Corso di

Organizzazione
aziendale
per il Corso di Laurea in Economia Aziendale

Anno Accademico 2023-2024

di
Marco Giannini
Università di Pisa
Dipartimento di Economia e Management
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Premessa

Iniziamo questo corso di Organizzazione aziendale.

Solo per quest’anno, a causa della temporanea indisponibilità del titolare del corso B, il corso di
Organizzazione viene svolto con un unico modulo, integrando i corsi A e B.
Poiché questa soluzione riguarderà solo il presente anno invito gli studenti del modulo B di
sostenere l’esame entro questo anno perché il prossimo anno sarà presente per questo modulo il nuovo
docente che potrebbe apportare modifiche al programma.
Quali gli argomenti che saranno analizzati in questo corso?
Inizieremo dando una definizione del concetto di organizzazione per poi introdurre la distinzione
tra organizzazioni profit e non profit, Si tratta di due tipologie di organizzazioni ben distinte sul piano
delle finalità perseguite, ma che hanno visto le organizzazioni non profit interessate da un processo di
cambiamento (non a caso si parla di aziendalizzazione) che ha portato tecniche, strumenti, metodologie,
professionalità proprie delle organizzazioni profit applicate, sia pure con i necessari adattamenti, alle
realtà non profit, compresa la pubblica amministrazione.
Ci chiederemo cosa vuol dire saper gestire un’organizzazione e quali sono alcune delle sfide che
oggi e nel prossimo futuro interessano ed interesseranno le organizzazioni e alle quali le stesse sino
chiamate a fornire delle risposte concrete.
Una volta delineato questo quadro di riferimento, entreremo all’interno di un’organizzazione per
esaminare, in primo luogo, alcuni aspetti che ne caratterizzano il funzionamento.
Analizzando una realtà organizzativa, interessanti spunti di riflessione derivano anche da
un’analisi di come gli studi nell’ambito organizzativo si sono evoluti nel tempo. Al riguardo
cercheremo di delineare un quadro dei principali filoni di studio che si sono venuti sviluppando
e che hanno consentito di cogliere le diverse sfaccettature proprie dell’organizzazione di
un’azienda.
Analizzeremo poi come possono essere suddivisi gli obiettivi che un’organizzazione cerca di
perseguire con particolare riferimento alla definizione delle strategie che individuano su cosa la stessa
organizzazione intende impegnare le risorse disponibili in un determinato arco temporale.
Il perseguimento i tali obiettivi richiede da un lato il fondamentale contributo delle figure con
responsabilità direttive delle quali andremo a delineare un quadro delle capacità oggi richieste e,
dall’altro lato, la progettazione di adeguate soluzioni organizzative che consentono di delineare il come
possano essere concretamente perseguiti gli obiettivi definiti.
Definito il concetto di progettazione organizzativa, evidenzieremo le diverse dimensioni alle quali
si può applicare e cioè:
• a livello di singola unità organizzativa (a livello micro)
• a livello di intera organizzazione (a livello macro)
• a livello di rapporti tra più organizzazioni (a livello interorganizzativo).
Le organizzazioni nello svolgimento delle loro attività si trovano a doversi rapportare con
un contesto ambientale oggi caratterizzato da elevati livelli di complessità, di dinamicità, di
incertezza. Rispetto a tele contesto per le organizzazioni si pone l’esigenza di capire come
meglio rispondere alle condizioni di incertezza, agendo, come vedremo, sia sul piano interno
e sia su quello esterno delle stesse organizzazioni.
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Nell’ambito del contesto ambientale nel quale le organizzazioni operano un elemento di

particolare rilievo è rappresentato dalle soluzioni tecnologiche. Ciò ci porterà ad analizzare:
• l’importanza della variabile tecnologica nello svolgimento delle attività produttive e nelle realtà
organizzative che operano nel campo dei servizi
• l’evoluzione che interessa le applicazioni dell’Information and Comunication Technology all’interno
di un’organizzazione e nei rapporti con altre organizzazioni
• gli effetti della trasformazione digitale con i relativi effetti sul personale e sullo svolgimento delle
diverse attività in un’organizzazione.
Entreremo poi all’interno di quei processi di cambiamento organizzativo che hanno
interessato e stanno sempre più interessando le organizzazioni. Si tratta di processi di
cambiamento che devono essere adeguatamente gestiti, considerando le diverse variabili che,
come vedremo, entrano in gioco in tali processi.
La preparazione dell’esame ha come riferimento il testo di:
R. Daft, Organizzazione aziendale, VII edizione, Maggioli Editore, Milano, i primi dodici
capitoli esclusi i capitoli 6, 7, 10.
Vi farò avere una dispensa, collegata al contenuto delle lezioni, che potrà agevolare,
integrando il testo, una migliore preparazione dell’esame.
L’esame prevede una prova scritta (faremo una prova per spiegarne il contenuto) mentre la
prova orale è facoltativa ed è finalizzata ad aumentare fino ad un massimo di tre punti il voto
dello scritto sulla base dello stesso programma previsto per la prova scritta.
CAPITOLO 1

Le organizzazioni nell’attuale
scenario competitivo

1.1 Cosa si intende per organizzazione

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività
deliberatamente strutturate e coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno
Elementi che si possono sottolineare sono:
• Le organizzazioni sono entità sociali: ciò significa che nelle organizzazioni, al di là delle
soluzioni tecnologiche impiegate, emerge la centralità delle persone, con le loro
competenze e le reciproche relazioni, per cui diventano obiettivi della stessa organizzazione
cercare di:
▪ migliorare le modalità di impiego del personale, ciò che significa agire su come il lavoro è
organizzato
▪ valorizzare le competenze possedute dal personale, ciò che significa agire
sull’attribuzione di incarichi, di spazi di autonomia, sulla responsabilizzazione
▪ sviluppare le stesse competenze del personale, ciò che significa agire sulle attività di
addestramento r formazione.
• Guidate da obiettivi: un’organizzazione cerca di perseguire nel tempo diversi obiettivi che
si possono distinguere, come vedremo, in obiettivi di breve, medio e lungo termine, ove è
importante è la coerenza tra gli stessi.
• le modalità di funzionamento di un’organizzazione devono essere adeguatamente
progettate in modo coerente con gli obiettivi perseguiti (gli obiettivi definiscono cosa si
vuole perseguire; le modalità di funzionamento come ciò può si può realizzare) con
specifico riferimento alla realtà considerata in quel determinato momento. Si può affermare
che il modo in cui si progettano le modalità di funzionamento di un’organizzazione possono
incidere sulle possibilità di successo della stessa organizzazione.
• Organizzazione come un sistema: il riferimento al concetto di sistema presenta due
sfaccettature, una interna e una esterna, All’interno un’organizzazione, se ben gestita, riesce
a trasformare un insieme di risorse in un sistema di risorse: ciò significa che si riesce a creare,
e ciò rientra nelle responsabilità delle figure con responsabilità direttive, delle sinergie che
rendono possibile una migliore valorizzazione delle stesse risorse e, quindi, un
miglioramento delle performance dell’organizzazione: Secondo, invece, una prospettiva
esterna, si può fare riferimento all’opportunità che più organizzazioni che si trovano ad
interagire tra loro nel perseguire determinati obiettivi, siano disponibili ad operare in modo
collaborativo creando delle sinergie esterne e, quindi, un sistema di organizzazioni
• Adeguato coordinamento: coordinare vuol dire indirizzare le attività svolte verso un unico
comune obiettivo; emerge l’importanza di garantire un adeguato coordinamento delle
diverse attività e dell’operato di:
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▪ più collaboratori in un team di progetto

▪ più collaboratori all’interno di un’unità organizzativa (ad esempio un ufficio o in un
reparto o in una filiale o in punto vendita)
▪ più unità organizzative all’interno di un’organizzazione (ad esempio, più uffici, più
reparti, più filiali, più punti vendita)
▪ più organizzazioni nelle azioni che richiedono interventi congiunti di più organizzazioni
• l’organizzazione è chiamata ad interagire adeguatamente con l’ambiente esterno per cui,
essendo lo stesso complesso (diverse le variabili che si possono presentare anche in modo
difficilmente prevedibile) e dinamico (le situazioni cambiano rapidamente) emerge
l’esigenza di un’altrettanta adeguata capacità di adattamento.
Possiamo evidenziare, sempre analizzando un’organizzazione oggi e in prospettiva, alcuni
altri aspetti.
• sia all’interno (rapporti tra le diverse unità della stessa organizzazione) e sia all’esterno
(rapporti con altre organizzazioni) emergono alcune parole chiave:
▪ condivisione: significa che, superando le eventuali barriere comunicative e valorizzando
le opportunità offerte dalle nuove tecnologie, diventa possibile condividere
maggiormente dati, informazioni, conoscenze, idee, soluzioni a specifici problemi
▪ collaborazione: significa impegno e disponibilità o di diverse persone o di diverse unità
della stessa organizzazione o di diverse organizzazioni ad operare e sforzarsi
congiuntamente per perseguire un comune obiettivo
▪ integrazione: significa, sempre per perseguire comuni obiettivi, ricercare un’effettiva
integrazione tra diverse unità della stessa organizzazione (si creano team di lavoro con
soggetti appartenenti alle diverse unità o si prevedono periodiche riunioni tra le stesse
unità) così come tra diverse organizzazioni (creazione di team di lavoro con soggetti
appartenenti alle diverse organizzazioni)
• Non esistono soluzioni organizzative valide in assoluto, ma le stesse devono essere definite
sulla base di un’attenta valutazione delle caratteristiche e delle esigenze della singola
organizzazione: concetto importante nel caso in cui si lavora nell’ambito della consulenza
organizzativa dove:
▪ non è possibile pensare a soluzioni che possono essere applicate esattamente in diverse
organizzazioni
▪ la soluzione organizzativa prospettata deve essere pensata, progettata e realizzata
considerando le specificità della realtà considerata
▪ un corretto intervento consulenziale parte da un’attenta analisi (check-up) della stessa
realtà, delle soluzioni fino a qual momento attuate per avere un quadro della situazione
esistente nel momento in cui l’intervento di consulenza si sta impostando
▪ si svolge anche un’analisi che prende in esame:
- sul piano interno i punti di forza (da valorizzare) e i punti di debolezza (aree di
criticità)
- sul piano esterno le possibili minacce (da fronteggiare) e le possibili opportunità (da
sfruttare adeguatamente)
Sulla base di questi elementi si può definire il percorso di azioni da attuare, seguendo le
diverse fasi di implementazione dello stesso per valutare eventuali modifiche o miglioramenti
Si tratta poi di prevedere momenti di controllo allo scopo di verificare il grado di efficacia
delle soluzioni proposte.
7 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

