ORGANIZZAZIONE AZIENDALE COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (M2) Parte I: Individui 1) Personalit e differenze individuali Un modello del comportamento individuale basato

to su quattro elementi chiave: lambiente; lindividuo; il comportamento; le conseguenze del comportamento; Lambiente costituito dai numerosi elementi presenti nel mondo esterno allindividuo e che possono innescare un comportamento; interagisce con le caratteristiche dellindividuo, che spiegano e governano il suo comportamento. Il comportamento un atto manifesto dellindividuo che pu essere osservato e valutato e che produce delle conseguenze con effetti intenzionali o non intenzionali; ha inoltre conseguenze di rinforzo che influenzano la probabilit che il comportamento stesso venga ripetuto. La personalit linsieme relativamente stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona, ossia un modello duraturo di caratteristiche che definiscono lunicit di una persona e che influenzano il modo con cui essa interagisce con gli altri e con lambiente. Approcci: orientamento disposizionale: enfatizzano variabili come le predisposizioni, gli atteggiamenti, i tratti e i bisogni che guidano il comportamento; orientamento cognitivo: danno maggiore enfasi al ruolo dellapprendimento e mettono in rilievo le percezioni, i pensieri e i giudizi degli individui mentre vivono e maturano nel mondo che li circonda; La personalit determinata geneticamente, cio ereditata dai genitori e si sviluppa come risultato delleducazione, di come si stati allevati (dualismo genetica-socializzazione). La personalit diventa meno determinante nelle situazioni forti, cio nelle situazioni strutturate, nelle quali alcune costrizioni, come regole, procedure e divieti, riducono la discrezionalit dei comportamenti; a questi si possono aggiungere i riconoscimenti, gli standard e le aspettative che rendono le differenze di personalit meno evidenti. Il ruolo della personalit invece molto pi evidente nelle situazioni deboli, cio situazioni poco strutturate e ambigue, in cui le caratteristiche della personalit diventano una pi forte spiegazione e causa del comportamento. Se si vuole quindi capire il comportamento guidato dalla personalit, meglio osservare come le persone si comportano in situazioni deboli; se si vuole che la personalit operi in maniera completa in una certa situazione, al fine di catturare le differenze nella personalit, occorre allentare il controllo e le aspettative e permettere un ampio grado di libert. Apprendimento e socializzazione sono elementi basilari per capire come le persone acquisiscono e sviluppano le conoscenze, gli atteggiamenti e la loro personalit. La socializzazione un processo attraverso il quale un individuo impara e acquisisce valori, atteggiamenti, opinioni, accettando i comportamenti legati a una cultura, a unorganizzazione, ad una societ o ad un gruppo. Lapprendimento avviene nel momento in cui si ha un cambiamento relativamente permanente, o potenziale, nel comportamento che sia attribuibile allesperienza dellindividuo; avviene quindi allinterno dellindividuo e si pu dedurre che si avuto apprendimento quando, di fronte ad un identico stimolo, si osserva un comportamento diverso rispetto ai comportamenti passati. Apprendimento e comportamento: il comportamento non assicura sempre che una persona abbia imparato o sia cambiata in maniera significativa o permanente; lapprendimento non assicura che avvenga sempre un cambiamento nel comportamento; Un approccio per capire lapprendimento il modello del condizionamento classico (Pavlov). 1

Modello del condizionamento classico: richiede la presenza di un modello stimolo-risposta, come ritrarre le mani da un oggetto incandescente o battere le ciglia in risposta ad un soffio daria; possibile quindi abbinare lo stimolo originale (soffio daria) con uno stimolo nuovo e diverso, per con manifestazione spazio-temporale simultanea; il nuovo stimolo (stimolo condizionato) produrr la medesima risposta di quello originale; Il condizionamento classico non spiega ovviamente come si acquisiscono capacit complesse come i comportamenti verbali o praticare uno sport, ma spiega molto dellapprendimento umano e consente di comprendere molte risposte emotive. La teoria dei rinforzi pu essere impiegata per descrivere situazioni nelle quali il comportamento influenzato dalle sue conseguenze; questo approccio mostrato nel modello strumentale dellapprendimento. Modello strumentale dellapprendimento diverso del condizionamento classico in quanto non necessario avere un modello stimolo-risposta perch avvenga lapprendimento; la teoria dei rinforzi si focalizza pi sulle conseguenze delle risposte, che sugli stimoli che danno il via alla sequenza comportamentale; un elemento chiave nella teoria dei rinforzi che una risposta particolare allo stimolo determinata dalla natura delle conseguenze che scaturiscono dalla reazione allo stimolo; a volte riusciamo a controllare le conseguenze; molte conseguenze sono al di l del nostro controllo e possono nascere come effetti collaterali del nostro comportamento o come reazioni da parte di altre persone a quanto noi facciamo; Le conseguenze sono sempre collegate ai comportamenti; alcune sortiscono effetti nulli, ma altre possono fare la differenza e aumentare la probabilit che un comportamento si ripeta; possono essere: positive (desiderate), come ricompense e riconoscimenti; negative (indesiderate), come rimproveri e il licenziamento; Teoria dellapprendimento sociale (apprendimento vicario) Gli individui possono imparare anche osservando e imitando gli altri; definito apprendimento vicario, ha maggiore applicazione rispetto allapprendimento per rinforzo e fa parte della teoria dellapprendimento sociale. Questo tipo di apprendimento coinvolge il pensiero, le intenzioni, la definizione degli obbiettivi, il ragionamento e il prendere decisioni, in aggiunta agli elementi di rinforzo; avviene in maniera spontanea sul lavoro ed molto importante nelle fasi di inserimento, nella formazione e nella carriera. Una delle prime fasi dellapprendimento vicario o sociale riguarda losservazione e la riflessione; le fasi successive si manifestano quando una persona si impegna realmente nellassumere nuovi comportamenti o nuovi schemi di comportamento (modeling). Esistono alcune condizioni necessarie per lapprendimento sociale: avere una ragione per prestare attenzione al modello comportamentale o allo stimolo: qualunque cosa attragga attenzione contribuir alla crescita dellattenzione stessa; poter tenere a mente un discreto numero di informazioni per seguire il modello; possedere le capacit necessarie per poter riprodurre il comportamento; deve esistere un qualche elemento di rinforzo e di motivazione (incentivi e incoraggiamenti); La personalit in ambito organizzativo utile per interpretare e gestire molte situazioni organizzative; elemento chiave per capire landamento al lavoro e alla carriera, la risoluzione dei problemi, il decision making, la leadership e il potere; fondamentale nelle dinamiche motivazionali individuali e di gruppo e nella gestione di conflitti; 2

Limpatto della personalit sul comportamento organizzativo e sullorganizzazione nel complesso analizzabile secondo la sequenza attrazione-selezione-attrito: le persone sono attratte e tendono a selezionare quelle situazioni organizzative in cui intendono essere coinvolte; lorganizzazione attrae sempre di pi persone simili e diventa pi omogenea; la dinamica stabilita da chi ha dato vita allorganizzazione; cos, mentre le diverse situazioni possono influire sui comportamenti, le persone stesse determinano le situazioni; lomogeneit delle personalit pu diventare una minaccia per lesistenza dellorganizzazione; Si pu assistere alleffetto del groupthink, mentre, nellorganizzazione, al formarsi di culture monolitiche e resistenti al cambiamento; se si vuole cambiare la situazione, necessario cambiare la combinazione di persone e selezionare persone nuove e differenti, in modo da aggiungere variet. Un tratto della personalit una particolare tendenza individuale, relativamente stabile e duratura, a reagire a livello emotivo o comportamentale in un determinato modo. Numerose indagini hanno confermato la validit del modello dei Big Five e hanno dimostrato che tale modello altamente affidabile e che la struttura della personalit che esso ipotizza stabile per tutto il periodo dellet adulta. a) Nevroticismo

Valuta ladattamento in relazione allinstabilit emotiva e identifica individui predisposti a stress psicologici, idee non realistiche, desideri o impulsi eccessivi e risposte di disadattamento. Le persone nevrotiche, cio con bassa stabilit emotiva, tendono ad essere emotive, tese, insicure, con alti livelli di ansiet, ipocondriache, facilmente deprimibili, sospettose e con scarsa autostima; al contrario le persone con alta stabilit emotiva sono calme, sicure, non emotive e soddisfatte. b) Estroversione Valuta la qualit e lintensit dei rapporti interpersonali, il livello dattivit, il bisogno di stimoli e la capacit di provare gioia. Le persone estroverse sono molto socievoli, sanno stare con gli altri e sono piene di energia; attivo e loquace, ottimista, ama divertirsi, affettuoso ed interessato alle persone; al contrario la persona introversa riservata, distaccata e chiusa, impegnata nel dovere e preferisce la solitudine e la minore interazione possibile con gli altri. un elemento di successo sul lavoro per manager, docenti, venditori e per tutte le posizione che richiedono un elevato contatto con gli altri. c) Apertura

Valuta la ricerca proattiva e apprezza lesperienza spontanea, la tolleranza e il piacere di esplorare ci che non familiare. Chi aperto curioso, di ampi interessi, creativo, originale, anticonformista e pieno di immaginazione; pronto a nuove esperienze, immaginativo e curioso, e tende ad essere autosufficiente; chi invece non aperto conformista, con i piedi per terra, con interessi ristretti, non creativo e non analitico. d) Amabilit Valuta la qualit degli orientamenti interpersonali in una serie ininterrotta dei pensieri, sentimenti e azioni che vanno dalla compassione allantagonismo. un tratto tipico delle persone tollerabili, affidabili, generose, cordiali e di indole buona; una persona gentile, di animo buono, fiducioso e disponibile, indulgente, ingenuo e leale; al contrario invece diventa cinica, rude, sospettoso e non collaborativi, vendicativo e crudele, irritabile e manipolatore. e) Coscienziosit

Valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e impulso ad un comportamento che va diritto allo scopo; contrappone le persone sicure ed esigenti a quelle trasandate e indolenti. 3

Le persone coscienziose sono responsabili, affidabili, persistenti, puntuali e orientati al lavoro; un individuo organizzato, lavoratore autodisciplinato, scrupoloso e ambizioso; non coscienzioso chi privo di scopi, inaffidabile, pigro e trascurato, negligente, edonista e con volont debole. La coscienziosit un elemento di successo sul lavoro e nella formazione per professionisti, manager, venditori e lavoratori specializzati. I Big Five sono impiegati nelle organizzazioni per la valutazione di personalit utili ai fine della selezione; il modello ha il vantaggio di essere di facile e di immediata comprensione anche ai non addetti ai lavori. Affettivit positiva e affettivit negativa Rappresentano due tratti generali che sono collegate a come le persone sono orientate nei confronti del loro lavoro. Laffettivit positiva, simile allestroversione, legata ad una forte e positiva consapevolezza del proprio stare bene, del ritenersi attivi e coinvolti in attivit piacevoli e divertenti: se si ha un alto grado di affettivit positiva, si attivi, esuberanti, entusiasti, energetici e ci si considera persone piacevoli nella maggior parte delle situazioni; ottimista e simpatico; se si ha un basso grado di affettivit positiva, si spenti, accidosi e indolenti; Laffettivit negativa, simile alla nevrosi, caratterizza lindividuo che: non molto felice e si sente sempre teso e sotto stress; tende a focalizzarsi pi sugli insuccessi che sui successi; vede se stesso e gli altri in modo negativo, anche quando le condizioni e le situazioni in cui inserito non supportano queste percezioni; Lindividuo con alta affettivit negativa angustiato, pauroso, ostile nervoso e sdegnoso; un tipo musone e brontolone; invece lindividuo dal basso grado di affettivit negativa calmo, tranquillo, pacifico e rilassato. Questi due tratti di affettivit, ai fini del comportamento organizzativo, sono indipendenti: una persona pu possedere un alto grado sia di affettivit positiva che negativa, o viceversa, oppure basso di una e alto dellaltra. Personalit e adattamento alla vita lavorativa e organizzativa Gli individui si adattano alle organizzazioni e le organizzazioni si adattano agli individui; in questo senso socializzazione e personalit giocano un ruolo fondamentale. Un modello della personalit che affronta il tema delladattamento alla vita lavorativa, quello degli orientamenti organizzativi della personalit. Modello degli orientamenti organizzativi della personalit Identifica tre possibili profili: lorganizzativista; il professionista; lindifferente; Lorganizzativista una persona che dimostra un forte impegno sul luogo di lavoro. Tendenze: ha una forte identificazione con lorganizzazione e ricerca riconoscimenti e avanzamenti; ha spesso il morale alto e prova soddisfazione sul lavoro; ha una bassa tolleranza per ogni ambiguit nella definizione di obbiettivi e incarichi; si identifica con i superiori e rispetta la gerarchia; rispetto per le autorit come modo migliore di avere successo; enfatizza gli obbiettivi organizzativi di efficienza ed efficacia;

I professionisti sono persone focalizzate sul lavoro e non sullorganizzazione e spesso considerano le richieste dellorganizzazione, nella quale lavora, delle seccature da evitare; sperimentano di pi i conflitti di ruolo, che vivono in modo alienante; Tendenze: vive unesperienza di socializzazione che porta a fissare elevati standard di performance nel campo prescelto e a dare valore ideologico al lavoro; autorit organizzativa e il suo esercizio come irrazionale, specie in situazioni di pressione; tende a pensare che le sue capacit non siano pienamente utilizzate e valorizzate; ricerca il riconoscimento di altri professionisti, al di fuori dellorganizzazione; si preoccupa molto del raggiungimento di obbiettivi personali e del far bene nel suo campo; Lindifferente una persona che lavora per lo stipendio, poich il lavoro non una parte importante della sua vita; pu anche svolgere bene il suo lavoro, ma senza provare un forte coinvolgimento nello stesso e nellorganizzazione nel suo insieme. Tendenze: pi orientato agli svaghi, che alletica del lavoro; ricerca la soddisfazione di bisogni di livello pi elevato (stima e autorealizzazione), al di fuori dellambito lavorativa; tende ad alienarsi sul lavoro pi dellorganizzativista e del professionista; rifiutano i simboli di status allinterno dellorganizzazione; non sviluppano commitment organizzativo; Gli orientamenti organizzativi della personalit hanno un carattere dinamico, in funzione del ciclo di vita lavorativo di una persona, dalle aspettative, dal grado di soddisfazione nel lavoro, ecc.. Personalit autoritaria: credono nellobbedienza e nel rispetto per lautorit; pensano che i forti dovrebbero guidare i deboli; hanno uneccessiva preoccupazione per il potere; hanno pregiudizi riguardo alle persone; Personalit machiavellica: elevata autostima e fiducia in se stessi; si comportano nel proprio interesse e sono freddi e calcolatori; cercano di approfittare degli altri e stringere alleanze con persone di potere utili per i loro scopi; possono mentire e pensano che il fina giustifica i mezzi; non provano sensi di colpa e sono distaccati dalle conseguenze delle loro azioni; usano falsi ed esagerati elogi per manipolare gli altri; fanno in modo di non vacillare davanti a considerazioni di lealt, amicizia e fiducia; non distratti dalle emozioni, riescono ad esercitare il controllo in situazioni di vuoti di potere; Locus of control: dimensione di personalit che influenza lopinione dellindividuo circa la localizzazione dei fattori (interni e esterni) che determinano il suo comportamento. Le persone possono essere caratterizzate anche in base al loro locus of control, determinato da quanto siano convinte che ci che accade loro sia controllato da fattori esterni, tramite i loro sforzi. Una persona convinta che i risultati della propria attivit siano controllati da altri, possiede un locus of control esterno; pu reagire negativamente nei confronti di eccessiva destrutturazione, attivit per progetti e pu porre resistenza ai tentativi di arricchimento delle mansioni e di aumento dellautonomia decisionale e della responsabilit, considerati solitamente fattori motivazionali. Una persona con un elevato controllo sui risultati personali, possiede invece un locus of control interno; ha bisogno di indipendenza e quindi di partecipare alle decisioni e di controllare lambiente esteno ed correlato a una migliore capacit di adattamento al lavoro in termini di soddisfazione, coinvolgimento e possibilit di fare carriera. 5

Il modello di Myers-Briggs basato sul concetto di tipo psicologico, inteso come sistema di preferenze individuate in relazione a dimensioni bipolari, che interagiscono in modo dinamico, determinando modi di pensare, di agire, interessi, motivazioni e propensioni delle persone. Quattro dimensioni: sensazione-intuizione; pensiero-sentimento; introversione-estroversione; percezione-giudizio; Ogni dimensione presenta due possibilit opposte di preferenza individuale e indica il modo con cui le persone raccolgono e usano le informazioni (sensazione-intuizione), prendono le decisioni (pensiero-sentimento), usano la loro energia (introversione-estroversione) e organizzano la loro vita (percezione-giudizio). Sensazione-intuizione: chi preferisce la sensazione raccoglie informazioni in modo sistematico e preciso, preferisce le situazioni strutturate, le routine rigide, il pragmatismo e, tendenzialmente preferiscono utilizzare le competenze gi acquisite; chi preferisce lintuizione raccoglie le informazioni lasciandosi ispirare dal momento, non ama la ripetitivit e la routine, segue il proprio istinto e preferisce acquisire nuove competenze; Pensiero-sentimento: le persone che preferiscono il pensiero prendono le decisioni ricercando verit generali e fatti obbiettivi; non sono emotive e preferiscono analizzare i problemi, pi che risolverli; danno priorit alle cose in senso logico e possono sembrare impersonali e distaccati; le persone che scelgono il sentimento prendono decisioni cercando il benessere, larmonia individuale e relazionale e amano compiacere gli altri; sono influenzati dai bisogni altrui e si relazionano bene con la maggior parte delle persone; Introversione-estroversione: le persone introverse ricevono lenergia dallinterno e la dirigono verso linterno; preferiscono concentrarsi e valutare attentamente le situazioni prima di agire; lavorano meglio da sole e possono dedicarsi ad un progetto per lunghi periodi; ogni azione preceduta da una lunga riflessione e spesso lazione non viene intrapresa, ma rinviata; possono avere problemi di comunicazione e non amano le interruzioni; le persone estroverse ricevono energia dallesterno e la dirigono verso lesterno; sono impazienti nei confronti di attivit da svolgere lentamente e preferiscono lavorare velocemente, senza troppe complicazioni; eccellenti nelle relazioni interpersonali e nella comunicazione con gli altri; Percezione-giudizio: le persone che preferiscono la percezione si adattano bene al cambiamento e gradiscono le nuove idee; possono per lasciare i problemi in sospeso e irrisolti, procrastinando le decisioni senza troppa preoccupazione; chi preferisce il giudizio tende a pianificare il lavoro e a seguire il piano; ha un approccio riduzionistico ai problemi, ricercando lessenzialit, poich in questo modo riesce ad essere soddisfatto dei risultati; Con il tempo si pu apprendere quando il momento migliore per mostrare la propria razionalit, intuizione ed emotivit e si pu imparare quando il momento di riunirsi in coppie, per migliorare i processi decisionali; ci viene definito reciproca utilit degli opposti: ognuno ha bisogno del suo opposto, per completarsi e per lequilibrio della relazione; 2) Atteggiamenti, percezioni e giudizio Gli atteggiamenti riflettono ci che una persona gradisce o non gradisce del proprio ambiente in merito alle altre persone, agli eventi oggettivi e alle attivit in genere e, soprattutto quelli forti, possono influenzare e determinare il comportamento. Per atteggiamento intendiamo la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o referente. Principali funzioni degli atteggiamenti: 6

 fornire un quadro di riferimento: dare un senso allambiente che ci circonda, fornendoci cos un riferimento con cui interpretare il nostro mondo; rinforzo: possono diventare il mezzo per un fine; ad esempio quando una persona ci ha in qualche modo minacciato, un atteggiamento negativo verso una persona simile pu aiutarci a stare in guardia e proteggerci quando ne incontriamo o percepiamo altre; espressione dei valori: la comunicazione verbale e non verbale degli atteggiamenti ci permette di esprimere i nostri valori, di condividerli con altri e di influenzare il mondo in cui viviamo; protezione del nostro ego: ci aiutano a mantenere limmagine e il rispetto di noi stessi; riconciliare le contraddizioni: permettono di catalogare le contraddizioni (catalogazione per compartimenti), non collegandole e in questo modo riconciliandole; gli atteggiamenti contraddittori in questo modo non provocano disagi; Gli atteggiamenti possono essere compresi pi facilmente se analizzati nelle loro componenti. Componente affettiva: il modo principale di riferirsi agli atteggiamenti quello di identificarli come positivi o negativi; la componente affettiva il tono emotivo generato da e verso loggetto dellatteggiamento e significa semplicemente che abbiamo delle preferenze nei confronti delloggetto. Loggetto degli atteggiamenti: sono sempre rivolti verso un oggetto identificato che pu essere cose, persone o situazioni; non tecnicamente corretto affermare che qualcuno ha un atteggiamento buono o cattivo senza specificare qual loggetto di questo atteggiamento. Laspetto cognitivo: la componente affettiva si sviluppa come risultato delle cose che osserviamo attorno a noi e che associamo, positivamente o negativamente, alloggetto del nostro atteggiamento; queste sono le dimensioni cognitive dellatteggiamento; ogni persona sviluppa un diverso set di fattori cognitivi associati al lavoro. Valori e credenze: i valori riflettono il senso di ci che giusto o sbagliato e presentano una maggiore generalizzazione rispetto agli atteggiamenti, poich non sono necessariamente riferiti ad un particolare oggetto; rappresentano obbiettivi importanti per le nostre aspirazioni e schemi di riferimento di tipo ideale o ideologico, che ci forniscono le giustificazioni dei nostri comportamenti; le credenze sono la componente cognitiva, mentale, di pensiero degli atteggiamenti; non fanno riferimento a reazioni favorevoli o sfavorevoli, ma esprimono solo il pensiero di una persona circa un oggetto; non sono necessariamente reali, anche se rappresentano la verit per una particolare persona e possono anche variare nel loro grado di certezza; La formazione degli atteggiamenti: attraverso il processo di socializzazione, le persone sviluppano unampia variet di sentimenti nei confronti dei diversi oggetti e questo processo porta allo sviluppo dei valori che stanno alla base degli atteggiamenti; gli atteggiamenti (positivi o negativi) si determinano quando le cognizioni vengono soppesate in termini di valori e si comincia a sviluppare una credenza. Gli atteggiamenti portano a volte a manifestare un certo comportamento; eccetto che per il comportamento manifesto, tutti gli altri aspetti degli atteggiamenti sono interni alla persona e quindi non osservabili. La componente comportamentale degli atteggiamenti importante, poich le persone traggono le loro conclusioni riguardo agli atteggiamenti, alle credenze, ai valori e alle intenzioni attraverso losservazione di quanto si dice e si fa. Non esistono atteggiamenti isolati; gli atteggiamenti tra loro collegati costituiscono un cluster di atteggiamento, coerenti tra loro, come lo sar ogni atteggiamento allinterno di un singolo cluster. Dissonanza cognitiva La teoria della dissonanza cognitiva basata sullidea che le persone hanno bisogno di sentire una corrispondenza tra il loro comportamento e i loro atteggiamenti, credenze o pensieri; siamo motivati a giustificare o spiegare il nostro comportamento, i nostri pensieri o i nostri sentimenti, in modo che ciascuno di essi sia coerente con gli altri. Quando non avvertiamo questa corrispondenza, insorge una dissonanza cognitiva e siamo invogliati a contenerla e a ridurla, perch proviamo disagio: pu sorgere quando vi siano insufficienti giustificazioni per ci che si sta facendo (dissonanza decisionale) e pu essere ridotta prima di intraprendere unazione; sorge anche quando vi siano delle aspettative disattese; avvertita in misura maggiore quando il coinvolgimento a livello personale; 7

Poich, di solito, difficile ammettere i propri errori, la teoria della dissonanza prevede che le persone persevereranno nella decisione originale e potrebbero anche ripeterla (come meccanismo di giustificazione), piuttosto che ammettere la dissonanza derivante dal fatto di aver sbagliato. Gli atteggiamenti delle persone nei confronti del loro lavoro e il grado di commitment organizzativo sono due degli elementi che possono fare la differenza in termini di vantaggio competitivo di unimpresa, di performance e di soddisfazione sul lavoro. La soddisfazione sul lavoro in particolare correlata ad alcune dimensione delle contextual performance ed esiste inoltre una correlazione positiva, anche se relativamente debole, tra gli atteggiamenti verso il lavoro e la task performance, in quanto molte persone, al di l della loro performance lavorativa, possono trovare sufficiente motivazione e soddisfazione con altri aspetti del loro lavoro, da non sentire il bisogno o motivazioni per fare di pi o meglio. Uno degli scopi chiave della gestione del comportamento organizzativo infatti quello di creare un forte collegamento tra le performance (nelle dimensioni legate alla task, al contesto e alletica) e la soddisfazione, e ci attraverso la comprensione del comportamento individuale, di gruppo e organizzativo in generale. La percezione un processo psicologico di creazione di unimmagine interna dal mondo esterno; processo cognitivo attraverso il quale gli individui raccolgono e organizzano informazioni riguardo le persone, gli oggetti e gli eventi. un processo dinterpretazione delle informazioni forniteci dai nostri sensi in modo da dare un significato allambiente circostante; linterpretazione che ne risulta la verit del perceiver; un processo dinamico, una ricerca per la migliore interpretazione dei dati disponibili e pu variare molto da persona a persona. La relazione tra percezione e apprendimento biunivoca, poich il modo di percepire qualcosa che apprendiamo e ci che apprendiamo influenza le nostre percezioni. Elementi del processo percettivo: selezione, guidata dalle nostre caratteristiche personali, dalloggetto e dalla situazione stessa in cui avviene la percezione; organizzazione delle percezioni, poich linformazione presenta un modello atteso, appreso in precedenti esperienze, denominati categorie o schemi; mentre si esposti alle informazioni dellambiente, si tende a raggruppare certi stimoli in schemi che diano significato al tutto, piuttosto che a parti frammentate; Effetti legati allevento o alloggetto: dimensioni: producono effetti percettivi, poich pi probabile notare degli oggetti di grandi dimensioni piuttosto che di piccole; intensit dello stimolo: suoni particolarmente forti si sentono facilmente, come si notano subito oggetti chiari o brillanti; contrasto: facile prestare attenzione a qualunque cosa che risalti rispetto allo sfondo; movimento e novit: facilitano la percezione, in quanto oggetti in movimento o cose inusuali attirano lattenzione; vengono sfruttati in modo creativo dagli esperti nel campo pubblicitario; ambiguit: ha impatto sulla percezione, poich gli eventi ambigui o incompleti si prestano maggiormente a interpretazioni personali; caratteristiche delle altre persone: una persona di status elevato si nota ed percepita di solito come pi intelligente, accurata e credibile; Effetti legati alla situazione: stimoli identici possono facilmente portare a percezioni differenti, se le condizioni di contesto si modificano. La percezione quindi gioca un ruolo importante sullaccuratezza delle nostre conclusioni e dei nostri giudizi riguardo agli altri; il disaccordo e la distorsione, se non interpretati, sono alla base di potenziali conflitti organizzativi e alla radice di numerosi problemi di comportamento organizzativo e di gestione del personale. Tendenze nel giudizio In aggiunta alle distorsioni dovute alla percezione non accurata, ci sono altri aspetti cognitivi che possono portare a giudizi inaffidabili e non accurati, come le illusioni ottiche. 8

Gli errori di percezione (biases) pi comuni in campo manageriale sono quelli che sorgono nelle relazioni con le altre persone. La prima impressione Le impressioni pi forti e durevoli sugli altri tendono a formarsi nelle prime fasi di una relazione o di un semplice incontro e poich le prime interazioni sono di breve durata, le prime impressioni sono dedotte da un numero limitato di informazioni. una aspetto molto critico, in quanto spesso la prima impressione diventa anche lultima: spesso utilizziamo solo poche informazioni quando giudichiamo gli altri, per poi continuare a mantenere il nostro giudizio. Motivi per cui la prima impressione cos forte: completamento; coerenza; Principio del completamento: fa riferimento al fatto che gli esseri umani hanno bisogno di concetti e di idee relativamente completi sulle cose. Principio di coerenza: attiene alla congruenza di questi concetti e idee con gli altri atteggiamenti, percezioni e credenze. Spesso, quando si conosce una persona, accade di focalizzare la propria attenzione sulle tracce che colpiscono e che sono ritenute importanti in quel momento, e quindi diventeranno le basi per completare lidea di quella persona. Quando ci accade, non avranno pi solo informazioni limitate, ma un modello completo dellaltra persona, desunti da indizi relativamente scarsi della prima impressione e da quelli poi aggiunti che saranno coerenti e omogenei con le prime informazioni. Le successive informazioni ottenibili dovrebbero essere valutate e confrontate con questa immagine completa che si creata, ma proprio perch si ha un idea completa, diventa difficile modificarla quando si ricevono nuove informazioni. Effetto alone Quando luso di una o di poche caratteristiche di una persona influenza la valutazione di altre caratteristiche, si viene a creare il cosiddetto effetto alone; molte persone trovano negli altri una particolare caratteristica o attributo che prediligono o che non amano affatto. Questo effetto si manifesta spesso nei processi di valutazione delle performance, quando chi valuta considera un fattore di valutazione come il pi importante e conseguentemente si lascia influenzare da ci anche nella valutazione degli altri fattori. facile che leffetto alone sia collegato con limmagine che abbiamo di noi stessi, poich spesso tendiamo a dare valutazioni pi positive a persone che hanno caratteristiche simili a quelle che pensiamo di possedere. Proiezione: un meccanismo psicologico attraverso cui le persone attribuiscono i propri tratti di personalit ad altri e spesso il tratto proiettato quello che maggiormente apprezziamo di noi stessi. Teoria della personalit implicita Affermazioni del tipo chi dorme fino a tardi pigro, le persone oneste sono grandi lavoratori, le persone tranquille sono solitarie, attribuiscono coppie di caratteristiche alla stessa persona, attraverso una generalizzazione. Quando facciamo questo tipo di associazioni stiamo creando una nostra teoria della personalit implicita, ma qualunque di queste associazioni pu essere distorta o errata; per associare in modo rigoroso due caratteristiche ad evitare i luoghi comuni, occorrerebbe osservarle imo modo ripetuto e frequente nella stessa persona. Stereotipi Quando usiamo stereotipi colleghiamo le caratteristiche di una persona alle caratteristiche di un intero gruppo di riferimento, a cui la associamo. 9

Lo stereotipo viene alimentato da pregiudizi, ambiguit, da paure e minacce e viene rinforzato in diversi modi; un esempio classico sono gli stereotipi sulla nazionalit delle persone (i tedeschi sono efficienti, precisi e autoritari, gli italiani sono sentimentali, approssimativi e amano la buona cucina). Usiamo gli stereotipi anche nel linguaggio comune, per stigmatizzare un tipo di comportamento ( un portaborse, una portinaia, ecc). Teoria dellattribuzione: trovare le cause di un comportamento tipico della natura umana il voler spiegare le cause dei nostri e degli altri comportamenti; le teoria dellattribuzione ci aiuta a capire perch e come noi spieghiamo queste cause; si focalizza sugli errori chiave che le persone commettono nellattribuire le cause. Le attribuzioni sono giudizi che influenzano i sentimenti, i comportamenti e le conclusioni che possiamo trarre riguardo le nostre esperienze. Esprimere giudizi sul comportamento altrui Il comportamento individuale determinato dalla persona e dallambiente, ma quando giudichiamo gli altri abbiamo la forte tendenza ad attribuire le determinanti dei comportamenti alle loro caratteristiche personali, piuttosto che alle situazioni; questo definito errore di attribuzione fondamentale. Forse ci accade perch percepiamo linfluenza della situazione operare attraverso le persone e non indipendentemente da esse. Ragioni per cui si incorre nellerrore fondamentale: se crediamo che unaltra persona abbia avuto libera scelta nel compiere una determinata azione nellambito di una situazione, saremmo pi propensi ad attribuirle una maggiore responsabilit in termini personali, in quanto, pur essendo libera di scegliere diversamente, ha deciso di comportarsi in un determinato modo; pi facile attribuire a motivi personali e intimi il comportamento altrui, quando le azioni sono per noi particolarmente importanti e hanno un effetto diretto su di noi; quando riconosciamo uninformazione chiave, o uno stimolo, richiamiamo degli schemi o categorie interpretative in cui quella particolare informazione sinserisce e il nostro giudizio condizionato (biased) dalle caratteristiche generali di quella categoria o schema; errore dovuto al modo in cui elaboriamo le informazioni; Altri fattori che influenzano le nostre attribuzioni circa il comportamento altrui: coerenza - se una persona si comporta nello stesso modo in situazioni simili, valuteremo con maggiore probabilit il suo comportamento come internamente motivato; distintivit - i comportamenti distintivi sono relativamente unici rispetto ad una situazione; quanto pi un comportamento distintivo, quanto minori sono le probabilit di attribuirlo a motivi interni; consenso - se una persona agisce in maniera diversa dagli altri in una data situazione, pensiamo che il suo comportamento sia internamente motivato; privacy dellatto - le azioni compiute in assenza di altrui sono motivate internamente; status - le persone di status sociale elevato sono considerate pi responsabili delle proprie azioni; si ritiene abbiano un maggior controllo sulle proprie azioni e decisioni e si comportino in un certo modo perch lo vogliono e non perch vi sono costrette; Per evitare gli errori percettivi, consigliabile usare un approccio controllato allelaborazione delle informazioni: prima di esprimere un giudizio o valutazione preferibile riflettere attentamente sia sulle situazioni sia sulle persone, in modo da identificare le determinanti del comportamento dovute alla situazione o alle caratteristiche individuali. Esprimere giudizi sul proprio comportamento Quando esprimiamo giudizi su noi stessi, tendiamo ad essere influenzati da distorsioni da self-serving, funzionali a noi stessi, tendendo cio a percepirci comunque in maniera favorevole, attribuendo generalmente a noi stessi il merito del successo e attribuendo la colpa dellinsuccesso a fattori esterni. Quando abbiamo a che fare con gli altri, consideriamo spesso le nostre azioni come giustificate da motivi di contesto esterno, ma attribuiamo alle azioni altrui una motivazione guidata dalla loro personalit e predisposizione. 10

La tendenza alla distorsione da self-serving sembra essere maggiore nelle persone con unalta considerazione di s, mentre chi ha un basso livello di autostima pi critico nei propri confronti e facilmente attribuisce la responsabilit di insuccessi a se stesso, pi che a fattori esterni, essendo meno portato al self-serving (le persone con bassa autostima, che sentono per un forte bisogno di rispetto, possono mostrare questa tendenza in modo pi pronunciato).

