Governo e Gestione Aziendale 2 – Sbobino lezioni e PowerPoint

Capitolo 2

Quinta lezione

Cosa si intende per razionalità? Per razionalità si intende una condotta\comportamento\decisione coerente
rispetto ai valori e\o fini di un’organizzazione. Questa condotta è coerente con il fine in termini sostanziali,
cioè il comportamento è funzionale al raggiungimento dell’obiettivo. Questa condotta può essere coerente
in termini procedurali, cioè procedure per compiere delle scelte.

Razionalità assoluta (implicitamente sostenuta dalle teorie classiche):

Con la razionalità assoluta si assume che le preferenze siano univoche e stabili, cioè che sanno quello che
vogliono e tengono ferma la loro decisione. Si assume che le alternative di azione siano note e che i soggetti
siano capaci di valutare l’impatto delle alternative, scegliendo sempre l’alternativa ottima tra tutte,
soluzione ottima. Le informazioni non costano.

Ma Herbert Simon dice: noi non siamo dotati di razionalità assoluta, ma di razionalità limitata. Cosa significa
Razionalità limitata: Preferenze non sempre note, alternative di opzioni non completamente note e
conosciute, difficoltà nel valutare l’impatto delle alternative e scelta dell’alternativa “soddisfacente”. Le
informazioni costano.

Quando passiamo da razionalità assoluta a razionalità limitata in termini gestionali il problema che emerge
è trovare i meccanismi organizzativi per ridurre l’impiego di razionalità.

Sesta lezione

Good enough è meglio del best way ed è differente rispetto al best fit. Best way e best fit sono entrambi
best quindi derivano dalla razionalità assoluta. In cosa si differenziano? Si differenziano dal fatto che best
way è una volta per tutte, mentre best fit è it all depends, cioè dipende dalle contingenze, ma una volta che
ho la contingenza vado dritto all’obiettivo. Ma noi abbiamo razionalità limitata. La scelta non è istantanea
ma sequenziale, cioè decido i mezzi per raggiungere l’obiettivo passo passo.

La razionalità è limitata, costa e genera stress, quindi, Simon trova 5 modi per limitarne l’uso.

 Prendo i problemi più difficili e dividili in sotto problemi

 Individuare azioni ripetitive per automatizzare il processo. Si possono affidare alcune situazioni
ripetitive e note che consentono di fare ricorso a sequenze decisionali prestrabilite
 Definisco programmi di azione sia per quanto riguarda gli obiettivi sia i mezzi, in modo da ridurre
l’influenza sul processo decisionale degli orientamenti individuali
  Addestro e coinvolgo le persone in modo tale da agire sulle premesse decisionali. Riduco l’uso di
razionalità limitata. Perché? Perché ci si capisce al volo.
 Agisco sulla struttura organizzativa. (Comando io. Non siete d’accordo? Fuori) Cioè il modo in cui si
coordinano e si controllano le decisioni e le azioni ricorrendo all’autorità o all’influenza, limitandone
il campo delle decisioni e delle azioni possibili.

Razionalità strumentale:

Vuol dire che l’approccio che io uso (assoluta o limitata) ha sempre una finalizzazione al raggiungimento dei
fini dell’organizzazione attraverso l’individuazione dei mezzi e dei comportamenti coerenti con le finalità
valoriali dell’organizzazione. La razionalità non è mai qualcosa di astratto, è funzionale rispetto all’obiettivo.

La razionalità può essere vista come espressione di un individuo ma spesso è espressione di

intersoggettività. Cioè ci sono più attori che influiscono sul processo decisionale. L’esito del processo
decisionale non è mai predeterminato. Il risultato finale è il good enough che è la sintesi di una serie di
prospettive. La decisione sintetizza l’interazione tra più attori organizzativiCoalizione: Unione temporanea
di soggetti che condividono gli stessi obiettivi, la medesima percezione dei problemi e le stesse linee di
azione. Possono essere formate da soggetti che possono non appartenere all’organizzazione. Ovviamente
inizialmente bisognerà trovare un compromesso per raggiungere un obiettivo comune conciliando le
opinioni di tutti.

Razionalità comunicativa:

In cosa consiste. Dal momento che l’organizzazione è formata da una pluralità.

