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Gli attori, i tecnici e ricercatori: le caratteristiche

I tecnici e i ricercatori corrispondono a quelle tipologie di attori organizzativi definibili come professionisti (professionals), che li rendono simili a liberi professionisti, nonostante operino per o all’interno di un’organizzazione.

La specificità di questi attori è che, similmente ai manager, non hanno subito la degradazione capitalistica, e riescono a mantenere un certo grado di autonomia nella gestione del loro lavoro.

Uno dei motivi che li pongono in una posizione parzialmente ambigua è il fatto che sono i detentori del monopolio delle conoscenze scientifiche necessarie allo svolgimento dei compiti.

La loro identità viene definita in base al gruppo professionale di appartenenza e solo in un secondo momento in riferimento all’organizzazione in cui lavorano.

La conseguenza di questa loro ambiguità è che tendono a privilegiare, nel loro lavoro, criteri scientifici condivisi nella comunità scientifica di riferimento con la conseguenza che gli standard connessi a questi criteri possono confliggere con quelli richiesti dalla gerarchia.

Il lavoro richiede molte attività di coordinamento tra le diverse specialities che non possono essere governate da norme e procedure codificate, ma da processi di interazione comunicativa.

Ai tecnici e ai ricercatori vengono affidate responsabilità e i loro successi si riferiscono al raggiungimento degli obiettivi, ciò è inevitabile in quanto, spesso i professionals, hanno competenze più elevate dei loro supervisori.

Per quanto riguarda la carriera, questi attori organizzativi sono sensibili ai riconoscimenti che provengono dai gruppi di pari (interni o esterni all’organizzazione). A parità dei manager, per gli sviluppi di carriera, i professionals preferiscono strategie di mobilità sul mercato del lavoro.

La scuola contingentista

Gli assunti del filone contingentista nello studio delle organizzazione si ricollegano alle debolezze dei programmi di ricerca di tipo universale della scuola funzionalista, e si focalizzano sulla ricerca dei fattori mutevoli e contingenti interni o esterni all’organizzazione, che influiscono significativamente sul loro funzionamento.

Il programma contingentista poggia su due premesse: 1) vi possono essere molteplici forme organizzative, ognuna delle quali più appropriata delle altre ad affrontare le contingenze; 2) accogliendo la proposta di Parson, le organizzazioni sono sistemi aperti in comunicazione con l’ambiente esterno, il sistema è rappresentato da variabili osservabili, come l’ampiezza dei team, il numero dei livelli gerarchici, la proporzione di lavoratori diretti rispetto a quelli indiretti, ecc.

Si colgono in questi elementi, caratteristiche già prese in considerazione dalla scuola socio-tecnica del Tavistock Institute, secondo cui le variabili tecniche andavano analizzate con le variabili sociali per cercare un’ottimizzazione congiunta.

La teoria delle contingenze organizzative vede tra i suoi maggiori esponenti Lawrence e Lorsch, e Thompson.

Lawrence e Lorsch concettualizzano l’ambiente esterno in termini di prevedibilità/imprevedibilità e

partono dall’assunto che quanto più l’ambiente è prevedibile, meno l’organizzazione sarà formalizzata. L’ambiente viene considerato per aree, quello della ricerca scientifica, quella commerciale e quella tecnico produttiva. Gli autori ipotizzano che nelle organizzazioni non esista un’unica struttura omogenea, ma diverse strutture ognuna delle quali adatta a interagire con l’ambiente che cambia di grado, lungo il continuum prevedibilità/imprevedibilità.

Thompson propone dio guardare all’organizzazione attraverso tre livelli di analisi: il livello interno,

il livello esterno e il livello intermedio. Nel primo il nucleo tecnico opera secondo logiche di

massima razionalità e condizioni di certezza; il livello esterno opera secondo logiche di adattamento

e in condizioni di incertezza; al livello intermedio si hanno condizioni di mediazione tra gli altri due

livelli.

Il funzionalismo

Nella sociologia delle organizzazioni i due assunti su cui poggia la teoria funzionalista sono: 1) le organizzazioni sono entità analiticamente distinte dagli individui che le compongono, per cui le azioni e i bisogni da soddisfare sono anch’essi distinti dagli individui; 2) in tutte le organizzazioni è possibile individuare degli elementi comuni che possono essere considerati dei prerequisiti funzionali all’esistenza delle stesse organizzazioni.

Da questi assunti emerge il problema di come affrontare le differenze tra le diverse organizzazioni.

Parson fu il primo a cercare di dare una risposta a questo quesito, distinguendo le organizzazioni in 4 tipologie basate sulla funzione o scopo istituzionale: le imprese, organizzazioni atte al reperimento e all’adattamento delle risorse; gli organi di potere, organizzazioni che operano per il perseguimento e la definizione di scopi politici; la scuola, la chiesa e la famiglia, organizzazioni che hanno lo scopo di mantenere i modelli culturali; l’apparato giudiziario, i sindacati e i partiti politici, che hanno funzioni di integrazione sociale mediante la ricomposizione dei conflitti.

Blau e Scott fornirono una classificazione delle organizzazioni in base a chi beneficia del loro operato: le organizzazioni di mutuo beneficio, in cui i beneficiari sono i membri stessi dell’organizzazione (associazioni professionali); organizzazioni con fini di lucro, in cui i beneficiari sono i dirigenti (imprese); organizzazioni di servizio, in cui i beneficiari sono gli utenti (ospedali, scuole, trasporti); organizzazioni per il benessere pubblico i cui beneficiari sono i cittadini (pubblico) (ministeri, forze armate, polizia).

Etzioni assume come criterio su cui fondare le differenze tra le organizzazioni, il tipo di controllo esercitato dalle organizzazioni sulle attività dei propri membri e parte dall’assunto che vi sia una congruenza tra il tipo di controllo organizzativo e gli atteggiamenti dei propri membri. Egli distingue le organizzazioni in: normative in cui il controllo è di tipo morale e simbolico e l’impegno dei membri è di tipo etico; remunerative che si basano sul controllo economico e gli

atteggiamenti dei membri sono di tipo utilitaristico; coercitive in cui il controllo è esercitato attraverso le sanzioni e le punizioni i cui membri rispondono con un atteggiamento alienativo.

I limiti del paradigma funzionalista possono essere considerati, la mancanza di considerazione della differenza tra scopi ufficiali e scopi operativi dell’organizzazione e inoltre le organizzazioni vengono concepite come dei sistemi organici, analiticamente distinte dagli attori che le costituiscono e quindi dotate di bisogni e strategie proprie, distinte da quelle dei soggetti.

Teoria dei costi di transazione

La teoria dei costi di transazione (Williamson 1975) riconosce nella scelta tra to make (produrre all’interno)/to buy (produrre all’esterno), il dilemma delle imprese di produzione.

L’autore individua nella gerarchia, nel mercato e nella scelta intermedia di contratti con terzi, le modalità di governo delle transazioni, che determinano gli scambi economicamente convenienti. Queste sono tra l’altro, determinanti ai fini della definizione dei confini dell’organizzazione. Con la gerarchia, in una sola impresa vengono inglobare tutte le fasi del processo produttivo. Nel caso la scelta ricada nel ‘to buy’, si può giungere al caso limite dell’impresa che vende con il proprio marchio, prodotti acquistati all’esterno, senza che nessuna fase di produzione avvenga all’interno dell’azienda stessa. La scelta di contratti con terzi riguardano le forme ibride di governo della transazioni, che si riferiscono al franchising o alle joint venture per un determinato progetto.

Secondo Williamson, compito del management è trovare la modalità più adatta al governo delle transazioni che superi l’instabilità del mercato e la rigidità della gerarchia.

Ouchi individua un’altra forma di governo delle transazioni, il clan, che è alla base di rapporti che legano l’impresa madre a un gruppo di sub-fornitori. Si perviene al concetto di rete, che definisce più imprese stabilmente legate tra loro, in senso funzionale. La rete è una struttura organizzativa aperta e adatta a un’economia ad alta tecnologia che richiede diffusione di informazioni e rapidità di adattamento.

Mintzberg le parti di un’organizzazione e lo snellimento organizzativo

La forma funzionale è caratterizzata da principi di specializzazione per funzioni e di delega attraverso l’istituzione di livelli intermedi (tra vertice e nucleo operativo) con responsabilità direzionali.

Mintzberg(1979) ha proposto uno schema della struttura funzionale che vede il CDA e il consiglio

di

direzione al vertice strategico, al lato opposto dello schema, in basso il nucleo operativo, tra i due

la

linea intermedia, con diversi gradi gerarchicamente definiti, che operano da filtro tra vertice e

nucleo operativo (coordinamento, gestione delle eccezioni, supervisione, valutazione delle prestazioni), le funzioni della linea intermedia si svolgono sia verso il basso che verso l’alto.

La linea intermedia si caratterizza per l’istituzione di organi specializzati che sono al di fuori della gerarchia manageriale, la tecnostruttura e gli staff di supporto.

La tecnostruttura ha compiti di controllo del sistema attraverso la standardizzazione, la programmazione e il controllo di sistema. Gli staff di supporto sono quelle unità che svolgono attività non direttamente connesse coi processi di produzione (ufficio legale, pay roll, elaborazione dati, mensa, ecc.), quindi attività abbastanza indipendenti dal ciclo produttivo. Fanno parte degli staff di supporto anche quelle unità che hanno il compito di monitorare l’ambiente esterno (marketing).

