COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

1. ALLE BASI DEL COMPORTAMENTO: PERSONALITA’ E DIFFERENZE INDIVIDUALI

3. MOTIVAZIONE

4. EMOZIONI, STRESS E BENESSARE ORGANIZZATIVO

5. GRUPPI

6. DECISIONI

8. CONFLITTI

10. LEADERSHIP

1. ALLE BASI DEL COMPORTAMENTO: PERSONALITA’ E DIFFERENZE INDIVIDUALI

1. Determinanti e conseguenze del comportamento individuale: un modello base

2. La personalità
3. Tratti e fattori della personalità
4. La personalità i n ambito organizzativo

1. Determinanti e conseguenze del comportamento individuale: un modello di base

La complessità della realtà non è facile da spiegare e da schematizzare. Il comportamento individuale è azionato
dall‟interazione delle caratteristiche dell‟individuo e dell‟ambiente. L‟ambiente, interagendo con le caratteristiche dell‟
individuo, genera il comportamento. Bisogna notare come un individuo possa apprendere dal proprio comportamento e
dai suoi effetti, orientando nuovamente le sue caratteristiche individuali, quali atteggiamenti, valori, motivazioni e
successivamente come il comportamento possa influenzare e cambiare l‟ambiente esterno.

- AMBIENTE: altri individui, eventi, oggetti

- INDIVIDUO: ereditarietà, conoscenze, atteggiamenti e valori, capacità, bisogni, personalità
- COMPORTAMENTO: ogni reazione e visibile ( espressioni verbali e non verbali)
- CONSEGUENZE: produttività, conflitti, reazioni altrui, rinforzi.

2. La personalità
Usiamo il termine personalità nel senso vero del termine e quindi utilizzato per indicare l‟insieme relativamente stabile
delle caratteristiche psicologiche di una persona, dunque un modello duraturo di caratteristiche che definiscono l‟unicità
di una persona e che influenzano il modo in cui interagisce con le persone e l‟ambiente circostante.
Prospettive teoriche sulla personalità:
A. prospettiva genetica,
B. prospettiva cognitiva: socializzazione e apprendimento
C. prospettiva evoluzionista

La PROSPETTIVA GENETIVA nasce dal concetto che la personalità è ereditaria, quindi genetica.

La PROSPETTIVA COGNITIVA gli studiosi sostengono che niente è innato e che tutto è appreso. Sicuramente noi
nasciamo con un carattere genetico, che rappresenta le fondamenta della personalità. Successivamente però siamo
esposti a processi di socializzazione e apprendimento che forgiano il carattere, il temperamento e la personalità
dell‟individuo. La socializzazione è un processo attraverso cui un individuo impara e acquisisce valori, opinioni,
accettando comportamenti legati ad una cultura o società o organizzazione o gruppo. L‟apprendimento avviene nel
momento in cui all‟interno del comportamento, si ha un cambiamento potenziale o relativamente permanente,
attribuibile all‟esperienza. Si apprende quando, davanti allo stesso stimolo ci si comporta in modo diverso.
Apprendimento e comportamento sono concetti diversi:
- il comportamento non assicura sempre che un individuo abbia appreso
- apprendimento non assicura che avvenga sempre un cambiamento nel comportamento.
 Un approccio per capire l‟apprendimento è il modello del condizionamento (pavlov) che nel suo esperimento
condizionò un cane associando il suono della campanella al momento di sfamarsi.

All‟interno della prospettiva cognitiva, vi è la TEORIA DEI RINFORZI. In sostanza è una teoria che si impiega per
descrivere e comprendere situazioni nelle quali il comportamento è influenzato dalla conseguenze. Questa teoria si
focalizza più sulle conseguenze delle risposte che sugli stimoli. Possiamo essere consapevoli di alcune conseguenze, ma
non di tutte. Le conseguenze sono sempre collegate ai comportamenti. Esse possono verificarsi in diversi modi che
condizionano sia la velocità di apprendimento sia quanto il comportamento perduri al cambiamento.
Sempre all‟interno della prospettiva cognitiva, c‟è la TEORIA DELL‟APPRENDIMENTO SOCIALE (O VICARIO),
ossia gli individui possono imparare anche osservando e imitando gli altri modificando così il proprio comportamento.
Questo apprendimento è detto vicario. Coinvolge il pensiero, le intenzioni, la definizione di obiettivi, il ragionamento e
il prendere decisioni.
Sono 4 le condizioni necessarie per l‟apprendimento vicario:
1. occorre avare una ragione per prestare attenzione al modello comportamentale o allo stimolo
2. è necessario memorizzare un discreto numero di informazioni per impegnarsi a seguire il modello
3. è indispensabile possedere le capacità necessarie per riprodurre i comportamenti
4. deve esistere elemento di rinforzo o motivazione e deve esserci sensazione di un riconoscimento

LA PROSPETTIVA EVOLUZIONISTA teorizza che la personalità è il prodotto congiunto di geni e ambiente, che si
sono modificati e adattati nel corso della storia. L‟apprendimento avviene perché innescato da un meccanismo e visto
che non può verificarsi in sua assenza, si costata che è il meccanismo stesso dell‟apprendimento a essere non appreso e
quindi innato.

3. Tratti e fattori della personalità.

I tratti di personalità sono specifiche caratteristiche della psiche. Si tratta di tendenze personali a livello emotivo o
comportamentale in un preciso modo. Considerando gli studi di Allport e Odbert, partendo da una lista di oltre 4.000
parole e termini per identificare la personalità, Cattel è riuscito a individuare 12 fattori che sono alla base del test di
personalità da lui creato, il questionario 16PF. Ci sono stati altri studi che sono confluiti tutti nell‟identificazione del
BIG FIVE, ossia i cinque macro fattori della personalità.

NEVROTICISMO: valuta l‟adattamento in relazione all‟instabilità emotiva, identifica individui predisposti a stress
psicologici, idee non realistiche, desideri o impulsi eccessivi e risposte di disattamento.
ESTROVERSIONE: valuta le qualità e l‟intensità dei rapporti interpersonali, il livello di attività, il bisogno di stimoli,
la capacità di provare gioia.
APERTURA: valuta la ricerca proattiva e apprezza l‟esperienza spontanea, la tolleranza e il piacere di esplorare ciò che
non è familiare.
AMABILITA’: valuta le qualità degli orientamenti interpersonali in una serie di pensieri, sentimenti e azioni che vanno
dalla compassione all‟antagonismo
COSCENZIOSITA‟: valuta il grado di organizzazione delle persone, quanto sono perseveranti. Contrapponne le
persone sicure ed esigenti a quelle trasandate ed indolenti.

PUNTEGGIO + ALTO SCALE DEI TRATTI PUNTEGGIO + BASSO

preoccupato,nervoso, emotivo, calmo rilassato, non emotivo, sicuro,
insicuro,inadeguato, ipocondriaco NEVROTICISMO soddisfatto
socievole, attivo, loquace, interessato alle riservato, sobrio, distaccato, impegnato nel
persone,ottimista, ama divertirsi, affettuoso ESTROVERSIONE dovere, chiuso
curioso, ampi interessi, creativo, orginale, conformista, realista, pochi interessi, non
anticonformista APERTURA creativo
gentile, fiducioso, disponibile, indugentem cinico, rude, sospettoso, non collaborativo,
ingenuo e e leale AMABILITA' vendicativo, irritabile
organizzato, affidabile, lavoratore, puntuale, privi di scopo, infaffidabile, pigro, trascurato,
ordinato, ambizioso COSCIENZIOSITA' negligente, volontà debole
Tratti e orientamento al lavoro: affettività positiva e negativa
Affettività e negatività sono due tratti generali che possono esprimere orientamento nell‟individuo nei confronti del
proprio lavoro.
- AFFETTIVITA’ P: forte/positiva consapevolezza del proprio star bene, attivi, coinvolti in attività piacevoli
- AFFETTIVITA’ N: spenti, accidiosi, indolenti, simile al fattore nevroticismo

Nota bene: le ricerche questi due tratti sono indipendenti, quindi non esistono come estremi di un continuum. Essendo
indipendenti, una persona può possedere alto/basso grado di affettività sia positiva che negativa

4. La personalità in ambito organizzativo

La personalità è elemento chiave per comprendere l‟adattamento al lavoro e alla carriera e all‟orientamento al problem
solving, alla decisioni, alla leadership e infine al potere. Inoltre è un fattore importante nelle dinamiche motivazionali
individuali, di gruppo e nella gestione dei conflitti interpersonali. L’impatto della personalità sull’azienda è
analizzabile secondo la sequenza ATTRAZIONE – SELEZIONE – ATTRITO. Secondo questo approccio le
persone le persone sono attratte e tendono a selezionare le situazioni in cui vogliono essere coinvolte. L‟organizzazione
attrae persone simili ed esclude quelle estranee. Nelle micro organizzazione di un gruppo, la riduzione delle differenze
individuali può portare a fenomeni di groupthink, mentre a livello di macro organizzazione può generare culture
monolitiche e resistenti al cambiamento.

MANIFESTAZINI DELLA PERSONALITA‟: LA PROSPETTIVA SITUAZIONE

Quando è più probabile che la personalità di manifesti e quando diventa il principale motore del comportamento?La
personalità diventa meno determinante nel comportamento nelle situazioni altamente strutturate( parata militare). Il
ruolo della personalità nel comportamento è molto più evidente nelle situazioni deboli, ossia poco strutturate, in cui le
caratteristiche della personalità diventano una più forte spiegazione del comportamento.( prove/concerto). Per
individuare una personalità, bisogna allentare il controllo, le aspettative e dare ampio grado di libertà

PERSONALITA‟ E DATTAMENTO ALLA VITA LAVORATIVA E ORGANIZZATIVA

Premesso che gli individui si adattavano alle organizzazioni e viceversa, la socializzazione e la personalità giocano un
ruolo importante su come una persona lavora e sui livelli di soddisfazione. Un modello che affronta queste tematiche è
quello degli orientamenti organizzativi della persona. Da questa teoria nascono 3 possibili profili:

1. istituzionalizzato (forte impegno, forte appartenenza, cerca riconoscimenti e avanzamenti, bassa tolleranza per
ambiguità, rispetta la gerarchia, enfatizza gli obiettivi organizzativi,
2. professionista ( si identifica col suo lavoro, percepisce autorità con esercizio irrazionale, non è disposto a
compromessi organizzativi, ricerca riconoscimento di altri professionisti, vuole far bene)
3. indifferente ( lavora per lo stipendio, considera il lavoro non importante della sua vita, può anche svolgerlo bene
ma senza provare coinvolgimento, separa il lavoro dagli aspetti più importanti della sua vita)

LOCUS OF CONTROL E CONCETTO DI SE

E‟ una dimensione di personalità che influenza l‟opinione dell‟individuo circa la localizzazione dei fattori interni ed
esterni che determinano il suo comportamento. Locus of control interno credono di poter avere un controllo sugli eventi
della propria vita e che sentono con sforzi impegno e capacità possono determinare quanto accade loro. Locus of control
esterno, credono di non aver alcun controllo e credono che gli eventi siano determinati da fattori esterni come la fortuna,
la sorte, la casualità, l‟influenza di persone potenti.

