ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE 3

Le modalità attraverso le quali le organizzazioni possono far fronte agli stimoli ambientali sono tre:
1. sistema organico e meccanico (Burns e Stalker);
2. differenziazione e integrazione tra le unità organizzative (Lawrence e Lorsch);
3. inserimento all’interno dell’organizzazione di unità apposite, dedicate alla gestione delle
relazioni con l’ambiente (Thompson).

DIFFERENZIAZIONE E INTEGRAZIONE
Lawrence e Lorsch, per quanto riguarda la relazione tra organizzazione e ambiente, proseguono in
in un certo senso gli studi di Burns e Stalker e suggeriscono di distinguere all’interno dell’azienda
diverse unità organizzative, ciascuna delle quali potrebbe doversi relazionare con porzioni di
ambiente che hanno caratteristiche tra di loro diverse. In particolare loro fecero l’esempio di tre
unità organizzative tipicamente presenti soprattutto in aziende di tipo manifatturiero:
1. l’unità di ricerca e sviluppo
2. l’unità di produzione
3. l’unità di vendita.
Loro osservarono come, ciascuna di queste unità organizzative (parti di un’organizzazione), in
realtà si relazionino nell’esercizio della loro attività con porzioni di ambiente che hanno
caratteristiche tra di loro diverse. Ciascuno di queste unità organizzative si relaziona con soggetti
diversi e ciascuno di questi sotto ambienti possono essere caratterizzati da un livello di incertezza
tra loro diverso. In particolare i due studiosi osservarono come:
- l’unità di ricerca sviluppo, non dedicata ad attività di innovazione, ha che fare con un sotto
ambiente caratterizzato da un’alta incertezza, sempre in costante e veloce evoluzione dove
sono attivi diversi soggetti, che possono essere anche sparsi dal punto di vista geografico.
Per questo i due studiosi dedussero come il sotto ambiente dell’unità ricerche sviluppo è
un sotto ambiente caratterizzato da alta incertezza.
- L’unità di produzione, invece, è un’unità organizzativa il cui sotto ambiente è caratterizzato,
al contrario, da una bassa incertezza. Di norma, l’attività di produzione avviene sulla base di
tecnologie consolidate, il lavoro è programmato, le materie prime e i fornitori sono
tendenzialmente sempre gli stessi e questo fa sì che l’unità di produzione interagisca
sostanzialmente con un sotto ambiente che sicuramente ha un livello di incertezza
inferiore rispetto all’unità di ricerca sviluppo.
- Al contrario l’unità delle vendite interagisce con un sotto ambiente ancora diverso. Fanno
parte di questo sotto ambiente soggetti come i clienti, le agenzie di pubblicità, i
competitors, i vettori che si occupano della distribuzione dei prodotti dell’azienda. Questo
sotto ambiente, essendo soggetto ai cambiamenti dei gusti dei propri clienti, ha un livello di
incertezza che potremmo classificare come intermedio rispetto al sotto ambiente dell’unità
di produzione e dell’unità di ricerca e sviluppo. Da un lato i clienti potrebbero, con l’andare
del tempo, cambiare i loro gusti e dall’altro l’organizzazione cercherà di mantenere delle
relazioni stabili con i soggetti distributori dei loro prodotti. I due studiosi dimostrano quindi
che l’unità delle vendite si relaziona con un sotto ambiente organizzativo di incertezza
intermedia rispetto alle altre due unità organizzative oggetto della loro analisi.
A valle di questa osservazione, i due studiosi osservarono e soprattutto formalizzarono il fatto che
all’interno della stessa azienda diverse unità organizzative (diverse parti dell’azienda), in quanto si
relazionano con sotto ambienti (porzioni di ambienti) che hanno un livello di incertezza diverso,
scelgono soluzioni organizzative caratterizzate in maniera anche diversa. In particolare:
- la divisione ricerca e sviluppo, coerentemente con il livello di incertezza ambientale del suo
ambiente, di norma sceglie una configurazione organizzativa di tipo organico.
 - l’unità organizzativa di produzione, al contrario, è tendenzialmente organizzata secondo
una logica organizzativa di tipo meccanico.
- L’unità delle vendite, coerentemente con il livello intermedio di incertezza del suo sotto
ambiente di riferimento, è strutturata secondo una logica organizzativa intermedia che
vede presenti contemporaneamente elementi orientati verso la logica organizzativa
meccanicistica e alcune caratteristiche più proprie di una logica organicistica.
Lawrence e Lorsch completavano teoria sottolineando che, se diverse unità organizzative
rispondono e si organizzano secondo logiche organizzative diverse, il rischio è che l’azienda possa
faticare in qualche modo a lavorare perseguendo degli obiettivi unitari. Dall’altra parte i due
studiosi osservarono anche che le attività delle singole unità organizzative non erano
assolutamente autonome l’una rispetto all’altra: l’attività di produzione detta degli input per
quanto riguarda la possibilità dell’unità vendite di disporre di prodotti che possono essere
distribuiti.
Per mantenere un costante collegamento tra le unità organizzative di un’azienda è necessario che
siano introdotti all’interno dell’azienda stessa dei cosiddetti meccanismi di integrazione ovvero,
delle soluzioni organizzative, delle figure professionali, delle unità organizzative, che a loro volta
svolgono come attività quella di coordinamento/collegamento tra le diverse unità organizzative
che possono essere organizzate in maniera diversa e rispondere a logiche organizzative di tipo
diverso. Quanto più il livello di differenziazione organizzativa tra le unità di un’azienda è ampia,
quanto più le unità organizzativa di un’azienda sono organizzate tra loro secondo logiche molto
diverse tanto maggiore è il fabbisogno di meccanismi di integrazione che possono andare a
coordinare a mettere in collegamento, in comunicazione, le diverse unità organizzative. Un
esempio di unità organizzativa che svolge questa attività di integrazione tre l’unita di ricerca e
sviluppo e l’unità di produzione è l’unità organizzativa di pianificazione della produzione che non
fa altro che raccogliere gli stimoli possibili che possono derivare dalle indicazioni della ricerca e
sviluppo e tradurli in un piano per la produzione che possa essere compreso e realizzato dall’unità
di produzione.

