Tema 3.

MANAGERI ŞI DECIZII MANAGERIALE

Unităţi de conţinut:
1. Managerul şi activitatea managerială
2. Stiluri manageriale
3. Decizii manageriale
4. Lideri și roluri
5. Managerul public
Obiective de referinţă:
- să relateze despre esenţa activităţii manageriale
- să caracterizeze stilurile de management
- să distingă între diverse tipuri de stiluri de conducere
- să definească o decizie managerială
- să compare impactul pragmatic al deciziilor manageriale
- să estimeze relevanţa unui tip de manager pentru eficienţa organizaţională

1. Managerul și activitatea managerială

Activitatea managerială are menirea să contribuie la derularea eficientă a eforturilor
oamenilor în procesul muncii. Desfășurată de către oameni, conducerea vizează în finalitate
omul, deoarece a conduce înseamnă a explica, a influența, a convinge, a motiva pe alții pentru
a realiza anumite obiective, printr-o inteligentă utilizare a efortului uman.
Exercitarea conducerii presupune existența unor persoane care efectuează personal și în
mod organizat activități specifice procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute
sub denumirea de manageri. Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special
pregătite, care orientează, coordonează și dirijează activitatea tuturor membrilor unei
organizații spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajații care dețin în
cadrul organizațiilor funcții de conducere ce implică atribuții care condiționează derularea
corespunzătoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea și control-evaluarea; ei reprezentând factorii principali ai oricărui
proces de conducere, influențând direct prin activitatea și deciziile lor, acțiunile și
comportamentul altor persoane. Misiunea managerilor într-o organizație este aceea de a
transforma sarcinile acesteia în acțiuni concrete în vederea atingerii unor obiective. Ei
acționează pentru reducerea risipei și maximizarea eficienței. Își motivează subordonații să
muncească și muncesc cu plăcere și pasiune pentru organizație. Își exercită munca de
conducere fără a-și exterioriza strident prezența, dar dacă munca lor discretă nu ar fi
corespunzătoare, s-ar instala haosul.
Managerul este un creator de condiții pentru utilizarea eficientă a resurselor umane,
materiale și financiare, ceea ce implică alături de cunoștințe numeroase și diversificate, o serie
întreagă de calități și aptitudini.
Profilul socio-profesional al managerilor influențează atât orientarea generală a
instituției, cât și performanțele individuale sau sociale ale acesteia. Din momentul în care un
individ devine manager, pe lângă profesia sa de bază dobândește atribuțiile, răspunderile și
satisfacțiile activității de conducător. Menționăm în acest sens câteva caracteristici ale muncii
managerului: trăsăturile ce-i vizează personalitatea sa complexa, ținuta sa morală elevată,
curajul asumării prudente și profitabile a riscului, aptitudinile decizionale prompte,

