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Pisi Economia e organizzazione aziendale

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Parte Prima: Organizzazione e management Capitolo 1 Organizzazioni e teoria organizzativa
Introduzione Le organizzazioni sono sistemi; in particolare, oggigiorno, esse non possono essere viste che come sistemi aperti aventi la continua necessit di adattarsi allambiente esterno per sopravvivere; sebbene, infatti, per gran parte del XX secolo esse abbiano operato in un ambiente economico relativamente stabile (da cui un focus sullefficienza interna), fronteggiare i rapidi cambiamenti odierni appare oggi il problema pi sentito dal management: la tendenza pertanto, ora, quella di abbandonare sistemi organizzativi altamente strutturati e basati su un modello meccanico per muoversi verso sistemi pi flessibili e basati su modelli organici e biologici (learning organization).
International Business Machine Corporation La caduta dellIBM, per decenni un gigante nel settore dei computer, una classica storia di declino organizzativo. A met degli anni 60 lo straordinario successo del modello 360 decret la leadership dellIBM nel settore dei computer, ma, allo stesso tempo, le dimensioni del progetto crearono una complessit del business che era quasi impossibile gestire; ci fece crescere a dismisura la burocrazia interna e lazienda stessa rest prigioniera della IBM way di procedere (rimandando ad esempio qualsiasi decisione in mancanza dellunanimit). Lazienda continu ad operare nel campo dei mainframe fino a che fu tardi per entrare nel mercato dei personal computer, senza peraltro trarre vantaggio dalle stesse nuove tecnologie che lazienda aveva sviluppato (i processori RISC erano visti pi come una minaccia per il settore dei mainframe gi avviato, che non come una nuova opportunit), n sfruttando appieno le possibilit occorse quali lacquisto di Microsoft e Intel e rimanendo, inoltre, ancorata al proprio ideale di impiego a vita dei dipendenti. Oggi, le risorse e le conoscenze proprie dellazienda sono state focalizzate sullobiettivo di fornire ai clienti ogni tipo di soluzioni di ecommerce ed e-business.

Un altro cambiamento fondamentale, generato soprattutto dalla tecnologia, concerne le basi finanziarie delleconomia contemporanea, giudicate sempre pi essere costituite dalle informazioni e dalla conoscenza apportata dai dipendenti (knowledge worker), piuttosto che da beni tangibili come terra, edifici o capitale; le aziende cercano pertanto di gestire la conoscenza cos come in passato i flussi di cassa, le risorse umane o le materie prime: Nascono nuove cariche, come il chief information officer o il chief knowledge officer; Le gerarchie organizzative, sviluppatesi in passato per favorire il flusso delle informazioni dallalto verso il basso allinterno del sistema, tentano ora di aprire canali di comunicazione che permettano a idee, informazioni e conoscenza di diffondersi dovunque sia utile o necessario: ne segue un generale appiattimento delle strutture organizzative e un maggiore coinvolgimento dei dipendenti; Si diffonde la pratica di condividere informazioni e best practice anche con i partner e persino con le aziende concorrenti; La conseguente crescente diversit della forza lavoro comporta infine una moltitudine di sfide quali il mantenimento di una forte cultura aziendale e, al contempo, il supporto alle diversit; bilanciare gli interessi lavorativi e familiari,
Nuove regole per un nuovo mondo (Kevin Kelly) Lautore sottolinea, in questo libro, tre caratteristiche distintive della new economy: globale, favorisce idee, informazioni e relazioni rispetto ai prodotti tangibili ed intensivamente interconnessa. Ne segue che: Connettendo le persone dal basso fino a formare un network, le organizzazioni possono raggiungere performance superiori allinterno di un ambiente turbolento; Coloro che prosperano nella new economy si focalizzano non sulla massimizzazione del proprio valore, ma sulla massimizzazione del valore del network; Come conseguenza della tecnologia, i confini legati alla distanza e alla geografia stanno diventando sempre pi irrilevanti e vige la tendenza a sostituire i luoghi di mercato fisico con un unico spazio di mercato concettuale, da cui la possibilit, per i consumatori, di scavalcare i tradizionali intermediari e acquistare direttamente dai produttori (disintermediazione); In mancanza di un output uniforme, produttivit ed efficienza diventano via via le cose sbagliate di cui occuparsi; occorre invece enfatizzare la personalizzazione del prodotto e linnovazione creativa: le opportunit richiedono flessibilit e creativit.

Infine, letica e la responsabilit sociale sono diventati argomenti caldi (specie nelle aziende americane): organizzazioni di ogni dimensione fanno a gara nelladottare codici etici e sviluppare politiche e strutture incoraggianti condotte etiche, consapevoli della possibilit di correre guai seri (danni di immagine e penali) qualora dovessero invece solamente operare per un cieco inseguimento del profitto.

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Caratterizzazione delle organizzazioni Le organizzazioni sono entit sociali guidate da obiettivi e progettate come sistemi di attivit deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con lambiente esterno. Unorganizzazione esiste quando le persone interagiscono nellesercizio di funzioni che aiutano a conseguire degli obiettivi; Essa non pu, inoltre, esistere senza interagire con elementi dellambiente esterno (clienti, fornitori, concorrenti, dipendenti); Con lemergere del bisogno di rispondere velocemente ai cambiamenti dellambiente esterno, infine, anche i confini tra le unit organizzative al suo interno (cos come, in parte, quelli tra le stesse organizzazioni) diventano sempre pi flessibili e labili; la tendenza verso le learning organization riflette questo bisogno. La distinzione tra sistemi chiusi e aperti costituisce un significativo sviluppo nello studio delle organizzazioni. Un sistema chiuso non dipende dallambiente in cui si trova: autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno; ci nonostante su tali sitemi che si sono focalizzati i primi studi organizzativi, i quali consideravano lambiente come dato e assumevano di poter rendere pi efficace unorganizzazione attraverso la sua oculata progettazione interna; Un sistema aperto, invece, deve interagire con lambiente per sopravvivere, consumare ed esportare risorse verso di esso: lefficienza interna costituisce solo uno dei problemi. Un sistema un insieme di elementi interagenti che: 1. Acquisiscono input dallambiente; 2. li trasformano; 3. e restituiscono output allambiente esterno. Le diverse parti dellorganizzazione sono progettate per svolgere le varie funzioni-chiave richieste per la sua sopravvivenza: produzione (il vero e proprio output dellorganizzazione, in termini di prodotti e servizi); adattamento (responsabile del cambiamento e delladattamento organizzativo); manutenzione (delle componenti sia fisica che umana dellorganizzazione); monitoraggio dei confini (scambi da e verso lambiente quali forniture, marketing, reclutamento,); management (quasi un sottosistema distinto, responsabile del coordinamento e della direzione degli altri sottosistemi). Il modello proposto da Henry Mintzberg distingue ogni organizzazione in cinque parti: 1. Nucleo operativo: effettua il lavoro basilare dellorganizzazione e svolge, in pratica, come luogo in cui avviene la principale trasformazione degli input in output, la funzione del sottosistema di produzione; 2. Tecno-struttura: aiuta lorganizzazione ad adattarsi allambiente osservandolo per individuare problemi, opportunit e sviluppi tecnologici (ricerca e sviluppo, marketing); 3. Staff di supporto: responsabile dellordinato svolgimento delle attivit e della manutenzione dellorganizzazione (gestione delle risorse umane, selezione e assunzione, determinazione delle retribuzioni e dei benefit, formazione e sviluppo dei dipendenti, manutenzione e riparazione dei macchinari, pulizia degli ambienti, ); 4. Vertice strategico: sottosistema distinto reponsabile della direzione e del coordinamento delle altre parti dellorganizzazione (linee guida, scelta di obiettivi, strategie e politiche); 5. Linea intermedia: responsabile dellimplementazione e del coordinamento a livello di unit organizzative (mediazione tra il vertice strategico e il nucleo operativo). Nelle organizzazioni reali le cinque parti sono interrelate e spesso al servizio di pi di un sottosistema (molte delle parti, in particolare, svolgono a vario titolo funzioni di monitoraggio dei confini). Il focus dellanalisi per la teoria organizzativa, infine, non costituito dal singolo individuo, ma dallorganizzazione nel suo complesso, intesa nelle sue (interdipendenti) dimensioni strutturali e contestuali: Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di unorganizzazione: La formalizzazione si riferisce alla quantit di documentazione scritta riguardante lorganizzazione (procedure, mansionari, regolamenti e manuali, linee di condotta); La specializzazione (o divisione del lavoro) il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra posizioni lavorative separate; La gerarchia descrive chi riporta a chi e qual lambito di controllo (span of control) di ogni manager; essa descritta dalle linee verticali dellorganigramma (lunghe in caso di ambiti di controllo limitati e viceversa); La centralizzazione si riferisce al livello gerarchico che ha lautorit per prendere decisioni (unorganizzazione centralizzata quando lattivit decisionale ristretta ai livelli superiori, decentralizzata in caso contrario); La professionalit il livello di formazione e istruzione formale dei dipendenti (considerata alta quando ai dipendenti richiesto un lungo periodo di formazione preventivo); Gli indicatori del personale, infine, si riferiscono allimpiego delle persone nelle varie funzioni previste e al numero totale di dipendenti dellorganizzazione. Le dimensioni contestuali caratterizzano, invece, lintera organizzazione e ne riguardano: La dimensione, ossia la grandezza dellorganizzazione stessa (numero delle persone che vi lavorano o altre misure - che tuttavia non concernono la componente umana - quali fatturato, valore delle attivit a bilancio,); La tecnologia che essa adopera (strumenti, tecniche e azioni per trasformare gli input in output); L ambiente in cui essa si trova (settore di attivit, pubblica amministrazione, clienti, fornitori, comunit finanziaria e tutti gli elementi esterni ai confini dellorganizzazione comprese altre organizzazioni!); Gli obiettivi e la strategia che persegue (scopo e tecniche competitive che la distinguono); La cultura, infine, linsieme dei valori fondamentali, delle convinzioni e delle regole fatte proprie dallorganizzazione e condivise (come una sorta di collante) dal complesso dei suoi dipendenti.

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Evoluzione della teoria e della progettazione organizzativa Lera moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale classica, durante la Rivoluzione Industriale, quando lo svolgimento del lavoro su scala molto pi ampia che in precedenza sollev problemi che le organizzazioni non avevano fino ad allora incontrato: incrementare la produttivit e lefficienza (organizzazioni come macchine efficienti e ben oliate). Due sotto-aree della prospettiva classica sono costituite dallo scientific management e dalla direzione amministrativa: Scientific management (pioniere: Taylor): postula che le decisioni riguardo la struttura e lorganizzazione del lavoro debbano essere basate su studi precisi e scientifici, sviluppando per questo precise procedure standard per lo svolgimento di ogni attivit (focalizzandosi, comunque, per lo pi sul nucleo operativo); Direzione amministrativa: si rivolge alla progettazione e al funzionamento dellorganizzazione nel suo complesso (es: principi di management di Fayol), contribuendo in particolare allo sviluppo dellaspetto burocratico ed enfatizzando unottica impersonale attraverso elementi quali autorit e responsabilit e ununiforme applicazione di regole standard. Gli studi sulla psicologia industriale e sulle relazioni umane ricevettero una scarsa attenzione fino al momento in cui Elton Mayo realzz una serie di esperimenti sui rapporti tra illuminazione e produttivit, noti come: Esperimenti di Hawthorne: un miglior rapporto psicologico con i lavoratori causa un aumento di motivazione e produttivit. Ad ogni modo, il sistema gerarchico e gli approcci burocratici sviluppatisi durante la Rivoluzione Industriale rimasero lorientamento principale per la progettazione ed il funzionamento organizzativo fino agli anni 70/80, quando la pi intensa competizione, specialmente su scala globale, cambi le regole del gioco. Nuove culture aziendali adottanti valori quali la flessibilit, la rapidit di risposta nei confronti dei clienti, la motivazione dei dipendenti, la qualit del servizio e dei prodotti; Teoria contingente: le organizzazioni non sono tutte uguali e possono pertanto sorgere molti problemi quando vengono trattate come se fossero simili (come nel caso dello scientific management e della direzione amministrativa); affinch le organizzazioni siano efficaci deve invece esserci una buona corrispondenza tra la loro organizzazione interna e le condizioni presenti nellambiente: it all depends. Learning organization Le organizzazioni di oggi possono essere inquadrate nellambito di uno spostamento da un paradigma basato sui sistemi meccanici ad uno basato sui sistemi organici e biologici: se prima della Rivoluzione Industriale la maggior parte di esse era collegata allagricoltura o allartigianato (con strutture semplici, confini incerti, nessun interesse ad espandersi), in et industriale la crescita divenne un fattore centrale per il successo (stabilit, processi produttivi di massa, ). Oggi, invece, lambiente imprevedibile e caratterizzato da complessit e sorpresa; date queste condizioni, gli alti dirigenti non sono pi in grado di rispondere abbastanza tempestivamente ai problemi e alle opportunit che si presentano; molti manager stanno ridisegnando le loro aziende verso qualcosa denominato organizzazione che apprende (learning organization): Vengono promosse comunicazione e collaborazione per permettere identificazione dei problemi e sperimentazione; Abolita la gerarchia verticale, la struttura ridisegnata intorno a flussi di attivit orizzontali piuttosto che a unit funzionali; Ai dipendenti non vengono pi assegnati compiti routinari (intesi come attivit lavorative definite con precisione), ma ruoli in un vero e proprio sistema sociale (caratterizzati da discrezionalit e responsabilit), incoraggiando a sperimentare e rischiare nellottica della ricerca di un miglioramento continuo; Si rinuncia a sistemi di controllo formali in favore della condivisione tra tutti delle informazioni; Si passa da una strategia competitiva ad una collaborativa e gli stessi confini tra organizzazioni diventano labili, date le partnership ormai usalmente formate per poter competere globalmente; Livelli di analisi I sistemi operano, normalmente, allinterno di altri sistemi ed necessario scegliere un livello di analisi come focus principale; per quanto riguarda le organizzazioni, possibile individuare quattro livelli di analisi: Livello di analisi individuale: relativo al singolo essere umano (come una cellula in un organismo); Livello di analisi di gruppo: relativo a ununit organizzativa allinterno dellorganizzazione; Livello di analisi organizzativo: relativo allorganizzazione stessa; Livello dellambiente esterno: relativo al contesto interorganizzativo in cui opera lazienda, alla comunit, ecc La teoria organizzativa si concentra, in genere, sul terzo livello di analisi, prestando tuttavia attenzione anche ai gruppi e allambiente (livelli adiacenti) e considerando, comunque, il comportamento degli individui solo in forma aggregata.
Si parla, pertanto, di teoria organizzativa come di approccio macro (o sociologia delle organizzazioni); lapproccio micro (o psicologia delle organizzazioni) costituito, per contro, dallo studio del cosiddetto comportamento organizzativo. Un nuovo approccio agli studi organizzativi, detto teoria meso, tenta inoltre unintegrazione dei livelli di analisi micro e macro.

