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CAPITOLO 1

LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: INQUADRAMENTO

1.1. Organizzazione: adozione da parte di un'azienda di una struttura o assetto interno che consenta il
raggiungimento degli obiettivi ovvero di una configurazione che conferisca alle attivit carattere di ordine,
sistematicit e che attribuisca loro la qualit di "attivit organizzate".
Si ha organizzazione quando vi controllo (costruito o spontaneo) nel senso che vengono promossi i
comportamenti appropriati rispetto agli obiettivi organizzativi, aumentando la prevedibilit di tali
comportamenti, rendendo pi probabili i comportamenti desiderabili e scoraggiando quelli non desiderabili.

Della progettazione organizzativa sono state sottolineate la difficolt (le esigenze di intervento
sull'organizzazione sono sempre pi frequenti), l'importanza (collegata alla creazione del vantaggio
competitivo) e il ruolo del management (da un lato l'importanza e l'impatto delle decisioni di progettazione
organizzativa implicano l'intervento del top management, dall'altro il diverso livello e la molteplicit delle
decisioni di progettazione organizzativa implicano l'intervento anche degli altri manager).
La p.o. indica:
- come suddividere il task che un'azienda deve svolgere;
- come collegare i sub-task.

1.2. Divisione del lavoro: riguarda tutte le attivit, d vantaggi, avviene a diversi livelli e consiste nella
scomposizione dei task compositi nelle loro pari componenti che vengano poi svolte separatamente. I
vantaggi della divisione del lavoro portano ad un forte aumento di produzione e produttivit grazie ai
seguenti fattori:
- aumento della destrezza (velocit e qualit);
- risparmio del tempo richiesto dal passaggio da un'operazione all'altra;
- invenzione di nuove macchine e metodi migliori.
Inoltre la divisione del lavoro permette di ridurre i costi di apprendimento (riduzione del tempo necessario
all'acquisizione di una certa destrezza) e i costi del lavoro (aumenta semplicit dei compiti e di conseguenza
diventa inferiore la qualifica richiesta e quindi la retribuzione) e consente un maggiore controllo sui
lavoratori (riduce l'influenza che i lavoratori possono esercitare sul processo produttivo in quanto li rende pi
facilmente sostituibili).
La divisione del lavoro sviluppa e richiede anche differenziazione, nel senso di una diversit sia delle
conoscenze che degli obiettivi cognitivi ed emotivi.
La divisione del lavoro crea interdipendenza: da un lato vi il contributo di pi persone, dall'altro nessuno
produce da solo tutte le cose di cui ha bisogno.

Sorge la necessit che l'esigenza di coordinamento creata dall'interdipendenza venga soddisfatta. La


realizzazione del coordinamento presenta diverse dimensioni:
- allineamento delle attivit (processo meccanico e razionale che pone in primo piano l'aumento delle
comunicazioni o delle informazioni condivise);
- integrazione (situazione di collaborazione che si verifica quando i diversi punti di vista vengono esplicitati
e adeguatamente superati, valorizzando la differenziazione e non riducendola);
- motivazione/controllo (convenienza che le persone/gruppi interessati hanno verso l'adozione dei
comportamenti richiesti per realizzare il coordinamento.

1.3. Caratteri che qualificano il grado di ordine e di controllo dei sistemi di attivit:
efficacia: esprime il grado di raggiungimento degli obiettivi organizzativi e quindi la capacit di ottenere i
risultati previsti;
efficienza: riguarda le risorse scarse impiegate per il conseguimento dei risultati ovvero il risparmio di
risorse nell'ottenimento dei prodotti e dei servizi; si suddivide in:
- efficienza produttiva (rapporto input/output);
- efficienza transazionale (legata ai costi di regolazione/governo delle transazioni o relativa al coordinamento
e al controllo);
equit: misura il grado di soddisfazione degli attori coinvolti; due sono le componenti della giustizia
organizzativa:
- giustizia distributiva (allocazione dei risultati/ricompense)
- giustizia procedurale (procedure utilizzate per l'allocazione delle ricompense).
1.4. Il campo dell'azione organizzativa.

