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Economia aziendale 1 - Fondamenti di gestione

Capitolo 1: Che cos'è il management?

Henry Mintzberg (1973) ha gettato le basi della ricerca empirica sul management. Si è chiesto: "Cosa
fanno davvero i manager?".
È stata la prima registrazione sistematica invece di concetti carichi di valori (prescrittivi, normativi)
sull'attività di gestione.

Fasci e rotoli secondo Mintzberg:

• Ruoli interpersonali
- I manager sono la "personificazione dell'azienda", rappresentano l'azienda all'interno e
all'esterno.
- Supervisore: funzione istruttiva dei manager → comprende l'istruzione, la motivazione e la
valutazione dei dipendenti subordinati e la selezione di nuovi dipendenti.
- Networker: funzione di mediazione e collegamento dei manager → I manager
hanno bisogno di una rete di contatti interni ed esterni all'azienda.
• Ruoli informativi
- Schermo radar: Funzione di monitoraggio dei manager → I manager raccolgono e
valutano continuamente informazioni sugli sviluppi interni ed esterni dell'azienda. Le
informazioni provengono solitamente dalla loro rete.
- Mittente: funzione di comunicazione dei manager → I manager trasmettono e
interpretano le informazioni rilevanti e danno istruzioni alle persone della rete.
- Relatore: Funzione di rappresentanza dei manager → I manager trasmettono
informazioni ai gruppi esterni e rappresentano l'azienda all'esterno (ad esempio in TV).
• Ruoli decisionali
- Innovatore: funzione di progettazione e creatività dei manager → Il punto di partenza di
queste attività è l'identificazione di un problema e il riconoscimento e l'utilizzo delle
opportunità che si presentano.
- Problem solver: funzione di risoluzione dei conflitti dei manager → mediano i conflitti
ed eliminano i problemi e le interruzioni impreviste.
- Leader delle risorse: funzione di controllo della capacità dei manager → Il manager
decide la distribuzione di risorse scarse (ad esempio, tempo, distribuzione dei compiti
e denaro).
- Negoziatori: funzione di leadership e di mediazione dei manager → I manager
conducono trattative (importanti) per conto dell'azienda o del loro dipartimento.

Definizione dei ruoli

I ruoli rappresentano aspettative comportamentali indipendenti dalla persona che vengono riposte in
un individuo che occupa una determinata posizione. Le caratteristiche comportamentali di un ruolo
rappresentano elementi di costruzione sociale non specifici della persona; la loro effettiva
realizzazione, tuttavia, è specifica della persona.

5 Caratteristiche delle attività di gestione (secondo Mintzberg)

1. Problemi permanenti o ricorrenti (ma anche nuovi)
2. Forte frammentazione della giornata lavorativa (le singole attività durano spesso pochi minuti) →
difficile da pianificare
3. Il controllo e la gestione avvengono generalmente attraverso la comunicazione verbale
(l'80% del tempo di lavoro è costituito da conversazioni) → I costi della comunicazione
sono diminuiti!

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4. Elevata importanza del mantenimento di relazioni e reti interpersonali
5. Complessità e dinamica delle attività di gestione (disponibilità a prendere decisioni)

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Significato dello studio di Mintzberg

Aspetti positivi (+):
Differenziazione e sistematizzazione delle attività di gestione attraverso lo sviluppo di una
tassonomia (classificazione, derivata empiricamente) di queste attività.
Aspetti negativi (-):
• Localizzazione teorica e giustificazione dei risultati Perché ha fatto questo? mancante
• Manca una valutazione normativa dei risultati
• Manca lo sviluppo di misure di successo (ad esempio, profitto, legittimità o
innovazione) e di raccomandazioni per l'azione (garantisce il successo?).
• Vedere il management come un'istituzione → Chi assume la leadership, la gestione e il
controllo!

Perché ci si chiede se il management sia una professione nel senso di una "professione" riconosciuta?
• Uso inflazionistico del termine management
• Crescente professionalizzazione della formazione manageriale
• Aumenta la discussione pubblica sugli scandali e le crisi di gestione.

Criteri Professione
• Base di conoscenza teorica comune
• Standardizzazione della formazione ed esistenza di certificazioni
• Obbligo di utilizzare le conoscenze specialistiche per il bene comune
• Standard etici professionali e normative di conformità

La gestione c o m e business
• L'orientamento al profitto come obiettivo primario delle azioni dei manager
• Conoscenza empirica senza un fondamento teorico standardizzato
• Diversi background (accademici)
• I manager non devono prestare un giuramento giuridicamente vincolante → ad esempio, agire nell'interesse
pubblico
• Non esistono standard di comportamento o condizioni quadro giuridicamente
vincolanti per i dirigenti.

Il management come "professione"

• Obiettivo primario dell'orientamento al bene comune
• Viene creato un vocabolario specifico e standardizzato.
• La formazione è sempre più professionalizzata
• Sono già stati sviluppati standard e giuramenti
• Aumento dell'istituzionalizzazione degli standard di condotta

Le competenze di un buon manager

• Competenza tecnica e capacità di risolvere i problemi: competenza nella
gestione delle conoscenze, capacità di trasferire le conoscenze.
• Abilità sociali: capacità di cooperazione e comunicazione, empatia, ecc.
• Competenza concettuale: capacità di strutturazione e di risoluzione dei problemi,
creatività, capacità di apprendimento, multiprospettiva, risolutezza, ecc.

Sfide gestionali nelle aziende giovani e in quelle consolidate: Sintesi

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Capitolo 2: Funzione della gestione

Prospettive sul concetto di gestione

• Comprensione istituzionale del termine:
La direzione si riferisce al gruppo di persone che, all'interno di un'organizzazione, hanno
l'autorità di guidare e impartire istruzioni e sono responsabili della gestione
dell'organizzazione.
• Comprensione funzionale dei termini: (l'obiettivo qui nella VL)
- Insieme di funzioni che compongono l'attività di gestione.
- Le funzioni necessarie per la gestione dell'organizzazione.

Processo di gestione classico

1. Pianificazione (funzione primaria → predeterminazione dell'esecuzione successiva)
La pianificazione è il punto di partenza logico del processo di gestione. Consiste nello
sviluppo mentale delle opzioni di azione future, definendo obiettivi, linee guida, programmi e
comportamenti per l'attuazione del programma.

2. Organizzazione
- L'organizzazione è la creazione di una struttura per l'organizzazione della divisione
del lavoro.
- Creazione di unità fedeli al piano
- Assegnazione delle competenze e dell'autorità di emanare istruzioni
- Coordinamento dei compiti

3. Impiego del personale (selezione dei dipendenti)

- Selezione del personale
- Sviluppo del personale
- Valutazione del personale
- Remunerazione del personale

4. Guida
Questo comprende l'avvio permanente e concreto dell'esecuzione del lavoro e la sua
messa a punto adeguata agli obiettivi. I compiti principali sono la motivazione, la
comunicazione e la risoluzione dei conflitti.

5. Controllo
Il controllo consiste nel confrontare i risultati ottenuti con quelli pianificati (confronto tra
obiettivi ed effettivi). In caso di scostamenti, è necessario avviare misure correttive o
rivedere i piani.

Assunzione e rivendicazione del processo di gestione classico

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Organizzazione delle funzioni di gestione

• Divisione del lavoro
• Multipersonale
• Decentrato

L'obiettivo è generare un modello migliorato della realtà dell'azienda e del suo ambiente. Questa
realizzazione richiede un metacontrollo. → Proposta di riforma: il processo di gestione strategica

Il processo di gestione strategica

Meta controllo = "controllo del
controllo"

Compiti di pianificazione strategica

• Processo di raccolta ed elaborazione delle informazioni e di presa di decisioni (definizione degli obiettivi).
• Formulazione di un orientamento strategico e di un allineamento standardizzato per l'intera
azienda, che consiste in
- Strategia del Gruppo: settori e portafogli dei segmenti di attività
- Strategia competitiva: pianificazione del mercato e del business, determinazione della strategia standard
- Misure strategiche: orientamento strategico delle singole aree
• Il modello delle "Cinque Forze" - attrattività del settore (Porter, 1980)

Compiti del controllo strategico

Elaborazione delle informazioni per compensare il rischio di selezione della pianificazione strategica:
• Controllo delle premesse: revisione delle ipotesi di base del processo di pianificazione.
• Controllo dell'implementazione strategica: revisione dei risultati intermedi (milestones)
• Monitoraggio strategico: "attività radar" per cercare informazioni che minacciano o
contraddicono la strategia.
→ I risultati del controllo strategico determinano continuamente i processi di pianificazione futuri.

Compiti di metacontrollo
Le funzioni di organizzazione, impiego del personale e gestione dei dipendenti non controllano solo i
processi di creazione dei servizi operativi, ma anche i processi di gestione strategica. Questo è il
compito del metacontrollo. In questo modo, le capacità strategiche sono ampiamente radicate
nell'azienda. Il metacontrollo mira a garantire che ogni funzione del processo di gestione possa
essere continuamente reindirizzata. → Multipersonale (divisione del lavoro)!

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Compiti della gestione operativa

• Implementazione efficiente degli obiettivi e dei piani strategici nel processo di creazione dei servizi.
• Pianificazione operativa e controllo di tutte le funzioni materiali
• Organizzazione operativa delle singole aree funzionali nel senso dell'orientamento
d'azione concepito
• Impiego del personale operativo con l'obiettivo di un'efficiente implementazione del piano
• Gestione operativa dei dipendenti e leadership come attivazione dei dipendenti in base alla
situazione per realizzare gli obiettivi del piano.
→ Qui si deve tenere conto dell'interdipendenza dei sottopiani operativi e della loro
integrazione nelle funzioni di gestione operativa.

Aree di tensione nella gestione strategica

• Routine (sollievo) vs. innovazione (creatività)

• Etica vs. efficienza (orientamento al profitto vs. responsabilità)

Capitolo 3: Responsabilità sociale d'impresa

Definizione di economia di libero mercato (coordinamento decentralizzato)

L'economia di libero mercato è vista come un'istituzione per il coordinamento delle attività
economiche che sono completamente orientate agli interessi del capitale individuale.
→ L'idea alla base è che il sistema dei prezzi e la libera concorrenza sui mercati bilancino gli interessi di tutti i
partecipanti sulla base delle preferenze individuali.
→ 3 strumenti di coordinamento: sistema dei prezzi, concorrenza e meccanismo di mercato (+ modello contrattuale)

Nell'ambito dell'economia di libero mercato, sono necessari regolamenti/restrizioni legali per

prevenire l'abuso di potere nell'attività economica e imprenditoriale.

Vantaggi rispetto al controllo centralizzato (economia pianificata):

• Migliore gestione dei problemi di calcolo (la domanda è difficile da pianificare!)
• Migliore gestione dei problemi di controllo (le opportunità di profitto motivano il trading!)

Definizione di allocazione ottimale

L'allocazione ottimale si riferisce alla distribuzione ottimale di risorse scarse in un'economia. I beni
vengono venduti a un prezzo di equilibrio (prezzo di scarsità).

