ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE 2

L’ambiente esterno può essere studiato sulla base di due dimensioni:

- Il grado di complessitànumero ed eterogeneità degli elementi che lo compongono;
- Il grado di stabilità/instabilitàtasso e velocità di cambiamento degli elementi.
Quando crescono queste due dimensioni, la complessità e l’instabilità, abbiamo una crescente
incertezza ambientale. L’incertezza ambientale, quando cresce, pone delle sfide molto importanti
alle organizzazioni poiché diventa sempre più difficile ottenere ed elaborare informazioni
informazioni a velocità crescente per prendere decisioni corrette e diventa anche sempre più
difficile poter prevedere l’evoluzione dell’ambiente esterno. Quindi le decisioni e le previsioni
diventano sempre più difficili al crescere dell’incertezza ambientale. È molto rilevante capire come
le organizzazioni possono ad affrontare l’incertezza ambientale.

COME FRONTEGGIARE L’INCERTEZZA AMBIENTALE?

Sono molteplici i modi in cui le organizzazioni cercano soluzioni per affrontare l’incertezza
ambientale:
- processi di management organici e meccanici;
- differenziazione e integrazione;
- aggiunta di posizioni e unità organizzative;
- costruzione di relazioni;
- pianificazione e previsioni.
Per quanto riguarda i processi di management organici e meccanici, si tratta delle diverse modalità
di configurare la struttura organizzativa in relazione al grado crescente di incertezza ambientale. In
particolare, fra i primi studi sulla relazione tra incertezza e struttura organizzativa ricordiamo quelli
di Burns e Stalker che individuarono, attraverso una serie di studi su aziende britanniche, forme
diverse di organizzazione che chiamarono, appunto, processi di management organici e meccanici.
Questi due studiosi scoprirono che all’interno del campione di aziende analizzate vi erano delle
aziende che adottavano un approccio alla progettazione organizzativa che loro chiamarono
approccio del modello organico: si tratta di una forma organizzativa con delle caratteristiche
peculiari. Allo stesso tempo altre organizzazioni adottavano un altro approccio alla progettazione
che loro chiamarono modello meccanico. Questi due diversi approcci/modalità con le quali si può
progettare la struttura organizzativa rappresentano due poli opposti con caratteristiche speculari:
 il modello meccanico o meccanicistico può essere rappresentato con la forma di una
piramide perché è un modello organizzativo che ricorda un po’ l’approccio burocratico
della piramide burocratica. Si tratta di organizzazioni dove nel progettare forme della
divisione del lavoro si va nella direzione di una forte specializzazione dei compiti, delle
mansioni, degli organi, delle funzioni/unità organizzative. Allo stesso modo si enfatizza la
dimensione della formalizzazione, si privilegia la codifica in forma scritta di norme, regole,
processi, procedure e quindi molti aspetti della vita organizzativa sono fortemente
regolamentati e codificati per iscritto. Allo stesso modo è un tipo di organizzazione dove si
va a sviluppare la configurazione della scala gerarchica, quindi si articolano diversi livelli
della gerarchia. La gerarchia ha un forte peso all’interno di questo tipo di approccio e la
comunicazione, i flussi informativi, scorrono prevalentemente lungo l’asse verticale quindi
attraverso un meccanismo di riporto gerarchico. Si tratta di comunicazioni che assumono
prevalentemente la forma scritta. Sono strutture organizzative che hanno caratteristiche di
elevata centralizzazione, ovvero i processi decisionali tendono essere accentrati e si tende
a delegare il meno possibile verso il basso, a diffondere il meno possibile le decisioni e
quindi limitando l’autonomia decisionale dei livelli via via sempre più bassi.
  L’approccio del modello organico è invece speculare e opposto a quello meccanico. Si
tratta di organizzazioni nelle quali si predilige limitare la specializzazione dei compiti, si
preferisce che le persone abbiano ruoli piuttosto allargati, mansioni ampie, svolgano molte
diversi tipi di attività e anche si lascia una certa flessibilità nell’essere intercambiabili. Sono
organizzazioni che privilegiano la dimensione dell’informalità, dove il coordinamento delle
persone viene più in forma diretta, per adattamento reciproco, e meno almeno attraverso
la formalizzazione, la rigida codifica di norme, regole e processi. Rimangono meno
formalizzati e più elastiche, più flessibili. Rispetto alla dimensione verticale della gerarchia è
piuttosto enfatizzata la dimensione orizzontale, si tende a configurare pochissimi livelli
gerarchici, il meno possibile, si parla di organizzazioni piatte o comunque meno
verticalizzate possibile. È invece la dimensione del lavoro di squadra che è enfatizzata e
quindi si privilegia lo scambio orizzontale, trasversale, tra le persone che lavorano in team
collaborativi, tra le diverse unità organizzative, tra diversi organi, e quindi la
comunicazione, lo scambio di idee, di informazioni, avviene in logica più orizzontale. Sono
organizzazioni dove si tende ad avere invece una centralizzazione decisionale scarsa, quindi
vuol dire che sono decentralizzate, si tende a diffondere le decisioni, l’autonomia, la
responsabilità, delegare verso il basso più possibile.
Sono due tipi ideali di organizzazione, opposti tra di loro. Tra gli esempi, possiamo confrontare:
- Amazon, che ha un modello molto più meccanicistico soprattutto all’interno del suo cuore
logistico, con Netflix, che è stata individuata come una bossless organisation, con una
struttura molto piatta, molto flessibile, focalizzata sul lavoro in team;
- Unicredit/intesa San Paolo con Soisy, startup di peer-to-peer lending e organizzazione che,
proprio per le sue caratteristiche di flessibilità, e di lavoro in team collaborativo presenta
un modello organico;
- sul settore della produzione di abbigliamento invece paragoniamo l’azienda di Brunello
Cuccinelli (modello organico, azienda di nicchia con una scarsa formalizzazione e un forte
adattamento reciproco all’interno) con Uniqlo, un’azienda che lavora con un modello più
meccanicistico, una produzione di grandi volumi di beni standardizzati, dove la
standardizzazione del lavoro è più spinta e la formalizzazione e la gerarchia non hanno
peso maggiore.
Burns e Stalker non solo hanno individuato questi due diversi approcci ma li hanno anche collegati
a diversi gradi di incertezza ambientale. Nessuno di questi due approcci è in assoluto un approccio
migliore o più efficace di un altro.

