Leadership 4.0

ANTEPRIMA
LEADERSHIP 4.0
PASQUALE TROIANIELLO
LEADERSHIP 4.0
Come un leader può affrontare
la Quarta Rivoluzione Industriale
praticando il Modello dei 5 Settori
i
Copyright © Pasquale Troianiello
Tutti i diritti riservati. Nessuna parte di questo libro può essere ristampato o
riprodotto o utilizzato in qualsiasi forma o da mezzi elettronici, meccanici o di altro
tipo, ora noti o di seguito inventati, comprese le fotocopie e registrazione, senza
autorizzazione scritta dell’autore.
Prima Edizione 2021
ISBN: 9798741354315
Editore: Indipendent Publishing
ii
LEADERSHIP 4.0
RICONOSCIMENTI
Vorrei ringraziare i seguenti studiosi che, anche se non ho

conosciuto direttamente, mi hanno ispirato alla composizione
di questo lavoro, attraverso la lettura dei loro libri e lavori sugli
argomenti di cui il libro si fa divulgatore.
In realtà, attraverso le loro intuizioni e teorie, è come se un
po’ li avessi conosciuti. Li elencherò in ordine alfabetico: i loro
lavori e riferimenti si possono trovare in fondo al libro, per
approfondimenti.
• Sattar Bawany
• Raza Baqar
• Rick Falkvinge
• Thomas L. Friedman
• Peter A. Gloor
• Richard Kelly
• Bob Johansen
• Bill Joiner B
• Stephen Josephs
• Timothy A. Judge
• Pentti Sydänmaanlakka
iii
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LEADERSHIP 4.0
INDICE
INTRODUZIONE ................................................................. 1
LA LEADERSHIP 4.0 .......................................................... 11
Verso la 4a Rivoluzione Industriale .................................................................. 13

Industry 1.0 e Leadership 1.0 (1750-1870 circa) ...............................................15
Industry 2.0 e Leadership 2.0 (1870-1970 circa) ...............................................16
Industry 3.0 (1970-2010 circa) ...........................................................................18
Industry 4.0 (prossimi 20 anni?) ........................................................................21
La Leadership 4.0 sarà una leadership sciamica ................................................27
Il Leader 4.0 e le sue caratteristiche ................................................................ 29

Le caratteristiche principali della Leadership 4.0 ..............................................30
Le principali caratteristiche del Leader 4.0 ........................................................32
Il modello dei 5 settori .................................................................................... 37

Le 55 abilità del leader efficace .........................................................................38
S1 – PERSONALITÀ ........................................................... 41
La personalità e i suoi tratti ............................................................................ 43

Le maschere indossate nella vita .......................................................................44
Che cosa sono i tratti della personalità?............................................................45
Intelligenza Emotiva e leadership ......................................................................49
La personalità nel Mondo 4.0 .......................................................................... 53

L’impatto dei nuovi mass-media sulla personalità ............................................54
Il Leader 4.0 deve ridurre gli impatti negativi ....................................................61
Il Leader 4.0 e i Social Media ........................................................................... 67

L’impatto dei Social Media sulla personalità .....................................................69
Cosa rivelano i Social Media sulla personalità ...................................................71
La reputazione sui Social Media ........................................................................74
Come un leader può rovinarsi con i Social Media .............................................76
S2 – CONOSCENZA DI SÉ ................................................. 83
La Leadership di sé stessi ................................................................................ 85

Relazione tra conoscenza e consapevolezza di sé .............................................86
Il modello della “Me Stesso Srl” ........................................................................87
Le abilità emotive personali per la conoscenza di sé.........................................93
Le 3 dimensioni della consapevolezza di sé .......................................................95
v
Le 5 dimensioni della padronanza di sé ............................................................ 98
Il Leader Risonante ....................................................................................... 103

Mindfulness, speranza e compassione: 3 strumenti ....................................... 106
Come praticare la Mindfulness nel Mondo 4.0 ............................................. 109
S3 – ABILITÀ SOCIALE .................................................... 113
La Leadership degli altri ................................................................................ 115

Le abilità emotive sociali nelle relazioni con gli altri ....................................... 117
Le 5 facce dell’empatia per le relazioni ottimali.............................................. 118
Le 8 dimensioni dell’abilità sociale .................................................................. 122
Essere leader delle nuove generazioni .......................................................... 129

Le varie generazioni dalla 2a Guerra Mondiale a oggi ..................................... 129
Cosa pensano della leadership le generazioni X,Y, Z ....................................... 134
I consigli per attrarre e guidare le generazioni Y e Z ....................................... 135
Costruire i Leader 4.0 per il prossimo decennio.............................................. 139
S4 – DELEGA .................................................................... 143
Come padroneggiare la delega ...................................................................... 145

Perché la delega è importante ........................................................................ 146
I 6 semplici passi per un delega efficace ......................................................... 149
I 4 strumenti utili per effettuare la delega ...................................................... 153
Come affrontare gli ostacoli alla delega......................................................... 159

Gli ostacoli comuni alla delega efficace .......................................................... 159
Tecniche per superare gli ostacoli alla delega ................................................. 168
Come affrontare la delega con i team virtuali ................................................ 173

I team virtuali e le loro caratteristiche ............................................................ 174
Le sfide insite nella leadership dei team virtuali ............................................. 179
La delega nel contesto dei team virtuali ......................................................... 181
Strumenti di comunicazione per team virtuali ................................................ 189
5 – AGILITÀ E ADATTABILITÀ ........................................ 195
Leadership in ambienti VUCA ........................................................................ 197

Le origini del termine VUCA e sua definizione ................................................ 198
Sviluppo della leadership per ambienti VUCA ................................................. 199
La leadership agile per un mondo VUCA ........................................................ 205

Che aspetto ha l’agilità della leadership?........................................................ 205
vi
LEADERSHIP 4.0
OrganizzazionI e Leader agili ......................................................................... 217

Le caratteristiche delle organizzazioni agili .....................................................217
La leadership nelle organizzazioni agili ............................................................219
La trasformazione in leader agile ....................................................................220
La trasformazione in squadra agile ..................................................................226
La trasformazione in organizzazione agile .......................................................230
AUMENTARE L’AGILITÀ NELL’ERA DIGITALE................................................... 237

Caratteristiche e vantaggi dell’organizzazione agile ........................................238
Come aumentare l’agilità della tua organizzazione .........................................240
CONCLUSIONI................................................................ 243
APPENDICE 1 I SOCIAL MEDIA ..................................... 247

Categorie di social media .................................................................................247
I siti di social media più popolari ad oggi .........................................................256
I tipi di contenuti da utilizzare sui social media ...............................................262
APPENDICE 2 GLI STRUMENTI PER TEAM VIRTUALI . 267

I più comuni strumenti di collaborazione per team ........................................267
NOTE SULL’AUTORE ...................................................... 275
APPROFONDIMENTI ...................................................... 277
NOTE PER IL LETTORE .................................................. 279
vii
GLOSSARIO DEI TERMINI TECNICI

Anche se ormai molti conoscono i termini presentati di seguito, è
opportuno rivederli anche per chi non ne la completa conoscenza.
4IR
Acronimo per indicare la Quarta Rivoluzione Industriale.
App
Dall’inglese “mobile application” , o anche“app”, è un’applicazione
software dedicata ai dispositivi di tipo mobile, come gli smartphone
o i tablet, tipicamente progettata e realizzata in modo più leggero in
termini di risorse hardware utilizzate, rispetto alle applicazioni
per computer, in linea con le restrizioni imposte dalla tipologia di
dispositivo su cui è installata e/o eseguita.
Big data
Grandi volumi di dati non gestibili usando database o tecniche
software tradizionali, per la cui elaborazione sono necessarie
tecnologie particolari. I dati possono provenire dagli oggetti in rete
(Internet of Things), dai social network, dai computer, dai
dispositivi personali, ecc.
Bookmarking
Il bookmarking è un servizio basato sul web, dove vengono resi
disponibili elenchi di segnalibri (bookmark) creati dagli utenti.
Questi elenchi sono liberamente consultabili e condivisibili con gli
altri utenti appartenenti alla stessa comunità virtuale.
Burn-out
Sindrome da stress lavorativo, caratterizzata da esaurimento
emotivo, irrequietezza, apatia, depersonalizzazione e senso di
frustrazione, frequente soprattutto nelle professioni ad elevata
implicazione relazionale (medici, infermieri, insegnanti, assistenti
sociali, ecc.)
Calcolo quantico
Calcolo fatto con un computer quantistico: è una macchina che
sfrutta le leggi della fisica e della meccanica quantistica per
l’elaborazione dei dati, sfruttando come unità fondamentale il
qubit , a differenza del calcolo elettronico, alla base dei computer
come li abbiamo sempre conosciuti, la cui unità fondamentale è
invece il bit).
viii
LEADERSHIP 4.0
Chatbot
Con il termine chatbot ci si riferisce a un prodotto software capace
di simulare una conversazione intelligente con un essere umano,
attraverso l’uso del testo o della voce.
Cyber Security
Insieme di tecnologie, processi e pratiche aventi lo scopo di
proteggere le risorse informatiche da possibili attacchi esterni o
interni, che potrebbero provocare danni diretti o indiretti di
notevole impatto.
Cloud Computing
È l’erogazione di risorse informatiche, come l’archiviazione,
l’elaborazione o la trasmissione di dati, caratterizzato dalla
disponibilità su richiesta attraverso Internet, a partire da un insieme
di risorse preesistenti e configurabili. Tramite queste risorse su
Internet (Cloud), questa tecnologia offre innovazione rapida, risorse
flessibili ed economie di scala, attraverso la distribuzione di servizi
di calcolo computazionali (es. server, archiviazione, database, rete,
software, analisi dei dati, business intelligence). In sostanza, è una
forma di terziarizzazione tecnologica avanzata, in cui l’utente non
compra il prodotto, ma compra la possibilità di utilizzare quel
prodotto a distanza, senza disporne fisicamente.
Content curation
La content curation (cura dei contenuti) consiste nel monitorare e
selezionare contenuti e risorse della rete per presentarli in maniera
significativa e organizzata attorno a un tema specifico.
Content marketing
È un approccio di marketing strategico che si basa sulla creazione e
distribuzione di contenuti di valore, al fine di attirare un pubblico di
riferimento sul proprio sito web o social network, creare una
relazione e, infine, aumentare le vendite.
Decision Support Systems

Un Decision Support System (DSS) è un sistema software per il
supporto alle decisioni, che permette di aumentare l’efficacia
dell’analisi, in quanto fornisce un supporto a tutti coloro che
devono prendere delle decisioni strategiche di fronte a problemi,
che non possono essere risolti con i modelli della ricerca operativa.
ix
Edge Computing
Per edge computing, la cui traduzione italiana è “elaborazione ai
margini della rete”, si intende l’elaborazione delle informazioni
eseguita vicino all’ubicazione fisica dell’utente o alla sorgente dei
dati. È un’architettura IT distribuita e aperta, con una potenza di
elaborazione decentralizzata, predisposta per le tecnologie di
mobile computing e Internet of Things (IoT). L’edge computing
offre agli utenti servizi più veloci e affidabili, sfruttando la flessibilità
del cloud ibrido , utilizzando e distribuendo un pool comune di
risorse in numerose sedi diverse.
E-Learning
È una modalità di formazione a distanza che da circa due decenni si
va sempre più diffondendo: come i più noti e ormai per tutti abituali
siti di e-commerce, un portale di e-learning consente di scollegare
fisicamente chi fornisce un contenuto, o un prodotto, da chi lo
fruisce, grazie a Internet e alle tecnologie Wi-Fi.
Feed
In termini pratici, un feed è un algoritmo, uno script, che permette
a un utente di avere costantemente, e automaticamente, contenuti
aggiornati (da una determinata fonte su un determinato
argomento), attraverso un’applicazione o strumento. Questo a
differenza di altri strumenti comunicativi quali le newsletter. A
volte, erroneamente, come nei social network, si assimila il feed
proprio al contenuto stesso.
Follower
In riferimento ai social media, un follower è un utente che decide di
seguire un altro iscritto o una pagina business e di riceverne, quindi,
contenuti e aggiornamenti.
Freelance
È un termine della lingua inglese indicante un soggetto che opera
come libero un professionista per diverse società o organizzazioni,
senza avere nessun rapporto di dipendenza con esse. Il termine,
usato anche nella lingua italiana, ha un significato generico, non
essendo legato ad alcun settore specifico di attività.
Hacking
L’hacking è l’insieme dei metodi, delle tecniche e delle operazioni
volte ad accedere e a modificare un sistema informatico hardware e
software.
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LEADERSHIP 4.0
Hacker
L’hacker è un appassionato di informatica, capace di introdursi,
senza autorizzazione, in reti protette di computer o di realizzare
virus informatici.
Industry 4.0
Denominazione nata nell’industria dell’automazione tedesca nel
2011 per indicare la Quarta Rivoluzione Industriale, cioè
un’evoluzione industriale basata su un nuovo scenario tecnologico
in cui esseri umani, macchine e oggetti per la gestione intelligente
dei sistemi sono e saranno sempre più collegati in tempo reale. La
produzione sarà caratterizzata da una crescente connessione tra il
mondo virtuale (software) e il mondo reale (prodotti e processi di
produzione).
Internet Of Things (IOT)

