisioni strategiche e direzionali.
i margini di discrezionalità: esprimono i gradi di libertà di cui gode il decisore e quindi, in senso ampio, il
controllo al quale il decisore è soggetto.
il processo decisionale: è necessario considerare tutte le diverse fasi che precedono e seguono la scelta di
un’alternativa e gli attori coinvolti in tali fasi. Le fasi del processo decisionale comprendono: lo stimolo,
l’informazione, il consiglio, la scelta, l’autorizzazione, l’implementazione ed il controllo
E’ importante bilanciare l’autonomia col controllo. Una leva importante in questo è rappresentata dalla
standardizzazione e dalla formalizzazione, direttamente legate al “contenuto” delle decisioni decentrate in situazioni di
bassa incertezza o relative al “contesto” decisionale nelle situazioni di elevata incertezza.
Il riferimento al processo decisionale consente inoltre di distinguere tra decentramento verticale, ossia della fase della
scelta, dell’autorizzazione e dell’implementazione, che avviene tipicamente luno la line, e decentramento orizzontale,
ossia delle fasi che precedono quella della scelta (stimolo, informazione, consiglio), che tipicamente si sviluppa su linee
non verticali, in particolare verso gli staff.
Le conseguenze dell’accentramento/decentramento
I più importanti vantaggi dell’accentramento comprendono:
- un maggiore coordinamento: l’attribuzione delle decisioni a poche persone offre maggiori garanzie che tali
decisioni siano fra loro coordinate.
- l’assunzione delle decisioni con un orientamento e una prospettiva più generali e un utilizzo migliore delle
informazioni detenute dal vertice: ciò permette di evitare il pericolo di decisioni “ottime” dal punto di vista degli
obiettivi parziali di specifiche UO ma sub-ottime rispetto all’azienda nel suo complesso.
- lo sfruttamento delle competenze del vertice: al vertice si trovano persone dotate di maggiore esperienza e
conoscenze, per esempio conoscono una gamma più ampia di soluzioni che hanno funzionato in passato e che
possono applicarsi alla situazione presente.
- una maggiore rapidità di risposta ai cambiamenti ambientali.
- minori problemi di potere: l’accentramento attenua i conflitti di potere e rende meno possibili i comportamenti
opportunistici.
- minori costi di struttura: l’accentramento riduce il numero di posizioni direzionali e non con compiti decisionali e/o
riduce i compiti decisionali ad esse assegnati.
I più significativi svantaggi dell’accentramento comprendono:
- il sovraccarico del vertice: si collega ai limiti alla razionalità dei decisori e può avere manifestazioni diverse:
i. priorità nei problemi affrontati: quelli più strutturati o più certi a scapito di quelli più incerti oppure
quello operativi e urgenti a scapito di quelli strategici;
ii. la tempestività della risposta, che risente delle code di problemi non risolti che si possono formare;
iii. la qualità della risposta, che può peggiorare a causa dell’esigenza di decidere rapidamente.
- la lentezza di risposta: anche in assenza di sovraccarico del vertice, la risposta può essere lenta a causa del
trasferimento delle informazioni che richiede tempi che il decentramento invece riduce o elimina;
- la mancata coincidenza fra il problema decisionale e le informazioni possedute dal decisore, ossia il minor utilizzo
delle informazioni locali e specifiche. In effetti, ogni tipo di decisore (accentrato e decentrato) dispone di
informazioni diverse, che l’altro non ha;
- la minore possibilità di responsabilizzazione;
- i problemi di motivazione e di sviluppo delle persone: la motivazione è maggiore quando le persone possono
“decidere” o partecipare al processo decisionale. Questa possibilità consente anche alle persone di sviluppare le
proprie capacità.
Il criterio di base per progettare la distribuzione dell’autorità decisionale con riferimento alla fase di scelta è di
collocarla dove vi sono le informazioni e le competenze rilevanti.
Esempio: decidere se accordare un extra-sconto ad un cliente. Se la decisione viene presa dal direttore delle vendite
parliamo di accentramento, se viene presa dal venditore, parliamo di decentramento. Sia il trasferimento delle
informazioni (da venditore a direttore) che lo sviluppo delle competenze per la decisione (competenze del venditore)
comportano dei costi. Inoltre se la decisione viene presa dal venditore, ciò comporta costi di coordinamento e controllo
delle decisioni.
Variabili chiave e accentramento/decentramento
Economie di scala: spesso sono associate con l’aumento della dimensione dell’azienda; in tal caso vi sono molte
informazioni da trattare e per evitare il sovraccarico risulta efficiente ed efficace il decentramento.
Economie di specializzazione: sono collegate alla difficoltà e alla lunghezza del ciclo di apprendimento e
comportano l’utilizzo di personale con livelli elevati di qualificazione e di competenza. In questi casi è efficace ed
efficiente operare un forte decentramento a livello operativo (autonomia del personale altamente qualificato).
Incertezza: l’aumento dell’incertezza richiede un aumento della capacità di trattamento delle informazioni che è
possibile conseguire attraverso il decentramento.
Conflitto di interessi: un modo per ridurre la possibilità di comportamenti opportunistici e quindi per far fronte ai
conflitti d’interesse è l’accentramento, e cioè lo spostamento verso l’alto dell’autorità decisionale e più in generale
la riduzione dell’autorità decisionale attribuita ai livelli inferiori.
Interdipendenza: se essa è elevata, è conveniente l’accentramento.
Le tendenze recenti
Una delle principali tendenze è quella al decentramento: può essere ricondotta sia all’adozione di strategie legate al
contesto competitivo in cui operano le aziende, sia a fenomeni di carattere generale, in particolare l’IT.
Un’altra tendenza è l’empowerment (letteralmente dare ad una persona il potere di fare): questo concetto comprende
due aspetti. Il primo pone l’accento sul comportamento del capo che “fa qualcosa”; il secondo identifica
l’empowerment con uno stato psicologico del soggetto. L’accezione tradizionale di decentramento o di delega si
focalizza solo sul comportamento del capo, in particolare sulla delega di autorità; peraltro l’empowerment evoca un
trasferimento di autorità significativo, che investe anche gli appartenenti al nucleo operativo.

Il numero dei livelli


Una delle manifestazioni più importanti della gerarchia è certamente costituita dal numero dei livelli gerarchici.
L’articolazione gerarchica di un’organizzazione influenza le caratteristiche del sistema di comunicazione e decisionale
(definisce i canali di comunicazione verticali e quindi regola la trasmissione delle informazioni e, insieme con
l’accentramento/decentramento, determina lo sviluppo del processo decisionale). Stabilisce inoltre le possibilità di
influenza e, letta attraverso la misura complementare dell’ampiezza media del controllo o il management ratio, esprime
la “quantità” di management presente.
Sul piano della progettazione organizzativa, la scelta si pone tra strutture con molti livelli (strutture verticali o tall) e
strutture con pochi livelli (strutture orizzontali o flat).
Le conseguenze del numero dei livelli
Quanto ai vantaggi più significativi, un numero elevato di livelli:
ha effetti positivi sui processi di elaborazione delle informazioni, ovvero comporta una maggiore analisi e un più
elevato approfondimento dei problemi e delle decisioni;
aumenta le possibilità di coordinamento e di controllo gerarchici: in tal senso, diventano maggiori le possibilità di
intervento (determinazione e controllo) dei capi sul comportamento dei dipendenti, anche nel senso di evitare
comportamenti opportunistici;
rende più articolati i percorsi verticali di carriera: ciò ha effetti sia sullo sviluppo professionale e manageriale del
personale perchè un numero elevato di livelli rende più facile la crescita del personale, sia sul piano motivazionale
del personale stesso perchè un numero elevato di livelli aumenta le possibilità di avanzamento professionale ed
economico.
Quanto agli svantaggi, un numero elevato di livelli:
genera rigidità e difficoltà nella risposta alle esigenze di cambiamento ed innovazione;
comporta elevati costi di struttura, legati al numero elevato delle posizioni manageriali;
dà luogo a problemi di comunicazione, poichè aumenta le “distanze” organizzative tra membri, che possono dar
luogo a distorsioni, intenzionali e non;
comporta un peggioramento nella qualità delle decisioni, quando si pensa che altri livelli si occuperanno con più
cura del problema (i livelli inferiori lo pensano dei superiori e viceversa);
attenua e rende confuse le differenze fra livelli: la gerarchia esprime una graduazione di autorità e di responsabilità;
se il numero dei gradi o livelli gerarchici è elevato, le differenze effettive e la loro percezione si attenuano. Creare
un numero di livelli maggiore genera confusione e sovrapposizioni;
riduce la motivazione, a causa della pesantezza della linea gerarchica, alle minori possibilità di rapporto diretto con
i vertici dell’organizzazione ed allo scarso significato (economico e professionale) dei gradini che caratterizzano i
sentieri verticali di carriera.
Variabili chiave e numero dei livelli
Natura delle attività Numero dei livelli
Economie di scala (elevata dimensione dell’azienda) Elevato
L’effetto della dimensione (che, in termini di variabili chiave, viene ricondotto alla presenza di elevate economie di
scala) porta ad un numero di livelli maggiore nelle aziende di grandi dimensioni rispetto a quelle di piccola dimensione.
Economie di specializzazione (difficoltà e lunghezza del ciclo di Basso
apprendimento)
La complessità delle attività si traduce in una maggiore necessità di trattamento delle informazioni ma tale necessità è
meno soddisfacibile con il ricorso alla gerarchia.
Incertezza Basso
Il suo collegamento con soluzioni organiche e, quindi, con un numero basso di livelli gerarchici è documentato da lungo
tempo (Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch).
Conflitto di interessi Elevato
Può essere regolato attraverso il ricorso alla gerarchia, quindi con un aumento del numero dei livelli gerarchici.
Interdipendenza Elevato
Quando l’interdipendenza tra le mansioni è elevata, a parità di tutte le altre condizioni, la necessità del ricorso alla
gerarchia è maggiore rispetto al caso in cui l’interdipendenza sia bassa (ad esempio generica).
Le tendenze recenti
Attualmente vi è una tendenza alla diminuzione dei livelli (delayering). Questa diminuzione riguarda soprattutto il
management intermedio.
Inoltre esistono dei sostituti della gerarchia (IT, job design, dati finanziari, sistemi di ricompensa, contratti con
fornitori o clienti, formazione, valori e visione, leadership informale), che possono appunto sostituirla in più o meno
funzioni.

Organi di line e organi di staff


Natura del problema
La distinzione tra line e staff è rilevante per quattro motivi:
1. l’incidenza dei costi delle staff sul totale dei costi;
2. l’importanza dei servizi generati dalle staff nel generare valore per i clienti;
3. la difficoltà di controllare l’attività svolta da questi organi;
4. le problematiche che si creano nella relazione tra le staff e la line (S-L).
La problematica line-staff rappresenta una variabile della specializzazione verticale perchè la creazione degli organi di
staff si collega al funzionamento verticale dell’organizzazione: gli staff coprono le carenze specialistiche dei capi,
aumentano le capacità di elaborazione delle informazioni della gerarchia.
La line svolge le attività collegate al primary task o al processo centrale di trasformazione dell’azienda o ai core
business process.
Gli staff non sono direttamente coinvolti nelle attività fondamentali dell’azienda e svolgono invece attività di
consulenza o consiglio e di servizio specialistico nei confronti della line. Suddividiamo gli staff in:
- Tecnostruttura: attività di regolazione dell’organizzazione svolte attraverso l’elaborazione di standard. Ci
riferiamo, ad esempio, all’analisi del lavoro, programmazione e controllo, selezione e formazione del
personale.
- Staff di supporto: servizi specialistici che non attengono al processo centrale di trasformazione che l’azienda
invece che comprare all’esterno ritiene sia più conveniente svolgere all’interno. Ci riferiamo, ad esempio, alle
gestione dele cause legali, relazioni pubbliche, amministrazione del personale, elaborazione dei dati.
Le principali di decisioni di PO che riguardano gli staff sono:
a. La scelta fra produzione interna e acquisto dei servizi e delle attività degli staff sul mercato esterno. La scelta fra
make or buy dipende soprattutto dal divario nei costi di transazione. Un’alternativa a questa scelta è costituita dalla
cessione dei servizi anche all’esterno, attraverso la creazione di un’azienda distinta.
b. La collocazione delle unità di staff. Si tratta di decidere il livello al quale esse vengono inserite nella struttura
organizzativa. La scelta, in tal caso, è tra concentrazione e dispersione: nel primo caso vi è condivisione delle
risorse e delle prestazioni tra le unità che le utilizzano; nel secondo caso le unità utilizzatrici sono invece
autosufficienti. Le alternative implicano costi di produzione e di transazione diversi.
c. Il tipo di relazione tra line e staff (consulenza facoltativa o autorità funzionale).
Secondo la teoria della direzione amministrativa, la relazione doveva essere solo di consulenza, qualificata
ulteriormente come facoltativa per sottolineare che l’intervento degli staff doveva essere attivato dalla line.
Un’alternativa è rappresentata dall’attribuzione agli organi di staff di autorità funzionale: viene attribuita loro
l’autorità di introdurre, di vietare o di controllare le politiche o le procedure che riguardano attività svolte da
persone operanti in altre UO. Una stessa posizione è soggetta a due dipendenze: gerarchica (nei confronti del
superiore) e funzionale (nei confronti dell’organo di staff).
Ci sono diversi tipi di dipendenza: unica (solo gerarchica), multipla gerarchica e funzionale e multipla gerarchica
(forma a matrice: essa non riguarda i rapporti line-staff).
Con riferimento agli organi di staff decentrati (SD), la dipendenza funzionale nei confronti degli staff centrali risponde
ai seguenti obiettivi:
- garantire la coerenza tra azioni della SD e politiche funzionali dell’impresa;
- assicurare il mantenimento e lo sviluppo delle conoscenze delle SD;
- assegnare le risorse alle SD in base alle attività da svolgere;
- valutare il personale delle SD (standard di natura professionale);
- decidere incentivi e carriera per le SD.
La dipendenza gerarchica delle SD nei confronti del responsabile ha invece i seguenti obiettivi:
- assicurare l’adeguatezza del supporto specialistico alle esigenze del dipartimento o della divisione;
- appoggiare le richieste di risorse della SD, sulla base delle esigenze operative;
- valutare il personale della SD in termini del suo contributo al raggiungimento degli obiettivi;
- contribuire sulla base di questa valutazione alle decisioni in materia di incentivi e carriera del personale della
SD.
Le conseguenze del ricorso agli staff
Quanto ai vantaggi, gli organi di staff:
consentono di prestare attenzione a questioni che potrebbero venire trascurate perchè non direttamente collegate
con le attività fondamentali dell’azienda (lungo periodo, ricerca, ecc.);
potenziano la capacità del management di raccogliere, elaborare e diffondere informazioni (efficacia manageriale);
supportano la coerenza a livello aziendale delle politiche in aree specifiche: gestione delle risorse umane,
approvvigionamenti, ecc.
Quanto agli svantaggi, gli organi di staff:
vi sono costi diretti (costo del personale di staff) e indiretti (tempo che gli organi di line devono dedicare per
soddisfare le richieste);
sono esposti al pericolo di proliferazione e crescita eccessive, dovute alla numerosità e alla difficoltà di valutazione
delle attività svolte;
spostano l’attenzione dai risultati al “come”, generando burocratizzazione e lentezza di risposta;
propongono soluzioni innovative, ma impraticabili;
comportano problemi nei rapporti con la line che si traducono in conflitti e lotte di potere.
Le tendenze recenti
Le tendenze che interessano gli staff sono caratterizzate da una maggiore attenzione alla qualità dei servizi forniti e alla
loro efficienza. In altri termini, anche se le unità di staff non sono direttamente legate ai prodotti e ai clienti
dell’azienda, esse svolgono un ruolo critico nell’aiutare l’azienda stessa a conseguire un vantaggio competitivo ed una
performance elevata.
Per quanto riguarda gli staff si supporto, la performance viene valutata anche attraverso un confronto esterno e sono
possibili inoltre decisioni di esternalizzazione o di ricorso al mercato.
Per quanto riguarda gli staff qualificabili come tecnostruttura, le linee di tendenza più significative sono:
- un’attenuazione degli interventi di standardizzazione e controllo ed una rivalutazione degli interventi per
facilitare l’adattamento dell’organizzazione ai cambiamenti ambientali.;
- un rapporto con la line che deve essere intenso, continuo e aperto alla comunicazione;
- una collocazione organizzativa che deve essere la più vicina possibile agli utilizzatori.