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3) Motivazione: teorie del contenuto Prestazione come funzione della motivazione e delle capacit. Secondo questa prospettiva necessario un livello minimo di motivazione e di capacit perch si abbia una buona performance; senza motivazione non si ottiene una buona performance e se le capacit sono scarse, la prestazione sar scarsa, anche in presenza di un forte livello motivazionale. Motivazioni e capacit, prese singolarmente, sono quindi condizioni necessarie, ma non sufficienti per il raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati. Un ulteriore elemento che pu giocare un ruolo importante per determinare la prestazione dato dal contesto lavorativo, dal sistema di fattori situazionali che costituiscono lambiente e definiscono le condizioni allinterno delle quali lattivit lavorativa si svolge. La prestazione il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale; il suo livello pu essere definito in termini qualitativi o quantitativi, ma in ogni caso comporta una valutazione di tipo soggettivo da parte del valutatore. La valutazione della prestazione diventa un tema molto delicato quando si considerano le attivit di lavoro, poich queste sono costituite da diversi elementi distinti e conseguentemente richiedono differenti tipi di prestazioni; i differenti elementi sono chiamati componenti della prestazione. Esistono tre dimensioni della prestazione: task performance: si tratta delle attivit richieste per lo svolgimento del proprio lavoro; contextual performance: comportamenti che vanno al di l dello svolgimento dei propri compiti, della propria mansione, e si riferiscono a tutte quelle azioni che aumentano lefficacia organizzativa e migliorano il clima lavorativo, contribuendo cos al raggiungimento degli obbiettivi; ethical performance: si riferisce al fare le cose eticamente corrette sul lavoro; Le capacit sono linsieme delle caratteristiche intellettive dellindividuo, delle abilit (mentali, meccaniche, psicomotorie), del livello delle conoscenze (generiche, specifiche, esperienziali) e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dellattivit; insieme di sequenze mentali e comportamentali interrelate messe in atto al fine di raggiungere un risultato. Gli individui hanno capacit diverse ed essendo la performance composta da diversi componenti (multidivisionale), ne consegue che una persona, per svolgere unattivit, deve possedere le capacit richieste per ogni componente della performance. Per tecnologia intendiamo limpiego di metodi, di strumenti, di attrezzature che possono essere usati nello svolgimento del compito; interagisce con le capacit impattando sulle performance, secondo modalit diverse. Nei task skill-dominated, il fattore pi importante ai fini della prestazione sono le capacit individuali, mentre nei task tecnology-dominated (ad esempio la catena di montaggio), dove le capacit individuali richieste non sono sofisticate e la tecnologia il fattore pi importante. Approcci alla motivazione: edonismo: gli individui tendono a compiere azioni che procurano piacere e soddisfazione, trascurando il fatto che spesso, per motivi diversi, anche di natura inconscia, si possono o si devono svolgere attivit che nono sono necessariamente piacevoli; teoria degli istinti: sviluppata alla fine dell800, si basa sullipotesi che il comportamento possa essere motivato da ragioni inconsce e non razionali; non riesce comunque a predire tutte le fonti motivate del comportamento, poich trascura leffetto dellapprendimento; teoria dei rinforzi: le origini della motivazione vanno ricercate nel passato, nellesperienza pregressa e, in ultima analisi, nella capacit di apprendimento; teorie cognitive: integrano la visione al passato, con una orientata al futuro; la spinta ad agire determinata dalla volont di soddisfare alcuni bisogni e degli obbiettivi e aspettative futuri; Per motivazione intendiamo linsieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi. 12

Il processo motivazionale: stato interiore di non equilibrio, originato dalla consapevolezza di un bisogno da soddisfare, accompagnato da un senso di tensione e di attesa; attivazione di comportamenti atti a ricercare i mezzi per soddisfare il bisogno; rivalutazione e una possibile modificazione dello stato interiore di non equilibrio; Altre considerazioni: per svolgere un compito occorrono capacit specifiche e differenti; un individuo pu essere pi motivato nello svolgimento di alcune attivit e meno in altre; per alcune componenti della prestazione, possono essere necessari elevati livelli di tecnologia; le capacit tecnologiche e umane possono essere intercambiabili; quando la tecnologia sostituisce le abilit umane, la performance diventa una variabile dipendente pi prevedibile; Teorie della motivazione Ogni teoria sulla motivazione cerca di spiegare i motivi che originano il comportamento degli individui e i processi che lo attivano, ma ciascun approccio teorico si concentra maggiormente su uno dei due punti di vista. Le teorie del contenuto sottolineano limportanza delle cause che originano il comportamento; spiegano gli aspetti del comportamento stesso, in base ai bisogni umani e ai fattori specifici che lo guidano. Elementi che influenzano la motivazione: gerarchia dei bisogni; E.R.C.; fattori duali; achievement-potere-affiliazione; Le teorie del processo descrivono e spiegano il modo in cui i comportamenti cambiano e il modo in cui una persona comincia ad agire differentemente; limportanza data ai fattori specifici (o contenuti) che causano i comportamenti quindi minore. Come si esplicitano i processi decisionali sottostanti la motivazione: rinforzi; goal settino; aspettativa-valenza; giustizia organizzativa; Gerarchia dei bisogni Gli approcci alla motivazione basati sui bisogni presuppongono che gli individui agiscano per soddisfare le proprie esigenze; un bisogno nasce quando ci si rende conto della differenza esistente fra una situazione (presente o futura) e uno stato delle cose desiderato e si comincia a percepire uno stato di tensione che si cercher di ridurre. Secondo la teoria della gerarchia dei bisogni (Maslow), la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di bisogni. Secondo una scala di prepotenza, vengono soddisfatti i bisogni primari legati alla sopravvivenza e successivamente i bisogni di ordine superiore; la soddisfazione dei bisogni di ordine superiore non ricercata finch i bisogni fisiologici non siano soddisfatti. Un bisogno cessa di essere motivante, una volta che stato soddisfatto. Scala dei bisogni: 1. Bisogni fisiologici: bisogni fondamentali legati alla sopravvivenza; il benessere fisico precede in ordine di importanza ogni altro tipo di esigenza; 2. Bisogni di sicurezza: riflettono il desiderio di protezione da pericoli, minacce e dalle privazioni; comprendono il desiderio di vivere in un ambiente costante e prevedibile e possono implicare una preferenza per la formalizzazione e per lordine; 3. Bisogni di appartenenza: riflettono il desiderio di amore, affetto e di comprensione; per alcuni viene soddisfatto mediante lappartenenza a un gruppo, mentre per altri sono sufficientemente soddisfatti dai rapporti familiari; 13

4. Bisogni di stima: si dividono in autostima (fiducia in se stessi, indipendenza) ed eterostima (status, riconoscimento, rispetto meritato dagli altri); gli individui si impegnano per migliorare la propria condizione sociale, per avere una buona reputazione o una posizione importante allinterno di un gruppo; se questi bisogni non sono soddisfatti, si possono sviluppare sentimenti di inferiorit; 5. Bisogni di autorealizzazione: corrispondono al desiderio di realizzare le proprie potenzialit e vengono anche chiamati bisogni di ordine superiore; Gli individui cercano, progressivamente al loro sviluppo psicologico, di soddisfare i propri bisogni e daltra parte, lorganizzazione deve favorire il soddisfacimento di tali bisogni: i bisogni fisiologici e di sicurezza sono soddisfatti indirettamente dal sistema retributivo, dalla chiarezza nelle regole e procedure di valutazione, retribuzione, carriera, distribuzione di autorit e responsabilit, e di ambienti sicuri; i bisogni di appartenenza sono soddisfatti da contesti lavorativi che facilitano la socializzazione e da criteri di divisione del lavoro che incentivano la cooperazione e il lavoro di squadra e di gruppo; mansioni che mettono alla prova le capacit, attraverso larricchimento dei compiti da svolgere, possono contribuire a soddisfare bisogni di stima; le mansioni non specialistiche e che non richiedono un numero limitato di capacit possono soddisfare i bisogni di autorealizzazione; Critiche al modello delle gerarchia dei bisogni: una persona, frustata a un particolare livello della scala dei bisogni, difficilmente permane a quel livello fino a che il bisogno non venga soddisfatto; gli individui non si preoccupano innanzitutto delle proprie esigenze di livello inferiore; quando lorganizzazione fornisce retribuzioni adeguate, indennit e sicurezza, i dipendenti saranno motivati da esigenze di ordine superiore e saranno spinti verso lautorealizzazione; lo stesso bisogno infatti pu essere soddisfatto in modi diversi a seconda dei soggetti; i modi di soddisfare i bisogni vengono appresi con il processo di socializzazione, attraverso il quale si viene a creare la scala gerarchica individuale; Bisogni esistenziali, relazionali e di crescita (E.R.C.) Da cinque a tre: i bisogni esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza; i bisogni relazionali sono quelli di appartenenza; i bisogni di crescita sono quelli di stima e autorealizzazione; Linnovazione principale il concetto di continuum tra i diversi livelli, versus la gerarchia di Maslow, poich ha consentito un ampliamento delle teoria dei bisogni, attraverso lintegrazione del meccanismo di Ma slow della soddisfazione-progressione con quello della frustrazione-regressione. Quando una persona rimane frustata nel processo di ricerca della soddisfazione di un livello di bisogni, pu regredire a un livello inferiore e trovare cos una riduzione di stato di tensione attraverso la rivalutazione di bisogni di ordine inferiore. I fattori duali Tradurre la teoria dei bisogni in prassi manageriali, allo scopo di incrementare coinvolgimento e motivazione, un processo molto complesso. Gli studi di Herzberg e colleghi hanno sfidato una convinzione radicata sul modo in cui il livello di soddisfazione influenza la prestazione e la motivazione, quella cio che afferma che se una persona insoddisfatta di qualche aspetto del proprio lavoro (ad esempio la retribuzione), si deve modificare tale aspetto (concederle un aumento) per aumentare il livello di soddisfazione, di motivazione e di prestazione. Essi giunsero, al contrario, alla conclusione che i fattori che influenzano gli individui nel lavoro sono di due tipi: fattori igienici e fattori motivanti. Due ipotesi di fondo sugli individui: in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico); in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente; 14

I fattori igienici creano soddisfazione se sono assenti, ma se sono presenti, riducono il livello di insoddisfazione, senza per far aumentare quello di soddisfazione; sono relativi al contesto di lavoro, e includono condizioni fisiche (igiene, sicurezza, ecc.) ed economiche. Fattori igienici: politiche e procedure dimpresa; modalit di supervisione; relazioni interpersonali con pari; ambiente fisico di lavoro; livello retributivo; condizioni fisiche e di sicurezza personale; Secondo la teoria dei fattori duali igienici-motivanti, fornire ai propri dipendenti pulizia, fringe benefic e un programma ben organizzato di ferie serve a ridurre il livello di insoddisfazione e incoraggiano la permanenza allinterno dellorganizzazione, ma non comporta un incremento nella motivazione o nella prestazione. I fattori motivanti sono invece correlati al livello di soddisfazione e di prestazione; la loro presenza pu incrementare sia luna sia laltra, ma la loro assenza non provoca insoddisfazione. Fattori motivanti: raggiungimento di risultati; riconoscimento dei risultati ottenuti; contenuti del lavoro; livello di responsabilit; possibilit di avanzamento professionale; possibile quindi che una persona che svolga un lavoro impegnativo sia soddisfatta e motivata, ma al contempo, la mancanza di un lavoro impegnativo non provoca insoddisfazione, bens solamente mancanza di soddisfazione. Critiche alla teoria: 1. Distorsione metodologica: i risultati possono derivare dal modo in cui la ricerca stata condotta, piuttosto che dalla natura delle circostanze motivanti; la ricerca infatti effettuata sulla base del metodo incident recall: ai soggetti intervistati venne chiesto di riportare unesperienza lavorativa positiva e una negativa; le esperienze positive vennero classificate come fattori motivanti e quelle negative come fattori igienici; il problema fondamentale di tale metodo pu essere ricondotto alla teoria dellattribuzione: gli individui tendono ad attribuire la responsabilit delle esperienze lavorative positive a se stessi e a imputare quelle negative agli altri o al contesto. 2. Incoerenza con altre ricerche: le altre ricerche non hanno dato gli stessi risultati per due motivi: il primo consiste nella scelta del metodo: utilizzando lo stesso sistema di Herzberg, i risultati sono simili, ma basandosi su altre tecniche (ad esempio i questionari) i risultati cambiano, poich tali metodologie non comportano lo stesso tipo di errore sperimentale legato allaccident recall; la seconda possibilit che Herzberg abbia torto; possibile che i problemi riguardanti la motivazione richiedano una maggiore attenzione; la prestazione e la soddisfazione di un individuo possono essere condizionate da fattori complessi, come le capacit personali e la tecnologia. 3. Differenze individuali: Herzberg ha trascurato le differenze individuali nella struttura della personalit; sia la fiducia in se stessi che le capacit personali dipendono fortemente dalla percezione della difficolt del compito e delle potenzialit di riuscita. Malgrado questi problemi, la teoria dei fattori duali ha fornito stimoli alla ricerca, alla pratica manageriale, e funge ancora da sistema di riferimento per chi deve occuparsi di progettazione delle mansioni; il merito principale di Herzberg stato quello di avere sottolineato linfluenza esercitata dal contenuto del lavoro sulla motivazione e sulla prestazione. Achievement-Potere-Affiliazione Alla base di questa teoria vi il concetto di motives (motivi-moventi), intesi come reti di emozioni, disposte secondo una gerarchia di intensit e importanza; insiemi di aspettative che si sviluppano intorno alle esperienze emozionali degli individui.

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I motivi-moventi vengono appresi e sono aspetti della personalit che si sviluppano con essa; lidea di base della teoria che ogni persona presenta uno di questi motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze sul comportamento motivato. Esistono tre tipi di bisogni o motives: successo-riuscita (need for achievement); potere (need for power); affilizione (need for affiliation); Lespressione achievement, cio il bisogno di portare a termine un compito con successo, definisce la spinta interiore che riflette limportanza attribuita da una persona al successo. Lintensit del movente, della spinta verso il successo, legata alle prime esperienze socializzanti: se le prime esperienze positive di una persona sono state molto gratificanti, probabile che la sua motivazione verso il successo sia molto forte; in caso contrario, la sua spinta dominante sar diversa (per esempio il potere); I moventi variano da persona a persona in base al livello e al focus del movente stesso; quando il bisogno di achievement generalizzato, cio non focalizzato su un particolare campo, il soggetto ricercher il successo in modo indifferenziato e in tutti i campi. Per una persona di questo tipo il successo posto al vertice della gerarchia motivazionale e sono sufficienti minime possibilit di successo perch si attivino aspettative e gli sforzi a esso finalizzati; tendono a preferire le situazioni che attivano il bisogno di successo, come quelle che richiedono sforzi individuali, impegnative ma non impossibili: situazioni a rischio intermedio, cio le possibilit di insuccesso non devono essere talmente elevate da spingere alla rinuncia, ne talmente basse da costituire una sfida. Sono individui spinti non dal bisogno di successo, ma dal bisogno di evitare il fallimento. Esiste una relazione fra la motivazione al successo e il successo imprenditoriale e questo dovuto al fatto che chi fortemente motivato verso il successo si impegna in un gioco che non richiede la presenza di altri; gli imprenditori sanno di essere in tutto e per tutto responsabili del proprio successo. McClelland si interessa del power motive e giunge alla convinzione che i manager fossero fortemente motivati al successo e che una persona con un forte bisogno di successo lavorasse meglio e avesse una carriera veloce, che termina con il raggiungimento del vertice dellazienda. Egli scopr che molti manager non avevano livelli particolarmente alti di motivazione al successo e concluse che la spinta motivazionale dei manager poteva essere quella verso il potere. Il bisogno di potere il bisogno di imporsi allattenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere e si manifeste secondo tre modalit: azioni forti come laggressione, lassistenza, il controllo, la persuasione o limpressionamento; azioni che provocano forte sensazione negli altri, indipendentemente della forza dellatto stesso; strettamente legata alla reputazione, pu tradursi in azioni dirette al suo accrescimento o mantenimento; La motivazione al potere pu assumere due caratterizzazioni diverse: Potere personalizzato: si manifesta in modo interpersonale, prende cio la forma di rapporto diretto con lavversario; gli individui con questo orientamento preferiscono situazioni caratterizzate da aperta competizione, in cui possono dominare; vige la legge del pi forte e il pi adatto sopravvive distruggendo i propri avversari. Potere socializzato: si manifesta in modo impersonale e gli individui pensano di esercitare il proprio potere per il bene altrui, tendono a farne un uso cauto e sono consci che ogni vittoria implica necessariamente una sconfitta; il bisogno temperato da un forte autocontrollo e le persone con queste caratteristiche presentano una struttura motivazionale denominata leader motive pattern e spesso detengono posizioni dirigenziali nelle organizzazioni. Il bisogno di affiliazione collegato al bisogno di socialit/appartenenza di Maslow e cio al bisogno di interazione sociale e al bisogno di stringere relazioni con altre persone. 16

4) Motivazione: teorie del processo Le teorie orientate al processo studiano perch le persone hanno motivazioni a selezionare percorsi di azione alternativi; loggetto dellanalisi del comportamento motivato non pi il cosa motiva, ma il come. Queste teorie hanno come base generale la teoria delle decisioni e la teoria cognitivista e fanno riferimento alle decisioni concernenti la motivazione a partecipare e la motivazione a produrre di un individuo in un organizzazione. La motivazione a partecipare funzione delle alternative organizzative percepite come raggiungibili e tali alternative possono riguardare lattivit stessa dellorganizzazione, alle caratteristiche dei compiti da svolgere o alle caratteristiche professionali e personali. La motivazione a produrre funzione dellequit percepita tra incentivi ottenibili e contributi richiesi dallorganizzazione; unorganizzazione raggiunge un livello di solvibilit teorica nei confronti dei propri partecipanti quando la relazione tra contributi e incentivi percepita come equa e favorevole. Ciascun individuo continua a partecipare a unorganizzazione e a produrre contributi solo fino a quando gli incentivi offerti valgono, cio hanno valore in termini di alternative possibili e di funzioni dutilit, quanto o pi dei contributi prestati, mezzo attraverso il quale lorganizzazione pu erogare gli incentivi (circolo vizioso). Il processo di scelta del livello dei contributi che la persona motivata a dare e del tipo di azioni che intraprende dipende da: tipo di rinforzi che la persona riceve (teoria dei rinforzi); modalit di definizione degli obbiettivi (teoria del goal setting); valore attribuito allaspettativa sugli obbiettivi (teoria dellaspettativa-valenza); equit percepita nel rapporto contributi-incentivi, tramite confronto con gli altri partecipanti (teoria della giustizia organizzativa); La teoria dei rinforzi stabilisce che il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto, mentre il comportamento che produce conseguenze negative tende ad essere interrotto. quindi possibile influenzare i comportamenti attraverso un corretto schema di incentivazione; lincentivazione di comportamenti desiderati attuabili con i rinforzi positivi e negativi, mentre la disincentivazione di comportamenti indesiderati si attua con la punizione e lestinzione. La punizione consiste nel rimprovero verbale, nellallontanamento o nella richiesta di scuse ufficiali, ecc.; la punizione e il rinforzo negativo sono approcci che hanno effetti nel breve periodo, poich si concentrano su ci che non bisogna fare e, pur essendo spesso adottati nei contesti di lavoro perch fanno cessare in modo rapido i comportamenti indesiderati, possono avere alcuni effetti collaterali, come laumento della tensione interpersonale, la riduzione di comunicazione, ecc. Al contrario il rinforzo positivo ha un ruolo chiave nel processo motivazionale, perch alimenta la crescita e lo sviluppo professionale di lungo periodo. Un ultimo importante aspetto per lanalisi della teoria dei rinforzi la distinzione tra motivazione estrinseca e intrinseca; quando una persona ottiene una buona prestazione, riceve una gratificazione (aumenti retributivi, benefit, ecc.). La motivazione intrinseca di un individuo il suo stimolo ad agire, linteriorizzazione del valore che lesecuzione dei propri compiti sia di per s gratificante; quindi chi agisce in base ad una forte motivazione intrinseca si autosomministra le ricompense, che consistono nelle sensazioni positive date dallaver portato a termine il proprio task (es. senso di autostima, di crescita interiore, ecc.). Alcuni studiosi ritengono che lapplicazione di ricompense estrinseche pu avere effetti negativi sulla motivazione intrinseca: se una persona riceve gratificazioni estrinseche per lesecuzione di in un compito per il quale intrinsecamente motivata, il suo livello di motivazione cala. Teoria del goal setting La teoria del goal setting si basa su una semplice premessa: la prestazione causata dallintenzione personale a fornire la prestazione, agendo; lintenzione di agire (obbiettivo) diviene quindi un fattore determinante dellazione. 17

Gli obbiettivi sono tutto ci che si cerca di realizzare, o che si ha intenzione di realizzare e secondo tale teoria le persone realizzano ci che stanno cercando di realizzare. Le conseguenze sono chiare: chi ha obbiettivi ambiziosi avr una prestazione migliore di ha obbiettivi pi modesti; chi ha unidea precisa di ci che vuole fare, o si suppone voglia fare, avr una prestazione migliore di chi ha obbiettivi o intenzioni poco chiari; Idee di base della teoria: 1) Esiste una relazione lineare positiva tra difficolt e performance Obbiettivi difficili portano a risultati migliori di quanto facciano obbiettivi semplici e ci il risultato di ricerche approfondite e svolte in ambiti diversi; questa ipotesi per non valida quando il raggiungimento degli obbiettivi sia eccessivamente difficoltoso o quando richieda capacit non possedute dalle persone. Per aumentare la spinta allazione gli obbiettivi devono essere difficili, ma raggiungibili, poich lo sforzo proporzionato al livello di difficolt e raggiungibilit degli obbiettivi e un obbiettivo impossibile, sia per capacit che per risorse scarse, diventa frustrante. 2) Obbiettivi specifici portano a una prestazione migliore di quanto facciano obbiettivi generici: importante perch i manager tendono a fissare obbiettivi troppo generici per i propri collaboratori. 3) La partecipazione legata alla prestazione attraverso laccettazione dellobbiettivo, limpegno e la condivisione delle informazioni probabile che la partecipazione contribuisca ad incrementare il coinvolgimento, limpegno e quindi la prestazione quando le persone hanno la possibilit di scelta sul modo di raggiungere lobbiettivo e possono disporre delle informazioni per raggiungerlo. Si scopre lesistenza di un legame tra linformazione sugli obbiettivi e la possibilit di scelta del modo per raggiungerli, legame che influenza la prestazione; la possibilit di scelta si rivela utile solo se integrata dalle informazioni necessarie. 4) necessario il feedback sul rapporto prestazione-obbiettivi Per ottenere buoni risultati, oltre a obbiettivi chiari, partecipati, specifici, difficili ma raggiungibili, necessario che le persone siano informate sul livello di prestazione raggiunto. Alcune critiche sono state mosse alla teoria del goal setting poich non tiene in considerazione due importanti fattori: le differenze individuali: lanalisi delle differenze stata incompleta; esse possono influenzare laccettazione degli obbiettivi e la disponibilit a compiere gli sforzi; uno degli aspetti della personalit che pu influenzare in maniera determinante la prestazione, interagendo con gli obbiettivi lautostima; la complessit degli obbiettivi: tutti gli esperimenti effettuati consistono nellesecuzione di compiti relativamente semplici; molti individui invece lavorano in contesti molto pi complessi, in cui stabilire un obbiettivo non significa assegnare un particolare compito;un obbiettivo semplice applicato a un lavoro complesso pu portare ad una prestazione insufficiente; Aspettativa-valenza La premessa fondamentale di questa teoria che gli individui indirizzano i propri sforzi verso quelle attivit che possono portare allottenimento di risultati desiderabili; si tratta di un approccio razionale alla motivazione poich le persone cercano di valutare costi e benefici delle diverse alternative che si presentano, scegliendo la pi vantaggiosa. Laspettativa la stima o il giudizio sulle probabilit che un determinato evento si presenti; in altre parole la stima delle probabilit che si hanno nel raggiungere un determinato risultato. Esistono due tipi di aspettativa: sforzo-prestazione: legame tra lo sforzo che una persona crede di fare e la prestazione risultante; prestazione-risultato: legame tra il livello di prestazione raggiungibile e i risultati ottenibili come conseguenza della prestazione; 18

Per avere una prestazione ottimale necessario un alto livello di aspettative P-R; tale legame definito legame prestazione-ricompensa, in assenza del quale improbabile che una persona aumenti i propri sforzi; ognuno di noi attribuisce ad ogni conseguenza, risultato della propria prestazione, unimportanza diversa. La valenza una valutazione personale sulla soddisfazione (o insoddisfazione) che un determinato risultato pu generare; se un risultato ha valenza bassa, lo anche la motivazione a raggiungerlo. Principi chiave di questa teoria motivazionale: le persone tendono a intraprendere il percorso pi rapido e diretto per raggiungere lobbiettivo valorizzato; la valenza dellobbiettivo esterna al processo di raggiungimento dellobbiettivo stesso; le persone compiono azioni motivate dalla valenza data agli obbiettivi e non per lazione in s; Questa teoria tiene in considerazione la motivazione estrinseca, intesa come valore che si d alle finalit di unazione e la probabilit di raggiungimento degli obbiettivi connessi allo svolgimento dellazione; non tiene conto invece della motivazione intrinseca, intesa come il piacere e il valore dellazione in s, non considerando cio il fatto che le persone possano essere motivate per il lavoro in quanto tale, pi che per le aspettative relative ai premi legati allo svolgimento dello stesso. La motivazione intrinseca generata dai comportamenti legati alle azioni e alla realizzazione; la teoria stata rivista e ampliata: la motivazione funzione dellaspettativa e della valenza; le capacit sono funzione del potenziale di prestazione e di fattori organizzativi. Per potenziale di prestazione si intende la gamma delle abilit di cui dispone una persona, mentre la somma delle abilit realmente utilizzate da un individuo corrisponde alle sue capacit. Lo sforzo e la prestazione dipendono dalla motivazione e dalla capacit; la prestazione porta a ricompense estrinseche (retribuzione, fringe benefit, ecc.) e ricompense intrinseche (realizzazione, senso di riuscita, ecc.) che hanno origine dallindividuo stesso. Il livello di prestazione raggiunto influenza laspettativa sforzo-prestazione; quando si raggiunge un particolare livello di prestazione, si confida nel fatto che tale livello possa aumentare. Nel tempo i riconoscimenti che si ricevono per la propria prestazione influenzano le successive aspettative prestazionerisultato (P-R), come previsto dalla teoria dei rinforzi; un individuo impara a conoscere laspettativa P-R in relazione al sistema di gratificazioni e le ricompense influenzano la soddisfazione: un elevato livello di gratificazione intrinseca e estrinseca comporta un grado elevato di soddisfazione. Critica: vengono impiegate forti assunzioni sulle capacit razionali dellindividuo di considerare le alternative, di pesarle con unanalisi costi-benefici e infine di scegliere un percorso di azione che massimizzi le proprie funzioni di utilit. Lipotesi sottostante lattuazione di processi decisionali di scelta tra alternative effettuate con modelli razionalinormativi, e cio a razionalit assoluta; esistono comunque delle condizioni che minano la razionalit economica dellhomo algebricus, il quale tende alla massimizzazione delle proprie funzioni di utilit. Condizioni: quantit dei risultati e regola moltiplicativa, secondo la quale la motivazione data dal prodotto dellaspettativa e delle valenze, che inducono fenomeni di razionalit limitata e a scorciatoie decisionali; qualit dei risultati, poich sembra esistere una relazione lineare positiva tra la valenza (positiva) del risultato e la forza-energia dellindividuo a scegliere quel risultato; lo stesso non vale per i risultati negativi, i quali non sono correlati allo sforzo per evitarli e non sembra essere influente quanto siano negativi; La regola moltiplicativa spesso disattesa per il fatto che molte persone impiegano una regola addizionale, secondo cui la spinta motivazionale data dalla somma della valenza e dellaspettativa; ci significa che un percorso dazione pu venire scelto per la forte valenza anche se laspettativa bassa. La scorciatoia decisionale della somma inoltre correlata positivamente con il numero dei risultati attesi; i risultati negativi qualitativamente negativi hanno un impatto decisivo sul processo decisionale (tutto o niente).

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Per molte persone pu valere la regola sottrattivi (aspettativa-valenza), misura che produce correlazioni altamente significative con la misura della soddisfazione individuale; gli individui pi insoddisfatti sono quelli che hanno basse aspettative per i risultati ad alta valenza. In conclusione, occorre rivelare che allaumentare della quantit dei risultati da considerare e della possibilit che siano negativi, lefficacia predittiva della motivazione espressa in termini di prodotto dellaspettativa e della valenza pu venir meno; questa teoria pu essere utilizzata per spiegare i comportamenti motivanti di alcune persone, senza pretese di universalismo applicativo. Giustizia organizzativa La teoria della giustizia organizzativa si basa sulle percezioni individuali di quanto si venga trattati in modo equo e giusto in ambito lavorativo, distinguendo tra giustizia distributiva e procedurale. Giustizia distributiva: si riferisce a quanto le persone credono di essere trattate in modo equo in relazione ai risultati del lavoro, al loro impiego e ai loro sforzi e a quanto guadagnano da ci. Secondo tale teoria le persone sono motivate a mantenere rapporti equi con gli altri e a modificare i rapporti non soddisfacenti in tal senso per renderli equi; una delle premesse fondamentali della teoria che gli individui vogliono che i propri sforzi e i propri successi vengano giudicati in maniera equa rispetto a quelli altrui. Diversamente da altri approcci, la teoria dellequit spiega la motivazione in termini inter-personali; i tre fattori chiave per la comprensione delle motivazioni nellambito di questa teoria sono: gli input corrispondono agli elementi che gli individui trasferiscono nel lavoro; i risultati corrispondono a ci che lindividuo percepisce come conseguenza del proprio lavoro; possono essere fattori positivi, come retribuzioni, promozioni, o fattori negativi, come la pressione; il riferimento il termite di paragone dellindividuo e pu corrispondere sia a un altro individuo che a un gruppo; Le percezioni di trattamento equo o non equo non si basano semplicemente sul confronto fra i risultati (conseguenze percepite) ottenuti, ma anche sul confronto dei rapporti risultati-input propri e degli altri; in tal senso equit significa che il rapporto tra le conseguenze percepite e gli input individuali lo stesso. Esistono diverse modalit per ristabilire il senso di equit: modificare gli input; modificare gli output; razionalizzare gli input e gli output; intraprendere azioni nei confronti del riferimento; cambiare il riferimento; arrendersi; Giustizia procedurale: si riferisce a quanto le persone credono di essere trattate equamente in relazione a come sono prese le decisioni circa le materie e i temi che influenzano la loro vita lavorativa; si tratta di un approccio alla motivazione relativamente recente, ma rilevante. Perch si produca un senso di giustizia procedurale occorre le seguenti condizioni: controllo sul processo, ossia la possibilit di far presente la propria posizione e giustificare il proprio caso prima che la decisione venga presa; controllo decisionale, ossia il grado di influenza che si pu avere nel processo decisionale; giustizia relazionale, ossia il fatto che la ratio del processo decisionale venga spiegata e che si venga trattati con rispetto e dignit; Gli effetti delle giustizia procedurale sulla motivazione dipendono ovviamente da quanto il risultato sia percepito come favorevole o sfavorevole; viceversa, il tipo di risultato avr influenza sulla percezione di giustizia procedurale. Quando i risultati sono favorevoli, il livello di soddisfazione elevato, indipendentemente dal grado di giustizia procedurale; quando i risultati sono sfavorevoli, il livello di insoddisfazione maggiormente elevato, specie in assenza di controllo del processo, di controllo decisionale e quando si viene trattati con poca dignit e rispetto.