L’Internet delle Cose (oggetti, macchine, dispositivi e impianti), ed
eventualmente anche delle persone, è l’insieme di componenti e
dispositivi tecnologici (ad esempio sensori) che possono essere
incorporati in oggetti fisici e macchinari. Con questi dispositivi è
possibile creare un’interfaccia tra il mondo fisico e quello digitale,
consentendo la comunicazione tra gli oggetti attraverso Internet,
permettendo lo scambio di informazioni, la modifica del
comportamento in base agli input ricevuti, la memorizzazione di
istruzioni e, quindi, l’apprendimento dall’interazione. I campi di
applicabilità di IOT sono molteplici: dalle applicazioni industriali
(processi produttivi), alla logistica e all’info-mobilità, fino alla tele-
sanità, efficienza energetica, assistenza remota e tutela ambientale.
Influencer
Termine utilizzato in ambito pubblicitario per indicare quelle
persone che, essendo determinanti nell’influenza dell’opinione
pubblica, costituiscono un target importante cui indirizzare
messaggi pubblicitari, al fine di accelerarne l’accettazione presso un
pubblico più vasto.
IaaS (Infrastructure as a Service)

Infrastruttura come un Servizio: è un modello nel quale vengono
messi a disposizione risorse hardware virtualizzate, affinché
l’utilizzatore possa creare e gestire, secondo le proprie esigenze, una
propria infrastruttura sul cloud, senza preoccuparsi di dove siano
allocate le risorse.
xi
Knowledge worker
Il termine knowledge worker è stato coniato nel 1959 da Peter
Drucker, economista e saggista, che nel libro “The Landmarks of
Tomorrow” ha superato di fatto il concetto di colletti bianchi (white
collars), sostenendo non solo che i knowledge worker sono
dipendenti di altro profilo, che applicano conoscenze teoriche e
analitiche. acquisite attraverso percorsi formativi formali per
sviluppare nuovi prodotti e servizi, ma anche che proprio queste
figure professionali rappresenteranno le risorse di maggior valore
nelle organizzazioni del ventunesimo secolo.
Youtuber
Chi è regolarmente iscritto alla comunità del sito di condivisione di
filmati YouTube, che carica video originali in cui si esibisce in una
sorta di spettacolo personale, che consiste nel commento ironico
delle fasi del videogioco con cui sta giocando, nelle imitazioni di
celebri cantanti pop e simili, ottenendo a volte popolarità e successo
commerciale.
Open Space
Ufficio con grandi spazi aperti nato aumentare la collaborazione tra
colleghi.
Outsourcing
L’esternalizzazione, in inglese outsourcing (approvvigionamento
esterno), è l’insieme delle pratiche adottate dalle imprese o
dagli enti pubblici di ricorrere ad altre imprese per lo svolgimento di
alcune fasi del proprio processo produttivo o nelle fasi dei processi
di supporto.
Old Economy
Denominazione complessiva del sistema economico precedente
l’avvento del commercio elettronico e della globalizzazione,
costituito quindi in particolare da fabbriche, operai, prodotti
immagazzinabili, ecc., e non da entità immateriali o virtuali; si
contrappone alla new economy.
PaaS (Platform as a Service)

Piattaforma come un Servizio: è un modello nel quale vengono
situati i servizi di piattaforme online, grazie al quale un utente, di
solito uno sviluppatore, può sviluppare ed eseguire le proprie
applicazioni attraverso gli strumenti forniti dal fornitore, il quale
garantisce il corretto funzionamento dell’infrastruttura sottostante.
xii
LEADERSHIP 4.0
Podcast
Si tratta di una trasmissione audio disponibile in rete che puoi
ascoltare e scaricare su dispositivi come gli smartphone, i tablet, i
PC/MAC, le smart TV e molti altri. I podcast possono essere gratuiti
o a pagamento.
Realtà aumentata
La realtà aumentata o aumented reality (AR) è l’arricchimento della
percezione del contesto circostante con dati di tipo digitale generati
grazie a tecnologie che consentono la sovrapposizione di contenuti
(testi, immagini, filmati live), percepiti come parte dell’ambiente
reale in cui il soggetto si trova.
Realtà virtuale
La realtà virtuale o virtual reality (VR) identifica i vari modi di
simulazione di situazioni reali, mediante l'utilizzo di computers e
l’ausilio di interfacce appositamente sviluppate.
SaaS (Software as a Service)

Software come un Servizio: è un modello che racchiude applicativi
e sistemi software, accessibili da un qualsiasi tipo di dispositivo
(computer, smartphone, tablet, ecc.), attraverso il semplice utilizzo
di un’interfaccia cliente. In questo modo, l’utilizzatore non deve
preoccuparsi di gestire le risorse e l’infrastruttura, in quanto
controllati dal fornitore che li fornisce.
Smartphone
Lo smartphone (telefono intelligente), ormai il telefono mobile più
diffuso, è un dispositivo elettronico che combina le funzioni di un
telefono cellulare e di un computer palmare, essendo dotato di
avanzate capacità di connessione, di calcolo e di memoria. Basa il
suo funzionamento su un sistema operativo per dispositivi mobili e
permette, tra le altre possibilità, di navigare in internet, di ricevere e
inviare e-mail, di elaborare file e di fruire di servizi GPS.
Smartwatch
Orologio da polso in grado di ricevere e visualizzare contenuti
digitali tramite altri dispositivi, come per esempio gli smartphone,
connessi alla rete.
Smart-working
Il lavoro agile (o smart working) è una modalità di esecuzione del
rapporto di lavoro subordinato caratterizzato dall’assenza di vincoli
orari o spaziali e un’organizzazione per fasi, cicli e obiettivi, stabilita
xiii
mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro; una modalità

che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi di vita e lavoro e, al
contempo, favorire la crescita della sua produttività.
Stakeholders
Individui o gruppi che hanno, o si aspettano, proprietà, diritti o
interessi nei confronti di una impresa e delle sue attività, presenti e
future, il cui contributo è essenziale per il raggiungimento di uno
specifico obiettivo dell’organizzazione. Sono gli azionisti, i clienti, i
dipendenti, i fornitori, i consulenti e tutta la comunità con cui
l’organizzazione interagisce.
Tweet
Messaggio di testo avente una lunghezza non superiore a 140
caratteri, inviato a un sito Internet tramite messaggeria istantanea,
e-mail o cellulare, con lo scopo di comunicare informazioni in
tempo reale.
User-friendly
In informatica, ciò di facile utilizzo anche per chi non è esperto.
Webinar
La parola webinar è un neologismo nato dall’unione di due termini
inglesi: “web” e “seminar”. Un seminario online, quindi, che porta
etimologicamente con sé un concetto di formazione.
***
xiv
LEADERSHIP 4.0
INTRODUZIONE
Quando nel 2011 iniziai a divulgare on-line sul blog

www.sviluppoleadership alcuni aspetti che riguardavano la
leadership, cominciai con l’approccio di uno che vuole
imparare un argomento e, man mano che lo comprende, cerca
di divulgarlo agli altri. Questo nella convinzione che
l’argomento leadership possa interessare tutti noi, in tutti gli
aspetti della vita, del lavoro e della società.
Di solito quando le persone pensano alla leadership,
possono avere in mente immagini di individui potenti e
dinamici, che comandano eserciti vittoriosi, che plasmano gli
eventi delle nazioni, che sviluppano nuove religioni o dirigono
imperi aziendali. La realtà è un’altra!
La leadership, seppur possa sembrare un concetto per pochi,
è un concetto che, sempre di più, tocca ciascuno di noi senza
distinzioni, anche se in differenti contesti di vita o
professionali. Nella vita chiunque si trova a svolgere, in grande
o in piccolo, la funzione di leader, in differenti organizzazioni
e con obiettivi differenti: le organizzazioni del settore del
lavoro (aziende, enti pubblici, enti privati), del settore non-
profit (enti di beneficenza e di assistenza), dei settori sportivi,
culturali, religiosi e politici.
Dopo dieci anni, mi rendo conto che la mia convinzione non
era sbagliata: il blog ha avuto fino ad oggi circa 500.000 visite e
circa 2.000 persone ne seguono la newsletter. Non mi sono mai
occupato personalmente se questi numeri sono pochi o molti,
né se possono generare un profitto commerciale, anche
perché per me oggi, scrivere sul blog, è solo un percorso di
ricerca e crescita, che faccio nel tempo libero. Per me, però,
questi numeri significano molto: danno conferma alla mia
originaria convinzione e mi spronano a continuare.
Nel 2020, la pandemia di COVID-19, ha stravolto la nostra
era, nel modo peggiore possibile, per il danno che ha prodotto
sulla salute di molte persone ma anche sull’economia. L’unico
risultato positivo è che ci ha fatto riflettere molto sulle nostre
1
certezze acquisite, mai messe in discussione, sulla fragilità del

mondo globalizzato e sulla difficoltà nostri leader a gestirlo.
In questo maggior tempo passato nelle mura di casa, a causa
degli eventi e delle restrizioni connesse, ho trovato il tempo
per raccogliere e divulgare quanto ho appreso sulla leadership,
nei due libri “I Principi della Leadership” e “Le 55 Abilità del
Leader Efficace”. Il secondo libro, più pratico completa il
primo libro, più teorico.
Finiti i libri, con il loro excursus, mi sono reso conto che, alla
fine, la natura della leadership, come tutte le cose insite
nell’uomo e nella società, ha impattato ed è stata impattata in
una maniera biunivoca dalle varie teorie sociali, economiche
e organizzative delle varie ere umane, dando vita a differenti
teorie, modelli e stili di leadership consoni a ciascuna era.
Inoltre ho realizzato che la leadership è un continuum che si
evolve nel tempo, non sostituendo completamente gli strati
precedenti, ma sovrapponendo ad essi altri strati, necessari
per adattarsi al tempo in cui si esplicita e deve essere applicata.
La natura della leadership segue e si adatta all’evoluzione della

natura umana, del progresso scientifico, tecnologico ed
economico del mondo, ma anche di ogni singolo paese e
contesto sociale in cui si deve esercitare.
Questa riflessione mi ha portato a pensare che i due libri

erano solo due strati di quello che volevo divulgare: ho capito
che forse mancava un terzo strato, per essere al passo
completamente con tempi che stiamo vivendo.
Questa comprensione è stata supportata da una sensazione
di inadeguatezza che avvertivo almeno da cinque o sei anni,
sperimentata di persona nell’ambiente del mio settore di
lavoro, legato molto alla cosiddetta “Old Economy”.
In questo settore, alcune aziende italiane, eccellenze e
maestre di riferimento mondiale per il settore, hanno chiuso i
battenti, mentre altre hanno cominciato ad avere problemi
competitivi nei confronti dei paesi come la Cina, l’India e gran
parte dell’Est Asiatico.
Cosa è successo e sta succedendo?
2
LEADERSHIP 4.0
Riflettendo bene su una delle leggi delle leadership di John

