Lezione 4 - Economia e Organizzazione Aziendale

1.3 Impresa e Organizzazione

Prof. Giulia Piantoni
giulia.piantoni@polimi.it

Milano, 04/03/2022
 Dove siamo?

1. L’impresa: definizione, tipologie e organizzazione

MODULO 1.1: L’IMPRESA E IL SUO FUNZIONAMENTO

I. Definizione di impresa
II. Le tipologie di impresa e i loro obiettivi
III. Il rischio d’impresa

MODULO 1.2: FORME GIURIDICHE E CORPORATE GOVERNANCE

I. La natura giuridica dell’impresa e le forme giuridiche

II. La corporate governance

MODULO 1.3: IMPRESA E ORGANIZZAZIONE

I. La progettazione organizzativa e le forme organizzative

II. Il rapporto tra l'individuo e l'organizzazione

Giulia Piantoni, EOA 2022

 Agenda

• Impresa e struttura organizzativa

• Progettare l’organizzazione
• Struttura organizzativa
• Progettare la microstruttura
• Mansione
• Specializzazione e meccanismi di coordinamento
• Formalizzazione
• Autonomia decisionale
• Sviluppo di capacità e competenze
• Progettare la macrostruttura
• Organigramma
• Le strutture / forme organizzative
• Meccanismi di coordinamento laterale

Giulia Piantoni, EOA 2022

Impresa e struttura organizzativa

L’impresa è il mattone di base del sistema economico-finanziario e può

essere vista come un microsistema aperto verso l’esterno che opera in
stretta interdipendenza dinamica con il macrosistema economico-finanziario
e più in generale con quello socio-politico, su scala globale e nei territori in
cui è presente.

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Chiamiamo «organizzazione» un gruppo di persone strutturato che

interagisce anche con l’ambiente esterno per raggiungere uno scopo comune
attraverso l’utilizzo delle risorse a disposizione (personale, assets materiali ed
immateriali, risorse finanziarie, ..) gestite attraverso processi.
L’insieme strutturato di individui persegue lo scopo comune tramite azioni
individuali e collettive opportunamente definite e coordinate
Impresa e struttura organizzativa

• Secondo la prospettiva manageriale: l’organizzazione è un sistema di parti che

interagiscono tra loro. Le parti vengono chiamate UNITÀ ORGANIZZATIVE

• Una decisione cruciale è decidere «chi fa cosa»: divisione del lavoro e

coordinamento

• La progettazione organizzativa pone il focus su aspetti formali e oggettivi

dell’organizzazione

La progettazione organizzativa intende trovare le modalità migliori di coordinamento

delle attività in cui attori organizzativi interdipendenti impiegano risorse scarse per
raggiungere obiettivi di valore. L’approccio può essere normativo o contingente
Impresa e struttura organizzativa
LA CATENA DEL VALORE
Impresa e struttura organizzativa

Quando un’organizzazione cresce, la sua complessità aumenta perché aumentano

• il numero delle attività da svolgere
• la diversità delle attività da svolgere
• il numero dei membri dell’organizzazione

In conseguenza, si generano problemi di

• Informazione: non tutti hanno lo stesso set informativo, le informazioni si

perdono/sono distorte
• Allineamento degli obiettivi: non tutti perseguono gli obiettivi
dell’organizzazione, ma perseguono anche obiettivi personali
• Coordinamento: allineare informazioni, azioni, e obiettivi richiede tempo e
risorse (=si generano costi di coordinamento)
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Progettare l’organizzazione

Progettare l’organizzazione

• Significa disegnarne strutture, procedure, processi

• Consente di minimizzare i problemi di informazione, allineamento degli
obiettivi, coordinamento

Le organizzazioni sono progettate dal vertice organizzativo

• Gli shareholders, la cui autorità deriva dalla proprietà
• Coloro a cui gli shareholders hanno assegnato l’autorità di guidare
l’impresa (es: amministratori delegati)

Talvolta, il vertice è supportato da imprese specializzate

Progettare l’organizzazione

Le scelte di progettazione organizzativa possono riguardare tre

principali ambiti:

• Progettazione della microstruttura → Focus sull’individuo

• Progettazione della macrostruttura → Focus sulle unità
organizzative
• Progettazione dei processi organizzativi → Scomposizione delle
attività in sotto-attività
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Struttura organizzativa
Il risultato della progettazione organizzativa → STRUTTURA ORGANIZZATIVA

rappresenta l’insieme dei canali di autorità (gerarchici) e di comunicazione che si

stabiliscono fra i diversi ruoli e le diverse unità organizzative.