7. I meccanismi di coordinamento e di controllo


Nel momento in cui abbiamo più unità organizzative (specializzazione orizzontale) e più livelli gerarchici
(specializzazione verticale) abbiamo la necessità di coordinarli.
Il coordinamento è un lavoro svolto da più persone, la cui interdipendenza deve essere regolata, in vista di una
performance collettiva e cioè il risultato del lavoro di molti.
Nell’affrontare il problema del coordinamento vengono spesso utilizzati anche i termini di controllo e integrazione.
Il controllo è un processo di rilevazione di informazioni su risorse, attività o risultati e di eventuale riallineamento
di tali elementi a configurazioni desiderate.
L’integrazione è una situazione di collaborazione che si verifica quando i diversi punti di vista vengono esplicitati
e adeguatamente superati, valorizzando la differenziazione e non riducendola.
I meccanismi del coordinamento sono:
1. la supervisione diretta;
2. la standardizzazione;
3. i meccanismi laterali;
4. gli incentivi.

La supervisione diretta
Il coordinamento realizzato attraverso la supervisione diretta implica che qualcuno diriga gli altri, comunichi che cosa
deve essere fatto, talvolta anche il come deve essere fatto, e ne controlli le azioni e i comportamenti mentre essi
vengono attuati.
La supervisione diretta consegue il coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità per il lavoro di
altri, emanando istruzioni e controllandone le azioni.
Questo meccanismo opera quindi in tempo reale o su feedback.
La supervisione diretta implica una divisione verticale del lavoro dove i livelli superiori regolano e controllano le azioni
dei livelli inferiori.
Dunque il ricorso a questo meccanismo può essere regolato agendo principalmente su due leve:
- il numero di posizioni cui vengono attribuiti compiti di supervisione diretta: questo aspetto rinvia alla
dimensione delle unità organizzative e al numero dei livelli;
- gli ambiti di intervento di queste posizioni: questo aspetto rinvia, in particolare, al grado di accentramento.
Il ricorso alla supervisione diretta va collegato alla sua capacità di risolvere i conflitti, in particolare i conflitti di
interesse, mentre, d’altra parte, richiede la conoscenza e l’osservabilità da parte del capo dei comportamenti dei
dipendenti.

La standardizzazione
Con la standardizzazione il coordinamento delle parti è incorporato nel programma quando esso viene formulato, e
viene corrispondentemente ridotta la necessità di una continua comunicazione. In altre parole, il coordinamento viene
raggiunto sul “tavolo di disegno”, prima dello svolgimento del lavoro, riducendo quindi le esigenze di comunicazione
diretta tra gli attori impegnati o da parte del capo. Si tratta quindi di un meccanismo che non opera in tempo reale (come
la supervisione diretta) ma a preventivo.
Standardizzare significa ricondurre a una norma, ad un modello predefinito, riducendo così la varietà e la variabilità.
I tipi di standardizzazione possibili comprendono:
a. la standardizzazione dei processi di lavoro;
b. la standardizzazione degli output;
c. la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze;
d. la standardizzazione delle norme culturali.
a. la standardizzazione dei processi di lavoro
Il coordinamento tramite standardizzazione dei processi di lavoro implica:
il riconoscimento corretto della situazione/problema;
l’esistenza di uno standard di comportamento per quella situazione/problema;
l’effettiva adozione da parte di tutti gli attori del comportamento specificato.
La standardizzazione dei processi di lavoro comprende: la specificazione delle azioni che devono essere intraprese, la
fissazione di divieti e l’autorizzazione prima di intraprendere una certa azione. E’ basata su procedure, mansionari e
regolamenti.
Anche il ricorso alla standardizzazione dei processi di lavoro come meccanismo di coordinamento può avvenire in
misura diversa; infatti diversi possono essere:
la gamma dei comportamenti da standardizzare. Si pensi alla molteplicità di azioni che un lavoratore
compie in un giorno: standardizzazione e formalizzazione possono avvenire con riferimento ad una parte più o
meno ampia di tali azioni;
il grado di dettaglio nella specificazione dei comportamenti che devono essere tenuti. Ad esempio nella job
description i compiti assegnati possono essere indicati in modo più o meno analitico o la procedura da seguire
per realizzare un acquisto può esplicitare tutte le azioni che devono essere compiute o limitarsi ad indicare dei
requisiti minimi.
b. la standardizzazione degli output
La standardizzazione degli output realizza il coordinamento specificando le caratteristiche del risultato che deve essere
raggiunto.
La standardizzazione degli output può essere rappresentata dalla specificazione della performance complessiva di una
UO o da una specificazione più analitica delle dimensioni dell’output (grado di dettaglio diverso).
Come per gli altri meccanismi, la capacità o la potenza di coordinamento della standardizzazione degli output dipende
da diverse caratteristiche. Le più importanti, oltre al grado di dettaglio o di articolazione degli obiettivi, comprendono:
l’estensione, ovvero quante UO vengono coordinate attraverso il ciclo di programmazione e controllo;
la partecipazione, cioè il grado di coinvolgimento degli attori nella definizione degli obiettivi;
la trasparenza, ossia il grado di esplicitazione del processo di formulazione degli obiettivi. L’aumento della
trasparenza migliora l’efficacia della standardizzazione degli output come meccanismo di coordinamento;
la frequenza del ciclo di programmazione, ovvero la frequenza con la quale si procede a riconsiderare gli
obiettivi futuri. L’aumento della frequenza migliora la validità degli obiettivi;
Quanto alle condizioni in cui questo meccanismo risulta efficace ed efficiente, particolare rilievo assumono queste
circostanze:
1. la conoscenza degli output, da intendere come la possibilità di stabilire il tipo di obiettivo e di performance richiesto,
ossia coerente con gli indirizzi strategici dell’azienda;
2. la misurabilità, cioè la possibilità di individuare indicatori o parametri di misura degli obiettivi che siano oggettivi,
precisi, tempestivi e comprensibili;
3. la controllabilità, cioè il fatto che il raggiungimento (o il mancato raggiungimento) degli obiettivi dipenda dai
comportamenti della persona a cui tali obiettivi sono stati assegnati.
c. la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze
Essa specifica le caratteristiche (competenze: capacità e conoscenze) che devono essere possedute dalle persone. Questo
tipo di standardizzazione agisce indirettamente sul coordinamento e controllo.
Questo tipo di standardizzazione corrisponde ad un repertorio di comportamenti (competenze). La natura della
standardizzazione delle conoscenze e delle capacità richiama le aziende di servizi professionali (ospedali, università,
società di revisione contabile) e le attività basate su competenze specialistiche sofisticate ma trasparenti, codificate e
replicabili.
d. la standardizzazione delle norme culturali
La cultura è un insieme sistematico di modi di pensare, sentire ed agire acquisiti e trasmessi attraverso simboli, che
costituisce l’elaborazione distintiva di un gruppo, compresa la loro concretizzazione in artefatti; il nucleo essenziale
della cultura comprende le idee tradizionali (storicamente derivate e selezionate) e soprattutto i valori ad esse connessi.
L’azione della cultura come meccanismo di coordinamento si fonda su un sistema di valori, norme, comportamenti che
è interiorizzato dalle persone.
Nella cultura possono essere individuati diversi livelli o strati: assunti di base (ciò in cui si crede), valori dichiarati (ciò
che si dice) e riti, miti, simboli, artefatti (ciò che si vede).
La cultura organizzativa implica un modo analogo di percepire i problemi, di attribuire i significati, di valutare il
positivo e il negativo, e di definire i comportamenti corretti e non corretti. Ad essere quindi “regolate” o standardizzate
sono le norme riguardanti un’organizzazione affinchè tutti operino in base ad uno stesso insieme di convinzioni, valori e
credenze.
Un’importante funzione della cultura riguarda la soluzione dei problemi interni di coordinamento mediante la creazione
di codici condivisi e la facilitazione dei processi di comunicazione.

I meccanismi di coordinamento laterali


Essi cercano di realizzare il coordinamento tra le UO evitando o riducendo il ricorso a processi e canali di
comunicazione verticale e attivando processi di comunicazione e di decisione congiunta che coinvolgono le persone
(appartenenti a UO diverse) direttamente interessate al problema di coordinamento.
Le persone o unità possono trovarsi ad uno stesso livello gerarchico (meccanismi orizzontali) o a livelli gerarchici
diversi (meccanismi trasversali).
Il ricorso a questi meccanismi cerca quindi di migliorare la profondità dell’organizzazione, cioè le interazioni fra le UO
che prescindono dalla linea gerarchica.
I principali criteri di distinzione dei meccanismi orizzontali e trasversali comprendono:
- il grado di stabilità, cioè della loro persistenza nell’organizzazione. Si possono così dinstinguere meccanismi
temporanei e permanenti;
- il grado di continuità nel funzionamento, quindi l’impegno temporale. Distinguiamo meccanismi continui,
caratterizzati dalla presenza di persone impegnate a tempo pieno nel loro funzionamento, e discontinui, le cui
modalità di funzionamento sono periodiche e quindi le persone sono impegnate solo a tempo parziale nel loro
funzionamento;
- il grado di composizione, che porta a distinguere tra meccanismi individuali, dove l’attività di coordinamento è
svolta da una sola persona, e collettivi, che implicano il coinvolgimento di più persone;
- il grado di formalizzazione, che è elevato quando il funzionamento dei meccanismi di coordinamento avviene
in base a regole esplicite e numero, mentre è basso quando il funzionamento dei meccanismi dipende invece
dai comportamenti spontanei degli attori coinvolti.
I criteri indicati servono, oltre che per consentire di cogliere le differenze tra i meccanismi di coordinamento laterali,
anche per qualificarne la potenza, capacità di risolvere problemi di coordinamento sempre più difficili, ed il peso.
I meccanismi informali o volontari
Comprendono sia i rapporti “occasionali” (che in passato venivano denominati contatti diretti e che riguardavano
tipicamente due persone), sia i modelli di relazioni fra le persone che si ripetono e che assumono quindi una relativa
stabilità, le cosiddetti reti informali o sociali. Queste ultime sono reti di relazioni che gli attori di un’organizzazione
creano trasversalmente alle funzioni o alle divisioni per portare a termine i propri compiti.
L’utilizzo dei meccanismi informali può essere facilitato attraverso alcuni interventi; per esempio e in particolare:
- la rotazione fra UO: consente di conoscere i diversi aspetti dell’attività dell’azienda (strumento di formazione e
sviluppo del personale) e permette alle persone di conoscere e di instaurare relazioni interpersonali con le
persone che operano nelle diverse UO;
- i sistemi di valutazione e ricompensa: il sistema premiante può promuovere l’allineamento degli obiettivi tra le
persone che devono coordinarsi, per esempio attraverso l’attribuzione non solo di obiettivi settoriali o di
funzione, ma anche di obiettivi comuni o trasversali come succede spessi nei sistemi di TQM. Il sistema di
valutazione e di ricompensa può essere utilizzato per rilevare e premiare anche “solo” i comportamenti di
collaborazione adottati dalle persone;
- le strutture organizzative “a specchio”: si tratta di adottare uno stesso criterio di specializzazione (prodotto o
cliente) in tutte le funzioni e semplificare così il problema;
- la vicinanza fisica tra le persone: essa riduce le distanze ed elimina le barriere fisiche che ostacolano la
comunicazione tra le persone;
- il supporto alle community of practice (comunità di pratica): sono formate da persone che hanno gli stessi
interessi organizzativi ed emergono per permettere a queste persone di acquisire maggiori competenze nella
propria specializzazione o rispetto ad un certo problema. Si fondano sulla partecipazione volontaria e utilizzano
per la comunicazione sia l’IT sia riunioni faccia-a-faccia.
I ruoli di collegamento
Essi rispondono all’esigenza di coordinamento facilitando le possibilità di comunicazione (volume ma anche ricchezza
delle informazioni scambiate) fra UO diverse, evitando il ricorso alla linea gerarchica.
In questo meccanismo vi sono persone che operano da liaison (=legamento) da una unità organizzativa ad un’altra;
quella che appartiene ad una delle due UO lavora presso l’altra. Sono ‘ruoli di confine’ che esplicitano le responsabilità
per il collegamento di un’UO con altre UO; nel caso della liaison il collegamento avviene solo con una delle altre UO.
I ruoli di collegamento hanno carattere permanente e talvolta anche continuo, mentre sono ovviamente sempre
individuali.
Il ruolo di liaison deve essere collocato “in basso”, dove vi è il problema di coordinamento, evitando quindi il ricorso a
canali di comunicazione verticali.
Non vi è autorità formale, ossia di imporre decisioni per superare i conflitti, ma esercita influenza per le informazioni e
le conoscenze possedute o per la collocazione nelle reti relazionali.
Le riunioni
Sono un meccanismo di coordinamento laterale che crea uno spazio per l’interazione diretta tra le persone la cui attività
è interdipendente e deve quindi essere coordinata.
Si tratta di un meccanismo molto flessibile:
• le riunioni possono essere programmate o meno (ad hoc, in relazione all’insorgere di un particolare problema);
• il grado di formalità può essere diverso (nella convocazione, nello svolgimento e nella verbalizzazione dei
lavori), dunque sono possibili anche modalità semplici e rapide;
• la composizione può essere predeterminata oppure scelta ad hoc, cioè adattata al particolare problema da
affrontare;
• la durata può essere anche limitata.
Possiamo avere riunioni gerarchiche, utilizzate dal capo per informare i dipendenti delle decisioni già assunte e per
acquisire valutazioni, critiche e commenti, e riunioni di coordinamento, dove tutti i partecipanti contribuiscono al
processo decisionale, limitatamente allo scambio delle informazioni (riunioni di coordinamento informative) o anche
alla loro elaborazione per pervenire ad una decisione collettiva (riunioni di coordinamento decisionali).
La riunione presenta dei vantaggi:
permette lo scambio anche di messaggi non verbali;
facilita la comprensione reciproca;
consente lo sviluppo di rapporti di conoscenza;
rende più facile affrontare gli aspetti qualitativi dei problemi;
grazie all’IT, in particolare le video-conferenze, possono consentire di beneficiare dei vantaggi visti finora senza
spostare fisicamente le persone.