C. Maxwell, la Legge del Coperchio, che dice,
Tutto si alza o si abbassa con la leadership!
sono arrivato a dare ragione a John C. Maxwell e credere senza

dubbio che la risposta alla domanda di prima ruota attorno
alla leadership. Il significato di questa legge è che il leader
determina il limite del potenziale di crescita di una squadra o
organizzazione: il livello della sua leadership è il coperchio
oltre il quale la squadra o l’organizzazione non può andare.
Questa intuizione è abbastanza semplice, tutti ce l’hanno
chiare, ma nessuno se ne ricorda o fa finta di non sapere:
un leader debole determina un’organizzazione o una nazione

debole, o come dice il proverbio “il pesce puzza dalla testa”!
Che piaccia o no, il tuo livello di leadership determina il

successo e il potenziale del tuo ufficio, squadra, dipartimento,
organizzazione, ente, partito politico, associazione sportiva o
religiosa! La tua squadra o organizzazione non crescerà oltre
la tua capacità di guidare; in altre parole, la tua organizzazione
non può salire oltre la tua capacità di leadership.
Per tale motivo alcune organizzazioni e paesi del mondo
occidentale stanno attraversando, oppure hanno attraversato,
questa forte crisi di leadership, o quantomeno, la leadership
dei loro leader non è a un livello tale per affrontare i
cambiamenti del mondo e le sfide lanciate da organizzazioni
e paesi, fino a qualche decennio fa in sordina.
Tutto queste riflessioni mi hanno dato lo spunto per pensare
a un lavoro, che ricercasse e divulgasse il terzo strato che
sentivo mancare, che si va a poggiare sugli altri due libri: il tipo
di leadership necessaria nei prossimi anni del 21° secolo.
Siccome siamo solo all’inizio di una forte rottura che si sta
avendo con il passato, per i cambiamenti che produrrà la 4a
Rivoluzione Industriale, ho pensato che il pezzo mancante per
il futuro non poteva che essere la Leadership 4.0.
3
Basandomi sugli altri due libri e su quelli che personalmente

ritengo i 5 Settori Fondamentali per una Leadership Efficace
(Personalità, Conoscenza di sé, Abilità Sociale, Delega, Agilità
e Adattabilità), ho raccolto in questo libro gran parte delle
ultime ricerche e tendenze sullla leadership del futuro,
applicandole ai cinque settori fondamentali, in modo da
espanderle e aprirli al Mondo 4.0.
La discussione sulla Personalità del leader viene ampliata

tenendo conto delle implicazioni emergenti nello sviluppo di
Internet e dei Social Media, che se da una parte sono delle
grosse opportunità, dall’altra parte celano anche dei rischi da
non sottovalutare.
L’importanza che riveste la Conoscenza di Sé, per poter

essere leader di sé stessi, comporta anche una attuale visione
del ruolo di leader, che in un mondo sempre più complesso,
deve trovare gli spazi per fermarsi, rigenerarsi e gestire bene sé
stesso, in modo da essere fiducioso per poter guidare gli altri.
L’Abilità Sociale è il cardine per poter essere leader di altri:

un leader non è un leader se guida da solo, ha bisogno degli
altri. Saper capire gli altri e influenzarli è fondamentale per
muovere il mondo verso degli obiettivi di miglioramento.
Nel Mondo 4.0, deve essere tenuto in conto, che la maggior
parte degli “altri”, saranno le nuove generazioni. Imparare
come guidarle sarà cruciale per guidare oggi, ma soprattutto
formare i nuovi leader di domani.
La Delega è lo strumento chiave di un leader per definirsi

tale. Se fa tutto da solo non sarà mai un leader di obiettivi: essi
possono essere raggiunti solo con un lavoro di squadra. Anche
le squadre stanno cambiando: si sta passando da squadre
posizionate nello stesso luogo di operatività, a squadre virtuali
e remote, dislocate in luoghi differenti e i cui membri sono di
culture diverse e hanno aspettative diverse.
È essenziale per il leader imparare a gestire questi nuovi
modi di creare e mantenere una squadra, per evitare di fallire
nell’ottenimento degli obiettivi.
4
LEADERSHIP 4.0
L’Agilità e l’Adattabilità sono le vere nuova sfide della

Leadership 4.0 e dell’Organizzazione 4.0. In un Mondo 4.0,
volatile, incerto, complesso ed ambiguo (VUCA), l’agilità e
l’adattabilità sono le nuove necessità del leader, della squadra
e dell’organizzazione, per superare le difficoltà ed evitare che
il più agile mangi il più lento. Una trasformazione agile è
necessaria: essa parte dal leader, per passare alla squadra e
all’organizzazione, fino alla società civile, in modo da
affrontare bene la rivoluzione industriale, economica, sociale
e geopolitica che ci sta investendo.
A chi si rivolge questo libro

Il contenuto del libro è sicuramente fondamentale per tutti
quelli (imprenditori, manager, consulenti, istruttori, politici,
studenti o chi gestisce squadre di persone) che vogliono
costruire uno nuovo stile di Leadership 4.0, per affrontare con
determinazione il Mondo 4.0 che sta nascendo dall’impatto
che sta provocando la 4a Rivoluzione Industriale, ormai alla
vista di tutti.
Il libro si rivolge anche alle nuove generazioni che, crescendo
nel Mondo 4.0, lo conoscono bene, ma vogliono conoscere i
principi di base della leadership, apprenderne i principali
settori dove agire e fare pratica, per diventare i leader del
prossimo futuro.
Il libro è utile anche per i leader senior che, anche se a breve
usciranno dal mondo del lavoro, hanno interesse a capire
come essere al tempo con i nuovi cambiamenti necessari alla
leadership dei prossimi anni.
E, anche se non c’è bisogno di dirlo, il libro si rivolge in
particolar modo alle donne leader o aspiranti leader, che
sempre di più saranno i leader del futuro, occupando
posizioni organizzative e sociali che, fino a qualche anno fa,
erano appannaggio solo del genere maschile.
Per essere chiaro, il libro non da nessuna ricetta magica per
diventare un leader efficace dalla mattina alla sera, poiché
questa è una falsa credenza e stai lontano da chi ti promette
una facile ricetta o un corso per risolvere tutti i tuoi problemi.
Quello che è importante per poter diventare un leader
efficace è comprendere innanzitutto le proprie debolezze e i
propri punti di forza, per poter capire la strada corretta per
5
migliorarsi, praticando con fatica e determinazione i nuovi

comportamenti desiderati. Solo tu puoi capire quale è la
strada migliore e che si adatta a te per diventare un leader del
futuro, in accordo ai tuoi valori e alle tue aspirazioni.
Se veramente sei interessato a migliorarti, anche se con
fatica e perseveranza, ci riuscirai al tuo meglio, altrimenti
nessuna persona o cosa, come un libro o un corso, ti potrà
aiutare. Questo libro mette solo insieme tante basi, idee,
consigli e conoscenze, anche recenti, che ti possono aiutare
nel tuo cammino di sviluppo personale.
La leadership è una scelta di sviluppo e crescita personale, è

un’assunzione di responsabilità, è un modello di esempio per
gli altri, il cui cammino non prevede di mettere i tuoi interessi
prima di quelli degli altri, altrimenti fallirai.
Com’è organizzato il libro

Il libro è organizzato in sei parti principali, più due appendici
di approfondimento.
La Parte – LEADERSHIP 4.0 – fa un excursus sulle quattro

rivoluzioni industriali, con un dedicato approfondimento
all’evoluzione del concetto e della natura della leadership, che
vi è stato lungo i quattro periodi storici.
In particolare si concentra sulla Leadership 4.0 necessaria
per guidare le squadre e le organizzazioni nella nuova era della
4a Rivoluzione Industriale. Viene introdotto il concetto di
swarm leadership o leadership sciamica, e vengono esplorate
le principali caratteristiche del Leader 4.0. Per finire viene
presentato il Modello dei 5 Settori della Leadership 4.0, con le
corrispondenti 55 Abilità del Leader Efficace.
La Parte – S1 PERSONALITÀ – esplora i tratti che esprimono

la personalità del leader e i suoi principali comportamenti. In
particolare viene dato un ampio risalto all’impatto che i nuovi
mass e social media possono avere sulla personalità.
È fondamentale comprendere come il Leader 4.0 deve
ridurne gli effetti negativi, per non rovinare la sua reputazione
6
LEADERSHIP 4.0
e quella della sua organizzazione, ma sfruttarne i vantaggi,

senza dubbio notevoli.
La Parte – S2 CONOSCENZA DI SÉ – chiarisce tutti gli aspetti

che permettono a un leader di essere introspettivo, di
conoscersi e gestirsi: cioè, essere leader di sé stesso.
Vengono esplorate in dettaglio le abilità emotive personali
dell’Intelligenza Emotiva e viene introdotto il concetto di
Leader Risonante, il quale, allenandosi con le tre pratiche della
Mindfulness, Speranza e Compassione, può arrivare a una
migliore conoscenza e gestione di sé. Queste due abilità sono
capaci di accrescere la fiducia in sé stesso del leader,
necessaria per guidare gli altri.
La Parte – S3 ABILITÀ SOCIALE – approfondisce tutti gli

aspetti essenziali, affinché un leader possa essere abile a
gestire, influenzare e comunicare con le altre persone, la sua
squadra e la sua organizzazione: cioè esser leader degli altri.
Vengono esplorate in dettaglio le abilità emotive sociali
dell’Intelligenza Emotiva, tra le quali spiccano l’empatia e
l’influenza. Inoltre, viene dato un ampio spazio a come essere
un leader efficace con le nuove Generazioni X, Y, Z che sono
entrate, o entreranno a breve, nel mondo aziendale o
organizzativo, profondamente diverse da quelle precedenti e
che agiscono con motivazioni differenti. È necessario che i
leader attuali apprendano bene come guidare queste nuove
generazioni, ma anche come preparare i leader del prossimo
decennio, che emergeranno proprio da queste generazioni.
La Parte – S4 DELEGA – esplora l’importanza della delega,

affermando come essa sia lo strumento principe del Leader 4.0
per poter arrivare agli obiettivi, sfruttando bene il potenziale
nascosto della sua squadra: cioè essere leader degli obiettivi.
Viene dato ampio risalto, anche alle tecniche per rimuovere
gli ostacoli alla delega, intrinseci nella personalità del leader e
nei membri difficili della sua squadra.
Alla fine viene esplorata la delega nel mondo dei team
virtuali e remoti, sempre più richiesta, ma molto differente
dalla delega con i team dal vivo, per le differenti caratteristiche
dei team virtuali, ma anche per la crescente diffusione di tali
7
tipi di squadre nel Mondo 4.0, necessaria per rendere le

organizzazioni più agili e collaborative. Un capitolo a parte
viene dedicato ai nuovi strumenti che possono favorire la
comunicazione e il lavoro nei team virtuali.
La Parte – S5 ABILITÀ E ADATTABILITÀ – mette in risalto

l’importanza dell’agilità e dell’adattabilità, come le abilità
principali che deve possedere il Leader 4.0, per poter
affrontare il Mondo 4.0: cioè essere leader del nuovo contesto.
Partendo da definizione e caratteristiche di un mondo
volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA), vengono
esplorate tutte le trasformazioni che devono fare il leader e
l’organizzazione per sopravvivere al nuovo Mondo 4.0,
arrivando a definire le basi di una nuova leadership agile.
Viene dato risalto alle caratteristiche della leadership agile e
dell’organizzazione agile, individuando le tre trasformazioni
necessarie che permettono l’agilità: leader agile, squadra agile
e organizzazione agile.
L’ APPENDICE 1 – da uno sguardo a tutte le piattaforme di

social media più popolari ad oggi, con i relativi aspetti e
contenuti.
L’ APPENDICE 2 – da suggerimenti su alcuni degli strumenti
utili a favorire la collaborazione lavorativa per i team e le
organizzazioni virtuali.
Prima di iniziare il cammino