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Parte II: Gruppi e processi interpersonali 5) Gruppi: contesto e condizioni di efficacia Il lavoro di gruppo e le sue condizioni di funzionamento sono un tema vitale per le organizzazioni, poich una parte sempre pi crescente del tempo lavorativo impegnato in attivit di gruppo di lavoro di ogni tipo, come conseguenza di una serie di fattori: Il crescente impegno da parte dei manager nel rendere lambiente di lavoro pi partecipativo; si assiste ad un utilizzo sempre pi crescente di comitati, task-force, gruppi di progetto, cio strutture che tagliano trasversalmente le unit specialistiche e i livelli gerarchici. Molte organizzazioni, oltre ad aumentare il coinvolgimento diretto dei dipendenti nei processi decisionali, stanno affidando loro crescenti responsabilit di risultato, attraverso: - maggiori livelli di delega (empowerment); - eliminazione delle posizioni gerarchiche di collegamento (middle management); - costituzione della cosiddetta organizzazione team based; La conseguenza che gli individui e i gruppi di cui fanno parte, hanno maggiori responsabilit nel miglioramento della qualit, nella revisione delle procedure, nella progettazione di sistemi di controllo, nelle relazioni con i clienti, ecc. in continuo aumento il numero di imprese che effettuano operazioni di fusione al fine di enucleare il knowledge sviluppato da persone che fanno parte di team di prodotto, di ricerca, ecc. La continua evoluzione e sofisticazione nelle tecnologie dellinformazione ha permesso la formazione di team virtuali composti spesso da persone che non hanno occasioni di incontrarsi e che lavorano in sedi diverse e in paesi diversi, ma che comunque comunicano, si passano informazioni, le elaborano, decidono, e risolvono i problemi. La relazione tra individui e gruppi stata definita come il problema dei problemi e il quesito di fondo se nei gruppi ci sia qualcosa di pi della somma degli individui che lo compongono. Il gruppo un insieme di due o pi individui che interagiscono e dipendono gli uni dagli altri per il raggiungimento di un obbiettivo comune; un gruppo esiste quando questi individui definiscono se stessi come membri e quando la sua esistenza riconosciuta da almeno un altro individuo. Il team una forma particolare di gruppo, che solitamente ha dei compiti e delle attivit definite, ruoli determinati e alto impegno da parte dei suoi membri. Fattori che determinano la formazione di un gruppo: caratteristiche personali: i gruppi sociali spontanei si formano pi facilmente fra persone che condividono valori, opinioni e atteggiamenti, perch tra queste pi facile linterazione; interessi e obbiettivi: avere obbiettivi comuni che richiedono cooperazione, uno stimolo molto forte alla formazione di un gruppo; possono sorgere problemi quando si costituiscono gruppi di lavoro interfunzionali, specie se la differenziazione cognitiva e comportamentale tra membri molto elevata; potenziale di influenza: le richieste e le rimostranze provenienti da un gruppo hanno pi probabilit di essere ascoltate, per via del maggiore potere negoziale che le persone detengono a livello collettivo, piuttosto che a livello individuale; il gruppo fornisce anche lopportunit per i suoi componenti di influenzarsi reciprocamente; opportunit di interazione: la prossimit fisica e linterazione sono due fattori che stimolano a sviluppare relazioni e che facilitano la formazione di gruppi; le persone inoltre sono meglio disposte verso coloro con cui sanno di dover entrare in contatto; Tipi di gruppo: primari: come la famiglia, hanno un influenza molto forte nella formazione dei valori, degli orientamenti, delle credenze; le persone ci trovano un riscontro alle proprie idee, un sostegno e una guida per il comportamento individuale; sono quei gruppi di persone con le quali ci identifichiamo, anche senza farne parte, e dai quali siamo pi inclini a essere influenzati; 21

 sociali: consentono ai membri di svagarsi e di rilassarsi in compagnia; il comportamento di una persona diventa maggiormente prevedibile una volta che si a conoscenza dei suoi gruppi di riferimento e dei valori di cui questi sono portatori; formali: costituiti invece per iniziare, organizzare e portare a termine una qualche attivit e hanno generalmente uno scopo definito, da conseguire secondo tempi e modalit prestabilite, e di cui devono riferire allorganizzazione; si caratterizzano da quelli informali per avere un preciso riconoscimento e una propria collocazione allinterno della scala gerarchica; informali: - si costituiscono in risposta ai bisogni individuali e allattrazione che alcune persone provano reciprocamente, poich lappartenenza volontaria e si sostanzia nella condivisione di interessi e valori; - possono avere unorigine indipendente dallappartenenza alla medesima organizzazione, come nel caso di persone gi amiche, ma possono sorgere anche in risposta alle pressione dellorganizzazione (congreghe, cliques); - le cliques possono essere costituite da persone dello stesso livello gerarchico (horizontal cliques) o da persone di livelli gerarchici differenti, ma che condividono un interesse particolare (vertical cliques), oppure possono anche nascere senza un interesse comune, attraversando lorganizzazione in modo casuale (random cliques); questi gruppi possono sorgere per eludere alcune regole o procedure o per aumentare il potere dei propri membri contro il potere formale e istituzionale, il quale pu essere impiegato a favore dellorganizzazione; - i gruppi informali nascono nei luoghi di lavoro perch i lavoratori desiderano stringere buone relazioni con gli altri, essere autonomi e avere il controllo di ci che fanno; soddisfano bisogni primari e sono quindi tanto importanti, gratificanti e stabili quanto la relazione che lega le persone alla struttura formale; Le condizioni di efficacia del lavoro di gruppo I fattori che possono influenzare lefficacia del lavoro di gruppo sono classificabili in funzione al gradoni controllabilit da parte del team: contesto di gruppo (fuori controllo diretto del team); dinamiche e processi di gruppo (sotto il controllo diretto del team); I gruppi operano allinterno di un contesto che pu influenzare la loro efficacia; i fattori di contesto influenzano le dinamiche di gruppo, ma possono anche direttamente influenzare lefficacia. I fattori di contesto sono quelli legati: al settore (ad esempio le caratteristiche del business oppure il grado di dinamismo del mercato); allorganizzazione (cultura, sistemi di ricompensa, formazione); alla specificit del gruppo (sponsorship, struttura, status e composizione); Le dinamiche e i processi sono maggiormente sotto il controllo diretto del team e si riferiscono ai processi di crescita e di sviluppo del gruppo, alle norme e alle regole, alla leadership e allinfluenza; il grado di efficacia di un gruppo misurabile sia in termini di performance di gruppo sia in termini di modalit e grado di cambiamento negli atteggiamenti e nei comportamenti del team member. Settore Molte ricerche mostrano che c una relazione tra efficacia dei team e settori di appartenenza; in particolare i team sembrano pi efficaci nei settori dei servizi e della conoscenza in generale, per via della specificit del lavoro, del basso livello di routine, dellelevato tasso di innovazione richiesto e dellalto dinamismo competitivo. Facciamo riferimento al settore terziario e del terziario avanzato, caratterizzati da imprese di servizi, tipicamente personality intensive, nelle quali una forte determinante del vantaggio competitivo linsieme delle caratteristiche personali e professionali delle persone; quando linnovazione richiesta elevata, diventa critica lattivit di giudizio, che si esprime al meglio nelle condizioni di gruppo. Organizzazione 22

Tra i fattori organizzativi determinanti lefficacia di un gruppo, quelli pi rilevanti sono la cultura organizzativa e i sistemi di gestione del personale, con particolare riferimento alla selezione, alla valutazione, alle ricompense e alla formazione. Per cultura organizzativa si intende lo schema del modo di pensare, sentire e reagire che esiste in una specifica organizzazione o nelle sue componenti e unit; un programma mentale, specifico e unico di unorganizzazione. Costruire una cultura team oriented significa adottare sistemi operativi di gestione del personale basati sul concetto di team e ci pu essere possibile con una politica di gestione del personale orientata alla team based organization; significa che gi nella fase di ricerca del personale devono essere ricercate persone con esperienza di lavoro di gruppo (lavorativa o sociale); la successiva fase di selezione sar finalizzata a cogliere, attraverso modalit diverse, le caratteristiche attitudinali pi coerenti a una cultura team oriented, mentre i sistemi di ricompensa basati sulle performance hanno una funzione di rinforzo, poich influenzano indirettamente lefficacia del team; nel caso di produzione di squadra anche importante misurare il contributo individuale. Specificit di gruppo I principali fattori specifici di gruppo che possono influenzarne lefficacia sono: a) Sponsorship: ormai entrato nel linguaggio manageriale letimo esprime al meglio il ruolo e la responsabilit dello sponsor (colui che sposa e che promette solennemente); il ruolo dello sponsor, le sue responsabilit e le leve di intervento sono fattori critici di successo (o insuccesso) del lavoro di gruppo; il sostegno dello sponsor pu avvenire attraverso diverse modalit, da valutare e impiegare in funzione del grado di complessit del progetto; le pi importanti: goal setting: la definizione degli obiettivi non pu essere delegata totalmente al leader e al suo team; lo sponsor ha il diritto e il dovere di fornire indicazioni generali, utili per la definizione degli obiettivi del gruppo e ci perch lo sponsor ha maggiori informazioni sullorientamento strategico dellimpresa; lo sponsor anche responsabile dellapprovazione degli obiettivi finali del lavoro del team; risorse: lo sponsor deve aiutare il team nel reperimento di tutte le risorse (interne ed esterne) necessarie al buon adattamento del lavoro; la sua influenza pu essere utilmente impiegata specie nella negoziazione con i responsabili delle unit organizzative, da cui vengono scelti i componenti del team; si tratta di un ruolo politico; comunicazione: lo sponsor deve preoccuparsi che lattivit svolta dal team sia nota allorganizzazione; pi aumenta il grado di innovativit del lavoro in gruppo, pi aumenta il ruolo dello sponsor nei processi di orientamento degli attori organizzativi e di conseguenza la comunicazione forte da influenzare il contesto (lo sponsor sempre coinvolto nella comunicazione); visibilit continua: lo sponsor deve garantire al team la visibilit continua delle attivit di progetto e del loro stato di avanzamento; il ruolo dello sponsor e il successo del team sono legati da un circolo virtuoso (o vizioso), poich il successo del team anche profondamente legato al prestigio dello sponsor allinterno dellorganizzazione; struttura di gruppo: fa riferimento ai ruoli e alle funzioni svolte dai singoli membri del gruppo e alle forze che ne mantengono lorganizzazione e consiste degli elementi che danno forma al gruppo e che, in quanto unit, alimentano il suo funzionamento; le funzioni sono le attivit svolte nel gruppo, mentre i ruoli sono le reciproche aspettative di comportamento che i membri del team sviluppano e si comunicano Si possono individuare diversi tipi di funzioni e di ruoli; i task group necessitano di alcuni comportamenti specifici come requisiti per il conseguimento del compito; in generale, i membri devono fare luce sugli obiettivi finali, esprimere suggerimenti e opinioni in relazione al compito e collaborare al successo del gruppo; una volta pianificato il lavoro pu accadere che qualche membro si autocandidi per svolgere una determinate attivit. Quando i desideri e le abilit specifiche dei singoli intervengono nel processo di assunzione dinamica dei ruoli si generano di solito delle complicazioni; in gruppo in attivit, i membri sviluppano relazioni che riguardano tutta la vita del gruppo e queste attivit caratterizzano il gruppo dal punto di vista socioemotivo; lefficacia di un gruppo dipende sia da una corretta progettazione organizzativa (funzioni e ruoli) sia da un adeguato sviluppo di funzioni e ruoli sociali. Nel lavoro di gruppo possibile sperimentare tensioni di ruolo, legate al processo di assunzione dinamica dei ruoli, che si compone di tre fasi principali: 1. emissione delle aspettative di ruolo; 23

2. 3.

assunzione del ruolo; comportamento di ruolo risultante;

Una prima tensione legata alle aspettative provenienti dal gruppo, che potrebbero essere focalizzate in maniera inadeguata, indeterminata e contraddittoria, rendendo cos il ruolo ambiguo; una seconda tensione pu nascere a livello di comunicazioni e percezioni, che potrebbero creare problemi di distorsioni di ruoli; un ultimo aspetto riguarda i conflitti di ruolo, che si manifestano quando un membro del gruppo si trova a dover assecondare istanze contrastanti, ma possono sorgere anche nellambito del singolo ruolo. Status La gerarchia di ogni organizzazione conferisce ordine, rende possibile il controllo e permette ai singoli di differenziarsi sulla base dello status; lo status la posizione relativa di una persona in un gruppo o in una societ ed misura del valore e del rango; una forza sociale sempre presente, spesso accettata per abitudine alla pari delle norme, ma a differenza di queste, generalmente visibile e identificabile (titolo di studio, reddito, riconoscimenti, attributi personali, identit nazionale e culturale, lavoro svolto e hobby, ecc.). Lo status che accordiamo ad una persona funzione delle sue caratteristiche e delle sue qualit, ma anche della natura, delle interazioni con gli altri; il concetto di status radicato in attributi e requisiti che, culturalmente, sono ritenuti validi e che formano quindi la nostra valutazione sugli altri. Il raggiungimento di posizioni sociali di prestigio non semplice e dipende dal singolo individuo (impegno), ma non solo (background familiare); i fattori che determinano lo status variano in funzione delle circostanze: in un gruppo o in una societ una persona pu elevare il suo status e ottenere rispetto svolgendo unattivit ritenuta importante (la perdita di prestigio comunque molto pi facile che la sua conquista). Nei gruppi la distribuzione dello status e del prestigio dovrebbe basarsi in prevalenza su una combinazione di competenze e di apporto concreto e le regole dovrebbero essere chiare; quando ci non accade si creano problemi di equit distributiva e procedurale e ne pu risentire la coesione di gruppo. Lincoerenza di status si manifesta quando ai membri di un gruppo viene riconosciuto uno status superiore o inferiore a quanto gli altri ritengano si meritino; nei gruppi si nota che le persone con uno status pi elevato danno vita a rapporti pi numerosi rispetto a coloro i quali hanno uno status inferiore. Composizione del gruppo: le possibili classi dimensionali diade: gruppo di due persone, nel quale quando si presenta un motivo di disaccordo non c nessuno che possa fornire un suggerimento o consiglio e la mancanza di una soluzione provoca tensioni e sentimenti di ostilit; si cerca di ascoltare lopinione altrui pi che affermare la propria e si tende ad evitare il disaccordo (diventa un limite qualora la qualit del lavoro svolto dipende anche dalla possibilit di esprimersi liberamente); andrebbero evitate qualora le persone a esse assegnate non siano capaci di gestire il disaccordo e qualora il compito affidato lo richieda. triade: gruppo di tre persone; si presta indubbiamente per giochi di potere e coalizioni e questo la rende in genere instabile, poich, anche quando i membri sono affiatati, si creano di continuo situazioni di squilibrio; sono da evitare quando il progetto richiede interazioni frequenti e ci sia spazio per lesercizio dellinfluenza Concetto di piccolo gruppo Un gruppo formato da quattro persone ha la possibilit di intrattenere al proprio interno sei relazioni; questa opportunit segnala linizio di processi cognitivi (groupthink) e di dinamiche affettive specifiche (coesione e leadership). Se questo il numero minimo di componenti di un piccolo gruppo il numero massimo pi difficile da definire; per numero massimo si intende la dimensione del gruppo che consente di utilizzare appieno le potenzialit del lavoro corale, sapendo che allaumentare dei partecipanti (grande gruppo) si ingenerano fenomeni di frammentazione e di prevalenza di singole individualit. Alcuni degli effetti che si producono al crescere della dimensione del gruppo: diminuiscono le opportunit di partecipare; diminuiscono la soddisfazione e la coesione di gruppo; aumenta il grado di formalizzazione (difficile dividere in sottogruppi); gli effetti sulla performance di gruppo dipendono dalle caratteristiche del compito; 24

6) Gruppi: processi e dinamiche I gruppi attraversano stadi di sviluppo differenti; le principali fasi di crescita di un gruppo sono quattro; nella fase iniziale i componenti del gruppo assumono comportamenti funzionali alla formazione del gruppo e allorientamento dei suoi membri; in una seconda fase, caratterizzata da possibili conflitti e tensioni, segue un periodo in cui, grazie ad una stabilizzazione dei ruoli e dei comportamenti, il gruppo consegue una migliore organizzazione ed una maggiore coesione; infine, se il gruppo sar in grado di risolvere problemi relazionali, avr raggiunto la piena maturit. 1) Forming: fase di orientamento In questa il gruppo un insieme di persone che si trovano in una situazione di insicurezza, alla quale i singoli reagiscono con atteggiamenti diversi; il bisogno prevalente del gruppo diventa quindi lappropriazione del territorio, inteso come ambiente fisico, ma soprattutto come ambiente cognitivo e relazionale. I componenti del team cercano di definire gli scopi e gli obiettivi del gruppo e provano a formulare un piano di lavoro; questa prima socializzazione permette ai membri di sperimentare le regole di comportamento di base e di iniziare a cercare un proprio possibile ruolo; un periodo incerto e caotico, in cui il gruppo pu tendere ad affidarsi a un leader informale. 2) Storming: fase di potenziale conflittualit Se la percezione cognitiva ed emotiva del territorio percepita come soddisfacente i membri del team iniziano ad esporsi maggiormente e a ricercare con gli altri modalit di relazione che consentano di apprezzare le differenze individuali; si dice che il gruppo inizia a censire le risorse interne e a valutare le reali potenzialit dellazione comune. una fase molto delicata, perch ad alto potenziale di conflittualit, a differenza della prima fase nella quale i disaccordi sono pochi; il conflitto, di per s, possono essere molto utili nel lavoro di gruppo, a condizione che siano presenti le competenze di gestione del conflitto. Queste prime due fasi sono molto delicate; i compiti pi adatti a queste sono di natura: informativa, attraverso la messa in comune di informazioni ed esperienze; elaborativi (diagnostica e valutativa), come la costruzione di mappe di riferimento e confronti; 3) Norming: fase di coesione A questo punto si pu parlare effettivamente di gruppo e questa fase prende avvio se le dinamiche prodotte dalle fasi precedenti sono risolte; caratterizzata da un alto tasso di confronto interno e linfluenza reciproca viene esercitata senza la preoccupazione di arrivare al conflitto interpersonale. I team si mettono in discussione reciprocamente, ma attraverso questa acquisita capacit di gestire i conflitti si liberano le potenzialit dei singoli e si sviluppa la capacit collettiva di superare ostacoli; significativi; alcuni gruppi per non riescono a superare la fase del conflitto: se il disaccordo e gli atteggiamenti ostili perdurano, possibile che qualche membro lasci o assuma un atteggiamento indifferente. Il gruppo che riesce ad attraversare le tre fasi precedenti entra in una fase nella quale i problemi emergono a livello di relazioni interpersonali; ci si riferisce in particolare alla possibilit del singolo membro di fornire un contributo personale o di esprimere con franchezza il proprio dissenso o la propria insoddisfazione; si possono distinguere tre diverse situazioni: illusione: una volta trovato il leader e stabiliti obiettivi e priorit, il gruppo si illude che tutto sia sistemato, mentre in concreto permangono motivi di controversia che non sono adeguatamente esplicitati perch i singoli membri temono che ci possa disgregare il gruppo; in questa fase la mancata soluzione delle questioni interpersonali pu rivelarsi fatale per il gruppo e se i problemi inespressi sono rilevanti si pu originare frustrazione e portare a sottogruppi di opposizione; disillusione: la presa di coscienza da parte dei membri dei contrasti allinterno del gruppo e la loro eventuale polarizzazione in sottogruppi genera disillusione; viene quindi meno la coesione, lattivit del gruppo meno coordinata e lobiettivo, che potr essere portato a termine, rimane lunico elemento aggregante;

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 accettazione reciproca: se il gruppo riesce a passare la fase di disillusione, segue un periodo in cui la comunicazione aumenta e la rilevanza dei sottogruppi diminuisce parallelamente alla maggiore libert di espressione dei singoli; 4) Performing: fase di strutturazione In questa fase il gruppo matura la consapevolezza di essere unentit con capacit sperimentate rispetto ai compiti affidati; gli individui sentono di appartenere a un gruppo e le energie tendono a spostarsi dallinterno allesterno; di solito un gruppo che ha raggiunto la maturit, ha appresso sul campo alcune delle condizioni di efficace funzionamento di un team, percorso che non sempre viene portato a termine, come: prendere atto delle opinioni dei singoli in maniera costruttiva; limitare le controversie alle questioni veramente rilevanti; decidere con razionalit, incoraggiando le critiche costruttive e senza lunanimit a tutti i costi; avere coscienza dei meccanismi interni di funzionamento e del coinvolgimento dei singoli; Le dinamiche relazionali che il gruppo deve vivere per evolversi riguardano fenomeni come: la coesione, intesa come lemergere di modalit attraverso le quali i diversi elementi di un gruppo si equilibrano, accettandosi ed operando in modo cooperativo; la coesione del gruppo determinata dal grado di attrazione reciproca tra i componenti, dal desiderio di fare parte di quel gruppo ed il cemento che tiene insieme i membri e mantiene le relazioni; la leadership, vale a dire la capacit di uno o pi membri del gruppo di favorirne lazione, migliorando la qualit delle interazioni tra i membri; Norme e controllo nei gruppi I gruppi esercitano il controllo sui membri in diversi modi: un primo grado di controllo lo si ottiene attraverso il consenso sugli obiettivi, rafforzato dalla comprensione e dallaccettazione dei ruoli e dei compiti assegnati, mentre anche le ricompense e le punizioni impartite reciprocamente rappresentano una forma di controllo. Le norme rappresentano uno strumento di primaria importanza per conseguire la prevedibilit in un gruppo e il controllo; sono aspettative di comportamento condivise nel gruppo e si riferiscono pertanto a come i membri dovrebbero comportarsi; a differenza delle aspettative di ruolo, che si applicano ai singoli individui, le norme si applicano a tutti i membri del gruppo. Oltre a dare ai membri sicurezza e serenit, riflettono valori, opinioni e atteggiamenti, in quanto sono espressione di diritti e doveri che esprimono ci che viene ritenuto giusto, valido o utile; circoscrivono in misura maggiore o minore la libert dazione del singolo, poich pi una norma restrittiva, tanto maggiore il controllo che esercita. Le norme producono conseguenze positive sia nei singoli sia a livello di gruppo; quelle cruciali e pi importanti si traducono spesso in prassi, regole e procedure che i membri sono tenuti a seguire, mentre quando il valore soggiacente alla norma non condiviso o considerato critico da tutti i membri, la norma non sar considerata cruciale e le trasgressioni saranno maggiormente tollerate. Molte norme sono cos normali che spesso non vengono notate, perch tacitamente accettate; in altri casi invece, come quando entriamo in un nuovo gruppo o iniziamo un nuovo lavoro, le regole vigenti non sono familiari e ci vuole tempo per individuare il comportamento socialmente accettato. Il potere delle norme risiede nel fatto che generano in noi aspettative, reali o potenziali e dipende anche dalla capacit e dalla disponibilit di ogni singolo individuo a conformarsi ad esse; il potere di controllo che una norma esercita su ciascuno di noi dipende da come valutiamo le conseguenze della violazione. Team leadership Il team deve perseguire risultati non completamente definiti, operare in ambienti caratterizzati da incertezza e integrare attori e fattori diversi, attraverso attivit di pianificazione, organizzazione, individuazione e valutazione delle competenze, di direzione e controllo, di impulso e sostegno delle relazioni intra-gruppo. Uno degli aspetti culturalmente pi difficili da razionalizzare e da legittimare quello che riguarda la natura del ruolo del team leader, che si differenza dai pi tradizionali ruoli aziendali, i quali intervengono nei processi organizzativi tramite luso dellautorit legittima formale. 26

Il team leader non ha questa base di potere a disposizione e non pu far valere dipendenze gerarchiche diverse rispetto ad alcun componente del gruppo; il suo ruolo legittimato dalla responsabilit che gli stata assegnata, dallesterno o dai membri del team, richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali, cio alla costruzione e al mantenimento di buone relazioni interpersonali nei confronti del team e dellorganizzazione, e si fonda sullautorevolezza derivante dalle sue competenze; i suoi ruoli: Ruoli interpersonali: ruolo di liason: collegamento con attori interni ed esterni al fine di ottenere informazioni e benevolenza; ruolo correlato allimportanza della gestione delle relazioni orizzontali, per garantire una rete di rapporti per la comunicazione relativa ai diversi aspetti gestionali del team; ruolo di leader: centrale per la gestione dei conflitti, la creazione di climi di fiducia e di motivazione allinterno del gruppo; ruolo di figurehead: rappresentante dellorganizzazione in tutte le questioni formali; Ruoli informativi (centrale rispetto alla circolazione delle informazioni): ruolo di monitor: ricevente e collettore di informazioni; ruolo di disseminator: trasmissione di informazioni verso lorganizzazione, che comporta notevoli responsabilit in rapporto allefficacia della comunicazione; ruolo di spokesman: portavoce delle informazioni verso lambiente esterno; Ruoli decisionali: ruolo di entrepreneur e di agente di cambiamento: non decide la direzione da prendere, ma pu essere agente del cambiamento rispetto alle modalit di azione; ruolo di disturbance handler: gestore delle difficolt che possono minacciare il lavoro del team; ruolo di resource allocator: connesso alle azioni di pianificazione e di approvvigionamento di risorse; ruolo di negotiator: per garantire risultati in coerenza con la definizione iniziale del task, deve assumersi la negoziazione con tutti gli interlocutori interni ed esterni al team; Relazioni di influenza Linfluenza un processo attraverso il quale si cerca di ottenere intenzionalmente acquiescenza dagli altri ed un processo attraverso il quale il comportamento o le caratteristiche di una persona hanno un impatto sul comportamento o le caratteristiche di altre persone; nel lavoro di gruppo ci si influenza reciprocamente e perch ci avvenga non sono necessari giudizi, ordini o pressioni; la sola presenza degli altri, senza un coinvolgimento attivo, origina uninfluenza sociale sui comportamenti. Il miglioramento o peggioramento delle performance indotti dalla presenza altrui (fenomeni di facilitazione e inibizione sociale) dipendono dalla natura della performance richiesta e dalla risposta dei membri del team alla situazione; in generale, in presenza altrui, la performance su compiti facili o conosciuti aumenta, mentre peggiora se i compiti sono nuovi e sconosciuti. Anche le differenze sono rilevanti (le persone pi orientate verso gli altri sono disposte a cambiare idea e a sviluppare acquiescenza, pur di non urtare la sensibilit altrui); per, nel caso il lavoro di gruppo, necessiti di creativit e di progettazione di nuove idee, ci pu comportare un problema di conformismo di gruppo, sicuramente non favorevole allinnovazione. Un altro aspetto delicato lemergere dellinerzia sociale, tipica reazione individuale al lavoro in gruppi di grandi dimensioni, dove si pu sviluppare un clima tale per cui si pensa che la particolare attivit sia svolta da qualcun altro; linerzia un senso di de-responsabilizzazione, pericoloso per lefficacia del team e ci pi forte quando il contributo individuale non misurabile. Sono comunque riscontrabili anche effetti positivi dellinfluenza sociale sul comportamento delle persone.

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7) Decisioni La nostra vita un susseguirsi di decisioni da prendere, da modificare, da accettare, da proporre e cosi via; spesso focalizziamo erroneamente la nostra attenzione sulla decisione finale presa, come risultato di un processo; in molti casi la decisione finale non altro che una tra le molte decisioni prese e ha un impatto significativo per il successo del risultato. Queste sono le cosiddette decisioni nelle decisioni: si tratta di decisioni di non coinvolgimento di livelli pi elevati nel management; decisioni prese troppo prematuramente; decisioni di smettere di considerare soluzioni alternative. un dato di fatto che molte delle decisioni che prendiamo sono banali, o perlomeno lo sembrano, e per questo sono prese molto velocemente; eppure le conseguenze di una serie di piccole decisioni possono accumularsi in un problema serio, e questo vale anche in un contesto lavorativo. pressoch impossibile prevenire gli errori nei processi decisionali, e per questo la maggior parte delle decisioni non risolve mai completamente un problema; poich sono imperfette, le decisioni costituiscono soluzioni parziali; opportuno mettere in atto le decisioni importanti, ma anche essere pronti e flessibili nel modificarle. Vi sono diversi modelli che permettono di analizzare i processi decisionali ed essi sono valutati in termini di capacit di legare i risultati e gli obbiettivi in problemi di diversa complessit. I modelli che vengono analizzati sono: razionale-normativo (a razionalit assoluta); euristico (a razionalit limitata); garbage can (a razionalit ex post); cibernetico (a razionalit automatica); intuitivo (senza razionalit); Modello razionale-normativo Il modello decisionale razionale-normativo (a razionalit assoluta) di tipo razionale perch d per scontato che coloro che prendono le decisioni applichino una serie di criteri razionali durante il processo decisionale, anchesso considerato razionale. Inoltre ha carattere normativo poich si basa sullosservazione degli errori reali, di solito commessi da coloro che prendono decisioni; il decisore tende quindi a massimizzare i risultati e a ottimizzare il processo decisionale. Processo decisionale: 1) Inizia di solito con la considerazione che c un problema o che necessario un cambiamento; a volte il problema una situazione sgradevole o negativa che si vorrebbe eliminare, ma pu anche sussistere quando venga posto un obbiettivo, perch questo rappresenta il desiderio di miglioramento delle condizioni attuali. 2) Una volta identificato il problema, vengono ricercate le alternative che possono eliminare le condizioni negative; le alternative sono attivit che si pensa possono portare alla soluzione del problema; nel generare alternative si assume che ad esse seguiranno determinati risultati; unalternativa pu portare a uno o pi risultati, oppure possono essere necessarie pi di una alternativa per raggiungere un unico risultato (non una relazione semplice e lineare). 3) Per scegliere tra le alternative si devono usare dei criteri per valutarle, come per esempio la fattibilit, il tempo o i costi; i criteri variano da persona a persona e viene comunque sempre fatta una scelta tra le alternative, anche se non sempre chiaro quale criterio venga usato. Lapproccio razionale-normativo prescrittivo per i manager che intendono migliorare il loro approccio al processo decisionale; lorientamento di questo modello lottimizzazione, attraverso la massimizzazione delle funzioni di utilit del decisore e per ottimizzare la qualit delle decisioni; lapproccio normativo richiede questi passi: esplorare un vasto numero di alternative di azione, ricercando pi informazioni possibili; analizzare e rivalutare le conseguenze positive e negative di tutte le alternative, anche di quelle originariamente scartate; sviluppare un piano dettagliato di implementazione, inclusi i piani di emergenza per affrontare prontamente rischi e nuovi problemi che essi possono far sorgere; 28

Il modello appena descritto applicabile se sono presenti alcune particolari condizioni: chiarezza del problema; alternative conosciute; preferenze chiare e stabili nel tempo; assenza di vincoli; massimizzazione del risultato atteso; Modello euristico Gli studiosi di comportamento organizzativo sostengono che il processo decisionale molto meno sistematico di quanto stabilito dal modello razionale-normativo; definito euristico poich basato su procedimenti e regole di ricerca (le euristiche sono regole pratiche e di buon senso per calcolare determinati tipi di numeri o per risolvere certi tipi di problemi); due sono i concetti che stanno alla base del modello: razionalit limitata: le decisioni vengono prese a razionalit limitata, cio coloro che prendono decisioni sono in grado di riconoscere solo un numero limitato di alternative e sono consci soltanto di alcune delle conseguenze di ciascuna alternativa; inoltre le abilit umane sono fallibili, limitate linformazione non mai perfetta; satisficing: tendenza ad accettare la prima soluzione alternativa che soddisfi i criteri minimi stabiliti come accettabili; quando esistono routine e programmi (ad es. best practices), coloro che prendono le decisioni non devono fare lunghe liste di possibili alternative al problema e forse non devono neanche considerare definizioni alternative (basta applicare la procedura); lesperienza del decisore influenzer la selezione delle alternative e laccettazione di ridurre il loro numero, selezionando quelle che soddisfano le preferenze e valutandole in termini di accettabilit dei risultati attesi; una volta individuate le alternative queste verranno confrontate con un set minimo di criteri accettabili; la prima alternativa che soddisfa questi criteri quella che verr scelta; Modello garbage can Molteplici sono le spinte che concorrono ad aumentare la complessit del processo decisionale; in molte occasioni inoltre si tende a razionalizzare ex post il processo decisionale, a decisione presa; il modello garbage can (bidone della spazzatura o anarchia organizzativa) utile per capire il processo decisionale che consideri anche queste spinte. Si compone di quattro elementi: i partecipanti al processo e le loro diverse priorit; i problemi da risolvere; le soluzione da scegliere e da applicare; le opportunit di decisione; I partecipanti sono i vari decisori, con i loro diversi obiettivi e problemi, con poco tempo ed energie a disposizione, per cui non possono lasciarsi coinvolgere in tutte le decisioni; il loro coinvolgimento quindi dipender dai bisogni, dagli obiettivi e dalle disponibilit individuali. La partecipazione pu essere diretta, quando i decisori sono direttamente coinvolti o responsabili della risoluzione di un problema, oppure possono essere indirettamente collegati alla decisione e possono influenzare i risultati; i decisori possono anche variare la loro opinione sul grado di priorit con cui considerano un problema. Allinterno del contesto decisionale, i diversi partecipanti possono vedere il problema in maniera diversa o possono lavorare a tutto un altro gruppo di problemi; possono inoltre avere idee che vorrebbero veder adottate, idee che a volte possono essere soluzioni in cerca di problemi, piuttosto che problemi in cerca di soluzione. Anche la tempistica molto importante in questo modello; lorganizzazione vista come una struttura fluida in cui le persone, i problemi e le soluzioni scorrono insieme o separati in tempi diversi; i processi decisionali sono casuali e le decisioni risultano da una convergenza disordinata di questi elementi. Il modello garbage can efficace quando gli obbiettivi sono ambigui; i metodi per raggiungerli non sono compresi; le unit organizzative sono poco integrate; lambiente decisionale ha molti partecipanti, come sottounit con responsabilit diverse ; 29

Modello cibernetico Alcune decisioni vengono prese in modo cibernetico, indicendo un comportamento di routine, automatico, basato sulla teoria del condizionamento classico; per decidere occorre semplicemente adottare una strategia prova-errore e discernere tra i tipi di conseguenze possibili. Si impiega quindi una tecnica a-valutativa di prova delle alternative decisionali di azione; quelle che funzionano diventano un repertorio di azioni potenzialmente corrette e adeguate in simili contesti, mentre quelle che producono risultati negativi vengono eliminate nella risoluzione del problema in atto, fino a non essere pi utilizzate in situazioni analoghe; vale quindi il principio dei rinforzi. Modello intuitivo Alcune delle decisioni che prendiamo richiedono una dose di immaginazione, creativit, ma in particolare di intuizione; il modello intuitivo un processo inconscio determinato da forme di esperienza tacita; lintuizione considerata da alcuni come una sorta di potere extrasensoriale, un sesto senso, mentre altri la considerano un tratto della personalit. Lintuizione non agisce in contrasto alla razionalit, ma in modo complementare e viene sollecitata particolarmente in determinate situazioni, quali: livelli di incertezza elevata; pochi precedenti analoghi; variabili non predicibili scientificamente; numero limitato di eventi; scarsa utilit dei dati analitici; pressione temporale; Ricollegandosi allanalisi sulla personalit e le differenze individuali possibile distinguere quattro differenti stili decisionali, con il modo di pensare (razionale-intuitivo) e la tolleranza per lambiguit (alta-bassa) come dimensioni di analisi: stile decisionale direttivo: caratterizzato da una bassa tolleranza verso lambiguit e alta ricerca di razionalit, lefficienza e la logica sono essenziale, cos come lorientamento al risultato; gli individui tendono a prendere le decisioni velocemente, focalizzandosi sul breve termine, anche in presenza di poche informazioni e limitata ricerca di alternative; stile decisionale analitico: gli individui hanno maggiore tolleranza verso lambiguit e tendono quindi a ricercare maggiori informazioni e alternative prima di prendere una decisione; sanno affrontare contesti decisionali nuovi, ma sembrano attendisti, perch vogliono comunque istruire un processo decisionale quanto pi razionale possibile; stile decisionale concettuale: tipico di chi tende ad allargare i confini del problema e a cercare creativamente il massimo numero di alternative di soluzione; uno stile orientato al lungo termine e valido per soluzioni creative ai problemi; stile decisionale relazionale: tipico di chi vuole prendere decisioni attraverso il consenso degli altri, colleghi o collaboratori che siano; comporta una notevole ricettivit dei suggerimenti altrui e una tendenza a evitare il conflitto; Questi quattro stili sono da considerarsi come dominanti negli individui, anche se non assoluti; si tratta infatti di tendenze, che si possono imparare a modificare in funzione del contesto decisionale e del tipo di problema. Migliorare le proprie capacit e stili decisionali Il processo decisionale influenzato da molti fattori: le opinioni e gli atteggiamenti sulla valutazione delle alternative e la fase implementativi; mentre si definisce il problema o quando si fissano gli obiettivi possono nascere pregiudizi; prendere decisioni pu essere un processo molto stressante, causare notevole ansia e spesso ci si pu trovare riluttanti e rifiutarsi di decidere; La selezione e la definizione del problema sono due elementi critici del processo decisionale.