Incido sui processi decisionali indicando cosa è importante, quali sono gli obiettivi mezzi e valori, basandomi
su variabili basate su aspetti estetici, culturali e valoriali per creare il consenso delle persone senza agire
sulle loro funzioni di utilità. In cosa si concretizza?  Linguaggio e cultura

Le persone e le teorie organizzative Gli attori organizzativi hanno caratteristiche che influenzano in modo
differente il loro contributo all’organizzazione e le teorie organizzative tentano di individuare ex ante tali
caratteristiche in modo tale da orientare i comportamenti organizzativi, gestendo il trade-off tra i vari tipi di
razionalità.

Gli attori hanno “competenze”, cioè caratteristica intrinseca di un individuo, causalmente correlata a una
prestazione efficace e si distinguono in competenze di soglia, cioè caratteristiche minime essenziali per
coprire un certo ruolo e competenze distintive, cioè caratteristiche che differenziano la prestazione e la
portano a un livello superiore.

Si distinguono le competenze dei soggetti in

 Conoscenze, cioè informazioni, teorie, concetti su un determinato campo disciplinareSi possono

apprendere
  Skills, sono le competenze agite, cioè la capacità di mettere in atto una sequenza di comportamenti
funzionalmente coerenti con l’obiettivo di prestazione desiderato; capacità di fare certe cose. E’ un
saper fare che può spaziare dall’ambito tecnico all’ambito organizzativo ecc si possono insegnare
 Idea di se, cioè gli atteggiamenti, valori adottati, rappresentazione che l’individuo ha di se stesso
(autopercezione sociale e autostima)
 Motivazioni, cioè schemi mentali, bisogni, spinte interiori che orientano e inducono le azioni
dell’individuo.
 Tratti, cioè caratteristiche fisiche e psichiche dell’individuo e una generale disposizione a
comportarsi o a reagire in un determinato modo in una certa situazione.

Queste 5 componenti definiscono le persone con le quali si lavora all’interno di un’organizzazione.

La prestazione che ci possiamo aspettare dagli attori organizzativi è anche influenzata dalla loro intelligenza
emotiva.

Intelligenza emotiva, capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli altri per motivare se stessi,
per gestire bene le proprie emozioni, per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell’interazioni. Come si
manifesta? Competenza personale, cioè consapevolezza di se, padronanza di se, motivazione

Competenza sociale, cioè empatia, abilità sociali

LA MOTIVAZIONE

E’ il processo dinamico che finalizza l’attività di una persona verso un obiettivo e spinge al compimento di
azioni finalizzate. La motivazione può modificarsi nel corso del tempo ed è soggettiva: ogni individuo ha un
profilo motivazionale.

Come nasce la motivazione? Nasce dalla percezione di un bisogno. Il bisogno attiva una motivazione.

Per analizzare questo processo

usiamo, 2 tipologie di occhiali e per ogni tipologia di occhiali 3 tipi di lenti diverse.

Modelli statici: mi dicono cosa è il contenuto della motivazione, cioè mi dice quali sono le cose che una
persona sente come carenti

Maslow – Scala dei bisogni

McClelland - Achievement

Herzberg – Fattori igienici e motivanti

I modelli statici si focalizzano sul cosa, cioè su quale è l’oggetto la cui carenza genera un bisogno, e di fronte
a questo bisogno io mi attivo per soddisfarlo.
 Maslow: Dice che siamo tutti uguali.
Secondo lui ci sono 5 bisogni da
soddisfare per ognuno e che
caratterizzano la motivazione delle
persone.

Gerarchia di bisogni dai più importanti ai

meno importanti. I bisogni già soddisfatti
non sono più attivi.

1 bisogno: bisogno fisiologico, cioè avere

lo stipendio per mangiare

2 bisogno: Sicurezza, cioè stabilità nel lavoro e nelle relazioni

3 bisogno: Appartenenza, cioè riconoscimento, approvazione, relazioni amichevoli con i colleghi

4 bisogno: Stima, cioè reputazione, collocazione sociale e immagine di sé positiva

5 bisogno: Autorealizzazione, ossia creatività, originalità, opportunità, realizzazione di sé.

McClelland: I bisogni non sono solo quelli espressi da Maslow, ma preferisce immaginare che i bisogni che
una persona ha siano qualificabili come:

 Achievement need Bisogno di affermarsi tramite lo sforzo individuale

 Power needBisogno di possedere uno status riconosciuto ed essere in grado di influenzare gli altri
 Affiliation needBisogno di stabilire, mantenere o ripristinare un rapporto personale con gli altri.