Prima di iniziare questo bel viaggio nella scoperta della
Leadership 4.0 e del Modello dei 5 Settori, ribadisco che oggi
più che mai abbiamo bisogno di leader efficaci.
Nessuna organizzazione di successo sarebbe stata dove si
trova oggi senza una leadership efficace. Una leadership
efficace è quasi sempre uno dei principali e primari motori di
crescita, sviluppo e innovazione. Non è molto importante il
numero di seguaci o collaboratori che un leader ha, ma
piuttosto che tutti noi nel perseguire qualcosa in cui siamo
appassionati, ci sforziamo, per quello che ci è dato, di guidare
anche gli altri, soprattutto i giovani, verso obiettivi e risultati
che rendano il mondo un posto migliore.
8
LEADERSHIP 4.0
Un vero leader non ha bisogno di avere un titolo, ma è

necessario che si comporti come se ce l’avesse, cercando di
perseguire una visione e un comportamento per i quali vale la
pena di essere seguito da altre persone: non dovrà prendersi
tutto il merito in caso di successo, ma dovrà prendersi tutta la
responsabilità in caso di insuccesso.
Quindi, la leadership non riguarda i titoli, o anche i
riconoscimenti. Una leadership efficace è molto più
significativa, di impatto e profonda. Ogni organizzazione, e
quindi i suoi leader, dovrebbe fare del proprio meglio per
consentire una leadership efficace e, in generale, dovrebbe
essere aperta a fare le cose in modo diverso, con la
consapevolezza di come si evolve il mondo e la società.
Ogni leader dovrebbe mettere in atto tutto l’impegno per
ridurre al minimo il divario tra la sua attuale leadership e la
massima leadership efficace possibile. Tutti ce lo auguriamo!
Se sei pronto, possiamo partire! Buona lettura, ma,

soprattutto, buona messa in pratica.
9
10
LEADERSHIP 4.0
LA LEADERSHIP 4.0
Stiamo attraversando una rivoluzione tecnologica che sta

cambiando il modo in cui lavoriamo, viviamo e ci
relazioniamo gli uni con gli altri. Per adattarsi e avere successo
in questo ambiente volatile, incerto, complesso e ambiguo,
per i leader può essere utile cambiare il loro modo di pensare
all’organizzazione, passando dalla meccanica alla biologia e
vedere l’organizzazione come un organismo vivente a tutti gli
effetti. La leadership di questa nuova rivoluzione industriale
sarà definita dalla capacità di allineare, coinvolgere e far
collaborare agilmente reti di squadre e organizzazioni, con
chiarezza di intenti e determinazione ad avere successo.
11
12
LEADERSHIP 4.0
VERSO LA 4A RIVOLUZIONE INDUSTRIALE

Probabilmente il 40% delle aziende leader nel mondo sarà destinato a
morire da qui a dieci anni. Riusciranno infatti a sopravvivere
solamente quelle compagnie che, abbracciando in toto il
cambiamento, sapranno aprirsi ai servizi digitali e alle nuove
tecnologie.
John Chambers, ex-CEO CISCO
Il termine Quarta Rivoluzione Industriale (4IR) o anche

Industry 4.0, è stato usato per la prima volta in Germania, nel
2011, da Henning Kegermann, presidente dell’Accademia
Nazionale della Scienza e dell’Ingegneria, per indicare la
Quarta Rivoluzione Industriale che oggi sta iniziando ad
accadere. Il mondo sta attraversando una rivoluzione
tecnologica che sta per cambiare totalmente il modo di
lavorare, il modo in cui viviamo e il modo in cui ci rapportiamo
tra di noi nelle organizzazioni produttive, ma, a breve, questo
si rifletterà sicuramente in tutte le organizzazioni.
Le organizzazioni, per adattarsi, dovranno rivoluzionare il
loro stile di leadership (e management). Ecco allora che nasce
il termine Leadership 4.0.
Leadership 4.0 indica il nuovo stile di leadership, richiesto

oggi e nel futuro, per avere successo nella transizione alla
Quarta Rivoluzione Industriale.
Studi recenti indicano che questa rivoluzione è diversa da

quelle che abbiamo sperimentato prima, per cui anche il
leader dovrà essere diverso, o quantomeno trasformarsi, per
adattarsi al forte impatto digitale che ne conseguirà.
Saranno trasformati gli affari, le nostre vite, i nostri sistemi
sociali ed etici: sarà il Mondo 4.0. Le aziende cresceranno e
cadranno a una velocità tremenda. Ci saranno profonde
rotture, ma anche grossissime opportunità.
13
I Leader 4.0 dovranno cambiare le strutture organizzative per

renderle pronte ad affrontare un mondo sempre più volatile,
incerto, complesso e ambiguo.
Le tecnologie che guidano Industry 4.0 comprendono, non

esaustivamente:
• macchine e sistemi intelligenti, connessi tra di i loro;
• nanotecnologie, calcolo quantico e stampa 3D;
• energie rinnovabili e immagazzinamento dell’energia;
• automobili senza conducente e connesse in rete;
• nuove forme di denaro digitale (es. il Bitcoin);
• robotica avanzata, droni e scoperte biotecnologiche;
• realtà aumentata e realtà virtuale;
• economia di condivisione di beni immobili e mobili (es.
UBER, AIRBN);
• connessione ad Internet delle cose più comuni (IOT, Big
Data);
• affitto di servizi informatici (cloud computing, IaaS, PaaS
e SaaS)
• sicurezza delle reti informatiche (cybersecurity)
• e, con esse, tutti i rischi, le opportunità e le problematiche
economiche, politiche, legali, sociali, che ne potranno
scaturire.
In realtà, siamo solo all’inizio di questa forte rottura che si

sta avendo con il passato, ma la fusione di tutti questi
cambiamenti rende la 4a Rivoluzione Industriale diversa dalle
altre, quanto meno nella sua velocità, ampiezza e forza
d’impatto. Per una migliore comprensione delle differenze,
diamo prima uno sguardo alle altre tre rivoluzioni industriali,
per capirne il perché. Inoltre, esaminiamo come ciascuna
rivoluzione industriale ha impattato le varie teorie sociali,
economiche e organizzative del periodo e viceversa, dando
vita a differenti teorie e modelli sulla leadership che hanno
caratterizzato ciascun periodo.
Lo faremo senza entrare nel merito approfondito delle varie
teorie sulla leadership, che possono essere approfondite nel
14
LEADERSHIP 4.0
mio libro “I Principi della Leadership”, o in altri libri elencati

nei riferimenti in fondo al libro, ma cercheremo di fare dei
collegamenti per meglio capire l’evoluzione del concetto di
leadership lungo le varie ere economiche, sociali e storiche.
Industry 1.0 e Leadership 1.0 (1750-1870 circa)

Durante la 1a Rivoluzione Industriale, le chiavi
tecnologiche fondamentali furono l’uso del carbone e il
motore a vapore, inventato da James Watt, che rimpiazzò la
potenza dei muscoli umani. Questo rese possibile la
meccanizzazione della produzione e il trasporto di massa.
La leadership e l’organizzazione durante questo periodo, si
basarono prevalentemente sulla gerarchizzazione di unità
organizzative funzionali, dove era fondamentale l’efficienza
attraverso una suddivisione netta dei compiti: chiamiamola
Leadership 1.0.
La Leadership 1.0 era una leadership di tipo Carismatica,
cioè basata sul presupposto che la leadership sia una qualità
innata. Alla base di ciò c’erano le Teorie Caratteriali sulla
leadership, le cui assunzioni sono:
• leader si nasce, con tratti caratteriali che sono ereditati;

• il grande leader si rivela quando c’è un grande bisogno.
L’imprenditore industriale di quel periodo rappresentava il

nuovo profitto della borghesia, in contrapposizione al vecchio
profitto dell’aristocrazia, per cui veniva visto come un leader
naturale. Tali imprenditori ebbero l’appellativo quasi eroico di
“capitani di industriosità”, in totale contrapposizione agli
aristocratici, chiamati “capitani di pigrizia”. L’aristocrazia era
vista come quella parte della società che campava sulle spalle
degli altri, vivendo in modo dissoluto, mentre la crescente
borghesia era vista come ingegnosa e in prima linea.
Con questa concezione di leadership naturale, ne scaturiva
l’idea che solo alcuni predestinati potevano essere leader, per
cui l’approccio verso i collaboratori era di tipo Disciplinare,
dove solo il leader eroe comandava e dava ispirazione, mentre
gli altri potevano solo eseguire gli ordini.
15
Industry 2.0 e Leadership 2.0 (1870-1970 circa)

La scoperta del petrolio e dell’elettricità furono le chiavi
tecnologiche della 2a Rivoluzione Industriale, favorendo la
produzione di massa, basata su un approccio organizzativo
guidato dal prodotto. Un esempio, fu l’assemblaggio in serie
delle automobili, dove il prodotto veniva creato e messo in
commercio, con un mercato che poteva solo scegliere, non
influenzare la tipologia del prodotto, ma solo la quantità.
Per adattarsi alle richieste del mercato di massa, la
leadership e l’organizzazione conseguenti si trasformarono,
adottando nuove regole organizzative con unità divisionali
concentrate sul prodotto, con un approccio manageriale di
tipo scientifico: chiamiamola Leadership 2.0.
La Leadership 2.0 era una leadership di tipo Direttiva, basata
sul presupposto che la leadership si apprende. Alla base di
questo presupposto c’erano le Teorie Comportamentali sulla
leadership, le cui assunzioni sono:
• leader non si nasce, ma si diventa;

• leader si diventa, guardando gli altri leader cosa fanno.
Le assunzioni comportamentali hanno dato il primo

impulso al concetto di sviluppo della leadership, sostenendo
che la leadership è un trasferimento di comportamenti tra il
leader e i collaboratori. Da queste teorie, alcuni studiosi,
incominciarono dei modelli e degli stili di leadership, ognuno
dei quali, se adottato, aveva degli effetti sui collaboratori e sul
raggiungimento dei risultati. Per tale motivo si suggeriva ai
leader di lavorare molto sui propri comportamenti, per gestire
al meglio lo stile di leadership da adottare verso i collaboratori.
Per la prima volta, non solo le organizzazioni di tipo militare,
ma anche l’industria iniziava a essere un’organizzazione con
un gran numero di persone. Tali dimensioni, più le assunzioni
alla base delle Teorie Comportamentali, portarono alle prime
idee di come gestire e guidare le persone attraverso un
approccio più scientifico. Nacquero i termini management e
manager, per indicare il la gestione e la persona che gestisce,
la cui autorità sui collaboratori era basata su una leadership
di posizione nella gerarchia organizzativa, la cui nomina
16
LEADERSHIP 4.0
veniva fatta e decisa sulla base della fiducia, dell’esperienza,

formazione e competenza della persona.
Le grandi dimensioni delle aziende non permettevano più al
tipico leader carismatico, capitano d’industria, di gestire o
micro-gestire tutte le persone o di avere tutte le competenze
necessarie: prendeva piede la necessità di un management
d’azienda separato dalla proprietà e dagli azionisti.
Per poter dare una struttura gerarchica con mansioni
operative e responsabilità, nacquero allora le prime
rappresentazioni in organigrammi piramidali a supporto della
catena di comando. Iniziò il management scientifico, i cui
teorici maggiori furono Frederick Taylor e Max Weber, allo
scopo di massimizzare l’efficienza e la produttività.
L’evoluzione delle Teorie Comportamentali

