Lezione 1 (secondo modulo) – 25/11/2022

Organizational behaviour.

Esiste un modello “teoria del comportamento pianificato”, modello di Ajzen: Secondo Aizen il
comportamento di ciascuno di cui dipende da 4 fattori: l’intenzione di assumere un determinato
comportamento, influenza il comportamento → “se non ho l’intenzione di cambiare, non cambierò”. A sua
volta l’intenzione può essere influenzata da:
1) L’atteggiamento nei confronti del comportamento in questione → l’uomo è portato a non riuscire a
vivere una situazione di dissonanza cognitiva → cambiamento di atteggiamento. È la dimensione più
personale.
2) La pressione sociale → è uno dei meccanismi più subdoli nel mondo del lavoro. È la dimensione legata
alle dinamiche di gruppo.
3) La facilità → “voglio andare in palestra” se la palestra è sotto casa è più facile che io mi iscriva. Dimensione
legata all’analisi del contesto.

La motivazione → viene dal latino movere: muoversi, fare. La motivazione è l’insieme delle forze che
spingono un individuo ad agire in un certo modo e verso una particolare direzione, è considerata un
moltiplicatore delle competenze e capacità individuali e rappresenta uno dei principali driver delle
performance individuali.
Teorie della motivazione:
- Teorie del contenuto: focalizzate sull’individuo. Spiegano e ci dicono che cosa motivano le persone, quali
sono le caratteristiche della persona che possono incidere sulla motivazione.
- Teorie del processo: focalizzate sull’organizzazione. Spiegano come avvengono i processi motivazionali.

La motivazione si divide in:

- Intrinseca: insieme delle sensazioni positive associate al fatto di svolgere bene un’attività o un lavoro.
Persone intrinsecamente motivate sono portate ad agire per gusto del divertimento o della sfida comprese
nell’obiettivo, più che per ricompense esterne, pressioni o richieste.
La motivazione deriva dalle conseguenze psicologiche associate al riuscire bene in un compito che piace. Le
differenze individuali sono comunque importanti: le persone sono intrinsecamente motivate nei confronti
di determinate attività e non di altre. Es. un musicista suona perché è appassionato e non lo fa solo per il
suo pubblico.
- Estrinseca: guida il comportamento della persona che esegue un compito per ottenere uno specifico
risultato. È alimentata dal desiderio di evitare o di ottenere, con il proprio comportamento, determinate
conseguenze. È connessa alla ricezione di ricompense estrinseche che non derivano dal lavoro stesso, ma
vengono date dagli altri.

La motivazione è importante perché incide sulle performance, in alcuni casi ci permette di avere maggiore
spinta.

Tema del denaro: il denaro è fonte di motivazione? Daniel Pink sostiene che il denaro funzioni come
motivatore quando il lavoro è manuale. Se il lavoro è concettuale, il denaro non è più fonte di motivazione.
Dice che bisogna pagare le persone abbastanza, se no il denaro può scaturire frustrazione.
• LE TEORIE DEL CONTENUTO:
Teoria dei bisogni di Maslow. Prima di Maslow si faceva riferimento alla motivazione come stimolo
proveniente dagli istinti, come la sopravvivenza. Maslow sosteneva che non fosse possibile studiare in ambito
lavorativo gli istinti. Ha introdotto così il concetto di bisogno (need), “se ho un bisogno, avverto un vuoto
rispetto alla mia condizione ideale”. Più è forte il bisogno, più esso ci spinge ad agire. Un bisogno è un gap
tra la propria condizione attuale e la condizione desiderata.
Le due caratteristiche di questa teoria sono: la struttura piramidale e la sua rigidità.
Secondo lo psicologo Abraham Maslow la motivazione trae quindi origine dalla percezione di bisogni, che
possono essere suddivisi in due gruppi:
- Bisogni di ordine inferiore → da soddisfare per primi.
- Bisogni di ordine superiore →

Se non ho soddisfatto pienamente i bisogni di ordine inferiore, è difficile pensare di soddisfare i bisogni di
ordine superiore. Senza aver soddisfatto i bisogni primari, non ci si pone il problema di soddisfare altri tipi di
bisogni. Scala dei bisogni:
- fisiologici: bisogni fondamentali per la sopravvivenza;
- di sicurezza: protezione sia fisica che emotiva.
- di appartenenza: bisogni sociali, relativi alle relazioni affettive;
- di stima: comprendono sia l’autostima, sia l’eterostima, cioè il bisogno di sentirsi riconosciuti e apprezzati
dagli altri;
- di realizzazione: si tratta del bisogno di realizzare se stessi e le proprie potenzialità.

Il bisogno di stima e realizzazione sono bisogni di ordine superiore (da soddisfare in secondo luogo). Secondo
Maslow è una gerarchia molto rigida: si passa da un bisogno all’altro quando si è soddisfatti della categoria
precedente.