La variabilità nel tempo di questi bisogni dipende dalla fase del ciclo di vita professionale, dalla posizione
professionale e dalle caratteristiche personali le quali a loro volta influenzano il bisogno di successo.

Herzberg: La motivazione nasce a fronte di alcuni bisogni e questi sono generati da dei fattori che possono
essere: igienici\motivanti. Quali sono i fattori igienici, sono quelli che se non ci sono generano
demotivazione, se ci sono, sono dati per scontati. Fattori motivanti, se non ci sono la gente non se ne
accorge, se ci sono generano motivazione.

Tre modelli che sono invece basati sul processo, cioè in che modo dato il bisogno io attivo il processo per
soddisfare questo bisogno.
Vroom: Secondo Vroom le persone indirizzano i loro sforzi verso comportamenti che portano a ricompense
desiderabili. Teoria sulle decisioni: Le persone assumono comportamenti razionali: prima di effettuare uno
sforzo lavorativo pensano ai comportamenti che devono tenere per ottenere ciò che vogliono e cosa la
ricompensa significa per loro.

Aspettativa (sforzo  risultato): La percezione individuale della probabilità che lo sforzo condurrà ad un
certo livello di performance. Se lavoro duramente, ce la farò a ottenere il risultato?

Strumentalità (risultatoricompensa): Quanto una persona crede che ad una performance elevata
corrisponderanno le ricompense attese. Qual è il legame tra performance e ricompensa? La strumentalità
varia tra ✓Probabilità massima (1) - è certo che al raggiungimento dell’obiettivo otterrò la ricompensa
✓Probabilità minima (0) - non c ’è alcuna relazione tra performance e ricompensa

Valenza (ricompensaobiettivi personali): Il valore che una persona assegna alla ricompensa che potrà
ottenere e alle conseguenze del suo lavoro. Quanto desiderabile è per me la ricompensa? Può assumere
valori ✓Positivi (+1) se il lavoratore preferisce ottenere la ricompensa piuttosto che non averla ✓Negativi (-
1) se il lavoratore preferisce evitare le conseguenze del lavoro (fatica, stress…) ✓Nulli (0) se il lavoratore è
indifferente rispetto alla ricompensa.

Adams: Le persone possono essere piu o meno motivate dal senso di equità che percepiscono rispetto alle
ricompense che ricevono per i loro contributi. Dunque nel momento in cui noto una disparità, un senso di
inequità cercherò di fare delle azioni per rendere più probabile non tanto l’aumento della ricompensa ma il
senso di giustizia. Il senso di equità è relativo e si determina nel confronto con gli altri.

Il modello di Adams “assume” che una

persona possa conoscere i contributi e le
ricompense degli altri. Il suo giudizio di
giustizia (giustizia distributiva) riguarderà
quindi l’entità delle ricompense distribuite
a sé e agli altri Nel caso di informazioni
incomplete sulla distribuzione dei premi, il
mio giudizio di giustizia (giustizia
procedurale) si concentrerà sul modo (il
processo, i criteri) con cui sono ripartite le
ricompense.
 MANCA REGISTRAZIONE DA SLIDE
23 A SLIDE 33 CIRCA (?)

Differenza tra Gruppo e Coalizione: La coalizione è concettualmente un gruppo temporaneo, cioè un

aggregato di soggetti che si aggrega quanto basta, va d’accordo quanto basta per raggiungere l’obiettivo. Per
quel “quanto basta” la coalizione lavora come un gruppo.

3 dimensioni\funzioni del gruppo:

Dimensione organizzativa\collettivaCome può nascere? O come fenomeno spontaneo per sfruttare i

vantaggi e ridurre le minacce o come strumento organizzativo deliberato per raggiungere obiettivi
organizzativi, per soddisfare alcune esigenze dei soggetti, per controllare i comportamenti dei soggetti, per
prendere decisioni.

Dimensione PoliticaCoalizione di soggetti con obiettivi comuni

Dimensione Sociale

STAKEHOLDER. Cosa sono? Attori organizzativi interni o esterni all’organizzazione, che sono in grado con le
loro azioni e le loro decisioni di influenzare il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione e in quanto
tali non possono essere ignorati dall’organizzazione. Gli stakeholder possono essere interni (sindacati,
proprietari, manager, lavoratori) o esterni (clienti, fornitori, associazioni di rappresentanza dei lavoratori o
delle imprese, lo stato)

Gli stakeholder non hanno potere formale, ma ciononostante esercitano un potere di influenza tale da
costringere le organizzazioni a non poterle ignorare e e a scendere a patti con loro.