Prezzi sul mercato

Curva di offerta normalmente

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Compito della direzione

Gestione dell'azienda con l'obiettivo di garantirne l'esistenza a lungo termine. Si deve tener conto delle influenze
interne (VL II) ed esterne (qui: VL III).

Il modello contrattuale come strumento di coordinamento supplementare (azienda = rete di contratti)

• La proprietà (dei mezzi di produzione) e il contratto come elementi centrali del modello contrattuale
• Istituzioni su cui si basa l'attività economica nell'economia di mercato come applicazione
degli interessi individuali e dell'azione orientata al successo.
• Condizioni quadro per i contratti:
Il quadro giuridico Meccanismo di mercato, sistema di prezzi e concorrenza
definire le libertà e le restrizioni per la conclusione di contratti privati.
• Secondo il modello contrattuale, un'azienda è un sistema di contratti legali con
l'associazione dei proprietari come centro dell'attività economica.
→ I proprietari del capitale formano una rete di relazioni contrattuali private (= libere) con, ad
esempio, i dipendenti, i fornitori e i consumatori come base per il gruppo di aziende in cui
desiderano operare (= impresa).
• Nel modello contrattuale, i fornitori di capitale decidono come operare l'azienda. I fornitori
di capitale si assumono quindi il rischio di profitti e perdite.
• Lo Stato protegge la proprietà e controlla il rispetto dei contratti.
• "Unità di rischio, controllo e profitto o perdita" per il proprietario del capitale. Se hanno
successo, ricevono il reddito residuo.
→ Il meccanismo dei prezzi spesso non è dato, sorgono problemi!

Definizione di reddito residuo

In un'economia di mercato, il reddito dei proprietari di capitale viene definito reddito residuo. Si tratta
della differenza tra le entrate e le uscite.

Definizione di reddito da contratto

In un'economia di mercato, i dipendenti e gli altri partner contrattuali delle aziende ricevono un
reddito di contatto concordato contrattualmente. → Gli accordi e i contratti vincolanti sono chiamati
contratti.

Problemi dell'economia di mercato: criticata la modalità di coordinamento orientata al successo

1. Il problema della separazione tra proprietà e potere di smaltimento
2. Il problema dei processi di potere nella competizione
3. Il problema degli effetti esterni

Di conseguenza, il meccanismo di mercato non fornisce un servizio di coordinamento "ideale". Le

aziende possono perdere la loro base di legittimità e il loro margine di manovra.
I problemi possono essere risolti attraverso un coordinamento orientato alla comunicazione.

Problema 1: separazione della proprietà e del potere di smaltimento

• Ipotesi del modello contrattuale: proprietari del capitale di un'azienda = decisori (cioè tutte
le decisioni si basano sulle preferenze dei proprietari)
• MA: nelle (grandi) aziende di oggi, l'unità di rischio, controllo e profitto è difficilmente data
→ separazione tra proprietà e potere di disposizione!
- I proprietari del capitale mettono a disposizione solo la proprietà, rimanendo in
secondo piano come azionisti.
- I manager dipendenti hanno il controllo delle risorse, dei mezzi di produzione e del
personale.
• I motivi di questo sviluppo:
- Professionalizzazione della gestione

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- Inattività e incompetenza dei piccoli azionisti (→ indolenza = indifferenza dei proprietari)

• Conseguenze della separazione: vengono prese decisioni che non sono
nell'interesse di uno sviluppo aziendale sostenibile.

Problema 2: Processi di potere in competizione

Se un attore può far valere i propri interessi nei confronti di altri partecipanti al mercato senza
compensarli, può esercitare un potere in un contesto economico. Al centro della discussione sui
processi di potere ci sono le grandi aziende che possono far valere i propri interessi grazie alle loro
immense risorse.

Forme di processi di potere:

• Potere economico
→ Possibilità di fissare i prezzi nei monopoli e negli oligopoli
• Potere politico
→ Influenzare i processi politici (es. lobbying)
• Potenza legata alle risorse
→ Influenzare l'accesso alle risorse naturali

Possibile conseguenza: il sistema dei prezzi non è più efficiente!

Problema 3: effetti esterni

Gli effetti esterni si riferiscono all'impatto dell'attività economica delle imprese o delle famiglie su terzi
che non può essere pienamente rappresentato dal sistema dei prezzi. Queste interdipendenze tra le
funzioni di produzione e consumo fanno sì che i prezzi contengano informazioni incomplete e che il
meccanismo di mercato non possa più garantire un equilibrio efficiente ed equo degli interessi.

Effetti esterni positivi Effetti esterni negativi

• Ricerca • Rumore degli aerei
• Lampada nel parcheggio del vicino (mi • Inquinamento ambientale causato dai
fa anche luce) processi produttivi aziendali
• Un nuovo apicoltore nella regione, fiori nel • Fumo passivo
I giardini sono impollinati • Buco dell'ozono

Possibile conseguenza: le decisioni delle imprese vengono prese a scapito dell'ambiente, poiché non
devono necessariamente tener conto dei costi dei danni ambientali attraverso il solo meccanismo dei
prezzi (i cosiddetti beni collettivi).

Conclusione intermedia: il coordinamento attraverso il mercato da solo è insufficiente

• Il modello contrattuale si basa sul presupposto che l'azienda possa garantire la propria
esistenza solo attraverso un coordinamento orientato al successo.
• Tuttavia, le aree problematiche affrontate dimostrano che il meccanismo del mercato non è
può fornire servizi di coordinamento "ideali"
• L'azienda può quindi perdere la sua base di legittimità e il suo spazio di manovra nella
società.
• È quindi necessario un ulteriore meccanismo di coordinamento.

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Legittimità delle aziende come soluzione ai problemi

Definizione:
La legittimità è la valutazione generalizzata dell'azienda da parte dei suoi gruppi di riferimento, in base
alla quale il comportamento dell'azienda viene percepito come giustificabile, auspicabile, corretto o
appropriato.
→ Ricevono un margine di manovra dalla società, che assicura l'afflusso di risorse (base importante
per la creazione di valore)!

• Legittimità come risorsa centrale per ottenere ulteriori risorse (capitale finanziario e
umano, tecnologia, accesso alle reti, ecc.)
• Queste risorse garantiscono la sopravvivenza e la crescita dell'azienda.
• Le aziende possono guadagnare attivamente legittimità con l'aiuto di varie strategie
(allontanandosi da una comprensione passiva dell'azienda).
• Concetto di "soglia di legittimità" 3

Fonti di legittimità (Suchman, 1995)

Legittimità cognitiva: l'autoevidenza di

un'azienda (provata e testata)

Legittimità pragmatica: vantaggi/svantaggi,

costi/benefici

Legittimità morale: ponderazione

argomentativa tra aziende (discorso
morale)

Approccio degli stakeholder

Definizione:
L'approccio degli stakeholder è un concetto relativamente nuovo nella teoria del management,
secondo il quale l'azienda dovrebbe orientarsi verso le esigenze dei suoi gruppi sociali di
riferimento per garantire la sua esistenza a lungo termine.
→ L'idea centrale dell'approccio degli stakeholder è che le aziende si assicurino l'accettazione
dell'ambiente e dei singoli stakeholder per generare un adeguato margine di manovra imprenditoriale.
Questo spazio di manovra è la base per garantire l'esistenza dell'azienda.

Gli stakeholder sono gruppi di riferimento dell'azienda che possono influenzare direttamente o
indirettamente il raggiungimento degli obiettivi aziendali o sono influenzati dal loro raggiungimento.

Gli stakeholder possono essere differenziati in base ai seguenti criteri:

Stakeholder: Clienti, dipendenti, governo,

proprietari, sindacati, fornitori, ONG,
concorrenti.

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Valutazione critica dell'approccio degli stakeholder:

Positivo (vantaggi) Negativo (debolezze)
• L'approccio degli stakeholder amplia • L'orientamento monologico
l'azione orientata al successo per (=autodiscussione) dell'approccio agli
includere la dimensione orientata alla stakeholder impedisce il dialogo con le
comunicazione. parti interessate.
• Gli interessi degli stakeholder sono tenuti • Conseguenza: gli interessi degli
in considerazione e l'azienda persegue il stakeholder vengono presi in
principio della massimizzazione del considerazione solo se sono compatibili
profitto, pur con le dovute limitazioni. con l'obiettivo di aumentare il valore
dell'azienda.
profitto sono compatibili.

Capitolo 4: Cosa sono le scienze gestionali?

Classificazione delle scienze gestionali

La scienza manageriale è l'esame sistematico (analitico ed empirico) di questioni e problemi della
pratica manageriale.

Tendenze della scienza manageriale - panoramica

Tylorismo (F. Tylor, 1856-1915) Contesto

storico: industrializzazione
• Il progresso tecnico (macchine) e la nascita delle grandi imprese
• Il "lavoro come fattore di produzione" come problema: dipendenti con basse
qualifiche; gestione ad oggi basata su esperienza e regole empiriche

Obiettivi e metodologia
• L'obiettivo di Tylor è quello di avvicinare il lavoro umano all'efficienza e alla perfezione delle
macchine.
• Sviluppo di una scienza empirica per ridurre le inefficienze: i "manager scientifici"
guidano il processo produttivo
- Esecuzione di studi sul tempo/movimento
- Determinazione delle fasi di movimento e delle sequenze di lavoro "ottimali

Caratteristiche principali
a. Divisione del lavoro (separazione tra pianificazione ed esecuzione)
b. Controllo dell'esecuzione da parte della direzione
c. Incentivi legati alle prestazioni (salari a cottimo)
d. Struttura funzionale dell'organizzazione

Valutazione critica
• Tylor è considerato un importante fondatore della ricerca manageriale.
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• Tuttavia, il suo approccio ha avuto diversi effetti negativi:

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- Divisione e insignificanza del lavoro; squalifica sistematica dei lavoratori

- esternalizzazione e isolamento del lavoratore (relazioni interpersonali come "disturbo")
- Immagine problematica delle persone ("pigre" e "alla ricerca del piacere")

Teoria della burocrazia (Max Weber, 1864-

1920) Contesto storico
• Razionalizzazione della visione del mondo e del mondo del lavoro
• Aumento dell'apparato amministrativo in aziende e autorità

Obiettivi e metodologia
• L'obiettivo è quello di sviluppare una "teoria della burocrazia": la burocrazia come tipo
ideale di regola legale e razionale.
• Oggettività, prevedibilità e impersonalità come caratteristiche principali della gestione
aziendale burocratica
• Metodologia del tipo ideale come costrutto puramente intellettuale per il confronto con la
realtà e come possibile quadro di orientamento

Caratteristiche principali di una burocrazia

La teoria della burocrazia

sottolinea l'importanza di stabilire
e rispettare regole formali nelle
organizzazioni.

Valutazione critica
• Weber è considerato il padre fondatore dell'attuale ricerca organizzativa.
• I fondamenti hanno ancora oggi un impatto sulle aziende e le autorità
• Tuttavia, Weber non ha riconosciuto i problemi della perdita di motivazione, dell'inefficienza
e della rigidità delle organizzazioni burocratiche.