La teoria organizzativa rilevante, in primo luogo, per il top e il middle management e solo in minor misura per il management di livello inferiore: i top manager sono infatti responsabili dellintera organizzazione, devono stabilirne obiettivi e strategie e saper interpretare lambiente esterno, spesso adattando ad esso la struttura dellorganizzazione che gestiscono.

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Parte Seconda: Obiettivi strategici e architetture organizzative Capitolo 2 Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia
Obiettivi ufficiali ed operativi Un obiettivo aziendale uno stato desiderato delle cose che lorganizzazione cerca di raggiungere: il punto di arrivo verso il quale sono diretti i suoi sforzi. La principale responsabilit del top management di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dellorganizzazione, adattando lorganizzazione stessa ai cambiamenti dellambiente; i manager di livello intermedio fanno allincirca le stesse cose con riferimento alle principali unit organizzative, nellambito delle linee guida fornite dal top management. La determinazione della direzione strategica comprende: La rilevazione delle opportunit e delle minacce presenti nellambiente esterno; Lidentificazione dei punti di forza e di debolezza interni (spesso basandosi sulle performance passate e sullo stile di leadership adottato) al fine di definire la competenza distintiva dellazienda rispetto ad altre aziende del settore; La definizione della missione generale (mission) e degli obiettivi ufficiali dellorganizzazione, basati sul corretto adattamento tra opportunit esterne e punti di forza interni. In seguito possono poi essere formulati specifici obiettivi e strategie operative per definire il modo in cui lorganizzazione deve soddisfare la missione generale. Le strategie sono spesso formulate nellambito della struttura corrente dellorganizzazione, cosicch tale struttura respinge o pone limiti a obiettivi e strategia stessi; pi spesso di quanto non accada il contrario, tuttavia, i nuovi obiettivi e le nuove strategie sono selezionati basandosi sulle necessit ambientali e, successivamente, tentando di riprogettare lorganizzazione per quei fini.
Competing on the edge Le autrici di questo libro sostengono che le aziende attuali devono costantemente reinventare se stesse per prosperare in un mondo di mercati instabili, aspra competizione globale ed inesorabile cambiamento; alcune regole per competere sulla frontiera sono dunque: Il vantaggio temporaneo: i manager dovrebbero perci concepire anche ogni strategia come temporanea; La strategia varia, emergente e complicata: non dovrebbe essere perci mai costituita da un singolo approccio, ma da un insieme diversificato di mosse; La strategia non viene semplicemente formulata dal top management e poi imposta allorganizzazione: occorre permettere alla strategia di essere diretta anche dalle persone che sono pi vicine allazione e, pertanto, pi competenti e reattive.

Esistono molte tipologie di obiettivi e ogni tipologia assolve a una funzione diversa; una distinzione principale quella tra obiettivi dellorganizzazione formulati ufficialmente, o missione, e obiettivi operativi che lorganizzazione persegue di fatto: Missione: definisce le attivit di business dellorganizzazione e si focalizza sui valori, i mercati e i clienti che la distinguono; la sua formulazione generale, spesso messa per iscritto come una sorta di filosofia dellorganizzazione, fornisce legittimazione verso tutti i portatori di interesse nei confronti dellorganizzazione stessa (stakeholders): i manager desiderano infatti che clienti, concorrenti, fornitori e comunit locale la vedano in una luce favorevole. Obiettivi operativi: designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative dellorganizzazione, descrivendo specifici risultati misurabili (spesso di breve periodo); la definizione di obiettivi specifici per ogni compito primario (giacch sempre pi aziende riconoscono linsufficienza di unattenzione univoca sui risultati di bilancio) fornisce lorientamento e la direzione da seguire per le decisioni quotidiane e per le attivit allinterno delle unit organizzative. Performance generale: redditivit per le organizzazioni profit (in termini di utile netto, utile per azione, rendimento dellinvestimento, ) o crescita e volume di ouput per le organizzazioni non profit; Risorse: acquisizione dallambiente delle risorse materiali e finanziarie necessarie, assunzione di knowledge worker competenti; Mercato: quota o posizione desiderata (di competenza delle unit di marketing, vendite e promozione); Sviluppo del personale: formazione, promozione, sicurezza e crescita di dipendenti e dirigenti; Innovazione e cambiamento: flessibilit interna e prontezza nelladattarsi a cambiamenti inaspettati dellambiente in cui si opera; Produttivit: ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili (tipicamente misurato mediante indici di produttivit quali il costo per unit produttiva, le unit prodotte per dipendente, ). Oltre a permettere legittimazione, orientamento e conseguentemente motivazione, la descrizione degli obiettivi indica anche uno standard per la rilevazione dei risultati; lefficacia degli sforzi organizzativi sostenuti deve infatti poter essere valutata, fornendo in tal modo un feedback allambiente interno; ci implica, in qualche modo, definire metodologie di misurazione della performance.

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Strategie organizzative Mentre gli obiettivi definiscono dove lorganizzazione vuole andare, le strategie definiscono il modo con il quale ci arriver; una strategia un piano per linterazione con lambiente competitivo volto a raggiungere gli obiettivi organizzativi. Tra i modelli per la formulazione di strategie vi sono il modello delle strategie competitive di Porter e la tipologia strategica di Miles e Snow; dal momento che la struttura organizzativa deve in ogni caso supportare lapproccio competitivo scelto, risulta possibile indicare, in corrispondenza di ogni strategia formulata, le caratteristiche che tale struttura dovr assumere. Michael E. Porter distingue due dimensioni su cui organizzare la strategia competitiva di unazienda:

Il vantaggio competitivo, ottenibile mediante:


Leadership di costo nel proprio settore: si cerca di incrementare la propria quota di mercato enfatizzando i bassi costi rispetto ai concorrenti. stabilit piuttosto che assunzione di rischi e ricerca di nuove opportunit; ricerca esasperata dellefficienza negli impianti, riduzioni dei costi e stretti controlli; autorit forte e centralizzata, dipendenti con compiti routinari e non responsabilizzati. strategia difensiva nei confronti dei concorrenti. Differenziazione dei prodotti proposti da quelli analoghi gi presenti nel medesimo settore: introduzione di caratteristiche uniche e/o distintive meritevoli di un premium price; coordinamento orizzontale e sperimentazione/apprendimento da parte dei dipendenti; strategia rivolta solitamente a una clientela che non d particolare importanza al prezzo; necessit di costose attivit di ricerca, progettazione, promozione, marketing. Lambito competitivo, relativo alla concentrazione o meno dellorganizzazione su uno specifico mercato o gruppo di acquirenti; si parla, nel primo caso, di: Focalizzazione su una specifica area di mercato, per ottenervi un vantaggio di costo o di differenziazione. Il prodotto cartesiano di tali dimensioni d luogo, come evidente alle quattro possibili combinazioni: leadership di costo, differenziazione, leadership di costo focalizzata, differenziazione focalizzata. La tipologia di Miles e Snow si basa, invece, sullidea che i manager cerchino di formulare strategie che possano essere congruenti con lambiente esterno; essa individua pertanto una classificazione in: Impresa esploratrice: innovazione, assunzione di rischi, ricerca di nuove opportunit e crescita. ambienti dinamici e in crescita; struttura flessibile e decentralizzata, ampi spazi per la ricerca; creativit pi importante dellefficienza. Impresa difensiva: stabilit o, addirittura, snellimento (allopposto dellimpresa esploratrice). mantenimento dellattuale e stabile clientela, senza cercare la crescita; efficienza interna e controllo per ottenere prodotti affidabili e di qualit. Impresa analitica: mantenimento di un livello delle attivit stabile, innovando al contempo alla periferia. alcuni prodotti (consolidati) indirizzati ad ambienti stabili, efficienza per mantenere i clienti attuali; altri prodotti indirizzati verso ambienti nuovi e pi dinamici, con possibilit di crescita. Impresa reattiva: risposta caso per caso alle minacce ambientali e alle opportunit. mancanza di piani a lungo termine, di obiettivi e di una missione esplicita; tentativo di agire in conseguenza delle tendenze mostrate dai clienti. Oltre alla strategia scelta e allambiente in cui si trova ad operare, la struttura organizzativa deve altres adattarsi alla tecnologia che caratterizza il flusso produttivo dellorganizzazione (es: efficienza per le linee di produzione di massa, informalit e flessibilit per attivit web-based).

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Efficacia organizzativa Gli obiettivi sono stati definiti in precedenza come lo stato futuro desiderato dellorganizzazione; lefficacia organizzativa la misura in cui lorganizzazione realizza i propri obiettivi, siano essi ufficiali od operativi (lefficienza un concetto pi limitato, attinente al solo funzionamento interno, nonostante porti a volte allefficacia). Lefficacia generale difficile da misurare nelle organizzazioni: le organizzazioni sono entit vaste, varie e frammentate; svolgono molte attivit simultaneamente, perseguono molteplici obiettivi e generano molti risultati; sono i manager a dover decidere quali indicatori utilizzare al fine di valutare lefficacia delle proprie organizzazioni. Un certo numero di approcci alla misurazione dellefficacia pone laccento su quale singola modalit di misurazione i manager scelgono di seguire (in base alla parte dellorganizzazione che essi considerano pi importante da monitorare) e sono pertanto detti approcci contingenti allefficacia. Considerato che le organizzazioni (1) acquisiscono risorse dallambiente, (2) le trasformano in output e (3) le indirizzano di nuovo allambiente, il raggiungimento dei loro obiettivi pu essere valutato in termini di una di queste tre fasi: Approccio basato sulle risorse: si concentra sulla capacit dellorganizzazione di ottenere in maniera efficace le risorse necessarie ad avere buoni risultati. Indicatori: comprendono, in senso lato, le seguenti dimensioni: 1) posizione negoziale: capacit di ottenere risorse scarse e di valore (materie prime, finanziamenti, tecnologia, conoscenza, risorse umane); 2) capacit di percepire e interpretare lambiente esterno; 3) capacit di utilizzare risorse tangibili (es: persone) e intangibili (es: cultura aziendale); 4) capacit di rispondere ai cambiamenti dellambiente. Utilit: evidente specie in mancanza di altri indicatori di performance (es: organizzazioni non profit, assistenza sociale); Svantaggi: mancata considerazione del collegamento dellorganizzazione con i bisogni dei clienti allesterno. Approccio del processo interno: utilizza indicatori di salute ed efficienza interna; Indicatori: vengono utilizzati sette indicatori: 1) forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo; 2) spirito di gruppo, fedelt al gruppo e lavoro di gruppo; 3) familiarit, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management; 4) processo decisionale vicino alle fonti di informazione; 5) comunicazione orizzontale e verticale non distorta, possibilit di condividere fatti e impressioni; 6) ricompense ai manager per la performance, la crescita e lo sviluppo del personale; 7) interazione tra lorganizzazione e le sue parti. Utilit: considerazione dellarmonia del funzionamento interno come parametro per valutare lefficacia; Svantaggi: mancata considerazione dellambiente esterno, soggettivit di alcune misurazioni. Approccio degli obiettivi: valuta lefficacia dellorganizzazione in termini di raggiungimento dei livelli desiderati di output; Indicatori: obiettivi operativi (piuttosto che quelli ufficiali, troppo astratti); Utilit: facilit, in genere, della misurazione degli obiettivi di output (redditivit, crescita, ROI, quote di mercato); Svantaggi: difficolt di trattare obiettivi multipli (a volte persino in contraddizione tra loro) o relativi a singole unit organizzative piuttosto che alla performance generale. Gli approcci bilanciati allefficacia, invece, integrano gli interessi relativi a varie parti dellorganizzazione.