Esse presentano anche degli svantaggi:


il costo, legato al tempo richiesto dalla riunione e ad eventuali trasferimenti;
l’insorgere di conflitti;
un utilizzo eccessivo o rituale delle riunioni.
Le task force
Presentano le seguenti caratteristiche:
- è un gruppo temporaneo: anche poche settimane, se dura di più si chiama “gruppo di progetto”;
- è focalizzata su un problema specifico, importante e difficile che richiede un coordinamento tra UO diverse (esempio:
introduzione di un nuovo prodotto o di un nuovo sistema informativo);
- è formata da appartenenti alle diverse UO interessate (spesso impegnati a tempo pieno).
La task force è formata da persone con esperienze, competenze e orientamenti diversi, che interagiscono, scambiandosi
opinioni, percezioni e giudizi, per pervenire ad una valutazione collettiva delle soluzioni.
Nella forma funzionale i problemi di coordinamento hanno tipicamente carattere interfunzionale: ad esempio
l’intervento su un prodotto esistente o dell’introduzione di un nuovo prodotto (task force di prodotto).
Nella forma divisionale, l’esigenza di coordinamento intercorre fra le diverse divisioni (per esempio di prodotto)
rispetto alle funzioni in esse svolte: task force funzionale (esempio: sistema di valutazione delle prestazioni).
Le task force rappresentano un meccanismo di coordinmento importante e potente. Presentano però anche degli
svantaggi:
1. sono costose;
2. vi è il pericolo dell’isolamento;
3. la diversità interna di conoscenze può provocare un conflitto eccessivo e la paralisi decisionale ed operativa;
4. sono esposte alle patologie tipiche del gruppo (conformismo, groupthink-“fomentarsi”, polarizzazione-“appiattirsi”,
social loafing e diffusione delle responsabilità).
Date queste caratteristiche occorre prestare attenzione ai seguenti elementi:
Chiarezza del task assegnato: il ricorso alle task force risulta più efficace se gli obiettivi, la scadenza, le risorse e
l’autonomia della task force sono chiaramente definiti.
Caratteristiche del gruppo: riguardano la dimensione (che deve essere contenuta per facilitare l’interazione) e la
composizione. Rigurardo la composizione, i membri della task force devono rispondere a requisiti organizzativi
(devono avere l’autorità di impegnare la propria UO nell’implementazione della soluzione concordata e devono
avere tra le responsabilità anche quella relativa a tale implementazione) e personali (devono possedere conoscenze
e informazioni rilevanti per il problema di coordinamento da risolvere e devono avere anche capacità e competenze
adeguate nei rapporti interpersonali e nella risoluzione di conflitti quali: apertura, supportività, orientamento
all’azione, stile positivo, capacità di problem solving).
Modalità di funzionamento del gruppo: non è sufficiente possedere capacità e conoscenze, ma queste devono
essere utilizzate in modo efficace. Sono importanti due aspetti: la base di influenza e le modalità di soluzione dei
conflitti (vedi tab.). Riguardo la base dell’influenza, è necessario, per un efficace operare del gruppo, che
l’influenza esercitata dipenda dalle informazioni e dalle conoscenze possedute e non dalla posizione gerarchica
occupata.
Collegamento con l’organizzazione “normale” : particolare rilievo assumono il trasferimento di informazioni da
parte dei membri della task force alle UO (è necessario garantire che i “clienti” siano a conoscenza e possano
influenzare l’attività della task force) e la considerazione da parte del sistema premiante dell’attività della task
force (crucialità del sistema di valutazione).
I team
Possono essere semplicemente visti come task force permanenti. Rispondono a problemi che coinvolgono più UO, che
sono specifici, importanti e difficii ma che si presentano in modo frequente o ricorrente. Sono anche detti comitati e si
riuniscono con una frequenza più o meno elevata; pertanto, oltre ad essere permanenti, sono tipicamente discontinui.
Le considerazioni fatte per le task force riguardo il tipo di problema di coordinamento che affrontano, vantaggi e
svantaggi, condizioni e interventi per aumentarne l’efficacia, valgono anche in questo caso.
Una diversità riguarda la composizione: si tende ad attribuire un’importanza maggiore alla posizone occupata
(posizione gerarchica più elevata dei membri) e vi può essere il pericolo che la composizione del team rimanga
invariata, mentre la natura dei problemi cambia.
Gli organi di integrazione
Gli organi di integrazione hanno la responsabilità di realizzare il coordinamento delle attività che, in base ai criteri di
specializzazione adottati per la definizione della struttura (input o output), sono state attribuite alle diverse UO, senza
peraltro disporre di autorità gerarchica nei confronti delle UO che devono coordinare.
Caratteristiche organizzative di questi organi sono:
- sono organi continui, poichè comportano un impegno a tempo pieno per le persone che vi sono assegnate;
- possono essere temporanei o permanenti: per esempio il product manager è un organo permanente mentre il
project manager è un organo temporaneo (cessa al completamento del progetto);
- possono essere posizioni singole o vere e proprie UO di integrazione;
- possono combinarsi con il ricorso al gruppo (task force e team), nel senso che all’integratore può essere
assegnato il ruolo di leader all’interno del gruppo.
I tipi di ruoli di integrazione sono numerosi: brand o product manager (la cui responsabilità di coordinamento
riguarda una specifica marca o prodotto), project manager (organo temporaneo che, come gli altri integratori, non
dispone di autorità gerarchica sulle risorse richieste dal progetto), key account manager (la sua responsabilità è quella
di gestire i rapporti con il cliente nella prospettiva di una relazione strategica a lungo termine), process owner
(nell’ambito della gestione per processi – esempio: approvvigionamento dei materiali).
Le condizioni per l’efficacia degli organi di integrazione riguardano:
• orientamento intermedio o bilanciato rispetto alle UO tra le quali si deve realizzare il coordinamento (equilibrio,
neutralità, condivisione dei punti di vista);
• esercizio di un’influenza significativa fondata sulle competenze manageriali, sulle competenze sociali e sulle
informazioni;
• risoluzione dei conflitti con il metodo del confronto;
• un sistema di valutazione e di ricompensa basato sull’utilizzo di basi globali: la valutazione deve avvenire
rispetto a basi o criteri che riflettono i risultati complessivi degli sforzi dell’integratore.
La realizzazione di queste condizioni può essere favorita attraverso alcuni interventi, tra cui:
a. la selezione, ossia la scelta delle persone cui assegnare il ruolo di integratore;
b. lo sviluppo delle capacità di relazione;
c. la collocazione organizzativa: la dipendenza dalla direzione generale da un lato aumenta l’influenza
dell’integratore e dall’altro comunica la sua neutralità e la sua azione da general manager;
d. lo status del ruolo: se elevato, l’azione dell’integratore è facilitata;
e. un sistema informativo e di programmazione multidimensionale, che copra anche la dimensione o il criterio di
specializzazione rispetto al quale opera l’integratore;
f. un sistema premiante coerente con le responsabilità dell’integratore.
Gli incentivi
Le prestazioni sono il frutto delle capacità e conoscenze delle persone e della loro motivazione. Il coordinamento deriva
quindi dai meccanismi adottati e dalla motivazione ad accettarli e farli funzionare.
Viene definito un sistema di ricompense, che deve presentare coerenza tra incentivi e comportamenti/risultati
desiderati.

La scelta dei meccanismi di coordinamento e controllo


Innanzitutto devono essere rispettate condizioni di efficacia e di efficienza insieme. La scelta deve avvenire tenendo
conto di due criteri: la difficoltà del coordinamento e l’additività.
La difficoltà del coordinamento dipende soprattutto da:
differenziazione, cioè la diversità di conoscenze, capacità e orientamenti richiesti dalle attività. Essa rende più
difficili i processi di comunicazione e più intensi i conflitti legati alla diversità delle prospettive o degli schemi
utilizzati;
incertezza: si tratta dell’ambiguità nelle preferenze e negli obiettivi, della prevedibilità del contesto, la difficoltà
di valutare le prestazioni;
interdipendenza, cioè le caratteristiche della relazione che intercorre fra le attività da coordinare;
conflitto di interessi o potenziale di comportamenti opportunistici: si tratta del perseguimento di obiettivi diversi
o contrastanti, con effetti sullo scambio e sulla condivisione delle informazioni.
Il carattere di additività e non di sostituibilità dei meccanismi di coordinamento implica che progettare soluzioni di
coordinamento significa attivare una combinazione di meccanismi e non un meccanismo a scapito di un altro.
Sintomi di problemi nei meccanismi possono essere: conflitti persistenti fra UO, proliferazione di task force e comitati,
sovraccarico dei ruoli manageriali, risposte a soggetti esterni (clienti, fornitori..) contraddittorie o caratterizzate da
ritardi e peggioramento nella qualità. Il superamento di questi sintomi può avvenire agendo su meccanismi di
coordinamento.

Le tendenze recenti
L’evoluzione del contesto e delle strategie comporta un aumento dell’incertezza, e quindi l’impossibilità di risolvere il
problema del coordinamento con i meccanismi più semplici.
Inoltre è stato rilevato il ricorso a configurazioni più “potenti” dei meccanismi: per esempio, per quanto riguarda i
gruppi (team e task force), a gruppi con gradi di autonomia elevati.
Infine, più diffusi sono gli effetti dell’IT, che aumenta la capacità di coordinamento della gerarchia rendendo disponibili
tempestivamente e a costi bassi le informazioni necessarie.

8. Le forme organizzative
Scegliere una forma organizzativa significa stabilire dove l’azienda indirizza le proprie risorse, privilegiare alcune
direzioni di specializzazione e di coordinamento a scapito di altre, contribuire a definire gli schemi di interazione
formale e informale e le relazioni che si sviluppano nel tempo.
Individuiamo le seguenti forme: semplici, funzionali, divisionali, a matrice, per progetto.

Forme semplici o elementari


Le forme che vengono definite semplici o elementari sono tali perchè l’organizzazione è poco articolata in livelli e
organi (è piatta e poco differenziata) e impiega meccanismi relativamente semplici e poco numerosi di integrazione.
Vi è un’ulteriore sottodivisione:
- forma gerarchica semplice: è la soluzione organizzativa tipica dell’impresa dove esiste come figura centrale
l’imprenditore, che concentra su di sè non solo i diritti di proprietà, ma anche i diritti di decisione e controllo.
Si tratta di una forma molto accentrata che opera tipicamente secondo una rete di comunicazione a stella. La
supervisione diretta è quindi il meccanismo caratterizzante di coordinamento.
- forma artigiana: richiama attività che richiedono un ‘mestiere’, e cioè la conoscenza e la capacità da parte
delle persone, di affrontare i problemi che si incontrano, per esempio, nella lavorazione di materiali non
standard, nel senso che possono presentare caratteristiche diverse.
- gruppo dei pari: corrisponde ad un tipo di organizzazione interna non gerarchica. I diritti di proprietà e di
partecipazione sono diffusi (imprenditorialità diffusa).
Vantaggi delle forme semplici:
Bassi costi di struttura;
Strategie adatte e realizzabili;
Flessibilità e adattabilità;
Rapporti personali facili.
Svantaggi delle forme semplici:
Sbilanciamento verso l’operatività, ossia un’eccessiva attenzione alle questioni operative dovuta all’accentramento
dell’autorità relativa alle decisioni strategiche, direzionali e operative;
Accumulo dei problemi non risolti, dovuto al sovraccarico dell’unico centro decisionale;
Scarsa capacità di sorveglianza dell’ambiente.

Forme funzionali
Comune a tutte le forme funzionali è l’adozione, in corrispondenza delle unità direttamente dipendenti dal vertice
(organi di primo livello), di un criterio di specializzazione fondato sugli input e l’attribuzione dell’autorità gerarchica
alle unità specializzate in base a tale criterio.
Comprendono anche soluzioni che prevedono organi specializzati in base agli output; questi, però, non dispongono di
autorità gerarchica nei confronti delle altre UO.
La diffusione delle forme funzionali è dovuta ai due vantaggi fondamentali della struttura in base agli input:
specializzazione (omogeneità attività e acquisizione risorse con elevata competenza tecnica) ed efficienza.
I vantaggi di specializzazione riguardano sia l’acquisizione che lo sviluppo delle risorse:
- acquisizione: raggruppando tutte le attività simili in base a tecniche e conoscenze richieste si massimizzano le
possibilità di specializzazione.
- sviluppo: la ripetizione delle stesse attività e la più facile interazione con persone operanti nella stessa specializzazione
creano condizioni e un clima favorevoli a tale sviluppo.
L’efficienza è riconducibile sostanzialmente al più elevato sfruttamento di economie di scala, al maggior grado di
utilizzo delle risorse, al maggior conseguimento delle economie di specializzazione.
Le forme funzionali che consideriamo sono:
- burocratica;
- professionale;
- con integratori;
- adhocratica o innovativa.

Forma funzionale burocratica


L’adozione di questa forma si fonda sull’adozione di strategie di integrazione verticale e si accompagna anche alla
separazione fra proprietà e controllo.
Caratteristiche di questa forma sono:
- dimensione delle UO elevata;
- decentramento limitato: decisioni strategiche al vertice, decisioni direzionali ed operative alle funzioni;
- numero dei livelli gerarchici elevato;
- relazioni di dipendenza prevalentemente gerarchiche ma anche funzionali;
- meccanismi laterali poco sviluppati.
Oltre alla specializzazione e l’efficienza, la forma funzionale burocratica presenta i seguenti vantaggi:
sviluppo di codici di comunicazione specializzati che facilitano i processi di comunicazione intra-funzione;
aumento del numero dei manager che riduce il sovraccarico del vertice e aumenta la capacità di raccolta ed
elaborazione delle informazioni, migliorando così la razionalità dei processi decisionali;
elevate possibilità di regolazione/controllo del personale, attraverso i capi e la standardizzazione dei processi di
lavoro, riducendo così l’incidenza di eventuali conflitti di interesse e il manifestarsi di comportamenti
opportunistici.
Quanto agli svantaggi, essi comprendono:
la diffusione di comportamenti orientati ad obiettivi parziali;
la perdita di controllo: le informazioni sono meno accurate e complete e si perdono nel passaggio tra livelli
gerarchici;
il sovraccarico della direzione generale: il vertice non dispone di conoscenze adeguate e le decisioni strategiche
vengono rinviate e perdono di priorità rispetto alle decisioni operative;
le difficoltà di coordinamento fra le funzioni.
Questa tipologia di forma funzionale è adeguata in ambienti stabili, con strategie di leadership di costo e strategie di non
diversificazione.

Forma funzionale professionale


I professionisti (e le professioni) vengono distinti rispetto ad altri lavoratori (ed occupazioni) facendo riferimento a
caratteristiche strutturali e di personalità (atteggiamenti e valori).
Ospedali, università, società di revisione sono esempi di aziende dove operano i professionisti e nelle quali si utilizza
questa forma.
Il carattere distintivo di questa forma è costituito dal meccanismo di coordinamento impiegato, la standardizzazione
delle conoscenze e delle capacità che non è fondata sulla prassi (artigiani), ma implica invece un corpo formale di
conoscenze, trasmesso in contesti formativi istituzionali.
Le caratteristiche della forma funzionale professionale sono:
- elevata dimensione delle UO a livello inferiore (per l’elevata competenza delle persone);
- decentramento molto elevato;
- numero dei livelli gerarchici basso: gerarchie parallele (bottom-up per i professionisti e top-down per lo staff
di supporto;
- gli standard sono sviluppati e trasmessi all’esterno dell’azienda, è per questo che la tecnostruttura non è molto
consistente in questa forma;
- assumono molta importanza sia la formazione che l’indottrinamento;
- i professionisti che operano nel nucleo operativo godono di un’elevata discrezionalità.
I vantaggi di questa forma sono:
condivisione delle risorse e dei servizi di supporto, che richiama il vantaggio dell’efficienza;
favorisce l’apprendimento reciproco, richiamando così il vantaggio della specializzazione;
permette un migliore servizio al cliente rispetto ad esigenze complesse, una maggiore tempestività in risposta alle
modifiche nel tempo di tali esigenze.
I principali svantaggi comprendono:
problemi di coordinamento;
problemi legati all’elevata discrezionalità di cui godono i professionisti;
scarsa capacità di innovare, cioè di creare nuove classi o categorie.
Questa forma è adatta per lo svolgimento efficace ed efficiente di attività complesse, ma in ambiente stabile.