MACHIAVELISMO
Gli individui machiavellici hanno un elevata autostima e fiducia in se stessi e agiscono sempre nel proprio interesse.
Sono individuati come persone fredde e calcolatrici, approfittatori e stringono alleanze che persone di potere. Usano
falso ed esagerati elogi per manipolare gli altri.

AUTOVALUTAZIONE E CONCETTO DI SE.

Quando una persona entra in un organismo porta all‟interno tutte le sue caratteristiche personali: motivazioni, emozioni,
conoscenze, intelligenza e carattere. Noi siamo in grado di valutarci? La core-self-evaluation può aiutarci a rispondere a
questa domanda. Questo processo considera: conoscenza di se stessi, autostima, stabilità emotiva, senso di autoefficacia.
Tanto pià si avrà una elevata CSE, tanto più si tenderà ad avare maggior autostima, ecc.

LE DIMENSIONI DI MYERS-BRIGGS
Questo modello è basato su un sistema di preferenze individuate in una relazione a dimensioni bipolari, che si
interscambiano in modo dinamico, facendo scaturire modo di pensare, di interessi, di agire, motivazioni.
Myers –Briggs individuano 4 chiavi di preferenze individuali:
1. SENSAZIONE-INTUIZIONE (usano le informazioni)
 2. PENSIERO- SENTIMENTO (prendono decisioni)
3. INTROVERSIONE-ESTROVERSIONE (usano la loro energia)
4. PERCEZIONE.GIUDIZIO ( percepiscono i giudizi)

Ogni tipo di preferenza individuale rappresenta due possibilità opposte. Sensazione (raccolgono informazioni
sistematicamente, precise, pragmatiche). Intuizione ( ispirazione del momento, no ripetitività no rountine). Pensiero
(ricercano verità generali, fatti obiettivi, non sono emotive). Sentimento (cercano il benessere, l‟armonia individuale,
amano compiacere altri persone. Introversione (ricevono energia dall‟interno,valutano con attenzione le situazioni.
Estroversione ( ricevono energia dall‟esterno e la dirigono verso l‟esterno, no attività lente, si varietà e azione).
Percezione( si adatta al cambiamento, gradisce nuove idee, può lasciare problemi in sospeso. Giudizio (tende a
pianificare il lavoro e a seguirlo piano.

Diverse finalità del modello: analisi degli stili di comunicazione, selezione del personale, miglioramento processi.
Inoltre viene definito anche la reciprocità degli opposti, ossia ognuno ha bisogno del suo opposto per completarsi e per
l‟equilibrio della relazione che si sta intrattenendo.

3. MOTIVAZIONE

1. Motivazione, capacità e prestazione

2. Le teorie della motivazione: contenuto e processo
3. Le teorie del contenuto
4. Le teorie del processo

1. MOTIVAZIONE, CAPACITA’ E PRESTAZIONE.

Perché due project manager, con stesse competenze, stesso team, stessi tempi e costi, possono raggiungere risultati
differenti? La risposta è la motivazione.
Esempio tennis. Questo esempio ci permette di considerare insieme i due fattori della performance che sono capacità e
motivazione, che prese singolarmente non sono sufficienti per raggiungere alti livelli di prestazione desiderata.
Performance = motivazione x capacità.
La performance, motivazione e capacità sono fattori collegati. Un ruolo determinante nel determinare una prestazione è
svolto dal contesto, ossia l‟insieme di fattori situazionali che costituiscono l‟ambiente e definiscono le condizioni
all‟interno nei quali l‟attività si svolge.
Ascisse (motivazione bassa>alta). Ordinata (performance bassa>alta)

COSA SI INTENDE PER PRESTAZIONE.

Per prestazione si intende il risultato di uno sforzo fisico o mentale. Le componenti della prestazione o performance
fanno riferimento al task, al contesto e all‟etica.
- TASK: si tratta di attività richieste per lo svolgimento della propria mansione e del proprio lavoro (archiv.)
- CONTESTO: si tratta di comportamenti che vanno oltre lo svolgimento della propria mansione e si riferiscono
alle azioni che aumentano l‟efficacia organizzativa, migliorano il clima lavorativo e contribuiscono al
raggiungimento degli obiettivi. (supporto del libraio in alcune attività extra)
- ETICA: la dimensione dell‟etica della prestazione si riferisce al fare le cose eticamente corrette. ( corruz)

COSA SI INTENDE PER CAPACITA‟

Per capacità si intende l‟insieme delle caratteristiche dell‟intelletto, delle abilità, del livello delle conseguenze e del
grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento di una certa attività. La performance è multidimensionale.
Le capacità possono essere innate o apprese, se innate rappresentano un patrimonio da sviluppare. Possono essere
sepolte per anni, sono indicatori di potenziale, che se non attivate nulla servono.

COSA SI INTENDE PER MOTIVAZIONE.

Storia: primi studi: filosofi greci che hanno scritto su edonismo e ricerca del piacere
- 700/800: Bentham e Mill: gli individui tendono a compiere azioni per motivi di piacere e soddisfazione.
Trascurano il fatto che si possono o si devono svolgere attività non piacevoli. >
- Fine 800: Si arriva alla teoria degli istinti ma trascura l‟effetto dell‟apprendimento
- 1920: teoria dei rinforzi: qui le origini della motivazione sono ricondotte e ricercate nel passato, nell‟esperienza
passata e nella capacità di apprendimento.
- 1940: con il contributo delle teorie cognitive, integrano la visione del passato con una orientata al futuro. La
spinta ad agire è influenzata dalla volontaà di soddisfare alcuni bisogni e obiettivi futuri.
Le definizioni di motivazione in letteratura sono numerose e diverse. Nel caos di definizioni appena descritto, il termine
motivazione ha assunto comunque almeno due connotazioni.
1^ connotazione di tipo manageriale:la motivazione è vista come un‟attività svolta a stimolare negli individui un
comportamento tale da produrre effetti positivi, i risultati
2^ connotazione di tipo psicologico: fa riferimento allo stato mentale in relazione alla sua origine, alla persistenza,
all‟intensità e al fine di un determinato comportamento.

Nel libro per motivazione si intende l‟insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi
obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi.
Il processo motivazionale parte da uno stato interiore di non equilibrio, originato da una mancanza, accompagnato da un
senso di tensione e attesa. Seguono comportamenti atti a ricercar mezzi e strumenti per soddisfare il bisogno. Raggiunta
la meta e riscontrando il grado di soddisfazione, seguono rivalutazioni e una successiva modifica dello stato interiore di
non equilibrio.
Elementi necessari alla motivazione:
- Per svolgere un compito occorrono capacità specifiche e differenti
- Un individuo può essere motivato nello svolgimento di alcune attività, altre meno
- Per alcune componenti della prestazione, possono essere necessari alti livelli di tecnologia
- Le capacità tecnologiche e umane possono essere intercambiabili.

2. Teorie della motivazione: contenuto e processo.

Le teorie del contenuto sottolineano l‟importanza delle cause che originano il comportamento, spiegano dunque gli
aspetti del comportamento medesimo, questo in relazione ai bisogni umani e ai fattori specifici che lo muovono.
Le teorie del processo descrivono e spiegano il modo in cui i comportamenti cambiano e come un individuo inizia ad
agire in modo differente.

TEORIA DEL CONTENUTO TEORIA DEL PROCESSO

Quali le motivazioni che influenzano la motivazione Quali i processi decisionali sottostanti la motivazione?
A.Gerarchia dei bisogni A. Rinforzi
B. Erc B. Goal setting
C. Fattori duali C. Aspettativa - valenza
D. achievement - potere - affiliazione D. Giustizia organizzativa

3. Le teorie del contenuto

A. Gerarchia dei bisogni: la motivazione si sviluppa in sequenza secondo una scala gerarchica di cinque livelli
predefini di bisogni.
Fisiologici, bisogni fondamentali per sopravvivere ( fame, sete, sonno, sesso)
Sicurezza: riflettono il desiderio di sicurezza ( protezione da pericoli, minacce, privazioni)
Appartenenza: desiderio di amore, affetto e comprensione ( socialità, affetto, accettazione, amore, gruppi sociali)
Stima: di dividono in autostima ed etero stima (fiducia in se stessi, indipendenza/status, riconoscimento)
Autorealizzazione: desiderio di realizzare la proprie potenzialità (sviluppo potenzialità, sviluppo se stessi)

B. Erc, ossia bisogni esistenziali, relazionali e di crescita: Partendo dal lavoro di Maslow, altri studiosi hanno provato
a identificare un numero inferiori di livelli. Alderfer li ricuce a tre, definendoli esistenziali, relazionali e di crescita.
ESISTENZIALI: racchiudono i bisogni fisiologici e di sicurezza.
RELAZIONALI: quelli di appartenenza
CRESCITA: quelli di stima e di autorealizzazione.
L‟innovazione principale è il concetto di continuum tra diversi livelli, versus la gerarchia maslowiana, che ha integrato
il meccanismo di Maslow della soddisfazione – progressione con quello della frustrazione – regressione.

C. Fattori duali: Gli studi di Herzberg e colleghi hanno sostenuto che i fattori che influenza gli individui sul lavoro
sono di due tipi: igienici e motivatori. Il loro programma prende avvio da due ipotesi di fondo:
- gli individui in quanto animali tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico)
- gli individui in quanto esseri umani tendono a crescere psicologicamente
Fattori igienici si riferiscono alle modalità si supervisione, alle relazioni interpersonali, all‟ambiente fisico, al livello
retributivo, alle condizioni fisiche e a quelli di sicurezza.
Fattori motivatori sono l‟autonomia, il contenuto del lavoro, il raggiungimento degli obiettivi, il riconoscimento dei
risultati raggiunti, livello di responsabilità, il contenuto del lavoro.

Punti deboli:
- Distorsione metodologica ( rif. Teoria dell‟attribuzione causale)
- Incoerenza con le altre ricerche( altri studi non avevano dato gli stessi risultati, evitando errore sperimentale
- Differenze individuali: si trascura le differenze individuali nella struttura della personalità
D. successo – potere – affiliazione
McClelland, questo modello si basa sui motives( motivi-moventi) intesi come reti di emozioni disposte secondo una
gerarchia di intensità e importanza.. Essi vengono appresi, sono quindi aspetti della personalità che si sviluppano con
essa. Esistono 3 tipi di motives:
successo-riuscita (need for achievement); potere (need for power); affiliazione ( need for affilation)

I livelli di motivazioni legati ai tre bisogni sono misurabili con un test di proiezioni psicologica ( TAT).
1. SUCCESSO – RIUSCITA: importanza attribuita al successo. Intensità del movente è legata alle prime
esperienze socializzanti. Quando il bisogno di achievement è generalizzato, il soeggetto cercherà il successo in
modo indifferenziato e in tutti i campi. In questo caso si tende a preferire situazioni che attivano il bisogno di
successo. La situazione deve essere impegnativa ma non impossibile, ossia a rischio intermedio. Altra spinta è
quelle di evitare il fallimento.
2. POTERE: l‟interesse per il potere e le sue implicazioni sul comportamento organizzativo sono la naturale
conseguenza del lavoro sull‟achievement. Spinta verso il potere. Il bisogno di potere si può manifestare
secondo tre modalità. La prima consiste in azioni forti come l‟aggressione, l‟assistenza, il controllo, la
persuasione o il tentativo di impressionare gli altri. La seconda in azioni che provocano forte sensazione negli
altri, indipendentemente dalla forza dell‟atto stesso. La terza modalità è legata alla reputazione e può tradursi in
azioni dirette al suo accrescimento o al suo mantenimento. Il livello di potere può avere manifestazioni
personalizzate o socializzate. Potere personalizzato: rapporto diretto con l‟avversario. Gli individui di questo
tipo preferiscono situazioni caratterizzate da aperta competizione. Potere socializzato si manifesta in modo
inpersonale. Pensano di esercitare il proprio potere in funzione di un bene altrui. Pensano che ogni vittoria porta
ad una sconfitta. Gli individui con queste caratteristiche sono denominati leader motive pattern.
3. AFFILIAZIONE il bisogno di affiliazione è collegato al bisogno di socialità/appartenenza di Maslow, ossia al
bisogno di interazione sociale e a quello di stringere relazioni con altri.