Approccio degli stakeholder (o della costituency o, ancora, del gruppo di sostegno): essendo uno stakeholder un qualsiasi
gruppo allinterno o allesterno dellorganizzazione che abbia un interesse nei confronti della sua performance, la soddisfazione di tali gruppi pu essere utilizzata come un indicatore della performance stessa. Indicatori: in relazione ai vari stakeholder possibile individuare i criteri di efficacia di: 1) ritorno finanziario (proprietari); 2) soddisfazione, compenso, supervisione (dipendenti); 3) qualit (clienti); 4) capacit di credito (creditori); 5) contributi sociali e simili (comunit); 6) transazioni (fornitori); 7) legalit (governo); Utilit: poich ogni stakeholder avr un diverso criterio di efficacia vengono considerati a un tempo diversi indicatori; Svantaggi: difficolt di soddisfare simultaneamente le esigenze di tutti i gruppi. Approccio dei valori competitivi: classificando gli indicatori in base alle loro affinit, tale approccio individua due dimensioni fondamentali in cui collocare i criteri che si sceglie di utilizzare per misurare lefficacia: Focus: costituito da indicatori interni (es: benessere dei dipendenti) ed esterni (rapporto con lambiente esterno); Struttura: orientata alla stabilit (efficienza e controllo) o alla flessibilit. Indicatori: in relazione a tali dimensioni si individuano quattro aree (modelli) entro cui collocare i parametri utilizzati: 1) Modello delle relazioni umane (focus interno, flessibilit): coesione, morale, formazione; 2) Modello dei sistemi aperti (focus esterno, flessibilit): crescita e acquisizione di risorse, prontezza; 3) Modello del processo interno (focus interno, stabilit): mantenimento delle posizioni attuali; 4) Modello degli obiettivi razionali (focus esterno, stabilit): produttivit, efficienza, profitto. Utilit: integra concetti diversi di efficacia in una prospettiva unitaria e mostra come valori contrapposti possano coesistere, attribuendo diversa priorit a ciascuno di essi.

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Capitolo 3 Elementi fondamentali della struttura organizzativa


Meccanismi di collegamento nella struttura organizzativa I tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono i seguenti: 1) I rapporti di dipendenza formale, il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori; 2) I raggruppamenti di individui in unit organizzative e di unit organizzative nella totalit dellorganizzazione; 3) I sistemi che assicurano comunicazione, coordinamento e integrazione tra le unit organizzative; Tali elementi si riferiscono sia ad aspetti verticali (il cosiddetto framework strutturale) che orizzontali (gli schemi delle interazioni tra i dipendenti); ne consegue che lunico modo efficace di rappresentare la struttura alla base di tutte le attivit svolte il disegno del relativo organigramma: esso mostra le varie parti di unorganizzazione, il modo in cui sono collegate e come ogni posizione e unit si colloca nellinsieme. Nonostante una struttura verticale abbia caratterizzato il mondo del business per la maggior parte del XX secolo, nel corso degli anni le organizzazioni hanno sviluppato anche strutture organizzative tendenti ad incrementare il coordinamento e la comunicazione orizzontali, al fine di incoraggiare ladattamento ai cambiamenti esterni. Inoltre, sebbene lorganizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un efficiente flusso di informazioni in entrambe le direzioni, esiste comunque una tensione intrinseca tra meccanismi verticali (progettati principalmente per il controllo) e orizzontali (volti al coordinamento e alla collaborazione, cose che implicano, solitamente, una riduzione del controllo); compito dei manager oggi trovare il giusto bilanciamento tra tali meccanismi.
Nota: al crescere dellefficacia dei meccanismi orizzontali adottati infatti possibile delineare un continuum di strutture organizzative mostrante come il prevalere di questi porti via via a una decremento del controllo verticale praticato e praticabile.

I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attivit tra il vertice e la base di unorganizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo; meccanismi strutturali per ottenere collegamenti verticali sono: Riporto gerarchico (o gerarchia, o catena del comando): i problemi che i dipendenti non sanno risolvere vengono riportati verso lalto al successivo livello gerarchico; Regole e piani: nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi o prevedibili possibile stabilire una regola o una procedura che faccia s che i dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri dirigenti (il piano pi diffusamente utilizzato il budget); Sistemi informativi verticali: raccolgono automaticamente le informazioni di volta in volta giudicate di interesse dal management e ne permettono il procedere verso lalto o verso il basso in maniera pi efficiente. La comunicazione orizzontale consente, invece, di superare le barriere tra le unit organizzative e fornisce opportunit di coordinamento tra i dipendenti; i collegamenti orizzontali sono costituiti dai meccanismi di comunicazione e coordinamento tra le unit organizzative; tra di essi, in ordine crescente di costo in termini di tempo e di risorse umane, ma anche di efficacia: Sistemi informativi: permettono il continuo scambio di informazioni relative a problemi, opportunit, attivit o decisioni; Contatto diretto: tramite la creazione di un ruolo di collegamento una persona viene collocata in ununit organizzativa con la responsabilit di comunicare e raggiungere coordinamento con unaltra unit; mediante il metodo two in the box, invece, il coordinamento tra due unit realizzato affiancando, come co-manager, uno specialista di ognuna;
Esempio: uno scienziato e uno specialista di finanza possono essere affiancati per coordinare le unit di Ricerca e svluppo e Marketing.

Task force: consentono il coordinamento tra pi di due unit mediante la creazione di comitati temporanei composti da
rappresentanti di ogni unit interessata dal problema esaminato (efficaci per aspetti temporanei, le task force vengono tipicamente sciolte dopo lo svolgimento del loro compito); Integratori full-time: prevedono la creazione di una figura o di ununit organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento di altre unit; differentemente dal ruolo di collegamento, tale figura non riporta a nessuna delle unit coordinate, ma si colloca al di fuori di esse (inoltre, le linee orizzontali che ne descrivono lattivit nellorganigramma indicano lassenza negli integratori full-time di unautorit formale sulle unit coordinate: avendo tuttavia molte responsabilit, essi devono sopperire a tale mancanza con eccellenti capacit relazionali, di persuasione e competenza.
Nota: gli integratori full-time sono a volte indicati anche col nome di process owner.

Team: sono il pi forte meccanismo di collegamento orizzontale e consistono, in pratica, in task force permanenti, spesso
utilizzate congiuntamente ad un integratore full-time (team di progetto speciali possono essere utilizzati, ad esempio, quando le organizzazioni presentano un progetto su larga scala, uninnovazione di grande portata o una nuova linea di prodotto). La struttura funzione dellambiente, della strategie e degli obiettivi, della cultura, della tecnologia e delle dimensioni delle organizzazioni; essa, tipicamente, rispecchia la particolare strategia scelta e un cambiamento in questultima porta sovente a cambiamenti nella struttura. Gli alti dirigenti valutano periodicamente ladeguatezza della struttura per determinare se sia appropriata alle mutevoli esigenze organizzative; quando essa non si rivela tale tendono infatti a comparire uno o pi dei seguenti sintomi di declino organizzativo: Le decisioni sono ritardate e/o poco accurate: la gerarchia incanala in tal caso troppe decisioni verso i decisori di livello pi elevato, peraltro spesso nemmeno i pi adatti ad assumerle; Lorganizzazione non reagisce in maniera innovativa allambiente che cambia, ad esempio quando i bisogni dei clienti rilevati dalle unit di marketing non trovano raffronto negli sviluppi tecnologici perseguiti dalla ricerca; Si riscontra un tasso troppo alto di conflittualit, in quanto gli obiettivi conflittuali delle diverse unit faticano a confluire e a combinarsi in un unico insieme di obiettivi vantaggiosi per lintera organizzazione.

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Progettazione organizzativa La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia tre cose: 1) Attivit di lavoro necessarie e corrispondenti unit organizzative, create al fine di svolgere compiti considerati strategicamente importanti per lazienda: definire una specifica unit organizzativa un modo per identificare e svolgere i compiti ritenuti preziosi dallorganizzazione ai fini del raggiungimento dei propri obiettivi. Relazioni di reporting o catena del comando: collegano ogni persona nellorganizzazione e mostrano chi riporta a chi: lidentificazione delle unit organizzative e delle relazioni di reporting definisce il modo in cui i dipendenti devono essere collocati nelle unit stesse; Raggruppamento delle unit organizzative: influisce sui dipendenti portandoli a condividere (o meno) supervisori, risorse, responsabilit per i risultati ottenuti e promuove, conseguentemente, lidentificazione e la collaborazione tra di essi: Raggruppamento funzionale: mette insieme dipendenti che svologno funzioni o processi simili o che concentrano conoscenze e capacit analoghe (utile specie in presenza di pochi prodotti). Pros: approfondimento e consolidamento di conoscenze ed esperienze, efficienza, controllo, economie di scala allinterno delle varie funzioni (condivisione di strutture per lo svolgimento di mansioni simili); Cons: lenta risposta ai cambiamenti ambientali, limitata visione nei dipendenti degli obiettivi generali, possibile sovraccarico decisionale ai livelli pi alti. Raggruppamento funzionale con collegamenti orizzontali: affiancamento di meccanismi di coordinamento orizzontale (ruoli di collegamento task force integratori team) alla tradizionale struttura funzionale. Raggruppamento divisionale (struttura per prodotto o strategic business unit): le persone vengono organizzate in base a ci che lorganizzazione produce (prodotti, servizi, programmi, centri di profitto, ), quindi in base agli output di questultima (utile per grandi organizzazioni con molti prodotti).
Nota: una struttura divisionale pu essere ottenuta riprogettando una struttura funzionale per gestire gruppi di prodotto separati, massimizzando cos il coordinamento tra unit funzionali nellambito di uno stesso gruppo (es: ricerca e sviluppo, marketing, produzione, ecc per ogni gruppo di prodotti).

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Pros: coordinamento tra le unit di uno stesso gruppo, flessibilit, decentralizzazione del processo decisionale a livelli pi bassi nella gerarchia, forte visibilit dei singoli prodotti. Cons: eliminazione delle economie di scala (necessit di strutture duplicate), minore approfondimento e specializzazione tecnica, scarso coordinamento e integrazione tra diverse linee di prodotti (spesso da risolvere tramite task force ed altri meccanismi di coordinamento orizzontale). Raggruppamento per aree geografiche: basata sulle caratteristiche degli utenti/clienti dellorganizzazione (le multinazionali, ad esempio, creano unit autonome per le diverse parti del mondo: v. McDonalds, Apple, ); Pros: come un raggruppamento divisionale; Cons: come un raggruppamento divisionale con laggiunta del pericolo di identificazione dei dipendenti con gli obiettivi regionali piuttosto che con quelli generali dellorganizzazione. Struttura a matrice (raggruppamento multifocalizzato): lorganizzazione adotta simultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale (utile quando n la struttura funzionale n la divisionale risultano efficaci, tipicamente in organizzazioni di piccole/medie dimensioni con molteplici prodotti); i manager dei prodotti e quelli delle aree funzionali hanno la stessa autorit e i dipendenti riportano a entrambi.
Condizioni: la matrice rappresenta la struttura corretta quando vengono rispettate le seguenti condizioni: 1) esiste una pressione a condividere in modo flessibile delle risorse scarse tra pi linee di prodotto; 2) esiste una pressione ambientale verso pi output critici (es: conoscenza approfondita e innovazione); 3) lambiente di riferimento complesso e incerto (frequenti cambiamenti richiedono coordinamento).