POTERE

Autorità, cioè il potere che ciascun attore ha il diritto\riesce di\a esercitare dentro uno specifico perimetro.
Per Weber questa autorità è basata solo sulle regole, ma, il potere è basato anche su altre fonti, quali:

 Posizione formalePotere legale, cioè io sono in una posizione tale da avere il diritto di importi di
fare determinate cose. L’apparato amministrativo per l’esercizio del potere legale è la Burocrazia.
 Controllo di una risorsa critica
 Contributo all’organizzazione
 Controllo dell’incertezza
 Grado di sostituibilità
Potere come possibilità per un comando di trovare obbedienza da parte di un determinato gruppo di
uomini. Per essere esercitato in maniera continuativa ▪ Il potere richiede di trovare legittimazione da parte
dei sottoposti. Potere ≠ Potenza

Potere tradizionale. La legittimità si fonda e viene accettata sulla base di antichi ordinamenti e regole
tradizionali “è sempre stato così”. Tipico dell’era pre-capitalistica e feudale (I sottoposti sono sudditi, sui
quali il sovrano ha potere illimitato) Trasmissione del potere per via ereditaria. Vi sono rischi, come il
carisma di capi locali (nobili, feudatari) o l’argomentazione che i capi devono essere scelti in base alla
competenza

Potere carismatico. Potere che viene attribuito a una persona che viene riconosciuta come capo. E’ quel
potere che riconosci a quella persona perché pensi “ha una marcia in più”. Leadership carismatica è
instabile. Basta che un paio di volte le cose non vadano come dice il leader e il leader cade. Infatti i rischi
sono : il bisogno di continue conferme (successi, vittorie, miracoli) e il problema di trasmissione del potere.

Potere legale: Si basa sulla credenza nell’equità della legge. Discende da un ordinamento astratto ed
universale (es. La costituzione) e colui che esercita il potere è tenuto all’osservanza dello stesso
ordinamento che vincola i suoi sottoposti. Si deve obbedienza non alla persona, ma alla legge che gli ha
attribuito una posizione sovraordinata. Si obbedisce solo fino a quando si è membri dell’organizzazione.
L’apparato amministrativo tipico del potere legale è la burocraziadisponibilità al rispetto di un ordine legale

Potenziare il potere: Potere di ritorsione e potere di ricompensa, sono due tipi di potere molto efficaci.
Anche lo stile di leadership influenza e può potenziare il potere. Quando si parla di stile di leadership, si
parla di approccio che la persona ha quando esercita il proprio ruolo. La leadership può svilupparsi
sull’aspetto relazionale (ad esempio creano le condizioni per fare in modo che tutti riescano a esprimersi
ecc) ed è socialmente costruita: dipende da interazioni, percezioni e comportamenti. Aspetto informativo È
il centro nevralgico della rete informativa dell’organizzazione. Il leader è un punto di raccordo informativo
(internamente e anche verso l’esterno) ▪ Aspetto decisionale (persona che in situazioni di pericolo, di ansia,
di tensione, sa prendere le decisioni, ha la freddezza necessaria. Il leader determina i processi decisionali in
base alle sue caratteristiche personali e attitudini.

A questi si aggiungono: Capacità di influenza, Carisma, Motivazioni, Competenza.

Ma oltre ai leader esistono i follower, che hanno sempre un potere, spendono la loro disponibilità a
collaborare, influenzano il raggiungimento degli obiettivi.

Capitolo 3

Lezione 9 – Sessione 05

L’AMBIENTE

Cosa è l’ambiente? E’ tutto ciò che sta al di fuori di un’organizzazione. E’ il territorio abitato dagli
stakeholder.

Prima e sommaria definizione di ambiente: “Sistemi e istituzioni esterne dall’organizzazione che

potenzialmente influenzano l’operatività d’impresa e l’accesso a risorse scarse.