Forma funzionale con integratori: la forma a product manager


Gli organi di integrazione possono essere di tipo diverso: ad orientamento commerciale, ad orientamento tecnico, ad
orientamento tecnico-commerciale, e generalisti.
Qui esaminiamo la forma organizzativa che prevede il ricorso al “Product manager”, organo di integrazione che può
essere sia a orientamento commerciale (versione leggera) che generalista (versione pesante).
Il product manager è responsabile, rispetto ai prodotti assegnati, per l’elaborazione dei piani di marketing, per il
coordinamento della loro implementazione da parte dei dipartimenti funzionali, e per il controllo della performance.
Le caratteristiche della forma a product manager sono:
- decentramento variabile al product manager;
- il product manager dipende dalla direzione generale o dalla direzione commerciale/marketing;
- meccanismi laterali sviluppati;
- nei rapporti con le unità funzionali il product manager non dispone di autorità gerarchica.

Job description di un Product Manager


- Finalità
Il PM coordina le varie funzioni aziendali ed ottimizza tutte le attività gestionali per il raggiungimento degli obiettivi
di prodotto.
- Compiti principali
Elabora e propone il piano di marketing a breve e a medio periodo, curandone poi la realizzazione.
Individua e propone tutte le attività promozionali più idonee alla realizzazione del piano di marketing, controllando la
validità dei risultati rispetto agli obiettivi.
Verifica i risultati e propone azioni atte a correggere eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi fissati.
Definisce, in collaborazione con la Direzione vendite, gli obiettivi di vendita annuali, di periodo e per canale con i
relativi investimenti.
Analizza e valuta la situazione di mercato del prodotto, proponendo miglioramenti dei prodotti esistenti e la
realizzazione di nuovi prodotti.
I principali vantaggi dell’organizzazione con product manager comprendono:
il coordinamento tra funzioni, tanto più utile quanti più sono i prodotti;
la maggiore attenzione verso la dimensione “prodotto” da parte delle diverse UO;
la maggiore capacità di risposta alle variazioni del mercato;
il minore sovraccarico dell’alta direzione;
la concorrenza interna fra i prodotti con i conseguenti benefici in termini di allocazione delle risorse;
la flessibilità sul piano organizzativo (ruolo del PM, collocazione organizzativa, potere).
Tra gli svantaggi più importanti:
le difficoltà di funzionamento, a causa della scarsa autorità formale del PM e dell’assenza di autorità gerarchica;
insufficiente definizione della mansione, nel senso di una carente delimitazione dei confini del ruolo;
uno “svuotamento” del ruolo, con un eccessivo coinvolgimento nei dettagli operativi;
l’attribuzione di un numero eccessivo di prodotti;
la concorrenza eccessiva fra prodotti con possibili fenomeni di “cannibalizzazione”;
eccessiva concentrazione sui prodotti esistenti;
l’orientamento al breve termine, favorito anche dai sistemi di valutazione utilizzati, che privilegiano obiettivi di
breve termine.
Le principali tendenze sono:
- un maggiore ricorso al team;
- col rafforzamento del marketing il PM ha acquisito un ruolo di coordinamento più operativo (versione leggera);
- maggiore attenzione al cliente: ridisegno del marketing sul cliente;
- introduzione del category manager, cui spetta la gestione di una linea o di una categoria di prodotti.

Forma funzionale adhocratica o innovativa


Nessuna delle forme viste fin qui è in grado di realizzare innovazioni complesse (es: biotecnologie): le forme semplici
per la limitata disponibilità di conoscenze in esse presenti e quelle funzionali burocratiche e professionali perchè
puntano all’efficacia ed efficienza attraverso la realizzazione di programmi standard.
La realizzazione di innovazioni sofisticate richiede sia la disponibilità di esperti o specialisti, sia il superamento
dell’orientamento e delle barriere specialistiche. Gli specialisti devono combinare le loro conoscenze e capacità in
gruppi multidisciplinari.
L’adhocrazia utilizza gli specialisti in piccoli gruppi per svolgere l’attività fondamentale di innovazione; questi gruppi
si configurano come soluzioni ad hoc per far fronte a specifici problemi, e godono di una elevata autonomia.
Oltre al criterio di specializzazione, le altre caratteristiche dell’adhocrazia comprendono:
- numero di livelli gerarchici basso, per non aver problemi di comunicazione;
- dimensione delle UO limitata, per favorire il mutuo aggiustamento;
- decentramento molto elevato, nella dimensione sia verticale che orizzontale;
- utilizzo di meccanismi laterali: meccanismi informali o volontari, supportati da meccanismi volti all’allineamento
degli obiettivi mediante incentivi e cultura.
L’adhocrazia presenta però alcuni problemi:
a. l’ambiguità: incertezza sui rapporti di dipendenza, sulle possibilità di carriera, sui propri compiti e sulle
proprie responsabilità;
b. la conflittualità: interdipendenza ed ambiguità creano condizioni favorevoli al conflitto che, oltre ad effetti
positivi, può avere anche effetti distruttivi;
c. le possibili inefficienze: legate ai costi di comunicazione e alle difficoltà di bilanciamento e saturazione delle
capacità di lavoro.

Forme divisionali
La soluzione divisionale nasce come risposta organizzativa ai limiti della forma funzionale burocratica nella gestione
delle strategie di diversificazione della produzione e di crescita dimensionale, a maggior ragione se realizzate in
ambiente dinamico.
La diversificazione crea problemi di direzione, coordinamento e controllo che la forma funzionale burocratica non può
risolvere o può farlo ma solo parzialmente.
Viene introdotta nel 1921 dalla Du Pont e poi adottata dalla General Motors e da altre grandi imprese.
Le principali caratteristiche sono:
- la specializzazione degli organi di primo livello in base all’output. Questa specializzazione può avvenire
utilizzando come criterio di specializzazione il prodotto o la linea di prodotti, l’area geografica, il mercato. Si tratta
di modalità diverse, dove l’una non esclude l’altra, nel senso che una stessa azienda può fornire prodotti diversi a
clienti diversi, operando in aree geografiche diverse;
- numero dei livelli gerarchici molto basso;
- indipendenza delle divisioni; quest’indipendenza riguarda due aspetti: l’autonomia decisionale e l’autosufficienza
delle risorse nelle singole divisioni.
Autonomia delle divisioni. Alla direzione centrale competono solitamente le decisioni che attengono:
a. la formulazione della strategia: il ruolo della direzione centrale e delle divisoni in tema di decisioni strategiche
può essere diverso. Una possibile formulazione è quella che alla direzione centrale spetta la formulazione della
strategia complessiva o corporate, e cioè la gestione del portafoglio strategico, mentre la strategia relativa ai
singoli business spetta alle divisioni.
b. l’allocazione delle risorse: i fondi resi disponibili all’interno (autofinanziamento) e acquisiti all’esterno vanno
collegati alla gestione del portafoglio strategico e vengono assegnati alle singole divisioni con una logica
simile a quella del mercato ma in modo più efficiente.
c. l’assetto organizzativo: questo ambito riguarda le decisioni sulla creazione e la soppressione delle divisioni e
sulla progettazione e gestione del sistema di controllo della performance delle divisioni.
d. i responsabili divisionali: le decisioni che attengono alla nomina, alla carriera e alla sostituzione dei
responsabili spettano alla direzione centrale.
e. interventi e controlli personali: consistono, per esempio, in visite alle divisioni per migliorare la conoscenza
della loro attività, dei loro problemi e delle persone che vi operano.
Autosufficienza delle divisioni. Riguarda il grado di completezza delle risorse assegnate alle divisioni stesse. La
diminuzione dell’autosufficienza compromette la flessibilità, la capacità di adattamento e la chiarezza delle
responsabilità ma ha effetti positivi sull’efficienza o sull’efficacia con cui vengono svolte le funzioni e sullo
sfruttamento delle economie di scala e di raggio d’azione.
- attribuzione alle divisioni della responsabilità di profitto. Le principali decisioni riguardano:
a. regolazione dei trasferimenti interni, che riguarda molti aspetti:
i trasferimenti interni: tra direzione centrale e divisioni, tra divisioni. Essi determinano un costo per chi riceve
ed un ricavo per chi cede;
il prezzo di trasferimento da utilizzare, quindi come quantificare il costo per l’unità che “acquista” e il ricavo
per quella che “vende”;
il tipo di relazione che intercorre tra “fornitori” e “utilizzatori”, che può essere obbligata (per esempio, se la
divisione abbigliamento deve acquistare i tessuti dalla divisione tessile) oppure libera (la divisione
abbigliamento può – o anche no – acquistare i tessuti dalla divisione tessile);
il processo di scelta delle fonti di approvvigionamento e dei prezzi di trasferimento che può essere accentrato
(svolto dalla direzione centrale), autonomo (lasciato alle relazioni tra fornitori e utilizzatori) o arbitrato (la
direzione centrale interviene in caso di disaccordi, svolgendo una funziona arbitrale).
b. scelta dell’indicatore di profitto: questa scelta rende possibile il confronto tra divisioni e dipende fortemente
dalle modalità di regolazione dei trasferimenti interni. Si può distinguere tra indicatori che tengono conto del
capitale impiegato per produrre il profitto (ROI, ROE, ROA, EVA) ed indicatori che non ne tengono conto.
c. valutazione del responsabile divisionale: si tratta di stabilire se la valutazione debba essere legata solo agli
obiettivi di profitto o se le basi di valutazione dei manager divisionali debbano comprendere anche altri
obiettivi. Si tratta dunque di decidere quale peso dare agli obiettivi di profitto rispetto agli altri.
- relazioni di dipendenza prevalentemente gerarchiche, ma anche funzionali (fra staff centrali e staff divisionali).
Vantaggi e svantaggi delle forme divisionali
I principali vantaggi comprendono:
la gestione di dimensioni rilevanti e della diversificazione della produzione. Viene operata una scomposizione
interna della complessità, riducendo le interdipendenze fra le parti (divisioni) rispetto alla forma funzionale
burocratica. E’ una soluzione per creare la piccola dimensione all’interno della grande dimensione;
l’aumento delle posizioni organizzative alle quali sono attribuiti obiettivi globali e una maggiore visibilità del
contributo delle parti;
un miglior coordinamento fra le funzioni, sempre rispetto alla forma funzionale burocratica, a parità di condizioni;
una più efficace ed efficiente allocazione delle risorse, in particolare quelle finanziarie, perchè le divisioni sono dei
quasi-mercati, dove i meccanismi di allocazione sono appunto più efficaci ed efficienti;
lo sviluppo di competenze da general management e “imprenditoriali” piuttosto che di tipo specialistico;
la riduzione della perdita di controllo e l’aumento della razionalità delle decisioni, perchè vi sono minori volumi di
informazioni per canale, minori livelli gerarchici e un minor peso attribuito ai sotto-obiettivi.
I principali svantaggi riguardano:
le inefficienze e la perdita di specializzazione (che sono i grandi vantaggi delle forme funzionali), perchè nella
forma divisionale, essendo più piccole le dimensioni ci sono minori possibilità di divisione del lavoro ed una
minore possibilità di specializzarsi;
una conflittualità eccessiva o molto elevata, a causa della concorrenza tra le divisioni che può risultare distruttiva. I
conflitti fra le divisioni hanno carattere distributivo (i prezzi di trasferimento “spostano” i profitti da una divisione
all’altra) e questi tipi di conflitti sono più intensi dei conflitti integrativi (caratteristici delle forme funzionali). Oltre
al conflitto tra divisioni, vi è quello tra direzione centrale e divisioni e il problema del rapporto tra staff centrali e
staff divisionali;
costi di agenzia molto elevati: infatti la relazione tra direzione centrale e divisioni può essere riletta alla luce della
teoria dell’agenzia;
orientamento al breve termine, che può tradursi, ad esempio, in un minor impegno nelle attività di R&D;
la “patologia del guscio vuoto”. Le forme divisionali consentono di gestire dimensioni rilevanti e strategie di
crescita fondate sulla diversificazione ma queste caratteristiche possono portare a “sovradiversificazione” e
“sovradimensionamento”, cioè ad un’espansione che va oltre i limiti dei confini efficienti.
I tipi di forme divisionali
Nell’ambito delle forme divisionali, possiamo distinguere tra soluzioni cooperative e soluzioni competitive.
Le soluzioni cooperative si collegano alle esigenze di condivisione delle risorse o di trasferimento di know-how tra
business. Per esempio, si può trattare dell’utilizzo degli stessi canali di distribuzione o della stessa capacità
produttiva, o del trasferimento di un know-how che si è formato in una situazione ma che è applicabile anche in
un’altra. Vengono tipicamente perseguiti i vantaggi derivanti dalle economie di raggio d’azione che comprendono
sia la condivisione di risorse che il trasferimento di capacità.
Le soluzioni competitive si collegano al “fallimento” del mercato esterno dei capitali nel realizzare un’allocazione
efficiente delle risorse e nel sanzionare i manager delle imprese che danno basse performance e quindi ai vantaggi
derivanti dalla creazione di un mercato interno dei capitali. Non sono quindi rilevanti la condivisione delle risorse e
il trasferimento di capacità.
Questi due tipi di soluzioni si differenziano per:
- il grado di accentramento;
- il grado di centralizzazione delle risorse (quindi la dimensione degli staff centrali);
- il ricorso a meccanismi di coordinamento ulteriori rispetto alla standardizzazione degli output (tipicamente
meccanismi laterali: contatti diretti, team e task force);
- l’utilizzo, nella valutazione delle divisioni e dei loro responsabili, di parametri diversi da quelli di profitto
(capacità d’innovazione, cooperazione tra divisioni, tasso di crescita, ecc.);
- l’impiego di sistemi di incentivazione fondati anche sulla performance complessiva dell’impresa invece che
solo su quella divisionale.
Queste variabili assumono valore elevato nel caso delle soluzioni cooperative e valori bassi o nulli in quelle
competitive.

Forma a matrice
Viene introdotta negli anni 60, si sviluppa negli anni 70 e subisce critiche a partire dagli anni 80.
La forma a matrice si caratterizza per l’adozione simultanea (e non su livelli gerarchici diversi) di due (o anche più)
criteri di specializzazione e per il collegamento a ciascuno di tali criteri di una linea di autorità gerarchica, con la
conseguente rinuncia esplicita al tradizionale principio dell’unità di comando.
I ruoli più significativi in questa forma sono:
a. il vertice che corrisponde al direttore generale;
b. i manager preposti alle dimensioni o assi della matrice;
c. i manager sottoposti a due (o più) capi.
Le caratteristiche della forma a matrice sono:
- dimensione piccola delle UO;
- decentramento elevato;
- numero dei livelli gerarchici basso;
- rapporti di dipendenza caratterizzati da doppie dipendenze gerarchiche;
- meccanismi laterali molto sviluppati.
I principali vantaggi di questa forma comprendono:
specializzazione ed efficienza;
coordinamento rispetto agli output;
flessibilità e adattamento: diffusa circolazione delle informazioni e minore coinvolgimentodell’alta direzione;
motivazione e sviluppo delle persone.
I principali svantaggi comprendono:
problemi di bilanciamento di potere: rischio che una dimensione prevalga sull’altra;
conflitti tra UO, oppure tra UO che apartengono a dimensioni diverse;
problemi attinenti alle persone: tensioni di ruolo per coloro che dipendono da due o più capi;
costi di coordinamento e incremento delle retribuzioni.