Approccio delle relazioni umane (dagli anni '30) Contrario al taylorismo/alla teoria della burocrazia
Contesto storico
• Problemi dal lato dei dipendenti e un movimento sindacale in crescita
• Il "lavoro taylorizzato" come principale fonte di insoddisfazione lavorativa dilagante

Obiettivi e metodologia
• "Esperimenti di Hawthorne" come punto di partenza: influenza dei fattori fisici (ad
esempio, intensità della luce, temperatura della stanza) sulla produttività del lavoro?
(cfr. metodologia del taylorismo)
• Piuttosto casualmente, è stato riconosciuto che i fattori psicologici e sociali (ad esempio,
interesse, cura, ecc.) hanno causato l'aumento della produttività (invece dei fattori fisici
indagati).
• Pertanto, è necessario concentrarsi su fattori quali lo stile di gestione, la
retribuzione, l'orario di lavoro e le mansioni lavorative → influenzano anche le
prestazioni lavorative!

Caratteristiche principali
• Le relazioni tra gruppi sociali e la leadership antioperaia come principale fonte di
produttività del lavoro
• Il manager deve passare dal ruolo di "cane da guardia" e pianificatore a quello di
mediatore tra i dipendenti e il management superiore.
• Espansione degli approcci allo sviluppo organizzativo (ad es. il cosiddetto
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"unfreezing") e all'umanizzazione del lavoro (ad es. versione operativa)

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Valutazione critica
• Esperimenti di Hawthorne Pietra di fondazione della psicologia organizzativa
• Tuttavia, l'accuratezza scientifica della metodologia è contestata.
• Inoltre, l'approccio è troppo focalizzato sul livello micro e trascura il quadro organizzativo
e le strutture più ampie.

Neoistituzionalismo (dagli anni '70)

Definizione:
Istituzioni = convenzioni sociali (regole, aspettative) che vengono considerate come "oggettivamente
date" e non vengono più messe in discussione.

Contesto storico
Emerge uno scetticismo nei confronti dell'ipotesi che l'esistenza e il cambiamento delle
organizzazioni (ad esempio, delle aziende) possano essere spiegati esclusivamente dalla ricerca
dell'efficienza. Le strutture informali acquistano sempre più importanza!

Elementi fondamentali
Assunto di base: i manager allineano consciamente o inconsciamente le organizzazioni a queste
aspettative sociali (ad esempio, "al giorno d'oggi è necessario un rapporto di sostenibilità") e forse
non più alla soluzione migliore per l'azienda (non razionale → potrebbe non servire a nulla di
meglio!):
• Le organizzazioni diventano più simili tra loro ("isomorfismo")
• La conformità a tali aspettative o istituzioni aumenta la legittimità e quindi la sopravvivenza
dell'organizzazione.

Valutazione critica
• Importante messa in discussione dei miti della razionalità; relativizzazione dell'influenza del
singolo attore (o manager)
• Interesse conoscitivo prevalentemente descrittivo: Descrivere le condizioni piuttosto che
cambiarle; quindi di scarsa utilità per la gestione.
• Le nuove branche (ad esempio il "lavoro istituzionale") sottolineano che i manager
devono concentrarsi principalmente sui cambiamenti del quadro istituzionale.
• Pericolo: disaccoppiamento tra strutture formali e attività lavorative ("decoupling")

Conclusione intermedia: un confronto tra gli approcci

Come dovrebbero essere progettate le organizzazioni e la gestione secondo i vari approcci della
scienza manageriale?

Non esiste una teoria universale che accomuni tutto: le teorie sono come riflettori che illuminano
cose diverse.

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Tensione tra teoria e pratica

Capitolo 5: Fondamenti della scienza manageriale

Domande aperte nella scienza della gestione

• Di che tipo di teoria abbiamo bisogno?
• Quale dovrebbe essere il rapporto tra teoria e pratica?

Entrambi i punti riguardano la messa in discussione dell'immagine di sé della scienza della gestione.
Questa messa in discussione è l'oggetto e il "compito" della filosofia della scienza.

Questioni di base della filosofia della scienza:

1. A quale scopo la scienza dovrebbe servire?
→ Domanda sull'"interesse per la conoscenza"
2. Con quali mezzi si può raggiungere questo obiettivo?
→ Domanda sui metodi

Definizione di interesse epistemologico (domanda di base 1) - Jürgen

Habermas Osservare (dall'esterno) il mondo
naturale/sociale e analizzarlo.
→ Leggi della natura

Partecipare attivamente al mondo

naturale/sociale e quindi analizzarlo (ad esempio
attraverso interviste). → Comprendere i contesti
d'azione.

L'obiettivo non è descrivere lo status quo (a differenza dei

due precedenti), ma evidenziare le regolarità/abitudini, che
spesso rappresentano le relazioni di potere che prevalgono
n e l mondo e limitano l'individualità dell'individuo.
Pertanto, devono essere messe in discussione/criticate. →
Le regolarità devono essere modificate in modo che gli
individui possano liberarsi dalle condizioni strutturali e
svilupparsi.

Mezzi per raggiungere gli obiettivi (domanda di base 2)

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3 Approcci esplicativi per le questioni di scienza della gestione (incluso l'interesse per la conoscenza) Approccio
scientifico → Tecnico-strumentale (= approccio deduttivo-nomologico)
• Domanda di base: sulla base di quali leggi e condizioni quadro si verifica un fenomeno?
• Approccio: Applicazione di metodi scientifici (ad esempio, esperimenti, indagini
sistematiche) per verificare le ipotesi.
• L'approccio scientifico segue il principio del ragionamento deduttivo: schema Hempel-
Oppenheim

Explanans: eventi che spiegano

l'explanandum (es. ... perché
abbiamo acceso il fuoco).

Explanandum: l'evento da spiegare

(ad esempio, c'è del fumo).

• Obiettivo: scoprire e verificare affermazioni di legge generalmente valide. Queste descrivono

tipicamente relazioni causali, ad esempio Se i salari aumentano, i dipendenti sono più
produttivi.
• Prescrizione scientifico-teorica dell'approccio:

• Dilthey distingue due forme di cognizione:

Spiegare:
1. L'oggetto di indagine è l'intero mondo naturale.
2. Ricerca di relazioni causali
3. Principio deduttivo: le leggi generali spiegano i casi individuali
Comprensione:
1. L'oggetto di indagine sono i prodotti concreti della mente umana
2. Capire un evento interpretandolo in un contesto concreto
3. Principio induttivo (=astrazione): l'analisi dei singoli casi porta ad affermazioni
generali.
→ La modalità di comprensione è predominante nelle scienze sociali, poiché la realtà è
percepita in modo soggettivo dalle persone.

Approccio interpretativo → Pratico-ermeneutico

• Nell'approccio interpretativo, i fenomeni sociali sono visti dalla prospettiva dei partecipanti (cfr.
metodologia delle scienze umane).
• Accettazione della soggettività: gli scienziati si vedono come interpreti della soggettività.
realtà "fatta" (cfr. distinzione tra realtà di primo ordine e di secondo ordine).

- La realtà di primo ordine si riferisce all'interpretazione del mondo (sociale) da

parte di un attore.

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- La realtà di secondo ordine è l'interpretazione dell'interpretazione del mondo

(sociale) di un attore da parte di uno scienziato.
• Implicazioni per le scienze gestionali:
- Le organizzazioni non sono intese come oggettivamente "date", ma sono solo "create"
attraverso processi culturali, sociali e politici.
- La comprensione del significato delle azioni e delle istituzioni nasce nel processo
discorsivo tra i ricercatori e gli oggetti di indagine.
• Prescrizione scientifico-teorica dell'approccio:

Approccio critico → emancipatorio (normativo)

• La teoria critica persegue l'obiettivo di analizzare e modificare criticamente le
strutture sociali e le relazioni di potere esistenti.
• Assunzione che il potere e l'applicazione di un ordine sociale non sono dati in anticipo, ma
sono piuttosto determinati socialmente e culturalmente.
• La legittimazione del potere deve essere rivista; l'obiettivo è quello di raggiungere un
consenso sulle questioni di verità e giustizia nelle condizioni ideali di un discorso libero
dal dominio.
• Metodi prevalentemente umanistici (processo di comprensione) e aggiunta di una
dimensione normativo-critica (ad es. valutazione nel discorso).
• Prescrizione scientifico-teorica dell'approccio:

Sintesi

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Capitolo 6: Fondare un'azienda - start-up (esercizio)

Componenti della costituzione di una società

• Idea commerciale
• Squadra fondatrice
• Capitale

Fasi della fondazione di un'azienda

1. Fase di semina
- Concettualizzare l'idea imprenditoriale, formare il team fondatore → Sviluppare un prototipo
Livello 1
- Suscita l'interesse degli investitori (sfida)
- Pianificazione aziendale
Livello 2
- Decisioni di finanziamento (soft money e seed money → nessun vincolo di rendimento)
2. Fase di avvio e di crescita
- Fondazione e crescita (scelta della forma giuridica, fondazione di dipartimenti)
Livello 3
- Realizzazione
3. Fase di uscita, "fase di raccolta"
- Società consolidata (ad esempio, in fase di quotazione in borsa)
Livello 4 - I fondatori e i donatori di FK si ritirano
- La responsabilità viene abbandonata
Obiettivi

Esempi:

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Trovare un'idea imprenditoriale

• Metodo 1: inventare qualcosa 1. modello di business da un settore
all'altro.
• Metodo 2: risolvere il proprio problema 2. Due modelli di business
• Metodo 3: Migliorare una categoria di prodotti esistente combinare.
• Metodo 4: offrire una categoria di prodotti esistente a un prezzo 3. Ripetere un modello di business.
inferiore

Valutazione di un'idea imprenditoriale

• Vantaggi per i clienti
- Descrizione chiara di quale bisogno viene soddisfatto
- Vantaggi aggiuntivi rispetto ai prodotti esistenti
- USP (Unique Selling Proposition)
• Mercato e concorrenza
- Esiste un mercato per questa idea?
- L'idea si differenzia da quelle della concorrenza?
- Esistono barriere all'ingresso nel mercato?
- Esiste un vantaggio di costo rispetto all'altro?
• Meccanica del rendimento sufficiente
- Da dove viene il fatturato?
- Profitto = entrate - uscite

Modelli di reddito
• Fonte di reddito convenzionale:
Ricavi dalla vendita di prodotti
• Una fonte di reddito innovativa:
- Gratuito 1: il prodotto 1 è gratuito, il prodotto 2 costa
- Gratuito 2: Terzi pagano (ad esempio per la pubblicità, 20 minuti)
- Free 3: Solo i servizi aggiuntivi hanno un costo (ad esempio Nespresso, la
macchina è economica, ma le capsule sono costose)
- Gratuito 4: prodotto gratuito in cambio di valori non monetari
→ Modello di reddito principio "libero" da Anderson, 2009

Funzioni di un business plan

Per il fondatore:
• Sistematizzazione dell'idea imprenditoriale
• Raccolta e analisi delle informazioni
• Preparazione della decisione di
fondazione Per l'investitore:
• Riduzione delle asimmetrie informative
• Valutazione di opportunità/rischi
• Valutazione dell'azienda e calcolo del rendimento

→ Il business plan definisce quali obiettivi devono essere raggiunti in quale periodo e con quali
mezzi.