1
capacitatea deosebită de muncă, asumarea răspunderii morale și juridice în raport cu actele
sale și ale instituției. Există o particularitate care deosebește răspunderea juridică a
managerului de răspunderea unui executant. Acesta din urmă răspunde doar pentru propriile
acțiuni, în timp ce conducătorul răspunde atât pentru propriile acțiuni cât și pentru acțiunile
celor din echipa sa, indiferent dacă, oficial, le-a cunoscut sau nu, indiferent dacă a fost sau nu
prezent la producerea lor. Apreciată ca fiind o muncă originală, munca de conducere, spre
deosebire de cea de execuție, trebuie să ofere soluții originale în conformitate cu numeroase
situații inedite care întotdeauna atrag un grad de risc mai mare sau mai mic. Caracterul creator
al muncii de conducere creste pe măsura intensificării gradului de autonomie al instituțiilor,
precum și al muncii managerilor.
Pentru îndeplinirea responsabilităților, oricărui manager îi sunt necesare trei categorii de
aptitudini: aptitudini conceptuale, aptitudini umane, aptitudini profesionale.
Aptitudinile conceptuale depind de capacitatea de abstractizare a managerului și
totodată constă în capacitatea managerilor de a asigura orientarea strategică a organizației, ca
un tot unitar, în acord cu misiunea și obiectivele stabilite, de a formula și implementa strategii
eficiente și eficace.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperării și comunicării între
componenții grupurilor de lucru, precum și armonizarea intereselor individuale cu interesele
de grup și cele organizaționale. Un astfel de climat este propice dezvoltării unei culturi
organizaționale orientate spre performanță și inovare, constituind bazele “organizației care
învață”.
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunoștințelor profesionale de
specialitate pe care managerul este capabil sa le aplice în efectuarea unor activități concrete
sau în îndrumarea personalului din subordine, care execută aceste operații și are nevoie de
sprijinul managerului.
În acest sens, dezvoltarea calităților manageriale este primordială. Astfel, în plan
managerial o importanță deosebită prezintă capacitatea de a observa, de a selecționa
informațiile utile, de a stabili și sublinia prioritățile, de a comunica cu personalul, de a analiza
fenomenele manageriale, de a gândi economic și social. Este esențial de asemenea, simțul
organizatoric și capacitatea de a stabili și comunica obiective, de a finaliza realizarea lor.
Caracteristicile definitorii ale managerilor se exprimă în legătură cu sarcinile de
muncă proprii conducătorilor și se pot sintetiza în următoarele:
a) Dubla profesionalizare. Managerul este situat într-un sistem de atribuții cu o mare și
diversificată problematică. Ca atare, managerul nu poate fi un individ unilateral.
b) Obținerea mediată a rezultatelor. Fiecare conducător obține rezultatele urmărite în
mod mediat, prin colaboratorii săi, prin membrii colectivului care îi este subordonat. Utilizând
mijloace de influențare, determinare a colaboratorilor și subordonaților, conducătorii
contribuie într-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmărite; aceasta este
particularitatea fundamentală a muncii managerului, care o plasează în sfera relațiilor psiho-
sociale.
c) Caracterul accentuat creativ al activității desfășurate. Aproximativ 80% din munca
managerului o reprezintă confruntarea cu situații și probleme noi, inedite cărora trebuie să le
facă față prin soluții, adesea riscante.

2
 d) Autoritatea și responsabilitatea juridică și morală. În exercitarea atribuțiilor sale,
managerul acționează în primul rând prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea în
funcție; aceasta este autoritatea oficială (formală sau „de jure”). Ea asigură conducătorului
legitimitate, puterea de a decide, superioritate (șefie) și conferă suport oficial fermității
deciziilor adoptate.
e) Suprasolicitarea. În desfășurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului
este determinată atât de conținutul activității sale (probleme diverse și dificile ce trebuie
rezolvate; „stress-ul” decizional la care conducătorul este supus în permanență; fragmentarea
excesivă a muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate, apărute intempestiv; solicitări
externe, fără legătură directă cu atribuțiile și nivelul său de decizie etc.) cât și de extinderea
timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de muncă reglementat oficial.
2. Stiluri manageriale
Cercetările psiho-sociologice privind stilul managerial au constatat că acesta se află în
strânsă legătură cu tipul uman al conducătorului, reprezentat printr-un ansamblu de
caracteristici principale, ce țin de potențialul capacității manageriale (aptitudini, caracter,
calități intelectuale, cunoștinte) care determină un anume comportament și același mod de
exercitare a procesului de management.
Tipul uman al conducătorilor și capacitatea lor managerială se manifestă, în munca lor
curentă, prin stilul managerial. Stilul managerial este considerat drept „o variabilă continuă
care se manifestă ca interacțiune a tendințelor dominante de comportament și de atitudine ale
managerilor” (Dicționar de psihologie socială).
Cercetările întreprinse în diverse organizații (economice, politice, militare, școlare,
culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri manageriale, clasificate
după diverse criterii. Din multitudinea clasificărilor și tipologiilor propuse ne vom referi la
două din cele mai consacrate și mai frecvent folosite în evaluarea stilurilor manageriale,
prezentând și criteriile pe baza cărora s-au efectuat respectivele clasificări.
După modul de folosire a autorității formale și de exercitare a puterii de către
manager a devenit clasică tipologia făcută de Kurt Lewin în anul 1939. Acesta a identificat
trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal
(permisiv sau „laissez faire”).
a) Stilul autocratic pune accent pe dirijare și control ierarhic, disciplină riguroasă și
răspunderea subalternilor. Se caracterizează prin rigiditate și centralizarea autorității, deciziile
unipersonale fiind preponderente. Managerii concentrează puterea, dreptul la luarea deciziilor
și de control și îți asumă întreaga responsabilitate; este respinsă participarea subordonaților la
procesul decizional. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizează cu precădere
măsurile organizatorice normative și normele.
b) Stilul democratic se caracterizează prin descentralizarea autorității (puterii), deciziile
nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea și participarea salariaților. Managerul și
grupul condus acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori ai șefului,
fiind permanent informați și antrenați să-și exprime ideile și să formuleze sugestii și
propuneri.
c) Stilul liberal este caracterizat prin lipsa intervenției managerului în organizarea și
coordonarea grupului din subordine, angajarea redusă la îndeplinirea obiectivelor, deplina
libertate de decizie și acțiune a subalternilor. Membrii grupului lucrează autonom, iar

