Psicologia delle Organizzazioni

La leadership
Il leader è la persona che esercita più influenza in un
gruppo degli altri membri
più di quanto sia essa stessa influenzata
Inglese: to lead = condurre
Latino: cum ducere = tirare insieme

TO LEAD = ANDARE PER PRIMO

Azione, esplorazione, guida e non “m-

andare” o “com-andare”
 LA LEADERSHIP
Potere = capacità di influenzare gli altri assicurandosi
adesione o acquiescenza-compiacenza
Autorità = potere attribuito agli individui secondo regole
definite e legittimate
Controllo = modalità per assicurarsi che venga rispettato
un accordo
Leadership = influenza che determina un consenso
volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o
dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire
un obiettivo comune.
(Novara e Sarchielli,1996)
 Approcci teorici principali
• La teoria dei tratti o degli orientamenti
personologici
• Teorie sugli stili di leadership o degli
orientamenti interattivi
• Teorie basate sulla contingenza o degli
orientamenti funzionalisti
• Teorie della nuova leadership
 La teoria dei tratti
• Tratti di personalità, qualità innate e stabili
• Studi su intelligenza, personalità
• Yukl (1981) opera una Distinzione tra
valori (concetti interiorizzati in grado di
influenzare le opinioni, le preferenze ed i
comportamenti)
 abilità(tecniche interpersonali e cognitive)
 tratti : caratteristiche stabili dell’individuo
 Tratti che favoriscono la leadership

• Livello di energia, tolleranza allo stress,

sicurezza di sé, locus of control interno,
maturità emozionale, integrità, socialized
power orientation, orientamento al risultato.
• Studi che coinvolgono il contesto sociale e i
due poli individuale- organizzativo.
 Stili di leadership
• Stile autoritario Caratterizzato da freddezza e
distacco del leader rispetto agli aspetti emotivi
dell’interazione. Il gruppo guidato dal leader
autoritario si caratterizza per una comunicazione
rigida e formale.
• Stile democratico Agevola la comunicazione
favorendo la partecipazione individuale e di
gruppo. Il leader offre ascolto all’opinione di
ciascun membro, in modo da incoraggiare la
collaborazione e creare un clima di confidenza
• Stile lassista Non è né orientato all’obiettivo
né verso l’emotività del gruppo. Il leader non
partecipa attivamente alle necessità degli
individui e non si mostra interessato a
promuovere la comunicazione tra i membri
del gruppo.
(Lewin, White, Lippitt, 1939)

Stili di leadership sono strettamente connessi

in una dinamica di influenze reciproche, con le
culture ed i climi del gruppo.
Queste dinamiche influenzano e vengono
influenzate dallo stile del leader.
TRATTI TIPICI DEL LEADER
• Intelligenza
• Estroversione
• Cooperazione
• Adattabilità
• Spirito di iniziativa
• Fiducia in se stessi
• Controllo emotivo
• Capacità di tollerare lo stress
 Tale approccio ha generato una serie di
critiche che ne hanno messo in evidenza
la debolezza sia da un punto di vista
concettuale sia da un punto di vista
metodologico:
• non vengono presi in considerazione altri
elementi del processo come l’atteggiamento degli
altri e la situazione
• la lista di tratti predittiva della propensione al
comando contiene troppi tratti diversi
• i tratti esaminati sono sempre posti in positivo
 Hollander (1985) sostiene l’impossibilità di
considerare la leadership completamente avulsa
dai fattori situazionali in quanto processo
prettamente interattivo

La leadership viene spesso identificata nella figura di un leader,

ma deve essere vista come un processo piuttosto che come una
persona, è un fenomeno complesso di interazione che coinvolge:
• il leader (competenze, motivazioni, legittimità e caratteristiche
personali)
• i componenti del gruppo (loro attese, competenze,
motivazioni, caratteristiche personali)
• la situazione (struttura sociale, tipo di compito, norme, storia
del gruppo)
 Stili di leadership secondo
Lewin
• Stile autoritario (duro e paternalistico). Le
decisioni sono prese dal leader e poi
comunicate e applicate.
Vs
• Stile partecipativo (consultivo e gruppale). Il
gruppo viene coinvolto in modo attivo. Il
leader ascolta le opinioni prima di decidere.
Lo stile gruppale
rappresenta il sistema
manageriale più
efficace.
Griglia manageriale (Blake e Mouton, 1964)
• Essa distingue tra orientamento al compito ed
orientamento alle relazioni
• Entrambi sono espressi in nove livelli di intensità
• La leadership si esercita su due variabili:
– interesse per la produzione (risultati, prestazioni,
profitti)
– interesse per le persone (fiducia, rispetto,
obbedienza)
• Stile di leadership efficace e duraturo è quello
che media
 Lo studio dei comportamenti del leader
AUTOCRATICO DEMOCRATICO LAISSEZ-FAIRE