Esempi:
- Si consideri un neolaureato che, per recessione economica o per rigidità del mercato del lavoro, abbia
difficoltà a trovare impiego. È probabile che, in caso di assunzione, sia poco interessato a conoscere le
prospettive di carriera, la dinamica retributiva.
- Un product manager di un’impresa di distribuzione commerciale – che conosce il proprio ambiente
organizzativo, ha la sicurezza del posto di lavoro e un adeguato livello retributivo – cercherà di arricchire la
propria esperienza professionale chiedendo di essere inserito in gruppi di progetto interfunzionali o di poter
fare esperienza in qualche consociata estera.

Teoria di Alderfer. Sostiene che i bisogni sono di 3 tipi:

- bisogno esistenziale
- relazionali
- di crescita

Meccanismo “frustrazione-regressione”. Esempio “ho 50 anni, una famiglia ed un lavoro stabile e concorro
per la carica di CEO”, secondo Maslow ho già soddisfatto tutti i bisogni e mi trovo al punto di
autorealizzazione. Se non venissi preso, secondo Maslow mi butterei per lavorare meglio sulla nuova
possibilità di essere preso. Secondo Alderfer, invece, la frustrazione di non essere presi, può portare a
scendere un gradino ed adattarsi pensando “mi va bene comunque la mia carica da direttore anche se non
sono diventato CEO”. Per Maslow esiste solo una regressione verso l’alto, per Alderfer invece si può
regredire.

“Cambiare la tecnologia o il layout di un ufficio potrebbe incidere sulla motivazione dei lavoratori?”
Teoria dei fattori duali. È il primo che studia le organizzazioni. Secondo Erzberg non rappresentano un fattore
motivante ma li definisce fattori igienici, fattori di cui ci accorgiamo solo in loro assenza, mentre quando sono
presenti passano inosservati. Diversi sono i fattori motivanti.
• i fattori igienici sono fattori che se non ho sono insoddisfatto, ma se li ho sono neutrale. I fattori igienici
non motivano.
• i fattori motivanti invece mi motivano veramente, ad esempio le caratteristiche del lavoro (contenuti, ecc).

Maccliner → Teoria dei motives: i bisogni possono essere appresi e dipendono anche dal contesto in cui una
persona lavora o ad esempio dalle amicizie che si frequentano o dalla scuola frequentata. I bisogni, quindi,
non sono uguali per tutti ma possono variare in base al contesto.

• LE TEORIE DEL PROCESSO:

teorie che ci permettono di spiegare come si innesca il meccanismo della motivazione, come si passa da uno
stato di inerzia alla motivazione:
1) Teoria dei rinforzi → es. come si addestra un animale? Si basa sul presupposto che ho bisogno di
incentivare i comportamenti positivi e di disincentivare quelli negativi. Quando l’animale fa l’esercizio gli
si dà un po’ di cibo. Il rinforzo può funzionare:
a) il rinforzo positivo aiuta a promuovere i comportamenti attesi.
b) assenza di rinforzo in cui non si commenta il comportamento. Es. in azienda: “mando una mail al capo
con una cosa positiva”, se non ricevo risposta dal capo percepisco ci sia un problema.
c) Rinforzo negativo, ad esempio prendo una multa per un comportamento non disciplinato.
Concetti importanti legati alla teoria del rinforzo:
- “l’essere umano ha una razionalità limitata e non è in grado di prendere le migliori decisioni per se
stesso”. Effetto Framing: prendo una prospettiva, assumo un punto di vista. È tipico degli esseri umani
che hanno una razionalità limitata.
2) Teoria del goal setting → Come motivo le persone? La teoria dice che per motivare le persone, bisogna
dargli degli obiettivi. Lo studioso ha cercato di capire quali fossero gli obiettivi più motivanti:
a) Gli obiettivi devono essere S.M.A.R.T.: caratteristiche degli obiettivi:
Specifico → l’obiettivo deve essere specifico
Misurabile →
Atteinable → deve essere raggiungibile
Rilevante → deve essere un obiettivo importante per me
Temporale → devo avere un orizzonte temporale
b) Gli obiettivi quanto devono essere complessi? Devono essere moderatamente complessi. Se sono
troppo semplici o troppo complessi, non sono motivato.
3) Teoria dell’equità di Adams. Uno dei valori fondanti della nostra vita/società sono giustizia e parità. La
ricerca dell’uguaglianza è uno dei capisaldi della nostra vita. Secondo questa teoria quindi le persone
cercano nella loro vita lavorativa l’uguaglianza. Ci sono 4 aspetti principali per valutare la presenza di
uguaglianza in azienda:
- Stipendio →
- Decisioni → come vengono prese le decisioni?
- Trattamento → come siamo trattati?
- Condivisione delle informazioni → in che modo e come vengono condivise le informazioni?
Quando non c’è coerenza mi trovo in una condizione di dissonanza. Ad esempio → x e y lavorano lo stesso
numero di ore ma percepiscono stipendi diversi, cosa faccio? 1) protesto dal capo; 2) chiedo un aumento o
3) diminuisce il mio impegno, sono più motivato. Entra in gioco il meccanismo di dissonanza cognitiva: si
tende a guardare al rivale, a cos’ha in più di noi, per trovare una giustificazione che appaghi la frustrazione
mentale.
Giustizia organizzativa → ci sono degli elementi che sono più spesso critici nelle aziende: giustizia distributiva
(come vengono distribuiti gli stipendi? Come vengono distribuite le risorse?), giustizia procedurale (come
vengono prese le decisioni), giustizia interazionale (modalità di gestione tra la relazione tra capi e
dipendenti).