3
managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal ignoră contribuția conducătorului
în același mod în care stilul autocratic ignoră grupul.
O altă tipologie (Rensis Likert, 1961) identifică patru stiluri manageriale:
a) stilul 1: autoritar – exploatator, caracterizat printr-o conducere despotică a
organizației;
b) stilul 2: autoritar – binevoitor, implicând o conducere paternalistă, care imprimă
conducerii un ton binevoitor, ce „umanizează” relațiile interpersonale;
c) stilul 3: consultativ, care încurajează delegarea și comunicarea;
d) stilul 4: participativ, bazat pe o strânsă legătură între conducător și colaboratori în
luarea deciziilor.
3. Decizii manageriale
Fiind un proces complex de cunoaștere, gândire și acțiune, managementul se exercită
prin decizii. Conducerea oricărei activități sau domeniu economic necesită o informare cât
mai complexă, o măsurare precisă și o analiză temeinică a condițiilor în care urmează să se
adopte deciziile. Am putea spune că întreaga activitate de management poate fi exprimată în
esență printr-o înlănțuire de decizii, produsul final al muncii managerilor fiind decizia și
acțiunea. Decizia, ca instrument vital al managementului, este apreciată ca fiind modul cel
mai caracteristic de exprimare al cadrelor manageriale, măsura nivelului lor calitativ. Un
manager este bun dacă reușește să ia decizii bune.
Decizia de management reprezintă procesul de alegere rațională a unei alternative de
acțiune, din mai multe posibile, în vederea realizării unor obiective urmărite, prin a cărei
aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei alte persoane decât decidentul.
Conceptul de decizie de management include, cumulativ, câteva condiții definitorii: a)
Existența unor informații ample și sigure, pentru a atenua riscul și starea de incertitudine a
decidentului. b) Mulțimea variantelor decizionale din care se operează alegerea să fie formată
din cel puțin două elemente. Alegerea dintr-un număr de soluții este o operație dificilă; dacă
nu există decât o singură posibilitate de acțiune, decizia se impune de la șine, fără a mai fi
nevoie de o alegere. c) Existența unei finalități definite (unul sau mai multe obiective de
realizat). d) Aplicarea variantei decizionale alese să influențeze acțiunile și/sau
comportamentul a cel puțin unei alte persoane decât decidentul. În practică, decizia apare ca o
soluție aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informații
semnificative, în scopul planificării, organizării, coordonării, motivării și evaluării activităților
conduse, adică în scopul derulării în cele mai bune condiții a procesului de management.
Ca principal instrument, utilizat de manageri în procesul de conducere, decizia
îndeplinește câteva roluri specifice.
●Orientează dezvoltarea de ansamblu a organizației și componentelor sale.

●Asigură corelarea activităților personalului organizației

●Determină demararea acțiunilor în cadrul organizației.

●Calitatea deciziilor de management determină integrarea și funcționarea organizației în

cadrul mediului ambiant și influențează hotărâtor eficacitatea și raționalitatea întregii
activități.