Struttura di un business plan

1. Sintesi
2. Prodotto/servizio
3. Team di imprenditori
4. Piano di marketing (mercato generale e concorrenza, scelta del mercato target, marketing mix)
5. Catena del valore e organizzazione
6. Programma di realizzazione
7. Analisi del rischio
8. Pianificazione finanziaria
9. Valutazione dell'azienda

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Piano di marketing: Funzione

Definizione: pianificazione, coordinamento e controllo di tutte le attività aziendali incentrate sui
mercati attuali e potenziali.

Funzioni:
• Funzione di analisi: raccolta di informazioni (mercato generale e concorrenza)
• Funzione decisionale: supporto alle decisioni (funzione decisionale)
• Funzione di realizzazione: aiuto all'implementazione (marketing mix)
• Funzione di persuasione: convincere gli investitori

Piano di marketing: Elementi fondamentali

Mercato complessivo e concorrenza (funzione di analisi)
• Definizione del mercato complessivo: definizione per prodotto, consumatore e regione
• Analisi del mercato complessivo e della sua crescita: esigenze dei clienti, volume di
produzione, vendite, crescita → Analisi del mercato esistente e previsioni

Selezione del mercato target (funzione decisionale)

• Obiettivo: creare una corrispondenza tra il servizio offerto e le esigenze dei clienti
all'interno dei singoli segmenti di mercato.
• Suddivisione del mercato complessivo in segmenti di mercato internamente omogenei ed
esternamente eterogenei rispetto al comportamento dei consumatori.
• Selezionare i segmenti target in base a criteri quali gli obiettivi aziendali, le vendite, ecc.
• Criteri:

Stima del mercato target: stima corretta

• Problema: le previsioni future del potenziale di mercato sono soggette a una notevole
incertezza, non possono essere calcolate con precisione → sono quindi necessarie stime
• Suggerimenti per una "stima corretta": logica, su basi sicure, confronto delle fonti,
creatività, verifica della plausibilità.

Definizione di imprenditorialità sociale

Attività imprenditoriale con l'obiettivo di promuovere un cambiamento positivo e sostenibile nella
società.
• Gli imprenditori sociali fondano imprese sociali (che risolvono problemi sociali ed ecologici)
• Fondere la logica aziendale con la logica etico-normativa
• Condividere il trend della responsabilità sociale d'impresa

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Catena del valore di un'azienda

La catena del valore mostra quali attività devono svolgersi e come, affinché un prodotto possa
essere fabbricato o un servizio fornito.
La catena del valore consente di decidere sistematicamente quali attività vengono svolte
internamente, quali acquistate e quali create in partnership.

Progettazione dell'organizzazione
Organizzazione formale
• Idea imprenditoriale suddivisa in sottoattività (divisione del lavoro)
• Definire i meccanismi di coordinamento: Autorità di emanare istruzioni, consenso?
• Determinare i sistemi di retribuzione e di incentivazione (ad esempio, le opzioni su azioni).
• Derivare i requisiti (competenze professionali/sociali) dalla divisione del lavoro (= profili professionali)
• Eseguire l'analisi delle capacità con il team fondatore per quanto riguarda i requisiti.
• Ricerca di nuovi dipendenti (pianificazione del personale)

Organizzazione informale (cultura organizzativa)

• Formulare valori/norme/esplicitare la visione o la missione.
• Determinare lo stile di gestione (ad esempio, lo stile di gestione cooperativa).

Forme giuridiche in Svizzera

Forme societarie: Differenziazione in base alla personalità giuridica

• La comunità giuridica non ha una propria capacità giuridica, cioè i singoli azionisti e non la
società sono portatori di diritti e obblighi
• La società di capitali, invece, ha una propria personalità giuridica ed è indipendente dal
cambiamento dei soci.

Esempio di imposta sugli utili:

- Nel caso di una società in nome collettivo, l'utile viene assegnato ai partecipanti su base
proporzionale e tassato da questi ultimi.
- AG deve aumentare il proprio profitto

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Forme societarie: Differenziazione per tipo di partecipazione

• Nel caso delle società personali, i partecipanti di solito prendono parte alla gestione della
società in prima persona.
• Nel caso di forme legate al capitale, invece, la partecipazione degli azionisti è limitata al
conferimento di capitale.

Esempio di responsabilità:
- In una società in nome collettivo, i soci rispondono delle proprie obbligazioni
personalmente e con il proprio patrimonio privato.
- Nel caso di una AG, risponde solo il patrimonio della società, quindi non c'è
responsabilità personale dell'azionista.

Moduli aziendali in dettaglio

Criteri per la scelta della forma giuridica

Piano finanziario
• Indica l'andamento dell'attività per almeno 5 anni o un anno al di sopra del pareggio.
• Il primo anno il rapporto è trimestrale, successivamente annuale.
• Mostra le ipotesi più importanti per il calcolo dei numeri. Elementi:
• Conto economico → Periodo di tempo
- Prospetto delle spese lorde e delle entrate lorde in un periodo specifico (di
solito 1 anno).
- Saldo = utile o perdita
• Bilancio → Data
- Prospetto delle attività (attività) e delle passività (passività) della società alla data di
riferimento del bilancio.
- Totale di bilancio all'attivo = totale di bilancio al passivo
• Rendiconto finanziario → Periodo di tempo
- Fornisce informazioni sulle variazioni di liquidità (liquidità ed equivalenti di liquidità) tra due momenti.
- Uno strumento importante per garantire la sopravvivenza, soprattutto per le start-up

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Fonti di finanziamento

Capitale di debito: nessuna

partecipazione → Vincolo di
redditualità Capitale proprio:
partecipazione all'impresa

• Risparmio personale
Vantaggio: semplice
Svantaggio: sostenere il rischio in prima persona, disponibilità di denaro limitata.
• Prestito alla famiglia
Vantaggio: semplice, buone/nessuna condizione
Svantaggio: la famiglia si fa carico del rischio, delle controversie, delle interferenze.
• Business angels (investitori privati/non professionisti) → Fase seed
Vantaggio: buone condizioni
Svantaggio: interferenze, minore competenza
• Sostegno statale
Vantaggio: buone condizioni, a lungo termine
Svantaggi: molta burocrazia, compiti di reporting, requisiti
• Mutuo, leasing, prestito bancario
Vantaggio: nessuna diluizione dei prestiti immobiliari, importi elevati
Svantaggio: è necessario fornire la capacità di credito, condizioni più sfavorevoli (tassi d'interesse elevati)
• Capitale di rischio (investitori professionali/società) → Fase di avviamento
Vantaggio: grandi importi, assistenza, buone condizioni, servizio con la rete Svantaggio:
diluizione dei diritti di proprietà, obiettivo di rendimento (se non raggiunto: perdita di
controllo)
• Borsa valori
Vantaggio: grandi quantità
Svantaggio: è disponibile solo durante la fase di uscita.

Conto economico
• Utile lordo
- Profitto lordo = ricavi delle merci - costi delle merci
• Utile operativo o EBIT (ottimo per confrontare le aziende)
- EBIT = reddito - tutti i costi, ad eccezione degli oneri/proventi finanziari e delle
imposte sul reddito, e proventi/oneri non operativi
* EBIT = utile prima degli interessi e delle tasse
• Utile netto o reddito netto → include gli oneri finanziari e le imposte
- Totale di tutte le entrate meno le spese

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Bilancio

Lato attivo = lato passivo

Rendiconto finanziario
Il rendiconto finanziario ha l'importante compito di mostrare le variazioni delle disponibilità liquide e
dei mezzi equivalenti in un periodo.
Se il fabbisogno finanziario non è coperto in anticipo, la start-up si trova a dover affrontare una
strozzatura di liquidità e quindi l'insolvenza ed eventualmente il fallimento anticipato.
→ Obiettivo: garantire una liquidità sufficiente!

Struttura sistematica del rendiconto finanziario

1. Flusso di cassa da attività operative:
•
Flussi e flussi di cassa in entrata e in uscita dalle attività operative effettive dell'azienda
•
Metodo di calcolo diretto (entrate in contanti meno spese in contanti) o indiretto (profitto
più spese non in contanti meno entrate non in contanti)
2. Flusso di cassa da attività di investimento:
• Uscite di cassa per l'acquisto di beni strumentali
3. Flusso di cassa da attività di finanziamento:
• Flussi di cassa in entrata e in uscita da attività di finanziamento

(Calcolo indiretto del flusso di cassa)

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Termini chiave del rendiconto finanziario

• Flusso di cassa: flusso di cassa netto in entrata in un determinato periodo di tempo.
• Break-Even
→ Nel contesto delle start-up: tempo in cui si generano flussi di cassa positivi
→ in generale: punto in cui il punto di pareggio viene superato
• Periodo di ammortamento: Periodo in cui tutti i flussi di cassa negativi sono compensati
da flussi di cassa positivi.
• Fabbisogno finanziario: importo del capitale necessario per finanziare un'azienda.

Rendiconto finanziario: break-even, periodo di ammortamento e fabbisogno finanziario

Valutazione dell'azienda: fasi della raccolta di capitale proprio

Quota dell'investitore

2 Forme di valutazione aziendale per le start-up

• Metodo del flusso di cassa scontato (DCF)
- Per le start-up, i metodi del valore patrimoniale netto (basati su edifici, macchinari,
ecc.) sono difficilmente applicabili.
- Comune invece: Calcolo basato sui flussi di cassa attesi
- Processo fortemente orientato al futuro
• Stima con multipli (metodo dei moltiplicatori)
- Valutazione sulla base di un multiplo di un valore di riferimento (ad esempio, l'utile)
rispetto a una società di riferimento
- Criterio di confronto: ad esempio, rapporto prezzo/utile (P/E ratio)
- Dipende dalla disponibilità e dalla qualità di dati aziendali comparabili (spesso
difficili per le start-up innovative)

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Calcolo del flusso di cassa

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Economia aziendale 1 - Fondamenti di marketing

Capitolo 1: Che cos'è il marketing?

Il marketing consiste in attività che consentono o cercano di mantenere relazioni di scambio tra le
parti.

L'obiettivo del marketing è quello di soddisfare le esigenze e i desideri importanti di un gruppo target
accessibile ed economicamente attraente attraverso offerte personalizzate con il miglior beneficio (a
lungo termine/ripetuto) rispetto alla concorrenza.