Le struttura organizzative si differenziano per le diverse scelte in tema di:

 DIVISIONE DEL LAVORO
 COORDINAMENTO

Descrivere la struttura organizzativa significa descrivere:

• i criteri di divisione del lavoro: chi fa cosa nell’organizzazione = allocazione
delle persone e delle risorse allo svolgimento dei diversi compiti;
• i collegamenti gerarchici, i criteri di comunicazione e di coordinamento:
determinano le modalità di allineamento delle azioni compiute dai singoli.
 MICROSTRUTTRA
Progettare la MICROSTRUTTURA

PROGETTARE LA MICROSTRUTTURA: definire la posizione e ruoli degli

individui nell’organizzazione, ossia quello che fanno e come devono farlo

• Fondamentale perché gli individui nell’organizzazione hanno

o un set informativo incompleto/distorto
o obiettivi individuali che non sempre coincidono con quelli
organizzativi
o necessità di coordinare azioni e decisioni
o diverse capacità e competenze

• Implica molte scelte, qui ci focalizziamo sul disegno della mansione

 MICROSTRUTTRA
Mansione
• MANSIONE (job): insieme di compiti caratterizzanti la posizione
individuale, ovvero la posizione di un individuo nell’organizzazione
 Compito (task): insieme di azioni collegate e inscindibili
 Posizione individuale: posizione dell’individuo all’interno dell’organizzazione a cui è
associata una mansione
 Ruolo: aspettative circa i comportamenti attesi da chi ricopre una data posizione
individuale

• Aspetti fondamentali
1. Specializzazione e disegno dei meccanismi di coordinamento
2. Formalizzazione dei contenuti e delle modalità di quello che gli
individui fanno nell’organizzazione
3. Autonomia decisionale e disegno degli incentivi per allineare
gli obiettivi individuali a quelli organizzavi
4. Sviluppo di capacità/competenze individuali e gestione della
motivazione
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 MICROSTRUTTRA
1. La specializzazione

BASSA ALTA

Orizzontale: riguarda il modo in cui compiti (diversi) sono assegnati tra più individui;
coordinare gli individui che svolgono vari compiti

Verticale: separazione tra progettazione/controllo ed esecuzione dei compiti

• Distinzione (non sempre rigida) tra manager (chi decide cosa deve essere fatto e
controlla che venga fatto) e maker (chi esegue)
• Introduce una gerarchia tra le posizioni degli individui nell’organizzazione

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1. La specializzazione orizzontale
Indica il n° di compiti che compongono le mansioni di un lavoratore:
 alta : pochi compiti (es. catena di montaggio)
 bassa: numerosi compiti differenziati (es. società di consulenza)

Vantaggi
• Facilità e rapidità di apprendimento
• Possibilità di evitare tempi morti tra
attività differenti
• Facilità nell’identificare soluzioni
innovative per lo svolgimento del
compito
• Facilità nell’identificare lavoratori con
competenze necessarie ad assolvere un
determinato compito
Svantaggi
• Problemi derivanti dall’evoluzione
del contesto esterno
• Problemi derivanti dall’alienazione
dei lavoratori
• Problemi di coordinamento

Tendenza nelle organizzazioni “moderne”: riduzione della specializzazione

orizzontale e job enlargement
1. La specializzazione verticale
Grado di autonomia con cui un lavoratore assolve ai propri compiti:
 alta : scarsa autonomia decisionale (es. catena di montaggio)
 bassa: forte autonomia decisionale (es. imprese innovative)