4
 Aceste roluri ale deciziei de management nu se pot disocia, ele nu se exercită individual,
ci se întrepătrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar repercuta negativ asupra evoluției și
performanțelor organizației. Orice decizie include următoarele elemente constitutive:
- Decidentul. Indiferent de nivelul și natura sa, luarea deciziei presupune existența
decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un manager (decident individual) sau
printr-un grup de persoane (decident de grup, care poate fi reprezentat prin membrii Adunării
generale a acționarilor, ai Consiliului de administrație, etc). Calitatea deciziei adoptate
depinde de calitățile, aptitudinile, cunoștințele și experiența decidentului.
- Variantele decizionale. Variantele decizionale sunt, în practică, soluțiile preconizate
care prin stabilirea unor linii de acțiune trebuie să permită eliminarea „problemei”.
- Criteriile de decizie. Criteriile decizionale reprezintă punctele de vedere ale
decidentului cu privire la aspecte ale realității, care conduc la situația de optim în cadrul
procesului decizional. Criteriul decizional face posibilă ierarhizarea alternativelor de acțiune
după modul în care acestea se apropie de obiectivul urmărit.
- Mediul ambiant. Este reprezentat de ansamblul factorilor (interni și externi ai firmei)
care sunt influențați și influențează decizia.
- Consecințele deciziei. Reprezintă ansamblul rezultatelor potențiale, ce s-ar obține,
potrivit fiecărui criteriu decizional și fiecărei stări a condițiilor obiective, prin aplicarea
variantelor decizionale. Stabilirea consecințelor deciziei constituie o activitate de previziune,
care nu se poate realiza totdeauna cu multă exactitate,
- Obiectivele. Ele sunt nivelurile criteriilor decizionale propuse de către decident pentru
a fi atinse în urma implementării variantelor decizionale alese.
Decizia este considerată principalul instrument de operaționalizare a procesului de
management. Luarea deciziilor poate fi intuitivă sau dimpotrivă, pe bază de cunoștințe-idei,
reguli, principii, respectiv experiență.
Procesul de luare a unei decizii parcurge șapte etape logice și simple, dar esențiale: a)
definirea problemei decizionale; b) stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale; c)
identificarea factorilor critici (limitativi); d) elaborarea variantelor (alternativelor) decizionale
posibile; e) analiza variantelor (alternativelor) și selecția celei mai bune alternative; f)
implementarea soluției decizionale alese; g) controlul aplicării deciziei și evaluarea
rezultatelor.
Funcționalitatea și eficiența organizației depind în mare măsură de procesul decizional.
Aceasta impune ca deciziile de management adoptate să îndeplinească o serie de cerințe
calitative a căror îndeplinire trebuie urmărită și respectată în toate procesele decizionale,
pentru a asigura amplificarea raționalității și eficienței. Dintre aceste cerințe enumerăm:
a) Fundamentarea științifică a deciziei. Ceea ce înseamnă că decizia trebuie să ia în
considerație realitățile și posibilitățile materiale, factorii de influență interni și externi care îi
condiționează funcționalitatea și performanțele și utilizarea unui instrumentar științific
diversificat (analiza economică, programarea liniară în alocarea resurselor, calculul costurilor,
diagnosticarea, studiul de fezabilitate, bugetele, calculul rentabilității etc.). Toate acestea
contribuie la înlăturarea improvizației, superficialității și rutinei în luarea deciziilor.
b) Validarea juridică a deciziei. Această cerință impune ca decizia să fie luată de acea
persoană sau grup care au dreptul legal sau împuternicirea să o ia, întrucât se regăsește în