• I confini tra le unità organizzative così come quelli tra le organizzazioni stanno diventando
più labili con l’emergere della necessità di rispondere più velocemente ai cambiamenti
dell’ambiente
• Interdisciplinarietà degli studi che riguardano l’organizzazione. Si può interpretare
un’organizzazione come una sorta di prisma che può essere analizzato sotto diverse
prospettive:
▪ una prospettiva tecnico-ingegneristica: studio di come l’evoluzione delle soluzioni
tecnologiche, nel momento in cui sono adeguatamente valorizzate, sia in grado di
apportare miglioramenti nello svolgimento delle diverse attività e, quindi, anche elle
performance della stessa organizzazione
▪ una prospettiva informatica: studio delle opportunità offerte dall’evoluzione delle
tecnologie informatiche per migliorare l’elaborazione di un crescente numero di dati e la
condivisione e la diffusione delle informazioni, indispensabili supporti sia per le attività
di natura decisionale e sia per quelle più operative
▪ una prospettiva digitale: studio delle opportunità offerte dalla trasformazione digitale
propria della quarta rivoluzione industriale che stanno contribuendo a cambiare le
modalità di svolgimento di un crescente numero di attività; in effetti, la trasformazione
digitale sta cambiando e cambierà non solo le modalità di comunicazione, la ricerca di
informazioni ma anche le modalità di progettazione e il modo stesso di lavorare
▪ una prospettiva legata alla sociologia dell’organizzazione: studio delle relazioni
interpersonali che si vengono a creare nei rapporti con i colleghi, con il diretto
responsabile, all’interno di gruppi o team di lavoro con l’obiettivo di riuscire a gestire
eventuali situazioni di conflitto, di creare un clima di relazioni positivo, collaborativo
▪ una prospettiva legata alla psicologia dell’organizzazione: studio della persona all’interno
di un’organizzazione, delle sue caratteristiche, delle sue motivazioni, dei suoi
comportamenti, del suo grado di soddisfazione rispetto all’attività svolta, tutti aspetti che
sono tali da incidere sulla prestazione della stessa persona
▪ una prospettiva legata alla medicina del lavoro: studio delle conseguenze di non adeguate
condizioni di lavoro, dell’esposizione a sostanze pericolose, del fatto di essere interessati
da situazioni che possono generare forme di stress correlate allo svolgimento del lavoro,
tutti elementi che possono incidere sulla salute di chi opera all’interno
dell’organizzazione al fine di individuare opportune misure di intervento
▪ una prospettiva economico-aziendale: studio di come un’adeguata gestione
dell’organizzazione possa, anche considerando gli aspetti evidenziati nelle diverse
prospettive di analisi citate, riuscire a migliorare le modalità di funzionamento della stessa
e la sua capacità di perseguire migliori risultati in termini di performance.
Nell’affrontare gli aspetti indicati si incontrano una serie di concetti, entrati ormai nel
linguaggio corrente ma che devono essere correttamente interpretati:
• Efficacia: un’azione realizzata, una soluzione organizzativa, le modalità di gestione di
un’organizzazione sono efficaci nella misura in cui riescono a perseguire gli obiettivi definiti
con riferimento alle stesse
• Efficienza: lo svolgimento di un’attività, una soluzione organizzativa adottata, le modalità
di gestione di un’organizzazione risultano efficienti nella misura in cui le risorse sono state
impiegate nel modo migliore, non presentandosi significativi sprechi; emerge, nella gestione
di una realtà organizzativa, l’obiettivo di riuscire a raggiungere in modo congiunto
condizioni di efficacia e di efficienza
Flessibilità: riguarda la capacità di riuscire ad adeguarsi ai cambiamenti del contesto in cui
si opera. Si tratta di capire come poter migliorare i livelli di flessibilità in termini:
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |8

• strategici: capacità di adattare la propria strategia ai cambiamenti del contesto di riferimento;

• organizzativi: ridurre la rigidità delle soluzioni organizzative adottate;
• produttivi: riuscire a variare quello che si produce in base alle richieste del mercato cercando
di valorizzare le opportunità fornite dallo sviluppo di soluzioni tecnologiche legate
all’automazione flessibile, agendo sulle modalità di svolgimento del lavoro: si pensi alla
flessibilizzazione degli orari di lavoro, del contenuto delle mansioni svolte, ecc.
• Velocità: riguarda come i tempi sono ottimizzati: si pensi alla possibilità di ridurre i tempi
necessari per avere informazioni, i tempi di svolgimento di un’attività, i tempi di
realizzazione di un prodotto o di un progetto, i tempi di erogazione di un servizio con
l’obiettivo di evitare sprechi di tempo
• Economicità: riguarda il perseguimento di un equilibrio economico tra il totale dei costi ed
il totale dei ricavi nella gestione di un’organizzazione congiuntamene al perseguimento dei
fini istituzionali della stessa organizzazione e con una responsabilizzazione economica
diffusa all’interno della stessa organizzazione (investe le figure con responsabilità direttive)
• Sostenibilità: riguarda la ricerca di compatibilità tra le attività svolte e il rispetto delle
condizioni ambientali; si parla di:
▪ contributo allo sviluppo sostenibile; ciò significa, ad esempio, orientare in ambito
ambientale le attività di ricerca (nuove sostanze meno inquinanti, modalità di
alimentazione dei motori più sostenibili, ecc.), così come adottare soluzioni tecnologiche
che riducono l’impatto ambientale
▪ un ampliamento del concetto stesso di sostenibilità, ove alla dimensione ambientale si
aggiungono, come vedremo, le dimensioni economiche e sociali
• Eticità: riguarda l’obiettivo di rendere compatibile il perseguimento degli obiettivi
dell’organizzazione con il rispetto di valori etici condivisi all’interno della stessa; per etica
organizzativa si intende l’insieme di norme e valori di comportamento fatti propri
dall’organizzazione e dai suoi membri, sia nelle interazioni interne e sia in quelle con
l’esterno; esempi di valori etici sono possono essere il fatto di evitare qualsiasi forma di
discriminazione, di impiegare il lavoro minorile, di non rispettare i limiti legati agli orari di
lavoro, ecc.; si parla di codici etici aziendali e di responsabilità etica d’impresa; aspetti
problematici possono emergere quando un’azienda che in Italia ha fatto proprio un mix di
valori etici si trova ad operare in un paese estero dove non esistono obblighi normativi circa
gli aspetti considerati: come si comporta l’azienda?

1.2 Organizzazioni profit e non profit

Le organizzazioni si possono suddividere in organizzazioni profit e non profit; nelle prime
il perseguimento di condizioni di economicità è riconducibile alle stesse finalità
dell’organizzazione (il profitto); nelle seconde l’economicità non è la finalità perseguita ma la
condizione (funzione strumentale) perché la stessa organizzazione possa continuare ad operare
nel tempo perseguendo i suoi obiettivi istituzionali.
Se le finalità perseguite sono diverse, va detto che le organizzazioni non profit sono state
interessate da una serie di cambiamenti che hanno visto l’attuazione di un processo cosiddetto
di aziendalizzazione, cioè sono state “calate” all’interno delle organizzazioni non profit
metodologie e tecniche gestionali proprie del mondo profit, sia pure con i necessari
adattamenti.
Si parla, così, anche nelle organizzazioni non profit di:
9 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