Pros: coordinamento, condivisione, flessibilit, opportunit per sviluppare competenze molteplici; Cons: la duplice autorit pu confondere e/o frustrare, assorbe molto tempo (riunioni, conflitti), implica capacit interpersonali tra i partecipanti. Molte aziende, tuttavia, trovano difficile mantenere una matrice bilanciata tra le due autorit e sviluppano con migliori risultati delle varianti in cui luna prevale sullaltra (matrici funzionali e matrici per prodotto). Struttura orizzontale: i dipendenti vengono organizzati intorno ai processi di lavoro fondamentali, ai lavori contigui e ai flussi di informazioni e materiali che creano direttamente valore per i clienti; i process owner hanno la responsabilit per ogni processo chiave nella sua interezza, i membri dei team vengono formati in maniera trasversale a svolgere, volendo, luno anche il lavoro dellaltro. Pros: promuove una cultura di apertura, fiducia, collaborazione e miglioramento continuo; Cons: richiede cambi di mentalit e che i manager individuino correttamente i processi chiave. Struttura ibrida: molte strutture nel mondo reale non esistono nelle forme pure appena descritte, ma combinano caratteristiche proprie di vari approcci, adattandole alle specifiche necessit strategiche.
Esempio 1: una struttura ibrida spesso adottata quella che unisce le caratteristiche del raggruppamento funzionale a qelle del divisionale (decentralizzando, ad esempio, funzioni importanti per ogni prodotto o mercato e realizzando, allo stesso tempo, economie di scala, accentramento e specializzazione per altre funzioni relativamente stabili). Esempio 2: un secondo approccio ibrido sempre pi diffuso combina le caratteristiche funzionali a quelle orizzontali, disponendo e collegando orizzontalmente pi gruppi funzionali distinti.

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Parte Terza: Elementi di progettazione dei sistemi aperti Capitolo 4 Lambiente esterno
Lambiente esterno la principale fonte di minacce per le aziende di oggi e impone spesso dei vincoli significativi alle scelte che i manager effettuano; le organizzazioni, a loro volta, reagiscono attraverso la progettazione strutturale, i sistemi di pianificazione e i tentativi di modificare e/o controllare gli elementi ambientali. Ambiente organizzativo ed aree di influenza Nel tentativo di sviluppare un modello per valutare lambiente e il modo in cui le organizzazioni interagiscono con esso occorre dapprima identificare larea di influenza dellorganizzazione e i settori dellambiente esterno che incidono su di essa. In senso lato, lambiente comprende tutto ci che sta allesterno di unorganizzazione; lanalisi seguente, tuttavia, considera soltanto quegli aspetti nei confronti dei quali lorganizzazione sensibile, definiti esserne lambiente organizzativo. Per unorganizzazione, larea di influenza costituita dal campo dazione scelto nellambiente: essa , cio, il territorio che lorganizzazione stessa si ritaglia in termini di prodotti, servizi, mercati, ecc Lambiente , inoltre, suddivisibile in dieci settori, contenenti ciascuno elementi simili (e a loro volta ripartibili tra ambiente di riferimento e ambiente generale): Ambiente di riferimento (task environment): copre i settori con i quali lorganizzazione interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato su di essa: Settore di appartenenza: concorrenti, dimensione del settore stesso. Settore delle materie prime: fornitori, produttori, beni immobili, servizi.
Esempio: produzione di lattine ed effetti del riciclaggio dellalluminio nei confronti dei produttori di acciaio.

Settore delle risorse umane: mercato del lavoro, agenzie di collocamento, formazione, sindacalizzazione.
Esempio: attuale necessit di giovani con buona istruzione e buona preparazione informatica.

Settore delle risorse finanziarie: mercati azionari, banche, risparmi e prestiti, investitori privati. Settore del mercato: consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di prodotti e servizi.
Esempio: influenza della richiesta di giochi didattici ed elettronici nei confronti dei produttori di giochi tradizionali.

Settore internazionale: competizione e acquisizione da parte di aziende straniere, ingresso in mercati esteri, dogane, regolamentazioni, tassi di cambio.
Esempio: costruzione di stabilimenti di concorrenti straniere sul proprio territorio nazionale.

Va sottolineato che tutti i settori descritti possono essere influenzati da eventi internazionali e che oggi, grazie ai progressi della tecnologia e delle comunicazioni, operare su scala mondiale risulta relativamente facile per aziende di qualsiasi dimensione.
- L UE e l ASEAN (Association of SouthEast Asian Nations) possono oggi dar vita a grandi e potenti aziende per competere con efficacia nei confronti delle rivali statunitensi; - Molti analisti ritengono che, nel ventunesimo secolo, la maggior parte dellattivit economica mondiale avr luogo in Asia e nel bacino del Pacifico, nonostante i recenti problemi di tali zone; - Nazioni recentemente industrializzate come Corea, Taiwan e la Spagna producono grandi volumi di commodities di alta qualit e a basso prezzo e, in altri settori, anche nazioni meno sviluppate riescono a sfidare nazioni ben pi consolidate (es: India e software, nazioni asiatiche ed elettronica di consumo); - LEuropa dellEst, la Russia e la Cina si stanno tutte spostando verso economie di mercato ed influiranno a loro volta sui mercati, sulle materie prime e sulla competizione a livello mondiale in genere; - Centinaia di partnership vengono realizzate tra aziende di ogni parte del mondo per facilitare lo scambio di capacit tecnologiche e produttive, comportando per altro una proliferazione di nuove regolamentazioni nazionali e sopranazionali.

Ambiente generale: comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attivit quotidiane di unazienda, ma possono
influenzarle indirettamente: Settore socio-culturale: et, fattori demografici, valori, convincimenti, educazione, religione, etica del lavoro, movimenti dei consumatori, ecologisti. Settore delle condizioni economiche: recessione, tasso di disoccupazione, tasso di inflazione, tasso di investimento, parametri economici, crescita. Settore governativo: citt, stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, sistema giudiziario, meccanismi politici. Settore tecnologico: tecniche di produzione, conoscenze scientifiche, information technology, e-commerce.
Esempio: il .cambiamento pi dirompente di tale settore certamente costituito dalla rapida espansione di Internet come luogo per il business.

Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano tra i settori ambientali possono essere ricondotte a due modalit principali secondo le quali lambiente influenza le organizzazioni: Il fabbisogno di ottenere informazioni sullambiente: le organizzazioni, per essere efficaci, devono affrontare e gestire lincertezza, ossia la mancanza di sufficienti informazioni riguardo ai fattori ambientali e la conseguente difficolt nel prevedere i cambiamenti esterni ed operare corrette valutazioni delle alternative. Il fabbisogno di ottenere risorse dallambiente. lambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la sopravvivenza dellorganizzazione.

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Incertezza ambientale Le caratteristiche della sfera ambientale che influiscono sullincertezza possono essere identificate nelle dimensioni: Dimensione semplicit-complessit: riguarda la complessit ambientale e riflette leterogeneit degli elementi esterni rilevanti per lorganizzazione; in un ambiente complesso molti elementi esterni differenti interagiscono con lorganizzazione e la influenzano; in un ambiente semplice, invece, gli elementi esterni rilevanti sono tre o quattro;
Esempio: le universit trattano con tecnologie, cambiamenti culturali e valoriali, agenzie governative che si occupano di regolamentazioni e sussidi, associazioni professionali, ecc; una ferramenta a gestione familiare principalmente solo con concorrenti, fornitori e clienti.

Dimensione stabilit-instabilit: si riferisce alla dinamicit di cambiamento degli elementi dellambiente; una sfera ambientale
stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni; linstabilit pu verificarsi, per contro, anche a fronte di azioni aggressive dei concorrenti e di altri mutamenti improvvisi di alcuni elementi ambientali.
Esempio: i servizi pubblici operano in un ambiente tradizionalmente considerato stabile; le aziende produttrici di giocattoli, al contrario, sono caratterizzate da un ambiente instabile; la maggior parte delle aziende di e-commerce si focalizza su una specifica nicchia competitiva e opera quindi in ambienti semplici, ma instabili.

1. Data la necessit di avere una giusta corrispondenza tra struttura interna ed ambiente esterno le organizzazioni che operano in condizioni di incertezza hanno generalmente una struttura pi orizzontale, che incoraggia la comunicazione e la collaborazione interfunzionale allo scopo di aiutare lazienda ad adattarsi ai cambiamenti; con laumentare della complessit aumenta anche il numero di posizioni e unit organizzative nellambito dellorganizzazione, che a sua volta determina un aumento della complessit interna: ogni settore dellambiente esterno richiede un dipendente o ununit che si occupi di esso; lapproccio tradizionale nellaffrontare lincertezza ambientale stato, inoltre, quello di istituire unit organizzative che facessero da cuscinetto e si occupassero di assorbirla (scambiando materiali, risorse e denaro con lambiente), lasciando cos al nucleo operativo la sola attivit produttiva principale; un pi recente approccio consiste, invece, nelleliminare tali unit ed esporre direttamente il nucleo, ritenendo che essere ben connessi a clienti e fornitori sia pi importante dellefficienza interna; i ruoli di confine collegano e coordinano unorganizzazione con gli elementi chiave dellambiente esterno, acquisendo dati sui cambiamenti che avvengono in esso e mandando ad esso informazioni per presentare lorganizzazione in una luce positiva (una delle aree di confine in pi rapido sviluppo , attualmente, la competive intelligence, col ruolo di raccogliere in modo sistematico informazioni sui concorrenti); 2. Unaltra risposta allincertezza ambientale costituita da la differenziazione organizzativa, ossia la diversit negli orientamenti cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unit funzionali e la diversit della struttura formale tra tali unit (in ambienti complessi e instabili le unit tendono a specializzarsi e ad assumere attitudini e valori caratteristici che le distinguono) e la conseguente difficolt di realizzare il collegamento tra di esse; lintegrazione consiste, invece, nella qualit del coordinamento tra le unit (i ruoli formali di integrazione sono spesso necessari per tale coordinamento e coinvolgono personale di collegamento, project manager, brand manager o altri coordinatori, fino ad arrivare persino al 22% dellintero personale di management ! ).
Nelle organizzazioni che hanno avuto successo in ambienti incerti sono stati riscontrati alti livelli sia di differenziazione sia di integrazione, mentre in quelle con buoni risultati in ambienti meno incerti sono stati riscontrati livelli di differenziazione e di integrazione inferiori.

3. Una terza risposta allincertezza ambientale rappresentata dal livello di controllo e formalit imposto ai dipendenti: in ambienti stabili diffuso un tipo di sistema organizzativo meccanico: compiti specializzati e rigidamente definiti, regole e procedure, gerarchia e controllo, centralizzazione e comunicazione verticale; in ambienti in rapido mutamento, invece, si utilizzano sovente strutture organizzative organiche: flessibilit, libert e adattativit, regolamenti informali o assenti, processo decisionale decentrato, comunicazione orizzontale; 4. Lultima risposta organizzativa allincertezza, infine, ricercabile nella: pianificazione (e ripianificazione, per aggiornare le previsioni al passare del tempo), per attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti esterni (spesso mediante ununit separata per il planning, poco utile, tuttavia, in condizioni di incertezza straordinariamente alti e non sostitutiva, comunque, di attivit quali lesplorazione dei confini). Le dimensioni precedentemente analizzate possono essere utilizzate come differenti coordinate di uno schema unitario, nel quale: A un ambiente semplice e stabile corrisponde una bassa incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in basso numero e/o simili tra loro e cambiano lentamente nel tempo.
Struttura meccanica | Poche unit organizzative | Nessun ruolo di integrazione | Orientamento alle attivit correnti.

A un ambiente complesso e stabile corrisponde una bassa/moderata incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono numerosi e/o
dissimili tra loro, ma cambiano lentamente nel tempo.
Struttura meccanica | Molte unit organizzative e alcune di confine | Molti ruoli di integrazione | Qualche attivit di pianificazione.

A un ambiente semplice e instabile corrisponde una moderata/alta incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in basso
numero e/o simili tra loro, ma cambiano frequentemente nel tempo e in maniera imprevedibile.
Struttura organica | Poche unit organizzative, molte di confine | Pochi ruoli di integrazione | Orientamento alla pianificazione.

A un ambiente complesso e instabile corrisponde una alta incertezza: gli elementi esterni rilevanti sono in numerosi e/o
dissimili tra loro e cambiano frequentemente nel tempo e in maniera imprevedibile.
Struttura organica | Molte unit differenziate e molte di confine | Molti ruoli di integrazione | Pianificazione e previsione.

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Dipendenza dalle risorse Le attivit di ricerca in questarea vanno sotto il nome di prospettiva della dipendenza dalle risorse; le organizzazioni, infatti, dipendono dallambiente, ma cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale dipendenza.
Unorganizzazione vulnerabile se altre organizzazioni controllano risorse per essa vitali; essa tenta pertanto di rendersene il pi indipendente possibile.