Vantaggi
• Maggiore efficienza nello
svolgimento compiti dell’individuo
• Riduzione del rischio di
comportamenti opportunistici
• Riduzione dei costi di coordinamento
tra i diversi operatori
Svantaggi
• Minore flessibilità
dell’organizzazione
• Minore capacità di identificare
soluzioni innovative per lo
svolgimento dei compiti individuali
• Minore incentivazione e
motivazione

Tendenza nelle organizzazioni “moderne”: riduzione della specializzazione

verticale e job enrichment
 MICROSTRUTTRA
1. La specializzazione ottimale
In generale, la specializzazione
• è determinata dalle interdipendenze (i legami logici e di precedenza) tra i compiti
• riduce i costi di esecuzione, fino a che non si raggiunge la soglia dell’alienazione
• aumenta i costi di coordinamento

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 MICROSTRUTTRA
FOCUS: Meccanismi di coordinamento
I costi di coordinamento possono essere ridotti adottando opportuni meccanismi di
coordinamento, FORMALI o INFORMALI

5 meccanismi di coordinamento fondamentali (livello di complessità crescente)

1. ADATTAMENTO RECIPROCO (mutuo aggiustamento)

Al crescere dei membri e
2. SUPERVISIONE DIRETTA della complessità
dell’organizzazione,
3. STANDARDIZZAZIONE DEI PROCESSI l’adattamento reciproco
e la supervisione diretta
non sono più sufficienti,
4. STANDARDIZZAZIONE DEI RISULTATI per coordinarsi occorre
la standardizzazione
5. STANDARDIZZAZIONE DELLE COMPETENZE

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 MICROSTRUTTRA
FOCUS: meccanismi di coordinamento
1. ADATTAMENTO RECIPROCO
Coordinamento attraverso la comunicazione informale

Manager

Analista

Operatore Operatore

• Dove si usa?
 Nelle start-up
 Nelle aziende più semplici
 Nelle realtà più complesse nei progetti con alta incertezza ed
ambiguità
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 MICROSTRUTTRA
FOCUS: meccanismi di coordinamento
2. SUPERVISIONE DIRETTA

Coordinamento attraverso una persona che assume la responsabilità del

lavoro di altri, dando loro ordini e controllando le loro azioni

Manager

Analista

Operatore Operatore

• Dove si usa? Nelle aziende poco più complesse (una decina di

persone)

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 MICROSTRUTTRA
FOCUS: meccanismi di coordinamento
3. STANDARDIZZAZIONE: coordinamento a tavolino, prima di iniziare l’attività

Manager

Analista

Operatore Operatore
Input/ Processi Output
capacità

Standardizzazione di:
• processi: si specificano/programmano i contenuti del lavoro
• output: si specificano i risultati del lavoro
• competenze: si specifica il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro
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 MICROSTRUTTRA
FOCUS: meccanismi di coordinamento

Dove si usa la STANDARDIZZAZIONE:

• Standardizzazione di processi: per processi stabili (bassa incertezza e

variabilità) che si ripetono in modo prevedibile

• Standardizzazione di output: con insiemi di processi omogenei tra loro che

possono essere gestiti in strutture semi-indipendenti

• Standardizzazione di competenze: quando le attività sono così varie che non

è possibile definire nè processi nè risultati

NB: Uno stesso team può usare più meccanismi di coordinamento simultaneamente

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 MICROSTRUTTRA
2. Formalizzazione

• Formalizzazione delle mansioni: riguarda quanto contenuti e

modalità di svolgimento sono specificati in forma scritta

NB: le mansioni operative sono più formalizzabili, le mansioni manageriali di alto

livello e le mansioni professionali sono (in genere) meno formalizzabili

Vantaggi Svantaggi
• Riduce i comportamenti indesiderati • Riduce la flessibilità
• Consente di sanzionare • Ostacola l’individuazione di
• Consente meglio di coordinare gli soluzioni innovative
individui • Influisce negativamente sulle
• Protegge i lavoratori dall’arbitrio di performance individuali
superiori e clienti / utenti,
garantendone un trattamento
uniforme
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 MICROSTRUTTRA
3. Autonomia decisionale
• Autonomia decisionale: riguarda ciò che gli individui possono/non
possono decidere senza l’autorizzazione del loro superiore