Forme per progetto


Il progetto può essere definito come “una combinazione di risorse umane e non, riunite in un’organizzazione
temporanea, per realizzare un output unico con risorse limitate”.
Le caratteristiche di questa forma sono:
i. unicità dell’output e della realizzazione;
ii. temporaneità pianificata, che si contrappone a permanente;
iii. finalizzazione chiara ed esplicita: gli obiettivi vanno esplicitati;
iv. incertezza: differenza tra le informazioni necessarie e quelle disponibili ex ante;
v. multidisciplinarietà integrata: il progetto richiede competenze specialistiche diverse che devono però essere
fortemente integrate;
vi. rilevanza o criticità: il progetto ha una forte rilevanza rispetto alla strategia dell’impresa.
Vengono utilizzate tre forme per progetto alternative:
1. forma debole: conserva sul piano della specializzazione la base funzionale e affronta i problemi di
coordinamento posti dal progetto con una figura di integratore. Quindi crea un responsabile unico per il
progetto ed assicura specializzazione ed efficienza. Pone i problemi già visti con il PM: lo sbilancio fra autorità
e responsabilità e la difficoltà di assicurare il rispetto dei tempi e dei costi del progetto;
2. forma forte: affianca alla parte dell’azienda organizzata per funzioni una parte dedicata esclusivamente al
progetto: questa parte dedicata trae le risorse necessarie dalla prima a cui le ritorna dopo il completamento del
progetto. La responsabilità per il progetto assegnata al Project Manager risulta bilanciata con l’autorità che gli
viene attribuita, si ha una unicità di dipendenza (le risorse dipendono dalle funzioni o dal progetto), le linee di
comunicazione relative al progetto sono più corte e vi è una maggiore lealtà e identificazione con il progetto.
La creazione di un’unità autosufficiente può però comportare inefficienze e problemi di specializzazione e
genera difficoltà per il personale.
3. forma a matrice: ripropone le caratteristiche, vantaggi e svantaggi visti per la forma a matrice poco fa. In
questa forma il Project Manager ha autorità su che cosa deve essere fatto, per quando deve essere realizzato e
con quale budget; il manager funzionale invece ha autorità su come il task deve essere svolto, quando deve
essere svolto e su chi lo deve realizzare.
La forma del progetto più efficace ed efficiente dipende dalle caratteristiche del progetto e dal contesto.

Le nuove soluzioni organizzative


Vi sono tre punti da esaminare: 1) i motivi all’origine delle nuove soluzioni organizzative; 2) le caratteristiche “comuni”
delle nuove soluzioni organizzative; 3) le modalità di trattamento sul piano teorico della molteplicità di queste nuove
soluzioni organizzative.
1) I motivi delle nuove soluzioni organizzative
L’esigenza di nuove soluzioni organizzative è spiegata dalla convergenza di più fenomeni:
- economici: la competizione sia a livello internazionale che locale e la differenziazione e il dinamismo delle
esigenze dei consumatori che richiedono flessibilità, efficienza e rapidità di azione;
- tecnologici: l’evoluzione tecnologica riguarda sia la tecnologia manifatturiera che quella dell’informazione.
Riguardo quest’ultima, l’IT attenua i vincoli di tempo, di luogo e di attore (quando, dove, chi).
2) Le caratteristiche comuni delle nuove soluzioni organizzative:
- la riduzione del numero dei livelli gerarchici, che comportano un costo e ostacolano le comunicazioni e la
rapidità di risposta, diminuendo la flessibilità;
- la scomposizione in unità relativamente autonome o semi-indipendenti;
- l’ampio ricorso a meccanismi di coordinamento, in particolare: task force, team, organi di integrazione e
sistemi informativi sofisticati;
- il ricorso a pratiche di gestione del personale volte a mantenere l’integrazione a livello di organizzazione;
- l’importanza delle relazioni interorganizzative fondate sulla collaborazione: richiamiamo gli organi di
integrazione interno-esterno (unità ponte o boundary-spanning unit), che collegano l’interno di
un’organizzazione con l’esterno.
Queste caratteristiche possono essere ricondotte a tre dimensioni: cambiamenti nella struttura, nei processi e nei
confini.
3) Modalità di trattamento sul piano teorico:
- modalità che individua una o più nuove forme di organizzazione (diverse da quelle viste finora): si tratta di individuare
uno o più nuovi “pacchetti” di variabili organizzative coerenti tra loro e a loro volta coerenti con le caratteristiche del
contesto e delle attività svolte. Un esempio interessante è la proposta della Forma N (da Network) di Perrone,
caratterizzata dall’elevata centralità dell’azienda focale e il sistema di relazioni che la legano ad altre aziende e dal fatto
che la sua efficacia deriva dall’armonizzazione (curare la compatibilità e l’interdipendenza fra le due reti) di una doppia
rete: interna ed esterna.

- modalità che si fonda sull’utilizzo del concetto di complementarietà (cap.1). Si tratta di valutare e confrontare il
contributo delle singole variabili organizzative e delle loro variazioni tenendo conto che l’effetto sulla performance è
però espressione della loro presenza combinata.
Quindi invece di identificare poche alternative, si tratta di sfruttare le differenti possibilità di combinazione,
valorizzando la capacità di progettare nuove soluzioni, ed evitando di valutare comparativamente un numero limitato di
soluzioni consolidate.
In questo senso un importante contributo è quello offerto da Grandori e Furnari (2008) che identificano le pratiche
organizzative che stanno alla base della generazione delle soluzioni organizzative e le raggruppano in quattro tipi di
elementi: mercato, burocrazia, comunità e democrazia.
Elementi Pratiche organizzative
Pay for performance individuale e di gruppo
MERCATO Pay for performance collegata ai risultati aziendali
Outsourcing
Mobilità interna
Sistemi di valutazione del personale
BUROCRAZIA Regole, procedure, programmi formali
Articolazione della struttura formale
Organizzazione per processi
Pratiche di knowledge sharing
COMUNITA’ Community building
Teamwork
Auto-organizzazione basata su progetti
Job enrichment ed empowerment
DEMOCRAZIA Diffusione dei diritti di proprietà
Diffusione dei diritti di decisione e di ricompensa alle unità
Diffusione dei diritti di rappresentanza

La soluzione organizzativa è una “formula” caratterizzata dalla presenza di elementi e delle pratiche ad essi associate;
questa combinazione di pratiche e di elementi deve rispondere a tre regole:
1. Varietà degli elementi: è necessaria la presenza di almeno una pratica appartenente ad ogni tipo di elemento;
2. Rendimenti marginali decrescenti all’aumentare dell’omogeneità e della varietà degli elementi;
3. Eterogeneità strutturale: il livello ottimo di presenza di ogni elemento è contingente al tipo di performance attesa.
Garantita la presenza di tutti gli elementi, elevati livelli di efficienza richiedono una maggiore intensità della
“burocrazia”, mentre elevate performance di innovazione richiedono una maggiore intensità degli altri elementi.

9. La progettazione della rete esterna


Organizzare attività e relazioni oltre i confini aziendali pone problemi significativi di divisione del lavoro e
coordinamento tra attori che operano con linguaggi diversi e che si trovano in potenziale e rilevante conflitto di
interesse.
Nella teoria dei costi di transazione, le forme a rete sono interpretate come forme ibride tra mercato e autorità; altri studi
le vedono come forme alternative a mercato e gerarchia, ovvero come soluzioni che hanno caratteristiche proprie,
diverse da quelle del mercato e della gerarchia.
Per forme a rete intendiamo quelle forme di cooperazione tra due o più aziende autonome e indipendenti sotto il profilo
proprietario che sono legate tra loro da interdipendenza e le cui relazioni sono governate da meccanismi di
coordinamento multipli. Quindi le forme a rete sono costituite da due dimensioni principali: gli attori, ossia aziende
autonome specializzate, e le relazioni tra essi.
La rappresentazione grafica di una forma a rete rispecchia questa concettualizzazione mediante nodi (gli attori) e archi
che collegano i nodi (le relazioni).

E’ possibile, anche nella progettazione inter-organizzativa, individuare dei livelli di analisi: la diade e l’ego network.
Innanzitutto è necessaria la presenza di almeno due aziende che, avendo un rapporto di interdipendenza, scelgono di
cooperare tra loro. Dunque la diade è l’unità di analisi micro per la comprensione della natura delle relazioni. Un
secondo livello è quello della ego network: in questo caso ciò che rileva è il sistema di relazioni e nodi che vertono su
una singola azienda. Infine, gli studi organizzativi hanno individuato anche un terzo livello di analisi, ossia la rete di
relazioni complessiva o network (ne sono un esempio i distretti industriali). La rete complessiva ha confini più ampi e
minore progettabilità di un ego network.
Variabili chiave e di sfondo della progettazione inter-organizzativa
Variabili di sfondo:
- evoluzione della competizione: la continua ricerca, da parte di un’impresa, di mantenere un differenziale
competitivo rispetto ai concorrenti fa leva sulla sua capacità di essere innovativa, comnbinando in modo nuovo
risorse e competenze reperibili, e di realizzare progetti innovativi in tempi veloci;
- evoluzione dei mercati: la globalizzazione di tipo geografico, della produzione e del prodotto richiedono che
un’azienda ricerchi partner oltre i confini nazionali e avvii forme di cooperazione per la produzione o la
distribuzione o anche la ricerca in contesti nazionali diversi dal proprio;
- evoluzione delle tecnologie: l’IT consente di superare le barriere fisiche alla collaborazione tra aziende
lontane;
- innovazione tecnologica e progresso scientifico: hanno reso più fluidi i confini tra settori diversi grazie a
processi di convergenza.
Questi processi evolutivi dell’ambiente generale hanno indotto sempre più imprese ad avviare forme di collaborazione
con partner al di fuori dei propri confini organizzativi. Le imprese si trovano quindi a individuare quali attività vadano
realizzate entro i propri confini, quindi poste sotto diretto controllo dell’impresa, e quali possano essere
“esternalizzate”, facendo leva sulla collaborazione con aziende specializzate.
Variabili chiave:
Oltre alle variabili chiave viste nel capitolo 3, possono essere individuate altre tre variabili che assumono rilevanza nella
gestione delle relazioni esterne e che quindi incidono sui costi di coordinamento:
- embeddedness: comporta relazioni forti e basate sulla fiducia tra l’azienda focale e i suoi partner. Tende a
ridurre i rischi di comportamenti opportunistici tra aziende e permette il ricorso a meccanismi di
coordinamento informali favorendo economie di tempo, maggiore efficienza allocativa tra i nodi della rete e
migliori processi di adattamento (embedded= integrato, inserito, incorporato);
- forza delle relazioni: un legame forte è di lunga durata ed è caratterizzato da elevata frequenza. Legami forti
comportano dei vantaggi dal punto di vista dei costi di coordinamento e dal punto di vista della sua efficacia, le
parti sanno su chi fare affidamento, vi è prevedibilità dei comportamenti e vi è confronto costruttivo in caso di
problemi, invece di uscire dalla relazione; legami deboli possono costituire un elemento di apertura di una rete
relazionale e possono favorire l’efficacia di una rete dal punto di vista dell’innovazione e della creatività, in
quanto consentono ad un’imprese di accedere a conoscenze nuove;
- fiducia. In una relazione tra due attori, il primo per fidarsi del secondo deve aspettarsi almeno tre cose e
contemporaneamente:
a. che il comportamento del secondo sia predicibile;
b. che sia affidabile, ossia che faccia quello che ci si aspetta, bene e in modo competente;
c. che sia equo, ovvero che metta l’interesse della controparte almeno alla pari con il proprio.
La fiducia può variare nel tempo a causa sia di fattori comportamentali che di fattori ambientali (ad esempio
una crisi economica).
La fiducia rappresenta una risorsa importante nell’economia di una relazione in quanto riduce i costi di tipo
distributivo.

