LA LEADERSHIP

Alessandro Finazzi

Premessa
Approccio meccanicistico (Taylor, Fayol)
Presupposti: stabilit dellambiente, disponibilit di informazioni, prevedibilit delle condotte umane, adesione delle persone

Scarsa attenzione alle interazioni sociali e ai vincoli storico-culturali Equiparazione di controllo, potere, autorit, leadership

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Definizioni
Potere=capacit di influenzare gli altri assicurandosi adesione
Autorit=potere attribuito agli individui secondo regole definite Controllo=modalit per conseguire standard specificati e condivisi Leadership=influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dellorganizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune.

Tutti possono esercitare questa funzione

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Ruolo del leader

Mintzberg (1989)
Ruoli interpersonali Ruoli informativi Ruoli decisionali Kotter (1990) Decidere cosa fare Creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro Dirigere il lavoro produttivo

Assicurare il livello di prestazione

Controllo manageriale Discrezionalit decisionale

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Il leader efficace

Come riconoscere e valutare un leader efficace? Tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro Valutazione dei membri del gruppo, di altri leader, dei superiori Giudizio di specialisti e/o consulenti esterni Autovalutazione Studio dela carriera del leader

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Lo studio dei tratti personali del leader

Obiettivo: scelta e allocazione delle persone nei posti di comando (luomo giusto al posto giusto) Il leader tende a possedere conoscenze, abilit e motivazione in misura maggiore degli altri Limiti: liste di qualit personali troppo eterogenee. Contano di pi i fattori specifici del posto di lavoro, del compito e dellorganizzazione

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Lo studio dei comportamenti del leader

Lippitt e White (1939) AUTORIT DEMOCR ARIO ATICO LAISSEZFAIRE
Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dellattivit Gruppo poco coeso, no collaborazione Si trasforma facilmente in autoritario o scompare

Stile

Esercita il potere dispoticamente , determina la linea del gruppo, no al cambiamento Provoca aggressivit e apatia Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione

Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilit Diminuisce laggressivit, stimola la motivazione Relazioni interne vs. produttivit, attenzione al singolo

Effetti Generaliz zazioni

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Lo studio dei comportamenti del leader

Blake e Mouton (1964) Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia lindividuo e di suoi stili nel gruppo che il clima di funzionamento del gruppo stesso. Due fattori di base: linteresse per la produzione (asse orizzontale) e linteresse per le persone (asse verticale)

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Lo studio dei comportamenti del leader

Blake e Mouton (1964)
Cinque stili di conduzione: 1. Centrato sulla produzione (operativo duro). 9.1

2. Amicale (circolo ricreativo). 1.9

3. Struzzo (burocrate). 1.1 4. Orientato allorganizzazione (a met strada). 5.5

5. Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9

Meno valido il terzo, pi efficace il quinto, accettabile il quarto, gli altri posizioni intermedie.

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Le teorie della contingenza

Fielder (1967)
Tre fattori: 1. Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo) 2. Grado di precisione e chiarezza con cui definito il compito 3. Il potere accordato al leader dallorganizzazione Lo stile misurato sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito) Limiti: parziali conferme sperimentali, le misure dellLPC sono inadatte, difficile applicazione reale, il contesto poco valorizzato.

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Le teorie della contingenza

Vroom e Yetton (1973) Stile del leader centrato sul processo di presa di decisioni
Sette fattori contingenti: 1. Importanza della qualit delle decisioni 2. Grado di informazione 3. Strutturazione del compito 4. Accettazione delle decisioni 5. Coinvolgimento dei subordinati 6. Motivazione dei subordinati 7. Disaccordo dei subordinati circa le decisioni

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Le teorie della contingenza

House (1971) e Evans (1974) Il leader aiuta i subordinati a trovare i comportamenti necessari per la realizzazione del compito.
Apprezzato se i dipendenti riconosceranno i suoi comportamenti come positivi. Gli stili possono cambiare in tempi e situazioni diverse. Quattro stili:

1. Direttivo
2. Supportivo 3. Orientato alla riuscita 4. Partecipativo

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Le teorie della contingenza

Hersey e Blanchard (1982)
Tre variabili: 1. Comportamento direttivo (orientamento al compito) 2. Supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni) 3. Livello di maturit dei collaboratori (capacit di assumersi le responsabilit). Quattro livelli. Quattro stili: 1. Telling (direttivo) 2. Selling (persuasivo) 3. Participating (partecipativo) 4. Delegating (delegante)

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Le teorie della contingenza

Hersey e Blanchard (1982)

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Le influenze dei subordinati sul leader

Graen (1975)
Modello dei legami verticali diadici: ruolo attivo dei subordinati, influenza reciproca.