Caratteristiche Unità ricerca e Unità produzione Unità vendite

sviluppo
Obiettivi Nuovi sviluppi, qualità Produzione efficiente Soddisfazione clienti
Orizzonte temprale Lungo Breve Breve
Orientamento Prevalentemente ai Compiti Sociale
interpersonale compiti
Formalizzazione delle Bassa Alta Medio/alta
struttura

La tabella è un ulteriore modo per rendere evidente come le unità possono avere obiettivi,
orizzonti temporali, natura delle attività molto diversi che implicano livelli diversi di orientamento
alla relazione piuttosto che orientamento al compito. La tabella mette anche in evidenza come
anche il livello di formalizzazione tra le tra unità organizzative analizzata dagli studiosi può essere
molto diversa. Abbiamo detto che quanto maggiore è il grado di differenziazione delle logiche
organizzative dell’azienda (quindi quanto maggiore è la differenziazione interna) tanto maggiore è
il fabbisogno di unità, ruoli di integrazione.
L’altra parte dei risultati dell’analisi di Lawrence e Lorsch mette in evidenza le differenze tra i
settori dell’epoca:
 - il settore degli imballaggi era un settore dove le aziende potevano avere unità organizzative
poco differenziate al loro interno e questo implicava una bassa esigenza per le aziende di
quel settore di soluzioni di integrazione;
- il settore della plastica era un settore nel quale le aziende avevano la necessità di avere un
maggior livello di differenziazione interna e questo implicava quindi la necessità di inserire
ruoli manageriali che avessero come principale finalità quella di mettere in comunicazione
(e di creare quindi integrazione) tra le attività delle diverse unità organizzative.

Questi risultati non fanno altro che sintetizzare la necessità di inserire i meccanismi di integrazione
all’interno dell’organizzazione riportando allo schema che rappresenta i diversi livelli di incertezza
ambientale e andando a evidenziare quali sono le circostanze nelle quali le aziende amore
necessità di inserire molti ruoli di integrazione.

Ambiente instabile Moderata incertezza Alta incertezza

(es. azienda di moda) (es. azienda aerospaziale)

Ambiente stabile Bassa incertezza Moderata incertezza

(es. cementificio) (es. banca)

Ambiente semplice Ambiente complesso

Di particolare interesse in questa tabella è il quadrante in basso a destra caratterizzato da un’alta

complessità all’interno di un ambiente che cambia molto lentamente, in maniera progressiva. In
questo caso l’azienda, poiché fronteggia un ambiente complesso, avrà la necessità di articolarsi al
proprio interno in molte diverse unità organizzative ciascuna delle quali potrebbe relazionarsi e
gestire le relazioni in particolare con alcuni dei soggetti dell’ambiente che essendo complesso,
sono molto numerosi. Essendo però l’ambiente stabile mediamente, in questi casi le diverse unità
organizzative possono continuare a funzionare sulla base di programmi e quindi la necessità di
ruoli di integrazione è contenuta.
Molto diverso invece nel caso di un ambiente altamente incerto, molto instabile, molto
complesso, nel quale l’azienda alla necessità di articolarsi in tante unità organizzative molto
differenziate tra di loro e quindi abbiamo l’esigenza di inserire numerosi ruoli di integrazione.
Per fare un esempio la banca è un’azienda molto complessa perché il suo ambiente è composto da
molti soggetti tra loro diversi tra cui ci sono anche le istituzioni e le autorità che controllano
l’attività bancaria, ma poi tutta la clientela che è assolutamente numerosa, i competitors. Questo
all’interno di un ambiente che evolve abbastanza gradualmente. Questo fa in modo che i ruoli di
integrazione all’interno di queste aziende sicuramente sono meno numerosi proprio perché il
collegamento tra le diverse unità organizzative si mantiene abbastanza regolare. Quindi attraverso
una pianificazione delle attività delle singole unità organizzative si riesce a garantire il giusto livello
di integrazione.
Il cementificio è una azienda dove l’attività si concentra sostanzialmente e prevalentemente
nell’attività di trasformazione che continua con un ritmo sempre regolare in un ambiente
sostanzialmente stabile per cui le unità organizzative sono poco numerose e non c’è esigenza che
siano tra di loro molto differenziate perché hanno a che fare con un ambiente stabile.
Un esempio diverso è quello della moda in cui l’ambiente cambia velocemente però abbiamo un
grosso focus sull’attività e i ruoli di integrazione sono poco numerosi perché sono sostanzialmente
concentrati tra chi fa design della nuova collezione e e chi si occupa della produzione. Per il resto
l’ambiente non è complesso e quindi non richiede un eccesso di unità di integrazione.
Al contrario le aziende aerospaziali, molto innovative operano in un ambiente complesso, le
attività sono continuamente in evoluzione e sono molto complesse per cui c’è la necessità di
inserire tanti ruoli e tante unità di integrazione.