Dopo la 2a Guerra Mondiale, l’industria ebbe già una prima
rottura con il passato. Dalle Teorie Comportamentali sulla
leadership iniziarono a nascere le Teorie Situazionali, le cui
assunzioni sono:
• la migliore decisione del leader dipende da una gamma

di situazioni;
• il leader di maggior successo è quello che adatta il suo
stile di leadership (sé stesso) alla maturità del singolo, del
gruppo (gli altri), dell’organizzazione e dell’ambiente (il
contesto), che sta cercando di influenzare e guidare.
Dalle Teorie Situazionali, nacquero vari modelli e stili,

ancora usati, rappresentati quasi scientificamente attraverso
delle griglie e dei grafi manageriali. Tali modelli, se seguiti,
portano alla scelta dello stile di leadership appropriato da
privilegiare, in base alla combinazione tra il tipo di
collaboratore e il contesto che il leader si trova ad affrontare.
Da queste concezioni prettamente di tipo manageriale, ne
nasce un approccio verso i collaboratori detto Transazionale:
il manager che è formato, esperto, competente, insegna agli
collaboratori come gestire ed eseguire i compiti.
Il rapporto tra le parti si basa su una transazione monetaria
o di carriera: in cambio del lavoro eseguito il collaboratore
17
riceve una transazione economica pattuita (lo stipendio), che

può aumentare, se aumenta la sua esperienza o efficienza,
insieme a un possibile avanzamento di carriera; se l’efficienza
è al di sotto della soglia stabilita, il lavoratore può essere
punito, fino al licenziamento.
Nel rapporto transazionale è evidente il forte potere
contrattuale del manager come essere pensante, rispetto al
collaboratore solo braccio esecutore, facilmente sostituibile.
Industry 3.0 (1970-2010 circa)

Le chiavi tecnologiche della 3a Rivoluzione Industriale sono
state l’introduzione dei microprocessori nell’automazione dei
processi di produzione-logistici e l’informatica nella gestione
della globalizzazione.
In questo contesto, orientato alla customizzazione, è
diventato necessario un approccio organizzativo orientato al
cliente. Il cliente è diventato più informato e, quindi, più
esigente, divenendo parte attiva del processo almeno per
quanto riguarda la sua interferenza nella scelta dei prodotti.
La leadership ha dovuto adattarsi al cambiamento della
tecnologia, alla mutata esigenza del cliente e anche una
variabilità del mercato.
È nato il bisogno di lavoratori della conoscenza, capaci di
auto-gestirsi per poter essere veloci, flessibili, creativi e
prendere decisioni in autonomia, tutto a beneficio delle
risposte rapide alle crescenti richieste dei clienti. La nuova
informatizzazione del lavoro e i sistemi gestionali per la
pianificazione delle risorse a disposizione dell’organizzazione
hanno permesso di realizzare questa necessità.
La piramide organizzativa aziendale, creatrice di burocrazia,
è stata snellita attraverso la riduzione dei livelli della gerarchia,
mediante la trasversalità delle organizzazioni a matrice o a
progetto: la chiamiamo Leadership 3.0.
La Leadership 3.0 è stata, ed è ancora, una leadership di tipo
Relazionale, basata sul che presupposto la leadership è un
processo di relazione tra il leader e i suoi collaboratori.
Alla base di questo presupposto ci sono state le Teorie
Influenzali (o della Trasformazione), le cui assunzioni sono:
18
LEADERSHIP 4.0
• le persone seguono una persona che li ispira;

• un leader con una forte passione e visione può ottenere
grandi risultati;
• il modo per ottenere risultati è iniettare entusiasmo ed
energia.
Con questa concezione di leadership, come un processo

influenzale, relazionale e trasformativo, nasce un approccio
verso i collaboratori di tipo Trasformazionale, con una
relazione leader-collaboratore di stimolazione reciproca, che
è capace di convertire i collaboratori in altri leader. Il leader
trasformazionale mette passione ed energia in tutto quello che
fa (ispira), si prende cura degli altri (serve), vuole che anche
essi abbiano successo (trasforma). Ha alti standard morali ed
etici (è integro) e fa sì che ogni individuo raggiunga il suo
massimo potenziale (cambia gli altri). Egli lavora attraverso i
seguenti passi:
• sviluppa una visione, che genera potenziali seguaci;

• vende costantemente la visione, creando la fiducia con
una personale integrità;
• trova la direzione in anticipo per realizzare visione;
• si fa carico delle responsabilità, mostrando l’attitudine e
l’azione dove nessun altro è capace;
• motiva e sostiene i seguaci nei momenti di debolezza;
• trasforma l’organizzazione e le persone;
• sviluppa la leadership dei futuri successori.
La leadership trasformazionale tiene anche conto dei fattori

emozionali degli individui e non solo di quelli razionali. Il
leader trasformazionale, in un periodo di cambiamento, una
situazione in cui si trova a proprio agio, può essere capace e di
salvare o rimettere in sesto l’intera organizzazione. Purtroppo,
soprattutto nell’organizzazioni aziendali, dove aleggia sempre
un legame transazionale (questo succede molto meno nelle
organizzazioni no-profit, religiose, laiche e politiche) il
passaggio a una leadership trasformazionale ha avuto delle
difficoltà ad affermarsi, dato che alcuni manager sono rimasti
legati proprio a una leadership posizionale e transazionale.
19
Dalla trasformazione alla condivisione

Dal 1990 in poi, l’esigenza del lavoro della conoscenza
superspecializzata ha favorito e fatto crescere l’importanza del
lavoro di squadra, della flessibilità operativa e geografica.
Sono nati lo spazio aperto (open-space), la postazione di
lavoro mobile, l’esternalizzazione delle attività (outsourcing),
le squadre multinazionali a differenti fusi orari, il lavoro da
casa. Le organizzazioni sono diventate ancora più flessibili,
orizzontali con semplici strutture, anche delocalizzando una
sola funzione aziendale in posti diversi, per essere più vicini
alla catena dei flussi aziendali. Per esempio, le vendite vicino
al cliente, gli acquisti vicino ai fornitori, la produzione vicino
alla manodopera necessaria o più economica.
Man mano che questa flessibilità ha richiesto sempre più
frequenti modifiche alle organizzazioni come ristrutturazioni,
fusioni ed espansioni, è stato fondamentale avere una sempre
più ampia gamma di conoscenze e competenze da cui
attingere. Più flessibile diventa il modello di leadership,
migliore è la capacità dell’organizzazione per affrontare una
serie diversificata di sfide. L’impiego crescente di un modello
di leadership condivisa o distribuita ha aiutato molto le
organizzazioni leader a lavorare verso un obiettivo comune
combinando la conoscenza, il pensiero e la creatività di tutti.
La leadership condivisa consente a ogni persona di assumere
una posizione di leadership in una o più aree in cui è più
competente. Si tratta di un approccio alla condivisione delle
responsabilità, basato sulla fiducia, favorisce il processo
decisionale collettivo con un’attenzione alla crescita e al
miglioramento. Più che dipendere da un unico ruolo per
guidare, gli esperti possono essere suddivisi in squadre (team)
con dei leader di squadra (team leader), diffondendo potere e
autorità. L’esperienza di ogni individuo gli può fornire
l’opportunità di mostrare i punti di forza personali.
La leadership condivisa è uno stile di leadership che

distribuisce ampiamente la responsabilità della leadership, in
modo tale che le persone all’interno di un team e di
un’organizzazione si guidino a vicenda.
20
LEADERSHIP 4.0
Essa è stata spesso paragonata alla leadership orizzontale,

alla leadership collettiva, in contrasto con la leadership più
tradizionale, “verticale” o “gerarchica”, che risiede in un
individuo invece che in un gruppo. Le tre dimensioni della
leadership condivisa sono:
1. Scopo condiviso: comprendere gli obiettivi collettivi.

Promuovendo uno scopo condiviso, i membri della
squadra comprendono e apprezzano gli obiettivi
principali del progetto e assicurano che la squadra si
concentri su obiettivi collettivi.
2. Supporto sociale: fornire supporto emotivo a vicenda,

Nel mostrare supporto sociale, i membri della squadra si
danno reciprocamente un supporto emotivo, mostrando
incoraggiamento o riconoscendo i contributi individuali
di ciascun membro della squadra.
3. Espressione: apprezzare il contributo di ogni membro.

L'ultima pietra angolare è la capacità di ogni membro
della squadra di fornire input al processo. L’espressione
si verifica quando la squadra attribuisce valore e
importanza al contributo di ciascun suo membro.
La leadership condivisa dovrebbe garantire che ogni

membro della squadra si assuma la responsabilità di
contribuire al successo complessivo del gruppo. Ciò significa
che non si ha solo uno o due leader che alzano il livello, ma
uno sforzo di squadra per garantire il successo.
Industry 4.0 (prossimi 20 anni?)

La tecnologia dominante della 4a Rivoluzione Industriale è
principalmente l’arrivo di Internet con alte velocità di dati,
fino ai dispositivi più remoti nelle fabbriche, nelle nostre case,
negli ospedali, nella pubblica amministrazione, nelle aziende,
nelle nostre piazze, nei locali pubblici, nelle strade, nelle
nostre foreste, nelle auto, sui nostri telefoni, dappertutto.
21
Questa grande Rete Virtuale di Oggetti Digitali, detta Internet

delle Cose (Internet of Things)(IOT), produrrà un Grande
Numero di Dati (Big Data), che abiliteranno Sistemi
Decisionali Autonomi (Decision Making Systems), con anche
il supporto all’analisi dei datti e alle decisioni da prendere
(Decision Support Systems).
Per sfruttare al meglio Industry 4.0, la Leadership 4.0, dovrà

incrementare senza dubbio nuove abilità per gestire e guidare
“il lavoro della conoscenza”, essenziale per trasformare il
tradizionale modello organizzativo “Business-to-Consumer
(B2C)”, dove l’azienda produce e il consumatore compra,
verso un modello che potremmo chiamare “Consumer-to-
Business (C2B)”.
In questo modello, basato principalmente sul commercio

elettronico, il cliente può decidere il prodotto e il prezzo,
mentre l’azienda può decidere, o meno, se accettare l’offerta
fatta dal cliente (un esempio è PRICELINE). Alla base di queste
nuove tendenze c’è l’Intelligenza Artificiale (AI), che porterà
a consumatori di prodotti e servizi sempre più connessi. Non
sarà più una tecnologia che migliora solo il posto di lavoro,
come in Industry 3.0, ma l’AI dovrebbe potenziare le persone
e replicare alcune funzioni umane.
Richard Kelly, nel suo libro “Constructing Leadership 4.0:
Swarm Leadership and the Fourth Industrial Revolution”,
riassume cinque principali tendenze sociali, filosofiche e
tecnologiche che sono alla base di Industry 4.0:
1. Iper-connettività globale, realizzata attraverso IOT;
2. Trans-umanesimo, con il conseguente miglioramento
intellettuale e fisiologico dell’essere umano, attraverso le
nanotecnologie, la medicina a distanza, il benessere
gestito da applicazioni mobili (app) sui telefoni cellulari
(smartphone) e la realtà aumentata;
3. Robotica e intelligenza artificiale, che rispettivamente
sostituiranno azioni e decisioni finora fatte dall’uomo;
4. Data-ismo, cioè l’aggregazione e la gestione di una
grossa mole di dati, che ogni organizzazione dovrà
conservare, analizzare, proteggere e usare in modo etico;
22
LEADERSHIP 4.0
5. Sorgenti alternative di energia, che impatteranno

soprattutto il mondo dei trasporti.
Queste cinque principali tendenze influiranno senza dubbio

in modo forte sul mondo organizzativo, aziendale e sociale e
di conseguenza ci sarà bisogno anche di trasformare la
leadership che guiderà questa trasformazione. Il lavoro
dell’uomo sarà sempre più un lavoro che si sposterà verso la
conoscenza specializzata e di talento, come:
• La programmazione informatica e robotica;