Vantaggi
• Permette di prendere decisioni più
rapidamente
• Consente di meglio usare le
competenze specifiche
• Aiuta ad attrarre talenti
(gli individui apprezzano
l’autonomia decisionale)
Svantaggi
• Perdita di controllo sulle decisioni
degli individui
• Individui possono prendere
decisioni in linea con i propri
obiettivi privati, ma non con gli
obiettivi dell’impresa

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 MICROSTRUTTRA
4. Sviluppo di capacità e competenze
• Nelle imprese, gli individui hanno diverse capacità e competenze
 Capacità: abilità innate in un individuo, relativamente stabili nel tempo
 Competenze: abilità che un individuo ha sviluppato nel tempo

• Accrescere capacità e competenze individuali:

1. Migliorando nel tempo, attraverso la formazione

• Scolastica: per svolgere alcune mansioni serve una formazione
scolastica dedicata
• Lavorativa: corsi di formazione dedicati o accumulando esperienza
nello svolgere la mansione

2. Trasmettendole e condividendole tra i membri dell’impresa, in genere tramite

l’interazione perché le competenze hanno una componente tacita
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 MACROSTRUTTRA
Progettare la MACROSTRUTTURA
Progettare la MACRO STRUTTURA significa decidere come allocare le attività
tra le diverse unità organizzative (o gruppi) e definire l’assetto complessivo
dell’organizzazione.

1. Creazione delle unità organizzative (UO), raggruppando mansioni e posizioni

individuali interdipendenti e/o simili relativamente stabili nel tempo:

 UO di linea
 UO di staff
 UO permanenti/temporanee

2. Per ogni UO, definizione di dimensioni, competenze, responsabilità, obiettivi e

meccanismi di coordinamento con le altre unità

3. Formalizzazione dell’organigramma, che è la rappresentazione grafica della

macrostruttura, in cui si vedono le UO e le loro relazioni
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 MACROSTRUTTRA
Organigramma
Un organigramma è una rappresentazione grafica che assume la forma di
albero rovesciato nel quale si rappresentano le relazioni di dipendenza, o
comunque di interconnessione, tra singoli individui o sottoinsiemi
dell’organizzazione (unità organizzative).

RELAZIONI DI DIPENDENZA UNITA’ ORGANIZZATIVE

GERARCHICA O RUOLI

RELAZIONI FUNZIONALI
 MACROSTRUTTRA
Organigramma

STRATEGICO
VERTICE
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE

PIANIFICAZIONE RISORSE UNITA’

E CONTROLLO UMANE DI STAFF

MANAGEMENT
INTERMEDIO

GERARCHICI
LIVELLI
PRODUZIONE VENDITE PROGETTAZIONE

OPERATIVO
TORNITURA GRANDI MERCATI

NUCLEO
CLIENTI ESTERI

PICCOLI
FRESATURA
CLIENTI
 MACROSTRUTTRA
Organigramma

• Vertice aziendale: chi dirige l’impresa (UO direttiva) ed è

responsabile delle decisioni strategiche. Guidato dal capo/a
dell’organizzazione (amministratore/trice delegato/a,
direttore/trice generale, presidente/essa)

• Ampiezza del controllo: numero di UO che dipendono/rispondono a una

stessa UO → Dimensione orizzontale dell’organigramma

• Profondità del controllo: numero di livelli gerarchici

nell’organigramma → Dimensione verticale dell’organigramma

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 MACROSTRUTTRA
Organigramma
Esempio di organigramma prevalentemente orizzontale
•Ampiezza del controllo (alla prima linea): 4, Profondità del controllo: 3

Esempio di organigramma prevalentemente verticale

•Ampiezza del controllo (alla prima linea): 2, Profondità del controllo: 5

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 MACROSTRUTTRA
Le strutture / forme organizzative
L’aggregazione di più ruoli (e mansioni) all’interno di una stessa
unità operativa può obbedire a diversi criteri:

• Raggruppamento numerico: le UO sono formate dividendo gli individui

in gruppi di dimensioni adeguate allo svolgimento dell’attività e alla
gestione da parte di un solo capo
• Raggruppamento in base agli input: si raggruppano mansioni che usano
mezzi comuni (tecnologie, attrezzature, competenze);
 Per funzione
 Per competenze
 Raggruppamento in base agli output:
 Per prodotto
 Per mercato
 Per cliente
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 MACROSTRUTTRA
Le strutture / forme organizzative

Il risultato dell’applicazione dei criteri di raggruppamento (ai diversi livelli

gerarchici) è la cosiddetta struttura organizzativa  risultato di scelte in tema di
divisione del lavoro e coordinamento guidate da determinati criteri.