4. Le teorie del processo

C‟è un assunto di base. I bisogni sono path-dependent ossia influenzati dalla storia e dalle esperienze passate. Secondo
questa prospettiva le persone raggruppano stimoli e formano concetti al fine di dare senso e significato al loro specifico
ambiente vissuto. I bisogni sono visti come manifestazioni di operazioni cognitive che ler persone effettuano. Fattori
come esperienza, memoria, passato, giudizio di valore e aspettative future sono variabili delle teorie del processo che
hanno come base la teoria delle decisioni e la teoria cognitivista e fanno particolare attenzione alle decisioni riguardanti
la motivazione a partecipare e la motivazione a produrre.
- Motivazione a partecipare ( entrare rimanere uscire) è funzione delle alternative organizzative percepite come
raggiungibili. Motivazione a produrre ( livello di contributo da fornire) è funzione dell‟equità percepita tra
incentivi ottenibili e contributi richiesti

A. Rinforzi
Questa teoria sancisce che il comportamento che produce conseguenze positive tende a essere ripetuto, mentre quello
che ne produce di negative tende ad essere interrotto. Ne consegue che è possibile influenzare il comportamento
mediante uno schema di incentivazione-disincentivazione. La prima è attuabile attraverso rinforzi positivi e negativi,
la seconda con punizioni e l‟estinzione.
- Punizione e rinforzo negativo > approcci con effetti nel breve termine
- Rinforzo positivo > ruolo chiave nella motivazione, alimenta la crescita e lo sviluppo di lungo periodo
Altro aspetto importante della teoria dei rinforzi: distinzione tra motivazione intrinseca (stimolo ad agire
interiorizzazione del valore dei compiti sia gratificante) ed estrinseca (aumenti retributivi, benefit, elogi)

B. Goal setting
Semplice premessa. La prestazione è causata dall‟intenzione personale a fornire la prestazione agendo. L‟intenzione di
agire è un fattore determinante. Conseguenze: chi si pone obiettivi ambiziosi avrà una prestazione migliore. Chi ha
obiettivi chiari, avrà una prestazione migliore.
IDEE DI BASE DEL GOAL SETTING.
- Esiste una relazione lineare positiva tra difficoltà e performance. Obiettivi difficili portano a risultati
migliori. Si è arrivati a questa conclusione grazie ad approfondite ricerche svolte. Questa ipotesi non è valida se
gli obiettivi sono eccessivamente difficili e se la risorsa non ha le competenze necessarie
- Obiettivi specifici portano ad una prestazione migliore degli obiettivi generici
- La partecipazione è legata alla prestazione. Uno studio effettuato ha dimostrato che la prestazione è
positivamente legata alla specificità degli obiettivi, mentre la partecipazione alla fissazione degli stessi non fa
registrare incrementi di performance. La partecipazione non opera sulla performance, ma agisce attraverso il
rapporto, quindi coinvolgimento e impegno, che lega le persone agli obiettivi. Rimane ovvio che se le persone
 hanno reale possibilità di scelta sul modo di raggiungere obiettivi, questo aumenta il coinvolgimento, e quindi
l‟impegno. Il processo di partecipazione non può limitarsi a coinvolgere i collaboratori nella selezione degli
obiettivi, ma deve coinvolgere altri aspetti del lavoro. La partecipazione deve essere infine effettiva e quindi le
persone devono avere realmente possibilità di scelta per compiere i compiti, ovvio è che devono disporre di
tutte le informazioni necessarie.
- È necessario il feedback su rapporto prestazioni-obiettivi

CRITICHE. Non tiene in considerazione le differenze individuali ( autostima) e la complessità degli obiettivi.

C. Aspetti valenza
Premessa. Gli individui indirizzano i propri sforzi verso quelle attività che possono portare all‟ottenimento dei risultati
desiderabili. ( esempio venditore di automobili, cercare continuamente clienti/aspettare che i clienti entrino in salone. Ci
sono anche altri aspetti oltre al successo o fallimento, come l‟iter di carriere, rapporti con colleghi, soddisfazione
personale.
ASPETTATIVA è la stima o il giudizio sulle probabilità che un determinato evento si verifichi. Esistono due tipi di
aspettativa: sforzo-prestazione e prestazione risultato. Successivamente si arriva al legame prestazione-riconpensa.
Ognuno attribuisce a ogni conseguenza importanza diversa. Questa preferenza viene nominata VALENZA e si intende
per valenza una valutazione personale sulla soddisfazione o non che un determinato risultato può generare.
PRINCIPI CHIAVE
- Le persone tendono a intraprendere il percorso più rapido e indiretto per raggiungere l‟obiettivo valorizzato
- La valenza dell‟obiettivo è esterna al processo di raggiungimento dell‟obiettivo medesimo
- Le persone compiono zioni motivate dalla valenza data agli obiettivi e non per l‟azione di se

CRITICHE: non considera la motivazione intrinseca ( ossia persone motivate dal lavoro in quanto tale)

D. Giustizia organizzativa
Si basa sulle percezioni individuali di quanto si venga trattati in modo equo e giusto in ambito lavorativo, e dobbiamo
distinguere tra giustizia distributiva e procedurale.

Giustizia distributiva: si riferisce a quando le persone credono di essere trattate in modo equo in relazione ai risultati del
lavoro, all‟impegno e agli sforzi e relativo guadagno.
Fa riferimento alla teoria delle equità> fattori chiave: imput, risultati, riferimento.
Esistono diverse modalità per ristabilire equità:
- A. modificare gli input, ossia diminuire l‟impegno
- B. modificare gli output, cercare aumento retributivo, maggior potere, maggiori privilegi
- C. razionalizzare input e output con un processo psicologico chiamato task enhancement, convincendosi del
fatto che il proprio lavoro ha un importanza maggiore di quanto egli stesso creda e attraverso questa distorsione
potrebbe modificare il giudizio riguardo la propria attività
- D. intraprendere azioni nei confronti del riferimento; E. cambiare il riferimento; F. arrendersi

Giustizia procedurale: si riferisce a quanto le persone credono di essere trattate equamente in relazione a come vengono
prese le decisioni circa le materie e i temi che influenzano la loro vita lavorativa
Condizioni particolari affinchè si possa sviluppare giustizia procedurale:
- A. Controllo sul processo, ossia la possibilità di evidenziare la propria posizione entro le decisioni
- B. Controllo decisionale, ossia il grado di influenza che si può avere nel processo decisionale
- C. Giustizia relaz., la ratio del processo decisionale venga spiegato e che sia trattati con rispetto e dignità

4. EMOZIONI, STRESS E BENESSARE ORGANIZZATIVO

1. Le emozioni
2. Lo stress
3. Le strategie di coping
4. Le fonti di stress
5. Indicatori di benessere organizzativo
6. Differenze individuali e stress

1. Le emozioni
Al contrario del tema delle motivazioni sul lavoro, quello delle emozioni è stato affrontato solo di recente. E‟ molto
difficile misurare, calcolare, controllare le emozioni, e soprattutto sono difficili da riconoscere.
Recentemente il tema delle emozioni è stato analizzato in modo sistematico da Goleman, Weiss e Cropanzano, Ashforth
e Humpherey. Un modello interessante è stato proposto da Plutchick, in cui assoda che esistono emozioni primarie, che
combinandosi tra loro generano altre emozioni più complesse, miste.
- Emozioni primarie: rabbia, disgusto, tristessa, sorpresa, paura, accettazione, gioia, anticipazione
- Emozioni complesse: contempt, rimorso, disappunto, awe, sottomissione, amore, ottimismo, aggressività.
Le emozioni sono considerate discrepanze rispetto ai piani, alle mete e come precursori di sistemi motivazionali
complessi e fondamentali. Esse sono combinazioni complesse, relativamente stabili, che scaturiscono da combinazioni e
trasformazioni di affetti e rappresentazioni sul piano del comportamento. Il modo in cui il nostro lavoro della mente
determina pensieri e azioni da intraprendere è influenzato dalle emozioni.

EMOZIONI SUL LAVORO E LAVORO EMOZIONALE.

Emozioni sul lavoro: emergono nei contesti aziendali dalle interazioni interpersonali, dal sostegno nei processi di
costruzione di senso e possono determinare pozioni diverse nelle scelte e dinamiche organizzative. Grado di
manifestazione destrutturato e individuale, possono produrre comportamenti cooperativi o competitivi.
Lavoro emozionale: il modo in cui i ruoli e i task organizzativi contengono e controllano gli schemi emotivi. Hoshshild
teorizza come le organizzazioni, attraverso sistemi di gestione del personale, costruiscono e sviluppano una realtà
sociale in cui i sentimenti diventano commodity finalizzate al raggiungimento degli obiettivi aziendali.

2. Lo stress
È una condizione fisica o psicologica che insorge in una persona quando si trova ad affrontare situazioni che richiedono
risorse interne o esterne superiori a quelle che ritiene di avere. Diversi studi hanno dimostrato come essa diminuisca la
produttività e di conseguenza la competitività d‟impresa.