Effetti positivi desiderati del marketing

• Aumento dei vantaggi del prodotto
• Riduzione del tasso di flop (meno prodotti inutili)
• Uso attento delle risorse (esclusione di gruppi target non idonei)
• Riduzione della ricerca di clienti

Sistema di marketing

Capitolo 2: Processo di marketing

→ Creare vantaggi per i clienti e costruire relazioni con loro

→ Ottenere un valore equivalente dai clienti

processo di marketing:
1. Comprendere i mercati, le esigenze e i desideri dei clienti
- Ricerca di clienti e mercati
- Gestire le informazioni di marketing e i dati dei clienti
2. Creare una strategia di marketing orientata al cliente
- Segmentazione del mercato e approccio al gruppo target
- Differenziazione e posizionamento
3. Progettare un programma di marketing integrato che crei un valore superiore (4P)
- Design di prodotti e servizi (Prodotto)
- Prezzi (Prezzo)
- Distribuzione (luogo)
- Comunicazione (Promozione)
4. Costruire relazioni proficue con i clienti e ispirarli
- Gestione delle relazioni con i clienti (CRM)
- Gestione delle relazioni con i partner (PRM)
5. Ottenere un valore equivalente dai clienti, realizzare profitti, creare capitale di clienti.
- Creare clienti soddisfatti e fedeli
- Creare il valore della vita del cliente
- Aumentare le quote di mercato e dei clienti

Bisogno: condizione in cui si avverte una mancanza (es. fame)

Desideri: bisogno + orientamento all'oggetto (es. fame + formaggio)
Domanda: desideri + potere d'acquisto

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I prodotti sono tutte le offerte presenti sul mercato per soddisfare desideri ed esigenze. Tipi di
prodotti:
• Beni materiali
• servizi
• Esperienze
• Persone, luoghi

La piramide dei bisogni secondo Maslow (1943)

• Prima le esigenze di deficit e poi quelle di crescita
• Differisce da cultura a cultura

Auto di lusso di Bentley → si

concentra sulla sicurezza e non
sulle esigenze dell'ego → è
quindi considerata "più
importante"...

I clienti non comprano prodotti, ma benefici!

• I benefici sono individuali
• Il beneficio dipende dal livello di prestazione percepito
• I benefici dipendono dalle aspettative
• I vantaggi convergenti dei prodotti sono adatti per identificare i concorrenti
• I diversi vantaggi del prodotto sono importanti per migliorare la comprensione del cliente.
• Beneficio negativo = costi

Vantaggi del prodotto convergente

Diverse categorie di prodotti possono soddisfare la stessa esigenza.
→ Per l'identificazione dei concorrenti (con chi è in concorrenza il fornitore?)
La differenziazione tra divergente e convergente
Vantaggi del prodotto divergenti I benefici del prodotto sono importanti per la delimitazione/definizione del mercato!
Con un unico prodotto si possono soddisfare esigenze diverse.
→ Migliorare la comprensione del cliente (identificazione del gruppo target)

Definizione del mercato

• Concetto di mercato del prodotto: definizione del mercato basata su classi di prodotti (ad esempio, sci,
biciclette, patatine).
• Concetto di mercato della domanda: definizione del mercato basata sulle esigenze dei consumatori (ad
esempio, l'igiene).

Attrattività dei mercati

• Mercato dei venditori: basso numero di concorrenti, basso volume di offerta
• Mercato dell'acquirente: elevato numero di concorrenti, elevato volume di offerta, profonde
differenze di prodotto, strategia: differenziazione del prodotto
• Le 5 forze di Porter:
- La concorrenza all'interno di un settore
- Potere negoziale dei fornitori
- Potere negoziale dei clienti

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- Forza negoziale attraverso nuovi fornitori
- Minaccia di prodotti sostitutivi

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Processo di ricerca di mercato (Mafo) Parte 1

Problema e obiettivi
• Analisi e previsione dei mercati di vendita e di approvvigionamento
• Definizione degli obiettivi di marketing tenendo conto della situazione del mercato
• Progettazione e previsione dell'effetto delle misure di marketing, ricerche di
mercato sperimentali (ad es. A/B test, conjoint analysis)

Tre tipi di obiettivi

• Ricerca esplorativa:
- Mercato in gran parte inesplorato (ad es. proprietà di denominazione di aziende in CH)
- Approccio metodologico: osservazione → il comportamento a lungo termine non può essere determinato in
questo modo
• Ricerca descrittiva:
- Descrizione esaustiva degli oggetti di indagine (raccolta dei dati primari)
- Approccio metodologico: analisi o calcolo di indagini/dati
• Ricerca esplicativa (ricerca causale):
- Verifica delle ipotesi sul rapporto causa-effetto
- Approccio metodologico: Esperimento (campo/laboratorio)

Processo di ricerca di marketing (Mafo) Parte 2

Piano di indagine:
• Descrive le informazioni da ottenere
• Mostra la provenienza dei dati
• Descrive le risorse/metodi/strumenti utilizzati per ottenere i dati.

I dati primari sono dati raccolti per la prima volta e in modo specifico. I dati secondari sono dati già
disponibili e utilizzati originariamente per uno scopo diverso.

Progettazione MAFO: raccolta di dati primari

• Osservazione: raccolta di dati attraverso l'osservazione di persone, situazioni e
azioni. Di solito con l'aiuto di dispositivi tecnici.
• Indagine: Per ottenere informazioni descrittive (descrittive). Utilizzato molto spesso,
soprattutto per la raccolta di dati primari.
• Esperimento: trattando in modo diverso i gruppi di prova e i gruppi di controllo, si possono
trarre conclusioni sulle relazioni causa-effetto da reazioni diverse.
- Prestazioni di laboratorio: vantaggio del controllo della manipolazione (validità interna)
- Implementazione sul campo: vantaggio della trasferibilità dei risultati (validità esterna)

Campione: sottoinsieme della totalità, la selezione deve essere rappresentativa.

Criteri di qualità: Oggettività (la misurazione è indipendente dalla persona che la effettua), affidabilità
(accuratezza della misurazione), validità (misurazione di ciò che deve essere misurato).

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Procedura di selezione del campione:

Metodi randomizzati
Semplice selezione casuale
Selezione casuale a strati
Procedura di selezione dell'area
Procedure non randomizzate
Selezione arbitraria
Selezione della valutazione
Procedura di contingentamento
Ogni elemento della popolazione ha una probabilità nota e uguale di
essere incluso nel campione (ad esempio, l'invio di una
newsletter con un sondaggio; chiunque può partecipare).
La popolazione viene suddivisa in strati che si escludono a vicenda (ad
esempio, gruppi di età), e da ogni strato viene estratto un
Campione casuale estratto.
La popolazione viene suddivisa in gruppi che si escludono a vicenda (ad
esempio, il codice postale) e viene estratto un campione casuale dai gruppi
rilevanti per la ricerca.
gruppi rilevanti per lo studio.
Selezione degli elementi della popolazione da cui
informazioni è più facile da ottenere (ad esempio, la zona pedonale).
Selezione di quegli elementi della popolazione che il ricercatore di mercato
considera particolarmente promettenti in termini di
Ricevere informazioni accurate.
Il ricercatore di mercato trova e intervista un numero predeterminato di
intervistati che hanno caratteristiche diverse e che quindi rappresentano la
struttura della popolazione. Distribuzione % della
Popolazione totale

→ Se i costi e/o i tempi richiesti dalle procedure randomizzate sono troppo elevati, si sceglie una
procedura non randomizzata.
→ Lo svantaggio dei metodi non randomizzati è che in questo caso non possiamo determinare
l'errore di campionamento e la questione della rappresentatività rimane senza risposta.

Processo di ricerca di mercato (Mafo) Parte 3

I risultati dello studio di mercato sui marchi di lusso internazionali sono stati pubblicati in un articolo
scientifico. Il fulcro era la cosiddetta "formula del sogno", risultato di un calcolo di regressione:
→ Nel mondo dei marchi di lusso, questo significa che la consapevolezza rafforza il sogno, ma una

maggiore diffusione (cifre di vendita) distrugge nuovamente il sogno! → Equilibrio nella gestione dei
marchi di lusso.

• Situazione 1: il desiderio per il marchio è limitato perché il livello di consapevolezza è basso. →

Aumentare la consapevolezza del marchio
• Situazione 2: la consapevolezza è buona, ma il desiderio è inferiore alle aspettative,
soprattutto perché i livelli di acquisto sono già elevati. → Mantenere canali di vendita
selettivi
• Situazione 3: in termini relativi, il livello di consapevolezza non è necessariamente molto
alto, ma il livello di acquisto è abbastanza basso da suscitare fascino. → Attenta strategia
di espansione
• Situazione 4: livello di consapevolezza molto alto e distribuzione molto controllata. → Solo i
clienti a cui ci si deve rivolgere vengono indirizzati. Viene mantenuta l'esclusività.

Test A/B (esperimento)

• Utilizzato per il miglioramento graduale dei siti web
• Varianti di prova (testo, colore, dimensioni, ecc.)
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Per calcolare la significatività della variazione, abbiamo bisogno delle seguenti variabili
dell'esempio: Tasso di acquisto di A e B, errore standard di A e B, livello di significatività e ipotesi
sulla distribuzione della popolazione.

Tasso di acquisto
In termini statistici, l'acquisto/non acquisto è una variabile casuale binaria (qui p). Il test A/B dà come
risultato il seguente tasso di acquisto p=(numero di acquirenti)/(numero di visitatori del sito web) per
n visitatori osservati. Nell'esempio, abbiamo 100 visitatori con 9 acquirenti nel gruppo A, cioè pA =.09,
e 100 visitatori con 14 acquirenti nel gruppo B, cioè pB =.14.

Errore standard
Se il parametro sconosciuto viene stimato con l'aiuto di diversi campioni, i risultati varieranno da
campione a campione. Questa variazione deriva solitamente da influenze casuali, ad esempio da
imprecisioni di misurazione. L'errore standard è la deviazione standard (deviazione media) dei
parametri stimati in molti campioni.

Livello di significatività
• La significatività è la grandezza matematica che permette di giudicare se una
correlazione misurata è casuale o significativa. Ora vogliamo sapere se questi cinque
acquirenti misurati in più nel gruppo B sono una variazione casuale o se possono davvero
essere attribuiti al colore blu dello sfondo.
• In un test di significatività, viene definita una certa probabilità di errore tollerata. Questo è noto
anche come livello di significatività (𝛼). Se un test statistico attesta la
𝛼 di 0,05, cioè di significatività, le nostre conclusioni sono all'interno di una
Probabilità di errore solo del 5%.
• I livelli di significatività usuali sono 0,1%, 1%, 5% e 10%.

Ipotesi sulla distribuzione

Assumendo che il nostro campione segua una distribuzione normale, possiamo ora verificare se la
differenza osservata non è significativamente diversa da 0 (H0). Ora abbiamo due opzioni:
• Confronto dei valori z
• Confronto dei valori di p

Determinazione del valore critico (valore z)

• In questo caso vogliamo confrontare il valore z con il valore
critico. Il valore critico separa l'intervallo di accettazione di
un test statistico dal suo intervallo di rifiuto. Può essere letto
dalla funzione di densità della distribuzione normale
standard.
• Per ottenere il valore critico, si guarda alla funzione di
distribuzione della distribuzione normale standard. Per 𝛼 =
0,05 (5%), cerchiamo il valore 0,95* nella tabella e
aggiungiamo i valori corrispondenti alla riga e alla colonna
marginale.
• Il valore critico può quindi essere confrontato con il valore z
(valore medio standardizzato del nostro campione).
• Poiché il valore z risultante è inferiore al valore critico, non
possiamo rifiutare l'ipotesi nulla per il livello 𝛼.
Le ipotesi empiriche possono essere solo falsificate. In questo caso, il test afferma solo che i
valori campionari determinati non sono contrari all'ipotesi nulla.