Lezione 2 (secondo modulo) – 28/11/2022

Teoria dell’aspettativa valenza di Vrom → l’obiettivo è di capire cosa spinge le persone ad agire/ad
intraprendere una nuova avventura. Es. molti vorrebbero lavorare in Apple/Ferrari, ecc ma poi quelli che
inviano effettivamente una candidatura sono di meno. Perché anche se il posto è molto ambito, molte
persone non ci provano? In molti pensano di non essere in grado/di non avere le competenze, ecc. Nella
quotidianità siamo motivati solo da imprese fattibili. La teoria di basa sul principio a base dell’essere umano:
l’essere umano ricerca 2 cose nella vita, il piacere e l’assenza di dolore.

Le persone sono motivate a comportarsi in modi che producano combinazioni desiderate di risultati attesi.
La percezione gioca un ruolo fondamentale in quanto pone in rilievo l’abilità cognitiva di anticipare le
probabili conseguenze del comportamento. Il principio dell’edonismo è radicato nella teoria dell’aspettativa:
Le persone edoniste si sforzano di max il piacere e min la sofferenza. La forza di una tendenza a comportarsi
in un determinato modo dipende dalla forza di una aspettativa che l’individuo nutre nei confronti di una data
conseguenza (o risultato) e dal valore o attrattività di tale conseguenza per chi compie l’atto.

Il processo di motivazione si articola in 3 elementi:

- Aspettativa: convinzione dell’individuo per cui un determinato livello di sforzo comporterà un certo livello
di prestazione. Il mio sforzo porterà al risultato? Se la risposta è sì, siamo più portati a buttarci, se la risposta
è no, probabilmente non prenderemo in considerazione il fatto di provare l’impresa.
- Strumentalità: percezione che ci sia una relazione tra la prestazione ed il risultato. C’è una relazione tra il
livello di sforzo ed il risultato: più mi impegno, più ho possibilità di arrivare al risultato.
- Valenza: valore positivo o negativo che le persone assumono ai risultati. Ottenere quel risultato è
importante per me? Se la risposta è sì, il mio sforzo sarà più intenso, se la risposta è no, lo sforzo sarà meno
intenso.

Approcci basati sulla riorganizzazione del lavoro:

La riorganizzazione del lavoro è un processo di modifica di determinati compiti o sistema di compiti
interdipendenti allo scopo di migliorare la qualità del lavoro del collaboratore e quindi la sua produttività.
Nel corso degli anni, la progettazione del lavoro ha avuto approcci diversi, da quello basato sullo scientific
management con focus su efficienza e produttività fino ad approcci motivazionali che hanno tenuto in
maggiore conto gli aspetti emotivi e psicologici del lavoro. Negli ultimi anni è frequentemente richiamata una
tecnica, denominata “job crafting” che ribalta il processo assegnando grande autonomia e responsabilità allo
stesso lavoratore.
Nel 1979 lo studioso Karasek fece uno studio in cui voleva capire quali erano le caratteristiche dei lavori,
analizzò due dimensioni:
- Job demand → quanta richiesta ho in termini di impegni?
a) job demand bassa
b) job demand alta
- Job decision latitude → se nel mio lavoro sono in grado di usare le mie skills e se sul lavoro ho o meno
autonomia decisionale.
Questo modello individua 4 quadranti:
- Alto job demand e bassa decision latititude: non uso le mie skills e ho tante richieste. È un lavoro da evitare
perché molto stressante e con poca autonomia.
- Basso job demand e bassa decision latitutude: Privi di autonomia e privi di stress → lavoro passivo da
evitare, il mio contributo è nullo (esempio chi deve controllare che le persone non tocchino i quadri al
museo).
- Basso job demanda e alta decision latitude: alta autonomia e basso stress → lavoro da preferire.
- Alto job demand e alta decision latitude: alta autonomia e alto stress → si pensa che un minimo di stress
sia necessario. Lavoro da preferire. Esempio di lavori molto sfidanti e molto complessi dove posso però
usare le mie skills e ho autonomia. Es. lavoro del Primo Ministro/medico.