• La scienza per la gestione e la sicurezza dei dati;
• La scienza per la regolamentazione politica ed etica di
Internet, che ha creato aziende che vanno oltre il
concetto di stato e nazione;
• La scienza per regolamentare le libertà individuali e di
gruppo, che possono essere minate dal possesso di dati
personali da parte di aziende non statali;
• La scienza per l’integrazione e la collaborazione tra il
mondo digitale, biologico, fisico e socioeconomico.
Le organizzazioni dovranno rispondere a questo nuovo

mondo, il Mondo 4.0, con strutture più agili e autonome,
attraverso reti collaborative:
la leadership dovrà passare da un leader che decide e

influenza a un leader facilitatore di connessione, per portare
al successo un ambiente organizzativo agile, connesso,
integrato e collaborativo.
Si passa allora da una leadership, sorgente della conoscenza

e delle decisioni, a una leadership che sa creare un giusto
ambiente agile di reti collaborative, che sono capaci di far
prosperare le idee, le decisioni e le direzioni da prendere che
arrivano da risorse, non pagate o ricompensate direttamente
dalla leadership. È lo sciame di consumatori, clienti, partner,
fornitori, vari altri stakeholder, analisti di dati e algoritmi
intelligenti decisionali: chiamiamola Leadership 4.0.
23
Il Prof. Kelly vede la Leadership 4.0 come una leadership di

tipo Responsivo e Collaborativo, basata sul presupposto che
dovrà favorire un ambiente collaborativo e, in modo agile,
dovrà dare una risposta veloce allo sciame di idee e proposte,
generate da comunità variegate e interconnesse. Alla base di
queste previsioni ci sono le Teorie Cibernetiche (dal greco
cibernetica = arte di governare), le cui assunzioni sono:
• un efficace sistema di gestione è quello in cui c’è una

autoregolazione intrinseca del sistema;
• un sistema non deve essere controllato in modo assoluto
da una sola entità, ma autonomamente autogestito da un
feedback interno auto-costruito e da entità che si auto-
osservano.
Di conseguenza, un sistema organizzativo non deve essere

controllato in modo assoluto solo dal leader, ma dovrà essere
autonomamente autogestito da un feedback interno alla
stessa organizzazione e da micro-strutture agili e autonome,
lo sciame, che si auto-osservano e, in modo collaborativo,
fanno di tutto per raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione,
la cui interconnessione e collaborazione viene favorita del
leader: questa è l’Organizzazione 4.0.
Questa concezione di leadership di tipo a sciame, esprime
una relazione leader-collaboratore di stimolazione reciproca
che è capace di convertire i collaboratori in altri leader. Più
individui interagiscono attraverso una varietà di strutture
formali e informali, ampiamente definite, e assumono una
varietà di ruoli di leadership nel tempo, sia formalmente, che
informalmente.
La leadership dello sciame (swarm leadership), o, se
consentite, anche leadership sciamica, è l’arte di far parte di
uno sciame, che cerca di fare la differenza, lasciando andare la
necessità di controllare o regolare il contributo degli altri.
Tale definizione viene dal sistema collaborativo che esiste
nello sciame delle api o di altri sistemi biologici naturali.
L’osservazione delle abitudini migratorie delle api da miele
offre cinque lezioni su ciò che è necessario affinché il compito
del leader dello sciame possa prosperare bene, diversamente
dai sistemi organizzativi tradizionali più burocratici.
24
LEADERSHIP 4.0
Lezione 1: concentrarsi su problemi reali.

Le api da miele si concentrano su questioni significative che
hanno un impatto sulla loro colonia. Allo stesso modo, la
facilitazione dello sciame organizzativo deve concentrarsi su
questioni autentiche che hanno rilevanza quotidiana per il
successo e la sopravvivenza dell’organizzazione
Lezione 2: dividersi in squadre.
Le api da miele si dividono in piccolo gruppi di lavoro
autonomi, allineati con la colonia più grande. Questo
approccio dovrebbe essere replicato con successo nel mondo
organizzativo. Queste squadre autonome devono essere inter-
funzionali e auto-organizzate, per perseguire il loro obiettivo
con responsabilità, ma anche allineate con il più generale
ecosistema organizzativo. Ciò consente ai team di essere agili
ed evita il problema di diminuire i contributi individuali, man
mano che il gruppo cresce.
Lezione 3: esercitare la leadership collaborativa.
Le api da miele hanno proprio un modello di leadership
collaborativa. È un malinteso comune che l’ape regina abbia
l’autorità decisionale esecutiva. Questo non è vero; piuttosto,
il ruolo dell'ape regina è esclusivamente quello di riprodurre e
nutrire la colonia. Allo stesso modo, nella facilitazione dello
sciame organizzativo, le idee e le decisioni non sono
indirizzate attraverso il leader o un’autorità centralizzata, ma
attraverso agenti auto-organizzati che prendono decisioni
condivise.
Lezione 4: abbracciare la diversità.
Le api accettano le idee diverse e le incorporano nelle loro
abitudini decisionali e lavorative generali. La facilitazione
dello sciame organizzativo prospera anche attraverso diverse
prospettive: è un processo decisionale plurale che promuove
un ambiente inter-funzionale in cui diversi campi, discipline e
culture si intersecano per produrre diversi pensieri e idee
intersezionali. La facilitazione dello sciame beneficia del
contributo di più parti interessate, inclusi dipendenti, clienti,
venditori, fornitori e concorrenti.
25
Lezione 5: utilizzare mezzi per filtrare le informazioni.

Le api usano la danza agitata, come mezzo per filtrare le idee
e per raggiungere la concorrenza. Nelle organizzazioni
tradizionali, la creazione del consenso di gruppo è un’attività
un po’ complessa, che richiede alti livelli di organizzazione e
un tempo amministrativo dedicato a raccogliere ed elaborare
i dati. Ma oggi, gli strumenti collaborativi che utilizzano
algoritmi di intelligenza artificiale vengono utilizzati per
filtrare e dare un senso ai dati. Gli algoritmi AI sono, a loro
volta, ispirati anche al mondo naturale. Ad esempio, alcuni
ricercatori hanno studiato le reazioni collettive delle formiche
e sviluppato una serie di algoritmi che replicano il modo in cui
le colonie di formiche rispondono al loro ambiente. Questi
strumenti non dovrebbero mai guidare la soluzione, ma sono
un modo pratico per raccogliere e filtrare i dati generati
attraverso l’innovazione aperta.
Da queste cinque lezioni possiamo definire le caratteristiche
principali del leader “facilitatore dello sciame”:
• Il facilitatore dello sciame dovrebbe concentrarsi sulla

costruzione delle giuste condizioni, in modo che i
componenti dello sciame possano innovare, e mai
pensare di fare innovazione sostituendosi a loro.
Osservando ancora il mondo delle api, l’apicoltore si
concentra per migliorare le condizioni e l’ambiente di cui
le api hanno bisogno per prosperare, ma non interferisce
mai con la naturale capacità delle api di produrre il miele.
• Il facilitatore dello sciame deve aiutare a coltivare le
relazioni nello sciame, cioè essere il connettore che
raccoglie e guida le idee che sono generate da tutti i
componenti del gruppo collaborativo.
• Il facilitatore dello sciame dovrebbe essere ispirato e
guidato dall’energia del gruppo e non dagli ordini del
giorno e da orari prefissati.
***
In Tabella 1 è sintetizzata l’evoluzione della leadership
attraverso le varie ere industriali.
26
LEADERSHIP 4.0
Tabella 1 – L’evoluzione della leadership attraverso le ere industriali
Anni Industry Leadership Teorie Base Approccio

1770
1.0 1.0 Caratteriali Carismatica Disciplinare
1850
1850 Comportamentali Manageriale Direttivo

1950
2.0 2.0
1950
1970 Situazionali Contestuale Transazionale
1970
Trasformazionale
1990
3.0 3.0 Influenzali Relazionale
1990
Condiviso
2020
Collaborativo
2020
4.0 4.0 Cibernetiche Responsiva
?
Swarm
La Leadership 4.0 sarà una leadership sciamica

Il nuovo Modello Organizzativo 4.0, necessita di una nuova
leadership, dove il leader dovrà essere capace di sviluppare
sciami creativi con piccoli team di persone intrinsecamente
motivate, che possono lavorare insieme con una coscienza
collaborativa.
La teoria dello sciame porta all’innovazione del processo
decisionale di un gruppo, in un modo che è
fondamentalmente diverso dai metodi tradizionali. La teoria
dello sciame è una struttura organizzativa, ispirata al mondo
naturale biologico, che promuove la collaborazione di gruppo
e ci aiuta a navigare attraverso sistemi adattivi complessi. I
cinque principi culturali dello sciame sono:
1. Unità di missione;
2. Fare quello che si è bravi a fare;
3. Nessun egoismo, nessuna colpa;
4. Generosità di spirito e d’azione;
5. Una base di relazioni basate sulla fiducia.
27
Dai questi principi emergono alcuni valori che sono

assolutamente necessari per uno sciame, come la curiosità,
l’umiltà, l’empatia, la compassione, l’ascolto, l’agilità, la
rapidità, l’equilibrio, la creatività, la cooperazione. La sola
predicazione di questi valori, tuttavia, non funzionerà, se il
leader dello sciame non dimostra questi valori, dandone
l’esempio. La valutazione di una leadership collaborativa
efficace può essere predetta con sette segnali, che possono
essere misurati attraverso mezzi elettronici: esempi sono i
Badge Sociometrici o software simili su smartwatch, perché
sono facilmente disponibili, indossabili e non c’è bisogno di
usare le mani, laddove il tipo di attività le impegna.
Per dovere di spiegazione, un badge sociometrico (noto
come "sociometro") è un dispositivo elettronico indossabile,
in grado di misurare in modo automatico la quantità di
interazione faccia a faccia, il tempo di conversazione, la
vicinanza fisica ad altre persone e i livelli di attività fisica,
utilizzando segnali sociali derivati dalla voce, dal movimento
del corpo e dalla posizione relativa. Con esso si possono
misurare automaticamente i modelli di comportamento
individuali e collettivi, prevedere il comportamento umano
dai molti segnali sociali inconsci, identificare l’affinità sociale
tra gli individui che lavorano nella stessa squadra e migliorare
le interazioni sociali, fornendo feedback agli utenti collegati al
sistema. I sette segnali che possono misurare l’efficacia della
leadership collaborativa sono:
1. Leader forte;
2. Leadership a rotazione;
3. Approccio onesto;
4. Contributo equilibrato;
5. Risposta rapida;
6. Contesto condiviso;
7. Capitale sociale posseduto.
Il capitale sociale, in pratica significa che, più sono influenti

le tue relazioni, più influente sei tu stesso. Misurare questi
segnali, potrebbe dare alle organizzazioni una migliore
comprensione di quanto esse siano, più o meno, vicine ai
valori di uno sciame.
28
LEADERSHIP 4.0
IL LEADER 4.0 E LE SUE CARATTERISTICHE

Nella sua più pessimistica, de-umanizzata forma, la Quarta
Rivoluzione Industriale può davvero avere il potenziale di
“robotizzare” l’umanità e deprivarci di anima e cuore. Ma
come complemento alle migliori parti della natura umana,
creatività, empatia, responsabilità etica, può anche
innalzare l’umanità in una nuova collettiva e morale
coscienza basata su un comune senso del destino. È il
dovere di tutti noi fare in modo che prevalga quest’ultima
concezione.
– Klaus Schwab , World Economic Forum CEO
Nel mio libro “I Principi della Leadership” ho affermato che

la sfida della leadership del futuro sarà di muoversi in uno
spazio di relazioni, che parte dal leader per raggiungere gli
obiettivi prefissati e tiene conto di contesti e di persone. Il
leader deve riuscire a gestire le relazioni tra quattro elementi:
1. Sé stesso, con la sua personalità e la conoscenza di sé;