• ricerca del miglioramento delle condizioni di efficienza in termini di un migliore utilizzo

delle risorse disponibili e di un maggiore controllo degli andamenti dei costi
• gestire adeguatamente i rapporti con i propri stakeholder (portatori di interesse)
• importanza della presenza di capacità gestionali, ciò che significa disporre di figure con
responsabilità direttive che sappiano abbinare conoscenze e capacità legate al tipo di attività
svolta dall’organizzazione con conoscenze e capacità di natura gestionale
• importanza di un’adeguata gestione del personale con gli obiettivi di una migliore
valorizzazione, un migliore sviluppo e un migliore impiego dello stesso personale
• ricerca del miglioramento della qualità nelle sue diverse sfaccettature (dalla qualità dei
prodotti/servizi fino alla qualità delle modalità di gestione dell’intera organizzazione)
• miglioramenti nella valorizzazione delle potenzialità offerte dalle tecnologie informatiche e
digitali
• introduzione di metodologie gestionali tipiche di un approccio aziendale (si pensi, ad
esempio, al marketing o al controllo di gestione)
• ricerca di miglioramenti delle soluzioni organizzative adottate in grado di supportare
l’organizzazione nel perseguire i suoi obiettivi
• importanza di gestire opportunamente le relazioni con altre organizzazioni con le quali si
possono attivare forme dio collaborazione.
Si può, quindi, affermare che operare senza lo scopo di lucro non significa operare in modo
inefficiente. L’obiettivo diventa quello di coniugare il criterio di economicità (efficiente
impiego delle risorse, riduzione degli sprechi, ecc.) con la ricerca del soddisfacimento degli
scopi istituzionali della stessa organizzazione non profit.
Ciò ha portato a parlare di aziendalizzazione anche in diversi servizi di pubblica utilità (es,
sanità), concetto che è diverso da quello di privatizzazione (es, ferrovie) che vede il non facile
obiettivo di riuscire a conciliare la logica profit con il fatto di erogare un servizio di pubblica
utilità (si pensi ad una linea ferroviaria frequentata solo da pendolari).
Particolare è il caso della sanità. Infatti, essa ha visto, a un lato, lo sviluppo dell’indicato
processo di aziendalizzazione che ha visto trasformare le USL in ASL, gli ospedali in aziende
ospedaliere e ha visto affermarsi la figura del medico-manager, figura che riesce ad abbinare
conoscenze e capacità nel campo medico con conoscenze e capacità gestionali. Dall’altro, si
ha la presenza di cliniche private che rispondono ad una logica profit con prestazioni a
pagamento; tuttavia, trattandosi, comunque, di un servizio di pubblico e primario interesse,
sono previste anche al loro interno delle prestazioni che rientrano in rapporti di convenzioni
con il Servizio Sanitario Nazionale con prezzi più contenuti anche se con tempi sovente più
lunghi.
Importante è rilevare la richiesta nell’ambito del non profit di figure con capacità gestionali
e con una responsabilizzazione sui risultati ottenuti. Si parla di bisogno di managerialità nel
non profit, ciò che ha generato una significativa domanda di specifiche figure manageriali,
determinando un’offerta di master, ad esempio, in management sanitario, pubblico, dello
spettacolo, delle cooperative sociali.
Anche nelle realtà pubbliche, nell’ambito dei più recenti progetti di riforma e di
ammodernamento della Pubblica Amministrazione si parla di:
• ricerca di migliori livelli di efficienza (ridurre gli sprechi)
• qualità (cercare di migliorare il livello di qualità delle attività svolte)
• migliorare le relazioni con gli utenti
• rivedere le scelte organizzative adottate
• agire sulla formazione per migliorare la professionalità del personale
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Si può affermare che, per perseguire questi obiettivi la pubblica amministrazione si trova
oggi ad affrontare diverse sfide alle quali cercare di dare delle risposte concrete:
• sfida della semplificazione; al riguardo ci si può chiedere: come si può cercare di semplificare
un iter procedurale?
Il punto di partenza è dato dal fatto di analizzare come attualmente si svolge l’iter
procedurale considerato nei suoi diversi passaggi.
Si tratta poi di individuare eventuali criticità quali, ad esempio: appesantimenti procedurali
che determinano un incremento dei tempi di svolgimento della stessa procedura non
aggiungendo valore a ciò che si sta realizzando, richieste eccesive di autorizzazioni con le
relative firme, il passaggio tra diversi uffici che può generare il rischio di ulteriori
inefficienze.
Punto successivo è quello di chiedersi come cercare di affrontare le individuate criticità,
venendosi a presentare due diverse possibilità di intervento:
▪ valorizzando le opportunità offerte dalle nuove soluzioni tecnologiche, come, ad
esempio, la trasformazione dei documenti cartacei in documenti digitali, il ricorso alla
firma digitale, l’adozione di mirati strumenti informatici
▪ valutando la possibilità, sul piano organizzativo, di rivedere le modalità stesse di
svolgimento delle fasi procedurali
Punto successivo è quello di valutare il grado di efficacia degli interventi realizzati
• sfida di saper gestire i cambiamenti superando le relative resistenze
• sfida legata allo sviluppo del management pubblico
• sfida della trasformazione digitale
• sfida nei cambiamenti nelle modalità di svolgimento delle attività lavorative (ricorso allo
smart working); si può sottolineare come lo sviluppo del ricorso allo Smat working abbia
comportato anche nella pubblica amministrazione significativi cambiamenti rispetto alle
tradizionali modalità di svolgimento delle attività lavorative. Si parla, infatti, di:
▪ mancata previsione di un rigido orario di lavoro da rispettare
▪ mancata richiesta di spostamenti per raggiungere il posto di lavoro
▪ cambiamenti nelle modalità di controllo delle attività svolte
▪ cambiamenti nelle relazioni tra responsabile e dipendente.
• sfida del miglioramento della qualità sia dei servizi erogati e sia delle modalità di svolgimento
delle attività
• sfida legata ai cambiamenti nelle competenze professionali richieste; ciò comporta
l’esigenza di investire nella formazione del personale già dalle prime fasi di inserimento nel
lavoro per poi accompagnare il dipendente nel tempo nel suo percorso lavorativo.
• sfida legata ai cambiamenti nelle modalità di gestire il personale inteso come risorsa;
• sfida legata al fatto di riuscire a creare il cosiddetto valore pubblico; se nell’organizzazione
privata l’obiettivo è quello di cercare di creare valore per i propri clienti, nella PA si presenta
l’obiettivo di riuscire a creare e migliorare nel tempo il valore pubblico, facendo riferimento
ad un complesso di azioni promosse da un’organizzazione pubblica che può consentire di
generare un miglioramento di natura economica, sociale, educativa, ambientale a favore del
territorio di riferimento e del tessuto di attività che caratterizza lo stesso territorio.
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1.3 Cosa significa saper gestire un’organizzazione

Cosa significa affrontare i problemi gestionali oggi di un’organizzazione?

Saper gestire vuol dire:
• saper pianificare: aver ben chiari gli obiettivi che si intendono perseguire, definire una
priorità degli stessi obiettivi, valutare le azioni da attuare per conseguirli, condividere le
scelte effettuate con i propri collaboratori;
• saper organizzare: individuare le risorse necessarie per perseguire gli obiettivi, porsi
l’obiettivo di un’adeguata valorizzazione delle risorse disponibili, attribuire compiti e
responsabilità;
• saper dirigere: dare indicazioni chiare e concrete, capacità di leadership, capacità di
affrontare situazioni impreviste, attivare processi di delega;
• saper coordinare: capacità di indirizzare le diverse attività e i diversi contributi (di più
soggetti, di più unità, di più aziende) verso il perseguimento di un comune obiettivo;
• saper controllare: verificare i risultati/obiettivi raggiunti, analizzare gli scostamenti rispetto
agli obiettivi definiti a priori, valutare le prestazioni dei collaboratori, individuare possibilità
di miglioramento.
Questa esigenza di saper gestire emerge con riferimento a chi ha responsabilità di:
• un gruppo di lavoro
• un team di lavoro
• un progetto
• un ufficio
• un reparto
• una filiale
• un magazzino
• una direzione all’interno dell’organizzazione
• l’intera organizzazione
Al riguardo è significativo il passaggio da:
• da responsabile di progetto a Project Manager
• da direttore generale di un ospedale a medico manager di un’azienda ospedaliera
• da direttore sportivo di una squadra di calcio professionistica a manager sportivo
• da direttore artistico di una fondazione teatrale a manager artistico della sessa fondazione
• da dirigente pubblico a manager pubblico.
Ad una figura professionale identificata come manager è richiesta un’adeguata
combinazione, come già ricordato, tra conoscenze e capacità legate alla tipologia di attività
svolta e conoscenze e capacità di natura gestionale, legate al saper gestire.
Facciamo l’esempio di un progetto.
Il responsabile di un progetto è chiamato project manager.
La denominazione non è il risultato di una semplice traduzione ma è ricca di significati.
Project: sono richieste conoscenze e capacità di natura tecnica legata all’oggetto dello stesso
progetto
Manager: sono richieste conoscenze e capacità di natura gestionale, cioè deve saper gestire
il progetto nelle sue diverse fasi di svolgimento, dall’avvio alla sua conclusione.
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |12

Ma cosa vuol dire saper gestire un progetto?