Rete esterna e leve di progettazione


Con riferimento al livello inter-organizzativo possiamo individuare due principali dimensioni progettuali: le proprietà
strutturali della rete (ossia assumere decisioni che impattano principalmente sulla divisione del lavoro) e il
coordinamento tra i nodi (ossia assumere decisioni sui meccanismi di coordinamento).
Le proprietà strutturali della rete di relazioni che incidono su un’impresa focale. Le principali sono:
a. Dimensione: viene definita dal numero di nodi progettabile e gestibile direttamente da un’azienda focale. Le scelte
relative alla dimensione sono determinate da valutazioni sui problemi e sui costi di produzione, di coordinamento e
di controllo. Bisogna tenere presente che la scelta dei nodi da gestire da parte dell’azienda focale comporta alcune
conseguenze definite di lock in-lock out. L’azienda focale può decidere di inserire un nuovo nodo nella sua rete,
attivando una relazione cooperativa con un’azienda fornitrice o concorrente e questa scelta inciderà sulle successive
per due fattori: i limiti di attenzione e risorse che un’azienda può dedicare alla gestione di una relazione e il tipo di
relazione che lega i nodi.
b. Connettività: si intende il grado di collegamento esistente tra un nodo focale e tutti gli altri. Essa presenta vantaggi:
- amplia le opportunità di scambio della singola impresa all’interno della rete e quindi la possibilità di accedere a
informazioni e risorse, favorendo ad esempio la capacità di innovazione e apprendimento;
- consente di rafforzare i legami tra i partner, aumentando la fiducia reciproca e questo motiva e supporta lo
scambio tra i nodi;
- genera efficacia grazie alla continuità dei rapporti, riducendo il rischio di interruzioni delle relazioni.
I principali svantaggi sono:
- genera costi che devono essere confrontati con l’utilità data dalla ricchezza delle informazioni scambiate;
- può determinare la riduzione di fonti alternative di risorse o informazioni;
- eccessiva closure (chiusura).
c. Centralità: è la collocazione di un attore/nodo rispetto al reticolo di relazioni presenti nella rete. Nell’ambito della
specializzazione verticale, può essere ricondotta all’accentramento/decentramento. Questo concetto può essere
espresso attraverso tre modi diversi che sono misurati mediante tre diversi indici:
1. grado di centralità, ossia il numero di attori con i quali il nodo è direttamente in relazione in rapporto alla
dimensione della rete, misurato mediante l’indice di degree centrality. Questo indice si ottiene facendo il
rapporto tra il numero di relazioni incidenti sull’attore e il numero massimo di relazioni possibili (numero
degli attori di una rete meno uno);
2. prossimità o vicinanza agli altri nodi calcolata attraverso l’indice di closeness centrality. Il calcolo di
quest’indice si basa sulla misura della distanza minima tra una coppia di attori, ossia il numero di nodi che si
devono passare per raggiungere un altro nodo (definita distanza geodetica). Quindi questa misura è
utilizzata anche come espressione di efficienza e rapidità delle connessioni;
3. interposizione, ossia dell’essere intermedio tra coppie di nodi (quanto un nodo è intermediario tra altri due
nodi), espressa con l’indice di betweenness centrality. Quest’indice indica la frequenza con cui ogni singolo
nodo si trova nel percorso più breve che collega ogni altra coppia di nodi, ossia esprime quante volte un
nodo A rappresenta il passaggio più diretto tra due nodi X e Y. Questa misura consente di individuare
l’esistenza di una posizione di mediazione tra due nodi, pertanto indica il grado di controllo che A ha su X e
Y (brokerage power – potere di mediazione).
I vantaggi di un’elevata centralità sono:
- maggiore coordinamento e controllo dei nodi da parte dell’azienda centrale;
- più elevata rapidità di risposta del network ai cambiamenti ambientali;
- minori problemi di potere;
- più bassi costi di struttura della rete.
Tra gli svantaggi, il principale è:
- il sovraccarico del nodo centrale al crescere non solo del numero di nodi che è chiamato a coordinare e
controllare, ma anche della complessità dei problemi che deve risolvere.
Il coordinamento tra impresa focale e i nodi della rete. Anche nella progettazione della rete esterna vanno considerati
i due criteri di progettazione evidenziati in ambito intra-organizzativo: i) i meccanismi di coordinamento vanno scelti
tenendo conto della difficoltà del coordinamento; ii) i meccanismi di coordinamento sono caratterizzati da relazioni di
additività piuttosto che di sostituibilità.
In questo paragrafo, approfondiamo e arricchiamo i meccanismi di coordinamento analizzati nei precedenti capitoli:
Meccanismi di mercato: le relazioni di scambio tra l’impresa focale e gli attori esterni che si basano su meccanismi
di mercato vengono regolate attraverso il prezzo, il quale include tutte le informazioni rilevanti. Lo sviluppo
tecnologico offre oggi gli strumenti necessari per la gestione di reti di imprese on-line, ma gli esperimenti di questo
tipo, come le aste elettroniche, registrano ancora un elevato tasso di insuccesso. Nelle forme inter-organizzative i
meccanismi di mercato trovano ricorso insieme ad altri meccanismi di coordinamento e controllo: si pensi ad
esempio alla nascita di mercati sponsorizzati e privati sotto il controllo della grande impresa.
Meccanismi di autorità: questo meccanismo può presentarsi in diverse forme, come ad esempio l’assunzione della
leadership da parte di un’azienda in associazioni oppure all’interno di un sistema produttivo locale. Questo
meccanismo consente lo scambio di informazioni a livello di vertici e risulta efficiente ed efficace in situazioni di
conflitto di interessi tra nodi della rete.
Standardizzazione. Possono essere distinti in:
- norme o standard formali: si applicano a relazioni tra attori che sono almeno in parte prevedibili a priori. Essi
trattano un oggetto sufficientemente definibile e non richiedono la necessità di aggiustamenti incrementali nel
tempo (ad esempio: regolamenti relativi all’attività di associazioni di imprese – criteri di accesso, forme di
attività, ecc.).
- norme o standard informali o impliciti: si basano sulla cultura, ossia sulla condivisione di valori e norme
sociali.
Meccanismi di coordinamento laterali: rientrano in questi meccanismi i comitati, i processi decisionali congiunti, le
riunioni ad hoc. Questi meccanismi trovano un’efficace ed efficiente applicazione in condizioni di alta complessità
dei contenuti della relazione, in una dimensione della rete limitata e nell’assenza di conflitti di interesse.
Sistemi di incentivi: questi sistemi risultano efficaci ed efficienti nelle reti di relazioni dove l’incertezza è molto
elevata ed è forte il conflitto di interessi tra i partner. Questi meccanismi consentono l’allineamento a priori degli
obiettivi tra aziende mediante la cessione da parte di uno o di tutti i partner dei diritti di proprietà o di
partecipazione ai risultati residuali dell’attività svolta.
Le forme a rete
Le forme inter-organizzative possono essere classificate lungo tre coordinate: a) specializzazione degli attori: forme
verticali e forme orizzontali; b) centralità della rete: forme ad alta centralità e forme ad alta connettività; c) meccanismi
di coordinamento delle relazioni: forme equity e forme non-equity.
a) specializzazione degli attori
- Forme verticali
Le relazioni tra l’impresa e i nodi che appartengono alla sua rete verticale sono caratterizzate da processi di resource
transferring ossia da una trasferimento di risorse materiali, di servizi o anche di informazioni secondo
un’interdipendenza che può essere di tipo sequenziale o reciproco. Le scelte di PO nelle reti verticali riguardano
innanzitutto la divisione del lavoro tra partner, ossia chi presidia le fasi diverse della supply chain:
i. Fasi a monte (up-stream) ossia processi di input. Si tratta di decisioni di riorganizzazione delle attività di sub-
fornitura.
ii. Fasi a valle (down-stream) ossia processi di output verso clienti o distribuzione. Ne sono esempi la costituzione di
accordi di distribuzione in piggy back tra un’impresa che vuole entrare in un mercato internazionale e un’impresa
distributrice già presente o l’avvio di un rapporto in franchising tra un produttore e il proprietario di un punto
vendita.
- Forme orizzontali
Sono le forme di governo delle relazioni tra imprese concorrenti. Le forme di collaborazione tra competitors possono
essere regolate sia attraverso meccanismi informali, basati su relazioni interpersonali, che da meccanismi formali che
regolano la distribuzione di oneri e benefici tra partner che sono in conflitto di interessi. Un esmpio del primo caso è la
condivisione di informazioni tra alberghi concorrenti che “si passano” i clienti (nel caso che la propria struttura sia al
completo). Forme orizzontali di tipo più formale sono le joint venture che prevedono modalità di partecipazione
azionaria.
b) centralità della rete
- Forme ad alta connettività
Presentano un elevato numero di relazioni tra tutti i nodi della rete, e quindi si caratterizzano per un basso grado di
centralità e un potere distribuito tra i partner. Un esempio è un’impresa appartenente ad un distretto industriale, nel
quale piccole e medie aziende si coordinano su base sociale mantenendo rapporti diretti e stabili. Alcuni vantaggi di
questa forma sono i bassi costi di coordinamento/controllo, la flessibilità e la rapidità di risposta alle variazioni
ambientali (di mercato ad esempio) e limitati costi di produzione grazie alla divisione del lavoro speicalizzata per fasi.
Tra gli svantaggi vi è un effetto negativo sulla performance innovativa delle imprese appartenenti alla rete.
- Forme ad alta centralità
E’ caratterizzata dalla ricerca di acquisizione di potere di coordinamento e di controllo di un nodo rispetto agli altri della
rete. Questo si può ottenere o aumentando il degree centrality di un nodo rispetto alla rete oppure attraverso la leva
della betweenness centrality. Un motivo che spinge le imprese ad assumere un ruolo di broker o intermediario è
l’impatto positivo che questa posizione comporta sulla performance innovativa.
c) meccanismi di coordinamento delle relazioni
- Forme equity
Il meccanismo di coordinamento caratterizzante è dato dal sistema di incentivi che consente l’allineamento a priori
degli obiettivi tra l’azienda focale e gli altri nodi, mediante la cessione da parte di uno o di tutti i partner dei diritti di
proprietà o di partecipazione ai risultati residuali dell’attività svolta.
La cessione dei diritti di proprietà all’impresa focale può essere in misura limitata (minority holdings o cross holdings)
oppure paritetica o maggioritaria come la joint venture o il capital venture.
Per joint venture si intende un contratto di società attraverso il quale due o più imprese conferiscono il capitale e le
risorse materiali o immateriali necessari per l’avvio di una nuova impresa separata dai partner.
Per capital venture si intende, invece, un conferimento di capitale di rischio da parte di imprese, spesso società
specializzate, per progetti molto innovativi in imprese già esistenti.
- Forme non-equity
In queste forme non vi è il ricorso ad un sistema di incentivi ossia alla cessione di diritti di proprietà, piuttosto l’impresa
focale può coordinare e controllare gli altri nodi della rete attraverso:
- meccanismi di coordinamento laterali e standard informali. Tra questi meccanismi assumono rilevanza le norme
informali, ossia quelle che non trovano espressione esplicita e scritta ma piuttosto si basano su accordi verbali, sul
riferimento a norme sociali comunemente conosciute. Questo tipo di forme è stato definito nella teoria dei costi di
transazione come mercato-c o governo bilaterale.
- autorità e standard formali. Il coordinamento e il controllo avvengono mediante un sistema di obblighi reciproci
esplicitati e formalizzati che vengono rafforzati dai meccanismi dell’autorità. Nell’economia dei costi di
transazione questo tipo di reti è stato definito mercato-b (mercati assistiti da burocrazia) o governo trilaterale.
Ne sono un esempio:
o i contratti di franchising: l’affiliante (o franchisor – impresa focale) cede l’uso del proprio marchio o della
propria immagine a fronte del pagamento di una royalty fissa o di una quota del fatturato, ma soprattutto
detiene diritti di decisione e controllo sulle azioni di ciascun affiliato, chiamato ad agire per conto
dell’affiliante;
o il licensing: si cede il diritto d’uso di un determinato know-how (brevetto, design) o di un determinato bene;
o il contracting out: un attore attribuisce ad aziende esterne il compito di realizzare un prodotto o un servizio;
o le associazioni: governano i rapporti tra imprese con finalità di tutela degli interessi degli associati, forniscono
servizi comuni e possono agevolare forme di collaborazione;
o i consorzi: i meccanismi di coordinamento che regolano le relazioni tra l’impresa focale e gli altri nodi
risultano più vincolanti rispetto a quelli previsti da un’associazione. Un consorzio di imprese può svolgere
attività di commercializzazione e difesa di un marchio, oppure può essere finalizzato alla ricerca e alla
progettazione.

Le tendenze recenti
Le principali possono essere ricondotte a:
Diffusione del modello dell’Open Innovation: esso prevede l’integrazione di conoscenza interna ed esterna grazie
all’implementazione di forme a rete dai confini maggiormente permeabili. Un altro concetto rilevante in questo
contesto è quello dell’open network: le reti aperte consentono l’interazione con provider di conoscenza di base,
quali università, enti di ricerca pubblica e privata, intermediari della conoscenza che consentono di attivare nuove
connessioni con individui, imprenditori o altre reti sulla base delle esigenze l’azienda esprime. Gli intermediari
della conoscenza sono aziende che forniscono servizi ad alta intensità di conoscenza e fungono da broker o da
boundary spanner tra diversi nodi.
Sviluppo delle reti mediate dalla tecnologia: l’utilizzo di particolari sistemi di web 2.0 stimolano l’apertura verso
l’esterno e quindi le collaborazioni inter-organizzative, generando effetti positivi sull’innovazione e sulla creatività.
Passaggio da reti locali a reti globali. Rispetto al contesto domestico le collaborazioni internazionali consentono i
seguenti principali vantaggi:
- efficienza nella produzione di beni o servizi, grazie a partner fornitori che hanno forza lavoro e altre risorse ad
un costo comparato minore di quello del mercato domestico;
- accesso a mercati di sbocco: le alleanze internazionali consentono di superare barriere protezionistiche, di
accedere più rapidamente ad un numero elevato di clienti e di acquisire maggiori conoscenze su un dato mercato;
- accesso a risorse complementari: in un contesto internazionale le opportunità di scelta del partner con le
competenze più adeguate e maggiormente complementari alle proprie è più ampia;
- accesso a conoscenze alla frontiera tecnologica grazie a collaborazioni internazionali;
- signaling: un’alleanza con un partner con elevata reputazione in un dato mercato di sbocco o a livello
internazionale permette di guadagnare visibilità a livello economico ed istituzionale.

10. Internazionalizzazione e scelte organizzative


Determinanti dell’espansione internazionale e variabili chiave della PO
Il processo di internazionalizzazione e un “processo di dispiegamento geografico dell’intera o di parte della filiera produttiva di
un’impresa per cogliere le migliori condizioni nei diversi mercati (di sbocco dei prodotti, di approvvigionamento dei fattori e quelli
dove meglio si realizza la produzione)”. Quindi questo processo è guidato da motivazioni e determinanti differenziate. Inoltre si
caratterizza per fasi o stadi successivi e diversi.
Questo processo può essere ulteriormente esplicato mediante due modelli.
1. Vernon nel suo modello spiega che il processo di internazionalizzazione si lega al ciclo di vita del prodotto. Quando un nuovo
prodotto viene introdotto in un mercato si caratterizza per elevati prezzi, non è standardizzato e richiede un rapporto stretto tra
produttore e i lead users che lo acquisteranno per primi. Questo porta a commercializzare in un mercato conosciuto, dove si ha
una posizione competitiva difendibile. Nella fase di espansione aumenta la standardizzazione del prodotto e dei processi, i
prezzi iniziano a scendere grazie all’ampliamento delle vendite e alla riduzione dei costi di produzione e l’impresa accresce le
opportunità di vendita sfruttando la domanda di altri mercati esteri mediante l’esportazione del prodotto.
Con l’avvio della fase di maturità i mercati esteri giustificano un investimento diretto che consente inoltre all’impresa di
consolidare la propria posizione competitiva locale.
2. Dunning nel suo modello integra diverse teorie e basa la spiegazione della nascita delle multinazionali su tre fattori:
i. firm-specific advantages: vantaggi che derivano dal possesso di risorse e conoscenze controllate da un’impresa, che
consentono di sfruttare economie di scala, un know-how o una tecnologia frutto di investimenti in R&D;
ii. location specific advantages: vantaggi di tipo localizzativo che derivano dallo sfruttamento dei vantaggi competitivi dovuti
ai differenziali esistenti nei costi dei fattori quali il lavoro, i capitali finanziari, le materie prime oppure vantaggi che
derivano da favorevoli politiche governative di un paese volte ad attrarre investimenti di imprese straniere;
iii. internationalization advantages: un’impresa ha vantaggi derivanti dall’internazionalizzazione se è più conveniente sfruttare
i vantaggi di tipo assets specific collegati a risorse aziendali strategiche attraverso l’internazionalizzazione delle attività
piuttosto che con la loro vendita o cessione mediante licensing.
3. Vi è anche un terzo modello: Goshal sostiene che le imprese sono spinte all’internazionalizzazione in quanto:
a. possono sfruttare differenziali tra paesi per quanto riguarda i mercati di input (costo dei fattori), i mercati di sbocco, le
differenze dei sistemi distributivi e istituzionali;
b. possono sfruttare le economie di scala;
c. possono sfruttare le economie di raggio d’azione.
Gli investimenti in nuove unità di ricerca all’estero si rivolgono prevalentemente verso paesi industrializzati avanzati. Un’impresa
può decidere di aprire una propria unità mediante un investimento diretto, per poter sfruttare le esternalità positive che derivano
dall’agglomerazione in regioni ad alto tasso di produzione della conoscenza.
Le variabili chiave in un’impresa internazionale sono:
- Economie di scala: il loro sfruttamento spinge ad una crescita dimensionale della multinazionale;
- Economie di specializzazione: lo sfruttamento di vantaggi comparati di costi dei fattori può determinare la localizzazione di
attività differenziate in specifici paesi e la specializzazione di ciascuna attività in funzione del fattore specifico da sfruttare;
- Economie di raggio d’azione: spingono alla localizzazione in un paese mediante investimenti diretti all’estero per poter
sfruttare asset specifici della casa madre in più mercati domestici;
- Incertezza: la presenza in mercati stranieri aumenta i fattori di incertezza derivanti dall’ambiente e dai comportamenti degli
attori;
- Interdipendenza: interessa i rapporti tra casa madre e società estere e tra queste ultime;
- Insostituibilità delle risorse: come già visto, la specificitàdi risorse gestite da un’impresa porta a sfruttare
internationalization advantages mediante investimenti diretti all’estero;
- Numero di attività/attori/relazioni: l’internazionalizzazione determina una crescita delle sedi internazionali (rete interna)
ma anche delle partnership internazionali e di conseguenza della rete esterna, con differenze significative tra nodi.