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Sia la scelta di quale problema affrontare sia la sua definizione possono essere fonte di errori nel processo decisionale; alcuni degli errori pi comuni sono: errori pregiudiziali nelle percezioni rendono consapevoli di alcuni problemi e non di altri; tendenza ad ignorare, a seconda dei bisogni, valori e personalit; tendenza ad essere iperattivi; se dobbiamo scegliere tra riflettere e agire, tendiamo allazione; problemi scarsamente definiti; passiamo alle soluzione prima ancora di definire il problema; spesso il problema viene definito in modo che agli altri risulti una minaccia; a) Selezione del problema

Per evitare che la selezione del problema sia dominata dalle nostre percezioni o che venga fatta secondo lordine con cui i problemi vengono presentati, si possono intraprendere un discreto numero di azioni. La prima di riconoscere che nulla un problema finch qualcuno non lo considera tale, poich non esistono problemi in natura; un problema solo una conclusione personale e soggettiva che le cose non sono come dovrebbero. La selezione del problema pu essere migliorata anche compilando una lista dei problemi e orinandoli per priorit; una tecnica per farlo quello di sondare e monitorare periodicamente lambiente, alla ricerca sia di problemi sia di opportunit. b) Definizione del problema Numerosi sono i meccanismi che possono migliorare la definizione del problema; innanzitutto, lavorare nella direzione di una definizione approfondita, evitando di saltare alle conclusioni troppo in fretta, prima di aver definito completamente il problema. Migliorare la definizione del problema vi aiuta a ottenere e usare informazioni e fatti meno ambigui; quando linformazione ambigua si maggiormente predisposti a reagire alle minacce e a ignorare le opportunit; un modo che permette una migliore definizione del problema quello di determinarne le cause. Bisogna migliorare anche la generazione e la valutazione delle soluzioni; esistono metodi e criteri per valutare e comparare le soluzioni alternative, nelle quali si incontrano alcuni errori. Migliorare la generazione di idee e soluzioni Il modo in cui le soluzioni e le idee vengono generate fa la differenza nellefficacia della nostra decisione; esistono alcune tecniche che possono essere impiegate durante il processo, di cui una delle pi importanti quella di separare la generazione delle idee dalla loro valutazione, poich quando si valuta unidea si tende a non generarne di nuove e una valutazione positiva diventa cos pi pericolosa di una negativa o neutrale. Questi modelli possono anche influenzare il nostro approccio alla soluzione del problema; molti individui tendono a considerare i problemi in termini di relazioni lineari, ricercando le cause di un problema nellazione avvenuta immediatamente prima della comparsa del problema stesso; cos facendo si focalizza lattenzione su un fattore che potrebbe non essere la causa o addirittura neanche in relazione con il problema. Migliorare la valutazione delle soluzioni Al termine del processo ciascuna idea deve essere valutata e deve passare attraverso il nostro setaccio mentale e emotivo, al fine di un miglioramento della valutazione stessa. In alcuni casi si potrebbe testare le idee, prima di assumere un impegno decisionale effettivo; unaltra tecnica stabilire i criteri da usare nella valutazione delle alternative, anche se pu essere molto complesso. Migliorare lattuazione delle decisioni Alcune decisioni, una volta prese, sono semplici da mettere in atto, perch attivano delle routine organizzative; altre possono richiedere unimplementazione pi complessa.

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Problemi cognitivi nellattuazione: la dissonanza post-decisionale pu impedire lattuazione di una soluzione perch, dopo aver preso una decisione, si pu diventare dubbiosi, ansiosi, cauti e troppo vigili; questo accade con maggiore frequenza agli individui con stile decisionale analitico. Migliorare limplementazione e la valutazione Conviene diventare consapevoli che la dissonanza post-decisionale neutrale e pertanto non utile ne reprimerla ne ignorarla, ci ancora pi accentuato nelle situazioni percepite come negative da altri. Una tale dissonanza piuttosto comune, poich molte decisioni sono complesse e implicano un certo grado di incertezza e rischio; vi sono almeno tre modi per risolvere la dissonanza: perseverare nella decisione originaria, per riaffermarla; modificare o abbreviare lattuazione e non annullare la decisione originaria; annullare la decisione originaria, quando i costi di mantenimento superano i benefici; Processi decisionali di gruppo I gruppi che prendono le decisioni commettono molti degli errori che i singoli individui incontrano quando devono prendere una decisione; anche per i gruppi possono valere i suggerimenti per migliorare il processo decisionale, appena trattati. Lattivazione di processi decisionali di gruppo comporta una serie di vantaggi e svantaggi e questi in larga misura dipendono dalle caratteristiche intrinseche del lavoro in team e dalle condizioni di efficacia del lavoro in gruppo. I principali vantaggi sono: formarsi di una meta-competenza di gruppo che superiore alla somma di competenze dei singoli individui; il gruppo rispetto ai singoli possiede pi informazioni e competenze; la generazione di approcci alternativi alla soluzione dei problemi maggiore; la partecipazione alla definizione degli obiettivi (goal setting) e alle decisioni aumenta il potenziale di commitment e il livello di condivisione degli obiettivi stessi; Tra gli svantaggi: pressione sociale al conformismo di gruppo: accade quando si ingenerano fattori quali la paura del dissenso e la non tolleranza della devianza. groupthink: si manifesta quando il bisogno di consenso e di coesione nel gruppo prevale sullimportanza di prendere la decisione corretta o di attivare un processo decisionale efficace; accade specialmente quando il gruppo si mette in una posizione difensiva e i membri non accettano collettivamente di affrontare e trattare i diversi argomenti in modo realistico. I principali sintomi del groupthink: illusione di invulnerabilit: il gruppo agisce come se fosse protetto da potenziali critiche; ci ingenera troppo ottimismo e incoraggia lassunzione di rischi; razionalizzazione: il gruppo ha la tendenza a rigettare fatti o idee che possono determinare un ripensamento dellintera situazione; illusione di moralit: il gruppo crede di agire in nome e per conto di una giusta causa; stereotipi: i potenziali oppositori esterni al grauppo sono considerati nemici e rivali, troppo stupidi per negoziare o troppo deboli per minacciare il gruppo; pressione al conformismo: idee e opinioni differenti allinterno del gruppo; autocensura: i componenti tendono a minimizzare i loro sentimenti di dubbio o di contrariet; illusione di unanimit: le situazioni di silenzio sono interpretate come situazione di unanimit; autodifesa mentale: alcuni componenti si comportano n modo da proteggere il gruppo da informazioni e da opinioni che sono contrarie al pensiero del gruppo; Il fenomeno del groupthink pu essere meglio compreso se associato ad altri fenomeni comuni nei processi decisionali di gruppo; uno di questi il grado di rischio che i membri del gruppo vogliono assumersi nel prendere una decisione. Nei gruppi, sempre per effetto dellinfluenza sociale, si determina un fenomeno di risk shift, che la tendenza a prendere decisioni collettive che comportano rischi maggiori o minori di quelli che si assumerebbero individualmente. 32

Un secondo aspetto riguarda la polarizzazione, intesa come la tendenza da parte dei membri di un gruppo a rafforzare il proprio punto di vista dominante e iniziale, in seguito alla discussione di gruppo. Non tutte le decisioni si possono oppure si devono prendere in gruppo; bisogna decidere quando opportuno usarlo. La qualit e laccettazione sono due criteri importanti per capire se in un processo decisionale preferibile utilizzare il gruppo: la qualit di una decisione si riferisce alla fattibilit e agli aspetti tecnici del problema e quindi richiama luso di fatti, lanalisi di dati e loggettivit; laccettazione di una decisione coinvolge i sentimenti, i bisogni e le emozioni di coloro che sono coinvolti nella decisione ed quindi un criterio di natura soggettiva; Un modello utile per decidere se utilizzare il gruppo il modello di Vroom-Yetton; essi proposero cinque tipi di processi decisionali che variano in funzione del grado di influenza che i collaboratori hanno nel processo decisionale: a un estremo troviamo la decisione unilaterale presa dal manager, e allestremo opposto la decisione partecipativa. Linfluenza dei collaboratori sulla decisione finale aumenta con il passaggio dallapproccio AI verso lapproccio GII (dove A sta per autocratico, C per consultativo e G per gruppo): AI: prendere la decisione con le informazioni a disposizione al momento; AII: ricercare tra i collaboratori le informazioni, ma decidere da soli; CI: condividere il problema con i collaboratori pi stretti, singolarmente; CII: condividere il problema con i propri collaboratori in una riunione; GII: i problemi vengono condivisi con il gruppo (stile partecipativo); Questo modello pu essere daiuto per decidere quale dei cinque modelli di decision making seguire; il pi efficace dipende da sette caratteristiche situazionali: SC1: importanza della qualit della decisione; SC2: quantit di informazioni necessarie posseduta: ci sono due tipi di informazioni che rendono una decisione efficace, e sono le preferenze dei collaboratori circa le alternative e la presenza-assenza di motivi razionali che consentano di giudicare la qualit delle alternative; uno stile partecipativo pu essere utile quando non si a conoscenza delle preferenze dei propri collaboratori; SC3: grado di strutturazione del problema: nei problemi strutturati le alternative sono note e gli individui hanno a disposizione tutte o quasi le informazioni di cui necessitano; in quelli poco strutturati, linformazione pu essere distribuita nellorganizzazione e si dovranno probabilmente riunire differenti individui per risolvere la questione o prendere una decisione comune; SC4: importanza dellaccettazione da parte dei collaboratori; SC5: probabilit che una decisione autocratica venga accettata; SC6: motivazione dei collaboratori a raggiungere obiettivi organizzativi; SC7: disaccordo tra i collaboratori riguardo le soluzioni; Alcune tecniche per migliorare i processi decisionali di gruppo: Brainstorming: di notevole aiuto nella fase di generazione delle idee, perch richiede che i membri del team lascino la propria mente libera di esprimere qualunque idea, specie quelle inusuali, utili per la risoluzione del problema e ci deve essere fatto velocemente e senza inibizioni; tutte le idee sono considerate valutabili e non devono essere immediatamente criticate da nessuno, specie con le cosiddette frasi killer; Nominal group: una delle tecniche indicate per ottenere idee e alternative di soluzione ai problemi, quando il gruppo molto ampio o quando ci sono situazioni di tensione e di conflitto, per cui difficile arrivare a una decisione; i partecipanti generano in modo indipendente e da soli idee e suggerimenti circa diverse questioni; segue una discussione di gruppo per eventuali chiarimenti; da ultimo ogni membro attribuisce un punteggio ad ogni alternativa e quelle con il punteggio pi alto a livello di gruppo sono quelle selezionate; Delphi: utile quando i membri del team sono fisicamente lontani; viene preparato un questionario e inviato ai membri del gruppo che formulano lo loro risposte; a questo punto viene inviato un secondo questionario di follow-up basato sulle risposte iniziali, riviste sulla base dei primi suggerimenti; questo processo di fine tuning continua fino a quando viene raggiunto il consenso sulla decisione; 8) Conflitti

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Quando vi disaccordo, tensione o altre difficolt tra due o pi parti si pu parlare di conflitto; esso pu esistere tra individui o tra gruppi ed principalmente dovuto alla percezione di una delle parti che i propri obiettivi e interessi vengano ostacolati dallaltra; il conflitto pu essere pubblico o privato; formale o informale; affrontato in maniera razionale o irrazionale; Il conflitto non una condizione statica, ma un processo dinamico che coinvolge diverse fasi e le parti in conflitto possono affrontare le diverse fasi secondo modalit differenti; utilizziamo un modello che integra i diversi approcci sul conflitto e che evidenzia le seguenti fasi: condizioni antecedenti il conflitto: sono quelle che causano o precedono un conflitto; a volte sono esplicite (ad esempio un atto di ostilit o non equit), ma spesso possono essere poco evidenti; conflitto percepito: uno stadio necessario perch il conflitto proceda; le parti devono per diventare consapevoli di una potenziale minaccia, perch chiunque pu agire contro linteresse altrui, ma non accadr nulla senza la presa di coscienza da parte dellinteressato; quando il conflitto viene percepito, reale o immaginario che sia, si vengono a innescare sentimenti diversi, in relazione alle caratteristiche della persona (frustrazione, rabbia, ansia, paura, ecc.); una fase molto critica in quanto le parti cominciano a chiedersi quanto si possono fidare le une delle altre e iniziano a prendere le misure; conflitto manifesto: il conflitto percepito evolve in quello manifesto quando le persone reagiscono alle loro percezioni, con discussioni, atti aggressivi, rifiuto di dialogo, appelli alla buona volont o alla necessit di risolvere i problemi in maniera costruttiva; risoluzione o soppressione del conflitto: pu avvenire in diversi modi: le parti possono arrivare ad un accordo sui diversi punti di vista, oppure si pu risolvere quando una parte ha la meglio sullaltra; ma pu capitare che il conflitto non venga risolto ma soppresso, con una o entrambe le parti che evitano reazioni forti o provano a ignorarsi nel momento del disaccordo; dopo conflitto: dopo il conflitto, sia che venga risolto o soppresso, permangono dei sentimenti e i comportamenti possono essere molteplici; a volte ne risultano sentimenti di armonia e di pace, in particolare quando le parti si sono chiarite; altre volte si prova rancore, rabbia e voglia di rivalsa e quando i risentimenti e i sentimenti negativi permangono aumenta la probabilit che si possa innescare un successivo episodio conflittuale; la domanda chiave se la risoluzione adottata spinga le parti alla cooperazione o le allontani ulteriormente; Esistono diversi modi di vedere e di interpretare il conflitto; tre punti di vista: il conflitto si pu prevenire; il conflitto inevitabile; il conflitto positivo; Spesso si da per scontato che il conflitto possa essere evitato semplicemente facendo cambiare atteggiamenti e comportamenti alle persone in modo che possa prosperare la cooperazione; inoltre si da per scontato che il conflitto possa essere evitato se i manager sanno creare relazioni di lavoro positive, attraverso una buona pianificazione e limpiego di regole e procedure che assicurino equit nel rapporto contributivo; alcuni conflitti in unorganizzazione possono essere prevenuti, mentre altri sono segnali che qualcosa non funziona e pu essere corretta. Il secondo punto di vista pu essere ragionevole per diversi motivi, come ad esempio perch non tutti gli obiettivi sono congruenti tra loro oppure per limperfezione di piani e politiche proprie dellorganizzazione; se alcuni conflitti sono inevitabili, allora il tentativo di prevenirli pu essere pi frustrante del conflitto stesso, oltre che una perdita di tempo. Lapproccio preferibile sta nel accettare linevitabilit di un certo tipo di conflitti e formare le persone su come individuare i possibili punti di attrito e su come risolverli, prima che diventino irreversibili. Il terzo punto di vista considera sano, per unorganizzazione, un certo tipo di conflittualit; non sempre la mancanza di conflitti tra personale delle diverse unit pu essere giudicato un indicatore di un buon clima organizzativo; la relativa pax interfunzionale potrebbe anche essere un segnale di inefficienza organizzativa; tra i benefici del conflitto ci pu essere la nascita di approcci creativi nel prendere decisioni e nella risoluzione dei problemi.

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Se da un lato questo pu essere utile per far progredire il gruppo da un punto di vista sociale, dallaltro determina effetti collaterali negativi; il conflitto quindi positivo perch permette di far emergere punti di vista diversi e di ottenere informazioni, che possono rivelarsi utili ai fini del miglioramento della gestione dellimpresa. Un basso livello di conflitto pu essere una minaccia allefficienza; gli individui possono evitarsi tra loro, invece di interagire per lavorare a nuove idee e sviluppare approcci creativi nella risoluzione dei problemi; anche un alto livello di conflitto pu intralciare lefficienza. A livelli ottimali troviamo quelle realt organizzative in cui esiste una cultura positiva del conflitto e nelle quali i conflitti non sono sedati, ma fatti emergere, perch considerati momenti importanti di apprendimento individuale e collettivo. Il conflitto pu comunque manifestarsi anche tra gruppi e quando un gruppo in conflitto con un altro si scatenano alcuni fattori, molto simili alla competizione, che possono avere valenza positiva; il conflitto pu infatti stimolare i membri del gruppo a lavorare con maggiore impegno per raggiungere gli obiettivi e portare a termine il lavoro, soprattutto quando questo li aiuta a mettersi a proteggersi o mettersi in luce rispetto ad un altro gruppo. Nei conflitti di gruppo anche possibile che i membri del gruppo accettino delle direttive o una leadership autocratica, se ci li pu aiutare nel conflitto; con il tempo per i gruppi in conflitto tenderanno a vedere negativamente laltra parte o addirittura in termini ostili o minacciosi. Tra i gruppi si pu instaurare facilmente una mentalit mors tua vita mea la quale ostacola la risoluzione costruttiva del conflitto. Per una gestione efficace dei conflitti importante comprenderne le cause, che possono essere di natura individuale, situazionale e organizzativa. Fattori individuali: la personalit e le differenze individuali rendono pi probabile il conflitto tra alcune persone; questo dipende dai valori, gli atteggiamenti e le convinzioni, dal tipo di personalit e di bisogni, dalle percezioni e dai giudizi. Fattori situazionali: il conflitto dipende anche da alcune specifiche condizioni situazionali: grado di interdipendenza: il conflitto sorge pi facilmente quando le persone sono stretto contatto fisico tra loro e quando hanno esigenza di interagire; bisogno di consenso: il conflitto pu essere funzione del grado di accordo necessario tra le parti; differenze e incongruenze di status; ambiguit e sovrapposizione delle responsabilit: il conflitto pu sorgere quando persone o gruppi si assumono responsabilit non proprie, in situazioni in cui vi sia ambiguit nella suddivisione dei ruoli e delle responsabilit; Fattori organizzativi: molte delle cause dei conflitti organizzativi sono radicati nelle regole e nelle responsabilit, nelle interdipendenze, negli obiettivi, nelle politiche dellorganizzazione; sono fonte di conflitti: specializzazione e differenziazione; goal setting: obiettivi chiari possono portare conflitti su come raggiungerli; scarsit di risorse, per soddisfare tutti i bisogni; influenza e autorit multipla; regole e procedure troppo restrittive; Per meglio comprendere e affrontare una particolare situazione conflittuale, occorre considerare diverse dimensioni del conflitto: 1. le materie in questione: i conflitti pi difficili da risolvere sono quelli riguardanti questioni di principio, in quanto il potenziale di conflitto riconducibile ai valori e ai sistemi di convinzioni; in questi casi diventa importante salvare la faccia; i conflitti pi semplici da risolvere sono quelli che vertono su problemi concreti in quanto pi facile trovare compromessi in cui entrambe le parti possono vedere almeno una vittoria parziale; 2. la dimensione degli interessi: quando gli interessi in gioco sono rilevanti, il conflitto pi difficile da risolvere; spesso le organizzazioni sperimentano il conflitto in tema di distribuzione del budget tra unit e la difficolt nella risoluzione di questi correlata direttamente allammontare di questo: se lammontare considerato elevato, il potenziale conflitto sar maggiore, perch le parti considereranno la grande disponibilit di denaro ancora pi critica per raggiungere gli obiettivi; 35

3. la struttura del gioco negoziale: unimportante dimensione per diagnosticare un conflitto; nei giochi negoziali a somma uguale a zero un risultato positivo per una parte significa una perdita per laltra; queste situazioni sono pi difficili rispetto a quelle a somma maggiore di zero, nelle quali le risoluzioni con compromessi possono portare a risultati vantaggiosi per entrambe le parti; 4. la continuit di interazione tra le parti: quando le negoziazioni sono tra parti che non hanno trascorsi, n progetti futuri in comune, il potenziale conflitto sar pi elevato; 5. la leadership: nelle situazioni in cui c un chiaro leader, con autorit di negoziare e prendere le decisioni, il conflitto dovrebbe essere pi semplice da risolvere rispetto a quando questa figura non presente (situazione spesso evidente nelle trattative sindacali); quando invece entrambe le parti hanno una forte leadership, che pu negoziare con decisione un accordo, aumenta la fiducia di tutte le parti in causa che le promesse verranno mantenute e supportate e quindi il conflitto risulter pi facile da risolvere; 6. il coinvolgimento di terze parti: lutilizzo di una terza parte, in qualit di mediatore o arbitro, fa aumentare le probabilit di negoziare la risoluzione del conflitto; la terza parte ha come principale contributo quello di avere una visione oggettiva della questione; 7. la percezione dellandamento del conflitto: quando le parti ritengono che entrambe stiano scendendo a compromessi, il conflitto sar pi facilmente risolvibile; quando invece la percezione di una parte quella di aver ceduto pi dellaltra, probabile che essa sia restia a ulteriori compromessi, fino a quando non si ripristini una maggiore sensazione di equilibrio; Stili di reazione ai conflitti Ciascuno di noi reagisce ai conflitti in modo diverso; possibile individuare cinque differenti stili di reazione ai conflitti: evitare i conflitti: pu essere basato sulla convinzione che il conflitto sia negativo e inutile; essere accomodanti: significa seguire i desideri di unaltra persona; chi accomodante si sente meglio nel rinunciare ai propri obiettivi piuttosto che rischiare di creare dispiacere agli altri; pu essere valido quando si in errore e ci che viene come un segno di buona volont, o quando la questione molto pi importante per laltra parte e il conflitto non produttivo; competere: si tende a proseguire i propri obiettivi e desideri a discapito dellaltra parte; i competitivi considerano il conflitto come un gioco che va vinto, in quanto vincere significa successo, perdere invece un fallimento; cercare il compromesso: basato sulla convinzione che gli altri non possono sempre averla vinta e che occorra quindi cercare soluzioni intermedie favorevoli a entrambe le parti; le relazioni possono rafforzarsi se le persone ascoltano il punto di vista degli altri e cercano di raggiungere un equo accordo; collaborare: significa voler accettare i bisogni dellaltra parte e di asserire i propri; chi tende ad usare questo stile crede che vi sia una ragionevole possibilit di trovare una soluzione che soddisfi entrambe le parti; la collaborazione richiede che tutti esprimano i propri bisogni e obiettivi ed utile quando ciascuna parte fortemente coinvolta in diversi aspetti del conflitto, quando il compromesso troppo costoso o quando le parti sono daccordo sugli obiettivi, ma non sui metodi per raggiungerli; I manager dovrebbero essere sufficientemente flessibili da impiegare stili diversi in situazioni diverse; la flessibilit di stile pu aiutare a prevenire le conseguenze le conseguenze indesiderate. Migliorare le capacit di gestione Per gestione si intende lassunzione di un ruolo attivo nellindirizzare le situazioni di conflitto e nel intervenire se necessario; ci sono tre tipi di gestione del conflitto: selezione e uso di uno degli stili; tecniche del confronto; miglioramento delle risposte organizzative; Tecniche del confronto Le tecniche del confronto sono utili se le parti in conflitto decidono di affrontarsi in maniera costruttiva circa le materie del conflitto; lo scopo per entrambe di soddisfare le proprie esigenze e obiettivi nella maniere pi estesa possibile; il confronto efficace richiede capacit ed esperienza e, soprattutto, un atteggiamento positivo e costruttivo, in cui le due parti si sentano aperte a nuove idee e informazioni. 36

1. Mercanteggiare: si tratta di uno stile di ricerca del compromesso e coloro che mercanteggiano utilizzano tecniche differenti: talvolta si atteggiano in maniera competitiva e usano la forza, altre volte sono accomodanti oppure collaborativi. 2. Mediazione: spesso usata nelle negoziazioni di lavoro, come alternativa alle corti dei tribunali; se entrambe le parti sono daccordo viene impiegato un mediatore, che non sempre ha il potere decisionale di imporre una soluzione, ma usa le diverse tecniche per risolvere le divergenze di opinione. 3. Arbitrato: a differenza dei mediatori, gli arbitri prendono decisioni che riguardano entrambe le parti; essi vengono impiegati quando le negoziazioni giungono a un impasse oppure nei casi di contenzioso; il punto di vista di entrambe le parti viene presentato, larbitro quindi prende tempo per studiare la questione e prendere la decisione, che vincola entrambe le parti. 4. Negoziazione per principi: si tratta di un approccio alla risoluzione del problema di tipo collaborativi; questo tipo di negoziazione confrontabile con approcci hard e soft alla risoluzione del conflitto: lapproccio soft simile allo stile accomodante e prevede anche luscita dalla negoziazione, quale via per mantenere una relazione; lapproccio hard simile al competere ed enfatizza la vittoria di una parte sullaltra; la negoziazione per principi enfatizza il problema e tenta di far collaborare le parti in conflitto per un vantaggio comune; si articola in quattro fasi: separare le persone dal problema; focalizzarsi sugli interessi e non sulle posizioni; inventare opzioni a reciproco vantaggio; insistere su criteri oggettivi; Migliorare le risposte organizzative: porsi obiettivi superiore che incoraggiano le unit; riduzione dellambiguit organizzativa; miglioramento delle regole, procedure e politiche; riallocamento o aggiunta di risorse, quando la condivisione di risorse causa di conflitto; miglioramento nella comunicazione e un modo per farlo eliminarne una parte; rotazione del personale per una maggiore comprensione di responsabilit e problemi; formazione ad hoc, in cui i dipendenti imparano a prevenire, anticipare, saper affrontare e gestire il conflitto, a valutare il proprio stile di reazione al conflitto e ad usare pi di uno stile;

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9) Potere, politica e influenza Basi dellinfluenza nelle organizzazioni il contratto psicologico, lautorit legittima e il potere; poi i tentativi di influenza possono portare a risultati intenzionalmente voluti da chi influenza o a un cambiamento della relazione tra chi influenza e chi dovrebbe essere influenzato. Linfluenza un processo attraverso il quale si cerca di ottenere intenzionalmente acquiescenza dagli altri e questa si pu ottenere con luso dellautorit legittima e del potere. Affinch ci sia influenza, due parti (A e B) devono essere in relazione di interazione e di dipendenza, e quindi le azioni di (A) possono influenzare le azioni di (B) e viceversa; linfluenza avviene quando la parte (A) induce laltra (B) ad agire in un determinato modo. In unorganizzazione vi possono essere molte basi di carattere motivazionale perch si origini al dipendenza: in alcuni casi si vuole appartenere ad unorganizzazione o interagire con altre persone perch si condividono valori importanti: la base di queste relazione il commitment, inteso come impegno e coinvolgimento forte e positivo nella relazione di dipendenza; occorre ricordare di non confondere lacquiescenza con il commitment, poich lacquiescenza si manifesta per ragioni molto differenti; in altri casi una relazione di dipendenza pu essere forzata, come quando un individuo viene messo in prigione; in questi casi lindividuo prova un senso di alienazione e vuole evadere dalla relazione; sono relazioni normalmente ottenute con la forza; un altro tipo di dipendenza il coinvolgimento per calcolo, in cui entrambe le parti stabiliscono i costi e i benefici economici del mantenere la relazione; il caso della maggior parte delle organizzazioni; La forza di influenza di una parte su unaltra funzione di due fattori: il primo il bisogno di mantenere la relazione; quando una persona pu scegliere se rimanere in una relazione, sar possibile esercitare uninfluenza meno forte di quando la relazione necessaria; il secondo, collegato al primo, anche se concettualmente diverso, lasimmetria del potere, il che significa che una parte (B) pi dipendente dallaltra, avendo questa (A) una maggiore capacit di influenza; Il contratto psicologico il concetto base per la distinzione tra autorit legittima e potere; consiste nellinsieme delle reciproche aspettative tra lorganizzazione e i suoi membri e viene continuamente e informalmente cambiato e negoziato durante tutta la vita professionale di un individuo. I confini del contratto psicologico possono essere di tipo pubblico e reale; il confine pubblico include quelle attivit che voi vorreste che gli altri, specialmente i vostri superiori, credano essere gli elementi del contratto psicologico; i confini reali identifica invece i veri limiti del contratto psicologico. I confini del contratto psicologico non sono statici e cambiano, a volte per reciproco consenso, come nel caso di una promozione, e a volte a causa delluso del potere esercitato da unaltra persona; il potere usato per estorcere laccettazione di richieste che ricadono al di fuori di questi confini reali o, a volte, per direttive che ricadono tra il confine reale e pubblico. Lautorit legittima il diritto di decisione e di comando che una persona ha su altri de sancita, o approvata, dai partecipanti dellorganizzazione; radicata nel contratto psicologico e, attraverso questo, un capo pu attendersi che un collaboratore accondiscenda alle richieste organizzative; considerata legittima quando lindividuo che oggetto di influenza ritiene giusto e corretto che un altro individuo eserciti linfluenza o almeno tenti di esercitarla. La distribuzione generale si riflette nella struttura organizzativa attraverso lassegnazione delle posizioni organizzative (posizioni di livello gerarchico superiore hanno maggiore influenza rispetto alle posizioni di livello inferiore); inoltre, siccome lautorit legittima funzione della posizione organizzativa della persona, lautorit sar trasferibile da una persona allaltra. Le diverse modalit di distribuzione dellautorit legittima dipendono dal fatto che lorganizzazione sia di tipo meccanico o organico: nelle organizzazioni meccaniche presente un elevato accentramento dellautorit legittima e la distribuzione sar in qualche modo stabile nel lungo termine, poich vi sono poche pressioni esterne a cambiarla; nelle organizzazioni organiche la struttura dellautorit legittima meno stabile e cambia al cambiare dellambiente; lautorit sar pi decentrata e delegata ai responsabili dei progetti che vengono portati avanti dallorganizzazione; vi saranno anche situazioni di doppia dipendenza gerarchica, come quando il personale viene assegnato a progetti diversi; 38