L‟AMBIENTE DELLO STRESS

AMBIENTE OGGETTIVO DIFFERENZE INDIVIDUALI

Sociale: lavoro, famiglia, comunità percezione di se, resistenza fisica
Fisico: rumore, inquinamento, clima locus of control, autostima,
competenze e abilità
VALUTAZIONE VALUTAZIONE
COGNITIVA PRIM. COGNITIVA SEC.
AMBIENTE PSICOLOGICO MANIFESTAZIONI DI STRESS
Percezioni e interpretazioni di fisiologiche
condizioni di lavoro psicologiche STRATEGIE DI COPING
Relazioni di lavoro comportamentali ricerca di informazioni
Fattori non lavorativi Azioni dirette
Reazioni psicologiche

STATO DI TENSIONE
Quando i fattori di stress vanno oltre le risorse personali, l‟individuo prova una stato di tensione, reagendo
negativamente. Vi sono diversi tipi di tensione:
- Tensione fisiologica, ossia i cambiamenti del corpo ( adrenalina, zucchero sangue aumenta, muscoli tesi)
- Tensione psicologiche, ossia emozioni pensieri e sentimenti
- Tensione comportamentale, le persono possono reagire in modo differente( fumo, bere, assenteismo)
- Burnout; risposta prolungata a fattori cronici di stress, 3 dimensioni ( esaurimento, cinismo e inefficacia)

3 Le strategie di coping
È un processo secondario di valutazione cognitiva, in cui si diventa consapevoli dello stato di stress. Due principali
funzioni di coping. La prima consiste nel tentare di cambiare la situazione o il suo comportamento per far diminuire o
annullare le tensioni di stress. La seconda è quella incentrata sulle emozioni e quindi sulla gestione delle reazioni
fisiologiche ed emotive, che non agisce sulle situazioni stressanti cercando di modificarle.
Le principali strategie di coping:
RICERCA DI INFORMAZIONI: è il tentativo di scoprire quali siano i fattori di stress e qual è la loro causa. L‟esito
sarà tanto più produttivo tanto più si riuscirà a eliminare il fattore incertezza, caratteristica dello stress.
AZIONI DIRETTE: possono essere di diverso tipo. Può lavorare più intensamente, a bere, farmaci, cambiare lavoro
REAZIONI PSICOLOGICHE: inazione e negare la situazione. Questi trucchi ti auto convincimento distorcono la realtà
e costituiscono modalità non autentiche di affrontare situazioni stressanti, generano ancora più stress.

4. Le fonti di stress
Lo stress è il risultato della transazione e dell‟interazione fra persona e ambiente. I fattori stressanti ambientarli possono
trovarsi sia nell‟ambiente oggettivo sia in quello psicologico.
Fonti di stress sul lavoro: Vengono analizzati tre fattori di natura lavorativa. Tipo di occupazione, pressione di ruolo e
sfide e ostacoli.
Fonti di stress non inerenti il lavoro: fattori cronici ( seccature giornaliere o fastidi quotidiani). La solitudine e
assenza totale di supporto sociale. Il concreto aiuto da parte degli altri attenua lo stress, poiché le risorse sembrano
maggiori, le richieste ambientali possono essere soddisfatte e si riduce la possibilità di burnout

5. Indicatori di benessere organizzativo

Benessere e salute organizzativa si riferiscono a quelle condizioni presente in un‟organizzazione che stimolano,
mantengono e migliorano la salute e il benessere fisico, psicologico e sociale delle persone che vi lavorano.
Sempre più imprese investono in tal senso, favorisco questo approccio e monitorizzano l‟azienda attraverso degli
indicatori. Indicatori positivi attengono a tre livelli:
- Individuale, ossia soddisfazione, impegno, desiderio di recarsi al lavoro, partecipazione
- Di gruppo, ossia le relazioni interpersonali positive sono il senso di appartenenza
- livello organizzativo, credibilità e stima per il management e la percezione di successo dell‟impresa.
Indicatori negativi, sempre a tre livelli
- Individuale, ossia stati d‟animo, sentimenti e comportamenti
- Di gruppo, ossia l‟ostrancismo, il ridicolo, le maledicenze, l‟elusione
- livello organizzativo, ossia confusioni in termini di ruolo, venir meno a propositività/iniziativa, assenteismo

5. GRUPPI

1. Che cosa è un gruppo

2. I tipi di gruppo
3. Perché si formano i gruppi
4. Condizioni di efficacia del lavoro di gruppo
5. Fattori di contesto
6. Dinamiche e processi di gruppo

1. Che cosa è un gruppo

Lavorare in gruppo nella realtà è una delle attività più complesse e delicate all‟interno delle organizzazioni e spesso da
origine a conflitti e frustrazioni. Esserne consapevoli, come dice il testo, è già un buon punto di partenza.
Definizione di gruppo. È un insieme di individui che INTERAGISCONO TRA LORO IN MODO RECIPROCO sulla
base della condivisione di interessi e scopi comuni, caratteristiche e regole date, che sfanno sviluppare ruoli e relazioni
interne. Il gruppo esiste nel momento in cui questi individui definiscono se stessi come membri e quando la sua
esistenza è riconosciuta da almeno un altro individuo. Il team è una particolare forma di gruppo che di prassi a compiti,
ruoli determinati e alto impegno dei componenti, deve generare risultati.

Quali sono i fattori che fanno creare un gruppo?

- Aumento della necessità di creare ambienti di lavoro partecipativi
- Costituzione dei team based organization
- Aumento di imprese che si fondono o incorporazione
- Evoluzione e tecnologia ha permesso la formazione di team virtuali
- Il gruppo è una modalità di coordinamento dell‟azione collettiva impiegata per risolvere molte questioni.
Questo è un punto di vista macrosociale, es inquinamento e coordinamento internazionale.
Alcuni dicono che sia solo una moda manageriale con conseguenti malfunzionamenti ( depersonalizzazione,
pregiudizio, inerzia sociale, groupthink. Altri invece sostengono che gli esseri umani sono esseri di gruppo e che i
gruppi sono parte inevitabile dell‟esperienza umana. La relazione tra individui e gruppi è stata definitiva come il
problema dei problemi in quanto la domanda sottostante è se ci sia qualcosa di più della somma degli individui che
ne fanno parte.

2. I tipi di gruppo
GRUPPI PRIMARI. Prime esperienze di socializzazione, determinano valori, credenze e atteggiamenti. Gruppi di
persone con cui ci identifichiamo, anche senza esserne membri e dai quali siamo influenzati.
GRUPPI FORMALI. Nascono per iniziare, gestire e portare a termine un‟ attività con scopo definito.
GRUPPI INFORMALI. Nascono in risposta ai bisogni delle persone di appartenere e alla predisposizione naturale che
alcune persone provano in modo reciproco. Aggregazione volontaria per condividere interessi e valori. I gruppo
informali possono nascere nei luoghi di lavoro perché gli elementi desiderano stringere buone relazioni con gli altri.
Questi gruppi possono essere impiegati a favore dell‟organizzazione.
3. Perché si formano i gruppi?

I gruppi si formano per molti motivi, possiamo comunque ricondurli a quattro determinanti:
- FATTORI INDIVIDUALI
- INTERESSI E OBIETTIVI
- POTENZIALE DI NFLUENZA
- OPPORTUNITA‟ DI RELAZIONE

FATTORI INDIVIDUALI INTERESSI ED OBIETTIVI

Condivisione di valori, atteggiamenti e credenze attività fisica che richiede cooperazione. Confronto
bisogni di sicurezza e affiliazione intellettuale. Protezione, attenzione amicizia
FORMAZIONE
GRUPPO
POTENZIALE DI INFLUENZA OPPORTUNITA' DI INTERAZIONE
potere negoziale prossimità fisica
influenza reciproca previsione di interazioni future
opportunità di team leadership

4. Condizioni di efficacia del lavoro di gruppo

Occorre analizzare le condizioni che determinano l‟efficacia del lavoro di gruppo, ossia i fattori classificabili in
funzione del grado di controllabilità.
- FATTORI DI CONTESTO, fuori controllo diretto del team
- DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO, sotto il controllo del team

FATTORI DI CONTESTO DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO

SETTORE Dimensioni
ciclo di vita del business ( + efficaci nei servizi) Struttura
personality intensive (vantaggio comp e persona) maturità EFFICACIA
ORGANIZZAZIONE Status e norme performance
cultura organizzativa e people management Team leaderiship atteggiamenti
SPONSORSHIP Relazioni di influenza comportamenti
Goal setting, risorse, comunicazione, visibilità Tendente attrattive - evitative

Nel dettaglio alcuni fattori

FOCUS SU FATTORI DI CONTESTO

SPONSORSHIP ( nei fattori di contesto):

- Goal setting: lo sponsor ha il diritto e dovere di fornire indicazioni generali per la definizione di obiettivi del
lavoro di gruppo e ciò in ragione del fatto che ha maggiori informazioni sulla strategia d‟impresa
- Risorse: lo sponsor deve aiutare il team nel reperimento di tutte le risorse, interne ed esterne, necessarie al buon
andamento del lavoro. Necessaria quando si scelgono gli elementi del team
- Comunicazione: lo sponsor deve preoccuparsi che l‟attività svolta dal team dia nota a tutta l‟organizzazione.
- Visibilità continua: lo sponsor deve dare visibilità nei confronti dell‟organizzazione di quello che il team fa

FOCUS SU DINAMICHE E PROCESSI DI GRUPPO

DIMENSIONI. Diade, triade, piccolo gruppo. Ottimale tra le 5>8 persone. Effetti che si producono al crescere del
gruppo: diminuiscono le opportunità di partecipare,diminuisce la coesione di gruppo, diminuisce la soddisfazione,
aumenta il grado di formalizzazione, gli effetti sulla performance di gruppo dipendono dalle caratteristiche del compito

STRUTTURA. È data dall‟insieme dei ruoli e delle funzioni e dalle forze che ne mangenono l‟organizzazione il
funzionamento. E‟ dinamica e mutevole. L‟efficacia di un gruppo dipende sia dalla corretta progettazione organizzativa
sia da un adeguato sviluppo di funzioni e ruoli sociali. Si possono verificare tensioni di ruolo e ci compone di tre fasi
principali: 1 emissione delle aspettative, 2 assunzione del ruolo, 3 comportamento

MATURITA‟ I gruppi attraverso stadi differenti, in elenco le principali fasi di un gruppo.

ORIENTAMENTO CONFLITTUALITA' COESIONE STRUTTURAZIONE
bisogni di sicurezza valutazione azione comune consenso su obiettivi senso di appartenenza
appropriazione territorio censimento risorse interne followship spinta al riconoscimento gruppo
definizione scopi obiettivi tensioni gradimento reciproco gestione del potere vs organizza
definizione attività ostilità fiducia tolleranza e costruttività
definizione priorità resistenze regole e norme condivise gestione conflitti
definizione regole eventuali sottogruppi cooperazione flessibilità
incertezza/confusione sfida alla leadership standard raggiungimento obiettivi
leadership formale/informale illusione, dis e accettazione
FORMING STORMING NORMING PERFORMING
IMMATURITA' MATURITA'

STATUS E NORME
STATUS. Si intende la posizione relativa di una persona in un gruppo o in una società. È in funzione delle sue
caratteristiche ,delle sue qualità e dalla natura delle sue interazioni con gli altri e delle caratteristiche della situazione in
cui opera. I criteri più comuni sonno: titolo di studio, capacità personali, livello di responsabilità. Incoerenza di status si
manifesta quando i membri del gruppo attribuiscono uno status maggiore o superiore a quanto gli altri si ritengano.
NORME. Rappresentano uno strumento importante per conseguire controllo e prevedibilità di un gruppo. Le norme
sono aspettative di comportamento condivise e si riferiscono pertanto a come i membri devono comportarsi. Danno
maggiore o minore libertà ai componenti.