In caso sia necessario un cambiamento della struttura organizzativa, non è detto che sia utile

procedere alla progettazione di forme differenti da quella funzionale, ma piuttosto si può scegliere

di operare attraverso delle innovazioni nella struttura organizzativa, per mantenere i punti di forza

della forma funzionale, l’efficienza tecnica e operativa. Uno snellimento della struttura funzionale che dovrebbe perseguire un miglioramento della componente servizio e della qualità del prodotto.

Questo avviene in momenti di instabilità ambientale e di incertezze nei compiti.

La parte più interessata dal cambiamento è la linea intermedia e questo produce un appiattimento della linea gerarchica, con l’obiettivo di potenziamento dei meccanismo di integrazione. Lo snellimento della linea intermedia produce un ampliamento delle deleghe decisionale ai livelli inferiori grazie alla qualificazione professionale dei collaboratori; le forme di controllo sono basate più sui risultati che sulla supervisione dei comportamenti. Lo snellimento maggiore della linea intermedia avviene per le posizioni appena sopra il nucleo operativo e quelli più prossimi al vertice strategico; questo consente un taglio di qualifiche a livello di quadri o intermedie con un taglio di costi dal punto di vista numerico più che unitario e un taglio di poche posizioni che hanno un costo unitario elevato. Lo snellimento elimina dalla linea intermedia dei filtri aggiuntivi che determinano un rallentamento nei processi decisionali e un controllo eccessivo sui subordinati.

Oltre alla linea intermedia il cambiamento interessa la tecnostruttura che viene considerata in chiave strategica entrando in un’ottica di servizio, quest’unità deve creare valore per il cliente finale attraverso la soddisfazione delle esigenze del cliente interno, supportando la linea intermedia e il nucleo operativo.

Più radicale è l’intervento sullo staff di supporto, si tratta infatti di valutare costi e benefici del mantenere all’interno determinate posizioni, vista la possibilità di esternalizzare certe attività. A fronte di un’ampia offerta di servizi da parte di terzi l’azienda potrebbe concentrarsi maggiormente sul core business per acquistare maggiore competitività.

Queste dinamiche di cambiamento oltre che a modifiche strutturali portano a innovazioni nei processi di integrazione. A livello di vertice strategico la massima integrazione si persegue attraverso pratiche di lavoro in team (comitati, task force). La linea intermedia si integra per via orizzontale più che verticale, con l’obiettivo di permettere al manager di stare più vicino ai processi,

in un’ottica di servizio a favore dei clienti a valle.

La struttura divisionale vantaggi e svantaggi.

A partire dagli anni ’20 del secolo scorso, per certe organizzazioni, nasce l’esigenza di operare

attraverso una maggiore specializzazione e diversificazione. L’espansione dimensionale e la necessità di diversificare la produzione rispetto al prodotto/ mercato portano a delle conseguenze delle quali le più importanti sono: le difficoltà della struttura funzionale nel controllo delle

informazioni a fini decisionali; una riduzione delle economie di scala e un elevato livello di interdipendenza tra le sottounità.

La GM e la Dupont furono i primi casi di organizzazione che crescendo dimensionalmente decisero

di assumere una struttura M (multidivisionale), in cui ogni divisione ha le proprie funzioni operative

e di conseguenza operano con notevole autonomia rispetto al prodotto/mercato.

I vantaggi della struttura divisionale sono: un elevato orientamento al prodotto/mercato, che

possono essere presidiati in modo più specialistico; una relativa divisione tra conduzione strategica

e attività operativa.

Gli svantaggi riguardano un alto costo per la moltiplicazione delle risorse e della struttura, ogni divisione ha, infatti, una struttura funzionale propria con a capo un responsabile divisionale.

Un altro svantaggio è lo sviluppo di conflitti intraorganizzativi tra divisioni per la spartizione delle risorse condivise, e conseguente costi per cercare di porre rimedio ai conflitti.

La forma divisionale può essere progettata a seconda del livello di decentramento organizzativo, del grado di autonomia e responsabilità economica di ogni divisione e in base alle scelte strategiche di integrazione, internalizzazione e diversificazione.

Forma divisionale: diversificazione, integrazione, attività.

La crescita dimensionale e la necessità di diversificare la produzione per prodotto/mercato/tipologia

di cliente, hanno spinto le organizzazioni a dover superare la struttura funzionale in quanto

insufficiente a gestire la complessità dei processi e della mole di informazioni che richiede una

scomposizione del sistema decisionale complessivo, in sottosistemi indipendenti.

La forma divisionale (M) si caratterizza per uno sviluppo dell’autonomia orizzontale e verticale. Le varie divisioni hanno infatti una notevole autonomia e riportano verticalmente al vertice strategico, l’autonomia orizzontale si sviluppa tra le diverse divisioni. La progettazione della forma M dipende

da diverse variabili: il livello di decentramento organizzativo; il grado di autonomia e responsabilità

economica delle unità divisionali (centri di risultato, di costo o centri di profitto?); le scelte di integrazione, internalizzazione e diversificazione.

Per decentramento organizzativo si intende il processo di delega di autorità e responsabilità che può variare a seconda del tipo di delega che si vuole attuare. La delega può riguardare compiti semplici oppure parametri decisionali rispetto a certi ambiti.

L’autonomia può essere verticale, in base al grado di delega attribuito dall’alta direzione alle unità

divisionali, nell’ambito dell’autorità e della discrezionalità decisionale; oppure orizzontale, secondo

il grado di discrezionalità attribuito alle singole unità divisionali sul governo delle interdipendenze

tra le divisioni in particolare nell’attivazione di relazioni di cooperazione e competizione.

Il massimo grado di autonomia orizzontale e verticale si ha nella forma M ‘pura’.

La responsabilità economica attribuita a ciascuna divisione assegna loro un ruolo di centro di profitto che permette di analizzare, prima i processi decisionali e poi l’operato dei responsabili.

Le scelte di integrazione vengono definite dalla decisione o meno di svolgere le attività produttive e commerciali all’interno del perimetro aziendale piuttosto che affidarli all’esterno.

Mentre le scelte di diversificare rientrano nell’ambito delle decisioni di allargare la gamma di prodotti.

Nelle forme a M integrata, la diversificazione è omogenea, i processi sono basati sulla ricerca di sinergie cooperative, con forti livelli di interdipendenza tra le unità divisionali e un elevato accentramento decisionale.

Mentre nelle forme a M conglomerate la diversificazione è eterogenea, e le attività si caratterizzano per la ricerca di sinergie finanziarie e manageriali, un livello inferiore di interdipendenza e minimi meccanismi di coordinamento interdivisionali.

La forma a rete

Per organizzazione a rete si intende un modello stabile di transazioni cooperative tra attori individuali e collettivi che costituisce un nuovo attore collettivo (Pichierri, 1999).

Le imprese a rete hanno origine per disaggregazione di un’organizzazione unitaria, oppure per aggregazione di attori autonomi.

Le reti nascono principalmente per esigenze di presidio del mercato, che impone richieste di personalizzazione del prodotto a costi contenuti, velocità d’azione da parte delle imprese nel promuovere nuovi prodotti, velocità nel rispondere alla concorrenza in termini di innovazione nel minor tempo possibile e in modo coerente con le richieste del mercato.

Esempi di imprese N sono le filiere, imprese collegate tra loro in un ciclo produttivo; i distretti industriali, formati da imprese che condividono uno specifico insediamento territoriale; i parchi tecnologici che sono aree a alto livello di innovazione; consorzi o confederazioni di artigiani e cooperative di produzione, legati da vincoli associativi ma giuridicamente autonome.

La rete è composta normalmente da piccole e medie imprese, che sfruttano i vantaggi della forma

semplice o funzionale, nessuna delle quali riuscirebbe a essere competitiva se concentrasse al proprio interno tutte le fasi della produzione, sia per la carenza di competenze sia per la mancanza

di capitali. Attivando intensi processi di collaborazione e condividendo con altre aziende, risorse e

competenze si cerca di accrescere l’efficienza. Questa forma organizzativa si è dimostrata la più adatta a gestire contingenze quali il trasferimento di conoscenza, l’incertezza, il rischio economico, l’efficienza e la flessibilità. Queste variabili combinate a fattori ambientali quali la rapidità di

innovazione tecnologica, le richieste dei clienti, , la varietà e l’importanza delle conoscenze trovano

le migliori risposte nella forma a N.

L’impresa a N, normalmente si articola su due livelli, quello dell’impresa focale e quello dell’ambiente transazionale composto dalle altre unità organizzative indipendenti in termini di proprietà. L’elemento di congiunzione tra questi due elementi è di tipo strategico, in quanto

vengono identificati obiettivi comuni. Gli elementi costitutivi della rete sono i nodi, le connessioni,

la struttura e le proprietà operative. I nodi sono gli attori individuali e collettivi, che costituiscono

un sistema di diverse dimensioni, sono vitali e capaci di operare autonomamente. Le connessioni sono quelle attività di relazione tra i nodi che compongono la rete, possono essere attività di

cooperazione, di esecuzione di disposizioni, transazioni economiche, attività di comunicazione e di trasferimento di informazioni.

Possiamo individuare una rete interna all’impresa focale ed una rete esterna che comunque ruota attorno all’impresa focale.

La rete interna ha come caratteristiche una struttura gerarchica piatta e un’organizzazione dei processi basata su moduli autonomi la cui responsabilità è affidata a i team, il coordinamento avviene attraverso un mix di autorità, mercato e fiducia. Il funzionamento della rete interna si svolge in parallelo consentendo lo sviluppo di un mercato interno, nel quale i moduli più efficienti saranno quelli che riceveranno maggiori risorse.