Anche la cultura organizzativa rifletter la struttura dellautorit legittima: quando esistono forti differenze di autorit tra i vari livelli di management, vi sar una differenza di status symbol; Laccettazione dellautorit legittima dipende da diversi fattori: anzitutto ciascuna cultura nazionale ha un concetto di autorit legittima che definisce quale forma di autorit sia appropriata e quali altre non lo siano; secondariamente quando si entra a far parte di unorganizzazione la sua cultura viene trasmessa attraverso la socializzazione organizzativa, e un aspetto importante di tale processo consiste nella razionalizzazione della struttura dellautorit, in modo da accettarla come legittima; lorientamento organizzativo della personalit influenza laccettazione dellautorit legittima; Il potere una forza che pu essere usata per ottenere acquiescenza, ma differente dallautorit legittima, perch non sancito dal contratto psicologico. Luso del potere distorce infatti i confini del contratto psicologico che sono flessibili e possono essere modificati, anche se ci pu comportare una certa pressione; luso del potere in unorganizzazione definito politica organizzativa. Le fonti del potere possono essere di diverso tipo: 1) il potere da ricompensa esiste quando vi controllo sulle ricompense desiderate da altri, e pi queste sono desiderabili, pi elevato il potere di chi le distribuisce; gli individui in posizioni ad alto livello di autorit legittima hanno il diritto di prendere decisioni riguardo la distribuzione delle ricompense e promozioni basate su criteri organizzativi razionali. 2) il potere coercitivo in unorganizzazione esiste per la stessa ragione per cui esiste quello di ricompensa; la differenza consiste nel fatto che invece di ricompensare una persona, la si minaccia o si applica una punizione. 3) una terza fonte di potere data dallesperienza; avere il potere di esperienza significa che si pu influenzare gli altri perch in possesso di qualche particolare abilit o conoscenza che gli altri non hanno e che sono necessarie per i risultati del loro lavoro; questa forma di potere si sviluppa nel tempo e occorre molta esperienza sul campo e formazione per essere considerati esperti; il potere dellesperto specifico allattivit e allindividuo e a causa della sua specificit non pu essere facilmente trasferito da una persona ad unaltra, come nel caso dellautorit legittima; 4) il potere carismatico si presenta quando gli individui sono suscettibili ad venire influenzati, in quanto si identificano con unaltra persona e ci si basa sul sentimento di unicit che provano per questa persona, o sul desiderio di quel sentimento, oppure sul desiderio personale di assomigliarle; pi forte lattrazione pi forte sar il potere; come il potere di esperienza non trasmissibile da una persona ad unaltra, ma pu diventare potere istituzionalizzato quando il potere carismatico trasformato in autorit legittima. Le conseguenze dellinfluenza: 1) risultati intenzionali: sono le conseguenze dei tentativi dinfluenza desiderati dalla parte che ha esercitato linfluenza; da un punto di vista organizzativo, lacquiescenza dovrebbe a risultati di valore per lorganizzazione nel suo insieme; tuttavia i risultati intenzionali possono anche prodursi perch costituiscono il desiderio di una persona in particolare, ma non necessariamente parte delle richieste pi generali dellorganizzazione. Di solito quando vengono usate lautorit legittima, il potere carismatico o quello di esperienza, la persona da influenzare reagisce secondo le intenzioni di colui che influenza; la risposta psicologica dellindividuo definita accettazione o acquiescenza e si manifesta con lassunzione del comportamento desiderato, attraverso la razionalizzazione e giustificazione dellacquiescenza, in quanto modo corretto di comportarsi ( la risposta allautorit legittima del tipo di personalit che abbiamo definito organizzativista). Il potere carismatico e dellesperto portano anchessi allacquiescenza; quando viene utilizzato il potere carismatico, la giustificazione della persona influenzata ideologica e normativa, mentre quando viene esercitato il potere dellesperto laccettazione razionalizzata dalla convinzione che la competenza dellesperto necessaria a soddisfare i propri bisogni (tipico del professionista). 2) cambiamento nella relazione: quando colui che dovrebbe essere influenzato non accondiscende al tentativo di influenza o resiste, vi di solito un qualche cambiamento nella relazione tra le parti; colui che dovrebbe essere 39

influenzato pu modificare la relazione opponendo resistenza, per lo pi quando sono usati il potere coercitivo e remunerativo, in diversi modi: appellarsi alla ragione; mostrare acquiescenza minima, seguendo alla lettera le regole, ma non con lo spirito; mettere in atto veri e propri atti di sabotaggio; provare a sviluppare una propria base di potere; lasciare lorganizzazione, forse ultimo atto di resistenza; Basi organizzative e personali dellinfluenza: 1) influenza su base organizzativa: una persona in posizione di alto livello nella gerarchia ha unautorit legittima pi elevata di una a livello inferiore e pu esercitare uninfluenza su base organizzativa; inoltre una persona pu avere influenza su base organizzativa, che la capacit di influenzare gli altri oltre il confine dellautorit legittima. 2) influenza su base personale: si acquisisce quando si possiedono attributi o capacit desiderati da altri e queste caratteristiche sono generalmente indipendenti dal controllo organizzativo; due tipi di influenza su base personale sono il potere dellesperto e il potere carismatico. Il modello di potere e le relazioni di influenza tra unit organizzative costituiscono la struttura di potere; essa influenzata da una combinazione di fattori situazionali e caratteristiche individuali. Sostenere che le unit organizzative pi importanti hanno pi potere rispetto a quelle meno importante non sufficiente; il potere di ununit dipende dal grado di controllo delle contingenze strategiche per lorganizzazione, determinato da tre particolari condizioni: la volatilit ambientale: le unit che interagiscono con ambienti pi minacciosi e mutevoli hanno pi potere di quelle che interagiscono con ambienti stabili e sono in grado di influenzare le politiche e le strategie aziendali; la sostituibilit delle attivit: quando non vi sostituibilit dellattivit di ununit organizzativa o di un individuo, ci determina un aumento del suo potere; la centralit nel flusso delle attivit (work flow centralit), che presenta due aspetti: - anzitutto le unit con unelevata centralit presentano maggiori livelli di interdipendenza con le altre unit organizzative; - il secondo aspetto, definito work flow immediacy, fa riferimento alla velocit e allintensit con cui il flusso delle attivit di lavoro di ununit influenza i risultati finali di unorganizzazione; pi elevata la work flow immediacy, pi elevato sar il potere; Cambiamenti nellambiente e potere La struttura del potere tende ad essere relativamente stabili, perch coloro che detengono il potere sono riluttanti al cambiamento; possibile che le strutture di potere si modifichino in risposta a cambiamenti significativi nellambiente che distruggono le competenze della coalizione manageriale dominante; questo avviene quando il mercato o le tecnologie cambino in modo tale che siano necessarie abilit e competenze diverse. Caratteristiche personali di coloro che acquisiscono influenza su base organizzativa Alcune persone hanno predisposizioni molto forti nel ricercare, acquisire e usare il potere e lautorit, e sono in competizione con coloro che hanno simili predisposizioni; ci occupiamo nello specifico di autorit legittima e potere di ricompensa o di coercizione. Poich lautorit legittima dipende dalla posizione ricoperta nellorganizzazione, se ne deduce che per ampliarla si debba avanzare nella gerarchia, accrescere la discrezionalit nella posizione attuale, oppure spostarsi verso unit pi potenti. Coloro che ricercano il potere hanno spesso queste quattro caratteristiche: a) le competenze sono necessarie, poich una persona deve essere sufficientemente valida nel suo lavoro da essere giudicata capace di ricoprire anche posizioni elevate; sono in genere dimostrate dalle performance passate, dai risultati ottenuti e dalle potenzialit; b) la fiducia in se stessi la sicurezza di avere successo e di credere che la propria influenza avr successo; c) lorientamento organizzativo facilmente riscontrabile in coloro che ricercano lautorit legittima; questo faciliter lavanzamento perch un organizzativista, con un adeguato livello di competenze, ha di solito la giusta combinazione di fattori per avere successo; 40

d) il bisogno di potere deve essere molto forte e si tratta di una dimensione della struttura motivazionale del leader; Nelle organizzazioni il potere di ricompensa e di coercizione prendono origine da unestensione dellautorit legittima, perch lindividuo ha una certa discrezione su come essa possa essere utilizzate; le caratteristiche personali elencate sono necessarie perch si possa essere in una posizione di autorit legittima, ma anche sufficienti per acquisire potere di ricompensa e di coercizione; occorre avere un orientamento politico, nel senso di volont o intenzione di esercitare influenza, oltre i confini dellautorit legittima (pi forte questo orientamento di una persona, maggiore sar la ricerca e lacquisizione di potere di ricompensa e punizione. Le persone con orientamento politico hanno le seguenti tendenze: machiavellismo: alta autostima e fiducia in se stessi, si comporta sempre nel suo interesse; freddo, non distratto dalle emozioni e pu esercitare il controllo in situazioni di vuoto di potere; forti motivazioni al potere personalistico: molto forti in coloro che ottengono il potere di ricompensa e quello di coercizione; hanno forti interessi egoistici ed esercitano il potere in maniera interpersonale con gli avversari; complessit cognitiva: una persona in queste condizioni capace di trovare la relazione causa-effetto nelle situazioni complesse, anche se queste sono confuse; unabilit necessaria perch chi ricerca il potere deve avere la sensibilit di comprendere sottili, ma complesse situazioni, in modo da sapere quando esercitare la propria influenza; Mantenere linfluenza su base organizzativa Lautorit legittima e il potere su base organizzativa possono essere perpetuati e rafforzati mantenendo nel tempo la struttura delle relazioni organizzative e la cultura organizzativa che supporta modelli di comportamento stabili; aree di intervento manageriale per mantenere e rafforzare il potere istituzionalizzato di ununit organizzativa: a) influenzare le strategie: i manager delle unit con maggiore potere organizzativo possono influire sulle scelte strategiche, indirizzando lorganizzazione verso un approccio di tipo aggressivo o passivo nei confronti del suo ambiente di riferimento; b) attrarre persone di talento; c) influire sui sistemi di controllo del comportamento: la selezione, la promozione, la formazione, la socializzazione e le forme di ricompensa sono tipologie di controllo del comportamento; alcune delle possibilit di influenza: definire i criteri di selezione; influire sulla scelta dei criteri di promozione; influenzare la scelta delle forme di remunerazione; influenzare la formazione; influenzare la socializzazione organizzativa; d) influenzare la riprogettazione organizzativa; Influenza su basi personali Linfluenza anche funzione delle caratteristiche individuali che richiedono una sintonia tra le caratteristiche di chi esercita il potere e i suoi seguaci; il potere su base personale importante dal punto di vista manageriale, poich i manager che riescono a svilupparlo hanno la possibilit di incrementare il potere legittimo e promuovere e motivare limpegno nei confonti dellobiettivo. Acquisire e mantenere il potere carismatico Il potere carismatico nasce dallidentificazione di una persona in unaltra e si basa sullattrazione personale che si sviluppa in certi contesti che interagiscono con le caratteristiche personali delle persone coinvolte; si sviluppa nei momenti di crisi, quando vi sono alti livelli di incertezza e un gruppo ha bisogno di ispirazione e di essere diretto. Alcune delle caratteristiche definite come attributi personali degli individui con capacit di acquisire autorit legittima, sono anche gli attributi dei leader carismatici; ci sono altre due caratteristiche alla base del potere carismatico: capacit di comunicazione non verbale; forte convincimento in un credo; 41

Dal punto di vista dinamico la persona carismatica mantiene il suo potere fintanto permangono lincertezza o la crisi; quando queste finiscono o i problemi sono risolti, il potere pu essere mantenuto solo se si istituzionalizzato; la perpetuazione e il mantenimento del carisma possono avvenire in diversi modi: perpetuare limmagine carismatica; controllare linterazione con i gruppi; evocare specifiche immagini negative del passato; parlare in termini generali, ma positivi, del futuro; Acquisire e mantenere il potere dellesperto Il potere dellesperto si forma in situazioni in cui siano necessarie specifiche capacit e quando gli individui che le possiedono non sono numerosi; per acquisire il potere dellesperto una persona deve possedere le necessarie abilit fisiche, mentali e relazionali che possono essere daiuto e di supporto agli altri. Il potere dellesperto pu essere enfatizzato dallorganizzazione o da altre istituzioni esterne, poich queste possono provvedere a legittimare lesperto con titoli appropriati, licenze, certificazioni o onorificenze; possibile individuare almeno tre condizioni per perpetuare il potere dellesperto: se si possiede questo potere si deve essere in grado di mantenere elevato il livello di competenze; importante assicurarsi che la relazione di dipendenza tra lindividuo e lorganizzazione non cambi, in modo da rendere pi forte la posizione dellesperto; lesperto dovrebbe mantenere il controllo personale sul tema, poich ci gli assicura che nessuno pu sostituirlo; Utilizzare il potere manageriale Le modalit di influenza nei confronti dei collaboratori, pi frequenti e in ordine di preferenza risultano le seguenti: razionalit: tentativo di persuadere linterlocutore fornendo dati e informazioni; comportamento assertivo: ha successo in quanto pi grande la discrepanza di potere tra linfluenzante e il potenziale influenzato e pi alta la manifestazione di un comportamento assertivo; forte e sostenuto tentativo di ottenere lacquiescenza dagli altri; formazione di coalizioni: quando due o pi parti uniscono le loro risorse per salvaguardare i propri interessi; il potere pu essere aumentato perch lalleanza ha un controllo maggiore e migliore su contingenze strategiche o su maggiori risorse; un approccio di questo tipo la cooptazione; negoziazioni: una persona cerca di influenzare unaltra attraverso lo scambio di benefici o favori; la possibilit di negoziare dipende dal fatto che una delle due parti sia in possesso di qualche oggetto desiderato dallaltra parte, che si sia in grado e si abbia la volont di tenere il proprio bene a spese dellaltra parte e che si sia intenzione a negoziare; appello a unautorit pi alta: effetto di dimostrare al collaboratore che lordine impartito ha una legittimazione organizzativa, proprio in virt dellintervento di livelli manageriali pi elevati; punizioni: i capi possono minacciare i collaboratori con punizioni o ridistribuire i riconoscimenti in maniera punitiva, attraverso lautorit legittima dalla loro posizione; Lordine di preferenza nelle strategie utilizzate per influenzare i propri capi: razionalit; formazione di coalizioni; negoziazione; comportamento assertivo; appello a unautorit pi alta; In conclusione la ricerca ha evidenziato che i manager utilizzano contemporaneamente diverse modalit: alcuni (shotgun manager) tendono a utilizzare diverse tattiche con frequenza superiore alla media, perch alla apparenza devono affrontare problemi di natura e complessit diversa e anche perch hanno minore esperienza; alcuni (tactician manager) tentano di influenzare attraverso luso della ragione, della logica e rientrano nella media nel loro uso delle tattiche; gestiscono gruppi complessi, con individui capaci e dotati di talento, e svolgono un tipo di lavoro che richiede molta pianificazione; alcuni (bystender manager) hanno riportato valori al di sotto della media nelluso delle tattiche dinfluenza e sembra che esercitino poca influenza sugli altri; sono responsabili di attivit di routine, di un vasto numero di dipendenti e sono mediamente poco soddisfatti dellefficacia del proprio lavoro; 10) Leadership

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Leader si nasce o si diventa? Analizzando tratti caratteriali specifici, come et, intelligenza o capacit di giudizio, nessuno di questi sembra correlato con la leadership nelle diverse situazioni; ci sono diverse spiegazioni: innanzitutto il solo fatto che una persona abbia un particolare tratto non una condizione sufficiente perch possa assumere efficacemente una posizione di leadership o di responsabilit manageriale; inoltre i tratti non operano da soli, ma in concomitanza con altri fattori; la seconda ragione dei risultati divergenti che gli studi sono stati effettuati in situazioni molto diverse; i tratti della personalit possono essere correlati con efficacia della leadership in particolari situazioni e non in altre; infine, c la possibilit che le ricerche sui tratti si siano focalizzate su tratti molto specifici invece che su fattori pi ampi e generali; In tal senso le caratteristiche generali dei leader efficaci sono: capacit: si riferisce allabilit individuale di risolvere problemi, esprimere giudizi e lavorare duramente; capacit come lintelligenza, reattivit, originalit e capacit verbali; achievement: i leader efficaci tendono ad avere risultati migliori e maggiori conoscenze di quelli inefficaci; responsabilit: i tratti specifici sono laffidabilit, liniziativa, la persistenza, laggressivit, la fiducia in se stessi e il desiderio di eccellere; partecipazione e coinvolgimento: si tratta di caratteristiche pi elevate per i leader efficaci, che tendono ad essere pi attivi e socievoli, ad avere maggiori capacit di adattamento alle diverse situazioni e a mostrare un pi alto livello di cooperazione rispetto ai leader inefficaci; status: i leader efficaci hanno un pi alto status socio-economico e sono pi popolari di quelli inefficaci; Unimportante approccio alla leadership basato sui tratti della personalit il leader motive pattern; la configurazione di dimensioni della personalit che risultata essere maggiormente correlata allefficacia manageriale : bisogni di potere predominanti sui bisogni di affiliazione; alta inibizione al potere; Un basso desiderio di affiliazione implica che lindividuo non necessita n di interazione con gli altri, n di accettazione positiva; linibizione al potere significa che la persona disciplinata e ha un forte autocontrollo nelluso del potere. Lapproccio comportamentale Questo approccio alla leadership analizza come le azioni intraprese dal leader siano correlate allefficacia; quindi un approccio focalizzato su ci che un leader fa, a differenza dellapproccio dei tratti che si concentra pi su ci che un leader . Distribuzione del potere decisionale Una dei pi importanti studi in questo senso fornisce una classificazione dei comportamenti dei leader, basata sulla suddivisione del potere decisionale tra leader e follower, riconducibile a tre diversi stili di leadership: 1. autocratico: il leader autocratico accentra tutte le decisioni e non permette ai collaboratori nessuna influenza nel processo decisionale; questi capi sono spesso indifferenti ai bisogni personali dei dipendenti; 2. partecipativo: la leadership partecipativa non punitiva e tratta i collaboratori con dignit; i leader partecipativi possono selezionare gli obiettivi con i collaboratori, dopo aver discusso con loro per determinate preferenze; 3. laissez-faire: comporta la piena autonomia decisionale dei collaboratori; i capi raramente esercitano un controllo diretto e i collaboratori prendono molte decisioni in autonomia; Questi stili di leadership possono essere rappresentati su un continuum in funzione del diverso grado di influenza dei follower nei processi decisionali. Compiti e comportamenti sociali Presso le universit di Ohio State e del Michigan sono stati condotti due importanti programmi di ricerca sul comportamento dei leader; la ricerca aveva lobiettivo di verificare se i leader efficaci enfatizzassero maggiormente le attivit legate ai compiti da svolgere oppure tendessero a cercare di mantenere buone relazioni e alti livelli di coesione allinterno del gruppo, o se invece facessero entrambe le cose.

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Dalle ricerche della Ohio State University negli anni 40-50 vennero sviluppati strumenti per misurare la leadership e valutati i fattori che potevano determinare lefficienza in un gruppo; da questi studi emersero due dimensioni comportamentali della leadership: considerazione: si riferisce al comportamento del leader che instaura relazioni di lavoro basate sulla fiducia reciproca e sul rispetto per le idee dei collaboratori e che generalmente nutre considerazione per i loro sentimenti; i leader con un elevato livello di considerazione tendono ad avere buoni rapporti e una comunicazione bidimensionale con i collaboratori; specificazione del metodo di lavoro: sai riferisce al comportamento del leader che definisce e struttura il proprio ruolo e quello dei propri collaboratori attraverso schemi e modelli organizzativi, regole e procedure ben definite; i leader con forte orientamento alla specificazione del metodo di lavoro hanno un ruolo fortemente attivo nella direzione delle attivit del gruppo, nella comunicazione delle informazioni, nellassegnare i compiti, nella programmazione di attivit e nella ricerca di nuove idee; La maggior parte degli studi mostrano che la considerazione generalmente correlate a una elevata soddisfazione dei dipendenti, ma molto meno sovente a una elevata performance; in altri studi, la specificazione del metodo di lavoro correlata alla soddisfazione sul lavoro, ma meno spesso a elevata produttivit. Le ricerche della University of Michigan, pi o meno contemporanee a quelle dellOhio, portarono alla conclusione che i comportamenti di leadership poteva essere descritto attraverso due stili: leadership centrata sulla produzione; leadership centrata sulla relazione; Lo stile di leadership centrato sulla produzione riconducibile quando un capo principalmente interessato ad avere alti livelli di produzione e per ottenerli, in genere, esercita forti pressioni e i collaboratori sono considerati per lo pi mezzi per ottenere il livello desiderato. Lo stile di leadership centrato sulla relazione tipico dei capi interessati ai sentimenti dei collaboratori e che tentano di creare unatmosfera di mutuo rispetto e reciproca fiducia. In un primo momento i ricercatori conclusero che lo stile di leadership centrato sulla relazione consentisse di avere gruppi a pi elevata produttivit; questo un importante elemento di distinzione tra gli studi dellOhio e quelli del Michigan, poich nelle prime fasi di ricerca nelluniversit del Michigan, il comportamento assunto dai leader veniva descritto come centrato sulla produzione o sul collaboratore, mentre nelluniversit dellOhio caratterizzavano il comportamento di leadership considerando entrambe le dimensioni; comunque le due ricerche sono stata effettuate con metodi e misure differenti e che quindi ne riducono la confrontabilit diretta. In uno studio successivo delluniversit del Michigan, i comportamenti di leadership furono raggruppati in quatto tipi, che riflettevano sia le dimensioni di task che le dimensioni sociali, associate alla soddisfazione e alla performance: 1. supporto, inteso come il comportamento che accresce la consapevolezza altrui del proprio valore e importanza; 2. facilitazione dinterazione, intesa come il comportamento che incoraggia i membri del gruppo a sviluppare strette relazioni reciprocamente soddisfacenti; 3. enfasi sullobiettivo, intesa come il comportamento che stimola entusiasmo per raggiungere gli obiettivi di gruppo e per raggiungere livelli di performance eccellenti; 4. facilitazione lavorativa, intesa come il comportamento che aiuta a raggiungere gli obiettivi, stimolando le attivit di programmazione, coordinamento, pianificazione e fornendo risorse come strumenti e conoscenze; Teorie contingenti Questo tipo di studi ha fornito descrizioni pi specifiche su come un manager possa comportarsi in differenti tipi di situazione; ci sono tre teorie contingenti: modello di Fiedler; la teoria del percorso-obiettivo; il modello di Vroom-Yetton (cap 6); 1) Modello di Fiedler (1967) Vi sono tre aspetti importanti di questa teoria: stata la prima teoria che abbia sistematicamente tenuto in considerazione i fattori situazionali; il concetto di leadership di Fiedler considera lorientamento del leader e non il suo comportamento, orientamento che una funzione dei bisogni e della personalit del leader; 44

 poich lorientamento di leadership relativamente stabile, non probabile che un leader cambi orientamento confrontandosi con diverse situazioni, anche se pu cambiare il proprio comportamento qualora sia necessario e quando lo ritenga opportuno; Il livello di controllo situazionale determina se un particolare orientamento del leader sar efficace; ci sono tre importanti fattori che determinano il grado di controllo situazionale che un leader possiede: le relazioni leader-membri del gruppo: si intende la fiducia che il gruppo ha nel leader e quanto il leader sia apprezzato; quando le relazioni sono buone vi di solito unalta soddisfazione, pi coesione e reciproca fiducia, mentre in caso contrario viene a mancare la fiducia reciproca, diminuisce la coesione del gruppo e i membri hanno difficolt a lavorare insieme; prescrittivit dei compiti: unattivit con un elevata prescrittivit dei compiti ha obiettivi chiari e si conosce come raggiungerli, la discrezionalit nel compiere il proprio lavoro bassa e si devono seguire regole e procedure; una bassa prescrittivit dei compiti si ha quando gli obiettivi dellattivit o le modalit con cui raggiungerli sono ambigui; posizioni di potere: unalta posizione di potere si ha quando si possiede molta autorit legittima e ampia autonomia decisionale; una bassa posizione significa avere unautorit limitata; Lorientamento alla leadership un aspetto della propria gerarchia motivazionale, poich non di un comportamento del leader, ma riflette una propria preferenza comportamentale; il vostro orientamento alla leadership determinato da come considerate la persona con cui lavorate meno volentieri, se cio la considerate in maniera positiva o negativa. Lorientamento alla leadership misurabile tramite una scale denominata LPC (last preferred co-worker, ossia del collega meno gradito): i leader con un elevato grado di LPC sono orientati alle persone e sono pi positivi nei confronti dei sentimenti e delle relazioni con persone che lavorano nel loro gruppo; sono capaci di vedere positivi anche in coloro con cui non amano lavorare, vogliono essere accettati dagli altri e hanno elevati livelli di status e auto-stima; un leader con un basso livello di LPC avrebbe una visione maggiormente negativa delle persone; sono leader pi orientati al task e le relazioni personali hanno unimportanza secondaria, tendono ad essere direttivi, a controllare e a esprimere giudizi soggettivi piuttosto che ragionevoli sulle persone con cui lavorano; Entrambi i tipi di leader prima descritti possono essere efficaci e ci dipende dal controllo situazionale che il leader possiede; un leader ha un forte controllo sulle situazioni se le relazioni con i membri del gruppo sono buone, i compiti sono ad elevata prescrittivit e se ha unalta posizione di potere; un leader con uno scarso controllo situazionale presenter mediocri relazioni con il gruppo, una bassa prescrittivit dei compiti e una posizione di potere scarsa; una situazione moderata di controllo sulle situazioni significa che le caratteristiche situazionali sono miste: alcune lavorano a vantaggio del leader, mentre altre a sfavore: il leader con bassi livelli di LPC, con un forte orientamento ai compiti, pi efficace quando il controllo situazionale molto basso o molto alto; un controllo situazionale debole funzionale al leader a basso livello LPC; tale leader efficace anche quando il controllo forte e le condizioni sono favorevoli; il leader ad alto livello di LPC pi efficace quando vi sia un livello moderato di controllo situazionale; in questo caso il leader pi efficiente nel motivare i membri del gruppo verso una migliore performance e ad avere maggiore cooperazione per il raggiungimento degli obiettivi; Teoria della risorsa cognitiva Un punto di debolezza importante nella teoria della leadership, in genere, che non viene considerata labilit del leader; la teoria della risorsa cognitiva integra la teoria contingente di Fiedler con un insieme di dimensioni, simili ai tratti , denominate risorse cognitive (intelligenza, competenze professionali, conoscenze e capacit tecniche). La teoria della risorsa cognitiva si basa su due presupposti: i manager comunicano i loro piani e strategie ai collaboratori attraverso un comportamento direttivo; i leader pi intelligenti e con maggiore esperienza possono prendere decisioni migliori di quelli meno intelligenti e con minore esperienza; I leader intelligenti ed esperti non sono efficaci in tutte le situazioni; tuttavia, condizioni stressanti, quello esperto pu fare ricorso a un vasto repertorio di comportamenti automatici appresi con il tempo e avr una migliore performance di un leader con poca esperienza.

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Dalle ricerche emerso anche che lintelligenza del leader pi fortemente correlata alla performance del gruppo per i leader direttivi e che la performance del gruppo pi elevata quando i leader con una formazione tecnica sono direttivi. 2) Teoria del percorso-obiettivo La teoria del percorso-obiettivo collega il comportamento del leader alla performance attraverso la teoria motivazionale dellaspettativa-valenza; quando vengono eseguiti i giusti compiti (i compiti sono il percorso e i risultati lobiettivo) si ottengono i risultati e conseguentemente le ricompense. Il ruolo del leader di assicurare che il percorso verso lobiettivo risulti chiaro ai collaboratori e che non vi siano barriere al conseguimento dellobiettivo; in questa teoria ci sono quattro tipi di comportamenti che possono influenzare risultati e ricompense: a) La leadership direttiva lo stile del leader che guida e dirige i collaboratori sulle attivit da svolgere; definisce i ruoli lavorativi dei membri del gruppo, determina e comunica loro gli standard di performance e gestisce il percorso definendo politiche, procedure e regole. b) La leadership supportiva lo stile del leader preoccupatp dei bisogni dei propri collaboratori; avvicinabile e amichevole e tratta i membri del gruppo come eguali; questo insieme di comportamenti simile allo stile che abbiamo definito di considerazione. c) La leadership partecipativa tipica dei leader che agiscono con stile consultivo, ricercando i suggerimenti dei collaboratori e prendendoli in seria considerazione prima di prendere decisioni. d) Nella leadership orientata al successo i leader impongono obiettivi sfidanti ai propri gruppi di lavoro; questi leader si aspettano che i propri gruppi abbiano performance buone, fornendo sempre il feedback ai propri collaboratori. Fattori contingenti: caratteristiche dei collaboratori; fattori ambientali; Le caratteristiche dei collaboratori, che influiscono sul loro modo di percepire il comportamento del leader sono: locus of control: i collaboratori con un locus of control interno reagiscono pi favorevolmente nei confronti di una leadership partecipativa, mentre una leadership direttiva pi soddisfacente per i collaboratori con un locus of control esterno; autoritarismo: lo stile partecipativo del leader pi accettato da collaboratori che hanno un basso livello di autoritarismo, mentre quelli con alti livelli reagiscono positivamente alla leadership direttiva; abilit: i collaboratori con elevate abilit vedranno la leadership direttiva come non necessaria e indesiderata e di conseguenza non reagiranno in modo positivo a essa; I fattori ambientali sono: i compiti; lorganizzazione e il gruppo; Questi fattori possono influenzare la performance e le soddisfazione; innanzitutto il grado di prescrittivit dei compiti determina la chiarezza del percorso verso lobiettivo; quando i compiti sono poco chiari uno stile direttivo di leadership pu risultare pi efficace; infine possono esserci significativi ostacoli ambientali alla performance. Il ruolo del leader nella teoria del percorso-obiettivo varia a seconda dalla situazione: dovrebbe ridurre lincertezza chiarendo le aspettative circa i risultati desiderati e i modi per ottenerli; dovrebbe rimuovere gli ostacoli alla performance; dovrebbe cercare di accrescere la valenza percepita dai collaboratori nei confronti del compito e dellobiettivo; Se vi un basso livello di incertezza del compito, allora il percorso che porta allobiettivo chiaro; lo stile di leadership migliore in questo caso supportivo e non direttivo, in quanto questa pu aumentare la performance poich viene aggiunta pressione a produrre, ma pu portare a una diminuzione della soddisfazione sul lavoro a causa della stretta supervisione. Quando il livello di incertezza sul compito invece elevato, il leader dovrebbe chiarire entrambi e il manager deve dare istruzioni qualora il collaboratore non sicuro sul modo migliore di svolgere il compito; in caso quindi di elevata 46

incertezza del compito o delle modalit di raggiungimento dello stesso, la leadership pi efficace quindi quelle direttiva. Teorie del processo Gli approcci dei tratti, quelli comportamentali e quelli delle contingenze si concentrano sul leader, su cosa egli fa o ; alcune teorie recenti, dette teorie del processo di leadership, spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa la relazione tra leader e i collaboratori o potenziali follower; ci riferiamo alla: teoria della leadership trasformazionale; teoria della relazione verticale diadica; La teoria della leadership trasformazionale spiega come i leader sviluppino e aumentino il coinvolgimento dei follower; i leader trasformazionali sono contrastati dai leader transazionali; nella leadership transazionale il leader e i suoi collaboratori sono agenti di negoziazione, che trattano per massimizzare la propria posizione relativa. La visione transazionale della leadership si basa su tre assunti: il comportamento umano influenzato dagli obiettivi e gli individui si comportano razionalmente per raggiungere tali obiettivi; i comportamenti che procurano ricompense persistono nel tempo, mentre vengono abbandonati i comportamenti che non rendono; le norme di reciprocit governano le relazioni di scambio; Lo stile del leader transazionale pu essere cos schematizzato: utilizzare ricompense contingenti; gestire per eccezioni; assumere un approccio permissivo; La leadership trasformazionale si basa sugli effetti del leader sui valori, sullautostima, sulla fiducia dei follower e sullimpatto motivazionale ad avere una performance al di l del proprio dovere; la leadership transazionale opera allinterno del contesto dellinteresse dei follower, mentre quella trasformazionale cerca di cambiare quel contesto. Caratteristiche di un leader trasformazionale: utilizzare il proprio carisma; creare ispirazione; utilizzare la considerazione; stimolare intellettualmente; Alcuni comportamenti dei leader trasformazionali ( a cui corrispondono comportamenti dei collaboratori): comportamenti orientati ai compiti: sono tipicamente quelli espressi attraverso il chiarimento degli obiettivi delle attivit da svolgere, larticolazione del percorso da fare e le proposte di strategie innovative; comportamenti socio-emozionali: si esprimono con la dimostrazione di entusiasmo, agendo in modo da aumentare la coesione del gruppo attraverso lavvicinabilit e la disponibilit; il collaboratore si identifica con il leader e cerca di emularlo (piena fiducia nel leader); il potere del leader tende al tipo carismatico, al potere sociale, a comportamenti non convenzionali e verso i collaboratori punta a diversi appelli emotivi; i collaboratori rispondono con maggiore coinvolgimento, fiducia, impegno e accondiscendenza; La teoria della relazione verticale diadica (RVD) si concentra sulla relazione tra il leader e il collaboratore con un approccio diverso dagli altri modelli; diversa, poich in questa teoria vengono considerate le risposte sia del leader sia dei collaboratori riguardo la loro relazione. Lassunto di base che la leadership possa essere meglio analizzate in termini di relazioni di ruolo tra manager e collaboratori, membri di una relazione diadica verticale, in unorganizzazione; i manager devono assicurare che le relazioni siano ben definite e per questo manager e collaboratori negoziano queste relazioni di ruolo attraverso una serie di processi formali e informali; questa negoziazione porta a differenti relazioni con i diversi collaboratori. Le relazioni leader-collaboratori sono classificate in due tipi di categorie, a seconda del livello di accordo esistente: le relazioni in-group sono relazioni strette; il leader dedica molto tempo ed energie in esse, e i componenti del team hanno atteggiamenti pi positivi nei confronti del lavoro; nelle relazioni out-group i leader spendono minor tempo nel prendere decisioni, non si candidano volontari per attivit extra e hanno valutazioni basse da parte dei collaboratori; 47