TEAM LEADERSHIP All‟interno di uno scenario e obiettivi spesso definiti da altri il team deve perseguire risultati non
completamente definiti a priori, operare in ambienti di incertezza e interagire con svariati fattori. Il ruolo del team leader
è legittimato dalla responsabilità che gli è stata assegnata. Si fonda su autorevolezza che deriva da competenze e
richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali.
Le caratteristiche più diffuse del team leader:

Ruoli interpersonali:
- Ruolo di liason, ossia link tra membri interni ed esterni al pro di ottenere informazioni e benevolenza
- Ruolo di leader, centrale per la gestione dei conflitti, creazione di clima di fiducia e motivazione
- Ruolo di figure head, ossia di rappresentante dell‟organizzazione in tutte le questioni formale
Ruoli informativi:
- ruolo di monitor, ossia di ricevente e collettore delle informazioni
- ruolo di disseminator, di trasmissione di informazioni vs organizzazione, efficacia del comunicare
- ruolo di spokesma, ossia di portavoce delle informazioni verso l‟ambiente esterno
Ruoli decisionali:
- ruolo di entrepreneur, ossia non decide la direzione ma può influenzarla
- ruolo di disturbance handler, ossia di gestore delle difficoltà che possono minacciare il lavoro del team
- ruolo di resource allocator, connesso alle azioni di gestione delle risorse
- ruolo di negotiator, verosimilmente una delle dimensioni centrali.
Intelligenza sociale:
- capacità di alimentare relazioni e di conservare amicizie, di stabilire legami personali
- l‟abilità di risolvere conflitti e di negoziare soluzioni
- l‟essere abili nell‟analisi sociale e quindi di individuare interessi, motivazioni ed emozioni negli altri
- capacità di organizzare gruppi e di riconoscere le proprie emozioni e di saperle gestire

RELAZIONI DI INFLUENZA. È un processo attraverso cui si cerca intenzionalmente di ottenere acquiescenza dagli
altri e mediante il quale il comportamento di una persona hanno un impatto sul comportamento di altre persone. Il
miglioramento e il peggioramento nella performance indotti dalla presenza altrui, fenomeni denominati di facilitazione e
inibizione sociale, dipendono dalla natura della performance richiesta e dalla risposta dei membri del team.
L‟influenza può portare negativamente al conformismo, all‟inerzia sociale. Positivamente alla cittadinanza
organizzativa.

TENDENZE ATTRATTIVE-EVITATATIVE. Le dinamiche e i processi di gruppo si caratterizzano per due tendenze

sottostanti. Una tendenza attrattiva verso il compito primario del gruppo. L‟altra evitativa del compito primario,
generata dalla formazione, presenta alcuni assunti di base che Bion ha elencato:
- dipendenza, per cui i membri del gruppo che pensano che debba essere soddisfatto ogni loro bisogno e che il
leader debba prendersi cura di loro
- attacco-fuga, per cui i membri del gruppo pensano che ci sia un nemico da cui fuggire o un ostacolo da evitare e
attendono direttive dal leader senza agire in autonomia
 - fatalismo, per cui i membri del gruppo pensano che in caso di difficoltà qualcosa accadrà per risolverla.

6. DECISIONI

1. Modelli decisionali
2. Gli errori da evitare
3. Stili decisionali e differenze individuali
4. Miti decisionali
5. Processi decisionali di gruppo

1. Modelli decisionali
I diversi modelli che permettono di analizzare i processi decisionali sono valutabili in termini di capacità di legare
risultati e obiettivi. I modelli sono 5 :

1. MODELLO RAZIONALE EMOTIVO

Il modello presuppone che coloro che decidono applichino una serie di criteri nazionali durante il processo decisionale,
anche quest‟ultimo considerato razionale. E‟a carattere normativo perché si basa sull‟osservazione di errori reali. Il
decisore tende a massimizzare i risultati e a ottimizzare il processo con razionalità assoluta.
Il processo: Identificare e definire il problema>ricercare soluzioni alternative>valutare ciascuna delle alternative
secondo criteri definiti> scegliere la soluzione ottimale>implementare la decisione.
Questo modello è applicabile solo: chiarezza del problema, alternative conosciute, preferenze chiare, preferenze
costanti, assenza di vincoli, massimizzazione del risultato atteso.

2. EURISTICO
Queste le parole chiave di questo modello: razionalità limitata e satisficing. Le decisioni vengono prese con razionalità
limitata e le abilità umane come sappiamo sono fallibili, limitate e l‟informazione non è mai completa. Lo si usa per
arrivare ad una decisione molto velocemente ed efficientemente. Fisseremo quindi una procedura o una best practice.
Quando esistono procedure o routing, non deve fare una lista di alternative, è sufficiente applicare la procedura. La
selezione è più rapida e le alternative sono minori. Una volta individuate le si confronteranno con un minimo di
parametri e criteri accettabili, optando la prima che soddisfi. Questo processo è il satisficing.

3. GARBAGE CAN
Il modello garbage can, ossia contenitore dei rifiuti considera la gestione delle decisioni multiple. È adatto nelle
organizzazioni che operano ad elevata incertezza in cui le preferenze individuali sono articolate. Difficile è inoltre
identificare e analizzare i problemi,trovare alternative ed esprimere giudizi di preferenza. Un‟ idea può essere
implementata senza che sia stata pensata intenzionalmente quale soluzione di problemi, oppure un problema può
continuare a esistere senza che venga affrontato pur esistendo idee per risolverlo. Si compone di 4 elementi:
1. i partecipanti al processo e le loro diverse priorità; 2. i problemi da risolvere; 3. le soluzioni da scegliere e da
applicare; 4 le opportunità di decisione.
4. CIBERNETICO
Alcune decisioni vengono prese in modo cibernetico, inducendo un comportamento automatico, di routine, basato sulla
teoria del condizionamento classico. Per decidere occorre adottare una strategia prova-errore e discernere tra i tipi di
conseguenze possibili. Si utilizza una tecnica valutativa. Quelle che funzionano vengono implementate e trattenute,
quelle no vengono espulse. Qui la scelta dei modelli è l‟imitazione di azioni di successo. Punti di forza di questo
processo sono i notevoli risparmi di energia cognitiva ma allo stesso tempo c‟è un limite sulla applicabilità a situazioni
decisionali che si ripetono con caratteristiche simili nel tempo.

5. INCONSCIO-INTUITIVO
Esistono decisioni guidate dall‟inconscio e dall‟istinto, che si prendono senza pensare troppo. L‟istinto può essere
ottima guida per situazioni per portano a scelte difficili ed in particolare quelle ad elevata complessità. In quest‟ultime è
consigliabile non riflettere molto, ma agire d‟istinto. Ciò è spiegabile dal fatto che nelle situazioni complesse, il cervello
riesce a mantenere una visione sistemica d‟insieme, prendendo velocemente in esame gli aspetti caratterizzanti e più
importanti. Non si tratta di affidarsi al caso, ma scelta dettata inconsciamente dall‟unione di esperienza passata,
conoscenza e comprensione della attuale situazione
2. Gli errori da evitare nella selezione e definizione del problema
Quali sono gli errori nella selezione e nella definizione? La selezione e la definizione del problema sono elementi critici
del processo decisionale. Einstein usava dire che un problema senza soluzione è un problema mal impostato e che non si
possno risolvere i problemi con gli stessi schemi con cui li abbiamo creati.

Gli errori nella scelta del problema da affrontare e nella sua definizione nascono da diversi 11 fattori

1. Effettuiamo errori di disponibilità (usiamo informazioni che si ricordano, che sono più salienti e familiari
2. si possono compiere errori da ancoraggio ( facciamo stime partendo da punti di riferimenti, siamo ancorati)
3. compiamo errori di rappresentatività (consideriamo il singolo caso come rappresentativo di intera categoria)
4. i bias nelle nostre percezioni ci rendono consapevoli di alcuni problemi e non di altri.
5. la sequenza degli eventi influenza ciò che scegliamo di affrontare
6. i problemi che percepiamo come emergenze e quelli che possiamo risolvere hanno priorità
7. tendiamo ad essere iperattivi ( piuttosto che essere razionali, scegliamo l‟azione)
8. i problemi sono spesso scarsamente definiti
9. il modo con cui definiamo un problema può portare a una soluzione preconfezionata, che ci distrae
10. spesso passiamo alle soluzioni molto prima di aver ben definito il problema
11. spesso il problema viene definito in modo che per altri risulti una minaccia

MIGLIORARE LA SELEZIONE DEL PROBLEMA.

Innanzitutto occorre riconoscere che nulla è un problema finchè qualcuno non lo considera tale poiché i problemi non
esistono i natura. Problema è una discrepanza tra situazione percepita e desiderata. La selezione può essere migliorata
confrontando le nostre percezioni con altri. Ancora può essere migliorata compilando una lista di problemi e
ordinandoli per priorità. Altro ancora è la chiarezza e l‟esplicitazione dei valori che può permettere di non girare attorno
al problema.
MIGLIORARE LA DEFINIZIONE DEL PROBLEMA.
Partiamo dal detto che la fretta è cattiva consigliera. Vi è una diffusa sensazione che non abbiamo mai tempo
sufficiente e questo fa saltare l‟analisi andando direttamente al tentativo di soluzione. Tipico delle persone presuntuose,
narcisiste e arroganti. Migliorare la definizione del problema aiuta ad ottenere informazioni giuste riducendo così
incertezze e aumentare le opportunità di soluzione.
ERRORI NELLA GENERAZIONE E VALUTAZIONE DELLE SOLUZIONI
Appena si arriva ad un idea, tendiamo a promuoverla immediatamente. Troppo spesso dimentichiamo la definizione del
problema quale fonte di ulteriori soluzioni alternative. Blocchi percettivi ci coprono gli occhi e gli schemi cognitivi ci
conducono alle nostre abitudini o routine mentali.
MIGLIORARE LA GENERAZIONE DELLE SOLUZIONI
Una tecnica importante consiste nel separare la generazione di idee dalla loro valutazione, poiché quando si valuta
un‟idea si tende a non generarne di nuove. Spesso si tende a considerare i problemi in termini di relazioni lineari,
cercando le cause nell‟azione avvenuta immediatamente prima della sua comparsa. Qui l‟utilizzo di un pensiero
sistemico ci aiuta ad analizzare le interrelazioni tra le diverse variabili del processo decisionale e il modus operandi sta
nel capire le relazioni esistenti e le nostre presunzioni in merito.
MIGLIORARE LA VALUTAZIONE DELLE SOLUZIONI.
Al termine del processo, ogni idea deve essere valutata e vagliata attraverso il nostro setaccio mentale ed motivo. Si può
testare le idee, organizzarle in cluster differenti, oppure stabilire i criteri da usare nelle valutazione delle alternative. La
valutazione delle soluzioni può essere migliorata se si conoscono le tendenze personali.
MIGLIORARE L‟ATTUAZIONE DELLE DECISIONI.
Premettiamo che alcune decisioni sono semplici da applicare, altre possono richiedere implementazioni complesse.
Problemi cognitivi: la dissonanza post decisionale può impedire l‟attuazione di una soluzione perché si può diventare
dubbiosi, ansiosim cauti ed eccessivamente meticolosi. Errori percettivi e dissonanze cognitive sono altri elementi che
possono inficiare una decisione. A volte si prendono decisioni e le si considerano valide per lungo tempo, anche se si
sono rivelati inefficaci. L‟escalation di commitment può farci sentire intrappolati perchp non vogliamo ammettere di
aver commesso un errore o perché non vogliamo apparire incompetenti.
Consapevolezza e miglioramento dell‟implementazione e della valutazione: bisogna diventare consapevoli che la
dissonanza post decisionale e fisiologica. Vi sono minimo 3 modi per risolverla:
- perseverare nella decisione originaria, per riaffermarla ( dopo le analisi procedere secondo i piani)
- modificare o abbreviare l‟attuazione ( non modificando la decisione, ma rallentando l‟attuazione)
- annullare la decisione originaria ( quando costi benefici superano il limite, occorre rinunciare
3. Stili decisionali e differenze individuali