Punto di partenza è il fatto di aver ben chiari quali sono gli obiettivi che con il progetto si
intendono perseguire.
In altri termini si tratta di aver ben chiaro cosa si intende cercare di perseguire, attribuendo
un ordine di priorità agli stessi obiettivi (quale perseguire in primo luogo).
Dal cosa si passa al come, cioè il responsabile si deve chiedere: come si possono perseguire
gli obiettivi individuati?
Egli è chiamato, sulla base delle sue conoscenze ed esperienze, a valutare come un obiettivo,
individuato nella scala di priorità, possa essere concretamente perseguito.
Al riguardo si possono presentare delle soluzioni alternative e il responsabile, in quanto tale,
è chiamato a decidere come muoversi, a scegliere l’alternativa che ritiene più efficace per
perseguire l’obiettivo considerato.
Il punto successivo, dopo aver pianificato le fasi di svolgimento dell’alternativa prescelta, è
quella di valutare con quali risorse poter perseguire l’obiettivo stesso.
Siamo nella fase in cui al responsabile di progetto è richiesto di:
• Valutare le risorse necessarie per poter perseguire l’obiettivo
• Valutare se l’organizzazione dispone di tali risorse (analisi di fattibilità del progetto)
• Qualora la singola organizzazione non disponga di tali risorse, il responsabile potrà cercare
di superare questa criticità cercando la collaborazione di altre organizzazioni
Una volta valutata positivamente la disponibilità di risorse, il responsabile è chiamato a
ricercare un’adeguata valorizzazione delle risorse disponibili, siano esse tecnologiche, materiali,
umane.
Con riferimento al personale, sempre nell’ambito dell’organizzazione dello svolgimento del
progetto, il responsabile è chiamato a definire anche compiti e responsabilità dei diversi
soggetti coinvolti nello svolgimento del progetto.
Saper gestire vuol dire anche saper dirigere, cioè il fatto di riuscire a dare indicazioni o ordini
chiari, concreti, realizzabili sia pure con l’impegno richiesto, di saper affrontare situazioni
impreviste, di attivare, quando lo stesso responsabile lo ritiene fattibile, un processo di delega.
Nel saper dirigere emerge l’importanza di riuscire a dimostrare, nei confronti di chi lavora
nel progetto, di possedere non solo autorità, legata alla posizione occupata, ma anche
autorevolezza, legata alle competenze possedute (tra queste può emergere anche la capacità di
leadership, tema che avremo modo di esaminare in seguito).
Il responsabile è chiamato, sempre nel saper gestire, a garantire un adeguato coordinamento
delle attività svolte nell’ambito del progetto: ciò significa riuscire ad indirizzare le diverse
attività così come i contributi dei diversi soggetti coinvolti (che possono presentare
competenze diverse, appartenere alla stessa organizzazione o ad organizzazioni diverse) verso
il perseguimento del comune obiettivo che è stato individuato.
Saper gestire vuol dire anche saper controllare.
Ciò comporta:
• Un controllo che investe le diverse fasi del progetto: si parla di stati di avanzamento del
progetto, considerando l’andamento nel tempo dei costi del progetto (confronto tra costi
previsti e costi effettivi) e dei tempi del progetto (confronto tra tempi previsti e tempi
effettivi)
13 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

• Un controllo che riguarda le prestazioni dei soggetti coinvolti nel progetto in termini di
contributi (risultati ottenuti e comportamenti tenuti nello svolgimento della propria attività)
alla realizzazione delle diverse fasi dello stesso. A questo riguardo, il responsabile del
progetto può interagire con chi opera all’interno del progetto allo scopo di individuare e
attivare possibili idee in grado di contribuire ad un miglioramento delle modalità di
svolgimento del progetto
• Un controllo che riguarda i risultati finali del progetto (qualità del progetto) con l’analisi
degli eventuali scostamenti rispetto agli obiettivi definiti.

1.4 Alcune sfide che le organizzazioni sono chiamate a fronteggiare

Occorre tener presenti le sfide che oggi e nei prossimi anni interessano ed interesseranno
le organizzazioni e alle quali le stesse sono chiamate a fornire delle risposte concrete.
Interessante è rilevare come queste sfide rappresentino:
• nel settore profit, nel momento in cui il solo fattore prezzo non riesce sempre ad essere più
capace di garantire un differenziale competitivo, emerge un mix di variabili che sono in
grado di determinare le capacità competitive delle aziende
• nel settore non profit queste stesse variabili sono tali da poter incidere sulle stesse modalità
funzionamento delle organizzazioni considerate.
Prenderemo di seguito in esame solo alcune delle sfide che interessano oggi le
organizzazioni.
La prima sfida fa riferimento ad una domanda di miglioramento delle condizioni di
efficienza.
Come le organizzazioni possono oggi cercare di rispondere a questa domanda?
• Cercare di ridurre i costi: ciò implica una conoscenza (contabilità industriale) e un controllo
degli andamenti degli stessi costi; una eventuale riduzione dei costi non può in ogni caso
pregiudicare il perseguimento degli obiettivi aziendali: si pensi, ad esempio, alla necessità di
valutare con attenzione i rischi connessi alla decisione di una riduzione dei costi legati ad
iniziative di formazione del personale; sicuramente attuabili e perseguibili, considerando la
situazione attuale, sono le riduzioni di costi legati ai consumi energetici
• Cercare di ottimizzare l’impiego delle risorse a disposizione: ciò implica cercare di:
• Valorizzare:
▪ le potenzialità offerte dall’evoluzione tecnologica, in particolare legate alla
digitalizzazione
▪ i dati e le informazioni, risorse indispensabili sia ai fini decisionali e sia per lo svolgimento
delle attività operative
▪ il personale, ciò che significa cercare di responsabilizzare, coinvolgere, formare, offrire
possibilità di crescita professionale e personale, ecc.
• intervenire sulle modalità di svolgimento delle attività svolte per favorire un migliore
impiego delle stesse risorse
• “Lotta” agli sprechi, alle inefficienze, alle duplicazioni di attività, alle complessità
procedurali (procedure interne troppo complesse): per “spreco” si intende qualsiasi attività
che assorbe risorse senza creare valore (esempi possono essere errori che richiedono
correzioni, sovraproduzioni che generano scorte di prodotti finiti, acquisizione di materie
prime in eccesso che generano scorte di materiali con l’eccezione di quelle speculative,
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |14

tempi di attesa dovuti a disfunzioni o ritardi nelle fasi a monte, difetti, utilizzo di risorse più
costose del necessario, ecc.)
• Esternalizzazione di attività che si ritiene più conveniente portare all’esterno: per un’azienda
è elemento importante individuare il proprio core business, cioè l’insieme delle attività nelle
quali la stessa azienda ha i suoi punti di forza rispetto ai propri competitor. Su queste attività
l’azienda concentra le proprie risorse, i propri sforzi volti alla ricerca del miglioramento
continuo. Le attività che non rientrano nel core business si possono distinguere in:
• attività lontane dal core business: l’azienda decide di rivolgersi all’esterno scegliendo
l’azienda esterna sulla base di una valutazione di convenienza economica (costi più
convenienti) e dando luogo ad un rapporto solo di natura contrattuale che definisce diritti
e obblighi delle controparti
• attività vicine al core business ma che non rientrano nello stesso: si presentano due
possibilità, cioè o esternalizzare totalmente tale attività (ad esempio, attività di
manutenzione, attività di trasporto) oppure svolgere internamente solo determinate attività
(ad esempio, nell’ambito della direzione del personale si possono esternalizzare attività
legate all’amministrazione del personale, nell’ambito dell’area della logistica esternalizzare
le attività legate alla gestione del magazzino, ecc.).
Quali i principali vantaggi della scelta di outsourcing?
Questi possono riguardare:
• vantaggi in termini di costi legati sia alla trasformazione di un costo fisso in un costo
variabile e sia al fatto che l’azienda esterna, essendo specializzata in quel tipo di attività, è in
grado di svolgere la stessa ad un costo più basso
• vantaggi in termini di qualità dell’attività svolta rientrando questa nel core business
dell’azienda esterna
• vantaggi legati al fatto che in questo modo l’azienda può concentrare le proprie risorse,
prima impegnate in queste attività, sul suo core business
A fronte di tali vantaggi emergono, però, alcuni rischi legati alla scelta di esternalizzare, in
particolare legati all’affidabilità (qualitativa, temporale, ecc.) della stessa azienda esterna.
Come fronteggiare questo rischio?
• Realizzare un’attenta selezione dell’azienda alla quale rivolgersi basata non solo sul prezzo,
ma sulle capacità gestionali, organizzative, professionali della stessa
• Definire un sistema di valutazione delle prestazioni dell’azienda considerata nonché delle
sue capacità di miglioramento
• Agire in ottica di prevenzione rispetto ad alcuni aspetti gestionali critici (qualità, sicurezza
sul lavoro, sicurezza ambientale), ove per prevenzione vuol dire, in termini generali, cercare
di ridurre la probabilità che un dato evento rischioso possa concettizzarsi con le relative
conseguenze negative; così, ad esempio, i costi che un’organizzazione sostiene per fare
qualità si distinguono proprio in costi di controllo (creare un efficace sistema di controllo
della qualità) e in costi di prevenzione con l’obiettivo di intervenire prima che il problema
si presenti (si pensi al fatto di agire sulla formazione del personale per migliorare il
contributo dello stesso nel fare qualità, di realizzare un’attenta selezione e valutazione dei
fornitori)
• Cercare di sviluppare relazioni con altre organizzazioni basate sui citati concetti di
integrazione e di collaborazione: ciò può consentire anche di svolgere determinate attività
o progetti, condividendo rischi e costi, che la singola organizzazione non sarebbe stata in
grado di svolgere da sola. Emerge l’obiettivo di cercare di creare, mantenere, migliorare
relazioni con:
15 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