Le unità di confine della rete svolgono un ruolo importante, le unità ponte operano infatti per mettere in contatto l’interno dell’organizzazione con l’ambiente esterno (clienti, aggregazione di attività e competenze di unità organizzative specializzate per venire incontro alle esigenze dei clienti).

La rete esterna ruota attorno alla centralità dell’impresa focale con una conseguente centralizzazione della rete esterna. Le connessioni sono fitte per permettere il controllo sociale e accrescere il grado di fiducia. Il ruolo del’impresa focale è quello di broker tra le imprese della rete che sono carenti nelle connessioni, al fine di stimolare la varietà, la ricchezza informativa e il cambiamento strategico. I meccanismi di coordinamento della rete esterna si basano su un mix di autorità, scambio e fiducia. La rete esterna viene gestita in modo integrato, per esempio l’impresa focale può mantenere il controllo di alcuni punti vendita e cedere altri attraverso contratti di franchising (es.: Benetton), in questo modo vengono facilitati i processi di controllo sulle prestazioni del franchisee e del trasferimento dell’apprendimento da parte dell’azienda focale.

Il modello sociotecnico

Il modello sociotecnico ha origine dagli studi del Tavistock Institute di Londra, e appartiene alla concezione sistemica di organizzazione le cui componenti sono sia di natura sociale che tecnica che organizzativa. L’obiettivo dell’analisi socio tecnica è quello di analizzare tutti questi fattori e individuare le varianze che ostacolano o rallentano i processi produttivi, e porvi rimedio a qualsiasi livello (sociale, tecnico, organizzativo). Questo modello di analisi e progettazione considera le persone, i processi, la tecnologia e la struttura, come variabili chiave da studiare.

Gli obiettivi organizzativi sono quindi di tipo sociale, economico e tecnico, e il loro peso è direttamente funzionale alle caratteristiche del sistema.

Le persone sono concepite , vissute, formate e cambiate, dalle persone stesse che realizzano i processi, usano le tecnologie, formano la struttura e svolgono professioni. Le persone formano il sistema sociale che è più ampio del sistema formato dai soli dipendenti dell’organizzazione.

La struttura è concepita come l’insieme di relazioni relativamente stabili tra le persone che fanno parte di un’organizzazione, è l’insieme dei ruoli e del come essi interagiscono tra di loro.

I processi sono l’insieme delle attività svolte dalle persone per perseguire un obiettivo sociale, economico o tecnico; sono l’insieme delle attività lavorative indispensabili che occupano il tempo e lo spazio fisico dell’organizzazione.

La tecnologia per il modello sociotecnico è l’insieme delle infrastrutture tecnologiche (strumenti, metodi, macchine, applicazioni) indispensabili per la realizzazione dei processi. La tecnologia è capace di accelerare o di ostacolare e frenare i processi organizzativi, ma non è l’elemento principale, sono le persone che in base alle loro conoscenze e capacità nell’utilizzo della tecnologia, innovano e cambiano l’organizzazione.

Le alleanze

Le alleanze possono essere definite come le leve organizzative risultanti dall’accordo tra due o più imprese indipendenti, con l’obiettivo di creare uno strumento di coordinamento congiunto, ovvero sono le forme attraverso cui due o più soggetti organizzativi formano e sviluppano relazioni di collaborazione.

Esistono diversi tipi di alleanze. Le alleanze equity (consorzi, joint venture); le alleanze contrattuali (franchising, licensing); le alleanze sociali (joint program, scambio di risorse). Le alleanze possono essere viste come una rete temporanea di imprese che si alleano per cogliere più velocemente delle opportunità, una sorta di impresa virtuale attraverso la quale le aziende si ripartiscono i costi, le competenze, il mercato. Le caratteristiche chiave di questa forma organizzativa sono: l’opportunismo le alleanze sono meno stabili di altre forme di aggregazione (merging) e possono tornare a dividersi quando le opportunità cessano di esistere; la fiducia, deve sussistere un alto grado di fiducia tra i partner, il destino del singolo partner dipende dal destino degli altri; l’assenza di confini, il livello di cooperazione accentuato tra concorrenti, fornitori, clienti, rende difficile determinare dove inizia un’impresa e dove finisce l’altra; la tecnologia, l’ICT permette a aziende anche distanti geograficamente di collegarsi e cooperare; l’eccellenza, che si può raggiungere grazie all’apporto di competenze specifiche da parte di ogni partner.

I meccanismi di coordinamento si fondano su un mix di tre elementi che possono essere più o meno accentuati: la natura della relazione; il valore di mercato degli scambi; l’applicazione di regole di organizzazione formale, questi tre elementi vanno a formare le tre forme di governo delle transazioni (Williamson): la gerarchia, il mercato e il clan (Ouchi).

Quando si ha la prevalenza della gerarchia le relazioni vengono governate attraverso processi decisionali centralizzati, vi è una riduzione della discrezionalità, un aumento della disponibilità di informazioni, e l’accrescimento del commitment co-decisionale (joint venture, capital venturing ecc.). Il fondamento razionale alla base di questo meccanismo di integrazione, è che vi siano delle conoscenze complementari, l’esistenza di barriere dimensionali, esistenza di problemi di appropri abilità.

Quando prevale il mercato, le forme contrattuali sono più adatte a governare le transazioni (franchising, licensing, ecc.), questi risultano più solidi e rendono formali le condizioni di scambio.

Quando prevale il collettivo, vi è una preponderanza delle relazioni, che si basano sulla forza della pressione relazionale, il clan è il meccanismo di governo più adeguato al governo di condizioni di scambio caratterizzate da ambiguità, elevata interdipendenza e longevità.

L’alleanza come processo di costruzione di partnership, deve essere basato su un rapporto fiduciario, senza il quale è difficile sviluppare ulteriori fasi di cooperazione.

La fase di avvio e progettazione è sostenuta da condizioni di trasparenza degli obiettivi di ciascun

partner, sufficiente conoscenza reciproca, affinità e compatibilità degli stili direzionali, disponibilità

da

entrambe le parti alla co-progettazione. La soddisfazione delle condizioni sopra citate, permette

di

arrivare alla fase di attuazione, in questa fase potrebbero sorgere delle difficoltà che possono

riguardare il mancato riconoscimento di uno o più partner, di un modello di funzionamento organizzativo differente dal proprio; possono insorgere resistenze, spesso dovute a giochi di potere interni a ogni singolo partner; ci può essere un insufficiente impegno cooperativo che compromette

la quantità e la qualità della collaborazione di ciascun partner; un’ultima difficoltà riscontrabile in

questa fase è la modalità di controllo che può essere esercitata attraverso un minuzioso riferimento

al contratto di cooperazione, piuttosto che privilegiare una gestione dei singoli eventi secondo

condizioni ottimali.

Poiché l’alleanza non può basarsi solo su contratti spesso non esaustivi, è utile operare una revisione costante del modus operandi, che possono comportare una profonda trasformazione dei contenuti dell’alleanza stessa, imponendo una fase di ridefinizione che le permetta di sopravvivere.

Affinché queste trasformazioni (variazioni delle strategie, nuovi sbocchi, variazioni del commitment cooperativo, ecc.) non nuocano alla stabilità dell’alleanza è necessario ridefinire alcune condizioni: 1) definire vincoli nel tempo che riducano le propensioni elusive delle parti; 2) identificare modelli di integrazione efficace che riducano le distanze interorganizzative; 3) ricercare una visione olistica delle manovre, ovvero promuovere la capacità dei partner di vedere gli effetti collaterali che l’alleanza produce sul sistema di relazioni tra i partner e all’interno del singolo partner, cercando di avere una visione d’insieme nella ridefinizione dell’alleanza; 4) avere la capacità di valorizzare le relazioni interpersonali sia nella struttura di cooperazione sia all’interno di ciascuna impresa partner.

L’organizzazione del lavoro nei servizi

L’organizzazione del lavoro nei servizi è ancora in attesa di un quadro teorico da parte delle diverse discipline che si occupano di organizzazioni. La particolarità delle attività richieste agli operatori

back-office e front-line è infatti differente rispetto alla classica produzione di beni materiali tipici della produzione industriale, in cui vi è una separazione tra chi produce e il bene e chi lo consegna all’utente/cliente. Nei settori produttivi, inoltre il bene viene consegnato al consumatore senza che

la persona conosca chi l’ha costruito/prodotto, mentre nei servizi ciò di cui beneficia l’utente è

qualcosa di immateriale che prende corpo attraverso un processo di costruzione di senso.

I processi di integrazione nei servizi avvengono nella’rea della comunicazione e dell’interazione e riguarda le dimensioni strumentali, operative, razionali, affettive, comunicative, simboliche libidiche.

Facendo riferimento al romanzo di Kafka, ‘America’, è possibile individuare dei paradossi nei processi di erogazione del servizio, e soprattutto nel ruolo che ricoprono le persone che operano nel settore dei servizi.

Nell’erogazione del servizio è richiesta una complessa organizzazione sia del back office che del front office, che cresce in rapporto al numero di clienti da soddisfare nell’unità di tempo, ma nonostante tutto possa essere organizzato in modo perfetto, se fallisce la comunicazione tra front office e cliente, viene a mancare il servizio. Con la standardizzazione si cerca di rendere impersonale un servizio che è altamente personalizzato, che è all’origine di forte stress e che necessita il mantenimento di standard comunicativi elevati, nonostante le mansioni possano essere poco qualificate.