Rowr e Boulgarides hanno individuato le dimensioni di analisi rilevanti per delineare il profilo degli stili decisionali
Il modo di pensare ( razionale-intuitivo) e la tolleranza per l’ambiguità ( bassa alta). L‟incrocio ortogonale permette
di individuare 4 stili decisionali prevalenti:
- DIRETTIVO, bassa tolleranza per ambiguità, alta ricerca di razionalità. Efficienza e logica essenziali. Qui si
prendono decisioni velocemente focalizzandosi sul breve termine.
- ANALITICO, maggiore tolleranza verso l‟ambiguità. Tendono a ricercare maggiori informazioni e alternative
prima di prendere decisioni. Sanno affrontare contesti sempre nuovi. Vogliono essere razionali.
- CONCETTUALE, chi tende ad allargare i confini del problema e ricerca più possibili alternative. Orientato al
lungo periodo e valido per soluzioni creative ai problemi.
- RELAZIONALE, tipico di chi vuole prendere decisioni con il consenso degli altri, comporta capacità di
notevole ricettività dei suggerimenti e tendenza ad evitare il confitto.
Grafico: ascisse razionale>intuitivo. Ordinata bassa tolleranza per ambiguità>alta. Partendo dal punto zero in ordine
orario: direttivo, analitico, concettuale, relazionale

4. Miti decisionali

MITO
AD prende le decisioni strategiche
le decisioni sono prese insieme nella stanza dei bottoni
Le decisioni richiedono esercizio intellettuale
i manager analizzano poi decidono
REALTA'
Le decisioni strategiche sono prese in modo simultaneo da diverse
persone chiave a diversi livelli dell'organizzazione
molte decisoni sono prese in modo riservato, in 2 o 3
le decisioni sono complessi processi sociali, emotivi e politici
le decisioni sono spesso prese in sequenze non lineari

i manager dedidono poi agiscono Le decisioni si formano attraverso un processo di scelta azione
i manager prendono decisioni consapevoli Le decisioni sono sempre prese a consapevolezza limitata

5. Processi decisionali di gruppo

L‟attivazione di processi decisionali di gruppo comporta vantaggi e svantaggi e questi dipendono soprattutto dalle
caratteristiche intrinseche del lavoro in team, dalle condizioni di efficacia del lavoro di gruppo e dalla caratteristiche
della team leadership.
- VANTAGGI: si forma una meta competenza di gruppo, il gruppo possiede più informazioni del singolo; la
generazione di approcci alternativi al problema è maggiore, la partecipazione alla definizione degli obiettivi e
alle decisioni aumenta il potenziale di commitment e il livello di condivisione degli obiettivi
- SVANTAGGI: pressione al conformismo, paura del dissenso; social loafing ossia l‟anonimato del gruppo e la
diminuzione del senso di responsabilità. Paradossalmente il fatto di essere tutti responsabili, deresponsabilizza.
Altro fenomeno il groupthink, ossia quando il bisogno di coesione prende il sopravvento sugli obiettivi del
gruppo.

In particolare i principali sintomi del groupthink sono 8:

1. illusione di invulnerabilità ( si crede di essere protetti da critiche o accuse)

2. razionalizzazione ( il gruppo tende a rigettare idee che possono determinare cambiamenti della situazione)
3. illusioni di moralità ( il gruppo crede di agire in nome e per conto di una giusta causa
4. stereotipi ( i potenziali oppositori esterni al gruppo sono considerati nemini
5. pressione al conformismo ( le idee e le opinioni all‟interno del gruppo vengono considerati devianti
6. autocensura ( i componenti del team tendono a minimizzare i sentimenti di dubbio o contrarietà)
7. illusione di unanimità ( silenzio assenso, quindi il silenzio è visto come unanimità)
8. autodifesa mentale ( i componenti si comportano in modo da proteggere il gruppo da opinioni contrarie)

Risk shift: tendenza a prendere decisioni colletive che comportano rischi maggiori o minori di quelli che si
assumerebbero individualmente. Si sceglie se il rischio è minore o maggiore. Polarizzazione: tendenza da parte dei
membri a rafforzare in seguito alla discussione il proprio punto di vista dominante e iniziale.

QUANDO USARE IL GRUPPO PER DECIDERE?

Due criteri per attivare un processo decisionale per scegliere se prendere decisioni in gruppo o meno sono:
Criterio di qualità, ossia implica la fattibilità e gli aspetti tecnici del problema e quindi, l‟uso di fatti, l‟analisi di dati e
l‟oggettività
Criterio di accessibilità, questo coinvolge i sentimenti, i bisogni, le emozioni di coloro che sono coinvolti, quindi un
criterio soggettivo.
QUALI MODELLI PER DECIDERE?
VROOM-YETTON proposero cinque tipi di processi decisionali che variavano in funzione dei collaboratori. Ad un
estremo troviamo la decisione unilaterale presa dal manager, dall‟altra la decisione partecipativa.
- AI, prendete la decisione utilizzando le informazioni a disposizione in quel momento
- AII, ricercate tra i vostri collaboratori le informazioni, ma decidete da soli
- CI, condividete il problema con i collaboratori, ma singolarmente. Senza riunioni, prendete una decisione
- CII, condividete il problema in una riunione che ha scopo di ottenere idee, prendete decisione da soli.
- GII, i problemi vengono condivisi col gruppo, management partecipativo, soluzione data dal gruppo.

COME INDIVIDUARE QUALE DEI 5 MODELLI DI DECISION MAKER SEGUIRE?

- CS1, importanza sulla qualità della decisione
- CS2, quantità di informazioni necessarie posseduta dal decision maker ( preferenze collaboratori, presenza
assenza di motivi razionali che consentano di giudicare la qualità delle alternative
- CS3, grado di strutturazione del problema
- CS4, importanza dell‟accettazione da parte dei collaboratori
- CS5, probabilità che una decisione autocratica venga accettata
- CS6, motivazione dei collaboratori a raggiungere obiettivi organizzati
- CS7, disaccordo tra i collaboratori riguardo le soluzioni del problema.

QUALI TECNICHE PER IL DECISION MAKER DI GRUPPO?

Analizziamo alcune tecniche per migliorare i processi decisionali di gruppo
- Brainstorming
- Nominal group
- Del phi
- Avvocato del diavolo

BRAINGSTORMING. Richiede che i membri del team di esprimere qualsiasi idea, qualsiasi. Ciò deve essere fatto
velocemente e senza inibizioni. Le idee non devono essere criticate da nessuno. Viene incentivata la quantità e qualità di
idee e la possibile congiunzione, integrazione con altre emerse.
NOMINAL GROUP. Tecnica per ottenere idee/alternative di soluzioni quando il gruppo è grande o se persistono
situazioni di conflitto. Ognuno formalizza la propria idea, successivamente ad ogni idea viene dato punteggio.
DELPHI. Tecnica utilizzata quando i membri sono fisicamente lontani. Predisposto un questionario, inviato e i membri
formulano le risposte. Sono riassunte da un team leader e re inviate. Viene poi inviato un secondo questionario di follow
up sulle risposte iniziali, riviste in base dei primi suggerimenti. Si continua fino alla decisione
AVVOCATO DEL DIAVOLO. Obiettivo è apprendere informazioni che solo pochi individui hanno. Spesso si finisce
per decidere anche se non si dispongono di tutte le informazioni. Qui il team leader svolge il ruolo di avvocato del
diavolo con domande di questo tipo: che cosa possiamo sapere che non stiamo condividendo?

8. CONFLITTI

1. Livelli, dimensioni e punti di vista

2. Il conflitto come processo
3. Fattori scatenanti il conflitto
4. Come diagnosticare il conflitto
5. La gestione dei conflitti
6. Conflitti intragruppi e intergruppi

1. Livelli, dimensioni e punti di vista.

QUALI SONO I LIVELLI DEL CONFLITTO

- MICRO:
faccia a faccia, i conflitti possono essere intrapersonali e interpersonali.
INTRAPERSONALI : avvengono all‟interno della persona. Agiscono simultaneamente secondo 4 modalità individuate
da Lewin
1. conflitto di doppio avvicinamento ( di due obiettivi se ne può colpire uno solo)
2. conflitto di doppio evitamento ( due situazioni entrambe negative, la sola soluzione è la fuga)
3. confitto di avvicinamento- allontamento (caratteristiche positive negative insieme, es venditore scono)
4. conflitto di doppio avvicinamento-allontamento ( sommare aspetti pos/ negativi, confronto genera conflitto)
INTERPERSONALI sono quelli che avvengono tra due o più parti e sono associati a questioni lavorative come obiettivi
da perseguire.

- MESO
Si tratta di conflitti a livello intermedio considerando dimensioni e complessità. Le parti coinvolte possono essere
gruppi e organizzazioni e possono partire da un conflitto interpersonale ed estendersi a tutti gli individui del gruppo.
- MACROCONFLITTI. I macroconflitti si verificano quando vengono presentati gruppi con interessi differenti.
Si manifestano anche in grandi aggregati politico-economico-sociali.

QUALI SONO LE DIMENSIONI DEL CONFLITTO

Galtung ne ha fatti emergere 3
1. COMPORTAMENTALE, ossia alle azioni compiute e osservabili dalle parti ( es. disputa verbale, molestie)
2. ATTEGGIAMENTI E PERCEZIONI, frame cognitivo con cui si vede se stessi, l‟altro, il conflitto, la relazione
3. BASE DEL CONFLITTO, ovvero quale è l‟interesse, quale la base ( es. controllo dei territori)
Le dimensioni del conflitto sono interdipendenti, ossia possono portare comportamenti accomodanti o aggressivi

PUNTI DI VISTA SUI CONFLITTI

Vi sono innumerevoli punti di vista sui conflitti, nati da dibattiti continui e opinioni divergenti.
- PDV UNITARIO-TRADIZIONALE. Il conflitto è visto come una perdita di tempo
- PDV PLURALISTA-RELAZIONALE, conflitto come evento naturale, evidenziare cause, gestirle e risolverle
- PDV INTERATTIVO, addirittura di cercare e stimolare conflitti
- PDV RADICALE, deriva da teoria del capitalismo marxista. Conflitto visto come lotta di classi sociali
- PDV DEL LIBRO. Possono essere prevenuti cercando di far cambiare atteggiamenti e comportamenti.
Possono essere evitati se i manager interpretano il loro ruolo creando relazioni di lavoro positive, attraverso
regole e procedure che assicurino equità. Secondo il PDV degli autori, conflitto non significa necessariamente
guerra, ma confronto sul piano delle idee e insorgenza di informazioni fondamentali per avviare progetti di
miglioramento all‟interno dell‟organizzazione. L‟assenza di conflitto può condurre a eccessiva compiacenza e
una esagerata rigidità del rispetto dello status quo. Le cause possono essere: 1. presenza di manager circondati
da collaboratori che sono sempre d‟accordo. 2 collaboratori che temono di ammettere la loro incertezza o
perdita di competenza. 3 decisioni prese mediante il compromesso, perdendo così di vista calori e obiettivi di
lungo termine. 4 sistema di valori manageriali con la tendenza ad assicurare aspetto armonico e collaborativo. 5
sistema di valori manageriali che ritiene la popolarità più importante della performance. 6 eccessiva tendenza
manageriale a prendere decisioni con il consenso di tutti. 7 impiegati resistenti al cambiamento. 8 mancanza di
realizzazione di nuove idee. 9 inusuale basso livello di turnover impiegati. Infine diciamo che a livelli ottimali
troviamo quelle realtà organizzative in cui esiste una cultura positiva del conflitto e nelle quali i conflitti non
sono sedati ma fatti emergere, perché considerati momenti importanti per l‟apprendimento sia individuale che
colletivo.