Bidirezionalit: le relazioni di un gruppo non derivano solo dalla scelta del leader ma da un processo attivo tra leader e seguaci nella comunicazione e nella percezione sociale

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La socioanalisi
Pagliarani (1985)
Illustra i dilemmi, le antinomie fra le quali si muove il leader
Focus di attenzione Persona Eccesso di denigrazione Impotenza Zona di equilibrio Potenza Eccesso di esaltazione Onnipotenza

Relazione

Sacrificio (sottomissione , femminile) Abdicazione Svuotamento del ruolo, fare il di meno

Accoppiament o (equilibrio, bisessualit) Autorit (Equilibrio dei ruoli pi che le persone)

Narcisismo Strumentalizz. maschile/fallic o Dispotismo (autoritarismo, fare il di pi)

Ruolo

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La socioanalisi
Le dislocazioni: trasferimento dei propri sentimenti rimossi sugli altri (proiezioni)
Del collaboratore (sul leader) + Possibilit di forte sviluppo e rischio di dipendenza stabile + (idealizzazioni reciproche) Motivazione attiva Blocco di sviluppo (leader idealizzato ma irraggiungibile, frustrante) Motivazione instabile Blocco di sviluppo (leader benevolo ma vissuto come minaccia) Motivazione difficile Impossibilit di sviluppo e conflitto (timori e svalutazioni reciproche) Demotivazione

DISLOCAZIONI

Del leader (sul collaborator e)

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La psicologia sociale
Katz e Kahn (1968)
Livello Alto Richieste organizzative Creare strategie, politiche organizzative Funzioni cognitive Aderenza alla finalit organizzativa Funzioni affettive Carisma (procurare appoggio, consenso, fiducia) Integrazione delle relazioni primarie e secondarie Equit (amministrazi one della norma rispetto alle persone)

Intermedio

Completare le Duplice politiche, orientamento attuare le strategie Utilizzare le strutture Conoscenza tecnica dei compiti. Comprension e della norma

Basso

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Prospettive

Declino delle ricerche sui tratti di personalit Attenzione al contesto Leader e manager non sono la stessa cosa Il leader il maggiore responsabile dei fallimenti Scelta del leader un momento critico per lorganizzazione La buona leadership prevede stile diversi

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Sintesi critica

La letteratura sulla leadership immensa: ci si pu perdere. La leadership non una scienza ma unarte. Larte delle 5 I: improvvisazione, invenzione, indeterminazione, ironia, identit. La capacit di accettare lindeterminatezza diventa un test per una buona leadership Il leader salvifico, che viene dallesterno per risolvere i problemi dellazienda, diventa la reificazione delle difese dellorganizzazione dalla sua incapacit di distribuire le responsabilit al suo interno

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Sintesi critica

Per non perdersi: non esagerare con la modellistica. Riscoprire le radici etimologiche del termine:

Inglese: to lead = condurre

Latino: cum ducere = tirare insieme Alto germanico: andare

TO LEAD = ANDARE PER PRIMO

Azione, esplorazione, guida e non m-andare o com-andare

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Sintesi critica

Andare avanti andare oltre e non arrivare fino a Chi un leader? Chi ha dei follower

Lessenza della leadership la strada di ogni guida che ha un seguito non forzato o obbligato dal comando ma influenzato, ispirato e sostenuto dallesempio

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Sintesi critica

Leadership come guida

AZIONE ESEMPIO E

RELAZIONE VISIONE

Generosit, passione, empatia, fiducia, coerenza, integrit

Curiosit, coraggio, apertura, immaginazione, motivazione, tenacia

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Sintesi critica

Il lavoro della leadership lavoro di potere Leadership come comando (manager) lavoro di potere su

Leadership come guida lavoro di potere con e di potere per