Quando i costi e i rischi sono alti, tuttavia, le aziende si impegnano anche in forme di collaborazione con altre organizzazioni; i collegamenti organizzativi richiedono per coordinamento e riducono di conseguenza la libert di ciascuna organizzazione di prendere decisioni che prescindano dalle esigenze delle altre: le relazioni interorganizzative rappresentano perci un tradeoff tra risorse ed autonomia.
La dipendenza da risorse condivise attribuisce, inoltre, potere ad altre organizzazioni; ad esempio, ora che i giornali vivono tempi finanziariamente sempre pi difficili, sar meno probabile che essi prendano posizioni critiche nei confronti degli sponsor.

Le organizzazioni tentano allora di mantenere un equilibrio tra relazioni interorganizzative e propria autonomia attraverso tentativi di modificare, manipolare o controllare altre organizzazioni; per fare questo esse possono adottare strategie di due tipi:

Stabilimento di collegamenti interorganizzativi:


Propriet: le grandi aziende utilizzano gli assetti proprietari per stabilire collegamenti quando acquisiscono una parte di unaltra azienda o una partecipazione di controllo nella stessa; questo fornisce laccesso a tecnologie, prodotti o altre risorse prima non possedute.
Unacquisizione comporta lacquisto di unorganizzazione da parte di unaltra in maniera tale da assumerne il controllo. Una fusione consiste nellunificazione di due o pi organizzazioni in una singola entit.

Alleanze strategiche formali: la riduzione dellincertezza ridotta, in tal caso, per mezzo di relazioni legalmente riconosciute e vincolanti con altre aziende.
I contratti prendono la forma di: .accordi di licenza (sanciscono il diritto ad utilizzare una certa attivit o tecnologia per un tempo determinato); .accordi di fornitura (stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di unazienda ad unaltra). Le joint ventures consistono nella creazione di una nuova organizzazione formalmente indipendente da quelle che lhanno generata, sebbene queste ultime avranno su di essa un certo controllo.

Cooptazione e consigli di amministrazione concatenati: tale tecnica consiste nel rendere partecipi delle necessit dellazienda persone influenti, influenzando psicologicamente le loro decisioni a prenderne in considerazione gli interessi.
La cooptazione avvienne quando i leader di importanti settori dellambiente vengono a far parte di unorganizzazione. Un consiglio di amministrazione concatenato (interlocking directorate) si realizza quando un membro del CdA di unazienda siede anche nel CdA di unaltra, fungendo cos da legame di comunicazione tra di esse e potendo influire sulle politiche e le decisioni adottate: .quando un individuo fa da collegamento tra due aziende si parla di concatenazione diretta; .una concatenazioine indiretta si verifica, invece, quando un membro del CdA di unazienda e uno del CdA di unaltra siedono entrambi anche nel CdA di una terza.

Recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio dei dirigenti offre un ulteriore metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.
Lindustria aerospaziale statunitense assume generali e dirigenti della Difesa in pensione per sfruttarne i contatti e ottenere informazioni sulle specifiche, i prezzi, la tempistica con cui verranno richiesti nuovi armamenti.

Pubblicit e pubbliche relazioni: questo un metodo di stabilire relazioni importante soprattutto in settori altamente competitivi di beni di consumo e in settori caratterizzati da una domanda variabile.
La pubblicit comporta la spesa di grandi somme di denaro da parte delle organizzazioni per influenzare i gusti dei consumatori. Le pubbliche relazioni comportano, invece, iniziative spesso gratuite e dirette allopinione pubblica.

Controllo della sfera ambientale:


Cambiamento dellambiente di riferimento: la presenza in tutti i settori non obbligatoria.
Unorganizzazione pu cercare nuove relazioni e abbondanare le vecche tramite acquisizioni e/o disinvestimenti.

Attivit politica e regolamentazioni, ovvero tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali.
Negli USA le organizzazioni pagano i lobbisti per esprimere le loro opinioni ai membri delle assemblee federali e statale.

Associazioni di settore: molta parte dellattivit di condizionamento dellambiente esterno pu, pi economicamente, essere svolta congiuntamente da organizzazioni che hanno interessi comuni; queste organizzazioni, mettendo in comune risorse, possono finanziarie attivit di lobbying nei confronti dei legislatori, fare pressioni per nuove regolamentazioni, creare campagne di pubbliche relazioni, ecc. Attivit illecite: questo il metodo ultimo che le aziende talvolta utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento, specialmente a causa del verificarsi di particolari condizioni quali un basso livello di profitti, pressioni provenienti da senior manager o scarsit di risorse nellambiente.

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Capitolo 5 Relazioni interorganizzative


Dopo linstaurazione di relazioni orizzontali allinterno e lanalisi dellincertezza ambientale esterna, il successivo stadio dellevoluzione organizzativa porta allo sviluppo di relazioni orizzontali tra le organizzazioni. Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti relativamente durevoli tra due o pi organizzazioni; tradizionalmente viste come un male necessario per lottenimento di ci di cui ogni organizzazione necessita (in base a una visione del mondo come un insieme di business differenti in lotta per la propria autonomia e supremazia), tali relazioni vengono ora sempre pi intese (secondo un ottica proposta da James Moore) come lecosistema in cui il business pu prosperare. Nel mondo attuale, infatti, le aziende necessitano di evolvere insieme ad altre aziende allinterno dellecosistema, in modo che ognuna diventi pi forte; in questo modo, conflitto e cooperazione spesso convivono. I manager devono pertanto ora imparare a muoversi al di l delle loro tradizionali responsabilit relative alla strategia e alla struttura aziendale, ma porre attenzione ai processi orizzontali e allopportunit di nuovi e promettenti rapporti esterni.
I manager si sforzano di irrobustire il pi vasto sistema che si sviluppa intorno a loro e ricercano modi per comprendere questo scenario; le aziende del network di relazioni condividono informazioni, si consigliano le une con le altre e si scambiano persino i clienti; nonostante i membri del network competano ancora tra loro in alcune aree, la cooperazione spesso incrementa il fatturato, riduce i costi e migliora la qualit per tutti.

Modello interorganizzativo La ricerca interorganizzativa ha portato alla formulazione di diversi approcci per lo studio del modello interorganizzativo; a tale scopo, le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in base alla somiglianza o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitivit o cooperativit delle relazioni. 1) Approccio della dipendenza dalle risorse (competizione tra aziende di tipo differente per il controllo delle risorse): se minacciata da una dipendenza elevata, unorganizzazione agir per imporre il proprio controllo sulle risorse esterne di cui necessit al fine di minimizzare tale dipendenza.
Secondo tale approccio, le organizzazioni rivolgono sforzi significativi al controllo dellambiente per assicurarsi unampia disponibilit di risorse e mantenere la propria indipendenza; in particolare, le organizzazioni pi potenti sfrutteranno la dipendenza che aziende di piccole dimensioni hanno verso di loro per imporre ad esse le proprie necessit.

Il grado di dipendenza dipende dallimportanza che la risorsa riveste per lazienda e dal livello di potere monopolistico esercitabile da coloro che la controllano; le strategie sviluppate per ridurre o sfruttare tali dipendenze sono: Strategie per le risorse: prevedono di modificare le relazioni di dipendenza tramite lacquisizione delle imprese fornitrici, la stipulazione di contratti a lungo termine o la formazione di CdA incrociati o di joint ventures che vincolino la disponibilit delle risorse stesse; Strategie di potere: riguardano, per contro, il potere che le aziende di grandi dimensioni possono esercitare nei confronti dei piccoli fornitori, per i quali possono a volte rappresentare anche il 50% del fatturato; spesso i fornitori non hanno altra scelta che adattarsi alle richieste (riduzione dei costi, aumento dellefficienza, servizi aggiuntivi), pena lesclusione dal business. 2) Approccio del network collaborativo (collaborazione tra organizzazioni di tipo differente per il controllo delle risorse): e con relazioni cooperative tra loro): allinterno di tali network le organizzazioni sono disposte a rendersi dipendenti da altre organizzazioni al fine di aumentare il valore e la produttivit di ognuna.
Il successo della collaborazione stato evidenziato dapprima nelle organizzazioni non profit e nellambito di raggruppamenti industriali internazionali (quali i keiretsu giapponesi), ma molti dirigenti stanno attualmente muovendosi da un orientamento allautonomia verso un orientamento alla collaborazione.

Le aziende si uniscono per diventare pi competitive (es: Kodak + Sun Chemical vs. Agfa), condividere risorse scarse e, soprattutto, ripartire i rischi al momento dellingresso in nuovi mercati: la cooperazione un prerequisito per linnovazione e la capacit di soluzione dei problemi e pu anche avvenire tra aziende di dimensioni sostanzialmente differenti.
- La tendenza pi marcata nella Ricerca e Sviluppo di tecnologie complesse, specie in contesti di riduzione dei budget aziendali, oggigiorno, inevitabilmente, quella della collaborazione; - Piccole aziende spesso si uniscono per competere contro aziende molto pi grandi; - In Giappone, i keiretsu sono vere e proprie famiglie di aziende che detengono partecipazioni azionarie le une nelle altre, hanno CdA incrociati e costituiscono joint ventures: nessuna domina sulle altre, la competizione serrata e vi prontezza ad aiutarsi reciprocamente qualora si renda necessario (v. incendio alla fabbrica Toyota delle valvole dei freni); - Sotto la spinta dei concorrenti oltre confine, anche le aziende nord-americane (tradizionalmente indipendenti tra loro) stanno ora spostandosi verso un paradigma improntato alla partnership.

La capacit di un network collaborativo di ridurre i costi e creare valore per tutte le parti si basa comunque sulla fiducia e sulla convinzione in un deciso impegno anzich nel sospetto e nella competizione: le aziende devono lavorare per raggiungere profitti equi per tutti anzich ciascuna per il proprio beneficio; essenziale la condivisione di informazioni, il feedback e le discussioni faccia a faccia per risolvere i problemi: questo tipo di lavoro di squadra implica, in pratica, che le aziende partner vengano trattate quasi come se fossero unit della propria azienda.
- E questo, ad esempio, il caso del coinvolgimento di unazienda nei processi di produzione dei propri fornitori: adottando un approccio volto allequit e alla creazione di valore per entrambi, esperti e manager visitano gli stabilimenti delle aziende partner (v. Empire Equipment Company) e individuano possibili vie per ridurre i costi.

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3) Approccio della ecologia delle popolazioni (competizione tra organizzazioni di tipo simile): lassunto che le singole organizzazioni soffrono di inerzia strutturale e trovano una naturale difficolt ad adattarsi ai cambiamenti ambientali (causa investimenti in impianti e personale specializzato, cultura aziendale, opinioni radicate nel management); nuove organizzazioni possono invece meglio introdurre nuovi modelli organizzativi e soddisfare cos i nuovi bisogni della societ, dapprima occupando le nicchie lasciate scoperte dalle organizzazioni consolidate, quindi sottraendo via via sempre pi mercato alle aziende consolidate. una popolazione , in questo approccio, un insieme di organizzazioni impegnate in attivit simili e con caratteristiche analoghe per quanto riguarda lutilizzo delle risorse e i risultati, quindi in competizione per le risorse stesse e i clienti. un modello organizzativo consiste, invece, nellinsieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi e personale specifici di unorganizzazione; accettato o respinto dallambiente, decreta il successo o il declino dellorganizzazione stessa; una nicchia , infine, un ambito dazione caratterizzato da risorse e proprie necessit ambientali caratteristiche (solitamente di piccole dimensioni nelle prima fasi di vita dellazienda il cui management la individua, di dimensioni via via crescenti qualora lazienda stessa abbia successo); Il modello, sviluppato basandosi sulle teorie biologiche della selezione naturale, mostra come la societ intera tragga beneficio dalla variet di forme organizzative che ne deriva; il processo di cambiamento allinterno della popolazione si basa su tre principi fondamentali, coincidenti con altrettanti stadi in successione tra loro: Mutazione: emerge un nuovo modello organizzativo, concepito specificatamente per far fronte a determinate necessit (o, con effetti simili, si applicano nuove teniche manageriali a produzioni tradizionali); Selezione: alcuni mutamenti, pi adatti di altri allambiente esterno, troveranno una propria nicchia e sopravviveranno; gli altri soccomberanno.
- In mancanza di sufficiente domanda per i prodotti di unazienda o di sufficienti risorse disponibili per essa si parla, nei suoi confronti, di selezione esterna da parte dellambiente; altrimenti di selezione interna.