5
sfera lor de competență (autoritate). Decidentul trebuie să asigure și condițiile de aplicare a ei
și își asumă întreaga responsabilitate pentru consecințele aplicării ei.
c) Conținutul deciziei să fie clar, concis și necontradictoriu. Decizia trebuie să precizeze
fără posibilități de interpretare conținutul situației decizionale (variante, criterii, obiective,
consecințe). Această cerință face necesară alegerea unei asemenea formulări a deciziei care
prin claritate, precizie, conciziune, succesiunea logică a argumentelor și precizări operaționale
să faciliteze atât înțelegerea cât și aplicarea deciziei de către toți cei care urmează să o aplice.
d) Concordanța cu deciziile anterioare pentru a armoniza acțiunile în ansamblu, evitând
neînțelegerile, confuziile și stările contradictorii și asigurând cooperarea cu decidenții de la
diferite nivele ierarhice.
e) Completitudinea (exhaustivitatea), adică să cuprindă toate elementele necesare
înțelegerii corecte și mai ales aplicării ei.
f) Oportunitatea. Decizia are rolul de a valorifica o oportunitate, o situație favorabilă
ivită. Acest lucru este posibil dacă ea se elaborează cu maximă operativitate. O decizie, oricât
ar fi de bună, dacă e luată cu întârziere poate fi considerată decizie “ratată”, care poate
provoca prejudicii, diminuând performanțele și competitivitatea.
g) Eficiența este criteriul suprem de apreciere a întregii activități de management, iar
decizia reprezentă esența acesteia. Cu privire la acest aspect un autor american afirma că
„între o decizie bună și una foarte bună poate să fie o diferență de un milion de dolari”.
Deciziile pot fi de diverse tipuri, având la bază criterii distincte. Astfel:
⮚ După orizontul de timp pentru care se adoptă și implicațiile avute, deosebim: Decizii
strategice; Decizii tactice; Decizii curente.
⮚ După posibilitatea anticipării atingerii obiectivelor, distingem: Decizii anticipate;
Decizii imprevizibile.
⮚ După numărul de persoane care fundamentează și adoptă decizia se cunosc: Decizii
individuale (unipersonale); Decizii participative (de grup):
⮚ După frecvența adoptării deciziilor deosebim: Decizii periodice; Decizii aleatorii;
Decizii unice.
⮚ După eșalonul managerial care adoptă decizia: Decizii de nivel superior; Decizii de
nivel mediu; Decizii de nivel inferior
⮚ După mărimea sferei decizionale a decidentului: Decizii integrale; Decizii avizate.

⮚ După domeniul concret al activității care face obiectul deciziilor: decizii din domeniul
cercetării-dezvoltării; decizii de producție; decizii comerciale (de aprovizionare, desfacere,
marketing); decizii financiar-contabile; decizii de personal.
Decizia managerială este o judecată, o alegere între alternative, între două sau mai multe
cursuri de acțiune a căror corectitudine este nedemonstrabilă. Luarea deciziilor este numai una
din sarcinile unui conducător, dar este sarcina managerială specifică. Decizia eficientă trebuie
să fie cât mai simplă și cât mai apropiată de acțiune și munca asiduă, îndreptată spre
îndeplinirea obiectivelor dorite.