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Confronto dei valori di p

• Il valore p indica la probabilità, in base all'ipotesi nulla, di ottenere il
risultato attuale o un risultato più estremo, ovvero a quale valore di 𝛼
il risultato del campione sarebbe il valore critico. Se il valore p è
maggiore di 𝛼, l'ipotesi nulla non viene rifiutata.
• Il valore p si ottiene dalla tabella con la distribuzione della
distribuzione normale standard. La probabilità che si verifichi questo
o un valore z inferiore è mostrata qui per valori z selezionati. La
probabilità corrisponde all'area contrassegnata sotto la curva. La
somma delle aree è 1.
• Per il nostro valore z di 1,11 troviamo un p-value di 0,13. p-
value (1,11) = 1- 0,87 = 0,13*
• Poiché 0,13 è maggiore di tutti i livelli di significatività comuni, non
possiamo rifiutare l'ipotesi nulla e dovremmo continuare a utilizzare
il vecchio colore di sfondo verde.

Processo di ricerca di mercato (Mafo) Parte 4

Interpretazione e comunicazione dei risultati:

• I risultati delle ricerche di mercato tornano ai decisori, in quanto è disponibile una migliore
conoscenza dei problemi (interna)
• Inoltro dei risultati al dipartimento
• Sulla base dei risultati → nuove idee per ulteriori analisi

Capitolo 2a: Il comportamento del consumatore

Fasi del processo decisionale di acquisto

Strutturazione fine:

1. Percezione del bisogno

Percezione di una discrepanza tra la situazione attuale e quella desiderata, provocata da
stimoli interni o esterni.

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2. Ricerca di informazioni
L'intensità e la portata della ricerca dipendono dal coinvolgimento, dalla disponibilità e dalle informazioni.

Il potenziale acquirente attraversa un processo Cambiare spesso marca. → Obiettivo:

di apprendimento, in cui si sviluppa la orientare verso un comportamento d'acquisto
convinzione e il conseguente atteggiamento abituale.
nei confronti del prodotto.

Misure di marketing necessarie nella fase Include la convinzione del marchio (creata
post-acquisto! → es. acquisto di tappeti, non dalla pubblicità) → Ci vogliono offerte speciali
conosco le marche, ma è comunque un perché l'acquirente cambi prodotto.
prodotto costoso

3. Valutazione delle alternative

L'ampiezza e il tipo di confronto delle alternative dipende dal tipo di comportamento
d'acquisto, dalla personalità e dalle preferenze del cliente.
4. Decisione di acquisto
Possibili fattori di disturbo tra l'intenzione di acquisto e l'acquisto effettivo: atteggiamento di
altre persone, fattori situazionali (ad es. disponibilità, tagli finanziari imprevisti)
5. Comportamento nella fase successiva all'acquisto
(Dis)soddisfazione come risultato del confronto tra le aspettative e le prestazioni percepite del
prodotto. → Eliminare la dissonanza cognitiva!

Modello SOR del comportamento del consumatore → Perché il prodotto viene acquistato?

Fattori sociali:

Fattori che influenzano l'acquisto Fattori di personalità:

• Fattori culturali
- Cultura: valori, bisogni, atteggiamenti e comportamenti appresi.
- Sottocultura: condivisione di esperienze comuni
- Classe sociale: i membri hanno valori, interessi e comportamenti simili
• Fattori sociali
- Gruppi: Gruppi di appartenenza (primari e secondari), gruppi di riferimento
- Famiglia: famiglia d'origine e partner (genitori ecc.)
- Ruoli e status: posizione all'interno di un gruppo basata sui ruoli, la posizione della
persona varia a seconda dei gruppi a cui appartiene.
• Fattori personali
- Età, fase della vita, situazione finanziaria
- Stile di vita, AIO (Attività, Interessi, Opinioni)
- Personalità e immagine di sé
• Fattori psicologici
- Motivazione, percezione
- Apprendimento, atteggiamento, convinzione
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Fattori sociali

→ L'intensità dell'influenza del gruppo sulla scelta del marchio

aumenta quando il comportamento del consumatore diventa
più pubblico.

→ L'intensità dell'influenza del gruppo sulla scelta del

prodotto differisce per i beni necessari rispetto a quelli
di lusso

I 5 grandi fattori di personalità (Vogel)

• Compatibilità - fiducia negli altri, sincerità, compassione
• Apertura all'esperienza
• Coscienziosità - ordine, autodisciplina
• Estroversione - calore, socievolezza, assertività, sete di esperienze
• L'instabilità (nevroticismo) - ansia, irritabilità, malumore

Fattori psicologici
• Motivazione: stato di una persona che la induce a scegliere una certa azione
alternativa per ottenere un determinato risultato.
• Percezione: gli individui percepiscono le situazioni in modo diverso e si comportano di
conseguenza.
- Percezione selettiva: sfumare le informazioni
- Pregiudizio selettivo: tendenza a interpretare le informazioni in base a un significato personale.
- Memoria selettiva: le informazioni che corrispondono alle proprie esperienze e ai
propri atteggiamenti hanno maggiori probabilità di essere ricordate.
• Anche l'apprendimento, la convinzione e l'atteggiamento hanno un'influenza.

Capitolo 2b: Marketing strategico

Decisioni strategiche di marketing (piano strategico)

Qual è il nostro mercato di riferimento e quali clienti vogliamo servire?
Qual è la nostra proposta di valore per i clienti?

• Visione: principio guida, immagine a lungo termine del futuro, stato desiderabile → verso l'interno
• Missione: scopo (mission), realistico (specifico dell'azienda), basato sulle competenze
chiave (generare entusiasmo), dimostrare lo scopo aziendale → al mondo esterno
• Obiettivi strategici: Tradurre la missione in obiettivi strategici misurabili (x%)
- Obiettivi globali: Garantire i mezzi di sussistenza, aumentare il valore delle Nazioni
Unite, realizzare la visione/missione, responsabilità sociale d'impresa (CSR): Equilibrio
società/consumatori/azienda
- Obiettivi economici: Vendite, quota di marca, rendimento, profitto, liquidità
- Obiettivi psicologici: Immagine, atteggiamento, consapevolezza, fedeltà del cliente
• Analisi della situazione strategica: → Successo/fallimento
- Indicatori chiave di prestazione (KPI):
▪ Soddisfazione del cliente, elasticità, NPS, tasso di abbandono
▪ Quota di mercato, volume di mercato, quota di mercato relativa
▪ NPS (Net Promoter Score): Dato chiave correlato al successo dell'azienda.
Promotori: Clienti che rispondono con 9-10

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Detrattori: Clienti che rispondono con 0-6
Indifferenti: Clienti che rispondono con 7-8

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→ Calcolo: ((9,10) / Totale) - ((0-6) / Totale) = Quota %

- Soddisfazione del cliente (CS): descrive la relazione tra le prestazioni del prodotto e le aspettative.
▪ I clienti soddisfatti sono meno sensibili al prezzo
▪ Più fedeli, maggiore potenziale di up-selling e cross-selling
▪ Raccomandare i marchi
• Responsabilità sociale d'impresa (CRS):
- CRS = L'azienda è disposta ad assumersi responsabilità sociale o ambientale
- CRS come strategia per la soddisfazione a lungo termine dei bisogni dei consumatori
- CRS come strategia per migliorare la notorietà del marchio (immagine): es. PR
- Equilibrio tra redditività, interessi dei clienti e dell'azienda
• Analisi SWOT: → pianificazione strategica

• Vantaggi: versatile, facile da usare e da

implementare, permette di avere una rapida
panoramica della situazione, rafforza la
comunicazione tra i dipendenti.
• Svantaggi: valutazioni soggettive, facili da
manipolare per legittimare le decisioni, opportunità
e rischi devono essere valutati
• Contiene: Punti di forza, punti di debolezza, opportunità
e rischi!

• Analisi del portafoglio: → Analisi delle linee di produzione e delle aree di business
- Obiettivo 1: Gestione delle attività commerciali
- Obiettivo 2: Adattare i punti di forza e di debolezza dell'azienda all'ambiente circostante
- Identificazione delle aree strategiche di business
- Valutazione in base alla quota di mercato relativa e alla crescita del mercato
→ Misure basate sull'analisi
- BCG Martix come strumento standard per l'analisi del portafoglio: Boston Consulting Group Matrix

La matrice BCG può essere

I cerchi sono creata a partire dal diagramma
sinonimo di del ciclo di vita o dalle previsioni
fatturato! di tutti i prodotti miei e dei
concorrenti!

Pianificazione strategica aziendale - strategie di base per l'attuazione della strategia di marketing
• Leadership delle prestazioni (orientamento al prodotto)
- Migliore qualità, alta innovazione → Obiettivo: miglioramento della qualità con disponibilità a pagare
• Leadership di costo (orientamento alla produzione)
- Prodotti poco costosi che possono essere consegnati rapidamente → Obiettivo:
riduzione dei costi attraverso economie di scala (EdS), ottimizzazione della logistica
• Orientamento alle vendite
- Clienti con un'affinità per le promozioni, cacciatori di occasioni Grandi
spese pubblicitarie necessarie, campagne di vendita speciali → Obiettivo:
aumentare le vendite a breve termine
• Orientamento al marketing
- Acquistare se le esigenze sono soddisfatte e l'offerta è migliore della concorrenza
→ Obiettivo: comprendere le esigenze dei clienti e fornire offerte adeguate.
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→ Obiettivo: fidelizzare i clienti a lungo termine (più attraente dell'orientamento alla vendita)

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Segmentazione, targeting, posizionamento (STP) - processo in 3 fasi per il massimo impatto

Base per la segmentazione: caratteristiche dei segmenti (bisogni, desideri, preferenze) →

Variabili comportamentali
Descrittori: caratteristiche che aiutano i responsabili marketing a raggiungere i segmenti di
consumatori (ad esempio, caratteristiche demografiche, caratteristiche comportamentali, fedeltà alla
marca, caratteristiche geografiche, caratteristiche psicografiche, ecc.)
Targeting: attrattività dei mercati target
Proposta di valore: Pacchetto di benefici/valori per soddisfare i bisogni.

Capitolo 2c: Marketing mix

Marketing mix: Prodotto

Dimensioni del prodotto

• Prodotto principale
• Prodotto reale
• Prodotto esteso

→ Concorrenza per i clienti, soprattutto a livello di prodotto

esteso

Classificazione dei prodotti

• Beni di consumo: beni che vengono consumati
dopo uno o pochi utilizzi.
• Beni di consumo durevoli: beni che vengono
utilizzati per un lungo periodo di tempo e che
sopravvivono a molti usi.
• Beni di consumo: beni acquistati per il
consumo o l'uso personale.
• Beni industriali: beni acquistati dalle aziende
per uso operativo.
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Ciclo di vita del prodotto (per i beni di consumo durevoli e non per i beni di consumo!)
Industria dell'abbigliamento = esiste un ciclo di vita del
prodotto Stagionale = non esiste un ciclo di vita del
prodotto

→ Il ciclo di vita del prodotto per l'abbigliamento è molto più breve di

quello del prodotto per la casa.
Ad esempio, per le automobili.
→ Nel ciclo di vita del prodotto, è assolutamente
necessario un marketing mix diverso per le categorie di
prodotto successive all'interno del ciclo di vita!
Punto di pareggio

Prodotto di moda

Prodotto base moda

Gruppi di acquirenti Prodotto di base

Progettazione del processo di vendita:

il ciclo di utilizzo delle risorse non è
ben distribuito!