Consolidamento: vengono preservati e istituzionalizzati i modelli organizzativi selezionati. Nella prospettiva dellecologia delle popolazione, lambiente costituisce il determinante fondamentale del successo o del fallimento organizzativo: lorganizzazione deve rispondere a una qualche necessit dellambiente, altrimenti verr esclusa. Un altro principio alla base del modello dellecologia delle popolazioni la lotta per la sopravvivenza, o competizione; i modelli organizzativi si differenziano, in questottica in: Generalisti: nicchia o sfera di influenza ampia; pi lentezza nel reagire ai cambiamenti, ma ampia disponibilit di risorse interne da riallocare per farlo (la stessa ampiezza del campo dazione costituisce, inoltre, una naturale protezione per tali modelli: laumento di domanda per alcuni prodotti bilancia spesso la diminuzione per altri); Specialisti: mercato pi ristretto o gamma pi limitata di beni o servizi; maggiore competitivit e flessibilit delle aziende generaliste (in genere pi protette, tuttavia, come si detto). 4) Approccio dellistituzionalismo (per organizzazioni di tipo simile e con relazioni cooperative tra loro): le organizzazioni presentano due dimensioni fondamentali: quella tecnica (la tecnologia impiegata nelle attivit quotidiane) e quella istituzionale (la parte visibile al pubblico esterno); la necessit di legittimare se stesse nellambiente spesso talmente forte da giustificare persino peggioramenti dellefficienza pur di essere perseguita.
Il bisogno di legittimit (presente tanto quanto quello di fornire prodotti) si traduce spesso nelladozione di strutture e attivit che sono percepite dagli stakeholder come valide, appropriate e aggiornate (finendo spesso per copiare le tecniche le une delle altre e per apparire molto simili); per tale motivo, le organizzazioni riflettono non solo la domanda di attivit produttive, ma anche le aspettative e i valori dellambiente.

Lambiente istituzionale composto dalle norme e dai valori propri dei diversi stakeholder; per compiacere questi, le
organizzazioni adottano spesso strutture e processi che finiscono per assumere natura di regole al loro interno;

La legittimit definita come la situazione in cui le azioni di unorganizzazione sono viste come desiderabili,
opportune e appropriate nel contesto del sistema ambientale di norme, valori e credenze in cui essa opera. Quando viene creato un nuovo campo dazione (come nel caso delle-commerce), la diversit rappresenta la normalit e nuove organizzazioni si impadroniscono delle nicchie emergenti; una volta che il settore si consolidato, tuttavia, si afferma uno spostamento verso lomogeneit, o isomorfismo istituzionale, tra le strutture e gli approcci delle organizzazioni di una stessa popolazione; i tre meccanismi fondamentali alla base di tale processo sono: Forze mimetiche (correlate allincertezza): pressione a conformarsi o a copiare le soluzioni e le innovazioni generalmente considerate efficaci; in questambito, il termine benchmarking indica lidentificazione di chi, in un settore, risulta essere il migliore per un certo aspetto e la conseguente diffusione della sua tecnica.
- I processi mimetici spiegano anche il fenomeno delle mode nel mondo del business: una volta che unidea prende piede, molte organizzzioni la adottano di slancio senza un chiaro riscontro in termini di efficienza o efficacia: lunico beneficio certo dato dal fatto che la percezione del livello di incertezza da parte del management risulter minore o che limmagine dellazienda verr migliorata.

Forze coercitive (derivanti dalla politica e da altre organizzazioni dellambiente): alcune di queste pressioni possono avere forza di legge (risoluzioni contro linquinamento, per la salute o la sicurezza), altre possono derivare dalla necessit di essere (o anche solo apparire) pi efficaci di fronte ad organizzzioni esterne dalle quali ottenere legittimazione o contratti (similmente alle influenze da esse esercitate tramite strategie di potere). Forze normative (formazione e professionalit comuni al management): gli standard professionali e le tecniche generalmente considerate aggiornate ed efficaci, gli insegnamenti promossi dai corsi di specializzazione e il modo di opeare di chi gi occupa alte posizioni costituiscono spesso quasi un requisito. Acquisendo una conoscenza di questi approcci, i manager possono dare una valutazione degli ambienti nei quali operano e adottare diverse strategie; ognuno di questi approcci valido: essi rappresentano diverse lenti attraverso le quali pu essere osservato il mondo delle relazioni interorganizzative affinch i manager ne sviluppino coscienza e consapevolezza.

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Capitolo 6 Tecnologie per la produzione manifatturiera e per i servizi


Con il termine tecnologia si indica il processo produttivo di unorganizzazione con riferimento sia alle azioni e procedure che agli strumenti e macchinari con cui gli input organizzativi (materie, informazioni, idee) vengono trasformati in output (prodotti e servizi). Le nuove tecnologie possono influire sulla struttura organizzativa cos come, daltro canto, le decisioni riguardanti la struttura organizzativa stessa possono determinare o limitare laspetto tecnologico; solitamente, tuttavia, la forma della struttura organizzativa si dovrebbe adattare per essere coerente con le necessit della tecnologia produttiva. Nella letteratura sulla tecnologia sono emersi cinque principali contributi a riguardo. 1. Aziende manifatturiere Sudio di Woodward La ricerca di Woodward sulla tecnologia manifatturiera ha evidenziato relazioni tra essa e la struttura (in organizzazioni giudicate ad alta performance) tuttora considerati limpidi e rilevanti. Prendendo in considerazione unampia gamma di caratteristiche strutturali (livelli gerarchici, span of control di ogni manager, ), gestionali (formalit delle comunicazioni, uso degli incentivi, ) e riguardanti il tipo di processo manifatturiero, Woodward predispose una scala di classificazione basata sulla complessita tecnica del processo manifatturiero (ossia sul suo grado di meccanizzazione); originariamente divisa in 10 categorie, poi riunite in tre gruppi, tale scala individua: Gruppo I: produzione unitaria e/o a piccoli lotti: attivit su commessa e volte a soddisfare specifiche necessit dei clienti, prevalenza del fattore umano e basso grado di automatizzazione; Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa: lunghi cicli produttivi di parti standardizzate (es: linee di assemblaggio), output spesso convogliato in un magazzino dal quale si prelevano poi gli ordini ricevuti, clienti privi di necessit particolari; Gruppo III: produzione a processo continuo: intero processo automatizzato e privo di veri e propri momenti di inizio e fine (es: impianti chimici), controllo da parte di macchine automatizzate e risultati estremamente prevedibili. Importante conclusione dello studio di Woodward fu la constatazione che le aziende pi efficaci tendevano ad essere quelle caratterizzate da strutture e tecnologie complementari come di seguito descritto: allaumentare della complessit tecnica (dalla produzione unitaria al processo continuo) il numero di manager e di livelli di management risulta crescente, causa il maggiore coordinamento necessario a gestire tecnologie complesse; la produzione di massa, a differenza degli altri due gruppi, risulta standardizzata e routinaria (come un sistema meccanico), basata su controllo gerarchico, procedure formalizzate e centralizzazione delle decisioni; la produzione unitaria e il processo continuo evidenziano invece, in entrambi i casi, la presenza di dipendenti qualificati e di minori formalismi comunicativi per adattarsi prontamente a condizioni mutevoli (come un sistema organico). Strategie scelte, struttura organizzativa e tecnologica devono pertanto risultare allineate per poter catturare i vantaggi resi possibili dallintroduzione di nuove tecnologie; pena, specie in condizioni competitive mutabili, il conseguimento di scarse prestazioni. Da quando Woodward svolse la sua ricerca, in realt, importanti sviluppi della tecnologia manifatturiera hanno in parte mutato lo scenario in cui collocare la tipologia delle aziende manifatturiere, permettendo di discostarsi dai tre gruppi precedentemente indicati: robot, analisi di ingegneria, controllo remoto dei macchinari e, in particolare, la produzione integrata ed automatizzata o CIM (Computer-Integrated Manufacturing) hanno rivoluzionato gli stabilimenti, introducendo via via i concetti di: Produzione flessibile: alta personalizzazione e lotti di medie dimensioni; Personalizzazione di massa (o produzione artigianale supportata da computer): alta personalizzazione e lotti di dimensioni virtualmente illimitate.
- Le grandi fabbriche possono oggi realizzare unampia gamma di prodotti su ordinazione e ai costi contenuti della produzione di massa! - Viceversa, anche piccole aziende riescono ora a competere testa a testa con grandi fabbriche e conocorrenti a basso costo: talvolta indicate come craftories (crasi tra craft e factories), esse combinano labilit artigianale con la tecnologia manifatturiera avanzata e realizzano prodotti personalizzati rispondendo velocemente alle necessit specifiche di clienti e rivenditori al dettaglio.

Solitamente, il Computer-Integrated Manufacturing il risultato di tre sotto componenti distinti: 1) Computer-Aided Design (CAD): utilizzo dei computer nelle fasi di disegno, progettazione e ingegnerizzazione di nuove parti, col vantaggio di poter esplorare rapidamente centinaia di alternative di progettazione e variazioni; 2) Computer-Aided Manufacturing (CAM): utilizzo di macchine a controllo computerizzato nella gestione dei materiali, nella fabbricazione dei componenti e nel processo produttivo in genere, con notevole incremento della velocit con cui possono essere prodotti i diversi output di volta in volta richiesti; 3) Sistemi informativi integrati: collegamento informatizzato di tutti gli aspetti dellazienda, dando lopportunit ai manager di prendere decisioni e dirigere il processo manifatturiero in maniera effettivamente integrata. Sebbene unazienda possa adottare anche solo alcune di tali tecniche, la combinazione di tutte e tre rappresenta il livello pi alto del CIM e risulta veramente in grado di produrre risultati sbalorditivi. in confronto alle tradizionali tecnolgie di produzione di massa, il CIM presenta unampiezza del controllo gerarchico (lo span of control di ogni manager) limitata, pochi livelli gerarchici, decentralizzazione delle decisioni, compiti adattabili (in favore del lavoro di gruppo) e bassa specializzazione dei dipendenti in singole mansioni (in favore dellacquisizione di competenze di tipo soprattutto cognitivo), Anche il CIM, tuttavia, pu diventare una zavorra anzich un vantaggio competitivo qualora le strutture organizzative non vengano riprogettati in modo da sfruttare la nuova tecnologia.

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2. Aziende di servizi In un impresa manifatturiera, il nucleo tecnico contiene il processo di trasformazione che rappresenta la tecnologia dellorganizzazione e lo scopo principale consiste nella realizzazione di prodotti. Le imprese di servizi, invece, realizzano il proprio scopo attraverso la produzione e fornitura di servizi (istruzione, assistenza sanitaria, attivit bancarie, ) i quali, per lo pi: costituiscono un output intangibile; non possono essere destinati a magazzini, ma sono caratterizzati da simultaneit tra produzione e consumo; richiedono un livello molto elevato di interazione diretta tra cliente e dipendenti e conducono, pertanto, a organizzazioni ad alta intensit di lavoro e di conoscenza (labor e knowledge intensive) con unestrema importanza dellelemento umano, piuttosto che ad organizzazioni ad alta intensit di capitale (capital intensive); presentano un livello di qualit che non pu essere misurato direttamente ed oggettivamente, ma piuttosto solo percepito (da cui ulteriore rilevanza dei fattori umani, della rapidit del tempo di risposta, ecc); devono essere resi disponibili nel luogo in cui il cliente vuole essere servito (es: 3 filiali di banca o di un fast-food in una stessa citt, piuttosto che ununica, enorme, sede centrale per tutta lutenza); Nella realt, tuttavia, difficile trovare organizzazioni che riflettano completamente un orientamento ai servizi o alla produzione manifatturiera.
- Molte aziende manifatturiere pongono infatti particolare enfasi anche sullassistenza e il rapporto in genere con i clienti; - Aziende di servizi come la ristorazione producono anche output tangibili che costituiscono veri e propri prodotti; - Anche le organizzazioni prettamente manifatturiere hanno unit come quelle preposte agli acquisti, alle risorse umane o al marketing che si basano principalmente su tecnologie per i servizi.

Le aziende di servizi hanno sempre puntato ad offrire un output personalizzato ai vari clienti, ma la personalizzazione di massa del settore manifatturiero ha avuto significativi impatti anche per esse, tendendo ad incrementare le aspettative dei clienti. La caratteristica tecnologica del processo produttivo che principalmente influenza la struttura delle organizzazioni di servizi costituita dalla necessit che i dipendenti del nucleo tecnico (cio che si occupano della vera e propria produzione del servizio da offrire) siano vicini al cliente.
- I ruoli di confine, per contro, sono meno utilizzati nelle aziende di servizi, non potendo questi ultimi intangibili essere affidati a personale che si occupi di attivit di confine: i clienti devono interagire direttamente con chi si occupa dellaspetto tecnico del servizio (medici, agenti di cambio, ecc); i dipendenti del nucleo tecnico dovranno pertanto avere competenze pi elevate e, allo stesso tempo, essere dotati di abilit sociali ed interpersonali (alcune aziende risolvono il problema istruendo ad hoc i dipendenti con regole e procedure standard per lespletamento del servizio, altre trasmettono ai propri dipendenti le conoscenze e la libert per prendere le decisioni).