Parte III: Organizzazione 12) Mobilit e sviluppo del personale I sistemi di gestione del personale possono essere raggruppati in tre grandi classi: mobilit e sviluppo: ricerca e selezione, inserimento e socializzazione organizzativa, formazione e carriera; valutazione: posizione, prestazione, competenze e potenziale; retribuzione: retribuzione fissa e variabile, partecipazione azionaria; Ricerca e selezione La ricerca e la selezione del personale rappresenta il momento di formalizzazione dellincontro tra domanda e offerta di lavoro e della reciproca presentazione tra lorganizzazione e il singolo individuo; interesse di entrambi evitare di entrare in relazione con una controparte non appropriata o non in linea con le proprie aspettative. Le attivit di ricerca e selezione si svolgono in sequenza temporale: con lattivit di ricerca unorganizzazione segnala la propria domanda di lavoro ai potenziali candidati e successivamente seleziona il candidato pi idoneo; lobiettivo generale della ricerca di personale (interna o esterna allorganizzazione) quello di venire in contatto, velocemente e al minor costo possibile, con i candidati in linea con il profilo della posizione da ricoprire. Lattivit successiva alla ricerca , la selezione, rappresenta un momento determinante del processo di assunzione di personale, caratterizzato da asimmetria informativa tra le parti; le informazioni riguardanti il candidato non saranno disponibili immediatamente dopo lassunzione, poich sar necessario un certo periodo di inserimento e di on the job training per dare lopportunit di gestire in autonomia la propria mansione. La selezione serve per ridurre parzialmente lincertezza dovuta allasimmetria di informazione ex-ante lassunzione; lobiettivo quello di selezionare, tra le persone reclutate, quella che meglio risponde alle caratteristiche personali e professionali richieste per ricoprire una certa posizione. Si tratte quindi di valutare la corrispondenza tra candidato e mansione (job matching); in unottica seriale, si tratta di valutare le pi ampie potenzialit professionali del candidato e a tal fine si procede a una prima selezione sulla base dei corricela, per poi impiegare diversi strumenti quali colloqui e una serie di test, tesi a valutare le capacit professionali, lintelligenza, la personalit, ecc. I fattori da considerare nella selezione sono di diversa natura e tipo: conoscenze, intese come insieme di saperi teorici e pratici acquisiti e memorizzati; personalit e attitudini, intese come attributi fisici e psichici da cui possono scaturire capacit; capacit, intese come possibilit di svolgere in modo adeguato e idoneo un compito assegnato; competenze, intese come insieme dinamico di saperi traducibili in una concreta attivit; potenziale, inteso come insieme di attitudini e di capacit adeguate a strutturare le competenze necessarie per affrontare situazioni nuove e differenti; Quanto maggiore la trasparenza e la disponibilit tra le parti (organizzazione e individuo) a cedere informazioni rilevanti per la decisione di assunzione, quanto pi efficiente e veloce sar il processo; occorre ricordare che il processo di selezione a due vie, poich anche i candidati selezionano lorganizzazione a cui inviare il curriculum vitae e per cui eventualmente lavorare. La comunicazione chiara e precisa da parte dellorganizzazione del proprio modello organizzativo, della propria strategia competitiva e soprattutto delle politiche di gestione del personale attiva un meccanismo di autoselezione dei candidati; tale sistema permette di economizzare sui costi di selezione, poich screma una fetta di mercato e un altro aspetto importante per lautoselezione anche limmagine che lorganizzazione d o vuole dare di se stessa. Gli individui ricercano e selezionano le organizzazioni I valori relativi al lavoro sono influenzati da: personalit: le scelte relative al lavoro rappresentano unestensione della personalit, in quanto la maggior parte delle persone cerca di attuare nel contesto lavorativo gli stili di comportamento relativi alla propria personalit; influenza dei genitori: la scelta del lavoro pu essere in qualche modo influenzate dai metodi educativi dei genitori; 48

 fattori socio-economici: le scelte lavorative sono anche influenzate da fattori quali reddito familiare, prestigio della occupazione e il tipo di educazione ricevuta; La fase cosiddetta dellesplorazione della scelta occupazionale e della carriera avviene intorno ai primi ventanni di vita e durante questa fase si iniziano ad acquisire i valori relativi al lavoro attraverso le esperienze di socializzazione; successivamente si inizia a separarsi dalla famiglia e vengono effettuate scelte preliminari di carriera lavorativa e di tipo di organizzazione (universit o lavoro); si comincia a muoversi verso il mondo adulto. Inserimento e socializzazione organizzativa Dopo che un individuo stato selezionato, entra a far parte dellorganizzazione e inizia il periodo di inserimento e di socializzazione, cio il processo in cui una persona impara ad adattarsi alla cultura specifica dellorganizzazione e a comprendere tre importanti fattori: il modo in cui le competenze che una persona ha gi sviluppato verranno utilizzate; gli standard di performance allinterno dellorganizzazione, cio le norme che specificano le componenti della task performance e il livello minimo di performance ; le norme di coinvolgimento allinterno dellorganizzazione, cio le aspettative dellorganizzazione sulla contextual performance e i modi accettati e condivisi attraverso i quali i membri dellorganizzazione possono mostrare il loro coinvolgimento e la loro fedelt; Le norme e le aspettative sono riflesse in modo specifico nel contratto psicologico, che caratterizzato dalle aspettative reciproche tra lorganizzazione e i suoi membri e viene continuamente e informalmente negoziato durante la carriera allinterno dellorganizzazione. La prima significativa esposizione al contratto psicologico avviene durante la fase di inserimento, denominata la fase del principiante, del novizio e dellapprendista: si immersi in unorganizzazione e in un possibile sentiero di carriera, ma come principianti e apprendisti, in quanto si cominciano a apprendere le competenze, gli atteggiamenti e al cultura necessari a vivere in una specifica organizzazione e a svolgere una specifica attivit lavorativa; lindividuo prende anche coscienza delle eventuali differenze tra i suoi valori personali e i requisiti richiesti nellorganizzazione (si pu trattare anche di una esperienza negativa); Lentrata e linserimento sono influenzati da alcuni fattori: ladattamento individuo-organizzazione: inteso come il grado di congruenza tra i valori organizzativi e i valori individuali; quando questa congruenza elevata, una persona ha maggiori possibilit di essere soddisfatta e sar pi motivata a restare nellimpresa; le aspettative sul lavoro: prima di cominciare a lavorare si hanno aspettative sullorganizzazione, sulle condizioni lavorative, sulle opportunit di carriera; quando le aspettative non sono soddisfatte i risultati sono bassa soddisfazione per il lavoro, elevata intenzione a cambiare lavoro e bassa performance; le diverse modalit di socializzazione organizzativa; Formazione La formazione ha un ruolo fondamentale nella generazione, sviluppo e mantenimento delle conoscenze e delle capacit degli individui ed , per lorganizzazione, fonte di possibile vantaggio competitivo; si tratta di un insieme di sequenze mentali e comportamentali interrelate, messe in atto al fine di raggiungere un risultato. Le capacit possono essere: specifiche: il valore delle conoscenze e delle abilit sviluppate dallindividuo sono apprezzabili prevalentemente in uno specifico contesto organizzazione; generiche: assumono valore indifferente per diverse organizzazioni, come le conoscenze di contabilit; Le imprese tendono sempre di pi a investire in formazione specifica, intesa come la formazione che incrementa in modo diretto le conoscenze dei processi specifici dellimpresa e la prestazione degli individui in un contesto specifico; la formazione generica, che tende a migliorare le capacit generiche, in genere attuata per i neoassunti durante il periodo iniziale di inserimento e socializzazione organizzativa. Oltre alle esperienze sul campo (processi di learning by doing), lo sviluppo di alcune conoscenze e capacit avviene anche attraverso meccanismi di learning by networking, cio attraverso processi di relazione interpersonale tra persone meno esperte e persone pi esperte (accade di solito nel lavoro di gruppo). 49

Gli effetti della formazione non sono apprezzabili contestualmente al momento formativo e quindi considerabile come unopportunit di miglioramento di alcune capacit e abilit a fronte di possibili ricompense. Carriera Vi sono molti modi in cui viene usato il termine carriera; pu essere vista: dal punto di vista dellindividuo; dal punto di vista organizzativo; La carriera dal punto di vista dellindividuo Una modalit molto comune per valutare se una persona ha intrapreso una carriera di successo consiste nel vedere quanto questa persona sia salita lungo la scala gerarchica, quale livello retributivo abbia raggiunto e quale status abbia ottenuto nello svolgimento della sua professione. Il successo nella carriera dovrebbe essere valutato facendo riferimento alle seguenti dimensioni: ladattabilit di carriera si riferisce alla propensione e alla capacit del singolo individuo di cambiare lavoro e/o organizzazione, al fine di mantenere uno standard di avanzamento di carriera; una dimensione importante se una persona aspira a progredire nella propria carriera e, in questo caso, occorre essere in grado di svolgere lavori diversi ed effettuare diversi spostamenti; un altro fattore che induce le persone ad aumentare ladattabilit della propria carriera rappresentato dei processi di downsizing che colpiscono i lavoratori a tutti i livelli; gli atteggiamenti verso la carriera sono costituiti da tutti gli atteggiamenti verso il proprio lavoro, il posto di lavoro, il bisogno di achievement e la relazione tra vita lavorativa e privata; cominciano a formarsi ancora prima di avere un lavoro e continuano a modificarsi in funzione delle esperienze lavorative; lidentit di carriera la particolare sfaccettatura dellidentit di una persona in relazione alle attivit lavorative e organizzative; lidentit individuale rappresenta il modo specifico con cui ogni persona pensa di appartenere al mondo; la performance di carriera viene valutata sia a livello di successo oggettivo sia a livello di successo psicologico; il livello retributivo, la reputazione o unelevata posizione nellorganigramma aziendale riflettono il successo oggettivo di carriera, che dipende sia da come una persona svolge il proprio lavoro, sia come la sua performance viene valutata dagli altri; il successo psicologico viene raggiunto quando la considerazione di se stessi e lautostima aumentano e pu essere in relazione con quello oggettivo in quanto un avanzamento di livello retributivo o di prestigio connesso alla posizione ricoperta, possono aumentare il successo psicologico, cos come un fallimento o uninsoddisfazione possono farlo diminuire; La carriera dal punto di vista organizzativo Dal punto di vista organizzativo la carriera pu essere definita come linsieme di mansioni che un individuo ricopre nel tempo e che sono qualificate congiuntamente dal livello retributivo, dalla qualifica, dalla posizione, dal livello gerarchico, dai contenuti e dalle caratteristiche professionali dei compiti. La progettazione del sistema di carriera da un punto di vista organizzativo serve ad associare la dinamica retributiva alla dinamica organizzativa, regolando il cambiamento orizzontale e verticale di posizione o responsabilit e permettendo di collegare gli aumenti retributivi con promozioni a livelli di responsabilit gerarchica superiori. I percorsi di carriera delle persone possono essere differenti; oggigiorno se ne stanno sviluppando di nuovi: il percorso di carriera lineare rappresenta il sentiero tradizionalmente associato allo svolgimento di un lavoro a tempo indeterminato allinterno di una grande impresa con una struttura di tipo burocratico o piramidale; si concretizza in una serie di spostamenti verticali allinterno della struttura organizzativa, fino a quando non si raggiunge il limite della propria carriera e si tende quindi a lavorare in una delle differenti funzioni dellimpresa, cercando di salire nella scala gerarchica funzionale; gli individui in questo caso tendono ad essere fortemente orientati a raggiungere il successo e tendono a mostrare capacit di leadership (sono avvantaggiati gli organizzativisti); un esempio di carriera lineare pu essere lagente di vendita o il responsabile di unarea geografica;

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 il percorso di carriera da esperto seguito da chi costruisce la propria carriera sulla base delle proprie competenze o sullo sviluppo di una professione; queste persone investono molto, sia dal punto di vista personale sia da quello economico, nellacquisizione di particolari capacit e trascorrendo la maggior parte delle propria vita lavorativa nel metterlo in pratica; probabilmente avranno un orientamento della personalit del tipo professionista ed un percorso di carriera che si pu trovare in organizzazioni con struttura piatta, elevata ampiezza di controllo, unit che lavorano per progetti e per processi, con un sistema di ricompensa legato alle competenze e con una forte enfasi sulla qualit e sulla affidabilit; il percorso di carriera a spirale implica periodici spostamenti tra diversi ruoli e posizioni; le persone che seguono questo percorso tendono ad avere forti bisogni di crescita e di sviluppo personale e a essere molto creative; il percorso a spirale ideale dovrebbe consistere nello spostarsi da unoccupazione lavorativa (ad esempio controllo e finanza) a unaltra collegata (ad esempio consulente finanziario), poich in questo modo possibile trasferire alcune conoscenze e capacit sviluppate nella precedente occupazione in quella nuova; si differenzia in modo sostanziale dal percorso di carriera lineare: in entrambi ci si pu spostare da un lavoro d un altro, ma la differenza principale consiste nel fatto che nel percorso lineare il focus e il movimento sono a candela (carriera verticale), mentre nel percorso a spirale la mobilit pi di tipo laterale (carriera orizzontale); nel percorso di carriera transitoria le persone non scelgono in modo definitivo alcun lavoro o campo di attivit, ma si muovono da una posizione allaltra senza seguire un particolare percorso; si caratterizza per la costante incoerenza dei lavori svolti e la persona (ad asempio un consulente di general management) si contraddistingue per la capacit di svolgere attivit molto diverse (multitask); queste persone desiderano indipendenza e variet e quindi preferiscono lavorare nelle organizzazioni flessibili e non strutturate; Le promozioni interne si possono basare su dei criteri. Criteri di anzianit, fondati sul principio di anzianit professionale; tale criterio oggettivo e ha la finalit di disincentivare il turnover, poich premia la fedelt allimpresa e la durata della relazione di lavoro; un altro vantaggio la diminuzione dei costi di influenza, generati dallinevitabile tendenza delle persone a dedicare tempo nellinfluenzare i meccanismi di autorit e le decisioni di vertice, altrimenti utilizzabile in attivit produttive; una regola di standardizzazione delle promozioni dallinterno dellorganizzazione che abbassa la discrezionalit manageriale nelle scelte di carriera e di conseguenza diminuisce gli interventi tesi a influenzare tale discrezionalit (percoso lineare); tipico di organizzazioni meccanicistiche e verticistiche, che operano in ambienti stabili; Criterio del merito, seguito a ripetute valutazioni positive della prestazione e al possesso delle competenze richieste e si crea una sorta di torneo interno, poich pi candidati concorrono alla possibile copertura della stessa posizione; un criterio maggiormente coerente con organizzazioni dinamiche, competitive e orientate al mercato (non sempre la persona pi eccellente nelle prestazioni al proprio livello sia il miglior candidato per la posizione a livello pi elevato); Per ovviare alla famosa legge di Peter, secondo la quale tutti sono promuovibili al loro livello di incombenza (per questa legge molte imprese hanno perso persone di talento), si possono adottare diverse soluzioni: la carriera meritocratica pu e dovrebbe essere alimentata dalla valutazione del potenziale; si promuove la persona non solo con la migliore prestazione al proprio livello, ma con la prestazione potenzialmente migliore al livello superiore; si possono tracciare doppi sentieri di carriera interna, legati alla figura di professional o di manager; si vuole evitare in tal modo che persone con forti competenza tecnico-professionali, come gli scienziati o i ricercatori, e che vogliono continuare ad investire professionalmente su queste competenze debbano ad un certo punto accorpare competenze di gestione del personale, pianificazione, ecc. per poter far carriera ed avanzare quindi nella scala gerarchica e nel livello retributivo (percorso da esperto); tra i vantaggi del doppio sentiero di carriera professionale e manageriale c un allungamento diagonale e orizzontale dei possibili percorsi di carriera compatibili con una struttura piatta (percorsi a spirale); Nelle scelte di promozione accade spesso che una persona possa venire superata da unaltra che ha conseguito minori performance e la ragione di ci consiste nel fatto che le decisioni di avanzamento sono influenzate dagli atteggiamenti, dai valori e dalle opinioni di un individuo; pertanto se queste sono conformi a quelle della persona o del gruppo che decidono le promozioni, le possibilit di avanzamento sono molto maggiori. La spiegazione di molti processi di promozione si richiama al criterio euristico del sufficientemente adeguato, secondo il quale non necessario essere il migliore tra le persone candidate ad una promozione, ma indispensabile che le proprie competenze siano giudicate sufficientemente adeguate alla posizione da ricoprire (giudicati abbastanza bravi), 51

condizione necessaria ma non sufficiente per essere promossi; a parit di performance, viene promosso chi presenta gli atteggiamenti maggiormente conformi al gruppo di potere dominante e allorganizzazione nel suo complesso. Unulteriore rafforzamento al senso di appartenenza e allequilibrio seriale tra incentivi e contributi dato dal sistema di partnership, usato in realt organizzative a elevata complessit gestionale e elevata variabilit ambientale, nelle quali il prestatore di lavoro a diretto contatto con il cliente finale (si lavora spesso per progetti presso il cliente); in queste organizzazioni fare carriera significa diventare partner oppure uscire (up or out rules). Carriera, commitment e adattamento organizzativo Il commitment organizzativo il grado con cui una persona si identifica con unorganizzazione e si sente in sintonia con essa, in relazione a tutti i fattori che influenzano la sua attivit lavorativa, intesi sia come lavoro in s sia come tutti i fattori esterni allorganizzazione che sono in competizione con il livello si commitment sul lavoro. Ladattamento organizzativo spesso espresso in due modi: il modo in cui una persona vuole soddisfare le richieste degli standard di task e contextual performance; aspetto basilare e cruciale, in quanto significa che una persona pu svolgere il proprio lavoro abbastanza bene, in modo che lorganizzazione veda il contributo alla performance come abbastanza buono; ogni persona tende a raggiungere un certo livello di commitment organizzativo; Si possono individuare almeno tre aspetti che agiscono su una persona e che produrranno un diverso livello di identificazione o di orientamento; questi tre aspetti del commitment possono essere facilmente compresi se si fa riferimento ai tre orientamenti della personalit organizzativa. Gli organizzativisti hanno una forte identificazione e un elevato commitment verso il posto dove lavorano e verso lorganizzazione stessa; sono facili da gestire e da indirizzare in quanto rispettano lautorit organizzativa e la catena gerarchica. I professionisti sono centrati sul lavoro e non sullorganizzazione; le esperienze di socializzazione li hanno portati a credere che per loro pi rafforzante una buona performance e un miglioramento delle proprie competenze sul lavoro, piuttosto che lacquiescenza verso lautorit. Gli indifferenti partono da una prospettiva per cui n lorganizzazione n il lavoro in s sono lelemento pi importante nella propria vita; la persona indifferente generalmente lavora per lo stipendio e tende ad essere maggiormente alienata sul lavoro, allontanandosi psicologicamente dal lavoro e dallorganizzazione appena le possibile. utile pensare a questi tre orientamenti come un profilo di commitment, poich improbabile che una persona sia orientata solo verso un aspetto e non verso gli altri; in momenti differenti del nostro ciclo di vita professionale ognuno di noi pu avere un aspetto dominante del commitment. Lorientamento dominante nel momento della scelta del lavoro influenzer il tipo di posizione che una persona cerca; chi ha una forte focalizzazione organizzativa cercher una posizione in unorganizzazione che gli offra lopportunit di carriera interna (preferir una carriera lineare); se una persona possiede un forte orientamento professionale cercher unorganizzazione e un lavoro che le offra piena libert nel campo scelto e che le consenta di mettere in atto un percorso di carriera da esperto. Il livello di commitment pu mutare nel tempo per diversi fattori; sono state identificate tre basi del commitment: commitment continuativo: tipico di chi lavora in unorganizzazione perch non pu o non vuole uscirne, in quanto pu non in grado di trovare un lavoro con uno stipendio pi elevato, oppure non vuole perdere linvestimento a lungo termine che ha fatto e che verr ripagato in termini di benefici pensionistici; commitment affettivo: tipico di chi si identifica con lorganizzazione perch si sente molto coinvolto e crede negli obiettivi organizzativi; commitment normativo: le persone rimangono a lavorare presso unorganizzazione a causa dellinfluenza esercitata da altri, che pensano che quello sia il loro posto; Quando la base del commitment non coerente con lorientamento della personalit organizzativa, ci si pu aspettare che sopraggiunga stress o ansia; un forte commitment organizzativo correlato con tassi minori di turnover e di assenteismo, con livelli elevati di contextual performance e comportamenti di cittadinanza organizzativa. Il tipo e il livello di commitment e di adattamento organizzativo tendono a diventare relativamente stabili durante la fase della stabilizzazione della carriera: nella prima parte della fase una persona ha sul lavora lo status di junior, 52

anche se ha sviluppato rilevanti skill; un senior, un mentore, pu essere molto utile nel mostrare come operare con efficacia nellorganizzazione durante questo periodo. 13) Valutazione e retribuzione del personale Laspetto pi critico nella progettazione dei sistemi di valutazione il cosa e il come valutare; conviene analizzare le diverse forme di valutazione impiegate nella prassi manageriale: valutazione della posizione; valutazione delle competenze; valutazione della prestazione; valutazione del potenziale; Valutazione della posizione La valutazione della posizione strettamente connessa alla dinamica retributiva, poich ha la finalit di legare in modo oggettivo la retribuzione alla posizione ricoperta e non alla persona attraverso luso di criteri che consentano di stabilire un sistema di equit retributiva interna allorganizzazione; la posizione rappresenta il ruolo che la persona occupa nella struttura organizzativa, ruolo che ha un certo valore per lorganizzazione stessa, indipendentemente da chi lo ricopre. un processo effettuato da un comitato di valutazione composto da specialisti diviso in quattro fasi: analisi della posizione (job analysis); descrizione della posizione (job description); specificazione della posizione (job specification); valutazione della posizione (job evaluation); Per questultima fase esistono diverse tecniche di valutazione: graduatoria (job ranking); classificazione (job grading); metodo del punteggio; I compiti sono raggruppati in famiglie e allinterno di ogni famiglia vengono selezionati uno o pi compiti chiave e i fattori che saranno considerati come fattori di retribuzione, adeguatamente ponderati; si procede quindi, sulla base della job description, alla valutazione dei compiti chiave, attraverso i loro fattori di remunerazione, assegnando a ciascuno un punteggio complessivo. Per ciascuna posizione, il punteggio cos definito, va a determinare, in relazione alla curva retributiva dellimpresa, la retribuzione annua lorda (RAL). Uno dei metodi di valutazione delle posizioni a punteggio pi famosi il metodo Hay; tale metodo, attraverso un sistema di pesi e punteggi, permette di valutare ogni posizione organizzativa in relazione al peso di tre fattori: know-how (livello di competenze necessarie per ricoprire la posizione); problem solvine (grado di intensit del processo mentale richiesto e vincoli e limiti posti dallorganizzazione alla attivit cognitiva necessaria per la risoluzione dei problemi); accountability (livello di discrezionalit concesso e quello di influenza sulle grandezze economiche e patrimoniali); Per tutte le posizioni vengono attribuiti, dagli appositi comitati di valutazione, i pesi ai tre fattori; successivamente si passa alla classificazione delle varie posizioni, attribuendo a loro prima un punteggio specifico e, in funzione del numero di posizioni e delle dimensioni dellimpresa, le posizioni vengono raggruppate in classi; in questo modo si attribuisce ad ogni posizione un punteggio, collegato a un preciso livello retributivo. Valutazione delle competenze La valutazione delle competenze uno dei metodi definiti di skill evalution e rientra in un orientamento alla gestione del personale di tipo soggettivo, attraverso la valorizzazione dellindividuo nella sua unicit e limpiego di metodi di gestione flessibili e non standardizzati. I diversi concetti di competenze sono collegabili a due approcci distinti, che, pur avendo sviluppi autonomi, sono interpretabili in modo complementare; sono lapproccio psicologico-individuale e quello strategico-organizzativo. Approccio psicologico-individuale 53

Secondo questo approccio, per competenza si intende una caratteristica intrinseca individuale che casualmente collegata a una performance efficace o superiore in una mansione; essendo intrinseca, la competenza costituisce parte integrante e duratura della personalit di un individuo. Si possono distinguere due tipi di competenze: competenze soglia: competenze generiche, essenziali per svolgere una mansione, ma che non sono causalmente correlate a una performance superiore; competenze discriminanti: competenze in senso forte, caratteristiche intrinseche che differenziano una prestazione eccezionale da una media o insoddisfacente; Le competenze, differenziate in base alle sfere del comportamento e alle determinanti comportamentali, possono essere presenti a tre livelli diversi: livello inconscio (motivo o tratto); livello conscio (immagine di s e del proprio ruolo sociale); livello comportamentale (skill); La relazione tra i tre livelli pu essere rappresentata come una relazione dinamica tra le componenti della prestazione e i livelli di competenze. Secondo questo approccio le organizzazioni devono definire le competenze soglia relative a una data posizione e poi una griglia di riferimento e il profilo delle competenze; di seguito occorre catturare i profili di competenze discriminanti, alla base di quei comportamenti che hanno generato prestazioni di livello superiore. Ci viene effettuato attraverso una tecnica denominata BEI, Behavioural Event Interview, e cio unintervista sugli episodi comportamentali pi significativi dellesperienza di lavoro del best performer; questo strumento permette di ricostruire modelli di comportamento e percorsi cognitivi messi in atto dallindividuo e collegati a risultati di successo. Le competenze rilevate e possedute dal best performer in un determinato contesto diventano termine di paragone per valutare gli altri individui e determinare gli eventuali gap di competenze che questi dovrebbero colmare per migliorare la propria prestazione. In termini di gestione del personale si tratta di: riconoscere le caratteristiche del best performer; incoraggiarne la manifestazione e la diffusione; creare le condizioni organizzative e gestionali che favoriscano la riproduzione di comportamenti di successo; Approccio strategico-organizzativo Secondo questo approccio unorganizzazione viene concepita come un portafoglio di competenze; a generare vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti sono le capacit combinatorie dellorganizzazione, che consentono di dar vita a competenze distintive difficilmente replicabili in contesti diversi da quello originario. Si devono quindi individuare le competenze distintive dellorganizzazione e cio le risorse specifiche e trasversali, fondamento del complesso unitario dei comportamenti competitivi dellorganizzazione e delle modalit strategicooperative che ne determinano il posizionamento sul mercato. Successivamente si individuano le competenze chiave e di ruolo richieste alle persone; le competenze chiave risultano da un complesso mix di competenze possedute dallorganizzazione e che caratterizzano un particolare processo o attivit e non un gruppo di persone o ununit organizzativa; le competenze di ruolo invece sono pi specifiche di singole famiglie professionali. Il concetto di competenza, in questo approccio, pi ampio di quello impiegato nellapproccio psicologico-individuale ed legato a un concetto di ruolo, descritto in termini di competenze da possedere. Entrambi gli approcci presentano punti di forza e punti di debolezza, spesso complementari. Punti di forza dellapproccio psicologico-individuale sono il rigore scientifico e laccuratezza del processo e il ricorso ad analisi di tipo statistico per la validazione dei risultati e losservazione dei comportamenti degli individui; per la 54

metodologia richiede un campione statistico molto esteso, gruppi di controllo, tempi lunghi dattuazione e costi elevati (implicazioni anche sullorganizzazione nel suo complesso). Lapproccio strategico-organizzativo permette di individuare un collegamento tra le caratteristiche dellambiente competitivo, le strategie aziendali e le competenze degli individui; le competenze vengono declinate dalla strategia e dalla mission aziendale per identificare le competenze chiave e di ruolo che le persone devono sviluppare per migliorare la propria prestazione e per avere un impatto positivo sul business. Tuttavia, con questo approccio, si pu correre il rischio di trascurare competenze emergenti nellorganizzazione, concentrandosi esclusivamente a imitare gli ingredienti di successo individuati nei concorrenti, attraverso opportune tecniche di benchmarking. La scelta dellapproccio alle competenze potrebbe essere situazionale; in una situazione economicamente positiva, di dinamicit e ricchezza di risorse e competenze possedute dallorganizzazione, pi opportuno lapproccio psicologicoindividuale; in situazioni di gap competitivi da colmare, di necessarie revisioni della strategia competitiva o di riorganizzazione in atto, pi opportuno e coerente lapproccio strategico-organizzativo. Inoltre un approccio psicologico-individuale viene considerato opportuno nel caso di un orientamento di gestione del personale focalizzato sulle persone e in presenza di un orientamento temporale sia di breve sia di lungo termine; un approccio strategico-organizzativo va preferito, invece, nel caso di un orientamento focalizzato sui processi organizzativi. Indipendentemente da quale viene usato, lapproccio per competenze: determina un orientamento al sapere, attraverso il collegamento delle ricompense al come sono stati raggiunti determinati risultati e lindividuazione di percorsi di carriera che valorizzino le competenze degli individui e consentano una specifica crescita professionale; pu determinare un orientamento al processo, consentendo di mettere in secondo piano la posizione per la mappatura delle competenze e di guardare ai processi a cui le singole posizioni sono collegate; ci rende tale approccio particolarmente adatto alle organizzazioni di tipo organico, snelle e piatte, tipiche delleconomia della flessibilit, postfordista; La valutazione delle competenze collegata con gli altri strumenti di gestione del personale e con la politica retributiva. Valutazione dalla prestazione uno strumento di gestione del personale estremamente importante, che ha carattere di minore asetticit rispetto alla valutazione della posizione, in quanto consente di apprezzare il reale contributo di un individuo, che ricopre una data posizione, in termini di comportamenti attivati e di risultati prodotti. La valutazione della prestazione ha lobiettivo primario di ridurre le asimmetrie informative che si instaurano nella relazione capo-collaboratore, chiarendo e specificando le aspettative di performance; si tratta di un processo formale di revisione periodica dalla performance lavorativa individuale. Le principali finalit della valutazione della prestazione sono le seguenti: regolazione della dinamica retributiva individuale; individuazione di informazioni utili per i percorsi di carriera, le promozioni e per le politiche di turnover; definizione dei tempi ottimali di permanenza nella posizione ricoperta; supporto allo sviluppo delle persone; puntualizzazione delle esigenze di cambiamento dellorganizzazione del lavoro; individuazione dei fabbisogni di formazione e di iniziative di sviluppo indotti da esigenze di miglioramento; miglioramento della motivazione, attraverso il sistematico e continuo feedback ai valutati; In ogni sistema di valutazione sono presenti una dimensione valutativa in senso stretto, legata a finalit retributive e una dimensione di sviluppo, cui corrispondono finalit di miglioramento, di crescita e di carriera della persona. La compresenze delle due dimensioni pu creare qualche problema ai manager, responsabili della valutazione, che si possono trovare in un conflitto di ruolo, dovendo svolgere nello stesso momento il ruolo di giudice-auditor, responsabile di valutazioni che dovrebbero essere motivate, e il ruolo di consulente-coach, capace di creare un clima di fiducia reciproca, motivare e supportare i collaboratori; uguali difficolt possono avere gli individui valutati. 55

Alcuni elementi da tenere in considerazione per lintroduzione di un sistema di valutazione delle performance efficace: a) sponsorship e marketing interno: la valutazione delle prestazioni un progetto, e come tale va sponsorizzato internamente; lo sponsor deve essere molto credibile, avere unelevata reputazione interna e una collocazione gerarchica elevata; compito dello sponsor la definizione chiara e puntuale delle finalit per le quali la valutazione viene introdotta e degli obiettivi che il sistema si prefigge di raggiungere. b) fasi del pocesso di valutazione: il processo di valutazione si compone di quattro fasi: identificazione: occorre determinare le aree che devono diventare oggetto di studio; osservazione: le prestazioni devono essere osservate in modo da poter esprimere un giudizio equo e circostanziato; misurazione: parte centrale del processo, i metodi e le scale di misurazione devono essere significativi in relazione ai parametri di performance, e confrontabili con quelli utilizzati per altre valutazioni allinterno dellorganizzazione; sviluppo: un sistema efficace di valutazione delle prestazioni dovrebbe concretizzarsi in un miglioramento delle performance e i manager devono svolgere a tal fine unazione di supporto allo sviluppo continuo delle performance; c) basi di valutazione (cosa si valuta?): la valutazione formale della prestazione si focalizza di solito sulla task performance e su diversi componenti appartenenti alla sfera pi oggettiva dei risultati e alla sfera pi soggettiva dei comportamenti; la valutazione dei risultati misura il contributo individuale attraverso il confronto tra gli obbiettivi stabiliti e i risultati raggiunti e lindividuazione delle misure-obiettivo avviene attraverso il processo del goal setting; la valutazione dei comportamenti di fondamentale importanza per misurare come gli obiettivi sono stati raggiunti, attraverso il confronto di comportamenti di performance attesi e quelli portati a termine e occorre prendere in considerazione i comportamenti organizzativi osservabili e misurabili direttamente correlabili alla task performance, escludendo le valutazioni inerenti a tratti della personalit, attitudini o atteggiamenti. d) metodi di misurazione (come si valuta?): i metodi sono tanti e riguardano larea dei comportamenti e dei risultati: tra i vari metodi di misurazione dei comportamenti, le BARS costituiscono il metodo che combina elementi delle tradizionali scale di valutazione ed elementi del metodo critical incident, che consiste nellannotare periodicamente tutti i comportamenti del valutato rilevanti, in senso positivo o negativo, per la valutazione della prestazione; la peculariet delle scale BARS sta nel fatto che, per la descrizione di ciascun livello di performance, indicano esempi di ogni specifico comportamento (behaviorally anchors), derivato dai critical incident; per quanto riguarda i metodi di misurazione dei risultati, un metodo molto diffuso la valutazione per obiettivi, strettamente legata al MBO; alla negoziazione degli obiettivi segue la verifica del grado di raggiungimento degli stessi; un metodo adatto quando lautonomia decisionale e la discrezionalit del valutato sono elevate; e) attori coinvolti (chi valuta e chi valutato?): lapproccio tradizionale alla valutazione della prestazione prevede che questa venga effettuata dal capo diretto, unica fonte della valutazione; un approccio basato sul fatto che il superiore diretto abbia una visione migliore della prestazione del collaboratore, avendone definito con lui i parametri obiettivi di risultato e di comportamento attesi, ed valido nelle organizzazioni di tipo meccanico, o comunque operanti in un ambiente stabile e in uneconomia della stabilit; i cambiamenti organizzativi tipici delleconomia della flessibilit, oltre a quella della posizione, stanno mettendo in crisi anche la valutazione della prestazione affidata al superiore diretto ci dovuto al fatto che la flessibilit nei ruoli e la maggiore indeterminatezza del contesto organizzativo comporta una maggiore esposizione del collaboratore a pi situazioni organizzative, nelle quali si possono essere attese diverse di performance; la tradizionale valutazione capo-collaboratore non riesce, da sola, a cogliere tutti gli aspetti che caratterizzano le performance multitask; in questi casi preferibile aggiungere alla valutazione del capo altre fonti di valutazione, impiegando i cosiddetti sistemi di valutazione multi-source-feedback (MSF); le possibili fonti sono: il valutato; i collaboratori del valutato; i pari livello e colleghi; i clienti interni o esterni; f) valutazione e revisione del sistema: la mancanza di unottica di processo nella valutazione pu provocare una mancanza di tensione verso la fase finale di follow-up e il processo deve essere periodicamente valutato nella sua interezza per evitare problemi di gestione; bisogna evitare quelle situazioni, nelle quali le persone interessate assumono un atteggiamento di sfiducia e diffidenza verso la valutazione della prestazione vissuta come fine a se stessa, e quindi come perdita di tempo e di risorse; per aumentare il grado di accountability dei valutatori pu essere utile limpiego di rapporti di valutazione. Valutazione del potenziale 56