2. Il confitto come processo

Condizioni antecedenti il conflitto>conflitto percepito>conflitto manifesto>risoluzione del conflitto> dopo conflitto

3 Fattori scatenanti il conflitto

FATTORI INDIVIDUALI FATTORI SITUAZIONALI FATTORI ORGANIZZATIVI

valori, atteggiamenti e convinzioni
bisogni e personalità
percezioni e giudizio
grado di interdipendenza specializzazione e differenziazione
bisogno di consenso goal setting
differenze e incongruenze di status scarsità di risorse
ambiguità e sovrapposizione di respons influenza e autorità multiple
regole e procedure

4 Come diagnosticare un conflitto

Per comprendere appieno e sapere affrontare un situazione conflittuale, occorre considerare le dimensioni del conflitto
- Le materie in questione (difficili principio, semplici problemi concreti)
- Le dimensioni degli interessi (maggiori sono gli interessi, maggiore sarà lo sforzo per risolverli)
- La struttura del gioco negoziale (positivo per uno, no per l‟altro/ compromesso)
- La continuità dell‟interazione (durata del rapporto, Più è lungo più si troveranno accordi)
- La leadership ( se c‟è leaderiship è più facile da risolvere di quando fosse assente. Se sono due è facile
- Il coinvolgimento di terze parti (mediatore, fa aumentare le propabilità di negoziare la risoluzione
- La percezione dell‟andamento del conflitto ( chi ha ceduto di più nel conflitto sarà più rigido
5 La gestione dei conflitti
Per gestione dei conflitti intendiamo l‟assunzione di un ruolo attivo nell‟indirizzare le situazioni di conflitto e
nell‟intervenire se necessario. Si considerano 3 tipi di gestione del conflitto:

SELEZIONE E USO DI STILI TECNICHE DEL CONFRONTO INTERVENTI ORGANIZZATIVI

evitare i conflitti bargaining ( compromesso) goal setting integrativo
essere accomodanti mediazione e arbitrato regole, procedure, politiche
competere negoziazione per principi allocazione di risorse
cercare il compromesso job ratation e formazione ad hoc

In particolare la NEGOZIAZIONE PER PRINCIPI si enfatizza il problema e tenta di far collaborare le parti in conflitto
per un vantaggio comune. Si articola in 4 fasi principali:
1. Separare le persone dal problema ( invece ci incolparsi a vicenza, si cerca di convididere percezioni e bisogni)
2. focalizzarsi sugli interessi non sulle posizioni ( ogni parte deve definire e rendere espliciti i propri interessi)
3. inventare opzioni a vantaggio reciproco
4. insistere su criteri oggettivi ( valutare su opzioni in modo oggettivo, imparzialità e fattibilità.

GOAL SETTING INTEGRATIVO. Gli obiettivi dovrebbero essere definiti in modo da incoraggiare le unità
organizzative a compiere maggiori sforzi di collaborazione.

6. Conflitti intragruppi e intergruppi

INTRAGRUPPI.
Il conflitto all‟interno del gruppo si manifesta quando i suoi membri, che per loro natura operano in condizioni di
interdipendenza, hanno punti di vista, preferenze, interessi, obiettivi differenti se non contrastanti. Questi conflitti
possono avere natura distruttiva o costruttiva,
DISTRUTTIVA. Sono caratterizzate da modalità di comunicazione tipicamente competitive e aggressive. Win lose
COSTRUTTIVO. Quando sono consapevoli che il disaccordo è fisiologico e fattore chiave per il successo. Win-win

I conflitti tra componenti dello stesso gruppo si manifestano in modo differente nelle fasi del CDV del progetto. Le aree
di maggior conflittualità riguardano i seguenti aspetti:
priorità tra progetti; procedure gestionali di progetto; compromessi tecnici; persone da inserire nel team; cost control
scheduling; personalità

- FASE INIZIALE: i conflitti maggiori sono su scadenze, costi, sull‟assegnazione dei ruoli e allocazioni risorse
- FASE INTERMEDIA: conflitti su scadenze, su procedure gestionali e iniziano i primi compromessi tecnici
- FASE FINALE: conflitti su costi e scadenze.
La risoluzione dei conflitti può avvenire con approcci differenti:
attenuazione, confronto, compromesso, pressione, rinuncia, disaccordo.

INTERGRUPPI
Il conflitto può stimolare a maggior impegno per raggiungere gli obiettivi. I conflitti col tempo tendono a vedere
negativamente l‟altra parte. Si presterà attenzione al rivale con una mentalità mors tua vita mea

10. LEADERSHIP

1. L’approccio dei tratti

2. L’approccio comportamentale
3. Teorie contingenti
4. Teorie del processo
5. Teorie del risultato

DEFINIZIONE. Leadership è un processo di influenza sugli altri per far loro comprendere e accettare le decisioni che
devono essere prese e le azioni che devono essere intraprese, facilitando gli sforzi individuali e collettivi per il
raggiungimento di obiettivi. La leadership è una esigenza organizzativa e una delle forme più efficaci di controllo
sociale, perché comporta influenza personale, il guidare le persone e l‟assumere ruoli di responsabilità
1. L’approccio dei tratti

Diversi studi hanno esaminato fattori quali età, altezza, intelligenza, pensiero laterale, cv accademico, spirito
d‟iniziativa, bisogno di achievement e potere, autostima ecc. I risultati hanno portato alla conclusione che nessun tratto
specifico sembrava essere correlato alla leadership nelle svariate situazioni.

BIG FIVE E LEADERSHIP. Non solo sono un importante spiegazione della motivazione di performance e della
soddisfazione sul lavoro, ma sono strettamente collegate alla leadership.

LEADER MOTIVE PATTERN DI MCCLELLAND. La configurazioni di dimensioni della personalità che è risultata
maggiormente correlata all‟efficacia manageriale è :
- Bisogno di potere predominante su quello di affiliazione
- Alta inibizione al potere

Il bisogno di potere si riferisce al desiderio di una persona di avere impatto sulle emozioni e sui comportamenti altrui.
Un basso desiderio di affiliazione implica che l‟individuo non necessità ne di interazione con gli altri, ne di accettazione
positiva. Inibizione al potere significa che la persona è disciplinata e ha un forte autocontrollo dell‟uso del potere.

LA TASSONOMIA DEI TRATTI DI LEADERSHIP DI BASS E STODGILL.

Si è osservato che raggruppando tratti all‟interno di più classi generali di fattori, si possono cogliere differenze tra leader
efficaci e meno. Le caratteristiche dei primi sono:
- Capacità: si riferisce all‟abilità individuale nel risolvere i problemi
- Achievement: i leader efficaci tendono ad avere risultati universitari migliori, maggiori conoscenze e atleti…
- Responsabilità: i tratti specifici sono affidabilità, iniziativa, persistenza, aggressività, fiducia in se stessi
- Partecipazione e coinvolgimento: leader efficaci tendono ad essere più socievoli
- Status: i leader efficaci hanno un più alto status socio economico e riscuotono maggior successo

2. L’approccio comportamentale
Questo tipo di approccio analizza il grado di efficacia delle azioni del leader. Le classi di comportamento che hanno
ricevuto maggiore attenzione nell‟approccio comportamentale fanno riferimento alla DISTRIBUZIONE DEL POTERE
DECISIONALE, ai COMPITI, e alle RELAZIONI SOCIALI.

Distribuzione del potere decisionale

Ci sono 3 diversi stili di leadership ( si può anche fare il grafico/ ascisse stili di leadership, ordinate influenza sui
processi decisionali del follower):
1. AUTOCRATICO, accentra tutte le decisioni e non permette ai collaboratori nessuna influenza nel processo
2. PARTECIPATIVI, consultano i collaboratori su determinate materie e permettono loro di influire
3. LAISSE-FAIRE. Piena autonomia decisionale dei collaboratori, raramente esercitano un controllo diretto

Compiti e comportamenti sociali

UNIVERSITA‟ DI OHIO E MICHIGAN. La ricerca si pose come obiettivo quello di verificare se i leader efficaci
enfatizzassero maggiormente le attività legate ai compiti da svolgere oppure tendessero a cercare di mantenere buone le
relazioni e alti livelli di coesione nel gruppo.
OHIO. 2 dimensioni comportamentali:
CONSIDERAZIONE ossia si riferisce al comportamento del leader che instaura relazioni di lavoro basate su fiducia e
rispetto per le idee dei collaboratori e che generalmente nutre interesse per i loro sentimenti.
SPEFICIZAZIONE DEL METODO DI LAVORO si riferisce al comportamento del leader che definisce e struttura il
proprio ruolo e quello dei collaboratori in funzione di schemi e modelli, regole e procedure ben definite.

La maggior parte degli studi mostra che la considerazione è generalmente correlata a un „elevata soddisfazione dei
dipendenti, molto meno alla performance. La specificazione del metodo di lavoro è correlata alla soddisfazione sul
lavoro ma con minior frequenza a elevata produttività, basso assenteismo e basso turnover.