Gli abitanti dell’ambiente sono interessanti se assumiamo che l’ organizzazione sia percepita come un
sistema aperto che ha contatti con l’esterno (vi sono teorie che assumono l’organizzazione come un sistema
chiuso vi sono casi in cui conviene organizzare l’organizzazione in termini di sistema chiuso)
DIFFERENZA CON LA VISIONE TRADIZIONALE DI OrganizzazioneSecondo la visione tradizionale, adottando
i principi organizzativi adeguati si raggiunge il ONE BEST WAY, cioè la soluzione ottima e si configura
l’organizzazione come un sistema chiuso in cui il management ha razionalità assoluta. Non si guarda
all’esterno dell’organizzazione, non esistono gli stakeholder.

A questo proposito, quando si era analizzato il capitolo 1, si era parlato di Joan Woodward, la quale aveva
notato che l’ambiente conta, in quanto scegli l’assetto organizzativo che “fitta meglio”, cioè vai alla ricerca
del “one best fit”. Implicitamente dunque si afferma che l’ambiente conta, ha influenza.

Usciamo dalla concezione tradizionale di ambiente. Devo scegliere parti di ambiente generale nelle quali
agire.

L’ambiente generale non posso sceglierlo, ma posso scegliere le porzioni di ambiente (ambiente
transazionale) nelle quali posso agire. Lo scelgo, progetto o individuo in base ai miei obiettivi. Una volta
individuato l’ambiente transazionale, avrò l’identità degli interlocutori con i quali devo scendere a patti.

Quando si parla di ambiente si distingue tra ambiente in termine generale e ambiente transazionale. Si va a
classificare l’ambiente secondo dei parametri, di complessità, dinamicità e ricchezza.

L’ambiente si distingue in: MERCATI-ISTITUZIONI-TECNOLOGIA

Una volta individuati gli attori bisogna porre in atto delle strategie per controllare gli attori. Ma prima di
introdurre le 6 strategie organizzative: a cosa ci servono? Ridurre la dipendenza dell’azienda dall’ambiente
transazionale.

 ContractingIndividuati gli stakeholders cerco di attuare strategie per fare in modo di stabilizzare la
relazione con i miei interlocutori. Come posso farlo? Ad esempio faccio contratti a lungo termine,
creo relazioni e accordi con fornitori, clienti e altri per migliorare le condizioni operative
 Advertising (lato economia aziendale; lato marketing ha altra finalità)Serve a creare consenso,
serve a migliorare la conoscenza del prodotto o servizio
 Coopting”Un rappresentante del nemico meglio portarselo in casa che averlo fuori”. Cosa
significa? Significa che bisogna cooptare (assumere, aggregare o chiamare a partecipare a un
impresa, coinvolgo nei processi decisionali) chi condiziona l’incertezza ambientale.
 Coalescing Creo delle fusioni, alleanze con gli stakeholders più rilevanti
 Buffering Creare delle eccedenze, un buffer che io creo nell’organizzazione per non fare in modo
che eventuali imprevisti possano rallentare la produzione o erogazione del servizio. Ad esempio ti
do un job che tu puoi fare in 50m ma ti do 1h per farlo. Il buffer a me genera costi, rinuncio
all’efficienza, Ma perché assegno questo buffer? Perché magari tu lavori in maniera più rilassata,
 senza pressioni, hai più tempo. O ancora, perché l’azienda fa magazzino e non compra giorno per
giorno? Perché in caso di problemi sono tutelate per mandare avanti la produzione.
 SmoothingAzione che ha come obiettivo livellare i consumi o la produzione o comunque fare in
modo che l’azienda non subisca la stagionalità\ gli alti e bassi della domanda. Ad esempio, siccome
il sabato e la domenica la produzione industriale si riduce, e i consumi di energia si riducono, io
sposto alcune attività che si potrebbero fare durante la settimana al weekend, perché non ho una
produzione tale per cui sabato e domenica interrompo la produzione. Cosa sto facendo? Agisco
sull’ambiente esterno per indurre le aziende a lavorare anche il sabato e la domenica, cercando di
livellare i consumi.

Devo allocare queste strategie in maniera diversa nelle

diverse parti dell’organizzazione. Le diverse
parti sono: Nucleo tecnico e Unità di confine. Le unità
di confine sono le parti di organizzazione ideate per
incorporare le incertezze. Sono create per agire
con l’ambiente esterno, captare le fonti di
incertezza e cercare di gestirle. Ad esempio, chi si
occupa di marketing e vendite deve saper convivere
con l’incertezza. Il nucleo tecnico è la parte
dell’organizzazione che è pensata per funzionare al
meglio in condizioni di stabilità. Bisogna proteggere il
nucleo tecnico dalle fonti di incertezza.