Sulla base di questo modello, in cui posso posizionare i vari tipi di impieghi, è possibile capire quali sono gli
aspetti da migliorare nelle varie mansioni. Chi si occupa di Job design è incaricato di ridisegnare il lavoro per
renderlo migliore. Secondo l’approccio tradizionale, chi si occupa di ridisegnare il lavoro sono
l’imprenditorie/il manager.
Negli ultimi anni l’approccio tradizionale è sostituito da 3 strumenti:
- Job enlargement → si contraddistingue per l’allargamento “orizzontale” del lavoro, nato a seguito di
lamentele da parte dei lavoratori per lavori eccessivamente specializzati e noiosi. Permette al lavoratore di
svolgere mansioni diverse, pur nello stesso ruolo, permettendogli di sviluppare nuove abilità ed apprendere
nuove competenze. Opera sull’ampiezza della mansione. Effetto positivo: fa sentire la persona più
motivata, migliora l’employability (facilità di trovare un nuovo impiego). Effetto negativo: accresce la fatica
e la stanchezza.
- Job rotation → spostamento periodico dei lavoratori da una mansione ad un’altra, dando l’opportunità di
svolgere due o più compiti diversi a rotazione. Si offre una prospettiva più ampia dell’organizzazione.
Aumenta la flessibilità del lavoratore e la programmazione risulta facilitata, perché ogni persona può
svolgere compiti diversi. A sua volta la formazione più vasta richiede al dipendente di acquisire nuove
abilità, facilitandone la mobilità verticale e orizzontale. Molte aziende utilizzano la job rotation come parte
del loro processo di avanzamento delle carriere – esempio è un esercizio molto utile per chi ricopre una
posizione manageriale.
- Job enrichment → Questo approccio è l’applicazione pratica della teoria di Herzberg. Consiste nella
modificazione delle condizioni di lavoro in modo da dare la possibilità al collaboratore che lo svolge di
realizzarsi e sperimentare riconoscimento, esecuzione di un compito stimolante, responsabilità e
avanzamento di carriera. Tali caratteristiche sono incorporate in un determinato lavoro attraverso uno
sviluppo verticale del lavoro, che consiste nell’affidare maggiori responsabilità al singolo (a differenza dello
sviluppo orizzontale, che consiste nell’accumulare mansioni di complessità simile).

Job characteristic model → 1979. Sostiene che per rendere una persona motivata sul lavoro si deve agire su
5 caratteristiche del lavoro:
1) Varietà delle abilità richieste: quanto un lavoro richiede di eseguire diversi compiti, per i quali è tenuto a
utilizzare abilità e capacità diverse. es. tramite job rotation.
2) Favorire identificazione del task: quanto un task è eseguito in modo completo da una persona (è alta se si
lavora su un prodotto/progetto dall’inizio alla fine). Secondo molti, gli artigiani di un tempo erano più
identificati con il proprio lavoro rispetto agli operai. L’artigiano vedeva tutto l’intero processo e non faceva
solo una singola mansione, come può essere un operaio in una catena di montaggio. Per favorire questo
aspetto, quindi cercare di avere sotto controllo l’intero processo produttivo, aziende come Ferrari,
posizionano all’inizio e alla fine della catena di montaggio due modelli completi di automobile. Danno la
possibilità anche a chi lavora nelle prime postazioni della catena di montaggio di vedere il prodotto finito.
3) Favorire significatività del task: quanto gli effetti di un lavoro si estendono sulla vita di altre persone
all’interno o all’esterno dell’organizzazione. Faccio fare cose importanti, gli do autonomia.
4) Dò autonomia: quanto il lavoro dà la possibilità di sperimentare libertà, indipendenza e arbitrio, sia nella
programmazione sia nella scelta delle procedure da utilizzare per l’esecuzione del compito affidato.
5) Dò feedback: quanto un individuo riceve informazioni chiare e dirette sull’efficacia del compito che sta
svolgendo.
Job crafting → è il lavoratore stesso che cerca di modificare il proprio lavoro, non è una modifica affidata al
manager. Processo di modifica di alcune componenti del lavoro al fine di rendere la propria mansione più
soddisfacente e maggiormente in linea con le caratteristiche individuali. Sottolinea che ogni lavoratore,
messo nelle giuste condizioni, può diventare un customizzatore della sua attività, agendo come job crafter.
Due studiose americane, sostengono che i lavoratori messi nelle giuste condizioni possono provare ad agire
modificando 3 aspetti del proprio lavoro:
- Il contenuto della propria mansione tramite job enlargement (faccio più attività) modificando il task, il
contenuto della mia mansione. Task crafting: tento di migliorare la qualità del mio lavoro, andando ad
allargare la mia mansione. Processo di cambiamento dei confini del proprio lavoro aggiungendo uno o più
compiti aggiuntivi al fine di accrescere la complessità e gli stimoli associati al proprio lavoro (ad esempio
una receptionist dell'hotel che dà informazioni turistiche).
- La qualità delle relazioni interpersonali con i colleghi: aumento dell’interazione con le persone che mi
fanno stare bene, viceversa le diminuisco con le persone che mi fanno stare peggio. Relational crafting:
Processo di cambiamento della natura o dell'estensione delle loro interazioni con altre persone al lavoro
(ad esempio, offre aiuto ai colleghi)
- La percezione del proprio lavoro: agire mentalmente sulla percezione del proprio lavoro, provando ad
identificare il significato più alto della propria mansione. Cognitive crafting: Modifica di come il lavoro è
percepito (ad esempio il lavoro di sicurezza della sicurezza può essere visto come strumentale per
l'esperienza dei visitatori nel museo e la loro crescita intellettuale)