2. Gli obiettivi da raggiungere insieme agli altri;
3. Gli altri, come i collaboratori e gli interessati;
4. Il contesto nel quale opera: la cultura organizzativa, la
comunità esterna, i cambiamenti del mondo.
Il nucleo fondamentale della Leadership 4.0, in un mondo

digitale di continui e veloci cambiamenti, dovrà essere una
leadership visionaria, collaborativa e agile, capace di vedere
nel lungo periodo le trasformazioni che ci attendono, ma
anche capace di addestrare ed equipaggiare le persone nel
breve periodo, per affrontare in modo collaborativo il futuro
che ne deriva. Questo può essere fatto solo attraverso una
grande agilità e adattabilità.
La Leadership 4.0 dovrà essere capace di cercare il futuro,

andarci ed esplorarlo, poi ritornare al presente per addestrare
ed equipaggiare le persone e l’organizzazione per il futuro.
29
Da questo presupposto scaturisce un quinto elemento a cui

relazionarsi: la visione innovativa e agile. Volendo riassumere,
possiamo affermare che la Leadership 4.0 sarà uno spazio di
relazione tra cinque elementi:
1. Il leader, con la sua personalità e la conoscenza di sé;

2. Gli altri, come i collaboratori e la squadra;
3. Gli obiettivi da raggiungere insieme agli altri
4. Il contesto nel quale opera: la cultura organizzativa,
5. La visione innovativa e agile, per comprendere il futuro
e saper preparare il mondo e la società al cambiamento
che verrà.
Le caratteristiche principali della Leadership 4.0

Il percorso per arrivare a una trasformazione digitale
completa consiste essenzialmente in cinque caratteristiche
basiche della leadership, che permetteranno di affrontare ed
avere successo in ambienti, cosiddetti VUCA (Volatili, Incerti,
Complessi e Ambigui). Scopriamole insieme.
1 - Creare una visione digitale
Il viaggio verso la trasformazione dell’organizzazione inizia
quando chi la guida, il Leader 4.0, inizia a instillare una
visione trasformativa di come la sua squadra e organizzazione,
saranno adattive in nuovi ambienti veloci e mutevoli. Lo
sforzo principale sarà di far comprendere loro il fatto che le
organizzazioni che non si adegueranno si estingueranno.
2 - Convertire la visione in azione
Un leader è simile a un navigatore, cioè:
• conosce la via (visione);
• mostra la via agli altri (coinvolgimento);
• raggiunge la meta con gli altri (piano di azione).
Il Leader 4.0, dopo che è riuscito a coinvolgere tutta

l’organizzazione con la sua visione, la persegue e la rende
reale, creando un piano di iniziative per arrivare agli obiettivi
prefissati.
30
LEADERSHIP 4.0
3 - Creare una leadership collaborativa a sciame

Le sfide della 4a Rivoluzione Industriale, specializzate, varie
e complesse, possono essere affrontate solo attraverso una
rete di intelligenza e leadership collaborativa.
In questo tipo di organizzazione ciascuno è leader del
proprio settore di competenza (leadership orizzontale), ma
attraverso una rete di relazioni, di comunicazione e reciproca
fiducia, ogni singolo leader viene potenziato dal supporto
degli altri leader, attraverso un leader facilitatore della rete
collettiva (leadership verticale). Il modello di leadership (e di
intelligenza umana) dovrà rispecchiare in parte il modello
decisionale distribuito dei nuovi sistemi hardware e software
che interagiranno nelle organizzazioni, nelle vite e nella
società. Qualcuno ha parlato di “monarchia democratica”.
4 - Riprogettare lo sforzo unitario
Il Leader 4.0 dovrà coinvolgere tutto il talento della squadra
e organizzazione per riprogettare tutta la conoscenza che
serve, allo scopo di arrivare alla massima efficienza delle
prestazioni per eseguire le attività da completare, con sforzo e
costo minimo.
5 - Governare la trasformazione
Questa capacità è critica, poiché è il timone che guida le
iniziative digitali nella giusta direzione, assicurandone la
sostenibilità nel viaggio di trasformazione, avendo anche la
capacità di rispondere e adattarsi alle idee e alle proposte
provenienti dalla rete collaborativa dello sciame.
Per esprimere queste capacità sarà necessario un leader

diverso da quello visto finora: lo chiameremo il Leader 4.0.
Il compito principale del Leader 4.0 sarà quello di cambiare

l’organizzazione per renderla adatta a vivere e sostenersi in
mondo dove regnerà sempre di più la volatilità, l’incertezza, la
complessità e l’ambiguità (VUCA – Volatility, Uncertainty,
Complexity, Ambiguity).
31
Questo potrà farlo se riuscirà ad intravedere il futuro digitale

e preparare la sua squadra ad affrontarlo. Dovrà essere capace
di avere una visione che possa trascinare l’organizzazione nel
futuro del secolo corrente.
Le principali caratteristiche del Leader 4.0

Il Leader 4.0, che potremmo definire anche Leader Digitale,
dovrà saper interpretare la trasformazione digitale come una
trasformazione organizzativa del modello di business, con il
supporto della tecnologia, non facendo l’errore di trasformare
l’organizzazione, come se fosse un progetto tecnologico fine a
sé stesso.
Il vero fine del leader è trasformare le persone verso una

coscienza e responsabilità collaborativa, per raggiungere
insieme gli obiettivi comuni.
La nuova rivoluzione tecnologica deve essere il mezzo, ma

non il fine, per trasformare l’organizzazione.
Partendo da quanto affermato in precedenza, poiché la
Leadership 4.0 sarà uno spazio di relazione tra cinque
elementi, allora sono almeno cinque le caratteristiche
essenziali che il Leader 4.0 deve possedere, per affrontare e
guidare il Mondo 4.0.
1 - Focalizzazione orizzontale e verticale
Nell’Organizzazione 4.0, il nuovo leader dovrà intraprendere
un approccio di sviluppo personale, sia orizzontale, sia
verticale (Trasformare sé stesso).
Lo sviluppo orizzontale è relativo a tutte quelle competenze
tecniche orientate ai compiti da eseguire, che facilmente
possono essere insegnate e trasferite da persona a persona, su
cui le organizzazioni hanno avuto molto tempo finora, per
lavorarci sopra e svilupparlo. Lo sviluppo verticale, invece, è
riferito a tutte quelle competenze da leader, orientate alle
persone da guidare, come le abilità logiche-decisionali, la
gestione di relazioni complesse, la soluzione dei problemi,
32
LEADERSHIP 4.0
l’innovazione e la capacità di percepire gli andamenti del

futuro, con connessi rischi e opportunità.
Purtroppo, allo sviluppo verticale le organizzazioni non
hanno dedicato molto tempo, anche perché si tratta di abilità
difficili da trasferire e, molto spesso, si poggia molto sulla
volontà personale del leader o delle persone di migliorarsi,
crescere e svilupparsi, anche a proprio spese.
2 - Responsabilità dello sviluppo di sé e della squadra
Il Leader 4.0, dovrà avere nelle sue mani il proprio sviluppo e
anche quello della squadra (Trasformare la squadra).
Spesso, o almeno fino a oggi, alcune correnti di leadership
ritengono che gli altri siano responsabili del nostro sviluppo
nel senso che ci deve essere data l’opportunità di essere in una
posizione di leadership. In realtà la posizione è solo il primo
livello della leadership. Il Leader 4.0, invece, deve assumersi le
responsabilità per lo sviluppo di sé e della squadra, provando
ad essere un leader di esempio, dimostrandolo e praticandolo.
Il leader conquisterà la completa fiducia della propria
squadra, assumendosi la responsabilità delle prestazioni della
squadra e inculcando tali abitudini di responsabilizzazione
anche tra i membri della squadra.
3 - Raggiungimento degli obiettivi con una forte delega
Così come un leader non è un leader senza una squadra, allo
stesso modo una squadra non è una squadra, senza avere degli
obiettivi comuni da raggiungere. Infatti una squadra è un
gruppo di persone unito da aspirazioni comuni e obiettivi, che
si realizzano raggiungendoli: un leader guida, supporta e
motiva la sua squadra per arrivare agli obiettivi comuni.
Nella odierna società della conoscenza, dove le persone
hanno un’istruzione superiore e una specializzazione alta, il
Leader 4.0, potrà raggiungere i suoi obiettivi e quelli della
squadra, solo delegando e autorizzando i suoi collaboratori
nell’esecuzione dei compiti, con una delega sempre più spinta
verso una leadership collaborativa: tale delega fungerà da
autoregolazione dell’organizzazione e anche del leader stesso
(Trasformare con la delega e l’autorizzazione).
Il leader non deve fare l’errore di pensare di guidare facendo
una micro-gestione, poiché nella società della conoscenza è
33
impossibile avere tutte le conoscenze tecniche approfondite

che serviranno. Egli dovrà, invece, saper analizzare bene il
cruscotto di raccolta delle informazioni, dei dati, delle analisi,
delle idee e proposte provenienti dallo sciame collettivo, per
poter riuscire a predire con una certa approssimazione il
futuro, basando su questa incertezza la scelta delle decisioni e
delle azioni per raggiungere gli obiettivi.
Un altro errore che dovrà evitare sarà quello di trascurare lo
sviluppo delle abilità emotive, comunicative e relazionali,
illudendosi di usare la tecnologia digitale come un fine e non
come un mezzo: il fine sono gli obiettivi da raggiungere.
4 - Leadership collaborativa o sciamica
Il Leader 4.0 attraverso la delega dovrà sviluppare ed
equipaggiare i suoi collaboratori e le altre persone interne
all’organizzazione, guidandoli in una posizione in cui essi
apprendono, si sviluppano e operano da soli, creando una rete
di squadre collaborative agili e indipendenti nelle decisioni
(Trasformare il contesto organizzativo in modalità agile).
Fino ad oggi, molto spesso ed erroneamente, la leadership è
stata considerata un’abilità individuale, mentre, in un mondo
interconnesso e con grandi quantità di informazioni, questa
abilità di guida sta andando verso un modello di leadership
collaborativa o sciamica.
La leadership collaborativa o a sciame sarà una rete collettiva

di leader che dagli angoli più remoti dell’organizzazione fino
al massimo centro decisionale, provvederà a condividere
responsabilità, sviluppo, conoscenza e leadership stessa.
La leadership si adatterà inevitabilmente ai processi

decisionali distribuiti e condivisi delle nuove tecnologie.
Per esempio, nel “cloud computing” ed “edge computing” i
centri decisionali sono distribuiti in una rete di processori
intelligenti indipendenti, che condividono e si suddividono
tra loro dei compiti (tempo fa demandati tutti a un solo
controllore centrale), collaborando a un obiettivo generale del
sistema, evitando l’accentramento, il sovraccarico, la perdita
di informazioni, con la delega di compiti computazionali.
34
LEADERSHIP 4.0
Il Leader 4.0 autorizza i membri della squadra e delle squadre