Il secondo paradosso del service management è quello per cui mentre l’organizzazione del back

office, degli standard, delle procedure è stabilito dal management, l’erogatore del servizio ha ampi margini di manovra per migliorare o peggiorare il servizio, questo trasforma l’addetto di front-

office in imprenditore, che può essere buono o cattivo, per cui nel mondo dei servizi esistono elementi propri del lavoro autonomo.

Il terzo paradosso è quello secondo cui i simboli e i valori evocati dal servizio sono tanto

importanti che prescindono dalla realizzazione efficiente o adeguata del servizio stesso. In questo caso il ruolo del management gioca un ruolo importante non solo nella preparazione del back office

e degli standard della prestazione, ma ha il compito di definire e proteggere la prestazione, fornendo

i supporti necessari, la partecipazione emotiva al processo comunicativo realizzato dall’addetto, il manager deve generare il senso del servizio.

E’ evidente che le caratteristiche delle aziende di servizi sono totalmente differenti da quelle dell’industria, il concetto di efficienza nel servizio si esplicita in termini di qualità del servizio, comunicazione, visibilità, cooperazione tra addetto e utente, quindi è difficile di parlare di produttività come quantità di operazioni rispetto agli standard.

Il concetto di consenso nel mondo dei servizi è un termine inadeguato in quanto si interagisce con

una rete complessa di nodi imprenditoriali e istituzionali che ricordano l’impresa a rete, per cui è più opportuno parlare di partecipazione, co-progettazione da parte dei lavoratori dei servizi.

Il settore dei servizi, almeno nelle aree di front-line ha bisogno di intraprenditorialità. Il task è definito dall’azienda, ma concretamente è poi creato e gestito dal lavoratore di front-line attraverso le relazioni interpersonali.

Nell’azienda di servizi il valore economico si interseca con quella della visibilità, dell’immagine. Avere una buona immagine diventa un obiettivo e non più uno strumento per il raggiungimento di un fine economico.

Le microstrutture

Per microstrutture si intendono le strutture di base di un soggetto organizzativo che concorrono a realizzare i processi operativi, in sintesi sono le organizzazioni operative che hanno il compito di “fare le cose”.

Elementi delle microstrutture sono le unità organizzative di base (ufficio, negozio, gruppo di lavoro) che realizzano insieme di compiti omogenei; le unità di operazione svolte dalle singole persone che eseguono compiti più o meno omogenei (postazioni di lavoro, ruoli, mansioni, ecc.).

Dimensioni, forme, contenuti, composizione e funzionamento delle microstrutture sono influenzati da fattori relazionali, strutturali e biologici, antropologici, psicologici. Questi fattori impattano sulla dinamica dei rapporti sociali, sulla natura dei rapporti di produzione.

Nell’organizzazione del lavoro possiamo individuare due paradigmi, il paradigma tradizionale di matrice tayloristica e il paradigma socio tecnico. Se il primo si basava sul principio che prima si

costruiva la struttura e poi si decideva come fare le cose, il secondo prima individua le cose da fare

e poi ci costruisce attorno la struttura più adatta per farle.

Si passa da una focalizzazione sull’organizzazione dei compiti di stampo tayloristico a una focalizzazione sul controllo dei processi della scuola sociotecnica.

La struttura semplice e funzionale

Definizione di struttura

La struttura organizzativa è l’insieme di specifiche modalità attraverso le quali l’organizzazione gestisce i processi di differenziazione e integrazione, determina l’allocazione del potere e dell’autorità, è un sistema di norme e di regole che orientano e presidiano il comportamento lavorativo delle persone in un sistema organizzato.

La struttura organizzativa formale è resa visibile da organigrammi, mansionari, contratti di impiego, ordini di servizio, posizioni organizzative, procedure formalizzate ecc.

La struttura semplice si caratterizza per avere pochi livelli gerarchici, di norma il vertice coincide con la proprietà che coordina e controlla i collaboratori, questo avviene soprattutto nell’impresa gerarchico-imprenditoriale.

Esistono tre tipologie di strutture semplici o elementari, la forma gerarchico-imprenditoriale, l’azienda artigiana e il gruppo di pari.

Oltre alla scarsità di livelli gerarchici, nella struttura semplice gli organi specialistici sono scarsi o inesistenti, i meccanismi di coordinamento sono poco sofisticati e numerosi con un basso grado di formalizzazione, esistono poche regole e procedure formali.

La struttura dei compiti è varia, visto che le competenze professionali sono poco differenziate, vi è una centralizzazione sul vertice strategico dei flussi informativi e decisionali.

Questa struttura è adatta a gestire organizzazioni in cui le attività sono omogenee, i compiti professionali poco differenziati e di dimensioni ridotte.

I limiti di questa struttura emergono qualora si decidesse di sfruttare le economie di scala, diversificare la produzione, risolvere problemi in ambienti dinamici e complessi. In questi casi è necessario introdurre degli organi specialistici o dei livelli intermedi che facciano da filtro tra vertice e operatori; Quando oltre alle esigenze sopra citate si aggiunge una crescita dimensionale dell’azienda, si rischia di generare una perdita di controllo a cui occorre porre rimedio con cambi di strategie e conseguenti strutture più sofisticate capaci di presidiare i processi con funzioni specializzate.

Con la struttura funzionale si introducono innovazioni attraverso meccanismi di delega e specializzazione che comportano la creazione di un livello intermedio tra vertice strategico e nucleo operativo. I livelli gerarchici sono funzione delle dimensioni aziendali ma l’elemento distintivo della forma funzionale è l’ampiezza del controllo (span of control) che corrisponde al numero di subordinati che rispondono direttamente a un singolo capo.

Un’altra particolarità della forma funzionale è la costruzione di organi al di fuori della gerarchia manageriale: gli staff di progettazione degli assetti organizzativi (tecnostrutture) che definiscono le

condizioni e le modalità di svolgimento dei processi organizzativi, e gli staff di supporto o di servizio che si occupano di attività di supporto indiretto, ovvero svolgono attività non collegate direttamente ai processi produttivi (ufficio legale, payroll, ecc.).

Questa struttura permette di sfruttare le economie di scala grazie alla spiccata specializzazione funzionale e al raggruppamento del lavoro per attività omogenee.

Da questi vantaggi possono sorgere anche i limiti di questa struttura, da momento che la specializzazione delle varie funzioni, la formalizzazione delle procedure, possono dare origine a fenomeni di burocratizzazione, per cui ogni area funzionale potrebbe focalizzarsi su obiettivi parziali perdendo di vista gli obiettivi generali dell’organizzazione. Un altro svantaggio potrebbe essere la lentezza di risposta in contesti ambientali turbolenti e alle richieste del mercato.

La netta distinzione tra line e staff può essere origine di conflitti che per essere appianati richiedono l’intervento dei livelli gerarchici superiori.

Questi problemi cresceranno proporzionalmente alla crescita dimensionale o alla maggiore diversificazione produttiva, così da richiedere la creazione di organi di integrazione (comitati, gruppi di lavoro, task force, organi permanenti o temporanei come product manager o project manager) per favorire il coordinamento tra le diverse funzioni rispetto a ogni singola area di attività.

Innovazione e snellimento della forma funzionale

Mintzberg ha proposto una descrizione schematica della struttura funzionale, con il vertice strategico, la linea intermedia e il nucleo operativo, e gli organi di staff esterni alla gerarchia funzionale, la tecnostruttura e gli staff di supporto.

La competenza tecnica e l’efficienza operativa di questo tipo di struttura portano spesso le organizzazioni a mantenerla nonostante siano necessari dei forti cambiamenti organizzativi o ristrutturazioni. La rivitalizzazione della struttura funzionale passa attraverso un potenziamento dei meccanismi di integrazione al fine di contenere i limiti come la lentezza nelle risposte all’ambiente e l’eccesiva compartimentalizzazione. La componente di servizio assume un’importanza cruciale anche nelle imprese di produzione di beni materiali, che influiscono sulla qualità percepita dal cliente, per cui si arriva a implementare soluzioni tipiche di strutture ad alta differenziazione e integrazione.

A

livello strutturale gli interventi riguardano tutte le parti dell’organizzazione, la tendenza è verso

lo

snellimento delle strutture. La parte più colpita è la linea intermedia con il taglio di alcuni livelli

gerarchici con un conseguente appiattimento. Questo comporta un ampliamento delle deleghe decisionali ai livelli inferiori e forme di controllo basate sui risultati piuttosto che sulla supervisione dei comportamenti. Lo snellimento della linea intermedia interessa due aree, quella appena sotto il vertice strategico e quella appena sopra il nucleo operativo, le economie prodotte da questo taglio sono dovute al numero elevato di unità a costo medio delle qualifiche di quadro o intermedie, e al numero più contenuto dei livelli più vicini al vertice, che hanno però costi unitari più alti.

Riguardo all’efficacia lo snellimento riguarda le attività in parziale sovrapposizione che rappresentano un inutile filtro aggiuntivo che può produrre un rallentamento del processo decisionale e un eccessivo controllo sull’operato dei subordinati.

Un’altra parte della struttura interessata dallo snellimento sono gli staff di supporto, esternalizzabili secondo una valutazione comparativa di costi e benefici, vista la loro scarsa rilevanza strategica.

Le tecnostrutture vengono reinterpretate in chiave strategica e devono contribuire a creare valore per il cliente finale attraverso il supporto all’azione della linea intermedia e del nucleo operativo (logica del cliente interno).

Il vertice strategico viene ridefinito per perseguire la massima integrazione attraverso pratiche di lavoro in team (comitati, task-force) con l’obiettivo di favorire la comunicazione e lo scambio di informazioni oltre che la socializzazione per conseguire coesione attorno agli obiettivi dell’azienda.