▪ Clienti
▪ Fornitori
▪ Organizzazioni con le quali sono in atto rapporti di collaborazione
▪ Il mondo della formazione istituzionale
▪ Enti di ricerca
▪ Consulenza
▪ Associazioni professionali
▪ Istituzioni locali.
Un’altra sfida è quella legata alla capacità di operare in un contesto globale.
• Si può parlare dei problemi posti da un’internazionalizzazione non solo commerciale ma anche
produttiva.
• Al riguardo si possono mettere in evidenza i seguenti aspetti.
• In primo luogo, le recenti tensioni geopolitiche, gli effetti della pandemia Covid 19 prima e poi dei
conflitti che stanno ancora interessando l’Ucraina, i rapporti tra Israele e i palestinesi, la crisi del
Mar Rosso hanno posto una serie di domande:
• rispetto alla scelta di rivolgersi a fornitori anche situati in paesi geograficamente distanti,
non solo per le materie prime ma anche per parti di prodotto assemblate fino all’intero
prodotto (vantaggi in termini di costi.), si è avuto un aumento dei rischi di interruzioni delle
forniture da tali fornitori: ciò porta e porterà ad una revisione delle scelte in termini di
composizione del parco fornitori delle aziende del nostro paese, così come in termini di
gestione delle scorte?
• Si può parlare di una tendenza alla deglobalizzazione che vede un numero significativo di
aziende a livello europeo decidere di rivedere le scelte adottate anche in termini di
trasferimento di proprie attività in paesi esteri?
Certamente gli indicati rischi portano e porteranno le aziende a valutare con maggiore
attenzione come riuscire a fronteggiare gli stessi, ma ciò non mette in discussione la dimensione
globale del mercato con il quale le aziende devono sapersi confrontare.
Infatti, si può evidenziare come il commercio internazionale, dopo gli effetti del Covid,
abbia manifestato significativi, pur in presenza delle ricordate tensioni internazionali, segnali
di ripresa; così anche i flussi di investimenti diretti esteri siano tornati al di sopra dei livelli pre-
pandemia.
Ciò determina per le aziende del nostro paese di dover riflettere attentamente su una serie
di aspetti:
• opportunità di operare in aree anche molto lontane geograficamente pur dovendo
affrontare i relativi problemi gestionali
• confrontarsi con la concorrenza dei paesi emergenti (problemi di competitività)
• rapida circolazione di informazioni e tecnologie
• sviluppo di forme diverse di presenza nei mercati esteri: da forme di tipo commerciale (o
avvalendosi di intermediari commerciali o creando una propria rete di vendita), a forme di
tipo relazionale (sviluppando accordi con organizzazioni operanti nel paese estero), a forme
di tipo produttivo (o acquisendo una realtà già operante nel paese estero o creando una
nuova unità operativa o delocalizzando un’unità già operante nel paese di origine)
• valutare le possibili soluzioni distributive nei diversi mercati
• avere sempre presente che la ricerca della soddisfazione dei clienti pone l’esigenza di
adattare i propri prodotti alle preferenze dei diversi stessi clienti
• necessità di saper gestire il personale nei diversi paesi di insediamento, adattando le
soluzioni organizzative adottate, ad esempio rivedendo le modalità di organizzare il lavoro
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |16

e le modalità di gestione dello stesso personale alle caratteristiche della forza lavoro di quel
paese: si parla di internazionalizzazione della gestione del personale
Per il personale che opera in Italia in un’azienda che opera in un mercato globale e che è
presente in tale contesto con proprie sedi commerciali o produttive, si presentano diverse
possibilità:
• Spostamenti temporanei all’estero per svolgere un incarico all’estero salvo per poi rientrare
nella sede originaria al termine di tale attività senza che ciò determini una variazione di
posizione nella gerarchia organizzativa; tali spostamenti possono contribuire ad una crescita
in termini di capacità ed esperienza personale (mobilità orizzontale all’estero)
• Possibilità di crescere professionalmente anche in sedi dell’azienda fuori dall’Italia con una
variazione di posizione gerarchica (mobilità verticale all’estero).
Per le figure professionali che sono chiamate a gestire le contrattazioni con fornitori o con
clienti esteri, occorre tener presente che il fatto di operare all’estero richiede, al di là delle
conoscenze linguistiche (condizione ritenuta necessaria ma non sufficiente) e oltre ad adeguate
capacità di negoziazione, anche la capacità e la disponibilità di conoscere ed integrarsi con la
cultura e le tradizioni locali, un’adeguata apertura mentale, buone capacità comunicative e di
relazioni interpersonali (si parla di Cross Cultural Management).
Altro aspetto che possiamo solo citare è la presenza nell’azienda italiana di personale
immigrato (si parla di multietnicità e di Diversity Management).
Un’altra sfida riguarda la domanda di adeguate competenze professionali a tutti i livelli
dell’organizzazione.
Cosa si intende con il concetto di competenza professionale?
Si fa riferimento ad un mix di:
• Conoscenze (sapere)
• Capacità professionali (saper fare)
• Capacità personali (saper essere)
che il soggetto esercita nello svolgimento della sua attività.
Il concetto di competenza professionale, quindi, comprende:
• le cosiddette hard skill che fanno riferimento al mix di conoscenze (si parla di bagaglio di
conoscenza di una persona) acquisite nel percorso formativo scolastico, così come alla
capacità di applicarle in un dato contesto lavorativo (si pensi alla capacità di utilizzare
strumenti tecnologici connessi all’attività da svolgere). Tali capacità possono essere fatte
proprie dalla persona interessata grazie ad esperienze lavorative che consentono di
migliorare il proprio saper fare (si parla di capacità professionali)
• Le cosiddette soft skill o competenze trasversali (si dicono trasversali nel senso che possono
trovare applicazione in qualsiasi attività lavorativa) che fanno riferimento ad un mix di
capacità soggettive proprie della persona (il saper essere nella propria attività lavorativa).
Se, infatti, le hard skill sono fortemente connesse alle conoscenze acquisite nel percorso
educativo e costituiscono il nucleo dei requisiti professionali di una data posizione lavorativa,
le soft skill sono strettamente connesse agli atteggiamenti e ai comportamenti personali.
Secondo un recente rapporto di Deloitte entro il 2030 in almeno due terzi di tutti i posti di
lavoro elevata e crescente sarà l’importanza delle soft skill. Le stesse sono già oggi sempre più
imprescindibili in qualsiasi contesto organizzativo e, quindi, per le aziende è importante
chiedersi se e come poter sviluppare le soft skill possedute dal proprio personale. La risposta
17 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

può essere individuata nella progettazione di mirate iniziative formative (ad esempio nelle
banche particolare attenzione è prestata alla realizzazione di corsi di formazione per migliorare
le capacità relazionali del personale che si trova ad operare a stretto contatto con la clientela).
Non è un caso che diverse ricerche evidenzino come proprio le aziende che investono nella
formazione per aiutare il proprio personale a migliorare le sue soft skill siano anche quelle che
riescono a migliorare le loro performance.
Lavorare nella realtà attuale comporta per ogni persona l’esigenza di possedere le
competenze richieste; non solo la dinamicità della stessa realtà richiede una formazione e un
aggiornamento professionale continui.
Anche per trovare un lavoro è necessario valutare con attenzione l’eventuale divario tra le
competenze possedute e quelle richieste oggi dal mondo delle aziende.
Parlando di competenze professionali ci possiamo, allora, chiedere: quali competenze sono
oggi richieste dal mondo del lavoro?
In primo luogo, si parla di un adeguato bagaglio di conoscenze, tra le quali si riconosce una
particolare importanza a:
• conoscenze di base risultato del proprio percorso di studio fino al livello universitario
• conoscenze più specifiche che possono essere acquisite con la partecipazione a master che
devono essere orientati ad una specifica attività (ad esempio, la gestione delle risorse umane,
il Project Management, ecc.), devono prevedere un adeguato mix di contributi accademici
ed aziendali e periodi di tirocinio veramente formativi preso le aziende che sponsorizzano
il master
• il bagaglio delle conoscenze della persona è completato da un mix di ulteriori conoscenze
rispetto alle quali la stessa persona è chiamata ad autovalutare i propri punti di forza e di
debolezza, e cioè:
▪ conoscenze linguistiche: in un contesto economico sempre più globalizzato, le aziende
hanno la necessità di disporre di personale che sia in grado di comunicare in modo
efficace con i propri interlocutori esteri. Saper comunicare e comprendere, in particolare,
l’inglese è oggi una conoscenza ritenuta indispensabile per poter lavorare in molti settori
e per poter crescere professionalmente. La conoscenza della lingua inglese è presentabile
non solo in termini scolastici, ma anche legata alla frequenza di corsi in madrelingua,
periodi di permanenza all’estero, conseguimento di livelli di conoscenza riconosciuti;
apprezzata è anche la conoscenza di altre lingue
▪ conoscenze informatiche: il computer è ormai uno strumento quotidiano di lavoro ed è
importante, partendo dal conseguimento della patente europea,
conoscere i principali programmi informatici di base che poi troveranno la loro specifica
applicazione nella realtà aziendale nella quale si svolge l’attività lavorativa
▪ conoscenze digitali: si fa riferimento al fatto di saper utilizzare le strumentazioni digitali
oggi presenti in ambito lavorativo, in particolare per quanto riguarda la capacità, tramite
tali strumenti, di analizzare dati e informazioni; si tratta di conoscenze per le quali, come
vedremo, emergono ancora significative criticità.
Si parla poi di capacità professionali (il saper fare di una persona) frutto di eventuali
significative esperienze di lavoro. Vi rientrano la capacità di svolgere concretamente certe
attività, di far fronte a situazioni impreviste, di affrontare e cercare di risolvere i problemi che
si possono presentare.
Se le hard skill sono specifiche per una determinata tipologia di lavoro, fortemente connesse
alle conoscenze acquisite nel percorso formativo e che costituiscono il nucleo dei requisiti
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |18