UNIVERSITA‟ MICHIGAN . Il comportamento di leadership può essere descritto mediante due stili:
LEADERSHIP CENTRATA SULLA PRODUZIONE ( alti livelli di produzione, esercita forti pressioni)
LEADERSHIO CENTRATA SULLA RELAZIONE (interesse per sentimenti collaboratori,atmosfera di mutuo rispetto)

Uno studio successivo portò a definire 4 tipi di comportamenti di leadership:

- Supporto, comportamento che accresce la consapevolezza altrui del proprio valore e importanza
 - Facilitazione d‟interazione, comportamento che incoraggia a sviluppare relazioni soddisfacenti
- Enfasi sull‟obiettivo, entusiasmo per il raggiungimento di risultati
- Facilitazione lavorativa, stimola attività di programmazione, coordinamento, pianificazione e fornendo supporti

3. Teorie contingenti
Queste teorie consideravano sistematicamente fattori situazionali che potevano trasformarmi in differenti relazioni tra
comportamento del leader e relativa efficacia. Ci sono 4 teorie contingenti che possiamo distinguere:
- MODELLO FIEDLER
- LA TEORIA DEL PERCORSO-OBIETTIVO
- IL MODELLO VROOM-YETTON
- IL MODELLO BLANCHARD E HERSEY

MODELLO FIEDLER
E‟ stata proposta una spiegazione teorica di come l‟orientamento della leadership, la composizione del gruppo e le
caratteristiche dei compiti interagissero nell‟influenzare la performance di gruppo.
Aspetti importanti: 1. fattori relazionali, 2. orientamento alla leadership, 3.sua efficacia, 4. teoria della risorsa cognitiva

1. 1 FATTORI RELAZIONI
- Variabili situazionali: relazioni leader- membri del gruppo ( quando fiducia ha il gruppo nel leader)
- Prescrittività dei compiti ( obiettivi chiari, obiettivi raggiungibili, discrezionalità limitata se non assente
- Posizioni di potere( alta base di potere legittima il compito e l‟autonomia)
2. ORIENTAMENTO ALLA LEADERSHIP
- Possiamo misurarla con la scala LPC ( least preferred co-worker, collega meno gradito)
3. EFFICACIA DELLA LEADERSHIP
- Forte se relazione con i membri sono buoni, prescrittività dei compiti, alta posizione di potere
- I leader è efficace ad alto livello LCP quando c‟è un livello moderato di controllo situazionale.
4. TEORIA DELLA RISORSA COGNITIVA.
direttivo caratteristiche dei collaboratori: soddisfazione sul lavoro
supportivo locus of control ricompense
partecipativo autoritarismo accettazione del leader
orientato al successo abilità comportamenti motivati

Il ruolo del leader secondo la teoria del percorso obiettivo:

………ridurre incertezza………….
compiti/ attività__ostacoli__risultati__ricompense
sotto compiti: incremento valenza compiti/sotto ostacoli; rimozione ostacoli/incremento valenze ricompense

MODELLO VROOM
Proposero cinque tipi di processi decisionali che variavano in funzione dei collaboratori. Ad un estremo troviamo la
decisione unilaterale presa dal manager, dall‟altra la decisione partecipativa.
- AI, prendete la decisione utilizzando le informazioni a disposizione in quel momento
- AII, ricercate tra i vostri collaboratori le informazioni, ma decidete da soli
- CI, condividete il problema con i collaboratori, ma singolarmente. Senza riunioni, prendete una decisione
- CII, condividete il problema in una riunione che ha scopo di ottenere idee, prendete decisione da soli.
- GII, i problemi vengono condivisi col gruppo, management partecipativo, soluzione data dal gruppo.

MODELLO BLANCHARD HERSEY

- Da una serie di analisi non esiste un one best way nella leadership
- Hanno caratterizzato lo stile di direzione in terrmini di quantità di direzione (orientamento al compito) e di
supporto (orientamento alla relazione) fornita da un leader ai suoi collaboratori. Per orientamento si intende il
grado in cui un leader impartisce direttive alle persone, in modo specifico sul cosa fare, come farlo, quando,
dove, come. Per orientamento si intende invece il grado con cui il leader si impegna in una comunicazione a due
sensi con le persone, fornendo sostegno, incoraggiamento, gratificazioni psicologiche.
- Altro aspetto interessante è che lo stile di leadership che dovrebbe adottare dipende dal livello di maturità del
collaboratore, intese come capacità e disponibilità ad assumersi rischi, al conseguimento di obiettivi.
Questo modello propone 4 stili possibili:
1. PRESCRIVERE, si presta molta attenzione al compito e poco alla relazione
2. VENDERE, presta molta attenzione al compito e alla relazione. Il leader definisce ruoli e mansioni, chiedendo
loro suggerimenti e idee
3. COINVOLGERE, si presta poca attenzione al compito e molta alla relazione
4. DELEGARE, si presta poca attenzione sia al compito che alla relazionee
4. Teorie del processo
Alcune teorie recenti, dette teorie del processo, spiegano i processi mediante cui si sviluppa la relazione tra leader e i
collaboratori, facendo riferimento a due teorie, leader trasfomazionale e teoria dello scambio leader-follower:
LEADERSHIP TRASNAZIONALE
I collaboratori sono agenti di negoziazione che trattano per massimizzare la propria posizione relativa. Gli assunti:
- Il comportamento umano è influenzato dagli obiettivi e gli individui si comportano in modo razionale per ragg
- I comportamenti che procurano ricompense persistono nel tempo, gli altri vengono abbandonati
- Le norme di reciprocità governano le relazioni di scambio
Lo stile del leader transazionale può essere schematizzato in 3 punti:
1. utilizzare ricompense contingenti ( ricompense associate a performance e al raggiungimento di obiettivi
2. gestire per eccezioni ( il leader agisce anticipando le deviazioni delle performance dallo standard
3. assumere un approccio permissivo ( il leader adotto uno stile laissex-fair)
LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE.
Si base sugli effetti del leaders sui valori, autostima, fiducia nei follow e impatto motivazionale ad avere una
performance al di la del proprio dovere. Quella transazionale opera all‟interno del contesto, questa lo prova a cambiare
Le 4 caratteristiche del leader trasformazionale:
1. utilizzare il proprio carisma
2. creare ispirazione
3. utilizzare la considerazione
4. stimolare intellettualmente
L‟estrema espressione della leadership trasformazionale è la leadership carismata:
- persistente devozione alla santità eccezionale, eroismo o carattere esemplare
- certa qualità di personalità non ritenuta comune
- provengono da una origine divina e in base a questo la persona è identificata come leader
- alcuni attributi comuni sono: visione, sensibilità all‟ambiente, sensibilità ai bisogni altrui, assunzione rischi, ecc

TEORIA DELLO SCAMBIO LEADEER-FOLLOWER

Questa teoria chiamata SLC analizza la relazione tra il leader e il followe con approccio diversi tra modelli:
- considera le risposta sia del leader che del collaboratore in funzione alla loro relazione
- vengono misurati l‟accordo tra leader e collaboratori in termini di fiducia, competenza dei collaboratori, lealtà e
altri fattori simili.
- Le relazioni leader-collaboratori sono classificate in : in-group e out-group
- In-group, ossia relazioni strette, leader dedica molto tempo ed energia, attengiamenti collaboratori positivi
- Out-group, leader dedicano minor tempo a prendere decisioni, non si offrono volontari per attività extra.

5. Teorie del risultato

La leadership oltre che essere caratterizzata dagli attributi, dal processo, dal comportamento, lo è anche dai risultati. Il
focus si sposta dagli imput ai risultati del leadership.
Elenchiamo 4 criteri per giudicare se un leader è orientato ai risultati:
1. equilibrio, i risultati sono equilibrati nelle principali performance organizzativa(risorse, organizz,clienti, investi)
2. strategicità, i risultati si collegano fortemente alla strategia d‟impresa e alla relazione posizione competitiva
3. durata, i rislutato sono conformi sia agli obiettivi di breve che di lungo periodo
4. selfless, i risultati sostengono l‟intera organizzazione e oltrepassano l‟interesse personale

Variabili demografiche: durata dell‟impiego, eterogeneità dell‟esperienza, della formazione e funzionale

Variabili comportamentali: integrazione sociale, frequenza di comunicazione, comunicazione informale
APPROCCIO ALLE COMPETENZE
manuali di RU (o di CompOrg) tendono a presentare l‟approccio delle competenze come superamento (o per lo meno
come alternativa) degli approcci “mainstream” (basati sulle posizioni o sulle motivazioni)
In ambito organizzativo si possono individuare due tipi di competenze
Competenze professionali: Conoscenze, Saperi, Qualità, Abilità, Esperienze
Le caratteristiche delle competenze professionali: Visibilità; Misurabilità; Acquisibili attraverso percorsi formativi;
Acquisibili attraverso esperienze strutturate; Acquisibili attraverso esperienze non strutturate.
Le caratteristiche delle competenze comportamentali: A differenza delle competenze professionali sono meno visibili,
meno misurabili, meno acquisibili attraverso percorsi formativi o attraverso esperienze strutturate e non strutturate
Limiti di un approccio basato sulle competenze: sottovalutazione delle competenze professionali; Approccio
psicologico-individualistico, punto di vista del singolo individuo, visione non collettiva
Competenze professionali in ambito organizzativo possono essere suddivise in: Conoscenze (sapere come funzione
un processo/attività); Sapere empirico (conoscenze apprese per pratica); Meta-conoscenze (conoscenze sulle proprie
conoscenze)
Competenze comportamentali possono essere anche ricondotte a due tipi di competenze: Intelligenza emotiva (
Consapevolezza di sé, padronanza di sé, motivazione; Competenza sociale (Empatia, abilità sociali)

La RBV è la teoria per la quale: è vero che la strategia indica in che modo l’impresa può conseguire una
performance superiore rispetto ai competitor, ma la fonte del vantaggio competitivo sostenibile è rappresentata
dalla capacità dell’impresa di sfruttare il bundle di risorse di valore, rare e difficilmente imitabili di cui essa
dispone o a cui ha accesso.
Definizione dei concetti chiave della teoria (Barney, J., 1991)
- RISORSE: capitale umano; capitale organizzativo
- VANTAGGIO COMPETITIVO: Adozione e implementazione di una strategia capace di creare valore che non
sia simultaneamente adottata e implementata da altri competitor reali o/e potenziali …
- SOSTENIBILE : … e i cui vantaggi non siano duplicabili da altri competitor reali o/e potenziali
Definizione RBV in termini operativi: Il vantaggio competitivo sostenibile da parte dell‟organizzazione (impresa) è
acquisibile attraverso la capacità di combinare, coordinare e sfruttare il potenziale delle risorse a cui l‟organizzazione ha
accesso e non attraverso l‟analisi dell‟ambiente e la scelta corrispondente di una strategia sulla base della quale adattare
o procurarsi le risorse.
Critiche alla RBV. La critica relativa all‟inapplicabilità della RBV è fondata su DUE questioni:
PRIMO Il contesto in cui la teoria dovrebbe essere applicabile non è specificato e la definizione di risorse data dalla
RBV è omnicomprensiva
RISPOSTA DI BARNEY Proprio perché vuole essere una teoria generale e non riferirsi a nessun settore specifico, la
RBV non fornisce un elenco preciso di risorse che generano vantaggio competitivo sostenibile, né settori specifici
(individuare i confini dei quali, oggi, sarebbe comunque un problema) dove applicarla, ma alcune caratteristiche
generali che le risorse devono avere per generare vantaggio competitivo sostenibile.

SECONDO. Gli aspetti delle risorse che possono generare vantaggio competitivo non sono manipolabili dal
management in quanto non hanno carattere prescrittivo.
RISPOSTA DI BARNEY Questo non significa che la RBV non abbia alcune implicazioni manageriali; Non è vero,
dunque, che la logica della RBV non è manipolabile dal management, ma è vero che l‟RBV non ha carattere
prescrittivo.