Il job crafting ha sempre risvolti positivi? Qualche volta no, il lavoratore potrebbe avere maggiore fatica,
oppure potrebbe incorrere in un “what if moment” → un esempio che ha portato il professore in classe: lui
da ragazzo voleva fare lo scrittore, ma poi è diventato professore, per fare job crafting e sanare la sua voglia
di scrivere, ha scritto un sacco di casi accademici, anche inventati. È stato appagato dal fatto di aver scritto
questi casi, ma potrebbe comunque avere un momento di frustrazione e di rimorso causato dal non aver
raggiunto l’obiettivo di fare lo scrittore.

3 lezione (secondo modulo) – 30/11/2022

[Incontro con Sig.ra Gabriella – Vem Sistemi → “Evoluzione organizzativa – area tecnica 2022”

Vem fa parte di un gruppo di 3 società e si occupa di information tecnology, ed è nata a Forlì 36 anni fa. Ci
sono oltre 300 dipendenti in tutto il gruppo. Ci sono sedi a Roma, Senigallia, Padova, Forlì, ecc. è un’azienda
tecnica che si occupa di tecnologia.

È formata da team non solo di tecnici ma misti, (anche con persone del magazzino, dell’area amministrativa),
per creare gruppi più vari. È istituito un “welcome day” per far conoscere i nuovi assunti all’azienda, momento
in cui le persone si raccontano.

Le organizzazioni aziendali devono evolvere → cambia il contesto e anche le aziende si devono adeguare. (se
necessario). La prima cosa è analizzare ed astrarsi, capire i vari punti di vista della propria organizzazione
aziendale. È importante distaccarsi dalla propria realtà ed analizzare i vari punti di vista “da esterni”. La VEM,
per capire la propria visione dall’esterno, si è fatta aiutare da altri esterni.

I dipendenti non hanno il badge che fissa l’orario, anche per il tipo di lavoro (sono spesso fuori da clienti), ma
anche perché c’è molta fiducia nei dipendenti e questo li porta ad essere emotivamente coinvolti.

Hanno radunato per una giornata delle aule (al Museo di San Domenico di Forlì) le persone dell’area tecnica,
organizzandosi in gruppi. Hanno chiesto di portare una cosa bella e una cosa brutta per ogni gruppo. Hanno
assunto una consulente (Vera De Cristinzi, v. altro seminario del corso) e hanno identificato circa 40
stakeholders e li hanno intervistati. Vera ha poi unito le interviste e creato un’analisi. Sono stati creati dei
tavoli composti da circa 50 persone di diversi settori dell’azienda, per costruire una proposta di
ri-organizzazione, che hanno fatto partire da gennaio.

Percorso di riorganizzazione in breve:

1) Organization ideas 4 Vem;
2) Interviews;
3) Systemic analysis;
4) Tables;
5) Final proposal.

“lunch and learn” momento del pranzo per raccontare quali erano gli obiettivi della riorganizzazione che
stavano per mettere in atto.

La riorganizzazione di Vem è dovuta all’ingrandimento della realtà che era solo di Forlì e all’assunzione di un
grande numero di persone nel corso degli anni.

Obiettivi posti:
1) Scalabilità →
2) Uniformità gestione risorse → come uniformare la gestione delle risorse tecniche?
3) Crescita dei giovani

Risultati raggiunti:
PRO:
- Organizzazione esistente funzionante ed efficace;
- Forse coinvolgimento da parte delle persone;
- Risultati allineati fra l’incontro svolto al San Domenico e quanto emerso dalle interviste.

CONTRO:
- Evidenziato qualche elemento di non chiarezza all’interno dell’organizzazione;
- Necessità di valorizzare sia figure fortemente verticali e con competenze tecniche molto spinte che figure
con competenze più trasversali, sono entrambe strategiche.

Key point della nuova organizzazione:

- Team multi-tecnologia → nuovi team chiamati “Fusion Team”, (prima c’erano team sulle aree tematiche-
tecnologiche dell’azienda), i leader del team aveva una leadership di tipo tecnico (il più bravo dal punto di
vista tecnico diventava il leader). Non era detto che però fossero persone anche in grado di gestire un gruppo
di persone.
- Ruoli di riferimento
- Team manager con caratteristiche più manageriali per gestione risorse → non solo leadership di tipo
tecnico ma ora più verso organizzazione delle persone
- Tech expert con caratteristiche più legate alle competenze tecniche → indirizzo verso le competenze
verticali
- TSA → Tecnical solution advisor: identificato ruolo di tipo trasversale. Identifica le soluzioni per i clienti e
non le tecnologie che gli servirebbero.

Restano figure come TCM tecnical customer manager che segue la struttura del cliente.