Il modello giapponese

Per modello giapponese si intende un nuovo paradigma nella produzione industriale che ha sostituito quello taylorfordista entrato in crisi per una serie di fattori contingenti riguardanti l’ambiente turbolento, la globalizzazione e altri fattori socio-economici, che il sistema si è rivelato incapace di affrontare con successo. Se prima era la produzione a prevalere sul mercato, con il sistema giapponese è il mercato che prevale sulla produzione. Questo modello si basa sui concetti di qualità totale, lean production e just in time.

Con il modello giapponese il servizio assume un’importanza cruciale ai fini della soddisfazione del cliente e la produzione diventa personalizzata.

Il concetto di qualità totale, produrre beni con zero difetti, è l’obiettivo primario anche rispetto al flusso produttivo, permettendo così di ridurre sensibilmente gli scarti e soprattutto perseguire la soddisfazione dei bisogni del cliente (caratteristica che avvicina la produzione all’erogazione di

servizi)

perseguimento degli obiettivi di qualità, all’operatore vengono insegnati gli allestimenti. Grazie al supporto di una rete di trasporti capillare e efficiente si è potuto sviluppare il concetto del just in time, ovvero il materiale deve arrivare nel momento giusto in modo che la produzione sia allineata alla domanda. Quindi grande attenzione alla domanda e lean production, ovvero produzione snella che sappia adattarsi al mercato. Chi è valle è cliente di chi è a monte, e la domanda la alimenta il cliente. Il sistema si basa su un forte coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni riguardanti la produzione, vi è una forte collaborazione con i fornitori (rete di imprese).

Il processo produttivo mette al centro il team, con la responsabilizzazione del gruppo sul

I limiti si possono riscontrare nella fragilità del sistema, è molto efficiente se tutto gira al meglio, necessità di una collaborazione assoluta da parte di tutti gli attori, la forza lavoro è fortemente responsabilizzata. Con la produzione supera i livelli di efficienza del fordismo come pure nei rapporti umani, anche se impone dei ritmi di produzione ossessivi.

Il modello è ormai presente a livello globale, anche se non si può parlare di giapponesizzazione piena, sembra infatti difficile conseguire a un livello così alto di giapponesizzazione soprattutto per le differenze culturali (collettivismo vs individualismo) e politico-economiche.

Il dibattito contingentista

L’antefatto teorico delle teorie contingentiste è rappresentato dal modello socio-tecnico del Tavistock Institute di Londra, secondo cui le componenti sistemiche dell’organizzazione sono di natura sociale, tecnica e organizzativa.

L’obiettivo delle teorie contingentiste è quello di trovare i fattori contingenti, come l’ambiente, la tecnologia, la dimensione, che influiscono sulla struttura organizzativa.

Lawrence e Lorsch (1967) con la teoria delle contingenze concettualizzano l’ambiente esterno in termini di prevedibilità/incertezza e partono dall’assunto che quanto più l’ambiente è imprevedibile tanto meno le organizzazioni interne saranno formalizzate. Gli autori considerano l’ambiente formato da tre aree con gradi diversi di prevedibilità che corrispondono a tre diverse aree organizzative, l’area della ricerca scientifica, quella commerciale e quella tecnico – produttiva.

L’ipotesi centrale ritiene che quanto meno l’ambiente esterno è prevedibile, tanto meno sarà il grado di formalizzazione burocratica all’interno dell’area corrispondente. Quindi non esiste una

sola struttura organizzativa, ma una pluralità di strutture, ognuna adatta a interagire con un ambiente

a prevedibilità variabile.

Il mondo dell’area tecnico – produttiva è quello più formalizzato e burocratizzato, con procedure ricorrenti. Il mondo della ricerca e sviluppo è quello più flessibile e meno formalizzato e gerarchizzato. A un livello intermedio si pone l’area commerciale.

Teoria dell’azione organizzativa

Thompson (1967) propone di risolvere la dicotomia tra modello razionale e modello naturale delle teorie organizzative, il suo intento è quello di spiegare i molteplici criteri esistenti nell’operare delle organizzazioni attraverso una sintesi dei due modelli. Thompson vede l’organizzazione composta da tre livelli di analisi: interno, esterno e intermedio. Al primo appartiene il nucleo tecnico che opera secondo criteri di massima razionalità e in condizioni di certezza; il livello esterno è quello in rapporto con l’ambiente e opera secondo logiche di adattamento in condizioni di incertezza; il livello intermedio opera una costante mediazione tra i due livelli precedenti.

L’oggetto dell’analisi diventa il come le organizzazioni rispondono tenendo conto dei fattori contingenti che variano da condizioni di certezza massima, in cui le azioni vengono decise secondo criteri di calcolo razionale, e condizioni di incertezza in cui le decisioni vengono prese secondo strategie di compromesso.

Il problema dei confini dell’organizzazione

Il problema dei confini dell’organizzazione definisce fin dove un soggetto è da considerarsi

all’interno dell’organizzazione e da quale punto ne è “fuori”.

Secondo Pfeffer e Salancik (1978) è la politica ‘estera’ a dominare sulla politica ‘interna’ delle organizzazioni, poiché il rapporto tra organizzazione e ambiente, piuttosto che in termini di interscambio, può essere vista come una dipendenza dalle risorse strategiche di fonte esterna; da qui ne consegue che le organizzazioni lottano continuamente per sopravvivere, e la loro sopravvivenza

dipende dalle loro abilità nell’accaparrarsi le risorse che sono limitate; le organizzazioni agiscono secondo una logica di ricerca di certezza nell’acquisizione di queste risorse.

L’organizzazione non è sottoposta a vincoli di sola efficienza economica ma deve anche ottenere l’appoggio o la neutralità degli altri operatori (vincolo di efficacia). Quindi, ne consegue, che le organizzazioni cercano di controllarsi a vicenda con l’effetto di produrre interdipendenze più fitte, in questo contesto ciò che occorre analizzare sono i comportamenti individuali che vengono identificate come le componenti dell’organizzazione.

L’ambiente

L’ambiente come aggregato di sistemi può essere sintetizzato isolando alcune variabili: i mercati input, i mercati di output, la tecnologia, le istituzioni, gli stakeholder.

Nella progettazione organizzativa, l’ambiente è una di quelle variabili che influiscono sugli obiettivi, sulle strategie e sulle attività di un’organizzazione.

Nelle concezioni tradizionali l’ambiente non ha alcuna rilevanza, l’organizzazione è un sistema chiuso, i comportamenti e i risultati dipendono da ciò che succede all’interno dell’organizzazione, ovvero le cause dei problemi e delle difficoltà vanno ricercate internamente all’organizzazione, la stessa è considerata autosufficiente. L’ambiente esterno è omogeneo e le differenze tra le organizzazioni dipendono dai metodi di gestione.

Nella concezione sistemica attorno all’ambiente si sviluppano diverse teorie vista la rilevanza data a questa variabile in ambito organizzativo, le organizzazioni non sono più considerate sistemi chiusi ma aperti e in continua interazione con l’ambiente esterno che ne condiziona il funzionamento, per cui occorre analizzare le condizioni ambientali in cui esse operano.

Secondo le concezioni reticolari l’ambiente è popolato da soggetti chiaramente identificabili

Non basta tenere conto del generico rapporto tra organizzazione e ambiente ma bisogna analizzare le molteplici relazioni di scambio che una organizzazione intrattiene con le altre.

La singola organizzazione rimane l’oggetto di studio e l’esame delle relazioni in cui è coinvolta diviene decisivo per spiegarne i comportamenti e i risultati.

Le concezioni cognitiviste postulano che le organizzazioni possono creare il proprio ambiente e successivamente rimanere intrappolate dalle rappresentazioni e dalle creazioni che esse hanno contribuito a costruire.

Si parla quindi di ambienti attivati enactment.

Gli attori costruiscono, risistemano, individuano e demoliscono molti aspetti oggettivi dell’ambiente che li circonda rendendo meno casuali le variabili e inserendo un “ordine” che poi limita le possibilità di azione delle organizzazioni (Weick). L’ambiente di una organizzazione non

esiste indipendentemente dall’organizzazione ed è continuamente costruito e ricostruito da chi raccoglie informazioni, prende decisioni, agisce.

Le teorie che possono essere menzionate che si rifanno alla concezione sistemica sono: i sistemi meccanici/organici (Burns e Stalker, (1961); il modello del tessuto causale (Emery e Trist, 1965); il modello delle contingenze (Lawrence e Lorsch, 1967); la teoria dell’azione organizzativa (Thompson, 1967).

Il modello sei sistemi meccanici/organici concettualizza l’ambiente in termini di stabilità/mutevolezza. In ambienti stabili le organizzazioni operano come sistemi meccanici contraddistinti da verticalizzazione gerarchica, autorità, controllo, stratificazione sociale in base alla posizione occupata ecc.; in ambienti mutevoli l’organizzazione dovrà operare come un sistema organico capace di adattarsi velocemente al mutamento del contesto.

Il modello del tessuto causale (il grado di interdipendenza presente nell’ambiente) considera la forza delle connessioni ambientali e il tasso di cambiamento, così da identificare 4 tipologie di ambiente che le organizzazioni dovranno affrontare in modo differente.

