Leadership:

Caratteri e dilemmi
Prof. Giovanni Battista Dagnino

13 Novembre 2019
COSA SAPPIAMO della Leadership
 LEADERSHIP come
GESTIONE dei PARADOSSI
Accentramento Decentramento
Visione di lungo periodo Risultati di breve
Continuità Cambiamento
Controllo Consenso
Efficienza Innovazione
Leadership forte Spirito di gruppo
IN SEARCH of EXCELLENCE
 ALLA RICERCA DELL’ECCELLENZA
T. Peters – R. Waterman
 A bias for action, active decision making - 'getting on with it'.
 Close to the customer - learning from the people served by the business.
 Autonomy and entrepreneurship - fostering innovation and nurturing
'champions'.
 Productivity through people - treating rank and file employees as a source
of quality.
 Hands-on, value-driven - management philosophy that guides everyday
practice - management showing its commitment.
 Stick to the knitting - stay with the business that you know.
 Simple form, lean staff - some of the best companies have minimal HQ
staff.
 Simultaneous loose-tight properties - autonomy in shop-floor activities
plus centralised values.
ALLA RICERCA DELL’INTEGRAZIONE
J. Pfeffer

• Leadership Forte
• Socializzazione
• Competenze condivise
• Cultura a forte identità
ALLA RICERCA DELL’EFFICACIA
K. Weick
“Un’organizzazione moderna efficace dovrebbe essere..”

• Loquace
• Goffa
• Ipocrita
• Superstiziosa
• Mostruosa
• A otto piedi
• Vagabonda
• Musona
Peter DRUCKER on Leadership
 I comportamenti distintivi
MANAGER v\s LEADER
MANAGER LEADER

• Problem solving • Problem setting

• Ricerca l’identità culturale
• Orientamento temporale
al medio termine
• Ministro degli interni:
efficienza
• Ricerca il cambiamento
culturale
• Orientamento temporale
al lungo termine
• Ministro degli esteri:
acquisizione di risorse
critiche
 QUALI ELEMENTI APPAIONO UNIVERSALI?
• l’integrità personale:
l’essere “Degno di fiducia”, “Giusto” e “Onesto”.
• la leadership visionaria e carismatica:
l’essere “Incoraggiante”, “Positivo”, “Motivante”, “Capace nel costruire
sicurezza”, “Dinamico”.
• l’orientamento al gruppo:
l’essere “Comunicativo”, “Coordinatore”, “Costruttore di gruppi”.

Global Leadership and

Organizational Behavior Effectiveness
 FORME di LEADERSHIP MORALE

Integrità Valore medio ICC(1)

Credibilità 6,36 0,39
Onestà 6,11 0,45
Equità/Giustizia 6,02 0,37
Sincerità 5,83 0,60

I valori inseriti nella tabella si riferiscono a: la media, in un

range 1 (fattore inibente) – 7 (fattore essenziale per un
leadership eccellente); l’indice di correlazione ICC(1).
 LEADERSHIP di SERVIZIO
Leadership di servizio: stile contraddistinto dal superamento degli interessi personali e dalla
focalizzazione sull’opportunità di aiutare gli altri a crescere e svilupparsi.
 SERVANT Leadership
• I leader di servizio superano i
propri interessi personali e si
concentrano sulle opportunità
per aiutare i collaboratori a
crescere.
• Non usano il potere per
raggiungere i propri scopi, ma si
concentrano sulla persuasione.
• Il comportamento caratteristico
include l’ascolto, l’empatia, la
persuasione, l’accettazione dei
doveri di gestione e lo sviluppo
attivo del potenziale dei
collaboratori.
 Why servant leadership is not enough
• One of the earliest attempts to define a
leadership style for self-organized agile
environments resulted in the servant
leadership approach.
• Servant leadership puts you as a product
manager permanently behind the other
team members around you. It also relies on
praising your peers for their work and
behavior.
• This approach wastes potential for two
reasons. Firstly, I do not think that a product
manager, as the one tasked to lead the team
and to continuously represent a product
vision, should vanish into the background
behind the other team members.
• Secondly, as a product manager I think you
should not be looking for the greatness in
your team. Instead you should focus on
understanding and leveraging the individual
drivers and motivators of your team
members.
 Lateral Leadership
• Lateral leadership illustrates the way
of efficiently influencing others
around you without formal
authority.
• It is essential for succeeding in the
implicit leadership position that
product managers find themselves in.
• Here’s a simple check to determine
your lateral leadership environment:
• Think about how many people you
asked for something last week at
work.
• Remove the ones who get their
vacation days approved by you.
• Surprise! All the other ones are
already in a lateral leadership
relationship with you.
 Lateral Leadership
• .
 I CARATTERI DELLA
CULTURA ITALIANA
Preferenza per la gerarchia
Bassa propensione alla delega
Elevati livelli di individualismo
Particolarismo
Autocrazia
Mascolinità
LA RESPONSABILITA’ CULTURALE DEL
LEADER
Le persone guardano innanzitutto al comportamento della
leadership, le cui azioni e le cui responsabilità vengono
identificate con le azioni e le responsabilità
dell’organizzazione.