Tipologie di strutture organizzative

1. Struttura semplice
2. Struttura funzionale
3. Struttura divisionale per: Prodotto; Mercato/Cliente; Area geografica
4. Struttura a matrice

Spesso le strutture organizzative reali non sono di tipo puro, ma prevedono diversi tipi di
struttura a diversi livelli gerarchici ( strutture IBRIDE, es. funzionale al primo livello e
divisionale per prodotto al secondo livello)
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 MACROSTRUTTRA
La struttura semplice

 Unico organo da cui dipendono poche e essenziali UO create con

raggruppamento in base agli input (per funzione o per tecnica/processo).
 Solitamente ci sono 2 livelli gerarchici
1. funzione di direzione strategica e direttiva
2. organi operativi/esecutivi
 Processi decisionali tutti riportati all’unico organo (imprenditore).

PRO: semplice da gestire; bassi costi di struttura; elevata velocità decisionale e

operativa.
CONTRO: limitate opportunità di carriera; basso sviluppo di competenze; rischio
di eccessiva personalizzazione organizzativa.

Meccanismi di coordinamento: informali, supervisione diretta o

mutuo adattamento.
Formalizzazione: bassa; adattamento reciproco.
Bassa specializzazione.
Scarsa autonomia decisionale.

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 MACROSTRUTTRA
La struttura semplice

ORGANIGRAMMA

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 MACROSTRUTTRA
La struttura funzionale
• Nella struttura funzionale, le UO di primo livello sono create raggruppando le
mansioni e gli individui che le svolgono in base agli INPUT, per funzione.
• Il raggruppamento avviene, al livello organizzativo superiore, in base alle funzioni che
l’impresa deve svolgere, ossia acquistare, produrre, vendere, controllare.
• Attività e individui facenti parte della medesima unità organizzativa condividono
quindi risorse e competenze (input).
• Ciascuna funzione riferisce al vertice dell’organizzazione ma gode di maggiore
autonomia (direttore o manager di funzione).

• PRO: efficienza e riduzione dei costi grazie a economie di scala e specializzazione

• CONTRO: disattenzione a prodotti/clienti/mercati, alti costi di coordinamento tra le
UO, lentezza decisionale
Meccanismi di coordinamento: supervisione diretta o standardizzazione input
Formalizzazione: media; adattamento reciproco.
Alta specializzazione.
Più alta autonomia decisionale.

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 MACROSTRUTTRA
La struttura funzionale
ORGANIGRAMMA

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 MACROSTRUTTRA
La struttura divisionale

 Nella struttura divisionale, le UO, che prendono il nome di business unit o

divisioni, sono create raggruppando mansioni e individui in base a una
dimensione di risultato dell’organizzazione (OUTPUT): prodotto, mercato, cliente,
area geografica.
 Le divisioni hanno al loro interno tutte le funzioni per operare come
organizzazioni dedicate a specifici output.

PRO: autonomia decisionale delle divisioni che consente decisioni rapide,

attenzione al prodotto/mercato/area geografica
CONTRO: perdita di economie di scala e specializzazione

Meccanismi di coordinamento: supervisione diretta

Formalizzazione: alta
Bassa specializzazione
Alta autonomia decisionale
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 MACROSTRUTTRA
La struttura divisionale
ORGANIGRAMMA

Per prodotto: le divisioni sono create in base Per cliente/mercato: le divisioni sono
ai prodotti/servizi che l’organizzazione create in base ai mercati che
produce/commercializza l’organizzazione serve, con segmenti di
clientela diversi