Nuovo disegno organizzativo → v. foto nel cel

Fusion team: persone dello stesso team che si occupano di tecnologie diverse. I singoli team non superano le
12/14 persone. Ci sono diversi livelli di seniority in relazione alle competenze (non tutti bravi insieme, ma un
mix). Competenze tecnologiche: il nuovo team contiene sia competenze di design che di delivery e più
tecnologie coperte (senza vincoli sul numero). I team sono costituiti tra persone della stessa sede.]

4 lezione (secondo modulo) – 07/12/2022

Decisioni → Le decisioni sono importanti: quando l'orologio sveglia viene al mattino, è necessario prendere
una serie di decisioni importanti che possono influenzare la giornata.
• Alcune sono facili, alcune sono rese automatiche, alcune sono più complesse. Tre elementi:
famiglia/contesto in cui siamo nati, cultura/contesto in cui ci troviamo e la percezione del genere
maschile/femminile che giocano un ruolo invisibile ma influenzano in modo radicale il modo di pensare.
• La parola "decisione" deriva dal latino significa: "de-caedere" (da tagliare).
• Il lavoro di un manager è prendere decisioni. Solitamente chi prende le decisioni ha uno stipendio più alto.
Quali sono alcune decisioni organizzative?
- Stabilire licenziamento/promozione;
- Decidere un piano d’azione;
- Decidere budget;
- Ecc …
• Oggi stiamo scoprendo che l'incertezza gioca un ruolo importante. Ad esempio, le aziende oggi hanno
difficoltà a fare budget semestrali → a causa dell’incertezza.

Teoria della similarità attrazione → secondo molti siamo attratti dalle persone più simili a noi. Questa teoria
gioca un ruolo fondamentale nella scelta di quale decisione prendere. Es. nella vita è possibile che un genitore
nutra un’attrazione verso un figlio più simile a lui caratterialmente, piuttosto che verso l’altro magari più
lontano caratterialmente.

Logica di appropriatezza → in base al compito/ruolo che ha una persona ci aspettiamo che prenda
determinate decisioni. Quando Schettino abbandonò la nave prima di tutti, ha compiuto un gesto che non è
in linea con il suo ruolo di capitano. È stato linciato dalle persone perché sulla base di una logica di
appropriatezza, hanno deciso che il suo comportamento non era stato consono. È una delle logiche più
importanti che utilizziamo per prendere le decisioni. Risponde alla domanda “che cosa ci si aspetta che io
faccia?”.

Logica delle conseguenze → è una delle logiche che utilizziamo per prendere le decisioni: “cosa succede se
prendo la strada A o la strada B?”.

Cosa vuol dire decidere? Tagliare le alternative e scegliere quella più consona.