La valutazione del potenziale, a differenza di quella della prestazione, ha un orientamento al futuro, nel senso che non considera le prestazioni passate, ma le possibili prestazioni future che un individuo potr fornire ricoprendo una diversa posizione; quindi un giudizio orientato al futuro, che analizza e valuta le caratteristiche personali dellindividuo rispetto alla prevedibile evoluzione dellorganizzazione, e si concretizza in una previsione di possibili cambiamenti o ampliamenti della posizione, nonch delle potenzialit orizzontali e verticali. La valutazione del potenziale implica un orientamento di tipo soggettivo, pur usando strumenti di misura oggettivi; scopo della valutazione quello di individuare i soggetti che presentano particolari capacit di sviluppo, destinati a percorrere gli itinerari di carriera definiti in vista del soddisfacimento dei futuri fabbisogni di professionalit dellimpresa; uno strumento che permette di comunicare a gruppi di individui lintenzione di attivare investimenti, poich il momento in cui lorganizzazione dichiara apertamente che sta investendo su un certo gruppo di persone. La retribuzione Esiste uno stretto collegamento tra i sistemi di valutazione dei contributi delle persone e le forme di ricompensa, che possono essere monetarie e non monetarie: le forme di ricompensa non monetarie afferiscono alla pi ampia relazione del contratto psicologico tra individuo e organizzazione (senso di gratificazione, autonomia, partecipazione, qualit delle relazioni, ecc.); molto spesso queste forme sono collegate a fattori motivanti intrinseci e di rinforzo positivo; le forme di ricompensa monetarie sono collegabili alle diverse forme di retribuzione fissa e variabile; La retribuzione uno degli strumenti con il quale lorganizzazione si pone lobiettivo di attrarre, trattenere e motivare le persone con le caratteristiche idonee al perseguimento dei pi ampi obiettivi organizzativi; le diverse forme retributive che analizziamo sono: retribuzione legata alla posizione; retribuzione legata alla prestazione; retribuzione legata alle competenze; Retribuzione legata alla posizione Questa retribuzione copre la zone dei contributi contrattualmente preordinati ed una forma di retribuzione fissa; viene stabilito il livello retributivo da corrispondere, in funzione della contrattazione collettiva (contratti nazionali del lavoro), del saggio medio di retribuzione di mercato, della ability to pay dellorganizzazione; la scelta se stare in media, al di sotto o al di sopra del mercato, interdipendente con le altre politiche di gestione del personale. Una volta definito il livello retributivo si deve costruire la strutturo o curva retributiva che permette di stabilire i diversi livelli delle retribuzioni per le diverse posizioni organizzative, attraverso il processo di valutazione delle posizioni; le variazioni salariali nel tempo (dinamica retributiva) sono determinate dai sistemi di adattamento automatici, dalle dinamiche contrattuali e delle decisioni di politica retributiva in termini di aumenti di merito. Retribuzione legata alla prestazione La retribuzione legata alla prestazione uno dei principali strumenti di flessibilit retributiva; una retribuzione variabile che viene corrisposta quando vengono conseguiti risultati pari o superiori a determinati obiettivi definiti; il valore finale della RAL, dato dalle retribuzione fissa pi leventuale retribuzione variabile legata alla prestazione, sar posizionato verso valori massimi di retribuzione se la prestazione elevata, verso valori minimi se invece bassa. Tre livelli di prestazione: prestazione individuale (MBO, cottimo); prestazione di gruppo (gainsharing); prestazione dellorganizzazione (profitsharing, stock option); Retribuzione variabile basata sulla prestazione individuale A livello manageriale la forma pi diffusa il Management by Objectives (MBO), sistema che parte della definizione degli output standard e che impiega tali obiettivi come criteri per valutare il livello di prestazione individuale raggiunta; con tale sistema i membri di unorganizzazione si impegnano nellidentificazione di obiettivi comuni e coordinano i loro sforzi per il conseguimento degli stessi (la responsabilit della scelta degli obiettivi globali del top management) successivamente questi obiettivi vengono di nuovo scomposti e trasmessi ai vari livelli dellorganizzazione. 57

 un sistema che: si fonda quindi su un processo di goal setting, nel quale vengono analizzati e stabiliti gli obiettivi organizzativi, dai quali discende la fissazione a cascata degli altri obiettivi, fino a definire quelli del singolo individuo; si basa su uno stretto collegamento tra il sistema di programmazione e controllo (che formalizza gli obiettivi quantitativi ed economici da raggiungere), il sistema di valutazione delle prestazioni (basato sui risultati) e il sistema di incentivazione monetaria (larticolazione di tali sistemi deve essere correttamente progettata); Larticolazione degli obiettivi in tipologie differenti pu essere effettuata con limpiego delle cosiddette Balanced Scorecard (BSC), che permettono di misurare la performance dimpresa, delle singole unit e individui, secondo una prospettiva non solo economico-finanziaria, ma anche secondo altre rilevanti prospettive (clienti, processi interni, apprendimento, innovazione, ecc.); il termine riflette infatti il bilanciamento tra: obiettivi di breve e di lungo periodo; misure finanziarie e non finanziarie; indicatori di cause e di conseguenza; tra prospettive di performance interne ed esterne; La BSC quindi uno strumento di reporting direzionale strategico, che traduce la visione e la strategia dimpresa in un coerente insieme di misuratori di performance attraverso quattro differenti prospettive: economico-finanziaria: analizza e sintetizza la performance dimpresa con riguardo ai suoi azionisti e finanziatori; le misure di performance finanziarie indicano se le azioni messe in atto per conseguire la strategia stanno generando valore economico; cliente: vuole simboleggiare la qualit delle relazioni esterne e conseguentemente le performance legate allarena competitiva di riferimento; si tratta di misurare come lorganizzazione viene percepita dai propri clienti e dal proprio mercato; processi interni: si riferisce al grado di efficienza ed efficacia dei processi organizzativi interni, alla funzionalit dei processi decisionali e alladeguatezza delle azioni di miglioramento intraprese; apprendimento e innovazione: si riferisce alla capacit dellorganizzazione di cambiamento, di miglioramento, di consolidamento della conoscenza e di adattamento ambientale; Con la BSC il sistema di obiettivi multiplo e bilanciato e lesperienza di molte organizzazioni dimostra che, se collegato in modo opportuno al sistema di retribuzione variabile, il sistema di misurazione delle prestazioni diventa ancora pi efficace. Unaltra forma di retribuzione variabile basata sulla prestazione individuale, ma impiegata a livello di personale esecutivo, il cottimo individuale, che ha lobiettivo di incentivare la produttivit e il rendimento individuale e di saturare i tempi di lavoro lasciati alla discrezionalit individuale; questa forma ha trovato ampia applicazione nel periodo di sviluppo industriale fordista. Per limpiego del cottimo individuale sono necessarie due particolari condizioni: lesistenza di una relazione significativa tra lo sforzo, lintensit dellimpegno individuale e il risultato produttivo; la misurabilit di tale relazione, nel senso che valutabile laumento di sforzo e di intensit di lavoro individuale necessari per incrementare la produttivit; Il cottimo presenta numerosi elementi di criticit, che dal punto di vista individuale sono: lincertezza sui livelli retributivi; lautosfruttameto, con possibili danni fisici e psichici e competitivit tra il personale; il contenzioso sulla definizione degli standard: lalterazione, nelle retribuzioni di fatto, dei differenziali tra le varie categorie di lavoratori; la variabilit di reazione alla forma e allinclinazione della curva di incentivazione; Dal punto di vista dellorganizzazione, le principali aree di problematicit sono: la diminuzione della cooperazione interna verticale tra lavoratori e management; la riduzione delliniziativa dei lavoratori; la diminuzione di identificazione con la propria situazione lavorativa; la difficolt allintroduzione di nuove tecnologie; La crisi di questa forma di retribuzione variabile riconducibile quindi a fattori particolari e generali; in particolare si ripropongono problemi di comportamenti opportunistici, presenti anche nel MBO, nella negoziazione del livello degli 58

standard e conflitti di interesse tra organizzazione e individuo, perch ad ogni incremento di produttivit lorganizzazione tende ad innalzare il livello degli standard di produzione. Da un punto di vista pi generale, il progresso tecnologico, modificando la composizione capitale/lavoro, ha reso necessaria una continua revisione degli standard; i cambiamenti tecnologici e nelle dinamiche competitive hanno determinato il sorgere di modelli di organizzazione del lavoro di stampo post-fordista, basati sulla flessibilit organizzativa, sullarricchimento delle mansioni e su un sempre maggiore impiego del lavoro di gruppo. Retribuzione variabile basata sulla prestazione di gruppo Un primo tipo di forme di retribuzione variabile basata sulla prestazione di gruppo (favorita dai cambiamenti descritti in precedenza) sono i cottimi collettivi o di squadra calcolati in base al rendimento della squadra; lorganizzazione del lavoro basata sulla squadra tende a rendere meno parcellizzate le mansioni in alcuni settori a elevata routine: i compiti rimangono invariati, ma il loro espletamento viene reso libero allinterno del gruppo. Tale forma di retribuzione variabile unapplicazione su un contesto allargato della forma del cottimo individuale, ed finalizzata a premiare i comportamenti organizzativi rispondenti alle esigenze produttive dellimpresa. Un secondo tipo sono le forme retributive variabili sulla base di alcuni indicatori relativi alla prestazione di un certo gruppo o comparto aziendale; attraverso questa forma si vuole aumentare la partecipazione dei lavoratori ai guadagni, attraverso le diverse forme di gain sharing; le pi note sono il piano Scanlon, Rucker e Improshare. Ad eccezione del piano Improshare (basato sulloutput fisico), la caratteristica saliente di queste forme retributive di essere basate su parametri globali (ad esempio il rapporto tra costo del lavoro e valore della produzione). Il piano Scanlon uno dei pi noti modelli di productivity sharing plan; la parte variabile della retribuzione legata al raggiungimento di un obiettivo di produttivit, mentre lobiettivo economico il contenimento del costo del lavoro necessario a raggiungere un determinato risultato produttivo. I sistemi di gain sharing implicano precise scelte di partecipazione dei lavoratori, non solo economica, ma anche di tipo organizzativo; in particolare il piano Scanlon e Rucker impiegano il metodo del suggestion system, che comporta la costituzione di comitati formati congiuntamente da lavoratori e responsabili gerarchicamente superiori, per ogni unit operativa e sono coordinati tra loro da un comitato di livello superiore; obiettivi specifici dei comitati sono lanalisi, la valutazione e la revisione dei suggerimenti relativi a metodi di lavoro, interventi di contenimento dei costi o di qualit. Alcune ricerche confermano il beneficio economico, in termini di risparmio di costo, che questo sistema ha garantito; effetti indiretti riscontrati dallapplicazione di tali programmi sono un migliore atteggiamento nei confronti del lavoro e miglioramenti qualitativi e un incremento nel commitment organizzativo. Inoltre da un altro studio emerge che la dimensione regolativa dellagire in gruppo si esprima in comportamenti cooperativi; la cooperazione non risulta essere finalizzata ai risultati, ma piuttosto sono questi ad essere determinati dalla cooperazione interna. La retribuzione di gruppo alimenta il controllo sociale e costituisce un rinforzo positivo alla cooperazione; le forme di retribuzione variabile analizzate tendono quindi, a differenze del cottimo individuale, a ricompensare uno sforzo congiunto di gruppo e lattenzione non pi sulla qualit di produzione (tempi e metodi prestabiliti), ma sui risparmi di costo (gruppo come regolatore della produttivit e singolo che inventa un nuovo metodo di lavoro); i programmi di gain sharing possono inoltre facilitare una maggiore accettazione dei cambiamenti dovuti alla tecnologia, al mercato e ai nuovi metodi di lavoro. I benefici in termini di incremento della produttivit e della cooperazione interna non sono automatici; occorre fare attenzione ad alcune precondizioni organizzative: management organizzativo: i piani di gain sharing richiedono la partecipazione e il coinvolgimento dei lavoratori, attraverso lorganizzazione efficiente dei suggestion system e la disponibilit dei manager a recepire i suggerimenti di cambiamenti provenienti dal basso; il gain sharing cambia infatti il ruolo dei capi, in quanto la loro competenza viene sottoposta a un controllo dal basso; comunicazione e trasparenza informativa: affinch un piano funzioni in modo adeguato, i lavoratori devono comprenderlo, accettarlo e riporre la propria fiducia in esso, una volta chiarito che la retribuzione aumenta se la produttivit migliora (necessari investimenti in comunicazione e formazione e esigenza di trasparenza informativa); Retribuzione variabile basata sulla prestazione dellorganizzazione 59

Queste forme di retribuzione variabile possono limitarsi alla partecipazione economica dei membri dellorganizzazione (profit sharing) o prevederne la partecipazione proprietaria (stock option). Il profit sharing una forma di retribuzione variabile legata ai risultati economici dellorganizzazione intera; si tratta di una forma di partecipazione collettiva, in quanto applicata a tutti i lavoratori, con lobiettivo di aumentare il senso di partecipazione dei lavoratori alla vita dellimpresa e di influenzare il grado di cooperazione interna, attraverso la partecipazione ai profitti. importante rispettare alcune regole progettuali che possono contribuire ad aumentare limpatto sui comportamenti organizzativi di tale forma di retribuzione variabile: il sistema deve essere espresso con grande chiarezza, in merito ai propositi di base e alla logica di funzionamento; la grandezza del premio rilevante, poich laleatoriet della retribuzione richiede come contropartita la sua significativit quantitativa, per rendere attrattiva e motivante la posta in gioco; legata alla chiarezza del sistema, necessario un trasparente feedback della situazione lavorativa; Le stock option rappresentano una forma di retribuzione manageriale che varia in funzione della performance azionaria di unimpresa quotata in borsa; si tratta di uno strumento di incentivazione caratterizzato da unofferta da parte di unimpresa ai propri manager di sottoscrizione di opzioni convertibili in azioni della stessa, a un prezzo prefissato, di solito inferiore a quello di mercato al momento delloperazione. Da un punto di vista strettamente operativo, le operazioni di stock option sono effettuate di solito allinterno di un piano societario che definisce i seguenti aspetti: destinatari delloperazione; durata dellopzione; quantit di azioni su cui esercitabile lopzione; prezzo di acquisto delle azioni; vincoli allesercizio dellopzione; modalit di partecipazione al piano; eventuali restrizioni alla vendita delle azioni; esercizio del diritto di voto; eventuali patti di riacquisto o pattuizioni accessorie; Per la peculiarit della formula delle stock option, non possibile effettuare una differenziazione degli obiettivi da perseguire in base al livello e alla funzione del destinatario; inoltre le stock option prevedono una partecipazione allofferta di opzioni che, per quanto ristretta, non si riduce mai a un unico individuo; questi piani hanno lobiettivo di allineare gli interessi dei manager e degli azionisti, incentivando i manager alla creazione di valore per lazionista possibile evidenziare alcuni vantaggi e aspetti critici delle stock option; tra i vantaggi: maggiore collegamento tra retribuzione manageriale e performance organizzativa; riduzione dei comportamenti manageriali opportunistici; maggiore identificazione e senso di appartenenza allorganizzazione; convenienza fiscale sia per i manager che per limpresa; Tra gli aspetti critici: difficolt di valutazione di costi-benefici dei piani di stock option; difficolt nel valutare il grado di avversione al rischio da parte dei manager coinvolti; utilizzo di obiettivi che spesso non sono correlati con la creazione di valore; Retribuzione legata alle competenze I sistemi di retribuzione knowledge based sono strettamente connessi alla valutazione delle competenze e che non sostituiscono, ma integrano i sistemi tradizionalmente di job evaluation; ha lobiettivo di incentivare gli individui: ad aumentare il numero e il tipo di competenze, sia di tipo core che legate al ruolo e alla famiglia professionale; ad accrescere il grado di possesso manifestato per ciascuna competenza; a migliorare i risultati attraverso lo sviluppo delle stesse competenze; Si vengono cos a premiare i percorsi di sviluppo intrapresi con successo dagli individui per coprire i gap rilevanti tra competenze necessarie e competenze possedute; unorganizzazione, retribuendo le competenze possedute, il loro 60

potenziale sviluppo oltre che la posizione ricoperta, imposta una politica retributiva che vuole essere competitiva sul mercato esterno, motivante per gli individui coinvolti e pi facilmente gestibile e aggiornabile. Dal punto di vista dellorganizzazione si viene a legare maggiormente la politica retributiva alle scelte strategicoorganizzative e agli obiettivi di business; dal punto di vista dellindividuo la retribuzione legata alla dotazione di competenze e conoscenze che egli, in unottica di lungo periodo, ha la possibilit di acquisire e mantenere, aumentando cos la sua employability sul mercato del lavoro esterno e interno allorganizzazione. Il pay for competence pu essere: limitato alla parte variabile della retribuzione: si tratta di collegare la retribuzione variabile, oltre alla valutazione delle prestazioni sui risultati, anche alla valutazione delle competenze di ruolo e di famiglia professionale; la dinamica retributiva della retribuzione fissa rimarr collegata alla posizione ricoperta e gli aumenti in base a merito o anzianit; comprendere sia la parte variabile che quella fissa: necessaria una revisione della struttura retributiva, attraverso un sistema denominato broadbanding: - le fasce retributive sono inferiori (di solito si hanno quattro fasce), rispetto a quelle determinate con la job evaluation tradizionale ma, per i ruoli pi complessi, vengono previsti un minimo retributivo teorico pi elevato e una maggiore distanza tra il minimo e il massimo della fascia di appartenenza; - integrare la job evaluation con unanalisi e mappatura delle competenze chiave e di ruolo; - il job grading, per classificare e pesare ciascun ruolo; - confronto con dati di mercato; - raggruppamento dei ruoli per complessit e criticit; Ciascuna fascia retributiva stabilisce cos il minimo e il massimo teorico relativo alla retribuzione totale per ciascun ruolo appartenente a quella fascia; allinterno di ogni fascia si fanno rientrare gruppi omogenei di famiglie professionali, potendo cos stabilire politiche retributive pi mirate. La retribuzione fissa legata allo sviluppo delle competenze chiave, mentre la retribuzione variabile allo sviluppo delle competenze di ruolo (oltre alla parte legata alla valutazione delle prestazioni); la retribuzione complessiva quindi determinata dal possesso di determinate competenze che, periodicamente, devono essere sottoposte a verifica, poich, specie nei momenti di cambiamento strategico o organizzativo, occorre una ridefinizione delle competenze chiave e delle competenze di ruolo e famiglia professionale e un conseguente riallineamento della correlazione stabilita tra competenze e retribuzione. 14) Cultura nazionale e organizzativa Per cultura si intende, in senso generale, il contesto sociale entro cui le persone vivono; essa influenza la natura stessa delle organizzazioni in cui le persone lavorano e come gli individui percepiscono e reagiscono al mondo. Le differenze tra nazioni nascono da un ampio insieme di forze a cui le persone devono adattarsi (storia, geografia risorse e altri fattori di una nazione); da questi scaturisce un insieme di valori dominante e di credenze che governano il comportamento umano, facilitano le relazioni in una societ; diventano fondamentali, invisibili ai propri membri, e proprio questa invisibilit che rende la cultura tanto potente e capace di guidare il comportamento. Per la nazione i valori dominanti sono definiti come il carattere nazionale, o personalit modale, che rappresenta il grado di omogeneit e forza degli orientamenti di personalit dominante nella societ; il risultato della socializzazione, processo attraverso il quale una societ instilla nei propri membri i valori di base e le credenze. Vi sono diversi modi per caratterizzare le culture nazionali e forse molto comune pensare ad esse in termini di stereotipi culturali; un approccio interessante per classificare le culture, una variazione dellapproccio per stereotipi, la metafora culturale, intesa come linsieme delle situazioni, degli avvenimenti, delle circostanze che accadono in una cultura e che ne catturano e chiariscono gli elementi essenziali. Il modello di Hofstede Uno dei modelli pi utilizzati per capire come la cultura influenzi le organizzazioni e il lavoro il modello di Hofstede, che delinea un profilo della personalit modale di una cultura su cinque diverse dimensioni: a) avversione allincertezza 61

Le societ in cui si tende ad evitare lincertezza tendono a preferire norme, regole, procedure e a operare in situazioni prevedibili, cos come ad opporsi a situazioni in cui i comportamenti appropriati non sono precedentemente stabiliti; coloro che non accettano le situazioni di incertezza preferiscono lavori stabili, una vita sicura, evitano i conflitti e hanno una bassa tolleranza nei confronti di persone e idee devianti. b) distanza di potere Si intende il grado di differenza tra potere e status ammesso in una cultura; alcune nazioni accettano grandi differenze di potere e di autorit tra membri di diverse classi sociali o livelli occupazionali, altre invece meno. In paesi a bassa distanza di potere, gli individui percepiscono minore sconforto e stress nel momento in cui sono in disaccordo con il loro capo; se invece la distanza di potere alta gli individui, se insultati da chi di rango superiore, rimangono maggiormente affranti rispetto a come reagirebbero individui di culture a bassa distanza di potere. c) individualismo e collettivismo

nelle culture individualiste le persone tendono a enfatizzare i loro bisogni, preoccupazioni e interessi personali rispetto a quelli del loro gruppo o dellorganizzazione; lopposto valido per le societ collettiviste, nelle quali ci si attende che si interagisca con i membri del proprio gruppo ed pressoch impossibile considerare una persona come individuo, piuttosto che qualcuno la cui identit deriva dai gruppi a cui associato; spesso si prendono decisioni collettiviste, cio senza riguardo alcuno per i bisogni personali di coloro che saranno interessati da queste decisioni; d) mascolinit e femminilit Si riferisce al grado con cui vengono enfatizzati valori associati agli stereotipi di mascolinit (come aggressivit e dominanza) e di femminilit. Culture molto mascoline come quelle giapponese, tedesca e italiana tendono ad avere strutture occupazionali pi legate alle differenze di genere; vi anche una forte enfasi al successo, alla crescita e alla sfida nel lavoro e le persone sono pi assertive e mostrano meno preoccupazione nei confronti dei bisogni e dei sentimenti delle persone e una preoccupazione maggiore per la performance e meno per la qualit dellambiente di lavoro. In paesi con alta dimensione femminile, come Svezia e Norvegia, le condizioni di lavoro, la soddisfazione e la partecipazione degli impiegati sono elementi molto enfatizzati. e) schemi mentali orientati al breve o lungo periodo Lorientamento di breve periodo, caratteristica delle culture occidentali, riflette valori verso il presente, o al pi il passato, e una preoccupazione per ladempimento dei doveri sociali. Schemi cogniti di lungo, caratteristici dei paesi asiatici, riflettono un orientamento verso il futuro, e un credo nella frugalit, nel risparmio e nella persistenza; le imprese dimostrano di intraprendere investimenti nella formazione a sviluppo dei dipendenti. Cluster di nazioni: ci sono gruppi di paesi che presentano caratteri nazionali simili oltre che lingua, geografia, religione e sono raggruppabili in cluster; il cluster anglofono (Gran Bretagna, Australia, Usa, Canada, Irlanda, Nuova Zelanda e Sud Africa) presenta un basso o medio livello di distanza di potere e bassa o media tendenza allincertezza e ai livelli di individualismo e mascolinit; i cluster latini (europeo e americano) mostrano preferenza verso alta distanza di potere e alta tendenza ad evitare lincertezza e mascolinit; vi sono per differenze importanti nellambito di ogni cluster. Vi sono diverse e importanti modalit con cui la cultura influenza le organizzazioni e coloro che in esse ci lavorano; per esempio, a causa della differenza di distanza di potere, vi saranno modalit diverse con cui i dipendenti interagiscono con i livelli manageriali pi alti. In paesi, in cui presente una cultura a elevata avversione allincertezza e bassa distanza di potere, le organizzazioni efficienti tendono ad avere ruoli e procedure chiaramente definiti, piuttosto che usare attivamente la gerarchia; in paesi in cui la tendenza ad evitare lincertezza e la distanza di potere sono alti, come lItalia, le organizzazioni sono modellate sulla famiglia tradizionale e sono viste come piramidi in cui le linee di comunicazione sono verticali e non orizzontali, e la gerarchia usata in modo pi attivo. Le differenze culturali si riflettono nelle filosofie manageriali: 62

 i manager tedeschi, pi di altri, sono convinti che la creativit sia essenziale per una carriera di successo; per loro il manager di successo una persona dotata delle giuste caratteristiche individuali e la loro visione razionale (organizzazione come un network coordinato di individui che prendono decisioni appropriate sulla base delle loro competenze professionali ed esperienza); i manager britannici hanno una visione pi interpersonale e soggettiva del mondo organizzativo; secondo loro labilit di creare la giusta immagine ed essere notati per quanto si fatto il fattore essenziale per fare carriera; vedono lorganizzazione come un network di relazioni tra individui che ottengono di portare a compimento le loro attivit attraverso la comunicazione e la negoziazione; i manager francesi guardano allorganizzazione come a un network di autorit, dove il potere di organizzazione e controllo nasce della gerarchia; essi vedono lorganizzazione come una piramide di livelli di potere differenziati tra loro, che devono essere raggiunti o cui bisogna avere a che fare e percepiscono labilit di gestire le relazioni di potere in maniera efficiente e il far funzionare il sistema di potere come elementi critici per il successo; i manager italiani sono simili ai francesi, entrambi di cultura latina, poich evitano le ambiguit e preferiscono il controllo; nelle imprese italiane i subordinati sentono maggiormente la distanza di potere e hanno aspettative verso uno stile autocratico da parte dei manager; Cercare di trapiantare una filosofia manageriale da una cultura allaltra complesso e pu creare delle complicazioni. Le dimensioni culturali possono influire sulla struttura organizzativa; unelevata distanza di potere ad esempio significa una maggiore accettazione di un sistema ad autorit molto forte, grande differenza di status e intenzione di accettare gli ordini dei superiori. Vi sono differenze culturali negli stili di leadership e di management: per esempio in Germania e Francia, la leadership e il controllo tendono a essere pi centralizzati; al contrario in Gran Bretagna, i manager danno molta importanza alle capacit interpersonali e comunicative, delegano, decentrano e hanno maggiore considerazione dei propri collaboratori. Lapproccio motivazionale che funziona in un contesto culturale potrebbe non funzionare in altri, a causa delle differenze nei valori e nelle preferenze; per quanto riguarda la comunicazione, quella tra culture diverse generalmente difficile, perch le persone hanno valori diversi e, quindi diverse percezioni; di conseguenza non sempre concordano sul significato delle parole e possono avere stili differenti per esprimersi attraverso la comunicazione verbale e non verbale. La cultura organizzativa uno schema del modo di pensare, sentire e reagire che esiste in una specifica organizzazione o nelle sue componenti e unit, un programma mentale specifico e unico di quella organizzazione. La forza pi ovvia e generale che modella la cultura di unorganizzazione il carattere nazionale, cio quellinsieme di valori culturali come la libert individuale; vi sono poi altre influenze esterne, come gli lambiente naturale e gli eventi storici; infine , la pi diretta fonte di cultura, per lorganizzazione stessa, sono i fattori specifici dellorganizzazione. La cultura organizzativa un riflesso diretto della personalit modale organizzativa, intesa come il grado di omogeneit e di forza di un particolare orientamento di personalit in una organizzazione, risultante da quattro fattori: gli individui sviluppano valori durante il processo di socializzazione e di inserimento nei diverse organizzazioni; i processi di ricerca e di selezione del personale escludono gli individui che non presentano coerenza con la cultura organizzativa e la socializzazione organizzativa cambia gli atteggiamenti di coloro che entrano; i riconoscimenti nelle organizzazioni rinforzano in modo selettivo alcuni specifici tipi di comportamenti e di atteggiamenti e ne escludono altri; le decisioni di promozione di solito tengono conto sia della valutazione della prestazione sia del potenziale, la quale valuta anche alcune caratteristiche della personalit dellindividuo; Vi sono altri fattori organizzativi che influenzano la cultura organizzativa, come ad esempio il tipo di settore in cui limpresa opera: le imprese dello stesso settore condividono lo stesso ambiente competitivo, le stesse richieste dei clienti e le stesse attenzioni sociali e legali. Un modello multilivello Un modello per meglio comprendere la cultura organizzativa ladozione di un approccio multidimensionale e multilivello; esistono tre livelli correlati di fattori che contribuiscono al formarsi stratificato della cultura di unorganizzazione: i valori basilari della coalizione dominante, il cui obbiettivo di assicurare che i propri valori siano fermamente intrecciati con quelli dellorganizzazione; questi valori formano la base del livello successivo, le manifestazioni della cultura organizzativa; 63

 infine, per gli osservatori esterni, la cultura pu essere letta e capita solo nelle modalit di implementazione che sono apparenti, visibili quando essi interagiscono con lorganizzazione; Valori fondamentali della coalizione dominante La cultura affonda le sue radici nei valori fondamentali della coalizione dominante, il gruppo che detiene la maggior parte del controllo e del potere; questi valori costituiscono le basi per il profilo della cultura organizzativa e la loro formulazione pu caratterizzare lorientamento di fondo in termini di: innovazione e assunzione di rischio; stabilit e sicurezza; rispetto delle persone; orientamento al risultato; orientamento al team e alla collaborazione; aggressivit e competitivit; Linteresse principale della coalizione dominante di mantenere lidentit culturale dellimpresa in modo che sia coerente con i valori dei membri appartenenti alla coalizione stessa; questo permette ai membri stessi di mantenere il controllo e il potere, poich questi valori servono a giustificare le politiche, le pratiche manageriali e alcune decisioni organizzative (promozioni chiave, scelta di prodotti e servizi e selezione di nicchie strategiche). Manifestazione della cultura organizzativa I valori fondamentali della coalizione si riflettono nei concetti e messaggi che sono incorporati in diversi fattori come le strategie di selezione, la socializzazione, le distinzioni di status organizzativo, ideologie, miti e cerimonie; questi elementi hanno propositi e significati: strumentali e razionali: modi in cui i valori e le opinioni si riflettono in ci che lorganizzazione pu fare e come lo fa; definiscono in generale obiettivi quali la natura di prodotti o servizi, la filosofia della qualit, lorientamento alle persone, ecc.; significati espressivi ed emozionali: significati psicologici e sociologici e i loro effetti sui membri organizzativi; creano un campo simbolico, cercano di proteggere la stabilit e permettono al gruppo di mantenere la sua identit; Elementi della manifestazione della cultura organizzativa: strategie di selezione e di socializzazione: le organizzazioni cercano di selezionare e indottrinare i propri membri con valori omogenei alla cultura; quando unefficace selezione e socializzazione dei membri risulta nellassunzione di persone con valori congruenti a quelli della cultura organizzativa, i risultati sono una maggiore soddisfazione e impegno sul lavoro e basso turnover; distinzioni di status organizzativo: il potere accettato e le relazioni di status tra individui e gruppi sono una base per legittimare le relazioni di influenza; le distinzioni pi ovvie sono quelle gerarchiche, coerenti con i diversi livelli della scala gerarchica, le deleghe di responsabilit e lautorit associata ai diversi livelli; pu esserci distinzione anche tra gruppi e questo accade quando un gruppo con un elevato livello di formazione professionale lavora con un gruppo di persone di formazione inferiore; i gruppi con pi status sociale hanno pi potere e maggiore facilit di accesso alle risorse; ideologie: la cultura di unorganizzazione costruita attorno ad unideologia condivisa, intesa come linsieme relativamente coerente di opinioni che legano alcune persone le une alle altre e spiegano loro i loro mondi in una relazione di causa e effetto; aiuta i membri dellorganizzazione a comprendere le decisioni; miti: un mito una storia di eventi passati che vengono utilizzati per spiegare le origini o la trasformazione di qualche cosa; questo porta al credo incondizionato che certe prassi e comportamenti siano corretti e giusti e anche se spesso non esiste una prova empirica per questo credo, sufficiente laccettazione del mito; linguaggi: ogni organizzazione ha il suo linguaggio unico e specifico; comprende il gergo, gli slang, i gesti, gli scherzi e le metafore che permettono ai membri di trasmettersi significati chiari e specifici; quando viene utilizzato il giusto linguaggio per spiegare unazione, questa ha maggiori possibilit di venire accettata, perch riflette la cultura organizzativa;