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 MACROSTRUTTRA
La struttura divisionale
ORGANIGRAMMA

Per area geografica: le

divisioni, che sono
chiamate anche filiali
o sussidiarie, sono
create in base alle
aree geografiche

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 MACROSTRUTTRA
La struttura divisionale
PRODOTTO MERCATO AREA GEOGRAFICA
PRO CONTRO PRO CONTRO PRO CONTRO
Integrazione tra Difficoltà a Integrazione tra le Difficoltà a Rapidità di Perdita di focus e
le mansioni integrare scelte mansioni dedicate integrare scelte risposta nelle coordinamento
dedicate al strategiche e a un mercato, strategiche e varie aree su prodotti e
prodotto/servizio operative sui controllo dei operative sui geografiche clienti
diversi risultati sui diversi mercati
prodotti/servizi singoli mercati
Controllo dei Vicinanza ai Riduzione delle
risultati sui Capacità di mercati degli economie di
prodotti/servizi adattamento/risp input e output scala, perdita di
osta nei vari specializzazione
mercati nelle
competenze
Capacità di
adattarsi/rispond
ere alle esigenze
dei clienti

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 MACROSTRUTTRA
La struttura matriciale
• Nella struttura a matrice, le UO sono create combinando simultaneamente i
criteri funzionali e divisionali in un’unica struttura e dando loro uguale peso
• Ogni individuo dipende simultaneamente da un’UO funzionale e da un’UO
divisionale e risponde sia al responsabile funzionale sia a quello divisionale
• La struttura a matrice è tipicamente usata in imprese grandi, quando vi sono
molti input e output critici e risorse da condividere.
• Gli organi di primo livello posso essere sia funzioni sia divisioni e le
articolazioni di livello successivo derivano dall’incrocio delle competenze dei
due di primo livello.
PRO: perseguire più obiettivi contemporaneamente, valorizzare la
specializzazione funzionale e la specificità di prodotti/mercati/aree geografiche
CONTRO: complessità della gestione causata dal venir meno del principio
dell’unicità del comando che genera

40
 MACROSTRUTTRA
La struttura matriciale
ORGANIGRAMMA

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 MACROSTRUTTRA
Confronto tra strutture
FUNZIONALE DIVISIONALE MATRICE
PRO CONTRO PRO CONTRO PRO CONTRO
Elevata Capacità di Maggiori costi di Sinergie Insorgenza di
specializzazione adattamento struttura conflitti
Economie di Rigidità al Decentramento Scarso Facilità in Duplice linea di
apprendimento cambiamento del processo coordinamento prendere autorità
decisionale tra le linee di decisioni
prodotto complesse
Chiarezza dei Rischio di Maggiore Conflitti nelle Competenze sia Bilanciamento di
rapporti tra le burocratizzazione flessibilità ripartizione delle funzionali sia di potere e un
diverse UO risorse prodotto clima di
collaborazione a
tutti i livelli
Controllo costi Costi di Dirigenti con Aumento costi di Elevati costi di
coordinamento capacità organizzativi coordinamento
gestionali globali
Economie di Mancanza di Assenza di
scala coordinamento economie di
orizzontale scala nelle unità
funzionali

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Meccanismi di collegamento laterale
Un problema rilevante nella progettazione della struttura organizzativa
riguarda le modalità attraverso cui si realizza l’integrazione tra attività
localizzate in diverse unità organizzative (specialmente in strutture
funzionali e divisionali).
È possibile risolvere questo problema attraverso l’introduzione di
opportuni meccanismi di collegamento laterale.

1. Sistemi informativi e di knowledge management

2. Contatto diretto
3. Task force
4. Integratori full-time
5. Team
6. Struttura a matrice
Meccanismi di collegamento laterale

ALTO

STRUTTURA A MATRICE
Ammontare di coordinamento

TEAM
orizzontale necessario

INTEGRATORI FULL-TIME

TASK FORCE

CONTATTO DIRETTO
BASSO

SISTEMI INFORMATIVI E
DI KNOWLEDGE MANAGMENT

BASSO ALTO

Costo del coordinamento in termini di tempo e risorse umane