I modelli decisionali:
• A razionalità assoluta → Modello che viene definito come razionale-normativo. L’essere umano
idealmente va a scegliere l’alternativa che gli garantisce la soluzione ottimale. Tra le tante alternative,
scelgo quella che mi garantisce il massimo possibile. Questo meccanismo non funziona: questo modello è
definito dalla logica poiché presume che i responsabili delle decisionali usino un insieme di criteri razionali
accuratamente progettati per prendere le loro decisioni (es. colore delle regioni in Italia durante la
pandemia), suppone anche che il processo sia razionale (es. pensa alla decisione di acquistare un’auto),
cioè che l’individuo abbia tutte le informazioni per valutare le varie alternative, il peso di ciascuna al fine di
prendere la decisione che massimizza la sua utilità. L'ipotesi qui è che le persone selezionano la migliore
 alternativa possibile utilizzando il tipo di ragionamento economico - cioè i responsabili delle decisioni
razionali sapranno esattamente il peso di ciascun criterio identificato e sceglierà tra le varie alternative
quella che massimizza l’output, ma l’essere umano non ha le conoscenze per valutare tutte le possibili
alternative e non è possibile valutare quale delle alternative sia oggettivamente più importante. Questo
modello parte quindi dal presupposto che siamo in grado di conoscere tutte le nostre preferenze. E prevede
che siamo in grado di conoscere il risultato e in grado di calcolare il valore previsto di ciascuna alternativa.
• A razionalità limitata → Problema di comprensione: Anche se la memoria può ricordare alcune
informazioni in modo accurato, si verifica un altro problema quando le informazioni devono essere
organizzate e riepilogate al fine di sviluppare una comprensione completa del problema. Non sempre le
connessioni tra i problemi sono chiare nell'attore focale. Problema della comunicazione: La comunicazione
non è facile tra le persone che hanno diversi schemi cognitivi, esperienze e formazione diversa. Pensa alla
comunicazione o alla comunicazione crociata culturale attraverso persone di diversa età e origine
geografica.
Quindi, il processo decisionale (percezioni e giudizi) è influenzato da diversi limiti:
- Limitazione cognitiva della comprensione
- Distorsione con rappresentazione problematica
- Difficoltà con l'elaborazione delle informazioni
- Disponibilità di informazioni pertinenti
- Bias relativo alle esperienze precedenti
Le decisioni, quindi, sono meno perfette e non possono essere prese in modo ottimale. Non significa che le
decisioni non siano razionali, ma piuttosto che, a causa dei confini della nostra mente, i risultati dovrebbero
essere valutati più in base a un principio di soddisfazione rispetto al principio di ottimizzazione. Poiché non
è possibile prendere tutte le decisioni in modo ottimale, mi accontento e scelgo quello che mi soddisfa.
Es. Quando incontrano un problema, i manager iniziano a cercare una possibile soluzione. È molto probabile
che i manager si concentreranno su soluzioni che consentono di risolvere l'aspetto più facilmente
identificato del problema. Un manager potrebbe cercare possibili soluzioni per mesi, ma la pressione o i
costi associati al tempo per la risoluzione dei problemi porterà a restringere la ricerca di possibili
conseguenze alternative. Verranno identificati alcuni criteri minimi e sarà adottata la soluzione che
corrisponde a tali criteri in modo accettabile. Questa soluzione non sarà quella ottimale ma la più
soddisfacente considerando tutti i possibili fattori e i vincoli contestuali.
• Modelli basati su appropriatezza → Gli individui decidono non sulla base delle loro preferenze né sui
risultati attesi associati alle loro azioni. Gli individui seguono regole e procedure che sembrano appropriate
in una situazione specifica. Quando si affronta un problema, gli individui fanno tre domande principali:
- Qual è la situazione?
- In quale tipologia di organizzazione lavoro? Che tipo di organizzazione è questa?
- Cosa farebbe una persona come me (o in un'organizzazione come la nostra) in una circostanza simile?
Questo modello è molto popolare oggi. Dove (e da chi) impariamo ciò che è appropriato e cosa non è?
Attraverso i processi di socializzazione che abbiamo in famiglie, scuole, organizzazioni e istituzioni.
Generalmente, i ruoli sociali e le aspettative comunicano alle persone quali sono i comportamenti previsti
e le norme che le persone devono rispettare per conformarsi ai loro ruoli. Le decisioni sono modellate dai
ruoli (famiglia, scuola, organizzazione) emanati dai decisori. L'attenzione principale del modello di
adeguatezza è la vestibilità tra le azioni e la situazione. Il "passato" (precedenti esperienze e situazioni simili)
è visto come qualcosa che regole sul presente attraverso la conservazione dell'esperienza nelle routine.
• Modelli basati sulla spazzatura – the garbage model → modello diverso in quanto consente la gestione di
più decisioni ed è particolarmente utile in quei contesti in cui i problemi non sono così ben definiti e c’è
un’elevata incertezza. Le preferenze non sono stabili e anche possibili alternative possono essere valutate
in base a più criteri. Ci sono una serie di preferenze così diverse, che alla fine vado a scontentare tutti.
L'esempio sono decisioni politiche in merito a quali spese pubbliche devono essere ridotte o migliorate.
Quindi il processo funziona come un “cestino dei rifiuti” in cui possono interagire pezzi di informazioni e/o
 alternative e generare nuove soluzioni in modo casuale e/o attraverso un confronto continuo di diverse
prospettive. Convergenze disordinate di questi elementi.

5 lezione (secondo modulo) – 14/12/2022

Quali sono i bias/limiti che non ci permettono di prendere la decisione migliore?

- Effetto framing → Vedere qualcosa è uguale a non vedere altre prospettive su un problema. I problemi non
esistono nella natura, esistono quando le persone notano loro e ognuno di noi ha una prospettiva diversa.
Una volta che adottiamo un punto di vista, il nostro cervello inizia a ridurre la complessità cognitiva non
considerando (o considerando meno) informazioni che creano la dissonanza cognitiva.
es. mi convinco che lasciare l’Italia sia la mia unica possibilità per cercare fortuna, sarò quindi tentato di
ignorare tutte le opzioni di restare in Italia o le statistiche/articoli che assicurano che in Italia ci sia
comunque una situazione agiata. Non considererò nessun’altra prospettiva diversa da quella che voglio
prendere.
Com’è possibile ridurre l’effetto framing? Ricercare in maniera più obiettiva le informazioni riguardanti i
nostri temi e confrontarsi con altre persone per valutare prospettive più ampie.
Es. di Carol: Carol è un manager di un ampio servizio di catering in città. Si rende conto che con la sua
decisione può influenzare in modo significativo le abitudini alimentari dei bambini a scuola secondo la
decisione di layout del ristorante e secondo come il cibo è riposto negli scaffali/isole. Che cosa dovrebbe
fare?
A. Massimizzare il benessere dei bambini;
B. Metti il cibo in base alle preferenze degli studenti;
C. Massimizzare l'efficienza per la scuola;
D. Organizza un posizionamento casuale di cibo.
Come si prende una decisione del genere? Ognuno potrebbe avere una decisione diversa.