Secondo il modello contingenze l’ambiente influisce sul profilo interno dell’organizzazione che in

base al tasso di prevedibilità/imprevedibilità ambientale sarà spinta a adottare strategie di differenziazione e integrazione adatte ad affrontare il contesto. Quanto più un’organizzazione opera

in

condizioni di incertezza tanto maggiore sarà la differenziazione e tanto più elevato sarà il bisogno

di

integrazione. Gli autori individuano tre aree dell’organizzazione che interagiscono con

sottosistemi ambientali.

Il modello dell’azione organizzativa definisce l’ambiente in base alle scelte compiute dall’organizzazione, e quindi può essere circoscritto a quell’insieme di processi di azione che possono essere rilevanti per l’organizzazione. Il concetto di task environment definisce l’ambiente non come un’entità destrutturata ma popolata da altre organizzazioni che possono influire in modo positivo o negativo sulle azioni organizzative. Il task environment è definito attraverso l’incrocio di 4 dimensioni omogeneo/eterogeneo e stabile/mutevole.

Approcci di studio dell’ambiente

Il problema organizzativo nasce dall’esigenza di coordinamento delle diverse attività specializzate sulla base della divisione del lavoro. Si tratta in pratica di riportare a unità ciò che è stato diviso per organizzare le attività di produzione di beni/servizi.

L’ambiente è uno dei tre assi attraverso i quali i diversi approcci allo studio della progettazione organizzativa cercano di risolvere il problema organizzativo.

Per ambiente si intende un aggregato di sistemi che può essere sintetizzato isolando alcune variabili:

la tecnologia, i mercati di input, i mercati di output, le istituzioni e gli stakeholder.

Possiamo individuare tre approcci attorno ai quali si sono sviluppate varie teorie che concettualizzano l’ambiente in modo differente.

Secondo l’approccio oggettivo l’ambiente è assunto come dato rispetto all’’organizzazione e agli attori che vi operano, l’unica strategia possibile è l’adattamento, l’ambiente determina le organizzazioni e le strategie degli attori.

Secondo l’approccio soggettivo, sebbene l’ambiente abbia delle sue caratteristiche intrinseche e autonome, viene attivato (enacted) ai fini organizzativi, diventano importanti quei segmenti con i quali le organizzazioni e gli attori, hanno deciso di entrare in relazione.

L’approccio interattivo considera l’ambiente né come dato né come esterno all’organizzazione, ma è concettualizzato come rete di relazioni tra gli attori. Esso si configura come una situazione di razionalità intersoggettiva in cui l’equilibrio si basa su meccanismi di stabilizzazione delle relazioni. E’ una visione evolutiva che può avere caratteristiche morfogenetiche, in cui sistema e attori si condizionano a vicenda e la modifica del sistema porta a una ridefinizione del ruolo degli attori.

Le tecnologie nelle diverse teorie e approcci

Per tecnologia si intende il complesso di condizioni tecniche e organizzative che presiedono i processi di trasformazione materiale, spaziale e temporale degli input produttivi. In questa definizione, ampia, di tecnologia processo tecnico e organizzativo risultano strettamente intrecciati.

In sintesi la tecnologia non è un mero dato di tipo tecnico ingegneristico (come vorrebbe il taylorismo) ma è la sintesi di una serie complessa di rapporti che hanno un impatto particolare sul sistema organizzativo.

Esistono due prospettive che analizzano la tecnologia da due punti di vista. La prospettiva oggettivistica e la prospettiva fenomenologica o emergente.

Secondo la prospettiva oggettivistica, la tecnologia è un insieme di mezzi e metodi volti alla trasformazione di risorse materiali e informative in prodotti/servizi intermedi o finali.

Quindi la tecnologia è considerata una variabile che si può analizzare in modo oggettivo per prevederne l’impatto sulle strategie, sulla struttura e sui processi produttivi, in particolare sulla professionalità dei lavoratori (skill), il tutto ai fini della progettazione organizzativa.

La prospettiva fenomenologica interpreta la tecnologia come una catena di mezzi/fini socialmente costruita, per cui è un elemento ambiguo declinato e attivato dagli stessi attori organizzativi. Secondo questa prospettiva non è quindi possibile parlare di impatto della tecnologia in senso oggettivo, ma del senso che questa assume in base a come l’organizzazione l’interpreta, e di come tale costruzione di senso influisce sulla progettazione e applicazione della tecnologia in un processo ricorsivo. In sintesi secondo Weick quando parla tecnologia ci si riferisce non solo a un insieme di macchine inanimate ma anche alla capacità umana di usarle, governarle e sfruttarne al meglio le potenzialità.

La prospettiva oggettivistica si è occupata principalmente dell’impatto della tecnologia sulla struttura le strategie organizzative e sulle skill dei lavoratori che la utilizzano.

Questa prospettiva fa capo soprattutto a teorici della scuola sociotecnica del Tavistock Institute di Londra.

Bright(1958) aveva cercato di analizzare la tecnologia in base a tre dimensioni: il livello, ovvero fino a che punto un’operazione produttiva è eseguita meccanicamente); l’estensione (in che misura è diffusa la meccanizzazione); la profondità (il grado di meccanizzazione delle operazioni secondarie e terziarie). La scala della complessità tecnologica di Bright cerca di invece di prevedere l’impatto sull’individuo e sui processi produttivi della tecnologia a seconda delle sue caratteristiche.

Per Thompson (1967) le tecnologie possono essere distinte sulla base del tipo di interdipendenza che le caratterizza, pertanto ci saranno tecnologie: sequenziali, dove i problemi di una unità si traducono in maggiore lavoro per quelle successive; intermediarie, dove le risorse prodotte vengono aggregate e rese disponibili a diversi utilizzatori; intensive, dove conoscenze, capacità e tecniche vengono combinate e aggiustate man mano in funzione del tipo di problema trattato. Queste caratteristiche influiranno sui meccanismi di coordinamento e sulla struttura organizzativa.

Woodward (1965) distingue le imprese in base al grado di complessità della tecnologia utilizzata e individua: la produzione unitaria o a piccoli lotti; produzione di massa; produzione a processo continuo. Quanto maggiore è la complessità tecnologica, tanto più i processi di lavorazione sono predeterminati, e questo si riflette anche sulla struttura organizzativa. In particolare la Woodward aveva notato che all’aumento della complessità tecnologica si associa: un aumento del numero medio di livelli gerarchici; un aumento dell’ampiezza del controllo dei manager; un aumento del rapporto numerico tra personale direttivo e operativo; un aumento del rapporto numerico tra lavoratori diretti e indiretti a favore di quelli indiretti.

Per la prospettiva fenomenologica al pari delle strutture che vengono “attivate” la tecnologia come una struttura virtuale vincola e facilita al tempo stesso l’azione che la plasma ed è a sua volta da essa plasmata. Le tecnologie sono ambigue, non si tratta infatti solo di condurre o governare delle linee automatizzate ma di attivare un processo continuo di ricerca e sviluppo, uno sforzo mentale in cui gli agenti sono costretti a formulare le interpretazioni di ciò che sta accadendo (sensemaking). Diventano centrali i processi di apprendimento fondamentali per l’esplorazione di nuove interpretazioni e continue revisioni per far fronte al caos provocato dai sistemi complessi. Non si agisce più solo sul processo ma diventa fondamentale agire con le altre persone, la necessità di interdipendenza e di interpretazioni collettive trasformano sempre di più il lavoro in uno scambio di servizi di relazione per la costruzione di frames in grado di gestire sistemi complessi

Le microstrutture

Le microstrutture sono le strutture di base componenti un soggetto organizzativo, le organizzazioni operative che hanno il compito di “fare le cose”.

Le tipologie di microstrutture includono unità di operazione svolte da singole persone che eseguono compiti specifici (postazioni di lavoro, ruoli ecc.) e unità organizzative costituite da più persone o gruppi che svolgono un insieme di compiti omogenei.

Le microstrutture sono influenzate da variabili strutturali, processi di lavoro, struttura delle attività, forme di coordinamento; da variabili relazionali, il contesto istituzionale e gli interessi delle persone che influenzano i principi di organizzazione del lavoro; da variabili biologiche, antropologiche, psicologiche: caratteristiche psicofisiche personali, differenze di genere, istruzione, che influenzano la dinamica dei processi di lavoro, le dinamiche dei rapporti sociali, e la natura dei rapporti di produzione tra soggetti con interessi diversi.

Le microstrutture tradizionali sono quelle che si rifanno a un approccio economico di tipo taylorista. I principi che guidano l’organizzazione del lavoro sono la ricerca della one best way; mettere le persone giuste al posto giusto; controllare, premiare, punire; gli organismi di staff hanno compiti di pianificazione e controllo.

In questa concezione le microstrutture sono strutture operative e sociali derivanti dalle macrostrutture. Unità produttive, somme di mansioni omogenee rispetto al tempo, alla tecnologia, al territorio. Vi è una focalizzazione sull’organizzazione dei compiti. L’integrazione e il coordinamento avviene attraverso la gerarchia e procedure formalizzate senza il coinvolgimento delle persone impegnate nelle attività che hanno semplici compiti di esecuzione.

I limiti delle microstrutture tradizionali sono principalmente dovute all’impatto che hanno sull’individuo, alla caduta di motivazione, alle implicazione di natura psico-fisica, che si riflettono sul sistema produttivo generando rigidità, lentezza nei processi decisionali, scarsa capacità di far fronte alle eccezioni, elevati costi di coordinamento e controllo, insufficiente attenzione al mercato/cliente.