UNITA’ APPOSITE
Per quanto riguarda invece L’ultima proposta in merito alle modalità attraverso le quali le aziende
fronteggiano l’incertezza ambientale è una proposta teorica di Thompson il quale propone di
prevedere specifiche unità organizzative che possono gestire le relazioni con l’ambiente e possono
così gestire le esigenze e occuparsi degli stimoli che provengono dall’ambiente esterno. In
particolare Thompson individua sostanzialmente due tipologie di unità organizzative destinate a
gestire l’interazione con l’ambiente:
1. le unità cuscinetto
2. i ruoli di confine.
Le unità cuscinetto sono unità organizzative parte dell’azienda anche dovrebbero circondare il
nucleo operativo dove avviene il processo di trasformazione (e quindi l’attività caratteristica
dell’azienda) per fare in modo che esso possa focalizzarsi sullo svolgimento regolare della propria
attività mentre l’unità cuscinetto si relaziona con soggetti dell’ambiente che hanno una necessità
di avere degli scambi con l’organizzazione. Le unità cuscinetto hanno quindi lo scopo di isolare il
nucleo operativo in modo che questo possa funzionare regolarmente. Sono esempi di unità
cuscinetto:
- l’unità acquistigarantisce al nucleo operativo una costante afflusso di materie prime
- la logistica in uscitain grado di gestire l’incertezza ambientale che si può verificare tra il
momento di produzione e il rilascio degli output da parte del nucleo operativo e la richiesta
del mercato di sbocco.
I ruoli di confine invece sono unità organizzative che interagiscono con l’ambiente esterno dal
quale deducono e ricercano delle informazioni che sono utili per il funzionamento
dell’organizzazione o sono anche le unità organizzative la cui attività è volta a trasmettere delle
informazioni nell’ ambiente per fare in modo che l’immagine dell’organizzazione sia positiva.
Esempi tipici di ruoli di confine sono:
- i cosiddetti team di costumer analyticsquei team composti essenzialmente da data
scientists che oggi analizzano numerose moli di dati sull’interazione con i clienti e da
queste lavorazioni ne deducono delle indicazioni in grado di guidare la programmazione
futura della produzione per l’impresa.
- la comunicazione esternai team che lavorano all’interno di essa si occupano di gestire le
pagine sui social network dell’azienda.
Proprio sul tema dei ruoli di confine pensiamo al colosso Walmart che opera nella grande
distribuzione e che, recentemente, ha avuto molti episodi che stavano danneggiando in maniera
notevole la sua immagine sia come luogo dove lavorare che come azienda dove effettuare degli
acquisti. Per questo motivo questa azienda non solo ha ampliato l’unità organizzativa che si
occupava di relazioni pubbliche ma anche ha previsto una sala operativa nell’ambito della quale
c’erano delle persone specializzate a identificare le strategie attraverso le quali replicare proprio a
queste rivendicazioni di soggetti antagonisti (associazioni dei consumatori o sindacati). Inoltre
sono stati inseriti due posizioni dirigenziali:
 1. direttore delle relazioni con i media, la cui finalità era quella di monitorare tutte le
informazioni che provengono dalla stampa in merito all’azienda;
2. direttore senior di gestione delle campagne, per dare maggiore attenzione alle
informazioni che l’azienda trasmette al mercato esterno.
Tutto questo allo scopo di influenzare in maniera positiva l’immagine dell’azienda.

IN SINTESI
I temi trattati sono stati:
 la differenziazione interna tra le unità organizzative come risposta a sotto ambienti che
hanno un livello di incertezza tra loro diversa;
 all’aumentare della differenziazione interna aumenta la necessità per l’azienda di inserire
ruoli o unità di integrazione tra le unità organizzative con lo scopo di aumentarne il
collegamento, il coordinamento;
 la proposta di Thompson secondo il quale, per fronteggiare l’incertezza ambientale, è
opportuno lavorare attraverso l’introduzione di unità cuscinetto e ruoli di confine.