6
 4. Lideri și roluri
Managerii de succes se numesc LIDERI. În cartea lor „Liderii” (1985), Warren Bennis
și Burt Nanus susțin ca managerii își petrec cea mai mare parte a timpului în activități de
rutină și luarea unor decizii despre cum să facă ca lucrurile să meargă bine. Spre deosebire de
aceștia, liderii utilizează viziunea și rațiunea să facă bine ceea ce trebuie. Marii lideri își
comunică viziunea angajaților și se folosesc cu înțelepciune de puterea pe care o dețin pentru
a-și transforma ideile în practică. Liderii sunt devotați sarcinilor pe care le au de îndeplinit și
nu se gândesc la eșecuri. Pentru orice organizație situația ideală este ca un număr tot mai mare
de manageri să poată să fie considerați lideri.
Caracterul fragmentar al muncii manageriale conduce la ideea că managerul
îndeplinește mai multe roluri. Mintzberg identifică zece și le grupează în trei domenii:
interpersonal, informațional și decizional.
- Rolurile interpersonale se referă la relațiile pe care managerul le are cu ceilalți. În
această grupă sunt incluse rolurile de reprezentant, de lider și de legătură.
Managerul joacă rolul de reprezentant (simbolic) datorită autorității sale formale și a
poziției simbolice, reprezentând organizația. Ca lider managerul îmbina nevoile organizației
cu cele ale subordonaților săi. În baza acestui rol managerii direcționează, coordonează,
angajează și motivează angajații. Rolul de legătură se referă la relațiile pe orizontală,
considerate relații foarte importante și pe care managerul le are cu persoane din interiorul sau
exteriorul organizației.
- Rolurile informaționale fac referire la manager ca fiind un punct central în primirea,
tratarea și distribuirea informațiilor. Sunt incluse aici rolul de monitor, distribuitor și cel de
purtător de cuvânt.
Rolul de monitor. Managerul este persoana cheie în ceea ce privește monitorizarea a tot
ceea ce se întâmplă în organizație referitor la informații din activitățile interne și externe.
Acest rol implică și examinarea mediului și adunarea de informații privind schimbările,
oportunitățile și alte aspecte ce pot afecta organizația.
Rolul de distribuitor presupune transmiterea de informații subordonaților.
Deseori, managerul trebuie să dea informații privind organizația unor persoane din
exteriorul acesteia, asumându-și astfel rolul de purtător de cuvânt.
Activitatea de luare a deciziilor este deosebit de importantă pentru un manager.
- Roluri decizionale, Mintzberg include rolul de întreprinzător, de factor de soluționare
a perturbărilor, de factor de alocare a resurselor și de negociator.
Ca întreprinzător managerul caută ca prin acțiunile lui să contribuie la creșterea
performanțelor organizației. El este cel care trebuie să decidă cu privire la mersul organizației,
el trebuie să inițieze schimbarea și să-și asume un rol important în ceea ce trebuie realizat.
În calitate de factor de soluționare a perturbărilor, managerul trebuie să ia decizii care
decurg din evenimente imprevizibile și care nu sunt sub controlul sau. Abilitatea de a
reacționa la evenimente ca și de a planifica activitățile, este o trăsătură managerială
importantă.
Rolul de factor de alocare a resurselor este foarte important. Acest rol pune managerul
în poziția de a decide ce fel de resurse să aloce: financiare, umane, de natură materială, a
resurselor de timp și a altor resurse. Prin aceste decizii managerul planifică timpul,
programează munca și autorizează acțiunile.

7
 Rolul de negociator. Managerul trebuie să negocieze cu alții și în cadrul procesului să
fie capabil să ia decizii legate de repartizarea resurselor organizației. Prin îndeplinirea rolului
de negociator managerul caută să obțină avantaje cât mai mari pentru organizația sa.
5. Managerul public
Managerii publici reprezintă o categorie aparte de funcționari publici, care, prin
exercitarea atribuțiilor și responsabilităților lor, contribuie la asigurarea eficienței și
continuității reformei în administrația publică, de la nivelurile strategice la cele operaționale.
Profilul, competențele, atribuțiile și aptitudinile managerului public
Potrivit profilului managerului public acesta trebuie sa fie:
▪ orientat către rezultate prin planificare și prioritizare;
▪ orientat către identificarea și implementarea de soluții;
▪ personalitate proactivă și responsabilă, creativă și inovativă;
▪ disponibil spre autoperfecționare;
▪ gândire critică și analitică;
▪ capacitate de evaluare a riscurilor;
▪ capacitatea de a stabili relații profesionale eficiente;
▪ având abilitați de comunicare, inclusiv mediere și negociere;
▪ având capacitate de lucru eficient în echipe;
▪ flexibil și să se adapteze ușor specificului instituțiilor
Responsabilitățile managerilor publici decurg din programe, proiecte și activități.
Acestea sunt menite să accelereze modernizarea și transformarea administrației și serviciilor
publice, în scopul creșterii calității actului administrativ și îmbunătățirii serviciilor publice. În
acest sens managerii publici conduc, coordonează sau asistă coordonarea unor activități. Prin
natura lor aceste activități necesită o perspectivă mai cuprinzătoare a problemelor, a relațiilor
dintre acestea și un nivel ridicat de expertiză, distinct față de competențele celorlalte categorii
de funcționari publici.
Sfera de competență a managerului public constă în:
Ø utilizarea eficientă a resurselor în calitate de lideri pentru a stimula abordările creative
și fezabile vizând soluționarea problemelor și modernizarea practicilor din sectorul public;
Ø întărirea capacității instituționale, prin îmbunătățirea sectorului de resurse umane și a
metodelor existente;
Ø propunerea de recomandări pentru îmbunătățirea practicilor curente;
Ø utilizarea de instrumente și tehnici manageriale în administrația publică;
Ø formularea de politici, strategii și proceduri noi, actualizate sau îmbunătățite;
Ø elaborarea de planuri de acțiune pentru implementarea de politici și strategii;
Ø estimarea, asigurarea și gestiunea resurselor umane, financiare, tehnice, materiale;
Ø managementul informației;
Ø monitorizarea și evaluarea implementării de politici, strategii sau programe;
Ø implementarea de planuri și strategii de comunicare internă și externă.