L’impatto negativo delle microstrutture tradizionali sui processi produttivi e sulle persone, unito a fattori strategici, come l’innovazione tecnologica, la maggiore richiesta alla qualità del prodotto/servizio, la qualificazione della forza lavoro, ha creato le condizioni di turbolenza ambientale e competitività, un aumento dell’incertezza dei processi e una spinta al miglioramento continuo alla ricerca di qualità e innovazione, hanno messo in crisi la concezione tradizionale delle microstrutture.

Le nuove microstrutture vengono progettate mettendo al centro le persone secondo la concezione dell’organizzazione come sistema sociotecnico.

La microstruttura nel nuovo paradigma, diventa flessibile, adottano modalità operative che si adattano alle cose che si devono fare. Le microstrutture fondamentali diventano ruoli aperti con mansioni flessibili, caratterizzati da integrazione tra diverse tipologie di compiti operativi, di coordinamento, di regolazione e controllo dei processi; gli work team e le unità di lavoro autoregolate, sostenute dalla cooperazione tra i membri del gruppo. Vi è una focalizzazione sul controllo del processo. Quindi nel nuovo approccio alla progettazione delle microstrutture, sistema sociale sistema tecnico divengono complementari, se nella concezione tradizionale il sistema sociale era un problema da gestire in modo informale, nel nuovo paradigma le persone, le loro relazioni e le loro caratteristiche professionali diventano il fulcro delle nuove forme di lavoro.

Il processo è l’attività di trasformazione di un input in un output attraverso il supporto della tecnologia e del lavoro al fine di realizzare un obiettivo specifico. Il processo deve avvenire secondo due criteri: il criterio di economicità determina che l’output deve avere un valore superiore alle risorse immesse nel processo; il criterio di efficacia impone che l’output soddisfi specifiche esigenze e bisogni dei destinatari. Quindi il processo oltre a produrre una soddisfazione dei bisogni dei clienti/utenti (interni e esterni), deve condurre al raggiungimento degli scopi organizzativi.

Esistono due livelli di processi, i processi fondamentali che attraversano tutta l’organizzazione per assicurare il raggiungimento della missione, emergono quando vengono progettati monitorati, ecc. e fanno parte delle macrostrutture; i processi operativi sono l’insieme delle attività che compongono le i processi fondamentali e ne garantiscono la realizzazione, sono scindibili in sottoprocessi, fanno parte delle microstrutture e sono regolati da norme e procedure di solito ben specificate.

Le attività sono le componenti dei processi operativi. La struttura delle attività definisce la tipologia prevalente o il mix di attività che caratterizzano il processo. Ogni processo si scompone in attività che possono essere: di trasformazione (manifatturiere, di servizio, di elaborazione professionale); di coordinamento e controllo e di mantenimento e informazione. Le tre componenti sono presenti in tutti i processi. Ai fini della progettazione delle microstrutture le attività devono essere considerate in termini di qualità, quantità e distribuzione.

Le relazioni di lavoro è una seconda variabile rilevanti ai fini della progettazione delle microstrutture, queste si identifica con le modalità di coordinamento e cooperazione richieste dal lavoro. Il coordinamento definisce le interazioni tra azioni distinte fatte da individui diversi. Mintzberg(1985) individua tre forme di coordinamento. La supervisione diretta: coordinamento attraverso la gerarchia; la standardizzazione: il coordinamento attraverso l’uniformazione delle condizioni dell’input e dei metodi di conversione o dell’output; l’adattamento reciproco: il coordinamento per integrazione diretta e orizzontale tra i componenti della stessa o di diverse unità organizzative.

La collaborazione definisce la cooperazione tra persone impegnate in un’unica azione, al termine della quale è difficile riconoscere il contributo del singolo, il prodotto della collaborazione è più della somma delle parti. Le tipologie di collaborazione sono: operativa, informativa e creativa.

L’adhocrazia

È organizzata in costellazioni di lavoro, con un decentramento selettivo del potere e con la possibilità di realizzare il coordinamento orizzontale intra e intercostellazione ricorrendo all’adattamento reciproco” (Mintzberg 1989).

Riduce le distinzioni tra line e staff; combina simultaneamente criteri funzionali e di mercato per il raggruppamento delle attività; forte enfasi sull’expertise professionale e i team.

Opera in un contesto ambientale dinamico, turbolento e difficilmente prevedibile che richiede innovazioni di natura sofisticata che necessitano di una struttura organizzativa con elevati gradi di decentramento

Forti diversità nelle caratteristiche del personale, nelle procedure operative, nelle tecnologie il tutto per aumentare l’eterogeneità. Maggiore è la diversità nell’organizzazione, maggiore è la probabilità che emergano innovazioni

La maggiore arma competitiva di queste organizzazioni è la capacità di produrre innovazioni rapidamente e efficacemente, sia nelle fasi di progettazione, che di trasformazione

E’ caratterizzata da bassa differenziazione verticale, la dimensione orizzontale è estremamente sviluppata per la presenza di numerosi professionisti con elevato livello di esperienza, esiste una forte decentralizzazione dei processi decisionali

I limiti consistono in decisioni che vengono affidate a persone con minore esperienza, i processi

comunicativi e decisionali lunghi e complessi con diseconomie che riguardano le risorse umane e il tempo; aumenti dei livelli di conflitto e impiego di risorse per risolverli e gestirli.

La struttura a matrice

La forma a matrice cerca di integrare le dimensioni funzionali con le strutture orizzontali fondate su criteri di prodotto, progetto. In una matrice esistono due catene di comando, una lungo la linea funzionale e l’altra lungo le linee di prodotto; invece di suddividere un progetto in fasi separate o creare un gruppo autonomo di lavoro, chi partecipa al progetto risponde, sia al responsabile funzionale, sia a quello di progetto. Le caratteristiche principali sono un sistema informativo manageriale integrato: forte negoziazione tra capi progetto e capi funzione che dispongono di risorse e informazioni differenti; insieme di soluzioni organizzative di gestione del personale: sistemi progettati per promuovere comportamenti cooperativi; meccanismi di soluzione dei conflitti: forti capacità negoziali (comitati, task force ecc.).

Esistono diversi tipi di matrice: orientata funzionalmente: il bilanciamento dell’autorità dipende dai responsabili di funzioni, mentre gli altri coordinano le attività degli specialisti funzionali coerentemente con lo specifico prodotto; orientata ai progetti: al responsabile del progetto compete la responsabilità piena delle persone e delle attività durante tutta la durata del progetto; bilanciata: il responsabile del progetto stabilisce il piano complessivo per lo svolgimento delle attività e il responsabile funzionale decide l’allocazione delle diverse risorse.

I vantaggi di questa forma sono: un elevato orientamento al business e alla specializzazione

funzionale; possibile elevata motivazione nelle attività vista la richiesta di comportamenti cooperativi e partecipazione attiva degli attori; miglior utilizzo delle risorse.

I limiti sono: lentezza delle decisioni; two boss manager; incertezza nell’allocazione dei compiti;

alto grado di conflitto organizzativo dovuta al dualismo che si crea tra linea funzionale e linea di

prodotto.

DM

Le diversità nelle organizzazioni non è un elemento positivo o negativo, la sua valenza è legata al modo in cui la diversità viene gestita nelle organizzazioni.

Nel mondo, il DM ha origine negli USA negli anni ‘90, ed è definita come una nuova strategia manageriale, che negli ultimi anni si sta espandendo in Europa e in Italia, interessando le politiche comunitarie sulle pari opportunità.

Ma il DM va oltre queste politiche, che oltretutto hanno dimostrato di contenere molti limiti, e sarebbe auspicabile un intervento diretto sulle politiche del lavoro e un maggior coinvolgimento delle imprese. Queste non devono limitarsi a rispettare obblighi normativi o etico - morali, le politiche di inclusione delle diversità presenti nelle aziende, non devono essere viste come fini a sé stesse, ma, secondo una logica del business case, come strumento per accrescere le performance interne ed esterne. Questa logica è stata tradotta in Europa nelle a definizione delle Carte della Diversità, che hanno lo scopo di costruire una cornice di riferimento per le politiche di diversità e in particolare lo stato di attuazione delle politiche di DM in Europa; analizzare quali sono le aziende che le promuovono; verificare le modalità in cui le pratiche di DM stanno entrando a far parte delle strategie organizzative e individuare elementi di sviluppo e di criticità.

Le Carte europee si rifanno alle politiche di pari opportunità, ma si differenziano da queste per una maggiore attenzione agli aspetti della qualità della vita e alla valorizzazione dell’integrazione dei diversi soggetti. Più che tutelare le diversità, lo scopo è quello di integrare e di far si che le diversità siano un valore aggiunto per le imprese, per quanto riguarda lo sviluppo, le conoscenze, le performance e il profitto e in generale la competitività delle imprese.

Perché parlare di DM

I notevoli cambiamenti avvenuti negli ultimi decenni che hanno riguardato lo scenario socio- economico, i flussi migratori, la gestione delle imprese, il mondo del lavoro e le prospettive dei singoli lavoratori, richiede la necessità di definire un nuovo modo di gestire le risorse umane.

Il DM può essere visto come uno scambio tra persone e organizzazione, un incontro tra i bisogni

organizzativi e i bisogni dell’individuo, si tratta di conciliare le necessità organizzative di competitività, flessibilità e innovazione con le esigenze individuali di crescita professionale,

potenziamento e valorizzazione.

La diversità si riferisce alle diverse categorie della forza lavoro che sperimentano la percezione di comunanza culturale all’interno di un contesto nazionale, e che impattano in modo positivo o negativo sulle opportunità lavorative, sul trattamento nell’organizzazione e sulle prospettive di promozione a parità di abilità e qualificazione professionale.