Quello che rileva dell’ambiente è il suo grado di incertezza, che dipende da:

▪ Complessità delle forze ambientali

▪ Interdipendenza tra forze ambientali (connessioni)

▪ Ricchezza delle risorse disponibili

Primo modello  Organizzazione e Ambiente

Per mappare l’ambiente transazionale bisogna usare due dimensioni: Tasso di cambiamento e Forza delle
connessioni ambientali.

 Scarso-Scarsa: Ambiente placido e casuale. Cosa vuol dire? Non succede mai niente e quando
succede qualcosa nessuno se ne accorge.
  Scarso-Considerevole: Ambiente placido e connesso. Non succede mai niente ma se accade
qualcosa ce se ne accorge. Che strategia uso per cautelarmi? Allezanze, o coalescing o contratting
preferibilmente
 Considerevole-Scarsa: : Connessioni scarse, quello che siccede da una parte non influenza in
maniera diretta il resto ma in questo ambiente c’è un certo fermento. Mi conviene organizzarmi
come un’aziuenda generalista e le mie unità di confine devono lavorare molto per proteggere il mio
nucleo organizzativo
 Considerevole-Considerevole

Secondo modello  Differenziare e Integrare

Emery e Trist applicano alle singole porzioni di ambiente e spronano a organizzarsi internamente in maniera
tale da fittare con la porzione di ambiente con la quale ci si relaziona. Con Lawrence e Lorsch devo
differenziare e integrare. (Si approfondisce più avanti)

Terzo modello

Quando l’ambiente è stabile è meglio

organizzazione specialista, quando
l’ambiente è mutevole è meglio
organizzazione generalista.

Tutti e tre i modelli appartengono alla Teoria delle contingenze, cioè cercano il “One best fit”.
Parliamo adesso dei mercati, dell’ambiente economico. L’ambiente economico è l’insieme dei mercati in cui
l’organizzazione acquisisce gli input per alimentare i propri processi produttivi. Questi si dividono in :
Mercati degli input e mercato del lavoro.

Mercato degli input è il mercato dove si reperiscono le materie prime. E’ fonte di risorse senza le quali
l’impresa non funziona. E’ fonte di incertezza che si può interpretare con la matrice delle teorie del primo
capitolo (per usare le strategie di controllo dell’ambiente) e che l’organizzazione tenta di controllare
attraverso l’utilizzo delle 6 strategie: Contracting, Advertising, Coopting, Coalescing, Buffering, Smoothing.
Mercato del lavoro, le cui dinamiche influenzano le scelte organizzative. Perché? Perché è un finto mercato.
In realtà non si vende nulla, si promette una prestazione. Il mercato del lavoro è quella componente
dell’ambiente esterno nel quale le organizzazioni trovano le competenze skill motivazioni tratti le
incorporano nell’azienda attraverso le politiche di motivazione per ottenere un certo risultato.

Per capire in che modo l’organizzazione si relaziona con l’ambiente esterno devo analizzare le istituzioni.
Cosa sono le istituzioni dal punto di vista organizzativo? L’ambiente istituzionale è popolato da sistemi di
norme:

 Sociali e culturali, a cui ci si conforma spontaneamente

 Legali e imposte, a cui ci si deve conformare (sanzioni)
 Negoziate, a cui si è deciso di conformarsi (es.: CCNL)

a cui le organizzazioni e gli attori organizzativi decidono di conformarsi. L’ambiente istituzionale impatta
sulle scelte organizzative. Quando scelgo cosa fare e come organizzarmi devo tenere conto dell’ambiente
istituzionale organizzarmi. Sistemi di norme cui le organizzazioni e gli attori organizzativi conformano i loro
comportamenti e le loro decisioni spontaneamente (norme culturali e sociali) o  in base al potere
sanzionatorio di chi le ha stabilite, cioè: leggi o protocolli di comportamento.