professionali di una data posizione lavorativa, le soft skill sono, invece, sono strettamente
connesse, come ricordato, agli atteggiamenti e ai comportamenti personali.
Le soft skill hanno visto aumentare la loro importanza a seguito dell’influenza che le
specifiche capacità personali hanno sulle prestazioni dello stesso personale tenendo conto dei
cambiamenti che stanno interessando il modo stesso di lavorare, il modo di gestire le relazioni
a livello interpersonale, dando più spazio alle abilità comportamentali.
Le stesse soft skill diventano anche spesso dei requisiti richiesti espressamente nella fase di
reclutamento.
Tra le soft skill più richieste possiamo ricordare le capacità comunicative, le capacità
relazionali, la capacità di lavorare in team, la capacità di negoziazione, la capacità di gestire
situazioni di stress, la creatività, ecc.
In tale ottica è importante che anche le caratteristiche personali del soggetto siano in linea
con quanto richiesto nell’offerta lavorativa (“la persona giusta per la nostra azienda”).
Emerge, altresì, l’importanza attribuita alla disponibilità della persona all’apprendimento,
alla mobilità, alla collaborazione.
Con riferimento alla disponibilità all’apprendimento (si parla anche di disponibilità, con un
gioco di parole ad “imparare ad imparare”) si possono evidenziare alcuni aspetti di particolare
importanza.
E’ importante, infatti, da parte dell’organizzazione, curare la formazione e l’aggiornamento
del proprio personale lungo tutta la loro vita professionale (life-long-learning), prevedendo
l’utilizzo anche di strumenti innovativi; la formazione continua è diretta a migliorare nel tempo
il livello di qualificazione e di sviluppo professionale delle persone interessate.
Le competenze vanno, in ogni caso, continuamente rinnovate, il che comporta che una
brillante carriera lavorativa non può essere tale senza un aggiornamento continuo.
Dal punto di vista della singola persona, si parla, al riguardo, di:
• “learnability”, cioè l’attitudine a rimanere costantemente aggiornati e a continuare ad
imparare
• “employabiliy” cioè il fatto di possedere quelle conoscenze e quelle capacità richieste oggi dal
mondo del lavoro.
In termini organizzativi possiamo fare riferimento anche ad alcuni altri importanti concetti.
Nel momento in cui una persona presenta domanda per poter entrare a lavorare all’interno
di un’organizzazione, la stessa viene valutata, nella fase di selezione, in base a che cosa?
Posiamo individuare un cambiamento che ha interessato la stessa fase di selezione: si valuta
la persona non solo in termini di idoneità a svolgere una certa attività, quanto in relazione al
profilo professionale ricercato.
Per profilo professionale si intende l’insieme delle conoscenze, delle capacità professionali
e delle capacità personali che l’organizzazione intende ricercare relativamente alla posizione da
ricoprire al suo interno.
Una volta entrata nell’organizzazione, la persona andrà ad occupare quella data posizione
(ad esempio addetto alle vendite).
Tale posizione fa parte di una determinata area gestionale (nel nostro esempio la funzione
commerciale).
19 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

Alla stessa posizione occupata corrisponde la relativa mansione da svolgere, cioè l’insieme
di compiti che in quella organizzazione sono previsti e che chi occupa tale posizione deve
essere in grado di svolgere.
Incontriamo una domanda, prima di proseguire il nostro cammino relativo alle sfide che
interessano le organizzazioni: cosa si aspetta l’organizzazione da tale persona?
Possiamo rispondere: una prestazione di qualità.
Ma proprio parlando di prestazione professionale, possiamo evidenziare come tale concetto
è cambiato nel tempo.
Siamo passati da un concetto che vedeva la prestazione legata solo ad un corretto
svolgimento dei compiti assegnati (responsabilità legata alla mansione da svolgere), ad un
concetto in base al quale la prestazione è legata al raggiungimento di determinati risultati
(responsabilità legata ai risultati) e al possesso di quelle capacità personali che si concretizzano
in determinati comportamenti e che sono ritenute necessarie per lo svolgimento dell’attività
considerata (ad esempio, capacità comunicative, relazionali, ecc.).
Si può parlare di una prestazione professionale di qualità nella misura in cui riesce a
soddisfare le aspettative professionali dell’organizzazione.
All’interno di un’organizzazione si incontra spesso la seguente domanda: come si può
cercare di migliorare le prestazioni del personale?
Si possono individuare degli aspetti, che avremo modo di incontrare di nuovo nel nostro
percorso, quali:
• agire sulla motivazione delle persone
• agire sulle competenze professionali possedute
• agire sul contenuto del lavoro svolto: ad esempio, sulla coerenza tra attività richieste e
conoscenze e capacità possedute, sui carichi di lavoro, sugli orari di lavoro, sul grado di
autonomia concesso, ecc.
• agire sul contesto nel quale il lavoro è svolto: ad esempio, sulle relazioni interpersonali, sul
livello di sicurezza sul lavoro, ecc.)
• agire sul modo in cui il lavoro stesso è organizzato
• agire sulle opportunità offerte dalle soluzioni tecnologiche per migliorare le modalità di
svolgimento del lavoro.
Considerando, invece, l’insieme delle competenze professionali presenti all’interno di
un’organizzazione, si può parlare di capitale umano o capitale intellettuale posseduto dalla
stessa.
Una volta introdotto il concetto di capitale umano, possiamo evidenziare alcuni aspetti sui
quali riflettere.
Incontriamo la seguente domanda: come un’organizzazione può favorire lo sviluppo del
proprio capitale umano?
Emerge il ruolo della formazione del personale i cui obiettivi sono:
• arricchire il bagaglio di conoscenze possedute dalle persone (agisce sul sapere)
• migliorare le capacità personali delle stesse persone (corsi di formazione per il personale a
diretto contatto con i clienti per migliorare le loro capacità relazionali; corsi di formazione
per figure con responsabilità direttive per migliorare le loro capacità comunicative o la loro
capacità di leadership)
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |20

• migliorare gli aspetti comportamentali (corsi di formazione sulla sicurezza sul lavoro per
contribuire a cambiare nel personale interessato comportamenti scarsamente attenti alla
sicurezza in comportamenti più sicuri con possibili vantaggi sia per le persone considerate
ma anche per i colleghi che potrebbero essere coinvolti.
Non a caso si afferma che con la formazione l’organizzazione investe sul proprio capitale
umano.
Si possono sottolineare tre ulteriori importanti aspetti.
In primo luogo, occorre considerare che la formazione, uno dei principali investimenti di
natura immateriale, richiede un’accurata progettazione delle diverse fasi del processo
formativo, al fine di poter perseguire condizioni di efficacia, di efficienza e di qualità della
stessa formazione.
Come progettare un corso di formazione?
Quando si parla di intervento formativo occorre rispondere secondo l’opinione di un noto
consulente americano, con attenzione alle seguenti domande:
• per chi? Quali sono i destinatari
• su cosa? Quali le tematiche sulle quali intervenire
• perché? Quali gli obiettivi perseguiti
• come? Come realizzare un’adeguata progettazione e valutazione dell’intervento formativo.
In secondo luogo, si deve evidenziare che si tratta di un investimento che, per raggiungere
i suoi risultati, richiede un comportamento attivo da parte dei soggetti interessati (disponibilità
all’apprendimento).
I cambiamenti che interessano le variabili tecnologiche, i mercati di riferimento, gli aspetti
normativi, per evitare il rischio di un’obsolescenza del proprio capitale umano, comportano
come conseguenza l’esigenza di parlare di una formazione e di un aggiornamento professionale
continue che accompagnano la persona nella sua vita lavorativa.
Altro aspetto sul quale riflettere è dato dal fatto che il capitale umano fa parte di quello che
viene chiamato capitale intangibile di un’organizzazione che comprende anche:
• il capitale organizzativo, cioè l’insieme delle soluzioni organizzative adottate per far
funzionare in modo efficace ed efficiente la stessa organizzazione; si tratta di soluzioni che
sono proprie di quella realtà organizzativa che la differenziano da altre organizzazioni ma
che vanno, comunque, riviste nel tempo per verificarne la validità
• il capitale relazionale della stessa organizzazione: individua la capacità della stessa di riuscire
a creare, mantenere e migliorare nel tempo relazioni positive con l’esterno (ad esempio, con
i clienti, con i fornitori, con enti di ricerca, con enti locali, con altre organizzazioni, ecc.)
• l’immagine, la reputazione dell’organizzazione nel mercato e nel contesto in cui opera:
importante è cercare di mantenere e se possibile migliorare la propria immagine, in quanto
eventuali perdite di immagine sono poi difficili da recuperare.
Ci possiamo chiedere: perché oggi si ritiene così importante il capitale intangibile di
un’organizzazione?
Perché, mentre gli elementi del capitale tangibile di un’organizzazione, come le soluzioni
tecnologiche, i nuovi materiali, ecc. sono più facilmente reperibili all’esterno, gli indicati
elementi intangibili sono propri di quella specifica realtà organizzativa, più difficilmente
imitabili e, di conseguenza, tali da poter generare più significativi differenziali competitivi.
21 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