8
 Atribuțiile și responsabilitățile managerului public se împart în două categorii:
Responsabilități generale
− coordonarea de activități, proiecte, programe, compartimente, alte structuri
organizatorice sau servicii publice, în funcție de obiectivele pe care le are de atins;
− identificarea de domenii care ar putea beneficia de asistența externă privind reforma
administrației publice, precum și de proiecte corespunzătoare;
− susținerea de prezentări publice privind reforma administrației publice și integrarea
europeană, precum și a altor domenii de activitate în legătură cu realizarea obiectivelor
stabilite în cadrul instituției;
− analizarea și elaborarea de documente legate de problematica integrării europene;

− evaluarea impactului măsurilor ce se dispun de către conducerea autorității sau

instituției publice respective;
− alte atribuții cu un nivel de complexitate similar, relevante pentru postul de manager
public.
Responsabilități specifice:
− revizuirea, evaluarea și propunerea de recomandări în scopul simplificării, modernizării
și îmbunătățirii modalităților de prestare a serviciilor publice în relație cu beneficiarii;
− elaborarea și propunerea de strategii de comunicare și management la nivel intra și
interinstituțional;
− elaborarea de metodologii de monitorizare continuă și control al calității activităților
privind reforma administrației publice și integrarea europeană;
− elaborarea de rapoarte asupra activităților cheie din sectoarele privind reforma
administrației publice și integrarea europeană.
Managerul public își desfășoară activitatea în subordinea unui înalt funcționar public
sau, în cazul în care nu există înalți funcționari publici, a funcționarului public de conducere
situat pe cel mai înalt nivel din cadrul autorității sau instituției publice în care lucrează. El are:
● relații funcționale de colaborare cu compartimente din structura autorității sau
instituției publice respective și, după caz, din unitățile subordonate;
● relații de verificare și documentare în domeniul activităților coordonate.
De asemenea, poate avea relații de reprezentare, la cererea conducătorului autorității sau
instituției publice sau a superiorului ierarhic.
În ceea ce privește sfera relațională externă, managerul public întreține relații
funcționale de colaborare cu alte autorități sau instituții publice, organizații și instituții
naționale și internaționale.
De asemenea, managerii publici sunt implicați în activități precum:
Managementul Instituției unde își aduc contribuția la:

9
 - elaborarea Planului Plurianual de Modernizare a instituției;
- elaborarea procedurilor de lucru specifice activităților curente ale instituției;
- elaborarea de strategii specifice domeniului în care activează.
Resurse umane
- strategii pentru gestiunea previzională a resurselor umane;
- analize privind nevoile de formare profesională.
Managementul Proiectelor
- participarea la grupuri de lucru pe proiecte și coordonarea anumitor activități.
Juridic / Normativ
- coordonarea procesului de elaborare a normelor vizând aspecte ce țin de organizarea și
funcționarea instituției publice;
- formularea de propuneri pentru regulamentele interne și revizuirea acestora.

Subiecte pentru Seminar:

1. Descrieți activitatea managerului. Argumentați necesitatea anumitor aptitudini și
caracteristici specific manageriale
2. Analizați stilurile manageriale. Comentați eficiența managementului în funcției de stiluri.
3. Evaluați importanța deciziilor în activitatea managerială. Exemplificați, în baza experienței
proprii.
4. Comentați specificul activității funcționarului public în RM.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ
1. Coates Ch. Managerul total. București: Ed. Teora, 1997.
2. Cornescu V., Mihăilescu I., Stanciu S. Management. Bucuresti: Ed. Actami, 1997.
3. Dijmărescu I. Bazele managementului. Bucuresti: Ed. Didactică și Pedagogică, 1995.
4. Drucker P. Eficiența factorului decizional. Deva: Ed. Destin, 1994.

10