Definizione del problema Tversky and Kahneman (1981) → Secondo questi due studiosi, uno dei problemi
che riguardano i processi decisionali, riguarda anche come viene posto e presentato il problema/tema da
discutere. Nel 1981, questi due studiosi introdussero l'effetto di inquadratura discutendo il seguente
scenario: “Immaginate che stia per scoppiare di una malattia asiatica insolita, che dovrebbe uccidere 600
persone”: Sono stati proposti due programmi alternativi per combattere la malattia. Le seguenti sono le due
esatte stime scientifiche delle conseguenze dei programmi:
- programma A → saranno salvate 200 persone;
- programma B → vi è 1/3 della probabilità che 600 persone saranno salvate e la probabilità di 2/3 che non
verranno salvati.
In questa versione del programma, una sostanziale maggioranza delle persone favorisce il programma A,
indicando l'avversione al rischio. L’opzione B mette in risalto il rischio e non la certezza.

- se è adottato il programma A 400 persone moriranno;

- se il programma B è adottato, c'è 1/3 di probabilità che nessuno morirà e la probabilità di 2/3 che 600
persone moriranno.
In questa versione del programma, una maggioranza sostanziale delle persone favorisce il programma B,
indicando l'opzione di ricerca del rischio.

Le due alternative non sono diverse, tuttavia evocano diverse associazioni e valutazioni. I risultati che sono
certi hanno un peso maggiore rispetto ai risultati che sono incerti nei loro possibili risultati. La certezza di
salvare le persone è sproporzionatamente attraente, pur accettando la certa morte delle persone è
sproporzionatamente avversivo. Le risposte affettive modellano la decisione finale delle persone.
L’architettura delle scelte:
Le persone possono influenzare il processo decisionale cambiando il contesto in cui sono fatte le decisioni ed
il modo in cui sono presentate le varie alternative. A volte piccoli cambiamenti, nell'ordine delle opzioni
possono influenzare significativamente i risultati finali e le decisioni delle persone. È il tema centrale del libro:
Nudge, Spinta Gentile scritto da un premio nobel per l’economia il cui messaggio principale è che
fondamentale adoperare delle piccole “spinte” per poter influenzare in modo positivo le persone e fare in
modo che possano prendere le migliori decisioni. Ricordatevi che non sempre le persone sono in grado di
prendere le decisioni migliori per se stesse.

Esempio della donazione di organi: quando si fa la patente/carta di identità viene proposto un modulo per
decidere se in caso di incidente si vuole donare gli organi. In alcuni paesi il modulo viene proposto con la
domanda “si prega di barrare questa casella se si desidera donare i propri organi”, in altri paesi c’era l’opzione
opt out “si barri questa casella soltanto se non vuole donarli”.

Cambia il modo di presentare la domanda e di conseguenza cambiano anche le risposte delle persone.

Scorciatoie. Il processo decisionale è molto complesso ed è perciò utile avere delle scorciatoie:
Accessibilità
La nostra mente è influenzata dall’accessibilità e disponibilità delle informazioni. Quando siamo chiamati ad
esprimere un giudizio su due alternative, le informazioni che sono più a noi accessibili influenzano la nostra
risposta. (v. esempio delle cause di morte in USA fatto in classe)

Rappresentatività – (stereotipo)
Questa è una descrizione di una persona: "Stefano è molto timido e riservato, sempre disponibile ma
mostrando poco interesse per le persone e il mondo in generale. È sottomesso e ha bisogno di ordine e
struttura. Ama molto i dettagli."
Domanda (da rispondere in 2 minuti):
- Che lavoro pensi che faccia Stefano?
Ø Un contadino.
Ø Un venditore
Ø Bibliotecario
Ø Dottore.
È stata rappresentata un’immagine stereotipata di quello che può essere un bibliotecario e perciò la nostra
mente ci porta pensare che Stefano faccia quel tipo di lavoro.

Ancoraggio
Due studiosi Russo e Schoemaker (1989) hanno studiato questo tema e hanno chiesto a 100 gestori di fondi
finanziari: “Quale pensi sia il tasso primario a 3 mesi?” • la risposta media (questo è accaduto nel 1983
quando il tasso era di circa 11%) era del 10,9%.
Successivamente, hanno messo le seguenti due domande, in sequenza, a un altro gruppo di manager: “In un
periodo di tre mesi pensi il tasso sarà più o meno dell'8%?” L'obiettivo era verificare se la prima domanda,
finalizzata ad ancorare i dirigenti all'8%, avrebbe abbassato le stime rispetto a quelle espresse dall'altro
gruppo. • La risposta è stata del 10,5%.
La seguente domanda è stata quindi posta a un terzo gruppo: “Pensi che nei prossimi tre mesi il tasso sarà
più o meno del 14% e quale sarà?” • La stima media è stata dell'11,2%.
A volte viene fornito questo ancoraggio: fornendo una prima cifra ancoro e stabilisco in una negoziazione il
prezzo, facendo un passo in avanti. Tutto ciò può avere un esito sulla valutazione finale.