Le azioni del leader sono interpretabili come indicatori

delle intenzioni dell’organizzazione.

E' la fiducia nel leader alla guida dell’azienda, la variabile in

grado di influenzare il contenuto della relazione di scambio
con l'organizzazione nel suo complesso.
GLI EFFETTI DELL’IDENTIFICAZIONE NELLA CULTURA
una particolare cura applicata allo svolgimento del proprio lavoro (Dimensione della
Coscienziosità);

una forte disponibilità a prendere parte attiva a tutti gli aspetti della vita
dell'organizzazione (Dimensione della Disponibilità);

un atteggiamento positivo, di stimolo e lealtà nei confronti dell'organizzazione

(Dimensione di Lealtà);

manifestazioni di altruismo nei confronti dei colleghi - es. fornire assistenza spontanea
ai nuovi assunti o a chi si trova in difficoltà nel lavoro - (Dimensione dell'Altruismo);

atteggiamenti favorevoli ai colleghi: impegnarsi a risolvere i conflitti, essere disponibili a

cooperare (Dimensione della Cortesia).
 I COMPORTAMENTI DEL CARISMA:
orientamento al futuro
 L’articolazione di una visione sfidante di un futuro migliore a cui i collaboratori
sono chiamati ad avere una giusta motivazione;
 Non comune determinazione, persistenza e sacrificio personale nell’interesse della
visione e dei valori inerenti la visione;
 La comunicazione di aspettative di risultati elevati per i collaboratori e di fiducia
nelle loro capacità di contribuire ai risultati collettivi;
 La manifestazione sicurezza di sé, fiducia nei collaboratori e nel perseguimento
della visione;
 Espressioni di attenzione per gli interessi dei collaboratori e della collettività
 I COMPORTAMENTI DEL CARISMA:
orientamento all’esterno
 Una valutazione positiva dei collaboratori e della collettività;

 Comportamenti strumentali e simbolici che enfatizzano e rinforzano i valori che compongono la

visione;

 Comportamenti che sono modelli di ruolo e da esempio rispetto ai valori che costituiscono la
visione;

 Comportamenti che sono da allineamento delle attitudini e dei modelli cognitivi con i valori della
visione comune;

 Comportamenti che accrescono le motivazioni dei collaboratori verso la realizzazione della visione.
I FATTORI DI DERAGLIAMENTO DELLA LEADERSHIP
Arroganza
Melodrammaticità
Instabilità
Eccessiva cautela
Sfiducia \ sospetto
Isolamento
Violazione delle regole
Eccentricità
Resistenza passiva
Perfezionismo
Necessità di piacere agli altri
Leadership & LEADERSHIP R-form
• Ispirato
• Innovativo
• Formale
• Credibile
• Comunicativo
• Dominante
• Visionario
• Attento agli interessi dei collaboratori
• Modesto
• Razionale
• Persuasivo
• Ordinato
• Compassionevole
• Orientato al lungo termine
• Team builder
• Capace di integrare
• Partecipativo
• Costruttore di consapevolezza
• Calmo
• Coraggioso
• Diplomatico
• Consapevole di sé
H. GARDNER “Responsibility at Work”
Distinzione tra chi lavora con
competenza ed onestà e chi lavora
prendendo scorciatoie (emerge in
periodi di crisi)

Intelligenza etica: attenzione alle

proprie responsabilità nei confronti
degli altri.

Principi di onestà e rispetto per gli

altri.
Thank you for your
leadership!