Stile Esercita il potere

dispoticamente
Stimola la
partecipazione,
Disinteressato, non
stimola, non
determina la linea del accetta critiche, controlla, non
gruppo, no al distribuisce collabora, rispetto
cambiamento responsabilità passivo dell’attività

Effetti Provoca aggressività

e apatia
Diminuisce
l’aggressività, stimola
Gruppo poco coeso,
no collaborazione
la motivazione

Conclusioni Funziona in situazioni

di emergenza.
Relazioni interne vs.
produttività,
Si trasforma
facilmente in
Produzione vs. attenzione al singolo autoritario o
soddisfazione scompare

Risultati in base a due variabili: produttività e clima sociale

Lewin, Lippitt e White (1939)

 La griglia
Circolo
Ricreativo Squadra

A metà
STRADA
Interesse
persone Stile povero
LASSISTA
DIRETTIVO

basso
Interesse produzione
 5 Stili di conduzione
1. Stile povero o lassista
2. Amicale (circolo ricreativo)
3. Orientato al compito (operativo duro)
4. Orientato all’organizzazione (a metà strada)
5. Centrato sul lavoro di gruppo (team)
Blake e Mouton (1964)
Nessun tratto o comportamento
del leader risulta efficace in
ogni contesto, per cui ciò che
conta, ai fini della valutazione
dell’efficacia stessa, è il livello
di performance raggiunto dal
gruppo
 Teorie di contingenza
• Esse aggiungono allo studio della leadership
le variabili situazionali,
• permettono la comprensione dell’efficacia di
stili di leadership in relazione al contesto
attuativo
• modello di contingenza di Fiedler (1967)
evidenzia come il comportamento del leader
può cambiare in relazione alle circostanze
che caratterizzano il lavoro del suo gruppo.
 La teoria della contingenza di FIEDLER
(1967)
Stile del leader Lo stile orientato al compito o alle relazioni è misurato
sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito)

1. Relazione tra leader e membri (clima affettivo) percezione dei

membri (test)
2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito
(struttura del compito). Utile per analizzare le caratteristiche
dell’obiettivo da raggiungere. L’obiettivo è caratterizzato da 4
variabili: chiarezza dell’obiettivo, numero di procedure possibili,
numero di soluzioni corrette previste, verificabilità del
raggiungimento dell’obiettivo
3. Il potere accordato al leader dall’organizzazione che misura le
azioni formali che il leader e le norme previste attribuiscono al
suo ruolo
 RAPPORTO TRA
LEADER E Viene valutato il clima del gruppo di riferimento
SUBORDINATI analizzando sia la percezione dei membri che
Buone quella del leader

Scarse
STRUTTURAZIONE DEL Vengono valutate le caratteristiche dell’obiettivo
COMPITO da raggiungere individuato da quattro variabili:
 chiarezza
 numero procedure possibili
Strutturato
 numero soluzioni corrette

 verificabilità del raggiungimento dell’obiettivo

Destrutturato
POTERE ACCORDATO
AL LEADER È misurato attraverso una check-list a 12 item
Forte attraverso la quale il leader giudica quale sia il
reale potere che ha nei confronti dei membri
Debole (promuovere, licenziare, premiare, ammonire,
valutare etc..)
 Il modello di decisione normativa di
VROOM E YETTON (1973)

Variabile considerata:
Stile del leader centrato sul processo di presa di
decisioni (decision making)
Gli stili decisionali sono 5 e variano su un continuum
che va dall’autocratico al partecipativo
 5 stili decisionali

Autoritario : il leader prende le decisioni da solo senza consultare i

membri
Autoritario informativo : il leader decide da solo
i subordinati sono in parte implicati

Consultivo individuale: il leader consulta individualmente i

collaboratori e prende da solo la decisione

Consultivo di gruppo: il leader consulta il gruppo e prende da solo

la decisione

Gruppale : il leader condivide il problema col gruppo per arrivare

ad una soluzione consensuale
 MODELLO DELLA “PATH GOAL THEORY”
(House e Mitchell; 1974)