costituenti l’organizzazione a prendere decisioni e a fare
strategie di pianificazione, in modo autonomo. Questo aiuta
non solo a rafforzare la fiducia in sé stesso, nei componenti
della squadra e dell’organizzazione, ma, allo stesso tempo,
genera anche la fiducia degli altri verso il leader.
Il Leader 4.0, inoltre, inculca l’abitudine tra i membri della
squadra per la creatività, la cooperazione, la collaborazione e
la condivisione collettiva delle informazioni; questo aiuta a
condividere gli obiettivi e mettere insieme gli sforzi collettivi
per raggiungere l’obiettivo.
Per fare tutto ciò, il Leader 4.0 deve avere una buona
comprensione del comportamento umano e delle abilità
interpersonali, la cosiddetta intelligenza emotiva, composta
da tutte quelle competenze emotive personali e sociali, che
permettono di padroneggiare una comunicazione efficace e
persuasiva, ma anche possedere una capacità di saper
sviluppare relazioni cooperative ed efficaci.
5 - Innovazione visionaria e agile
Il Leader 4.0 tenderà a sperimentare e sviluppare approcci
innovativi, combinare nuovi approcci e idee diversificate,
facendoli condividere e apprezzare ai molteplici interessati
(stakeholder): i consumatori, i clienti, i partner, gli azionisti e
la società civile (Trasformare agilmente la società).
Anzi, dovrà direttamente far collaborare allo sciame tutti gli
interessati, per ottenere da loro tutte le informazioni e il
supporto collaborativo, allo scopo di rendere tutti soddisfatti
degli obiettivi raggiunti, ciascuno per la sua parte. Oppure,
indirettamente, dovrà comprendere che, anche se non tutti gli
interessati appartengono consapevolmente allo sciame, i loro
feedback sono una grossa fonte di informazioni.
La 4a Rivoluzione Industriale sarà un futuro complesso e non
esistono ancora dei modelli o programmi, già pronti, che siano
abbastanza efficienti per sviluppare un concetto di leadership
collaborativa. Il Leader 4.0 dovrà supportare attivamente le
tecnologie e gli strumenti basati sul web, per adattare
agilmente il processo di modifica organizzativa, con risultati
migliori rispetto a chi resiste al cambiamento tecnologico.
35
Questo tipo di leader avrà anche la capacità di interpretare la

complessa matrice dei dati e della comunicazione, per poter
prendere le decisioni sul presente, ma predicendo anche il
futuro dall’interpretazioni degli andamenti attuali.
La trasformazione organizzativa che può scaturire da questa
spinta innovativa e creativa, dovrà essere estesa agilmente a
tutta l’azienda e alle sue modalità di interazione con i clienti, i
fornitori e partner, per evitare di diventare subito obsoleta
prima di essere messa in pratica.
Inoltre, in contesti che vanno oltre l’organizzazione stessa,
come è successo nelle tre passate rivoluzioni industriali, la
trasformazione che ne deriverà, inevitabilmente, avrà anche
un impatto su tutta la società civile, nelle sue molteplici
sfaccettature, politiche, sociali, religiose, economiche e
storiche. Per tale motivo, non solo il leader aziendale sarà
coinvolto nella Leadership 4.0, ma, in modi diversi, lo sarà
qualsiasi leader, o aspirante leader, di qualsiasi tipo di
organizzazione.
36
LEADERSHIP 4.0
IL MODELLO DEI 5 SETTORI

Le abilità di leadership debbono essere esercitate rispetto a
tutti i livelli fondamentali che costituiscono lo spazio della
leadership: la persona del leader; la relazione che questi
intrattiene con i suoi collaboratori; il sistema nel quale
opera e gli obiettivi che intende raggiungere con i suoi
collaboratori entro quel dato sistema.
– Robert Dilts
Il Leader 4.0, per essere efficace e superare le sfide che si

presenteranno, dovrà avere le cinque caratteristiche principali
descritte al paragrafo precedente. Esse, in sintesi, agiscono
attraverso cinque processi trasformativi :
1. Trasformazione di sé stesso;
2. Trasformazione dei collaboratori (squadra);
3. Trasformazione della modalità di delega;
4. Trasformazione dell’organizzazione in modalità agile;
5. Trasformazione della società esterna (stakeholders).
Tutto ciò porta a 5 settori di abilità fondamentali su cui un

Leader 4.0 dovrà investire per essere efficace.
1. Personalità del leader (i tratti del leader);

2. Conoscenza di sé stesso (leader di sé stesso)
3. Abilità sociale (leader degli altri);
4. Delega (leader di obiettivi);
5. Agilità e adattabilità (leader del contesto).
Dove gli altri sono lo sciame collaborativo, come i diretti

collaboratori, i superiori, i clienti, i partner, gli stakeholder, la
società civile, mentre il contesto sono l’organizzazione in cui
si muove, la tipologia di persone, l’epoca corrente, la
rivoluzione industriale, sociale e politica.
Tali settori, le cui abilità sono state esplorate nel, libro “Le 55
Abilità del Leader Efficace”, sono le fondamenta del Modello
dei 5 Settori della Leadership 4.0. Il modello è rappresentato
nella Figura 1.
37
Figura 1: il Modello dei 5 Settori della Leadership 4.0
Le 55 abilità del leader efficace

Per ognuno dei 5 settori, sono state individuate 11 abilità
decisive per essere un leader efficace. Ognuno di noi possiede
tutte le 55 abilità che ne derivano, chi più, chi meno, in
funzione delle esperienze di vita, degli insegnamenti familiari
ed educativi, delle persone frequentate e incontrate, delle
esperienze lavorative, degli insegnamenti spirituali e religiosi,
dei fallimenti e dei successi avuti.
Lasciando l’approfondimento delle singole abilità al libro
“Le 55 Abilità del Leader Efficace”, in questo libro ci
concentreremo sul Modello dei 5 Settori, dedicando un
approfondimento a ogni singolo settore. Terremo conto anche
delle inevitabili influenze dei mass-media, della tecnologia e
38
LEADERSHIP 4.0
del Mondo 4. 0, in cui oggi vive e si muove un leader. Queste

nuove tecnologie, se da una parte possono semplificargli la
vita e il lavoro, per altri versi rischiano di fagocitarlo e
bruciarlo, sia come umano, che come leader.
Nella Tabella 2 sono elencate le 55 abilità che leader efficace
dovrebbe padroneggiare, riferite a ciascuno dei 5 settori di
appartenenza della leadership, inoltre, messe in relazione alle
5 trasformazioni da attuare nella Leadership 4.0.
Possiamo riassumere che essenzialmente il Leader 4.0, sarà
più efficace o meno nel ruolo che lo aspetta, se soddisferà le
seguenti cinque aspettative attese dallo sciame collettivo:
1. I valori solidi
Etico, Integro, Responsabile, Umile, Esemplare, Equo;
2. La determinazione
Motivato, Appassionato, Creativo, Energico, Proattivo;
3. La socialità
Altruista, Relazionale, Ascoltatore, Rispettoso, Aperto;
4. La stimolazione
Ispiratore, Catalizzatore, Delegante, Motivante, Stratega;
5. La responsività
Rischiante, Cambiante, Decisivo, Intuitivo, Flessibile.
***
Nei prossimi capitoli esamineremo ciascuno dei singoli
settori, tenendo conto anche della inevitabile, ma necessaria
relazione con il Mondo 4.0, che sarà un passaggio obbligato
che ogni leader dovrà padroneggiare e far padroneggiare
anche agli altri.
39
Tabella 2 – Le abilità dei 5 settori in relazione alle 5 trasformazioni necessarie
Trasformazione
della delega
Trasformazione dell’organizzazione
Trasformazione della società esterna
Trasformazione di sé stesso Trasformazione dei collaboratori

Conoscenza Agilità e
Personalità Abilità sociale Delega
di sé Adattabilità
Leader Leader Leader Leader
I tratti del leader
di sé stesso di altri di obiettivi di contesto
Atteggiamento Altruismo Abilità Cambiare
Chiarezza
Positivo Consapevole Sociale direzione
Auto- Affrontare
Carattere Delega Creatività
Consapevolezza gli altri
Coraggio Auto-Disciplina Ascolto Equità Decisività
Fiducia
Etica Auto-Riflessione Autenticità Energia
nel team
Gestione
Eccellenza Catalizzare Insegnamento Flessibilità
del rischio
Fiducia In Sé Introspezione Empatia Ispirazione Intuizione
Motivazione Mentalità
Integrità Maturità Esempio
estrinseca aperta
Motivazione Padronanza Ricompensa Pensiero
Negoziazione
intrinseca di sé Riconoscenza strategico
Parlare Rispetto
Passione Prospettiva Proattività
in pubblico per gli altri
Sicurezza Predisposizione
Responsabilità Relazioni Valutazione
di sé agli ostacoli
Visione
Rispettabilità Umiltà Valorizzare Urgenza
Condivisa
40
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ANTEPRIMA

Copyright © Pasquale Troianiello

Prima Edizione 2021

Editore: Indipendent Publishing

Vorrei ringraziare i seguenti studiosi che, anche se non ho

LA LEADERSHIP 4.0 .......................................................... 11

Verso la 4a Rivoluzione Industriale .................................................................. 13

Il Leader 4.0 e le sue caratteristiche ................................................................ 29

Il modello dei 5 settori .................................................................................... 37

La personalità e i suoi tratti ............................................................................ 43

La personalità nel Mondo 4.0 .......................................................................... 53

Il Leader 4.0 e i Social Media ........................................................................... 67

La Leadership di sé stessi ................................................................................ 85

Le 5 dimensioni della padronanza di sé ............................................................ 98

Il Leader Risonante ....................................................................................... 103

S3 – ABILITÀ SOCIALE .................................................... 113

La Leadership degli altri ................................................................................ 115

Essere leader delle nuove generazioni .......................................................... 129

S4 – DELEGA .................................................................... 143

Come padroneggiare la delega ...................................................................... 145

Come affrontare gli ostacoli alla delega......................................................... 159

Come affrontare la delega con i team virtuali ................................................ 173

5 – AGILITÀ E ADATTABILITÀ ........................................ 195

Leadership in ambienti VUCA ........................................................................ 197

La leadership agile per un mondo VUCA ........................................................ 205

OrganizzazionI e Leader agili ......................................................................... 217

AUMENTARE L’AGILITÀ NELL’ERA DIGITALE................................................... 237

APPENDICE 1 I SOCIAL MEDIA ..................................... 247

APPENDICE 2 GLI STRUMENTI PER TEAM VIRTUALI . 267

NOTE SULL’AUTORE ...................................................... 275

APPROFONDIMENTI ...................................................... 277

NOTE PER IL LETTORE .................................................. 279

GLOSSARIO DEI TERMINI TECNICI

Decision Support Systems

Internet Of Things (IOT)

IaaS (Infrastructure as a Service)

PaaS (Platform as a Service)

SaaS (Software as a Service)

mediante accordo tra dipendente e datore di lavoro; una modalità

Quando nel 2011 iniziai a divulgare on-line sul blog

certezze acquisite, mai messe in discussione, sulla fragilità del

La natura della leadership segue e si adatta all’evoluzione della

Questa riflessione mi ha portato a pensare che i due libri

Cosa è successo e sta succedendo?

Riflettendo bene su una delle leggi delle leadership di John

sono arrivato a dare ragione a John C. Maxwell e credere senza

un leader debole determina un’organizzazione o una nazione

Che piaccia o no, il tuo livello di leadership determina il

Basandomi sugli altri due libri e su quelli che personalmente

La discussione sulla Personalità del leader viene ampliata

L’importanza che riveste la Conoscenza di Sé, per poter

L’Abilità Sociale è il cardine per poter essere leader di altri:

La Delega è lo strumento chiave di un leader per definirsi

L’Agilità e l’Adattabilità sono le vere nuova sfide della

A chi si rivolge questo libro

migliorarsi, praticando con fatica e determinazione i nuovi

La leadership è una scelta di sviluppo e crescita personale, è

Com’è organizzato il libro

La Parte – LEADERSHIP 4.0 – fa un excursus sulle quattro

La Parte – S1 PERSONALITÀ – esplora i tratti che esprimono

e quella della sua organizzazione, ma sfruttarne i vantaggi,

La Parte – S2 CONOSCENZA DI SÉ – chiarisce tutti gli aspetti

La Parte – S3 ABILITÀ SOCIALE – approfondisce tutti gli

La Parte – S4 DELEGA – esplora l’importanza della delega,