Confini organizzativi e confini geografici: modalità di entrata in un nuovo Paese


Nel processo di entrata in un nuovo paese, la scelta potrà orientarsi verso un’entrata basata su esportazione indiretta, o esposizione
diretta anche mediante accordi con un partner, oppure su forme di alleanze senza il conferimento di capitale o infine su forme di
entrata mediante investimento diretto all’estero (IDE): joint-venture o avvio di consociata soggetta a un controllo proprietario.
Un’impresa mediante esportazione indiretta ricorre al servizio di imprese partner come: buyers (compratori esteri presenti nel
paese dove ha sede la casa madre dell’impresa); distributori nazionali e società di import-export; trading companies (società
operanti in diversi paesi con significative economie di scala).
Un’impresa mediante esportazione diretta penetra in un mercato estero attraverso il ricorso a proprie risorse come: agenti
(monomandatari o plurimandatari) che sulla basa di un contratto di agenzia commercializzano i prodotti del mandante nel paese
estero a fronte di provvigioni; dipendenti diretti dell’impresa, addetti alla vendita; ufficio di rappresentanza (un’unità dell’impresa
che ha l’obiettivo di gestire le relazioni locali e di acquisire informazioni sul mercato); store di proprietà (punti vendita all’estero).
Questa modalità di entrata permette di acquisire informazioni sullo specifico mercato con investimenti non elevati in risorse
finanziare e umane, ma comporta un limitato apprendimento interno di conoscenze sul mercato e un basso controllo dei livelli di
qualità di servizi e prodotti commercializzati da terze parti.
Le partnership di tipo non equity (accordi di franchising o licensing), con una o più aziende operanti nel paese target, consentono
di migliorare il grado di controllo e l’esperienza diretta rispetto ad un dato paese.
Il franchising è un accordo tra un franchisor e un distributore (franchisee) al quale l’imprese cede il diritto di utilizzare metodi
operativi, know-how commerciale e il proprio marchio (ad esempio nel settore alberghiero o in quello della ristorazione).
Il licensing consente ad un’impresa che detiene diritti di proprietà intellettuale di cedere il diritto d’uso della proprietà intellettuale
a un partner dietro corrispettivo di royalties.
Fattori che spingono alla scelta sono anche una posizione di leadership sul mercato internazionale e una buona reputazione del
brand, che conferiscono un forte potere di negoziazione nei confronti dei partner locali.
IDE – investimenti diretti all’estero: è un investimento in un’impresa estera nella quale l’investitore possiede almeno il 10% delle
azioni ordinarie, e viene effettuato con l’obiettivo di stabilire un interesse duraturo nel paese. Essi differiscono dagli investimenti
di portafoglio, i quali possono essere facilmente disinvestiti e hanno un’influenza relativa sulla gestione dell’impresa.
Un IDE comporta l’assunzione di tre tipi di decisione: 1) una sul grado di controllo da esercitare sulla consociata (consociata di
proprietà o joint-venture); 2) una sulla logica di PO richiesta dall’entrata nel nuovo paese (greenfield o brownfield); 3) una di
specializzazione orizzontale e verticale (vedi dopo: mandato internazionale).
1) Joint-venture o consociata di proprietà
Una joint-venture, ovvero un’alleanza di tipo equity prevede il conferimento di capitale in una società costituita da un’impresa
unitamente a uno o più partner locali con cui condivide investimento, rischi e profitto. E’ una forma di accordo strategico, con il
quale i partner mettono in comune alcune delle proprie risorse e competenze con i vantaggi di: riaprtizione dei rischi di capitale,
rapidità di entrata nel mercato se il partner è locale, maggiori informazioni ed esperienza sul paese. Una multinazionale può
portare nella società proprie risorse tecnologiche o organizzative e il partner locale (società privata o statale) da parte sua offre
quote di mercato, conoscenze sui consumatori, relazioni con interlocutori istituzionali locali.
La scelta di un controllo proprietario comporta tre vantaggi: è una forma di governo delle transazioni più efficiente a fronte di
incertezza e specificità degli investimenti; è una scelta che permette di trasferire e valorizzare conoscenze nell’ambito di una rete
organizzativa interna; consente la difesa da rischi di imitazione. Lo svantaggio consiste negli elevati investimenti sia di tipo
finanziario che in termini di capitale umano.
Studi sugli entry mode hanno individuato come determinanti della modalità più efficace ed efficiente di entrata in un nuovo paese
sono le caratteristiche delle transazioni, ossia il grado di imperfezione del mercato:
A. Un primo fattore è costituito dalla specificità dell’investimento: nel caso di attività da svolgere nel paese estero caratterizzate
da elevato grado di specificità, la scelta ricadrà su un controllo proprietario della consociata, cosicchè i costi di transaizone
siano minori, come maggiore è il controllo sulle attività della consociata.
B. Un secondo fattore rilevante è l’incertezza della transazione: può essere dovuta a incertezza ambientale collegata al grado di
instabilità politica, sociale ed economica del paese target. In caso di alta rischiosità del paese, la modalità di entrata più
efficace ed efficiente è costituita da modelli di partnership in quanto questo tipo di controllo consente minori costi di
cambiamento.
2) Greenfield o brownfield
La logica greenfield comporta lo start-up di una nuova azienda o di una nuova iniziativa, ovvero consente ad un’impresa di entrare
in un mercato estero scegliendo la localizzazione più adatta, avviando un’unità con le caratteristiche strutturali e le modalità di
gestione definite dalla casa madre. Tale scelta sfrutta i vantaggi della replicazione ossia della possibilità di sfruttare
l’apprendimento dell’impresa la quale può aver sviluppato un template, ossia le caratteristiche della struttura organizzativa, dei
meccanismi di coordinamento, dei sistemi di pianificazione e controllo che consentono elevate performance. Tuttavia, una nuova
consociata può essere esposta a due tipi di “fragilità”: liability of foreigness legata a carenze di conoscenze specifiche sul mercato,
sui consumatori e sul contesto istituzionale e culturale di un paese estero; liability od newness, dovuta al fatto di essere una start up
e quindi di dover ancora sviluppare relazioni di fiducia all’interno e all’esterno, o anche alla difficoltà di sfruttare economie di
specializzazione e di scala.
La logica brownfield comporta l’investimento (acquisto di azioni) in un’organizzazione già presente e attiva nel paese, per una
quota sufficiente ad averne il controllo. Essa permette una penetrazione in tempi molto più rapidi e con minori rischi. Questo tipo
di IDE può caratterizzare le imprese come le catene di ristoranti o le banche.
Nel caso di acquisizione o merge (M&A – Mergers and Acquisitions – Fusioni e Acquisizioni), l’impresa acquisita è spesso
soggetta a un processo di riorganizzazione mediante il quale l’acquirente può trasferire una parte del management della casa
madre, con conseguente sostituzione del personale, può avviare cambiamenti di diverso tipo che interessano le scelte di
specializzazione orizzontale o verticale, e i meccanismi di coordinamento. Questi processi comportano quindi costi e rischi.

Il mandato internazionale
La decisione sul mandato internazionale comporta principalmente tre tipi di decisioni:
il tipo di specializzazione orizzontale della consociata estera: quali sono le attività caratteristiche dell’unità e i suoi principali
obiettivi. Una consociata può avere una specializzazione produttiva, se viene costituita come plant dedicato ad esempio alla
lavorazione o all’assemblaggio (ad esempio la Airbus in Cina ha il mandato di assemblare gli aeromobili e consegnarli al
cliente, ma la trattativa viene gestita presso la casa madre), oppure può essere un nodo commerciale e distributivo, oppure può
avere una specializzazione come unità di R&D.
le scelte di specializzazione verticale: si tratta di definire il tipo di risorse e il grado di autonomia decisionale concessi a una
consociata estera.
- Una consociata con specializzazione produttiva può realizzare prodotti per un mercato locale, con una totale assenza di
autonomia decisionale e con una diretta dipendenza dalla casa madre.
- In uno stabilimento con mandato specialistico e focalizzato l’unità riceve solo alcuni input e informazioni dalla casa madre
ed ha la responsabilità di realizzare uno specifico tipo di componente o prodotto.
- Nel caso di un world product mandate o global mandate, la parent company (casa madre) acquisisce autonomia
decisionale e diventa il centro internazionale deputato a realizzare uno specifico prodotto che verrà commercializzato
worldwide (in tutto il mondo).
il ruolo affidato alla consociata nei processi di generazione e trasmissione delle conoscenze: il successo delle imprese
internazionali è sempre più legato alla facilità e alla velocità con cui la conoscenza viene diffusa all’interno della rete
organizzativa.
I mandati attribuiti ad un’unità estera possono essere di due tipi: competence exploiting (CE) e competence creating (CC).
o Storicamente, alle parent companies completamente dipendenti dalle conoscenze e dalle competenze della casa madre veniva
assegnato un mandato competence exploiting (CE). Per realizzare ciò, le conoscenze dovevano essere altamente fungibili, in
grado di essere utilizzate in contesti diversi senza incorrere in costi e senza perdere il loro valore. Questa prospettiva tende a
concentrarsi su un flusso di informazioni e conoscenze prevalentemente unidirezionale, dalla casa madre all’unità estera.
o L’importanza e la diffusione crescente delle filiali estere con mandato competence creating (CC) mettono in evidenza un
cambiamento decisivo nell’organizzazione delle reti interne di creazione e trasferimento della conoscenza, che si realizza
insieme a un ricorso crescente a reti esterne di collaborazione con altre imprese.
La realizzazione piena di un mandato CC si collega alla possibilità di Reverse Knowledge Trasfer (RKT – invertire il
trasferimento delle conoscenze) dall’unità periferica ad altri nodi della rete. Però questo processo di trasferimento di conoscenza
e quindi le relazioni tra le unità dell’impresa multinazionale possono essere influenzate in modo negativo da diversi fattori,
come la distanza culturale e quella geografica.
Le parent companies possono assumere diversi ruoli:
i. Integrated player: alti flussi in entrata e uscita. Si tratta di un mandato di CC e doppio mandato sia di receiver di flussi di
conoscenza che di sender.
ii. Global innovator: alti flussi in uscita e bassi flussi in entrata. Si tratta di una consociata con elevata autonomia e mandato
di CC.
iii. Implementor: bassi flussi in uscita e alti flussi in entrata. Si parla di una consociata con basso grado di autonomia e
mandato CE.
iv. Local innovator: bassi flussi in entrata e uscita. La sede estera è dotata di un’autonomia ed una responsabilità quasi totali
per la creazione di conoscenza in tutte le aree di gestione.

I meccanismi di coordinamento nelle imprese internazionali


Le soluzioni specifiche più diffuse nelle organizzazioni internazionali sono:
- Standardizzazione: favorisce l’allineamento di comportamenti e obiettivi all’interno di un’impresa internazionale. Ci sono
diverse linee di intervento:
1. standardizzazione dei processi di lavoro: un potente mezzo per attuare tale tipo di standardizzazione è costituito
dall’implementazione di sistemi di software validi per tutta la rete internazionale.
2. standardizzazione degli obiettivi, mediante l’implementazione di sistemi contabili e di programmazione e controllo
omogenei in tutta l’organizzazione e la definizione di obiettivi di performance comparabili tra unità estere.
3. standardizzazione delle conoscenze e delle capacità (manageriali e tecniche), mediante l’adozione di politiche di
formazione delle risorse umane o mediante sistemi di talent management a livello internazionale, ossia processi di
selezione, formazione e carriera per il management uguali per tutti i paesi, oppure mediante la mobilità internazionale e la
gestione degli incarichi internazionali.
4. standardizzazione della cultura: il processo di creazione e consolidamento della cultura corporate è complesso e richiede
tempi lunghi. Esso può incotrare ostacoli che derivano dal grado di dispersione geografica e dalla scelta dell’entry mode.
- Relazioni laterali con il ricorso a team internazionali e relazioni dirette. Le relazioni laterali nelle imprese multinazionali, ossia
contatti diretti attraverso riunioni, team di lavoro, meeting, assumono una configurazione complessa e richiedono un
investimento notevole, si pensi ai costi di trasporto e organizzazione di un meeting tra colleghi di sedi internazionali. I team
internazionali non solo sono un meccanismo di coordinamento efficace nel caso di progetti internazionali, ma favoriscono anche
lo scambio informativo e soprattutto la creazione di relazioni di fiducia a livello manageriale quando il coordinamento
necessario è frequente. I team internazionali, così come altri tipi di relazioni laterali, sono meccanismi di coordinamento
rilevanti anche per il trasferimento di conoscenze tra unità estere.
E’ d’obbligo sottolineare lo sviluppo dell’IT e l’uso di internet, che hanno favorito il superamento delle distanze spazio-
temporali con il conseguente aumento delle comunicazioni tra soggetti appartenenti a diverse unità di una stessa impresa.

Le forme organizzative
Bartlett e Goshal indentificano quattro diverse forme organizzative (classificate in base alla configurazione delle attività, al ruolo
delle operazioni estere e allo sviluppo e la diffusione della conoscenza): imprese internazionali, multinazionali, globali e
transazionali.
Questa classificazione è stata semplificata e sono stati individuati tre principali modelli:
a. Modello multidomestico (o internazionale): esso prevede una specializzazione interna per aree geografiche o regioni così da
ottenere la massima reattività rispetto ai mercati locali.
In questo modello il mandato attribuito alle unità estere è quello di individuare le esigenze del mercato nazionale o dell’area
regionale di riferimento e di implementare le soluzioni più adatte a garantire un differenziale competitivo rispetto alla
concorrenza.
Le forme di coordinamento tra unità responsabili per regione sono limitate, poichè esiste bassa interdipendenza tra queste. Di
conseguenza anche lo scambio di personale a livello di management è definito e limitato.
Le imprese che implementano questo modello adottano la forma divisionale per area geografica; ogni divisione specializzata per
area opera in autonomia.
b. Modello globale: viene attuato principalmente per far leva su efficienza e qualità, in settori in cui la customizzazione dei
prodotti rispetto ad un mercato risulta poco rilevante (ad esempio, prodotti ad alta standardizzazione globale come il caso di
Coca Cola e Microsoft Office).
La forma organizzativa coerente con questo modello è la forma divisionale per tipologia di prodotto o cliente. Essa consente un
elevato sfruttamento delle economie di scala.
In questo modello tuttavia, data l’operatività worldwide di una divisione specializzata per prodotto o cliente, l’interdipendenza
tra parent companies che rispondono alla stessa divisione può essere molto elevata e complessa a causa della dispersione
geografica (ad esempio, l’allocazione di un mandato relativo alla R&D di un computer portatile in Israele può richiedere il
coordinamento con il plant che lo dovrà assemblare in Turchia).
c. Modello transazionale: le imprese che adottano questo modello devono rispondere a due domande strategiche: l’ottenimento
di vantaggi di costo (economie di scala) e lo sfruttamento delle differenze nazionali. La forma adottata è quella a matrice. La
matrice può avere una doppia specializzazione per prodotto e mercato o per prodotto e funzione.