• Variabile considerata: gli aspetti motivazionali presenti

nei gruppi
 I leader col loro comportamento influenzano la percezione dei
subordinati rispetto al “sentiero verso l’obiettivo”
 ulteriori variabili considerate:
- Caratteristiche personali dei collaboratori,
- Le loro abilità lavorative
- L’organizzazione in cui operano
- Grado di potere formale del leader
- Caratteristiche del compito
 Si basa su 2 assunti di base …
1) il leader è tanto più accettato dai collaboratori quanto
più questi lo considerano idoneo a soddisfare i loro
bisogni immediatamente o nel futuro
2) il leader è particolarmente motivante quando riesce a
convincere i collaboratori che la loro soddisfazione
dipende dal raggiungimento di risultati brillanti (ovvero
quando riesce ad integrare gli obiettivi personali dei
collaboratori con gli obiettivi organizzativi) e che di
questo cammino egli si farà carico (guida,
chiarificazioni, ricompense adeguate).
 Approccio della leadership
situazionale (Hersey e Blanchard,
1982)
• La valutazione del livello di maturità dei
collaboratori; (maturità tecnica = saper fare;
maturità psicologica = saper essere)
• Orientamento alle relazioni il leader deve
aiutare i propri collaboratori a crescere (se lo
vogliono)
• Orientamento al compito il leader deve
adattare il suo stile alle loro capacità e
guidare i collaboratori
 La teoria della contingenza
Hersey e Blanchard (1982)

4 stili:
1. Telling (direttivo): molta guida e poco sostegno,
gruppi poco maturi
2. Selling (persuasivo): molta guida e molto sostegno,
gruppi con media-bassa maturità
3. Participating (partecipativo): poca guida e molto
sostegno, adatto con gli individui con buona maturità
4. Delegating (delegante): poca guida e poco sostegno,
indirizzato solo a gruppi con alta maturità ed
esperienza
 Le teorie della nuova
leadership
Bass (1985) introduce il concetto di
leadership trasformazionale . Interesse nei confronti
della produzione di benessere nel gruppo e nella
creazione di consenso da parte dei collaboratori verso
gli obiettivi e la mission organizzativa.
È legata al concetto di empowerment

Leader transazionale orientato al mantenimento della

stabilità organizzativa e attento a stabilire un legame e
attento a stabilire un legame pragmatico e finalistico
di causa-effetto con i subordinati
Leadership trasformazionale

• Essa implica un processo di trasformazione che

coinvolge la motivazione.
• I collaboratori maturano la consapevolezza non
solo delle proprie forze ma anche nella garanzia
del supporto del leader .
• Il leader assume il ruolo di confidente e
formatore.
Leadership trasformazionale
Fattori di leadership trasformazionale
Teoria delle 4 “I”:
1. influenza idealizzata: i leader sono modelli di ruolo per i
seguaci
2. motivazione ispirazionale: i leader riescono e motivare i
seguaci anche verso aspirazioni future, comunicano
chiaramente le loro aspettative e rendono il lavoro
significativo
3. stimolazione intellettuale: i leader stimolano i loro
seguaci ad essere creativi e innovativi, affrontando le
vecchie situazioni in modi nuovi
4. considerazione individualizzata: i leader sono attenti ai
bisogni di crescita e di successo di ognuno dei loro
seguaci
Bass, 1985
 La leadership carismatica
• Espressione estrema della leadership trasformazionale
• Il leader non solo si adatta alla situazione, ma la modifica
in funzione della sua vision
• il carisma è “una certa qualità di una personalità in virtù
della quale è ritenuto differente dagli altri e trattato
come dotato di poteri eccezionali” (Weber)
COMPORTAMENTI DEI LEADER CARISMATICI
• Fornisce forti modelli di ruolo
• Ha una competenza elevata
• Esprime scopi ideologici
• Ha la capacità di comunicare un elevato grado di
aspettative
 Donne e leadership
differenze tra donne e uomini
LEADERSHIP LEADERSHIP
FEMMINILE MASCHILE
È di tipo “a rete” E’ di tipo gerarchico

Il potere è energia da Il potere è dominio

condividere
Il conflitto è una Il conflitto è una
opportunità minaccia
Più competente nelle Più attenta al proprio
relazioni ruolo
 Le donne nella posizione di
comando
• Da “essenzialmente diverse” sono ora
considerate “essenzialmente simili” agli
uomini
• Femminismo trasformativo che valorizza il
maschile e il femminile