Possiamo individuare delle diversità primarie o visibili (genere, etnia, orientamento sessuale, caratteristiche fisiche); e delle diversità secondarie (religione, istruzione, reddito, ruolo organizzativo ecc.).

I due livelli di gestione delle diversità si differenziano per il contesto di applicazione. A livello macro si fa riferimento a politiche di pari opportunità attraverso strumenti giuridici e normativi che proteggano i soggetti svantaggiati e i principi di uguale trattamento per tutti.

A livello micro l’obiettivo è soprattutto l’impresa che deve essere capace di coniugare gli interessi

dei singoli con quelle di business e competitività.

Definizione di DM

Dalle definizioni di alcuni autori (Keil 2007 e Basset-Jones, 2005), si evince che i tratti distintivi dell’approccio del DM sono quelli di processo di cambiamento volto a costruire nuove culture aziendali, plurali e difficilmente imitabili. Se il primo autore fa riferimento a un processo che crea e

aggiunge valore per le imprese attraverso la gestione delle diversità, il secondo fa riferimento ai meccanismi di reclutamento e di trattenimento dei dipendenti con diversi background e abilità. Questa strategia oltre alla tutela e l’integrazione ha come fondamento la valorizzazione delle diversità di ognuno al fine di raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa.

Differenza tra azioni positive, politiche di pari opportunità e DM

Nelle politiche di tutela dei gruppi deboli sia sul mercato del lavoro che nella società in generale, si sono messe in pratica diverse strategie con obiettivi e motivazioni differenti: azioni positive, politiche di pari opportunità e DM.

Le azioni positive si rifanno agli obblighi per le imprese di impiegare una percentuale di lavoratori appartenenti alle categorie svantaggiate, vi è quindi un obiettivo di inclusione, con azioni di tipo legale indirizzate ai singoli gruppi.

Le politiche di pari opportunità (valutazione delle differenze) sono rivolti a eliminare qualsiasi discriminazione e a promuovere l’uguaglianza tra tutti i lavoratori, con l’obiettivo di far emergere valori etici e morali che facilitino l’accettazione, si tratta di azioni di tipo etico morale che spingono verso un cambiamento culturale.

Le politiche di DM: oltre alla tutela e l’integrazione ha come fondamento la valorizzazione delle diversità di ognuno al fine di raggiungere gli obiettivi strategici dell’impresa. Sono quindi azioni strategiche legate sia alla produttività e competitività delle imprese che al benessere dei lavoratori.

Modelli di DM

Nella gestione delle diversità possiamo distinguere diversi modelli di intervento che possiamo raggruppare in tre diverse categorie: i modelli valutativi, i modelli prescrittivi o istituzionali, i modelli operativi o tradizionali.

I modelli valutativi analizzano le diverse modalità con cui le aziende rispondono alla diversità demografica nella forza lavoro, forniscono degli step che le organizzazioni dovrebbero seguire per gestire in modo efficace le diversità. Attraverso questi modelli è possibile tracciare un profilo delle aziende riguardo al loro atteggiamento nei confronti della diversità che vanno dal rifiuto alla conformità e rispetto delle norme di legge, fino a una integrazione consapevole. Una classificazione esaustiva è quella fornita da Dass e Parker che distinguono 4 tipologie di strategie messe in atto dalle aziende e l’equity continuum che permette di individuare il livello di equità raggiunto nell’organizzazione.

I

modelli istituzionali o prescrittivi oltre a valutare il livello, vengono descritti i diversi step da

seguire per l’attuazione di programmi di DM, sono modelli che richiedono una forte leadership che guidi il processo e sostenga l’intervento, partendo dai programmi di selezione fino ai programmi di formazione. Il modello a 7 fasi (Lab. Armonia, Bocconi, 2007) parte dall’assunto che non esiste un metodo valido per tutte le organizzazioni. L’intervento ottimale dipende infatti dalla cultura, dalle caratteristiche di business, dalla fase che l’organizzazione sta attraversando e dalle risorse di cui può disporre.

La terza tipologia sono i modelli operativi che hanno lo scopo di analizzare i fattori specifici in ogni organizzazione, che influenzano le politiche di DM. Secondo il modello di Dass e Parker (2001) rivisto e adattato da Visconti (2007) le strategie di DM dipenderebbero da tre fattori, le pressioni interne, le pressioni esterne e le caratteristiche del management. Le pressioni interne si riferiscono alla profondità ovvero la distanza tra cultura d’impresa e soggetti portatori di diversità, alla ampiezza delle diversità (n. lavoratori portatori di diversità) la cultura aziendale (individualismo vs collettivismo); le pressioni esterne si riferiscono a normative, opportunità e caratteristiche del mondo del lavoro e dall’importanza del DM rispetto agli obiettivi aziendali; le caratteristiche del management si riferiscono alla presenza o meno al suo interno di rappresentanti

di gruppi diversi e precedenti esperienze di DM.

Caratteristiche delle Carte Europee

I paesi che attualmente aderiscono al progetto europeo di DM sono 7 ai primi 5 (Francia, Germania, Bruxell, Spagna e Italia) si sono aggiunti nel 2010 Austria e Svezia.

I dati disponibili sono esigui per poter costruire un quadro generalizzabile, ma è possibile fare alcune considerazioni sulle differenze nell’applicazione delle linee guida.

Prima di tutto vi è da dire che il programma europeo ha come obiettivo di definire delle Carte di intenti con cui le imprese e le istituzioni si impegnano su base volontaria a promuovere e garantire principi di eguaglianza e inclusione delle diversità.

L’adesione alla Carta è un primo passo di un processo a lungo termine che coinvolge l’intera organizzazione dal management fino all’ultimo anello della catena produttiva, questo richiede il pieno coinvolgimento di tutti i soggetti organizzativi.

La Carta Tedesca che consiste in 6 principi, ha una connotazione più manageriale e l’obiettivo è quello di includere tutti i soggetti potenzialmente discriminati in vista della realizzazione di maggiore competitività. Quindi alla base vi è la valorizzazione delle diversità, viste come un fattore chiave per il miglioramento della performance organizzativa.

Seppure questi principi siano presenti in tutte le carte, quelle degli altri paesi sono improntate più a principi di non discriminazione e di pari opportunità.

Seppure in tutte le carte vi sia un riferimnento ai vantaggi intermini di business, le carte spagnola, italiana, francese e belga puntano a assicurare prima di tutto pari opportunità nel mercato del lavoro

e a eliminare le discriminazioni presenti. Quindi tutti i paesi, ad eccezione della Germania hanno riservato maggiore attenzione alle fasce più deboli.

In particolare, F e B si riferiscono alle diversità etniche e culturali, mentre S e I pongono più

attenzione alle differenze di genere.

Per quanto riguarda gli interventi vi è pressoché omogeneità, si evidenziano alcune particolarità nella carta S e I che richiamano a interventi che migliorino le politiche di work life balance, mentre quella F e B individuano nel dialogo coi sindacati un elemento importante ai fini dell’implementazione delle politiche di DM.

La carta italiana è quella che fin’ora ha visto un basso coinvolgimento delle istituzioni sia a livello centrale che periferico e infatti è anche la nazione che ha visto fin’ora la minore adesione alla carta delle Diversità. La Carta è stata promossa da un fondazione privata la Sodalitas, questi fattori ne hanno limitato la diffusione soprattutto tra le piccole e medie imprese che sono il tessuto produttivo maggiormente rappresentativo. La maggior parte delle aziende che hanno aderito sono di grandi dimensioni o multinazionali con filiali in Italia.

Vantaggi e limiti del DM

I vantaggi possono essere schematicamente distinti in effetti sulle risorse umane ed effetti sull'organizzazione. I vantaggi per le risorse umane sono: miglioramento delle performances individuali e di gruppo; aumento della motivazione; aumento della job satisfaction; miglioramento del clima; identificazione e job involvement; riduzione dell’assenteismo; aumento della creatività e dell’innovazione; maggiore coesione e comunicazione interna; maggiore problem solving di gruppo.

I vantaggi per l’organizzazione: Diminuzione dei costi aziendali: costo del turn-over; costi relativi al mancato rispetto delle leggi sulle pari opportunità; costi legali contro l’azienda

Innalzamento della produttività e dell'innovazione; Aumento delle vendite e delle quote di mercato; Miglioramento dell’immagine dell’organizzazione; Aumento della flessibilità.

I limiti: Il tempo: il tempo gioca un ruolo determinante nelle politiche di DM. La criticità deriva dal fatto che a fronte di un impiego di risorse ed impegno a breve periodo si hanno gli effetti più sostanziosi in un periodo più lungo mentre le organizzazioni si muovono secondo una logica di tipo short time

Diversità ed equità: non bisogna perdere di vista l’importanza dell’equità di trattamento. Un’altra minaccia, sul versante dell’equità, può essere la percezione che a godere dei vantaggi delle iniziative, volte alla valorizzazione e allo sviluppo delle differenze, sia un’esigua minoranza della popolazione lavorativa e che, in prospettiva, gli investimenti siano dirottati solo verso queste particolari fasce di collaboratori, trascurando le altre.

Le relazioni: anche l’incomunicabilità tra persone e l’inconciliabilità di alcuni valori costituiscono un fattore di attenzione. Esistono infatti aspetti dell’identità individuale difficilmente armonizzabili nelle maglie della cultura organizzativa: la non comprensione delle diversità, poco sintoniche e funzionali alla cultura organizzativa, genera conflitti di comunicazione e di atteggiamenti difensivi che, a loro volta, determinano pesanti inefficienze dal punto di vista della performance aziendale.