QUANDO OCCORRE ADOTTARE L’UNO PIUTTOSTO CHE L’ALTRO?

Dipende da fattori contingenti e in primo luogo dal fattore ambiente. In particolare i due autori
notano che l’approccio del modello organico è più presente quando le aziende fronteggiano un
ambiente dove il grado di incertezza è molto elevato quindi un ambiente instabile e incerto. In
questi casi sembra essere più frequente e quindi più adatto un approccio alla progettazione
organica proprio perché è un approccio che consente all’organizzazione di mantenere una forte
flessibilità, una forte capacità di adattamento, una forte capacità di condividere al proprio interno
informazioni e quindi apprendere continuamente, innovare, adattarsi molto velocemente. Si tratta
quindi di un’organizzazione che può essere definita una learning organisation, un’organizzazione in
grado di apprendere continuamente e adattarsi con flessibilità. Quindi un’organizzazione che ha
una cultura molto adattiva. Viceversa sembra essere molto più frequente un approccio
meccanicistico quando si fronteggia un ambiente con un grado di incertezza inferiore, un
ambiente stabile, meno incerto in cui è possibile fare previsioni più facilmente e focalizzarsi sulla
produzione di beni e servizi più standardizzati per i quali si prevede una domanda più stabile.
Quindi ci si può focalizzare maggiormente sull’efficienza operativa, sulla ricerca, creando una
macchina che lavora molto sulla ricerca di economie di specializzazione ed economie di scala, una
macchina che diventa più efficiente e certamente più rigida ma, fronteggiando un ambiente più
stabile con un grado minore di incertezza, risulta essere adeguata. Quindi non esiste un livello
organizzativo migliore di un altro ma, in una logica contingente, sono diversamente efficaci
nell’affrontare gradi diversi di incertezza ambientale.

UN CONTINUUM DI FORME ORGANIZZATIVE

Infine bisogna considerare che se noi osserviamo questi due diversi approcci, li dobbiamo
immaginare come due estremi di un continuum di forme organizzative. Alcune organizzazioni
Potranno avere una forma assolutamente organica o completamente meccanicistica mente alcune
aziende si collocano in punti diversi di questo continuum assumendo magari alcuni caratteri più
tipici del modello organico e anche alcuni del modello meccanico. Quindi le forme organizzative
reali spesso hanno delle caratteristiche che le collocano anche all’interno di questo continuum con
diverse sfumature rispetto ai due estremi opposti. Dobbiamo anche considerare che le
organizzazioni cambiano e modificano la loro struttura organizzativa nel tempo. Per esempio
un’azienda in fase di startup può adottare un modello completamente organico ma poi crescendo,
anche solo da un punto di vista dimensionale, può sentire la necessità di specializzare
maggiormente il lavoro o di formalizzare maggiormente una serie di processi e di regole: nasce
completamente organica ma con il tempo modifica i suoi tratti assumendo alcune caratteristiche
che l’avvicinano al modello meccanico. Questo cambiamento organizzativo può andare anche nella
direzione opposta. Vi sono organizzazioni di grandi dimensioni, con un modello molto
meccanicistico, che, per ragioni contingenti legate per esempio a sfide dell’ambiente esterno,
possono avere la necessità di riconfigurare la loro struttura riuscendo a conseguire un approccio
più organico pur dentro una struttura molto meccanicistica e quindi andare a recuperare
(attraverso una serie di soluzioni) flessibilità e capacità di adattamento. Bisogna tenere anche in
considerazione che all’aumentare della complessità della struttura organizzativa di un’azienda,
possono anche coesistere questi due approcci alla progettazione. Possiamo avere organizzazioni
dove, all’interno di alcune unità organizzative o di alcune componenti dell’organizzazione vi è un
approccio molto meccanicistico mentre in altre unità organizzative ci può essere un approccio
molto più organico. Pensiamo a un’azienda in cui nell’unità di produzione i processi possono
essere molto standardizzati e i compiti molto specializzati nell’unità di ricerca e sviluppo può
essere adottato un approccio di tipo completamente diverso, anche organico.