Un’eventuale non adeguata presenza di competenze professionali, limiti nelle soluzioni

organizzative adottate, una scarsa capacità di creare relazioni collaborative sono tutti aspetti
che possono generare, all’interno della stessa organizzazione, situazioni di rischio.
Si parla, al riguardo, dell’importanza di un’adeguata gestione dei rischi (si fa riferimento
all’approccio noto come Risk Management) che può consentire alla stessa organizzazione non
di eliminare ma di riuscire a fronteggiare in modo efficace determinate situazioni, come quelle
indicate, che possono causare conseguenze anche assai negative, ciò partendo dal presupposto
che i rischi non possono essere eliminati ma appunti gestiti.
Incontriamo una domanda: Cosa vuol dire gestire un rischio?
La risposta a come riuscire concretamente a gestire i rischi ci viene fornita dal Risk
Management.
Quale l’obiettivo di questo approccio?
L’obiettivo è quello, da un lato, di cercare di prevenire possibili situazioni problematiche e,
dall’altro, nel caso in cui queste dovessero comunque verificarsi, minimizzare i possibili danni
che ne potrebbero conseguire.
Nel momento in cui un’organizzazione si trova a dover affrontare un rischio può valutare
le seguenti alternative:
• decidere di evitare qualsiasi attività che possa comportare tale rischio (ad esempio non
acquistare più bene da un mercato altamente rischioso)
• accettare il rischio definendo una serie di azioni che possono ridurre la probabilità che il
rischio si verifichi quanto il suo impatto
• condividere il rischio, cioè ricerca un’altra organizzazione con la quale condividere il rischio
(si pensi alla realizzazione di un progetto)
• trasferire il rischio: si parla di trasferimento del rischio verso compagnie di assicurazione,
come ad esempio il trasferimento dei rischi collegati agli attacchi da parte della pirateria nei
traffici marittimi per assicurare il carico delle navi
Nel momento in cui l’organizzazione decida di accettare e di affrontare il rischio, il Risk
Management offre un supporto nell’individuazione delle diverse fasi di un processo grazie al
quale gestire lo stesso rischio
La gestione di un rischio non è, infatti, il risultato di azioni estemporanee ma piuttosto di
un vero e proprio processo costituito da diverse fasi.
Il punto di partenza è un’analisi sia verso l’interno che verso l’esterno per cercare di
identificare le diverse tipologie di rischi, da quelli più comuni a quelli meno probabili ma con
una possibilità significativa di creare danni per l’organizzazione.
Al riguardo è importante cercare di acquisire il maggior numero possibile di dati e
informazioni allo scopo di poter capire le cause che possono determinare la concreta
manifestazione dell’evento rischioso.
La seconda fase è quella della valutazione per avere un quadro della pericolosità dei diversi
rischi all’interno della dinamica delle attività svolte, considerando gli obiettivi
dell’organizzazione e il contesto nel quale la stessa opera.
Considerando come dimensioni di valutazione la probabilità di accadimento e i possibili
impatti sull’organizzazione, si possono individuare 4 tipologie di rischio con le diverse possibili
modalità di gestione:
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |22

• alta probabilità e alto impatto: questa tipologia di rischio è quella rispetto alla quale
l’organizzazione deve tutelarsi maggiormente; la reazione della stessa può concretizzarsi o
nella decisione di non svolgere le attività caratterizzate da tale rischio o nel dotarsi di
adeguate, concrete e sollecite misure di prevenzione o di riduzione delle possibili
conseguenze
• alta probabilità e basso impatto: si tratta di rischi che sono spesso collegati alla natura delle
attività svolta ma che, avendo comunque un impatto ridotto, possono essere monitorati nel
tempo individuando modalità di intervento che non richiedono lo stesso grado di urgenza
proprio dell’ipotesi precedente
• bassa probabilità e alto impatto: si tratta di rischi che si possono concretizzare raramente
ma talora in modo imprevisto e che possono avere significativi effetti sull’organizzazione,
in questo caso una possibile risposta può essere individuata nella condivisione del relativo
rischio con altre organizzazioni.
• bassa probabilità e basso impatto: si tratta di rischi ritenuti accettabili per i quali, salvo
verificare il fatto che restino tali nel tempo, non si prevedono specifiche misure di
intervento.
La gestione dei rischi prevede l’assegnazione di una priorità elevata di interventi a quei rischi
che hanno una maggiore probabilità di verificarsi e che comporterebbero ripercussioni più
negative allo scopo di identificare misure in grado o di ridurre la probabilità del suo verificarsi
o di mitigare gli effetti negativi legati alla sua concretizzazione.
La terza fase è il contenimento del rischio, ciò che significa implementare l’insieme delle
misure dirette a contenere gli effetti dello stesso, misure che possono essere di natura
preventiva (rivolte a ridurre la probabilità del verificarsi del rischio) o di natura correttiva
(rivolte a ridurre le conseguenze della concretizzazione del rischio).In ogni caso anche dopo
tutte le misure che l’organizzazione ha messo in campo rimane comunque un rischio residuale
(il rischio non può essere eliminato del tutto).
La quarta fase consiste nella verifica del grado di efficacia delle misure adottate,
La quinta fase consiste nell’utilizzare le conoscenze apprese per ridurre l’eventualità che il
rischio si possa ripresentare nel prossimo futuro e per cercare di far propria la logica della
ricerca del miglioramento continuo.
L’importanza oggi riconosciuta a questo tema è dimostrata dal fatto che sono numerosi i
corsi di formazione che trattano questo argomento, così come significativa è l’offerta di
supporti in tal senso da parte del mondo della consulenza.
Un’altra sfida riguarda la ricerca del miglioramento della qualità.
In primo luogo, incontriamo il concetto di qualità di un prodotto, aspetto di particolare
importanza in quanto ha da sempre caratterizzato il nostro Made in Italy.
Ma cosa si intende per qualità di un prodotto?
La qualità di un prodotto può essere analizzata sotto due diverse prospettive.
La prima si ricollega ad un concetto di qualità tecnica di un prodotto, per cui un prodotto
è di qualità se risulta conforme agli standard qualitativi definiti dalla stessa azienda produttrice.
Aspetto importante per l’azienda produttrice è il fatto di poter garantire la conformità del
proprio prodotto alle indicate caratteristiche.
Ma come l’azienda può garantire la qualità del proprio prodotto?
23 | Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo

In primo luogo, realizzando un adeguato controllo finalizzato ad identificare e scartare i

prodotti difettosi e a mantenere il livello di qualità degli stessi prodotti entro limiti ritenuti
accettabili cercando di capire le cause delle non conformità rilevate.
Il tema di come controllare la qualità ha subiti significativi cambiamenti.
Una prima possibilità è quella di controllare la qualità solo dei prodotti finiti: fare qualità
vuol dire organizzare un efficace controllo qualità al termine del processo produttivo, con
l’obiettivo di separare i prodotti buoni da quelli che presentano dei difetti.
Quando non è conveniente o possibile un controllo qualità su tutti i prodotti realizzati, il
controllo stesso viene realizzato a campione: il rischio è che, al di fuori del campione, si
nascondano prodotti non conformi.
Per ridurre questo rischio il controllo qualità si sposta dal prodotto finito per risalire l’intero
processo fino all’arrivo dei materiali impiegati. Si parla dell’attivazione di un sistema di
controllo della qualità che comprende:
• con riferimento a materie prime, componenti, parti di prodotto si ha un controllo in genere
a campione, svolto dal laboratorio controllo qualità per verificare la corrispondenza
qualitativa
• con riferimento alle fasi del processo produttivo si possono presentare:
▪ controlli svolti da apposito personale
▪ controlli svolti dai programmi informatici che monitorano in tempo reale i punti critici
del processo
• a fine processo si verifica a campione la conformità del prodotto finito.
Il fatto, poi, che un numero significativo di componenti o parti di prodotto è realizzato da
fornitori esterni ha comportato l’esigenza di investire nella ricerca di migliori livelli qualitativi
da parte degli stessi fornitori. Ciò ha portato a:
• una maggiore attenzione alla scelta dei fornitori e alla valutazione del loro contributo in
termini di affidabilità temporale (tempi di consegna) e qualitativa
• richiesta agli stessi fornitori di precise garanzie circa la qualità delle proprie forniture.
Altre soluzioni per garantire la qualità di un prodotto sono la previsione di un tempo di
garanzia o la certificazione di qualità dello stesso prodotto (possibilità di utilizzare un marchio
di qualità).
Oggi risulta non più sufficiente parlare di qualità di un prodotto solo da un punto di vista
tecnico.
Se è vero che la qualità dei prodotti ha da sempre rappresentato uno dei punti di forza del
nostro Made in Italy, è emersa l’esigenza di valutare con attenzione, in aziende sempre più
customer oriented, il punto di vista dei clienti (un prodotto si riesce a vendere nella misura
risulta coerente con le esigenze e le aspettative del cliente).
Si parla così di un concetto di qualità di un prodotto legato al giudizio fornito
dall’utilizzatore. Di conseguenza, un prodotto è di qualità se riesce a soddisfare le esigenze del
cliente; si parla, secondo una definizione riconosciuta a livello internazionale, di qualità come
“insieme delle caratteristiche di una entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze
espresse ed implicite dell’utilizzatore”.
Poiché le aspettative e le esigenze cambiano rapidamente per l’azienda si viene a presentare
un altro obiettivo: non solo garantire la qualità ma anche migliorare continuamente la stessa
qualità del prodotto. Il miglioramento continuo rappresenta un elemento importante per poter
 Capitolo 1 - Le organizzazioni nell’attuale scenario competitivo |24