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 simboli: sono oggetti a cui collegato un significato organizzativo e possono includere titoli, i posti macchina, speciali sale da pranzo e altre cose che indichino potere e prestigio; sono unici e correlati alla prospettiva condivisa dai membri dellorganizzazione; riti e cerimonie: i riti sono insiemi di attivit relativamente elaborate e pianificate che consolidano varie forme di espressioni culturali in un evento e che vengono alla luce durante le interazioni sociali; la cerimonia un sistema di diversi riti connessi a unoccasione o un evento; alcuni dei pi importanti riti organizzativi: - riti di passaggio (far entrare e uscire un individuo dallorganizzazione); - riti di insediamento (per insediarsi nellorganizzazione, trasmettendo importanti norme e valori); - riti di separazione (aiutano le persone a dare un taglio netto con lorganizzazione); - riti di miglioramento (elevano lo status e la posizione di una persona); - riti di riduzione del conflitto (mitigare il potenziale di conflitto organizzativo); - riti di integrazione (facilitano e aumentano linterazione dei membri dellorganizzazione); Modalit di implementazione Un modo per farsi unidea della cultura organizzativa attraverso le vostre percezioni riguardo limpresa, luso dei suoi prodotti e servizi, il loro livello qualitativo e di prezzo; un altro modo quando si cerca lavoro e si viene a contatto con le sue politiche di reclutamento, con il materiale promozionale e con il modo in cui la decisione di assunzione viene presa. Personalit modale dei top manager e tipi di cultura organizzativa La personalit modale della coalizione dominante determina come i valori vengono tradotti in azioni, politiche e comportamenti; stato dimostrato come la cultura organizzativa sia correlata alla personalit modale dei top manager e in particolare come manager nevrotici creino organizzazioni nevrotiche. Lidea di organizzazioni nevrotiche assimilabile al concetto di persone nevrotiche, persone che tendono a comportamenti psicologici estremi e che possono creare problemi; comunque unorganizzazione in grado di operare e il risultato una cultura nevrotica. Tipi di culture: a) cultura carismatica

associata a una personalit modale di tipo teatrale; i manager teatrali hanno sentimenti di grandiosit, grande bisogno di attenzione da parte degli altri e cercano di attirare lattenzione su di loro; sono tendenzialmente esibizionisti, cercano attivit eccitanti e stimolanti, ma mancano spesso di autodisciplina e non sanno focalizzare lattenzione per periodi di tempo lunghi; affascinanti ma superficiali. Lobiettivo dellimpresa di crescere rapidamente; i processi decisionali si basano su intuito e supposizioni, senza unattenta analisi dellambiente o delle capacit dellorganizzazione; il manager teatrale sfrutta gli altri e il potere tutto concentrato al vertice dellorganizzazione, facilitato dal tipo di persone che vengono attratte a posizioni di medio e alto livello. b) cultura paranoica: Ha origine da un orientamento modale di tipo sospettoso; i manager si sentono perseguitati dagli altri e quindi non si fidano di nessuno, comportandosi di conseguenza in modo guardingo; sono convinti che i collaboratori sono pigri, incompetenti e che segretamente desiderino raggiungerli e superarli nella gerarchia. Il management in constante ricerca di informazioni riguardo ci che sta accadendo nellambiente, poich in queste imprese linformazione potere; la condivisione delle stesse difficile e ostacolata, poich tutti temono di perdere potere o vantaggi e per questo le persone tendono ad agire passivamente e a non partecipare in modo attivo alle decisioni importanti. c) cultura conservativa:

Deriva da una personalit modale depressa; una persona depressa ha un forte bisogno di affetto e supporto dagli altri e si sente incapace di agire. 65

In queste organizzazioni i top manager cercano di evitare e resistere al cambiamento, perch questo potrebbe minacciare i valori, la struttura e lassetto di potere esistente; il livello relativamente basso di cambiamenti esterni e il desiderio del management di mantenere il controllo si tramuta in scarsa attivit, bassa fiducia in se stessi e alta ansiet. I manager sono pi interessati a mantenere la posizione dellimpresa nellattuale ambiente competitivo, piuttosto che incentivare la creativit e linnovazione. d) cultura burocratica: il risultato di una personalit modale coercitiva: i manager hanno un elevato bisogno di esercitare il controllo, vedono il mondo in termini di dominio e sottomissione e focalizzano la loro attenzione su dettagli specifici e molto spesso insignificanti. Sono dediti al loro lavoro e a mostrare deferenza verso coloro che stanno in posizioni pi elevate e si comportano autocraticamente nei confronti dei subordinati e hanno forte preferenza per i processi e sistemi ben ordinati. e) cultura politicizzata:

Si hanno in organizzazioni in cui il top management ha una personalit modale distaccata; i manager hanno un forte senso di non coinvolgimento verso gli altri e del non essere in contatto con lambiente; ritengono che le interazioni con gli altri porteranno loro a subire dei danni e tendono a evitare le relazioni emotive; sono freddi e distaccati. In queste culture non vi una direzione chiara; lamministratore delegato non forte e non in contatto con lorganizzazione neppure psicologicamente; la mancanza di leadership porta i manager dei livelli inferiori a tentare di esercitare la loro influenza sulla condotta e performance aziendale. Sottoculture organizzative Le organizzazioni di grandi dimensioni non hanno culture omogenee, poich esse sono dei raggruppamenti di sottoculture organizzative, intese come ideologie e forme culturali che appartengono a gruppi ben identificabili di persone. Questa identificazione nasce da diversi fattori, quali ad esempio il fatto che gli individui condividono atteggiamenti, valori e convinzioni simili, hanno obiettivi in comune, interagiscono di frequente, ecc.; quanto pi forti sono questi fattori tanto maggiore sar lidentificazione con particolare sottocultura. Le sottoculture gerarchiche esistono a diversi livelli organizzativi e sono riconducibili dalle differenze di simboli, di status, di autorit e di potere tra dirigenti, impiegati e personale operativo; questo tipo di sottoculture sono pi facilmente identificabili e pi forti nelle organizzazioni in cui vi sia una chiara stratificazione dei livelli gerarchici, in modo particolare quando i compiti a livelli inferiori non presentano elevata difficolt e non richiedono quindi molte abilit. Nelle sottoculture professionali le persone hanno una forte identificazione con coloro che hanno competenze professionali simili, considerate molto critichi per il successo dellorganizzazione e sviluppate attraverso lesperienza sul campo, la formazione intensiva, il lavoro in team; si formano quindi vere e proprie trib professionali. Cultura e cambiamento I manager riconoscono sempre di pi linfluenza e gli effetti della cultura sul comportamento degli individui nelle organizzazioni; le culture esistono in ciascuna organizzazione ed esse cambiano, ma vi disaccordo su quanto sia possibile gestirle. Analizziamo alcune situazioni specifiche in cui gli effetti della cultura organizzativa possono generare seri problemi per il management dimpresa: 1. attivazione di una cultura in uno start-up dimpresa

Negli start-up dimpresa possibile cercare di modellare la cultura organizzativa mediante unattenta progettazione delle attivit di ricerca e di selezione, di inserimento, di socializzazione e di utilizzo coerente di simboli e linguaggi.

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Nel dare il via a una nuova impresa molti manager decidono di mettere in atto una cultura sana, che sia alla base di una organizzazione a elevato coinvolgimento e basata sul lavoro in team; questo porta notevoli vantaggi, come minori costi di coordinamento in quanto si ha bisogno di minore supervisione, il morale e la soddisfazione dei lavoratori alta e lassenteismo e il turnover sono bassi. Creare una cultura per implementare e supportare unorganizzazione coinvolgente difficile, soprattutto quando i valori e gli assunti di base del gruppo manageriale sono in conflitto con le pratiche richieste per supportarle. 2. fusioni e acquisizioni

Numerosi problemi sorgono quando le culture di due imprese coinvolte in una fusione sono differenti e, ancora pi importante, incongruenti; i cambiamenti nella propriet so traducono velocemente in cambiamenti organizzativi e di cultura. Spesso le imprese acquisite sono costrette ad adottare, in tempi brevi, lo stile di gestione, la filosofia, i sistemi di controllo e informativi e tutte le politiche delle organizzazioni acquirenti; un problema tipico di questi adeguamenti la cosiddetta post acquisition sindrome. Spesso le valutazioni di acquisizioni sono dettate da logiche finanziarie o di strategia competitiva, senza considerare limpatto organizzativo di queste scelte sulla cultura organizzativa, sui processi e sul comportamento organizzativo; i compromessi e le riorganizzazioni a valle di tali scelte sono critici e complessi. 3. cambiamenti ambientali: le culture cambiano quando vi un cambiamento significativo nellambiente a cui limpresa si deve adattare se vuole sopravvivere. 4. cambiamento della cultura esistente

molto difficile modificare la cultura esistente in unorganizzazione, soprattutto quando ci prova un management radicato, attraverso lutilizzo di consulenti esterni e di programmi formali di cambiamento; di solito i tentativi di modificare la cultura si incentrano sulla revisione delle principali attivit. 5. cambiamento dellamministratore delegato (AD)

Quando in unimpresa arriva un nuovo AD, avvengono di solito una serie di cambiamenti; il risultato di questi la costituzione di una coalizione dominante con valori molto simili a quelli del nuovo AD, e tali valori inizieranno a riflettersi nelle manifestazioni della cultura organizzativa (simboli, linguaggi, riti e cerimonie, ecc.). Se leffetto sulla cultura sar forte o debole dipender da quanto i valori della nuova coalizione dominante sono simili o diversi da quelli del precedente gruppo di potere: se la nuova coalizione ha valori simili al gruppo precedente vi saranno pochi cambiamenti sostanziali e questo in genere accade quando il nuovo AD proviene dallinterno dellorganizzazione; una successione interna ragionevole quando limpresa abbia raggiunto obiettivi di profitto e di performance che siano accettabili per i suoi stakeholder, in particolare azionisti e consiglio di amministrazione, e se non vi sono sintomi di cambiamenti significativi nellambiente che determinino la necessit di cambiamento culturale; non saggia invece quando la performance dellimpresa mediocre; quando i valori del nuovo AD sono differenti dalla cultura esistente, ci possono essere difficolt: - possono cambiare i criteri di avanzamento di carriera, le politiche, le procedure e i modi in cui la cultura si manifesta; - i membri possono ritenere scomoda la nuova cultura e percepire un senso di difficolt e frustrazione, che potrebbe condurre ad un elevato livello di insoddisfazione e turnover; quando unimpresa ha uno scarso livello di performance, uno shock interno pu essere lunico modo per modificare la situazione (cambiamento provato da Tronchetti Provera alla Pirelli nel 1992); 15) Cambiamento organizzativo I cambiamenti hanno natura diversa e possono riguardare: il modo in cui lavoriamo (relazione spazio-tempo); Fattori come laccresciuta competizione, i rapidi cambiamenti nei gusti dei consumatori e la maggior enfasi sui servizi e la qualit possono determinare la spinta al cambiamento; questi cambiamenti riguardano il modo di lavorare e le 67

competenze professionali necessarie in unorganizzazione (avvento dell information technology e passaggio da attivit fisiche a attivit intellettuali). Uno dei cambiamenti pi significativi stato il passaggio allufficio virtuale: oggi molte persone svolgono il proprio lavoro a casa, in macchina o nelle stanze dalbergo, senza bisogno di dover raggiungere lufficio; tutto questo obbliga le persone ad apprendere e sviluppare nuove capacit per affrontare e gestire il progresso tecnologico nel lavoro. Il remote working, inteso come insieme di soluzioni integrate di organizzazione e informatica, nelle sue diverse forme di telelavoro, lavoro delocalizzato e lavoro destrutturato agisce sulle coordinate tempo (quando) e spazio (dove), fornendo delle soluzioni finalizzate a liberare il lavoro dai vincoli temporali (asincronia) e vincoli spaziali (dispersione). i confini organizzativi; Fino a quando le grandi imprese continueranno ad acquisire le piccole, continuer a cambiare la dimensione della loro forza lavoro; negli ultimi anni alcune imprese si sono fuse (ad es. Compaq e Hawlett Packard) e hanno cominciato a sfruttare un piano di downsizing, con miglioramenti dellefficienza sulle dimensioni della forza lavoro, sui costi e sui processi organizzativi; anche cambiamenti nella propriet si traducono in cambiamenti organizzativi (le imprese acquisite devono adottare in breve tempo stili di gestione, controllo e politiche, e si trovano a dover affrontare il problema del post-acquisition syndrom. Flessibilit, snellimento delle strutture e orientamento ai processi Fare di pi, meglio e con meno risorse sembra essere il motto comune di molte imprese operanti nelleconomia della flessibilit e della velocit; molte organizzazioni hanno avviato una serie di processi di reengineering, allo scopo di semplificare, alleggerire e appiattire le proprie strutture organizzative. Il delayering organizzativo si traduce in una riduzione dei livelli gerarchici, con impatto positivo sui costi di struttura e con un ampliamento dello spain of control, inteso come il numero di persone che riportano a un capo; si comincia a parlare di piramidi rovesciate e di professionalit diffusa, a indicare che i confini della struttura si fanno sempre pi incerti, e levoluzione organizzativa conduce a situazioni dove non dovrebbe pi esserci un limite teorico alla capacit di un capo di coordinare e comandare. Molti interventi di questo tipo hanno trasformato strutture burocratiche, appesantite, ridondanti, in strutture pi leggere, snelle, piatte; la diminuzione dellimportanza dei rapporti gerarchici, la pervasivit delle relazioni orizzontali e interfunzionali, la pressione sui risultati richiedono limpiego di sistemi di gestione del personale pi flessibili, coerenti con la necessaria flessibilit dei ruoli organizzativi. Dalla stabilit alla flessibilit Nel corso degli ultimi anni le imprese hanno dovuto affrontare una serie di cambiamenti organizzativi dettati dal delicato passaggio da uneconomia della stabilit a uneconomia della flessibilit; un passaggio legato a mutamenti di contesto ambientale che hanno determinato un aumento nella complessit organizzativa e gestionale delle imprese. Alcuni fattori di spinta al cambiamento: globalizzazione della competizione; riduzione del ciclo di vita medio dei prodotti; importanza della soddisfazione del cliente finale; aumento della capacit e della velocit di trattamento delle informazioni; tensione al miglioramento continuo della qualit; criticit della componente servizio; competizione basata sulla riduzione dei tempi e dei costi; Il passaggio da un modello burocratico, meccanicistico, coerente con uneconomia della stabilit e caratterizzato dal potere degli uffici, a un modello flessibile e organicistico pi adatto ad uneconomia della flessibilit e caratterizzato dalle competenze professionali e relazionali; i principali cambiamenti organizzativi in atto si evidenziarono nei sistemi di coordinamento e premianti. I sistemi di coordinamento nelleconomia della stabilit sono caratterizzati come segue: lautorit, il controllo e la comunicazione sono di natura gerarchica; lampiezza di controllo bassa e quindi la struttura organizzativa verticistica, con numerosi livelli gerarchici; 68

 i livelli di interazione tra superiori e subordinati sono di tipo verticale; il contenuto della comunicazione pone laccento sulle regole, norme, procedure e direttive; Il sistema premiante rinforza i comportamenti di fedelt e di accettazione dellautorit formale e da posizione; il sistema retributivo ancorato alle posizioni di responsabilit gerarchica e alla logica dellaumento. Nelleconomia della flessibilit i sistemi di coordinamento sono radicalmente diversi: lautorit, il controllo e la comunicazione derivano dagli interessi e bisogni comuni oltre che dal mansionario; lampiezza di controllo pi ampia e le strutture organizzative sono piatte; le competenze sono pi importanti della posizione ricoperta e sono diffuso lungo la scala gerarchica; linterazione tra capo e collaboratore diventa pi negoziale, aumentano le relazioni orizzontali e il lavoro di team; il contenuto della comunicazione pone laccento sulle informazioni e sui suggerimenti; Coerentemente il sistema premiante rinforza lorientamento al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati; il prestigio e la retribuzione sono collegati alla famiglia professionale, pi che alla posizione ricoperta. Il passaggio a uneconomia globale La crescente globalizzazione dei mercati implica diversi cambiamenti che interessano organizzazioni e individui: le imprese hanno sempre maggiore necessit di gestire il personale internazionale, i cosiddetti expatriates, che accettano di lavorare temporaneamente allestero (devono essere preparati adeguatamente); devono progettare sistemi di gestione del personale che tengano conto delle multidimensionalit di unesperienza di lavoro allestero; la competizione globale ha portato le organizzazioni a ricercare costantemente nuove modalit per accrescere la propria competitivit, cambiamenti che implicano una sostanziale modifica nei processi e nelle procedure di lavoro; Accresciuta diversit nella forza lavoro Laccresciuta diversit di genere ed etnia della forza lavoro stato un cambiamento che ha prodotto grandi opportunit per numerose organizzazioni e persone; le donne rappresentano una sempre pi rilevante quota percentuale della forza lavoro; in Italia la presenza femminile sul lavoro in costante crescita, nonostante permangano discriminazioni nel tipo di lavoro svolto da uomini e donne e nelle retribuzioni percepite; a queste si aggiungono differenze etniche (ad esempio negli Stati Uniti). La crescente diversit della forza lavoro, se da un lato vista come positiva in termini di accresciuta competitivit, dallaltro implica notevoli cambiamenti a livello culturale ed organizzativo. Modello base Unorganizzazione, per avere successo e per sopravvivere, deve essere quindi capace di adattarsi a tali cambiamenti; viene presentato un modello base del cambiamento, che prende spunto dalle teorie biologiche delladattamento degli organismi e coinvolge anche lorganizzazione. Da un punto di vista biologico, gli organismi si adattano alle pressioni del proprio ambiente e se lambiente cambia, anche lorganismo per sopravvivere deve cambiare; in termini biologici, questo processo fa si che si stabilisca un equilibrio, definito risultante, che consente agli organismi di continuare ad esistere e rappresentare lo status quo. Quando un organismo si adattato a queste pressioni per un prolungato periodo di tempo, esso diviene resistente a qualsiasi cambiamento che sconvolga lequilibrio raggiunto; affinch avvengano cambiamenti in futuro, sono necessari forti cambiamenti nellambiente di riferimento. In questa prospettiva pu essere visto anche il cambiamento organizzativo; questo processo spesso il risultato di pressioni organizzative causate da conflitti, pressioni politiche interne o da differenti bisogni ed un processo efficace in quanto esiste un equilibrio di forze. Il cambiamento un processo complesso, costituito da un certo numero di fasi; affinch avvenga un cambiamento in unorganizzazione, occorre, secondo Lewin, che esistano almeno tre fasi: 1. scongelamento (unfreezing)

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Implica che si creino una motivazione e una disponibilit a cambiare lo status quo; deve esistere una pressione significativa affinch lorganismo sia indotto a cambiare (scongelamento) e il soggetto interessato al cambiamento deve essere predisposto e capace di accogliere le future trasformazioni. Diventa critico quindi motivare il cambiamento, sponsorizzarlo, comunicarlo e, se necessario, introdurre un sistema di incentivi legati allapprendimento di nuove competenze; lo scongelamento ha leffetto di svincolare i soggetti interessati al processo dai comportamenti e dalle credenze del passato e di predisporli cognitivamente verso nuovi concetti e prospettive. Nei sistemi sociali, in cui sono determinanti le percezioni, gli atteggiamenti e i comportamenti, per superare gli squilibri solitamente necessario non solo imparare qualcosa di nuovo, ma soprattutto disimparare una vecchia abitudine; proprio nel disimparare si cela la parte pi difficile dello scongelamento, poich comporta il disagio di dover rinunciare ad abitudini a cui si legati. Il disimparare una minaccia alla propria immagine, in quanto presuppone che un individuo abbia operato in passato in modo inefficiente o inefficace; lapprendimento di nuove competenze implica infine un periodo pi o meno lungo di incertezza, instabilit, insicurezza e ansia. 2. trasformazione (trasformation)

il movimento che deve avvenire perch lorganismo cambi; dal punto di vista dei sistemi sociali, si tratta di un processo di ristrutturazione cognitiva che deve avvenire affinch si produca un cambiamento. Tale trasformazione pu essere facilitata dallattivazione di due distinti meccanismi: lindividuazione di un ruolo-modello con cui identificarsi; la disponibilit di un contesto che offra la possibilit e lopportunit di confrontarsi con lambiente per ricercare nuove possibilit; considerato un meccanismo di secondo livello, in quanto si attiva quando manca la possibilit di identificare in tempi rapidi un ruolo gi esistente, facilmente replicabile o disponibile; 3. ricongelamento (refreezing)

Il cambiamento viene reso permanente attraverso il ricongelamento; al termine del processo viene costituito un nuovo punto di equilibrio; in riferimento a un sistema social, il ricongelamento quel processo che incorpora le nuove conoscenze sia nel mondo interiore psichico della persona, sia nelle relazioni che essa intrattiene con i propri interlocutori. A tal proposito Lewin distingue tra: ricongelamento personale: attiene al radicamento del nuovo punto di vista nellimmagine che di s ha la persona e al livello di integrazione delle nuove competenze con la propria personalit; ricongelamento relazionale: riguarda lallineamento dellapprendimento della persona con le attese che gli altri nutrono nei suoi confronti; Resistenza al cambiamento La resistenza al cambiamento presente anche nelle organizzazioni, oltre che negli organismi, e pu essere rintracciata a livello dei singoli individui, dei gruppi o dellorganizzazione nel suo insieme; la cultura organizzativa e la struttura di potere aiutano a mantenere stabili i modelli di comportamento esistenti e rinforzano in modo significativo le barriere al cambiamento. Effetto delle interdipendenze Se vediamo lorganizzazione come un sistema complesso di parti tra loro interdipendenti, appare chiaro che la resistenza a un cambiamento che interessa una parte del sistema pu dipendere dalle dipendenze emerse da altre parti. Affinch un cambiamento sia reso effettivo, si devono conoscere al meglio le diverse interdipendenze che esistono nel sistema, perch esse possono interferire in vario modo nelle distinte fasi del processo di cambiamento; i progetti di cambiamento si traducono spesso in cambiamenti: nei compiti (mansioni); negli individui (atteggiamenti, capacit); nella tecnologia (impianti, procedure); 70

 nella struttura (come viene diviso il lavoro, coordinamento); Un cambiamento in uno di essi implica spesso conseguenze sugli altri; tali interdipendenze, se gestite male, possono causare il fallimento dellazione di cambiamento. Leve del cambiamento Occorre concentrarsi sulle modalit di implementazione del cambiamento organizzativo; il primo passo scongelare lorganizzazione e causare il movimento di trasformazione; data la significativa resistenza che possibile incontrare, importante unottima conoscenza delle componenti organizzative chiave da parte di chi vuole promuovere e implementare il cambiamento. Tali componenti possono essere considerate le principali leve per attivare e condurre un cambiamento: a) il contesto: include sia potenziali barriere esterne al successo, sia leve che possono catalizzare il cambiamento organizzativo (ad es. la storia dellorganizzazione, il rapporto con il suo mercato di riferimento e tutti i soggetti esterni interessati); numerosi sono gli esempi in cui il contesto ha rappresentato un ostacolo al cambiamento, mentre al contrario alcune leggi possono rappresentare una forte spinta al cambiamento (ad es. la deregulation); b) lorganizzazione e i processi: la strategia (missione, obiettivi e risultati da raggiungere) e la struttura organizzativa possono rappresentare una spinta o un ostacolo ai processi di cambiamento; allocazione delle risorse, regole, procedure e definizione dei ruoli possono essere forti spinte al cambiamento, cos come un obiettivo di crescita rappresenta spesso una fonte di cambiamento; c) il management e le capacit manageriali: limplementazione del processo richiede che nellorganizzazione siano presenti solide capacit manageriali di gestione di change management e una profonda conoscenza degli aspetti critici dellorganizzazione; unabilit chiave quella di sapersi porre nei confronti dellorganizzazione in una prospettiva sistematica, che consente di considerare opportunit e minacce di ciascuna leva che influenza il cambiamento; d) la cultura: differenti aspetti della cultura influenzano la volont dei membri dellorganizzazione a cambiare; la cultura ha carattere pervasivo in molti aspetti di unorganizzazione e del comportamento organizzativo e ne sono espressione i valori, le credenze, i miti ecc.; aspetti chiave della cultura organizzativa sono le relazioni di fiducia e la comunicazione; e) il gruppo e il team building: un processo di cambiamento per essere efficace richiede spesso che i membri di unorganizzazione vedano se stessi come parte di un team; nei processi di cambiamento particolarmente importante che si sviluppi un atteggiamento di cooperazione e collaborazione tra i membri del gruppo; Fasi di un cambiamento di successo Il successo di un cambiamento dipende anche dalla capacit di gestire le diverse fasi del processo in modo sistematico; la prima fase (unfreezing) quella di creare e sviluppare motivazione al cambiamento; la motivazione a cambiare dipende da due semplici domande riguardanti lutilit del cambiamento e se questo pu essere portato avanti con successo. Nel determinare lutilit connessa al cambiamento, occorre preparare una prima analisi in termini di costi e benefici, comparando i possibili risultati positivi e negativi associati alla situazione di non cambiamento con quelli associati alla situazione di cambiamento; la motivazione a cambiare generata anche dal grado di fiducia che i soggetti interessati al cambiamento ripongono sia nelle possibilit che il cambiamento avvenga, sia nelle possibilit che questo abbia successo. Aumentare la motivazione al cambiamento richiede il formarsi del senso di autoefficacia, inteso come il grado con cui un individuo crede possibile il raggiungimento di un particolare livello di performance di risultato o di comportamento; quando un compito viene portato a termine con successo, tale risultato infonde nellindividuo un senso di intensa padronanza che lo fa sentire capace di avere successo in quellattivit anche in futuro. Un modo per facilitare lo sviluppo del senso di autoefficacia quello di strutturare il contesto di lavoro in modo che gli individui abbiano lopportunit di valutare con chiarezza le proprie performance di successo; lautoefficacia pu essere anche sviluppata attraverso lapprendimento vicario o il modeling.

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Una volta sviluppata una sufficiente motivazione al cambiamento, occorre scegliere ed impiegare la metodologia di cambiamento appropriata; questa la seconda fase del processo, il momento in cui avvengono le trasformazioni. La terza fase di un cambiamento di successo data dal rinforzo del cambiamento, caratterizzante il processo di ricongelamento; molto importante dal punto di vista manageriale, comprendere le reazioni individuali agli eventi che cambiano, poich ci consente di ideare azioni a supporto dei singoli individui. Consideriamo quattro fasi temporalmente distinte del cambiamento: a) Fase I: prima del cambiamento

La fase che precede il cambiamento quella caratterizzata dal periodo di tempo in cui le voci di un imminente cambiamento cominciano a essere abbondanti, mentre le informazioni complete non sono ancora disponibili; gli individui iniziano ad assemblare mentalmente i vari pezzi dinformazione, nel tentativo di dare loro un significato e aumentare le possibilit di prevedere il futuro (lattenta gestione delle fonti di informazione un elemento critico). b) Fase II: il cambiamento confermato Il secondo stadio consiste in quel periodo immediatamente vicino allannuncio organizzativo ufficiale che sta per avvenire un cambiamento; si entra in questo stadio quando i dipendenti sono in cerca di spiegazioni riguardo il cambiamento e tentano di capirne le implicazioni personali, e inizia con un annuncio o azione ufficiale che conferma il fatto che il cambiamento avverr. I dipendenti in questo stadio trarranno le proprie conclusioni dallesperienza personale e altrui (apprendimento vicario), cercando in tal modo di migliorare la prevedibilit del futuro; le azioni manageriali in questo stadio possono variare a seconda del tipo di cambiamento e del contesto in cui esso avviene, ma devono comunque assicurare che tutti i membri dellorganizzazione vengano informati il pi velocemente possibile (la gestione della comunicazione del cambiamento un aspetto critico). c) Fase III: attuazione del cambiamento

Il terzo stadio incorpora quellintervallo di tempo in cui si svolge il vero cambiamento e i dipendenti sono costretti ad affrontarlo per tutto ci che riguarda la propria vita lavorativa; a seconda dellimportanza del cambiamento, la risposta del dipendente pu variare significativamente. Oltre a una comunicazione aperta, i manager devono provare a gestire le percezioni dei dipendenti su come vengano prese le decisioni connesse al cambiamento, per evitare possibili distorsioni cognitive; molto importante che vi sia un elevato coinvolgimento dei dipendenti nei processi di cambiamento, non solo per aumentare la qualit delle decisioni, ma anche per influenzare il livello di commitment nei confronti del cambiamento stesso. d) Fase IV: dopo il cambiamento Lo stadio finale caratterizzato dal periodo di tempo in cui i membri dellorganizzazione valutano il cambiamento e cercano di capire ci che hanno imparato basandosi sulla propria interpretazione dellesperienza; il periodo pi critico per la sopravvivenza di lungo periodo dellorganizzazione proprio quello in cui le persone iniziano a valutare levento appena passato. Un aspetto cruciale in questa fase come gli individui si spiegano una serie di eventi e per aiutare le persone ad interpretare questi eventi risultano molto importanti lapertura e lonest; un suggerimento quello di creare eventi e situazioni che aiutino tutti i membri dellorganizzazione a valutare il passato (ad es. la formazione di gruppi incaricati di studiare e comprendere cosa lorganizzazione ha appreso). Implementazione del cambiamento Ci occupiamo dei metodi utilizzati per implementare il cambiamento ai diversi livelli organizzativi; concentriamo lattenzione su tre livelli di cambiamento, considerando ci che avviene a livello individuale, di gruppo e organizzativo. Individui

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In alcune organizzazioni molto attente alla gestione del personale, sono previsti progetti formali di cambiamento individuali, che includono il coaching, il mentoring, il counseling e la formazione, utilizzata anche per il cambiamento di gruppo. Attraverso il coaching, il capo diretto si rende responsabile dello sviluppo e della guida dei collaboratori, specie nelle fasi di cambiamento organizzativo. Nelle relazioni di mentoring, il mentore un membro dellorganizzazione pi anziano e pi esperto che aiuta una persona pi giovane e con meno esperienza a muoversi nel mondo lavorativo; alcune organizzazioni hanno programmi di mentoring formali, ma nella maggior parte delle situazioni il mentoring informale, portato avanti in modo da incontrare i bisogni delle due parti. Coaching e mentoring possono aiutare a cambiare il comportamento dei membri pi giovani dellorganizzazione attraverso un processo di modeling dei comportamenti desiderati. Un altro programma di supporto al cambiamento individuale il counseling, che aiuta il singolo ad affrontare molti e vari tipi di problemi, incluso lo stress; un processo di interazione tra lo specialista e lindividuo focalizzato su problemi, con lo scopo (superficiale o profondo) di stimolare lapprendimento, la crescitae leventuale cambiamento nei comportamenti; valido quando rinforza lintenzione dellindividuo a cambiare e ne accresce la fiducia nelle proprie capacit di riuscire a cambiare. Gruppi Alcuni tipi di cambiamento richiedono il passaggio dal coinvolgimento individuale al coinvolgimento di gruppi, intesi ai diversi livelli dellorganizzazione; le tipologie pi generiche dei processi di cambiamento di gruppo sono: a) Formazione:

Strumento di gestione del personale, ci sono alcuni principi base per condurre un processo di formazione finalizzato al cambiamento: importante che ci sia un ambiente favorevole per fare pratica dei nuovi comportamenti e delle nuove competenze necessarie al cambiamento; il materiale di supporto deve essere impiegato e appreso contestualmente al periodo di formazione, in modo da poterlo utilizzare, anche nellambiente di lavoro; i partecipanti devono conoscere i risultati della formazione, attraverso incontri periodici di follow-up; Un modo sicuro per avere un impatto negativo sul cambiamento organizzativo quello di fornire la formazione necessaria per attuare il cambiamento, ma dimenticare di rimuovere eventuali barriere del contesto lavorativo, come pu essere ad esempio un capo riluttante allapplicazione da parte di coloro che sono stati formati delle nuove competenze acquisite. b) Team building: Processo difficile, che richiede molto tempo e i cui effetti si ottengono nel medio periodo, nel quale vengono tipicamente impiegati metodi di formazione progettati per migliorare le dinamiche di gruppo e le relazioni tra i team member; inizia spesso con una auto-analisi (domanda e risposta), le risposte vengono analizzate e poi riportate ai membri del team; il feedback aiuta a motivare il gruppo a cambiare, perch sono stati identificati i problemi che intralciano lefficienza del gruppo e possono essere convertiti in soluzioni (il gruppo propone nuovi obiettivi per portare avanti queste soluzioni. Organizzazione Gli sforzi di cambiamento che sincentrano sullintera organizzazione cadono nellampia categoria dello sviluppo organizzativo; questi sforzi consistono in un tentativo di cambiare attraverso un progetto esteso a tutta lorganizzazione a cui partecipano la maggior parte dei membri dellorganizzazione. Lo sviluppo organizzativo consiste in un cambiamento pianificato e deliberato, fatto per modificare il funzionamento dellorganizzazione nel suo insieme, alla ricerca di unefficacia sempre maggiore; in altre parole il cambiamento deve essere anticipato, pianificato e progettato coscientemente, piuttosto che affrontato in un momento di crisi organizzativa. a) analisi organizzativa 73

I progetti di cambiamento estesi a tutta lorganizzazione possono iniziare con un check-up organizzativo teso a individuare dove e perch vi siano problemi di malfunzionamento organizzativo; i survey feedback sono un tipico strumento di ricerca attiva e viene impiegato quando unorganizzazione riconosce di avere un problema e fornisce la motivazione iniziale al cambiamento, ma i membri dellorganizzazione devono aver fiducia che si possano realizzare dei miglioramenti dal progetto. Unanalisi organizzativa viene di solito condotta mediante diverse tecniche allo scopo di identificare le principali aree di cambiamento; una volta che i problemi sono stati identificati, si pu dare il via a diversi interventi organizzativi allo scopo di cambiare comportamenti, percezioni, atteggiamenti o altre condizioni insoddisfacenti. Laspetto importante di questi approcci che coinvolgono sistematicamente i membri dellorganizzazione attraverso lintero processo di cambiamento e che si basano su ricerche-intervento e progetti di consulenza. b) rinforzo del cambiamento organizzativo Il passo finale del cambiamento pianificato al gestione del follow-up, al fine di essere sicuri dellefficacia del cambiamento; risultati di miglioramento organizzativo possono ancora essere rinforzati attraverso un feedback valutativo sullintero processo di cambiamento. c) Valutazione dei progetti di cambiamento organizzativo

Per attuare i cambiamenti ai diversi livelli (individuale, di gruppo e organizzativo) occorrono tempo e denaro; per questo importante cercare di determinare se il progetto di cambiamento stato efficace. I progetti di cambiamento possono essere valutati in molti modi impiegando complesse tecniche di misurazione, statistiche e progetti di ricerca, ma vi sono alcuni problemi nella valutazione del cambiamento: difficile isolare gli effetti del cambiamento; spesso difficile specificare cosa va misurato; vi spesso un intervallo di tempo tra implementazione e valutazione del cambiamento; nei progetti complessi di sviluppo organizzativo possibile che diversi cambiamenti siano introdotti attraverso metodi differenti;

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