Progettazione organizzativa e soluzioni organizzative dipendono dalla cultura nazionale:

 Grado di individualismo
 Distanza gerarchica
 Controllo dell’incertezza
 Mascolinità\femminilità
Sessione 06 – Fine Lezione 10

Tecnologia: cosa è? E’ l’insieme delle condizioni tecniche e organizzative che presidiano ai processi di
trasformazione. Non si tratta necessariamente di un macchinario, si può ad esempio trattare di un metodo
didattico. Per analizzare la tecnologia si adottano la prospettiva oggettivistica o quella soggettivistica\
fenomenologica\emergente. Nella prospettiva oggettivistica prendo la tecnologia e la guardo dal punto di
vista tecnico. Dalla prospettiva soggettivistica cerco di capire come le persone interagiscono con gli
strumenti tecnologici e come reagiscono.

PROSPETTIVA OGGETTIVISTICA

 Scala di Bright: 3 componenti di ogni assetto tecnologico: estensione, livello e il grado di

penetrazione. Estensione: grado di diffusione della meccanizzazione. Livello: grado di esecuzione
meccanica. Penetrazione: Grado di meccanizzazione delle mansioni secondarie.
La scala delle complessità tecnologiche ▪ All’aumento del grado di meccanizzazione ✓Diminuisce lo
sforzo ✓Aumenta la necessità di addestramento e formazione ✓Aumenta lo sforzo mentale
✓Aumenta la responsabilità

Lezione 11
11 12

15-16 sono quelle di 5\4 e 6\4 che riascolterò quando saranno disponibili

Lezione del 30/03

Cap4

Costi di transazione. Sono i costi che sostengo per gestire al meglio una relazione di scambio o di potere.
Nella relazione di scambio assumo che tutte le informazioni necessarie per chiudere la transazione siano
incluse nel prezzo. Costi informativi sono costi che devo sostenere per ricercare raccogliere e organizzare le
informazioni relative al sostenimento dello scambio. Ad esempio costi sostenuti da un’impresa per
individuare i fornitori e i clienti o costi sostenuti per conoscere i prezzi di diversi prodotti.

Costi decisionali, impiego di risorse necessario per arrivare a concludere una transazione. Assorbimento di
risorse per individuare la soluzione “ottimale” a fronte di diverse azioni di scambio. Nel mercatostrutture
e processi per la raccolta e trasmissione di informazioni e gestione degli scambi tramite contratti. Nella
gerarchiastrutture e sistemi operativi di coordinamento.
Costi distributivi, cioè: assorbimento di risorse per assicurare agli attori equità nella distribuzione (equità
distributiva) dei risultati in linea con aspettative ✓Nel mercato - strutture e processi di controllo di
esecuzione scambi (garanzia, ispezione) ✓Nella gerarchia - sistemi operativi di controllo, valutazione,
retribuzione ecc.; relazioni sindacali

Costi di cambiamento, costi che devo sostenere per cambiare la struttura di governo che avevo fatto prima.
Riguardano l’impianto dei meccanismi decisionali e distributivi di una struttura diversa da quella attuale e la
perdita di valore di quest’ultima. Nel mercatoavviamento e/o abbandono di strutture precedenti. Nelle
gerarchieavviamento e/o abbandono dei programmi idiosincratici appresi dall’organizzazione

IN LINEA TEORICA AVREMMO SOLO RELAZIONI DI SCAMBIO PERCHE’ TUTTE LE INFORMAZIONI SAREBBERO
INCLUSE NEL PREZZO. CIO’ ACCADE QUANDO IL MERCATO E’ EFFICIENTE. MA NON POSSIAMO ASSUMERE
L’ESISTENZA DI UN MERCATO PURO, IDEALE. NON SAREBBE REALISTICO. BISOGNA ANNACQUARE IL
MERCATO. Cosa significa annacquare il mercato? ANNACQUARE IL MERCATO SIGNIFICA

Williamson, Teoria dei costi di transazione.

Obiettivo: Minimizzare tutti i costi di transazione. Una volta fatto ciò scopriremo che la soluzione del
mercato non è quella che ci interessa.

Quando tutte questi costi sono elevati passo alle relazioni di potere. A seconda della mia esigenza
organizzativa scelgo la soluzione che minimizza i costi di transazione

31/03

Gli attori organizzativi in questo “tessuto connettivo” come si muovono?

Partiamo dal caso più semplice che deriva dal EEG.

Relazioni di scambio prendono il nome di transazioni. Le gestisco con il prezzo

Le relazioni di potere le gestisco con i rapporti di potere visti nel cap2.