Le maggiori economie di unazienda di servizi vengono pertanto ottenute attraverso la sua disaggregazione in piccole unit, situate in luoghi vicini ai clienti (al contrario delle economie di scala tipiche del processo manifatturiero). 3. Tecnologia a livello di unit Modello di Perrow Ogni organizzazione pu essere composta da molte unit (non necessariamente coinvolte nel nucleo tecnico), ognuna delle quali pu utilizzare una tecnologia differente per realizzare i propri output e soddisfare i propri obiettivi. Il modello di riferimento che ha avuto limpatto maggiore ai fini della comprensione delle tecnologie a livello di unit stato sviluppato da Charles Perrow e specifica due principali dimensioni delle attivit di ununit rilevanti per la struttura organizzativa: Variet: consiste nel numero di eccezioni nel lavoro, ossia nella frequenza di eventi inattesi e nuovi cui far fronte; Analizzabilit: corrisponde alla possibilit di ridurre la descrizione del lavoro svolto in singoli passi di tipo meccanico e descrivibili mediante procedure fondate su dati e criteri oggettivi (in caso contrario necessario giungere alla soluzione dei problemi per mezzo del buon senso e dellesperienza dei partecipanti stessi). Il prodotto di tali dimensioni individua quattro principali categorie di tecnologie a livello di unit: Tecnologie routinarie: bassa variet dei compiti, formalizzati e basati su procedure fondate su criteri oggettivi; Tecnologie artigianali: bassa variet, ma anche basso grado di analizzabilit dei compiti svolti; Tecnologie ingegneristiche: alta variet e complessit dei compiti svolti, ma gestisti sulla base di formule, procedure e tecniche prestabilite, quindi altamente analizzati. Tecnologie non routinarie: alta variet e scarsa analizzabilit (ricerca di base, pianificazione, analisi dei problemi e altri compiti che implicano nuovi progetti e problemi inattesi). Adottando unaltra ottica, dal momento che le tecnologie con unalta variet tendono ad avere un basso livello di analizzabilit e viceversa, variet e analizzabilit possono essere associate in un'unica dimensione tecnologica trasversale a quelle precedentemente analizzate e compresa tra gli estremi di tecnologia routinaria non routinaria. Una volta che la natura della tecnologia di ununit organizzativa stata identificata con riferimento ai compiti che essa dovr svolgere, possibile determinare la struttura appropriata per tale unit. Considerato che le tecnologie routinarie sono tendenzialmente associate a processi di tipo meccanico e quelle non routinarie a processi di tipo organico, esistono a tal proposito modelli di relazione definiti tra tecnologia dellunit e sue caratteristiche strutturali, riguardanti: formalizzazione; centralizzazione; livello di competenza dei dipendenti; span of control: pi piccolo al crescere della non routinariet, dato il maggior intervento richiesto a ogni manager; comunicazione e coordinamento: crescente al crescere della non routinariet, al fine di trattare problemi frequenti.

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4. Interdipendenza del flusso di lavoro tra le unit Classificazione di Thompson Lultima caratteristica della tecnologia del processo di produzione che incide sulla struttura dellorganizzazione indicata come interdipendenza, esprimendo con tale concetto la misura in cui le unit dipendono le une dalle altre per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti; James Thompson definisce tre tipi di interdipendenza: Interdipendenza generica: la forma pi bassa di interdipendenza tra le unit in quanto prevede che il lavoro non fluisca affatto tra di esse ( questo il caso di diversi ristoranti McDonalds), spesso associata a strutture di tipo divisionale. Tale interdipendenza presente in aziende caratterizzate da una tecnologia di mediazione, che fornisce prodotti/servizi con lo scopo di stabilire un collegamento tra i clienti nellambiente esterno (permettendo a ogni unit di lavorare indipendentemente) Interdipendenza sequenziale: si presenta quando le parti prodotte da ununit diventano input per unaltra unit (rendendo quindi indispensabile il corretto funzionamento di tutte le unit a monte); linterdipendenza che si realizza maggiore che nel caso precedente perch le unit scambiano risorse e necessitano di meccanismi orizzontali tra loro. Tale interdipendenza si riferisce alla presenza di una tecnologia sequenziale, ossia alla combinazione di stadi consecutivi di produzione; il flusso a senso unico di materiali comporta, inoltre, attivit di pianificazione e programmazione. Interdipendenza reciproca: il livello pi alto di interdipendenza e si realizza quanto loutput di ununit costituisce input per unaltra e viceversa. Linterdipendenza reciproca tende a verificarsi in organizzazioni caratterizzate da tecnologie intensive, le quali forniscono al cliente una variet di prodotti e servizi in combinazione tra loro (ad esempio i reparti di un ospedale). Essa richiede che le unit funzionino insieme e in maniera strettamente coordinata, quindi in presenza di una struttura orizzontale; le attivit reciprocamente interdipendenti dovrebbero, inoltre, essere raggruppate le une vicine alle altre nellambito dellorganizzazione, in modo che i manager abbiano facilit di contatti e di adattamento reciproco. La maggior parte delle organizzazioni sperimenta, comunque, diversi livelli di interdipendenza e la struttura pu di volta in volta (o nelle sue diverse parti) adattarsi a queste necessit.
Lo sviluppo di un nuovo prodotto comporta uninterdipendenza reciproca tra la progettazione, lingegnerizzazione, le vendite, ecc; una volta che il prodotto stato progettato, la sua effettiva realizzazione configura uninterdipendenza sequenziale; infine, le attivit di ordinazione e consegna dei prodotti presentano uninterdipendenza di tipo generico per quanto riguarda il funzionamento dei magazzini.

5. Impatto della tecnologia sulla progettazione La relazione tra una nuova tecnologia e lorganizzazione sembra seguire uno schema definito, che inizia con effetti immediati sul contenuto delle mansioni, seguito (magari dopo un periodo pi lungo) da un impatto sulla progettazione dellorganizzazione.

Progettazione della mansione (job design): prevede lassegnazione di obiettivi e compiti ai dipendenti.
I manager possono modificare gli elementi di job design allo scopo di migliorare la motivazione o la produttivit, anche in maniera non pianificata e/o attraverso lintroduzione di nuove tecnologie.
In caso di compiti noiosi e ripetitivi usuale introdurre una rotazione delle mansioni (job rotation).

Oltre a sostituire del tutto o in parte le risorse umane, la tecnologia pu anche sortire diversi effetti sui rimanenti lavori svolti da persone; tali effetti sono distinguibili in: Semplificazione delle mansioni (job simplification): restano solo lavori noiosi e ripetitivi offrenti poca soddisfazione. Arricchimento delle mansioni (job enrichment): restano solo lavori con maggiori livelli di responsabilit, di riconoscimento (es: impiegati di banca dopo lavvento degli sportelli automatici), opportunit di crescita, ma anche necessit di formazione e istruzione dei dipendenti. Allargamento delle mansioni (job enlargement): aumentano il numero di diversi compiti che un singolo dipendente esegue o pu essere chiamato ad eseguire. Leffetto delle nuove tecnologie non , quindi, sempre positivo, ma i risultati sono in genere incoraggianti: le opportunit di apprendimento e crescita garantiscono una soddisfazione maggiore riguardo al proprio lavoro, da cui una maggior efficacia.

Sistemi socio-tecnici: riconoscono linterazione tra esigenze tecniche ed umane che si verifica in unefficace attivit di job
design, combinando le necessit di entrambe allo scopo di ottenere una ottimizzazione congiunta: Lelemento tecnico si riferisce ai materiali, agli strumenti, alle macchine e ai processi utilizzati; Il sistema sociale comprende invece tutti i fattori umani quali i comportamenti individuali e di gruppo, la cultura organizzativa, il grado di apertura della comunicazione, le pratiche di gestione. Un principio dei sistemi socio-tecnici afferma che le persone dovrebbero essere considerate come risorse e dovrebbero pertanto esser loro fornite capacit adeguate alle loro possibilit, compiti significativi ed incentivi appropriati; sistemi che si basano sulla massima efficienza tecnica, su uno stretto controllo dallaltro verso il basso e sullipotesi che i dipendenti siano irresponsabili e sciocchi si rivelano sempre pi inefficaci.

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Capitolo 7 Tecnologie dellinformazione e management della conoscenza


La rivoluzione delle informazioni ha avuto un eccezionale impatto sulle organizzazioni di ogni settore; quelle oggi di successo sono in genere quelle che pi delle altre sono in grado di svolgere con efficacia le attivit di raccolta, immagazzinamento, distribuzione ed utilizzo delle informazioni stesse. Lutilizzo di Internet, inoltre, ha fornito negli ultimi anni nuove opportunit per lo svolgimento di attivit commerciali, cos come nuovi modi per raccogliere e diffondere informazioni allinterno di un network globale; grazie allaccesso illimitato alle informazioni cos ottenuto, i consumatori sono oggi meglio informati e pi esigenti, il che rende la fidelizzazione pi difficile da conquistare. Infine, lidea di collegare elettronicamente fornitori, partner e clienti sta obbligando le aziende a ripensare le proprie strategie, la propria progettazione organizzativa e i processi di business adottati. Linformation technology pu far crescere il potere e la motivazione dei dipendenti, incrementare le risorse intellettuali collettive di unorganizzazione e rappresentare persino unarma strategica nei confronti dei clienti e dei concorrenti. Information technology e management Il management di primo livello tipicamente interessato a problemi ben definiti, riguardanti loperativit e la produzione; il top management, per contro, ha a che fare con argomenti incerti e ambigui come la strategia e la pianificazione. Di seguito descritto come linformation technology pu essere dausilio ai vari livelli di management, dal pi basso al pi alto, al crescere della complessit del sistema gestito:

Supporto alla produzione: le prime applicazioni dellinfotech erano basate sul concetto di efficienza.
Transaction Processing Systems (TPS): riducono i costi di manodopera sostituendo i computer alluomo in alcuni compiti, automatizzano transazioni routinarie e giornaliere (vendite, acquiste, variazioni di magazzino) e migliorano lefficienza allinterno della sala macchine. Data warehousing: utilizzo di grandi database riunenti tutti i dati relativi allazienda per creare report e interrogazioni del tipo what-if (= e se?). Data mining: uso di sofisticati processi decisionali e modelli per eseguire ricerche su tali dati e dar loro un significato.

Risorsa di business: negli ultimi, i sistemi di data warehousing e data mining hanno consentito di sfruttare sempre meglio i dati
raccolti dai TPS, offrendo un valido supporto al management nel processo decisionale; lutilizzo dellinfotech come risorsa di business costituisce, infatti, il successivo stadio della sua evoluzione allinterno delle organizzazioni. Management Information Systems (MIS): un sistema informativo gestionale fornisce informazioni e supporto per il processo decisionale dei manager; i sistemi informativi di reporting rappresentano la forma pi comune di MIS e forniscono ai manager di primo livello rapporti che sintetizzano dati dausilio per le decisioni operative quotidiane. Executive Information Systems (EIS): un sistema informativo direzionale unapplicazione di fascia superiore che facilita il processo decisionale ai pi alti livelli del management; esso si basa, tipicamente, su un software in grado di convertire tempestivamente una grande mole di dati complessi in informazioni pertinenti. Decision Support Systems (DSS): un sistema di supporto alle decisioni offre vantaggi ai manager di ogni livello ed costituito da un sistema interattivo basato su modelli decisionali e database integrati; mediante interrogazioni what-if cos possibile esplorare diverse alternative e ottenere informazioni utili per operare la scelta migliore.

Arma strategica: rappresenta il livello pi alto dellutilizzo dellinformation technology e pu comprendere applicazioni
riguardanti i rapporti sia interni che esterni allorganizzazione. Interna: mette a disposizione dati e informazioni qualitativamente migliori. o Networking: consiste nel collegamento di persone e unit organizzative per permettere loro di condividere informazioni e collaborare su determinati progetti.
La forma in assoluto pi diffusa di networking costituita dalla realizzazione di intranet aziendali, ossia di sistemi informativi privati di propriet dellazienda e accessibili solo dal suo interno, che per utilizzano i protocolli di comunicazione standard del world wide web; tali reti possono infatti accogliere in s tutti i sistemi informativi direzionali e di gestione precedentemente analizzati e dare la possibilit di accesso ad essi per mezzo di un normale browser.