→ I gruppi di acquisto sono formati in modo puramente statistico, senza → Finora sempre collezioni (richiede
dati di sondaggio!
molto tempo di consegna). I prodotti
Caratteristiche e obiettivi delle fasi del ciclo di vita del prodotto: di base sono ancora prodotti con un
lungo tempo di consegna perché
sono in gamma da molto tempo. Non
ci sono più lunghi percorsi di
consegna per i prodotti superiori
(produzione nel quartiere). I prodotti
sono sviluppati rapidamente e venduti
rapidamente.

strategie in tutte le fasi del ciclo di vita del prodotto:

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HS21

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Decisione sul prodotto

• Caratteristiche del prodotto: qualità, attrezzature, design
• Imballaggio: funzione protettiva, di sicurezza, informativa, di richiamo e pubblicitaria.
• Marchio ed etichettatura
• Servizi di supporto al prodotto: ad esempio, servizi di sovvenzione inclusi nell'acquisto
di un computer portatile.

Decisione sulla linea di prodotti

• Linea di prodotti: gruppo di prodotti con acquirenti simili, con canali di distribuzione simili,
con livelli di prezzo simili.
• Sottocategoria e categoria superiore delle linee di prodotto: Esempio Mercedes: categoria
superiore (auto), sottocategoria (Classe S)
• Decisione centrale Linea di prodotti: lunghezza della linea di prodotti, cioè numero di
prodotti nella linea di prodotti → Problema del cannibalismo del marchio
• Gamma di prodotti: l'insieme delle linee di prodotti di un'azienda.
• Grado di omogeneità della gamma di prodotti: quanto sono vicini o lontani i singoli
prodotti in termini di produzione, ecc.
• Assortimento di decisioni fondamentali:
- Larghezza: numero di linee di prodotto
- Profondità: numero di varianti di un prodotto
- Lunghezza: numero di prodotti di una linea di prodotti

Opzioni per l'espansione di una linea di prodotti

Effetto di compromesso
• Scelta popolare, rischio minimo (scelta più sicura) e facile da argomentare
• Contiene alcuni dei prodotti base e premium
• I consumatori tendono spesso verso il prodotto intermedio

Effetto di attrazione
• L'aggiunta di un'opzione meno attraente (Decoy) fa apparire più attraente l'opzione target!
• Le restrizioni di budget e le preferenze poco chiare dei clienti intensificano l'effetto di attrazione.

Effetto di sostituzione
• La quota di mercato del prodotto premium è suddivisa
• I consumatori variano tra i sostituti

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Visualizzazione dei vari effetti:

Il prodotto premium e l'opzione di
sostituzione sono percepiti come sostituti.
Per questo motivo, la quota di mercato si
divide. La quota di mercato del prodotto di
base non viene intaccata.

I consumatori variano "casualmente" tra i

sostituti.

Le 4 caratteristiche dei servizi

Nei sistemi economici moderni, i servizi generano spesso il contributo più elevato al PIL, spesso pari
al 60-70%.

Le 7 P del marketing dei servizi

Fattori che influenzano la qualità del servizio

Differenziazione dei servizi Problemi di

fornitura dei servizi:
• Differenziare i servizi è molto difficile per i clienti
• Quindi rischio di concorrenza sui prezzi
• Servizi più facili da imitare e non proteggibili/brevettabili

Opportunità di differenziazione nella fornitura di servizi:

• Attraverso i dipendenti
• Attraverso l'ambiente di fornitura del servizio (buone pratiche)
• Per procedura e processo di fornitura del servizio (processo) → es. consegna veloce

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Gestione del marchio

• Il valore del marchio per le aziende è spesso superiore a quello di altri asset
• Il marchio è un bene aziendale intangibile
• Il valore deriva dalla fedeltà dei clienti al marchio
• Il marchio protegge dalle strategie di marketing della concorrenza
• Tanto più importante per i prodotti omogeneizzati → Valore

Valutazione del marchio (4 dimensioni): Brand Asset Valuation (BAV) → per la forza del marchio
Forza del marchio: indicatore del valore futuro del marchio
1. Differenziazione: cosa rende speciale il marchio? → Margine
2. Rilevanza: Come il marchio risponde alle esigenze del cliente? → Penetrazione del mercato
Statura del marchio: Indicatore del valore attuale del marchio
3. Conoscenza: Quanto sono informati i clienti sul marchio? → Percezione della qualità
4. Reputazione: Quale reputazione gode il marchio presso i clienti? → Riflette l'esperienza dei clienti

→ È adatto per identificare i punti di forza e di debolezza del marchio.

→ Il punto debole del modello è che non suggerisce misure strategiche dirette per il
miglioramento.

Posizionamento del marchio nelle seguenti dimensioni

• Caratteristiche del prodotto
• Vantaggi del prodotto
• Valori
• La cultura
• Personalità (identità)
→ Strategia di posizionamento del marchio: emozionalizzazione, presenza, design

Requisiti per un marchio di fabbrica

Ricordare i benefici e i vantaggi del prodotto, essere facile da pronunciare e da riconoscere, essere
unico, essere facilmente e significativamente traducibile, essere registrabile come marchio, essere
estendibile ad altri prodotti.

Posizionamento del marchio

• Argomento d'acquisto funzionale
- Acquista il prodotto per i suoi vantaggi/le sue caratteristiche
• Argomenti d'acquisto emotivi
- Vantaggi astratti del prodotto
- Consentire la differenziazione in mercati di prodotti omogenei
- Crea identità
- Legame più forte
• Rivendicazione del marchio (slogan)
- Brand Core: qual è il claim del marchio?
- USP: cosa c'è di diverso rispetto ai marchi concorrenti?
- Credibilità del vantaggio del marchio e personalità del marchio
- Quali vantaggi emotivi o razionali offre il marchio?

Proprietario del marchio

• Il marchio del produttore → appartiene al produttore stesso → BMW
• Marchio proprio → appartiene al rivenditore, il produttore rinuncia all'etichetta
• Marchio in licenza → Il produttore rileva un marchio di terzi che ha già avuto successo.
• Co-brand → Marchio congiunto di più produttori
→ I portali di informazione e i siti di comparazione dei prezzi aumentano la trasparenza e quindi la concorrenza sui prezzi!

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Marketing mix: Promozione

Comunicazione di marketing integrata

• Obiettivo: messaggio chiaro, coerente e irresistibile
sull'azienda, i suoi servizi e il suo marchio, i suoi
servizi e il suo marchio.
• Per fare ciò, l'azienda deve conoscere tutti i punti di
contatto con i clienti
• Poi: pubblicità, promozione delle vendite, marketing
diretto, relazioni pubbliche, telefonate di vendita e
visite di assistenza sul campo.

Strategia push: spingere sul mercato

Strategia di spinta:
Per nuovi prodotti o prodotti di
nicchia. → Pubblicità sui social
media, con l'aiuto di radio,
volantini, offerte speciali, ecc.
Strategia pull: gli acquirenti devono richiedere il nostro prodotto
Strategia pull: acquirenti
orientati al marchio, per
marchi affermati →
Pubblicità sui motori di
ricerca di Google

Ponderazione degli strumenti di comunicazione

La ponderazione degli strumenti di comunicazione differisce tra B2B e B2C. Per i beni di consumo, si
nota un'elevata importanza della pubblicità e delle misure di promozione delle vendite, mentre per i
beni industriali è più importante il lancio delle vendite.

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Il flusso dei processi di comunicazione

Livello di interferenza: ad esempio uso del cellulare

mentre si guarda la TV o lavatrice in funzione in
background. → Ciò significa che il messaggio
pubblicitario non viene trasmesso in modo ottimale!

Soluzioni al problema:
Codici truccati per generare attenzione (pubblicità
Samsung e orologio IWC 5G).

6 Fasi di aumento della propensione all'acquisto

Obiettivi pubblicitari delle diverse fasi

Pubblicità, attenzione e priming

• Attenzione: è limitata, divisibile in modo selettivo → può essere aumentata attraverso il
movimento, la rilevanza personale e la sorpresa → la pubblicità può anche essere
assorbita passivamente, senza attenzione
• Priming: il comportamento delle persone è influenzato da elementi che vengono percepiti
inconsciamente → profumo, musica nel negozio, ecc.

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Condizionamento (Pavlov) - teoria comportamentista dell'apprendimento

Una nuova reazione condizionata può essere aggiunta a una reazione naturale, di solito innata e
incondizionata, attraverso l'apprendimento. → Esempio: cane, campanello, cibo

Pubblicità
Tutte le forme a pagamento di presentazione e promozione non personale di idee, beni o servizi su
mezzi di comunicazione di massa come giornali, riviste, TV ecc. da parte di un mittente identificabile.

Processo di tessitura

Possibili obiettivi pubblicitari

• Pubblicità informativa → per acquisti ad alto coinvolgimento
• Pubblicità convincente → enfatizzare gli attributi del prodotto (incoraggiare l'acquisto
immediato)
• Pubblicità evocativa → L'inverno sta arrivando, potresti aver bisogno... (prodotti stagionali)

Imbuto di vendita

→ Tasso di conversione = (numero di contatti convertiti/numero di tutti i contatti raggiunti) - 100 (KPI)
→ Nel marketing online, la conversione è un processo in cui i destinatari di un messaggio di
marketing compiono un'azione desiderata.

Fattori da considerare per l'importo del budget

• Posizione nel ciclo di vita del prodotto
• Quota di mercato del prodotto
• Intensità della concorrenza
• Frequenza della pubblicità
• Differenziazione del prodotto

Approcci per la determinazione del budget ...

... sulla base dei fondi disponibili (metodo "all you can afford")
... come percentuale delle vendite (metodo della percentuale delle vendite)
... rispetto alla concorrenza (metodo della parità competitiva)
... in base agli obiettivi e ai compiti di marketing (metodo degli obiettivi e dei compiti).

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Messaggi pubblicitari: AIDA

• La pubblicità deve prima generare attenzione e poi suscitare interesse.

• Nella terza fase, la preferenza - il desiderio di acquistare, il desiderio - dovrebbe essere attivato
• Nella fase finale, l'azione deve tradursi in un acquisto o in un ordine.
• Critica: sequenza lineare → quindi DAGMAR ecc.

Relazioni pubbliche - PR
• Creare e mantenere buone relazioni: interne, esterne → Costruire una buona immagine
• Attraverso: discorsi pubblici, eventi di PR, sponsorizzazioni, ecc.