rispondere in modo tempestivo ai cambiamenti delle richieste dei clienti. Un risultato raggiunto
si trasforma rapidamente in un punto di partenza.
La ricerca del miglior modo di fare qualità porta anche a gestire opportunamente le
soluzioni distributive (sempre più multicanali) in modo da garantire una maggiore
soddisfazione dei clienti finali.
Allo stesso modo ci possiamo chiedere: cosa si intende per qualità di un servizio?
Anche parlando di servizi si può parlare delle due dimensioni citate, per cui si parla di qualità
di un servizio da un punto di vista tecnico, nel senso che il servizio è di qualità se erogato
rispettando in modo scrupoloso le modalità di erogazione ritenute corrette; di qualità percepita
nel momento in cui lo stesso servizio riesce a soddisfare i bisogni e le aspettative dei destinatari
del servizio considerato.
Si possono individuare diverse dimensioni del concetto di qualità di un servizio, quali:
• qualità attesa: ciò che i clienti si aspettano dal servizio
• qualità progettata: come l’azienda intende rispondere, migliorando l’offerta di servizi, alle
aspettative dei clienti
• qualità promessa: l’idea di qualità del servizio che l’azienda trasmette mediante campagne
pubblicitarie
• qualità realizzata: rappresenta la qualità effettivamente offerta dall’azienda e a tal riguardo
importante è il ruolo del personale con le sue competenze, la sua capacità di risposta, la sua
disponibilità e cortesia, la sua affidabilità; si parla anche di qualità relazionale, concetto
legato proprio ai comportamenti dello stesso personale; in tal senso la qualità del servizio è
legata in modo significativo alle capacità relazionali e comunicative del personale a diretto
contatto con i clienti; non a caso lo stesso personale nelle aziende di servizi è sovente
interessato da specifici momenti formativi relativi proprio al miglioramento delle sue
capacità relazionali
• qualità percepita: indica il livello di soddisfazione dei clienti rispetto a quanto offerto
dall’azienda; è l’utilizzatore che valuta la qualità del servizio, in relazione alla sua capacità di
riuscire a soddisfare le sue aspettative, aspettative destinate ad evolversi generando la
necessità di un miglioramento continuo della stessa qualità
• qualità paragonata: i clienti sono nelle condizioni di poter confrontare le caratteristiche dei
servizi offerti da altre aziende.
Il confronto tra queste diverse dimensioni (ad esempio, la qualità attesa rispetto a quella
realizzata, la qualità promessa rispetto a quella realizzata) può offrire significativi spunti di
riflessione per l’azienda.
Diventa così importante per l’azienda prestare attenzione da un lato alle aspettative dei
propri clienti e, dall’altro, progettare un’offerta di servizi in grado di soddisfare tali aspettative.
Per riuscire a soddisfare nel tempo (fidelizzazione) i propri clienti sarà necessario ripensare i
contenuti della stessa offerta sempre nell’ottica del miglioramento continuo.
Come nel prodotto è importante monitorare il processo di realizzazione del prodotto, così
anche per i servizi è fondamentale riflettere sulle caratteristiche qualitative delle modalità con
le quali il servizio è erogato. Si può anzi affermare che la qualità del servizio è condizionata da
come il servizio viene erogato.
A questo punto ci possiamo porre la seguente domanda. Quale il contributo delle nuove
soluzioni tecnologiche e il ruolo del personale rispetto all’obiettivo di qualità di un servizio?
Per quanto riguarda il contributo delle nuove soluzioni tecnologiche si può evidenziare
come le stesse stanno determinando e determineranno un significativo cambiamento nelle
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modalità stesse di erogazione del servizio. Un esempio, al riguardo, significativo ci viene

fornito dalle realtà bancarie: infatti, in tali realtà è in atto un cambiamento che vede le stesse
banche trasferire progressivamente lo svolgimento delle operazioni bancarie più tradizionali
(prelievi, versamenti, pagamenti di bollette. pagamenti delle tasse, ecc.) che risultano essere a
minore valore aggiunto o nelle postazioni self service o su internet venendo in contro anche
alle aspettative del cliente di poter svolgere queste operazioni senza la necessità di recarsi in
filiale; ciò mentre la stessa filiale si sta trasformando e si trasformerà, con i relativi effetti sulle
competenze richieste al personale, in un luogo dove le attività prevalenti sono quelle legate alla
consulenza finanziaria, differenziata per tipologie di clienti.
Con riferimento all’erogazione di un servizio il ruolo del personale è ancora più rilevante
dal momento che lo stesso personale si può venire a trovare ad interagire direttamente con i
clienti. Diventa così importante il concetto di qualità relazionale, concetto legato ai
comportamenti (cortesia, disponibilità, grado di attenzione alle richieste dei clienti, ecc.) dello
stesso personale; in tal senso la qualità del servizio è legata alle capacità relazionali e
comunicative del personale a diretto contatto con il cliente. Non a caso il personale è
interessato da specifici momenti formativi relativi proprio allo sviluppo della sua capacità
relazionale.
Si parla, poi, di qualità in un’ottica organizzativa.
Si parla, in primo luogo, di qualità di un processo.
L’attenzione alla qualità si sposta come ricordato, dai prodotti o dai servizi a come gli stessi
sono realizzati o erogati, per cui si parla di qualità dei processi di sviluppo di un nuovo
prodotto, di approvvigionamento, di produzione, di distribuzione, di erogazione del servizio,
di acquisizione di nuovo personale, di formazione del personale.
Ciò tenendo conto che la gestione di un processo deve rispondere a criteri di:
• efficacia: le modalità di svolgimento del processo consentono di riuscire a raggiungere gli
obiettivi perseguiti
• efficienza; riuscire ad impiegare nel migliore dei modi le risorse disponibili
• qualità di un processo: riuscire a conseguire congiuntamente i criteri di efficacia e di
efficienza.
Importante è analizzare le modalità di svolgimento dei processi seguendo le seguenti fasi:
• valutare come si svolgono attualmente
• valutare le possibilità di miglioramento
• realizzare i relativi interventi di miglioramento
• valutare l’efficacia di tali interventi.
Con riferimento allo svolgimento di un processo, quale il contributo delle soluzioni
tecnologiche e da parte del personale in termini di un suo miglioramento qualitativo?
Con riferimento alle soluzioni tecnologiche queste rendono possibile la disponibilità e la
condivisione di dati e informazioni che rendono possibile un migliore coordinamento e un più
efficace controllo dello svolgimento del processo nelle sue diverse fasi.
Con riferimento al personale si può fare riferimento a:
• la figura del responsabile dello stesso processo che è chiamato a gestirlo adeguatamente
nelle sue diverse fasi stimolando la collaborazione dei soggetti coinvolti
• le figure professionali coinvolte nella realizzazione del processo, appartenenti ad aree
gestionali differenti, che sono chiamate a fornire un adeguato contributo, grazie alle loro
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competenze, al suo svolgimento migliorando le caratteristiche qualitative dello stesso

processo.
Si parla, poi, di qualità di un progetto.
Si parla di qualità nella realizzazione di un progetto: aspetto particolarmente importante
oggi nelle aziende dal momento che si possono affrontare diversi progetti, non solo nelle
attività di ricerca, ma anche nella progettazione di un evento, di un nuovo prodotto, nella
realizzazione di una commessa, ecc., Il responsabile del progetto deve riuscire a gestire lo stesso
controllando le tre variabili critiche di ogni progetto, cioè i costi (confronto tra costi ipotizzati
e costi effettivi), i tempi (rispetto dei tempi di svolgimento del progetto) e la qualità, intesa
come qualità del modo di gestire lo svolgimento dello stesso progetto e sia come qualità dei
risultai ottenuti.
Con riferimento allo svolgimento del progetto si possono evidenziare nell’ottica di
migliorare le caratteristiche qualitative dello stesso:
Il contributo da parte delle nuove soluzioni tecnologiche che rendono possibile, in
particolare grazie alla digitalizzazione, un cambiamento nel modo stesso di svolgere le attività
di progettazione con effetti positivi su tutte e tre le variabili critiche indicate.
Così come il contributo da parte del personale che vede:
• la figura del project manager che, come ricordato, deve riuscire ad abbinare conoscenze e
capacità legate all’oggetto del progetto con conoscenze e capacità di natura gestionale
• le figure professionali coinvolte nella realizzazione del progetto, sovente appartenenti ad
organizzazioni diverse, che sono chiamate a fornire un loro contributo in grado di
migliorare le caratteristiche qualitative dello stesso progetto.
Si parla poi di qualità totale.
Si fa riferimento alla qualità di come la stessa azienda è gestita nel suo complesso, di come
sono impiegare e valorizzate tutte le risorse disponibili; il riferimento non è più all’output
(prodotto o servizio) ma investe l’intera azienda che realizza quegli output. Si può sottolineare
il passaggio dal considerare la qualità una caratteristica del prodotto al considerare la qualità
come elemento che caratterizza il saper gestire l’intera azienda.
Il perseguire questo obiettivo investe:
• il vertice dell’azienda chiamato a supportare tale perseguimento garantendo un’adeguata
disponibilità di risorse
• il contributo di tutte le diverse aree gestionali dell’azienda (che sono chiamate ad uno sforzo
di maggiore integrazione e collaborazione superando barriere comunicative)
• il contributo di tutte le persone che ai diversi livelli della gerarchia, operano nella stessa
azienda, in ermini di qualità delle proprie prestazioni
Se andiamo a considerare quelli che sono ritenuti alcuni dei pilastri del concetto di qualità
totale, si può rilevare che:
• la qualità non ha solo una dimensione strategica (definizione di una strategia di
miglioramento della qualità che investe tutta l’azienda) ma deve diventare un valore culturale
condiviso in tutta l’azienda. Proprio perché questo valore risulta fortemente condiviso da
tutte le persone che operano nell’azienda, riesce ad influenzare i comportamenti e le
modalità di operare di tutte le persone nel ricercare un miglioramento continuo della qualità
• la centralità delle nuove soluzioni tecnologiche le cui potenzialità devono essere
adeguatamente valorizzate
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• la centralità dei clienti: l’immagine di considerare i clienti al centro delle attenzioni

dell’azienda deve concretizzarsi in un’efficace gestione delle relazioni con gli stessi basata
su un’attenta valutazione sia delle loro esigenze ed aspettative e sia dei feedback che
trasmettano all’azienda
• la centralità del personale: uno dei punti essenziali per perseguire la qualità totale è dato da
un lato dalle competenze professionali di chi opera nella stessa azienda e, dall’altro, da una
gestione efficace dello stesso personale; non a caso si afferma che le possibilità di successo
sulla strada della ricerca del miglioramento continuo della qualità, anche in presenza delle
più evolute soluzioni tecnologiche, sono il risultato della qualità delle prestazioni del
personale e del suo impegno nella ricerca del miglioramento continuo delle stesse.