Enterprise Resource Planning (ERP): raccoglie vari tipi di informazioni relative a ogni aspetto dellorganizzazione e permette di osservare come le azioni di una parte influiscono sulle altre; i manager possono cos avere uno sguardo dinsieme e agire in base alle informazioni ricevute. Esterna: permette di ridefinire i propri rapporti con clienti, fornitori ed altre organizzazioni. o Extranet: estende le funzioni di una intranet fornendo laccesso a partner-chiave, fornitori o clienti e migliorando cos la comunicazione e le relazioni interorganizzative fino a rendere possibili vere e proprie strutture organizzative a network di aziende. o
Le strutture inter-organizzative a network sono riprese e descritte in forma particolareggiata pi avanti.

E-commerce: incrementa o sostituisce lo scambio fisico di prodotti e denaro con lo scambio attraverso sistemi di computer di informazioni sia tra diverse organizzazioni (business-to-business) che tra attivit di business e consumatori (business-to-consumer).
Il concetto e le conseguenze delle-commerce sono descritti in forma particolareggiata pi avanti.

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Utilizzi strategici dellIT Leadership di costo o differenziazione I manager stanno prendendo sempre pi in considerazione il ruolo della gestione delle informazioni nella costante ricerca della giusta combinazione di strategia, motivazione e tecnologia per mantenere un vataggio competitivo. In particolare, i top manager cercano di avvalersi dellIT per raggiungere una leadership di costo o di differenziazione creando rapporti pi stretti con i clienti, barriere in entrata per nuovi concorrenti o relazioni efficienti con i fornitori. Leadership di costo: linformation technology, sfruttato per questo fine, pu offrire i vantaggi strategici di: Efficienza operativa: semplicemente svolgere lo stesso lavoro pi velocemente.
I sistemi ERP possono inoltre essere sfruttati, a riguardo, per studiare i sistemi operativi adottati nelle varie divisioni dellazienda e adottare quelli riconosciuti come best-practice per le attivit strategiche chiave.

Coordinamento tra le unit. Rifornimenti rapidi: molte organizzazioni hanno a lungo fatto uso di sistemi di Electonic Data Interchange (EDI) per mantenersi in contatto con produttori e fornitori e trasmettere dati quali statistiche di vendita e ottenere rifornimenti tempestivi al diminuire delle scorte disponibili.
I recenti progessi di Internet hanno inoltre permesso anche a molte piccole aziende di restare in corsa adottando sistemi EDI.

Leadership di differenziazione: linformation technology, sfruttato per questo fine, pu offrire i vantaggi strategici di:
Visibilit nei confronti dei clienti, loro messa in condizione di lock-in e servizi a valore aggiunto.
- Esemplificativo di questo concetto la fornitura gratis, da parte dellAmerican Hospital Supply Corporation, di terminali gratuiti agli ospedali degli USA per permette lordine e lacquisto diretto dei suoi prodotti. - Lo sviluppo di sistemi proprietari automatizzati di distribuzione, reporting e consulenza, nonch di altri servizi informativi a valore aggiunto oggi un metodo sempre pi usato per raggiungere situazioni di lock-in con i clienti.

Miglioramento del servizio ai clienti: automatizzare comporta la riduzione dei tempi richiesti per lespletamento del servizio stesso e una percentuale superiore di successi. Sviluppo di prodotti, nicchie di mercato, servendosi della rete per migliorare la collaborazione a livello globale. Utilizzi strategici dellIT E-commerce Nonostante e-commerce sia un termine che comprende molti aspetti, esso fondamentalmente indica ogni attivit commerciale che ha luogo attraverso un processo di tipo digitale allinterno di un network di computer. la connessione elettronica con clienti, dipendenti, fornitori, appaltatori, assemblatori e altri partner commerciali pu offrire vantaggi sia in termini di costi che di velocit;
La connessione diretta ai fornitori elimina, in particolare, i costi di magazzino, senza rinunciare alla celerit dei rifornimenti.

La possibilit di effettuare ordini on-line, controllare il loro stato di avanzamento e avere opzioni di pagamento, reporting e informazioni duso in Rete costituiscono tutti possibili servizi a valore aggiunto da offrire ai clienti; La maggior parte delle organizzazioni tradizionali si sta rendendo conto che dovr entrare nel business delle-commerce se non vuole essere sbranata dalle varie start-up; una considerazione importante a riguardo la scelta tra incorporare una nuova divisione ecommerce al proprio interno o dar vita a degli spin-off: Al fine di operare con successo, ununit di e-commerce ha comunque bisogno della giusta combinazione di libert e incentivi per essere creativa ed assumere i rischi necessari; Molti dirigenti, inoltre, credono che lo start-up costituisca un fertile terreno per la prossima generazione di leader dellorganizzazione, i quali avranno bisogno di possedere una profonda conoscenza delle-commerce ed essere in grado di lavorare in Internet-time. Utilizzi strategici dellIT Network dinamici La comunicazione elettronica di informazioni permette di eliminare le barriere di spazio e tempo che hanno tradizionalmente delimitato le strutture organizzative: E possibile dar vita a team virtuali, composti da membri appartenenti a divisioni di diverse parti del mondo, per collaborare a progetti comuni; Tali team possono persino essere formati in partnership con fornitori e concorrenti, allo scopo di riunire le migliori menti allo scopo di completare un progetto. Il collegamento elettronico con partner-chiave e fornitori rende poi possibile la realizzazione di vere e proprie strutture a network di aziende; tale modello consiste, in pratica, nella esternalizzazione da parte dellazienda-centro-della-rete della maggior parte delle proprie funzioni ad altre singole aziende, mantenendo in una propria struttura centrale il solo coordinando delle attivit di queste. Il network pu essere visto come un hub centrale circondato da una rete di specialisti esterni;
Servizi come la contabilit, la progettazione, la produzione e la distribuzione, anzich trovarsi allinterno di ununica organizzazione vengono subappaltati a organizzazioni separate e collegate elettronicamente allhub centrale, che ne mantiene il coordinamento.

Il network implica uno stile pi libero e orientato alle logiche di mercato, invece della tradizionale gerarchia verticale: gli appaltatori entrano ed escono dal sistema in base a ci che si rende necessario per rispondere alle mutevoli esigenze; La tecnologia rende il network percorribile anche da aziende che mirano a bassi livelli di costo e ad espandersi; Lorganizzazione, non importa quanto piccola, pu facilmente essere globale e riunire miglior qualit e prezzo; Il talento manageriale, allinterno dellhub, pu focalizzarsi sulle attivit chiave che forniscono vantaggi competitivi. Anche nelle organizzazioni che non adottano strutture a network si diffonde la tendenza alloutsourcing e ad affidarsi a partner commerciali per gestire una parte sostanziale delle attivit (vantaggi in termini di costi, di reattivit e flessibilit). Altra tendenza significativa lo sviluppo di relazioni in forma elettronica con fornitori e clienti: Fornitori: da relazioni distaccate o, al pi, via EDI, a relazione interattive con ordini e pagamenti gestiti elettronicamente. Clienti: da una comunicazione limitata (posta o telefono) allaccesso diretto al produttore e alle informazioni sui prodotti.

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Impatto dellIT sulla progettazione organizzativa

Organizzazioni pi piccole:
Molte funzioni possono essere esternalizzate e utilizzare, di conseguenza, meno risorse interne (lhub di unazienda basata sul network pu essere anche di solo poche persone); Parte dellinternet business, inoltre, esiste quasi interamente solo nel cyber-spazio, senza unorganizzazione formale in termini di edifici e uffici (spesso i siti sono gestiti direttamente dalle abitazioni); LIT, infine, permette spesso di svolgere il tradizionale ammontare di lavoro con un minor numero di persone. Strutture organizzative decentralizzate: LIT permette di ridurre i livelli di management e decentralizzare il processo decisionale (informazioni un tempo appannaggio dei soli top manager possono ora essere facilmente e rapidamente condivise); Le tecnologie permettono alle persone di incontrarsi e coordinarsi on-line e facilitano la comunicazione tra gruppi di dipendenti autonomi e/o fisicamente distanti; La filosofia di management e la cultura aziendale giocano tuttavia un ruolo fondamentale nel determinare se lIT sar utilizzata per decentralizzare informazioni o (meno frequentemente, comunque) rinforzare unautorit centralizzata. Miglioramento del coordinamento interno ed esterno: Elevamento del livello di integrazione e creazione di contingenze strategiche positive tra le aziende. Necessit di personale professionale e unit addizionali: Richiesta di competenze e conoscenze professionali per implementare, utilizzare e gestire i sistemi informativi (specie in caso lazienda intraprenda attivit di e-commerce). Maggiore partecipazione dei dipendenti: Particolarmente nelle learning-organization, ognuno allinterno dellazienda collegato alla rete aziendale e ha accesso a uninformazione completa su tutti gli aspetti del business; segue la possibilit di partecipare pienamente alla risoluzione dei problemi, di prendere decisioni e di far progredire lorganizzazione.
Mr. Bill Gates says: - Insistete affinch la comunicazione avvenga attraverso lo strumento informale delle-mail; - Utilizzate gli strumenti digitali per dar vita a team virtuali; - Utilizzate gli strumenti digitali per eliminare i lavori caratterizzati da un singolo compito.

Knowledge management Nelleconomia attuale, la risorsa economica di base non pi il capitale o il lavoro o le risorse naturali, ma la conoscenza; il knowledge management un nuovo modo di pensare allorganizzazione e alla condivisione delle sue risorse intellettuali e creative: esso si riferisce allo sforzo sistematico di trovare, organizzare e rendere disponibile il capitale intellettuale di unazienda, alimentando una cultura di apprendimento continuo e di condivisione della conoscenza gi acquisita, per poter costruirne di nuova. Sebbene linformation technology giochi un ruolo importante nel permettere limmagazzinamento e la diffusione dei dati, un sistema completo di knowledge management include anche i modi per generare nuova conoscenza e condividere quella gi presente: .I dati sono fatti e numeri semplici e assoluti che, di per se stessi, sono di scarsa utilit; .I dati vengono elaborati in informazioni collegandoli tra loro e convertendoli in un utile contesto per un utilizzo specifico; .La conoscenza consiste nelle conclusioni che derivano dal collegamento di informazioni tra loro e dal confronto con le conoscenze gi acquisite: essa implica sempre lintervento del fattore umano!
Le informazioni si traducono in conoscenza solo quando una persona le assimila e le utilizza. La conoscenza si basa su informazioni precedenti, esperienza diretta, intuito e comprensione: essa implica la ricerca del modo in cui agire in base alle informazioni per conseguire gli obiettivi organizzativi.

Le organizzazioni hanno a che fare con due principali tipi di conoscenza; rilevante per la gestione di entrambi , comunque, un approccio culturale che ne incoraggi la condivisione: poich dalla conoscenza deriva alle persone un potere allinterno dellorganizzazione, esiste un forte impulso a tesaurizzarla piuttosto che a condividerla: Conoscenza esplicita: formale e sistematica, pu essere codificata e trasmessa agli altri per mezzo di documenti o istruzioni (approccio persone-a-documenti), raccolta e resa disponibile attraverso sofisticati sistemi di information technology. Data warehousing e data mining: accesso a enormi database riguardanti lazienda e modelli per dar senso ai loro dati; Knowledge mapping: identificazione di dove la conoscenza localizzata nellazienda e di come accedervi; Librerie elettroniche: database di informazioni per specifici usi (manuali, esempi, ). Intranet e network in genere: ruolo critico nel fornire accesso alle informazioni. Conoscenza implicita: basata sullesperienza personale, su regole approssimative, intuizioni e giudizi soggettivi, spesso molto difficili da tradurre in parole e perci da raccogliere e valorizzare collegando le persone fisicamente o con luso di media interattivi (da cui, per lIT un compito di supporto e facilitazione di interazione umana e comunicazione persona-a-persona). Dialogo: riunire le persone per dar vita a una sorta di intelligenza collettiva nel quale ognuno possieda una parte della soluzione di un problema e la stessa sia raggiunta collettivamente ( dibattito, dove ognuno difende ci che pensa); Storie di apprendimento e narrazioni organizzative: trasmissione di conoscenza come racconti di come decisioni critiche siano state prese o di come determinati problemi siano stati o meno risolti (si riescono cos a sollevare indirettamente questioni che pi difficilmente si sarebbe osato discutere in modo pi formale); team di consulenti si occupano poi di identificare i temi e porre domande per evienziare particolari argomenti (interviste a posteriori). Comunit di pratiche: si formano spontaneamente allinterno delle organizzazioni (che possono perci solo incoraggiarle o supportarle, non gestirle) nel momento in cui persone che condividono gli stessi interessi o problemi si avvicinano tra loro e si impegnano in una comune ricerca di soluzioni; i loro membri restano al loro interno per scelta, finch sentono di poterne apprendere qualcosa o di potervi contribuire in qualche modo. La tecnologia da sola, ad ogni modo, non pu raggiungere lambizioso obiettivo di sfruttare la conoscenza professionale.

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