Come faccio a gestirle? Che teoria uso? --> Teoria di costi di transazione. L’unica cosa che conta è
minimizzare i costi di transazione
In linea teorica il prezzo riassume tutte le informazioni e ci basta il prezzo per scegliere di acquistare (equità
istantanea). In questo caso vale l’equità istantanea. Questa ipotesi è vera solo a condizione che si operi in un
mercato perfettamente efficiente.

MA, quali sono questi costi? 4 tipologie, presenti sempre, anche nelle relazioni di poteri.

Costi informativi, distributivi, di cambiamento e di transazione.

Quali sono le fonti effettive dei costi di transazione?

 razionalità limitata
 opportunismo
 idiosincrasia degli investimenti nella relazione specificità delle risorse rispetto alla transazione.
Più la relazione è idiosincratica più avrò interesse a mantenere la relazione
 incertezza: ambientale, cioè previsione dei cambiamenti che possono influenzare la transazione,
rendendo difficile fare contratti esaustivi; comportamentale, cioè conoscenza di reali intenzioni
della controparte, opportunismo, correttezza delle informazioni;-------------
 frequenza delle transazioni. Fino a che punto, all’aumentare degli scambi, è possibile recuperare gli
investimenti fatti nello scambio?->costi variabili\costi fissi

Detto ciò: il mercato è la forma più efficiente di governo delle transazioni quando: contratti istantanei ed
esaustivi, bassa incertezza, elevata misurabilità dell’oggetto scambiato, inesistenza di investimenti specifici
ed elevata sostituibilità tra le parti. Ma queste condizioni nella realtà sono raramente realizzate, quindi: si
configura una crisi del mercato e c’è la necessità di internalizzare la transazione, sostituendo alla
contrattazione e al prezzo, il controllo della relazione basato sull’autorità gerarchica. Quanto più le
condizioni precedenti vengono meno più sarà difficile compiere relazioni di scambio. La gerarchia entra in
gioco per sostituirsi al mercato quando le transazioni sono troppo costose.

Ma ricordiamo che c’è sempre un trade-off in tutte le alternative. ANCHE LA GERARCHIA HA COSTI DI
TRANSAZIONE

Cioè:

 perdita di controllo
 distorsione nell’acquisizione delle risorse
 manipolazione delle informazioni
 opportunismo linea manageriale
 inerzie organizzative
Relazioni di condivisione

Che differenza c’è tra semaforo e rotatoria. Semaforo è gerarchia. C’è attore organizzativo che decide cosa
devi fare. La rotatoria è un sistema in cui pluralità di attori accetta di rispettare una serie di regole, si auto
rinforza.

Il mercato C è il mercato assistito dalla fiducia. La fiducia si basa sulle convenzioni. Chi non rispetta la
convenzione riceve una “sanzione morale”. Vale il principio dell’equità seriale, non dell’equità istantanea.
Equità seriale significa accettare momentanei squilibri tra quello che dai e quello che ricevi. Ma la promessa
è che questo rapporto si bilancerà col passare del tempo. Si assume che le parti si comporteranno in
maniera non opportunistica e che ci sia un rapporto di fiducia.

Il clan. Tipo di convenzione nella quale gli attori percepiscono una elevata congruenza dei propri obiettivi: la
collaborazione è il modo migliore per conseguire gli obiettivi personali. Condividono assunzioni e valori:
livello profondo di accordo. Perché il clan è una forma di convenzione? Definendolo in negativo perché è
diverso da mercato e gerarchia. Definendolo in positivo, rapporti permeati da fiducia, controllo assicurato
dal principio di lealtà, equità seriale supportata da processi di socializzazione e forme di controllo sociale. A
questi si aggiungono feedback e cooperazione elevati e loyalty.

Una delle variabili che incide sulla possibilità di creare delle relazioni clanizzate, è la condivisione della
cultura organizzativa.

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Nella prima lezione abbiamo visto che l’organizzazione nasce perché conviene dividere il lavoro. Perché?
Dividendo il lavoro specializzazione nello svolgimento delle attività. Una volta diviso il lavoro quali sono gli
strumenti per organizzare il lavoro? Mercato\gerarchia\convenzioni. Ciò nel cap1.

Per capire quale strumento di coordinamento utilizzare il principio è minimizzare i costi di transazione. I
costi di transazione non sono i costi del prodotto, ma sono i costi che sostengo per decidere se comprare o
no una determinata cosa.