Compiti:
• Mantenere i contatti con la stampa, la radio e la televisione.
• Pubblicazioni sui prodotti
• Affari pubblici
• Lobbying
• Costruire relazioni con gli investitori

Misurazione dell'effetto di tessitura

• Richiamo pubblicitario supportato: riconoscere il marchio in un elenco
→ Riconoscimento
• Promemoria web supportato: conoscere il marchio
→ Richiamo

Esempio di misurazione di due effetti di tessitura:

Con il marchio B, dovreste investire nella fase

iniziale della disponibilità all'acquisto.

Tipi di crisi aziendali

1. Crisi della vittima (danno reputazionale minore)
- L'azienda è la vittima
- Strategia: rifiuto → capro espiatorio

2. Crisi da incidente (danno reputazionale medio)

- L'azienda non è intenzionalmente l'inquinatore
- Strategia: Riduzione → Giustificare, fornire una scusa

3. Crisi evitabile (alto danno reputazionale)

- Debito di gestione
- Strategia: Accordo → Chiedere scusa, confessare (accettazione di responsabilità)

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Gestione delle crisi PR: teoria della comunicazione di crisi situazionale (Coombs, 2007)
Tre strategie di risposta primarie con diversi gradi di responsabilità basate sulla teoria
dell'attribuzione (attribuzione della causa). Presupposto che le persone vogliano incolpare qualcuno
in caso di crisi attuale. (vedi sopra rifiuto, minimizzazione e accordo).

Approfondimenti di marketing sulle suddivisioni dei clienti

• Le scuse e le riparazioni funzionano meglio delle recensioni positive dei clienti →
Paradosso del recupero dei servizi
• Accusare un terzo e negare un errore porta a migliori effetti di recupero rispetto
alle sole scuse.
→ Le crisi offrono l'opportunità di essere in una posizione migliore dopo.

Marketing mix: Prezzo

Ottimizzazione dei prezzi basata sulla funzione di reazione

Target costing, target pricing

• Per scopi sociali, l'obiettivo può essere quello di avere un prodotto finale al di sotto di un
certo prezzo (ad esempio, una vaschetta).
• Se un gruppo target ha una disponibilità a pagare molto limitata, il target costing è
importante per evitare di decidere nello sviluppo del prodotto a favore di prodotti che
nessuno può o vuole acquistare in seguito.
Ottimizzazione dei prezzi: relazione Amoroso-Robinson

Domanda anelastica e domanda elastica

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Progettazione del rapporto prezzo-prestazioni

Prezzi competitivi
• Prezzi che tengano conto delle strategie, dei costi, dei prezzi e delle offerte dei
concorrenti.
• La decisione sul prezzo dipende dalla percezione del valore da parte dei clienti
• Osservazione dei comportamenti
competitivi: quanto sono forti?
Quale strategia utilizzano?
Come potete utilizzare queste conoscenze a vostro vantaggio?

Processi competitivi: 3 tipi di comportamento

• Comportarsi in modo commercialmente responsabile → Non provocare misure competitive
• Comportamento di coalizione → Fissazione dei prezzi (illegale)
• Comportamento di lotta → Guerra dei prezzi

Cause della guerra dei prezzi

• Concentrarsi sulla quota di mercato
• Sovraccapacità
• Mancanza di differenziazione del prodotto
• Errore di valutazione del prezzo

Spiegazione della guerra dei prezzi/del dilemma del prigioniero

• Le decisioni razionali individuali possono portare a svantaggi generali/collettivi
• Strategia dominante: decisione che porta al miglior risultato personale, indipendentemente
da ciò che decidono gli altri.
• Non si fida degli altri, vuole avere le decisioni nelle proprie mani
• Analogia: stessa situazione nella vendita al dettaglio per la produzione di prezzi o le attività pubblicitarie

Errori tipici nella gestione dei prezzi

• Prezzi spesso corretti al ribasso troppo rapidamente
• I prezzi sono spesso orientati ai costi anziché al valore.
• I prezzi non vengono rivisti con sufficiente frequenza e non vengono adeguati alle condizioni di mercato.
• Gli elementi del marketing mix non vengono presi in considerazione
• Prezzi non sufficientemente differenziati; segmenti di mercato, situazioni di acquisto, prodotti

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Strategia di risposta alle variazioni di prezzo

Struttura dei costi dell'azienda

• Costi fissi: sono indipendenti dal numero di unità prodotte e vendute (ad esempio, l'affitto).
• Costi variabili: costi che dipendono direttamente dalla quantità di prodotto (ad
esempio, i costi dei materiali). Costi che sono in gran parte responsabili della
decisione di prezzo per diverse quantità di produzione.

Comportamento dei costi unitari con diverse quantità di produzione

Curve di esperienza

Riduzione dei costi unitari a causa/per motivi di riduzione dei costi con volumi di produzione più elevati
• Aumento dell'efficienza: attraverso l'apprendimento o la ripetizione di attività
• Decrescita dei volumi: distribuzione dei costi fissi su più unità (EdS)
• Decrescita tecnologica: con costi unitari elevati, l'innovazione produttiva si ripaga prima

Strategia di scrematura del mercato: (scrematura dei prezzi)

• Prezzo elevato all'inizio, poi rapidamente ridotto.
• Scremare sempre la massima disponibilità a pagare del cliente, strato per strato.
• Prerequisiti:
- Alta qualità
- Elevata disponibilità a pagare
- Difficile da imitare (altrimenti prodotto simile a basso costo)

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Strategia di penetrazione del mercato: (strategia di penetrazione dei prezzi)

• Iniziare con prezzi bassi (spesso inferiori ai costi) → Sperimentare
rapidamente gli effetti delle curve grazie alle elevate quantità → Costi
inferiori
• Escludere la concorrenza
• Condizioni:
- Forte sensibilità ai prezzi
- Riduzione dei costi grazie a volumi di produzione elevati

Analisi di break-even e prezzi orientati al profitto

• I costi variabili sono decisivi nel determinare il prezzo ottimale, i prezzi fissi non hanno
alcun ruolo.
• L'ingresso nel mercato ha senso se è possibile raggiungere il punto di pareggio
• Profitto = beneficio totale - costi totali = 0 → quantità critica

Prezzi basati sul valore: (Value-based pricing)

• Prezzi basati sul valore percepito dal cliente (la percezione del cliente è però difficile da
misurare)
• Determinare il prezzo insieme ad altre variabili del marketing mix
• I vantaggi per i clienti spesso variano! Ha quindi senso applicare strategie di prezzo
diverse a seconda dei segmenti di mercato.
- Strategia di prezzo a buon prezzo
▪ Combinazione di qualità e servizio a un prezzo equo
▪ Prezzi bassi giornalieri: ad es. Lidl, Denner
- Strategia di prezzo a valore aggiunto
▪ Voglia di mantenere i prezzi allo stesso livello o addirittura di aumentarli senza
perdere quote di mercato
▪ Il valore del prodotto deve essere aumentato → anche attraverso servizi secondari.
▪ Soprattutto in mercati con prodotti omogenei o con una forte concorrenza sui prezzi.

Prezzi comportamentali: (Behavioural Pricing)

Alcuni comportamenti ci inducono a prendere decisioni non sempre razionali.
• Percezione e soglia di prezzo
- Il prezzo viene percepito come più alto se la soglia viene superata
Esempio: da CHF 0,99 a 1,00 → 9 prezzi appaiono più convenienti
- Effetto livello: i consumatori arrotondano i prezzi, leggono i prezzi da sinistra a destra → destra
riceve meno attenzione
- Effetto immagine: il prezzo 9 è un segnale di riduzione dei prezzi/scarsa qualità
• Prezzi di riferimento (prezzo di ancoraggio)
- I consumatori non percepiscono i prezzi in termini assoluti, ma rispetto a un prezzo di riferimento.
Prezzi del passato, futuro, concorrenza, internet
- Interno: prezzo ricordato
- Esterno: osservando i prezzi nell'ambiente di acquisto.

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• Valutazione del prezzo

- Funzione valore: concava per il profitto, convessa per la perdita
- La percezione è relativa: una riduzione di prezzo di 20.- per un prezzo di 40.- è più
attraente che per un prezzo di 200.-.
• Teoria della prospettiva - Implicazioni
- Principio Silver Living: una grande perdita e un piccolo profitto dovrebbero essere
presentati separatamente, indicazione di "prezzi di riferimento esterni" per le offerte
speciali (a breve termine)
- I prezzi di riferimento vengono adeguati: Rischio di compromissione del valore del marchio (a lungo
termine)
- Funzione di valore per le perdite più ripida di quella per i guadagni

Meccanismi di tariffazione partecipativa

• I consumatori sono coinvolti nella definizione dei prezzi. Pagate quello che volete!
• Considerare l'eterogeneità dei clienti
• Può attirare nuovi clienti
• Può fornire informazioni utili → Disponibilità a pagare

Marketing mix: posizionamento

Gestione delle relazioni con i clienti (CRM)

• Costruire e mantenere relazioni proficue con i clienti
• In base ai vantaggi e alla soddisfazione del cliente
• Dal marketing di massa al marketing segmentato
• Richiede database con informazioni sui clienti → Contatto via e-mail, ecc.
• Espansione attraverso up-selling e cross-selling (share of wallet)
• Creare valore per il cliente
• Obiettivo principale: riconoscere e fidelizzare i clienti con un CLV elevato!
• Questo obiettivo viene raggiunto attraverso la gestione del churn management. Si tratta di
riconoscere i clienti attraenti che hanno la tendenza a rinunciare al servizio e di chiedersi
quali incentivi possano impedirlo.

Valore di vita del cliente ( CLV)

• Valore di un cliente per l'intera durata dell'attività, compreso il potenziale di espansione
• Compito principale: trattenere i clienti interessanti, scremare il CLV

Customer equity: il potenziale di vendita

e di cross-selling di tutti i clienti (farfalle,
veri amici, estranei e brugole) viene
sommato!

Modello RFM
→ Recenza: quanto tempo fa è stato effettuato l'ultimo acquisto?
→ Frequenza: quanti acquisti sono stati effettuati in un determinato aggiungere
periodo?
→ Valore monetario: quale fatturato è stato generato in un periodo?

L'obiettivo del modello è generare acquisti ripetuti permanenti da parte del cliente. L'obiettivo è fare
up-selling e cross-selling. Un esempio è la carta Cumulus. Mantiene il
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clienti con programmi di bonus, promozioni e sconti. Si effettua anche il sampling (= distribuzione di
campioni gratuiti per promuovere le vendite).
I programmi per i clienti aumentano davvero la fedeltà alle vendite?
Si può affermare che è efficace, ma non così tanto come si era ipotizzato inizialmente. → Gli effetti di
autoselezione distorcono massicciamente il risultato. Le variabili strumentali che predicono la
probabilità di partecipazione al programma di fidelizzazione sono utilizzate come soluzione al
problema.

Effetto di mera misurazione: le opinioni e i comportamenti cambiano in seguito alla partecipazione a

un sondaggio. L'atteggiamento nei confronti del fornitore di solito cambia positivamente, poiché
viene segnalato che il fornitore è interessato a voi. Inoltre, la conoscenza della produzione favorisce
la decisione di acquisto nel caso di intenzioni di acquisto latenti (= non visibili).

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