Le caratteristiche che distinguono questo modello sono sintetizzabili in due aspetti:


1. la dispersione su scala mondiale di proprietà e risorse in una rete interna ed esterna di attività collegate tra loro da relazioni
di interdipendenza. Ogni unità è fonte di capacità e conoscenze che possono essere usate a beneficio di tutta
l’organizzazione;
2. l’elevato investimento in coordinamento per facilitare i processi di allineamento degli obiettivi e di trasferimento delle
conoscenze, ottenuti attraverso scelte strutturali (struttura a matrice) e meccanismi sofisticati di coordinamento come team
internazionali e sistemi di IT.

11. Il cambiamento organizzativo


I confini del cambiamento organizzativo
Il cambiamento organizzativo viene visto come quei “mutamenti pianificati e deliberati compiuti per modificare il funzionamento del
sistema organizzativo globale o dei suoi sottosistemi significativi alla ricerca di efficacia sempre maggiore”.
Possiamo distinguere:
Cambiamento organizzativo: riguarda gli interventi sulle variabili organizzative, singolarmente o in combinazione, relative
alla divisione del lavoro (specializzazione) e al coordinamento.
Cambiamento strategico: investe il posizionamento competitivo dell’azienda rispetto al suo ambiente.
Ricordiamo che (cap. 3) è il valore assunto dalle variabili chiave a orientare la scelta delle variabili organizzative nella definizione di
una nuova soluzione organizzativa. Le variabili chiave sono a loro volta influenzate da diveri fattori o forze, di natura interna ed
esterna.
I fattori di natura interna sono riconducibili alla strategia e alla tecnica locale dell’azienda che determinano la natura delle attività.
I fattori di natura esterna derivano invece dall’impatto delle variabili ambientali di sfondo o di contesto sulla relazione tra variabili
chiave e variabili organizzative. Le forze che attivano il cambiamento organizzativo sono:
- forze economiche;
- forze tecnologiche;
- forze politiche e ambientali;
- forze demografiche, culturali e sociali.
Un altro aspetto importante è il livello di analisi che assume rilevanza per il cambiamento. In questo ambito si farà riferimento al
livello meso e macro, ma il cambiamento organizzativo può interessare sia tutti e tre i livelli di progettazione intra-organizzativa
(micro, meso e macro), sia la progettazione inter-organizzativa.
Infine, il cambiamento può avere diverse entità. Una distinzione volta a cogliere la misura in cui viene modificato l’assetto
organizzativo vede i cambiamenti di tipo radicale da un lato e quelli incrementali dall’altro.
A determinare la differenza concorrono diversi fattori:
• l’estensione del cambiamento: numero di persone e UO interessate al cambiamento (incrementali: cambiamenti locali; radicali:
cambiamenti pervasivi);
• la profondità del cambiamento: diversità tra la soluzione organizzativa esistente e la nuova soluzione progettuale;
• il timing: tempo richiesto per progettazione e implementazione del cambiamento;
• l’entità dell’investimento: le risorse finanziarie e professionali investite nel cambiamento;
• il tipo di attività e competenze aziendali interessate dal cambiamento;
• il livello degli obiettivi: obiettivi rilevanti a livello corporate o su una scala inferiore a quella dell’azienda nel suo complesso,
per esempio di UO;
• gli attori del cambiamento: attori coinvolti nel processo di PO.

La rilevazione della necessità del cambiamento


Essa, secondo un atteggiamento sia reattivo che proattivo, può trovare un utile strumento di diagnosi delle cause di disfunzione nel
modelli di sviluppo di Greiner. Secondo questo modello, al progredire dell’età e al crescere della dimensione, l’azienda attraverserà
cinque fasi di evoluzione, ognuna fortemente condizionata dalla precedente:
1) Creatività: la soluzione organizzativa adottata in questo primo periodo di crescita può essere ricondotta alla forma gerarchica
semplice caratterizzata da un elevato accentramento e dal ricorso alla supervisione diretta come meccanismo di coordinamento.
Al crescere della dimensione tale soluzione non riesce più a garantire adeguati livelli di efficacia ed efficienza: l’azienda si trova
ad affrontare una crisi di leadership che segna l’inizio della prima rivoluzione.
2) Direzione: la crisi di leadership può essere superata con successo solo se l’azienda implementerà una nuova soluzione
organizzativa, la forma funzionale burocratica. Al crescere delle dimensioni, l’azienda incorrerà in una crisi di autonomia e
quindi entrerà nella seconda fase di rivoluzione.
3) Delega: la soluzione organizzativa che può rispondere a questo bisogno di delega può essere rappresentata dalla forma
divisionale, con l’attribuzione di indipendenza alle divisioni e responsabilità di profitto ai manager divisionali. Questa fase di
crescita verrà interrotta da una crisi di controllo, che potrà essere interrotta solo grazie ad una nuova soluzione organizzativa.
4) Coordinamento: questa fase si contraddistingue per l’implementazione di sistemi formali per conseguire un migliore
coordinamento tra le divisioni. Questa fase di evoluzione si interrompe e vi è una crisi da burocratizzazione: il sistema non
riesce più a garantire il coordinamento e il controllo delle diverse divisioni attraverso organi di staff a livello centrale.
5) Collaborazione: si contraddistingue per una forte enfasi sulla collaborazione interpersonale conseguita attraverso l’adozione di
forme a matrice e al ricorso a meccanismi di coordinamento incentrati su team inter-funzionali.
Secondo Greiner all’ultima fase di evoluzione seguirà una crisi legata alla “saturazione psicologica” del personale che non riesce più
a reggere l’intensità del ricorso al lavoro in team e la forte pressione verso la ricerca di soluzioni innovative nel breve termine.
Il modello di Greiner:
- rappresenta uno strumento che permette di individuare in quale fase si colloca la propria azienda.
- consente di individuare il set di soluzioni a disposizione per garantire la sopravvivenza nella fase di evoluzione successiva.
- aiuta i manager ad acquisire la consapevolezza che le nuove soluzioni generano nuovi problemi che possono essere
anticipati e affrontati con adeguate azioni.

Il processo di cambiamento
Lo psicologo sociale Kurt Lewin individua tre fasi del processo di cambiamento:
a. Scongelamento (unfreezing): questa fase mette in evidenza l’inadeguatezza dell’attuale soluzione e motiva il mutamento.
L’obiettivo che si pone il management è quello di far “scongelare” gli atteggiamenti dei collaboratori, facendo emergere
l’insoddisfazione nei confronti dello status quo. In questa fase vanno previste le resistenze e va definito un piano di azione
per affrontarle.
b. Trasformazione (moving): è la fase in cui si attua la riprogettazione, modificando le variabili organizzative (divisione del
lavoro e coordinamento). In questa fase il management è chiamato a pianificare adeguati programmi di formazione, ad
avviare processi di responsabilizzazione attraverso l’assegnazione di nuovi obiettivi, nonchè l’utilizzo di tecniche di
negoziazione che fanno leva sullo scambio per ridurre le resistenze e i conflitti di potere.
c. Ricongelamento (refreezing): rappresenta la fase di consolidamento del cambiamento volto a garantire che i nuovi assetti,
processi e comportamenti siano accettati e fatti propri dalle persone e dall’organizzazione. Per rinforzare e fissare i
comportamenti desiderati in modo da allinearli con il nuovo assetto organizzativo si può agire sui sistemi di ricompensa e
sulle attività di formazione proposte periodicamente.
Un contributo che cerca di integrare il lavoro di Lewin è quello proposto da Kotter: errori e rimedi – insuccesso del cambiamento
organizzativo (vedi tab.).

Gli otto errori Gli otto rimedi Le fasi di Lewin


1. Non riesce a comunicare il senso di 1. Stabilire un senso di urgenza
urgenza del cambiamento
2. Non riesce a creare una coalizione 2. Creare una coalizione guida
abbastanza forte che si assuma la
responsabilità della gestione del
processo di cambiamento SCONGELAMENTO
3. Non riesce a dar vita a una visione 3. Sviluppare una visione
che guidi il processo di
cambiamento
4. Non riesce a comunicare 4. Comunicare la visione
efficacemente la nuova visione
5. Non riesce a rimuovere gli ostacoli 5. Incentivare un’azione partecipativa
che impediscono l’adozione della
nuova visione
6. Non riesce a individuare traguardi 6. Generare successi a breve termine TRASFORMAZIONE
intermedi e a breve termine
7. Non essere attenti al lungo termine 7. Consolidare i successi e produrre più
(guardare solo all’immediato) cambiamento
8. Non riesce ad ancorare i 8. Istituzionalizzare i nuovi approcci
cambiamenti nella cultura RICONGELAMENTO
organizzativa e quindi a
istituzionalizzare il cambiamento

La gestione del processo di cambiamento


Per la gestione bisogna prendere in esame quattro variabili di processo:
- il tempo con cui si realizza il cambiamento: la rapidità dipende dall’urgenza di realizzare gli obiettivi definiti nel
cambiamento;
- la distribuzione del potere di cambiare: è possibile distinguere il potere unilaterale (definizione e soluzione dei problemi è
diretta dall’alto verso il basso attraverso meccanismi di controllo formali e impersonali), distribuito (potere condiviso tra i
livelli direttivi e quelli operativi attraverso il ricorso alle competenze aziendale in fase di presa delle decisioni e di problem
solving) e delegato (i livelli operativi interessati dal cambiamento gestiscono tutto il processo). Tra questi il potere distribuito,
sebbene risulti il più difficile da perseguire, rappresenta l’approccio che consente di ottenere i migliori risultati;
- la definizione dei ruoli di gestione del cambiamento: fanno riferimento all’insieme dei comportamenti che i membri
dell’organizzazione si aspettano da coloro che sono chiamati a promuovere e gestire il cambiamento. Risulta quindi
necessario definire nuove responsabilità e attribuire i relativi compiti. I principali ruoli nei processi di cambiamento sono:
il change owner: responsabile della gestione strategica del cambiamento. Generalmente questo ruolo viene assunto
dall’amministratore delegato;
il change manager o change leader: responsabile della gestione operativa del cambiamento;
il change agent: è membro della coalizione guida ed è chiamato a relazionarsi con i destinatari del cambiamento,
fornendo informazioni e feedback, e a gestire le resistenze;
il change team o coalizione guida: gruppo di change agents che per conoscenze e capacità è incaricato a supportare il
change manager rendendo operativo il cambiamento;
il change expert: specialista che supporta il change manager, ad esempio nella definizione degli eventi di
comunicazione e di formazione o nella progettazione del processo di cambiamento;
- la gestione delle resistenze al cambiamento: vedi par. seguente.

Gestire le resistenze al cambiamento


Il tema delle “resistenze” riveste una particolare criticità in quanto viene loro attribuito il maggior peso tra i fattori di insuccesso dei
programmi di cambiamento organizzativo.
Alcune delle principali cause di resistenze al cambiamento sono:
• i costi: si manifestano resistenze quando i benefici del cambiamento vengono percepiti o valutati come inferiori a quelli della
situazione attuale e/o alle risorse da impegnare nel cambiamento;
• le rigidità e le inerzie: la dipendenza dalle routine, e quindi da pratiche consolidate, e la preferenza per la continuità generano
un’avversione nei confronti del cambiamento;
• la paura dell’ignoto, del fallimento e del rischio: parliamo di scarsa tolleranza verso il cambiamento dovuta all’incertezza
delle sue possibili conseguenze, dalla preoccupazione di non essere in grado di affrontarlo e dall’avversione al rischio;
• la scarsità delle risorse: di capacità (a livello individuale) oppure di natura finanziaria (a livello di organizzazione);
• i problemi di potere: come possibilità di perdita a livello individuale e di gruppo, e come rottura di equilibri tra coalizioni, a
livello di organizzazioni.
Gestire le resistenze significa acquisire la consapevolezza dei possibili ostacoli alla realizzazione del cambiamento per poterli
affrontare con opportune strategie. A tal riguardo, Kotter e Schlesinger propongono sei strategie per vincere le resistenze al
cambiamento:
1) informazione e comunicazione: questo approccio è finalizzato a ridurre l’incertezza che caratterizza il cambiamento. Viene
comunemente usato quando mancano le informazioni e quando le informazioni e l’analisi sono inaccurate. Il vantaggio è
che le persone, una volta persuase, spesso contribuiscono all’introduzione del cambiamento; lo svantaggio è che se
coinvolge molte persone può comportare un notevole dispendio di tempo;
2) partecipazione e coinvolgimento: questa strategia è volta ad ottenere il commitment (impegno, dedizione) degli attori che
detengono informazioni utili alla realizzazione del cambiamento. La partecipazione fa sentire gli attori parte del processo e
in questo modo li rassicura dal timore di perdere la propria posizione di potere. Viene comunemente usato quando non sono
possedute tutte le informazioni necessarie e quando le persone coinvolte possono resistere in modo rilevante. Il vantaggio è
l’impregno da parte degli attori, lo svantaggio è la perdita di tempo in caso di strutturazione di un cambiamento
inappropriato;
3) formazione e sostegno: i manager forniscono ai propri collaboratori capacità e competenze per svolgere i nuovi compiti, ma
anche supporto di tipo psicologico, mediante consulenti, in caso di difficoltà o dubbi degli attori. Viene comunemente usato
quando le persone resistono a seguito di problemi di adattamento. Il vantaggio è che, in presenza di adattamento, nessun
approccio funziona meglio; lo svantaggio è il rischio di perdere tempo e denaro e di fallire;
4) negoziazione e accordo: questo approccio fa leva sullo scambio. Viene comunemente usato quando il cambiamento
comporta una perdita per un gruppo, e tale gruppo ha abbastanza forza per resistere al cambiamento. Il vantaggio è che
questo è un modo abbastanza semplice di evitare le resistenze maggiori; lo svantaggio è che in molti casi può risultare
troppo costoso se induce altri a negoziare le loro richieste;
5) manipolazione e cooptazione: consiste nell’influenzare coloro che dimostrano resistenza così da ottenere il loro supporto.
La cooptazione è una forma comune di manipolazione; si può cooptare un attore organizzativo affidandogli un ruolo chiave
all’interno del processo di cambiamento. Vengono comunemente usate quando le altre tattiche non funzionano o sono
troppo costose. Il vantaggio è che può trasformarsi in una soluzione abbastanza rapida e poco dispendiosa per i problemi di
resistenza; lo svantaggio è che può comportare problemi futuri se le persone si sentono manipolate;
6) coercizione esplicita e implicita: questa strategia viene comunemente usata quando la rapidità diventa essenziale, ovvero
quando il tempo disponibile è molto limitato (esempio: minaccia di licenziamento). Il vantaggio è che è una strategia
rapida e supera qualsiasi genere di resistenza; lo svantaggio è che può essere rischiosa se fa nascere nelle persone l’odio
nei confronti dei promotori del cambiamento.

Le tendenze recenti
Recentemente, a causa dell’intensificarsi delle forze che spingono al cambiamento, la frequenza con cui le aziende sono chiamate a
riprogettare le variabili organizzative è aumentata. Ciò non rende conveniente, dati gli elevati costi di cambiamento, implementare
soluzioni organizzative che premiano la stabilità e che quindi scoraggiano il cambiamento. Questo implica la progettazione di
soluzioni organizzative che incorporino al loro interno la capacità di cambiare, orientate quindi alla flessibilità.
Le soluzioni organizzative “built to change” o “costruite per cambiare” non ammettono la staticità delle mansioni e delle UO.