1.4.1. L'estensione del campo dell'azione organizzativa: sul piano strategico l'azienda sceglie il proprio
dominio (gamma di prodotti realizzati, popolazione servita, servizi resi, tecnologie utilizzate) individuando
cos anche l'ambiente rilevante (parti dell'ambiente che assumono importanza per la definizione e il
raggiungimento degli obiettivi).
Sulle attivit collegate al dominio e all'ambiente rilevante, l'azienda deve valutare e scegliere il tipo di
controllo da esercitare:
- diretto attraverso il possesso e l'esercizio del diritto di propriet sulle risorse impiegate nelle attivit e l'uso
dell'autorit sulle persone che svolgono i processi;
- indiretto nel quale le risorse impiegate nei processi non sono di propriet totale dell'impresa e le persone
coinvolte sono relativamente autonome;
- un controllo che si fonda su relazioni di mercato.

La scelta relativa al tipo di controllo da esercitare si traduce nella progettazione e nella gestione di una
doppia rete di relazioni:
- la rete delle relazioni interne, sulle quali l'azienda esercita un controllo diretto;
- la rete delle relazioni esterne, sulle quali l'azienda esercita un controllo non diretto.

I confini legali e i confini manageriali di un'azienda, quindi, non sono gli stessi.

Un'impresa svolge un'insieme di attivit volte a produrre un output il cui valore sia superiore alla somma dei
costi necessari per ottenerlo. A tal fine, cerca di organizzare in maniera efficace, efficiente ed equa queste
attivit. Nel far ci, l'impresa si trova a dover competere con altre imprese. Da qui la necessit di decidere il
proprio posizionamento strategico attraverso scelte che riguardano:
- il posizionamento verticale lungo la supply chain e, quindi, il grado di integrazione/disintegrazione
verticale e i rapporti fra l'azienda e i suoi fornitori e clienti;
- il posizionamento orizzontale, in termini di grado di diversificazione, di strategia competitiva e di relazioni
con i concorrenti.

1.4.4. Posizionamento e organizzazione: problematica della formazione della strategia e del rapporto fra
strategia e organizzazione.

Impostazione classica: "structure follows strategy".


Si tratta di adottare la soluzione organizzativa efficace ed efficiente rispetto alla strategia scelta. La
realizzazione della strategia implica, inoltre, una molteplicit di decisioni e azioni che debbono essere
assunte e attuate ai vari livelli ed l'organizzazione che determina quali decisioni verranno effettivamente
assunte e a quali costi.

L'organizzazione condiziona le modalit di svolgimento del processo di formulazione della strategia:


condiziona le percezioni rilevanti per la formulazione della strategia generando cos premesse per le
decisioni; influisce sulle alternative che vengono considerate e sulla loro valutazione anche perch
contribuisce a determinare le sinergie disponibili e il peso relativo di esplorazione e sfruttamento.

Il ruolo dell'organizzazione pu essere colto con riferimento al problema del cambiamento: da un lato, i
tempi necessari per cambiare strategia e l'organizzazione sono diversi: l'inerzia al cambiamento
dell'organizzazione pu indurre a scelte strategiche diverse da quelle che altrimenti verrebbero compiute;
dall'altro l'organizzazione contribuisce a creare le condizioni che facilitano il cambiamento della strategia o,
meglio, la flessibilit strategica.

Dall'impostazione "structure follows strategy" si pu passare quindi alla formulazione di una relazione
inversa "strategy follows structure".
Due importanti concezioni di confine:
- la prima richiama la teoria dei costi di transazione: organizzazione e p.o. sono rilevanti in quanto
contribuiscono a determinare il costo del ricorso alle diverse forme di governo delle transazioni;
-la seconda richiama la resource-based wiev: organizzazione e p.o. sono rilevanti in quanto, da un lato,
l'organizzazione pu rappresentare essa stessa una risorsa e, dall'altro, pu contribuire alla valorizzazione
delle risorse.

1.5. La progettazione organizzativa: le caratteristiche.


La p.o. un processo: non una singola decisione ma una serie di fasi: rilevazione del problema analisi del
problema individuazione e valutazione delle alternative scelta implementazione valutazione dei
risultati.

La p.o. un processo finalizzato: insieme di attivit volte a garantire o a migliorare la capacit dell'azienda
nella realizzazione dei suoi obiettivi, misurati temporalmente, rispetto al destinatario, sul piano competitivo,
sulla base di parametri economici. In sintesi, la finalizzazione pu essere ricondotta ai criteri di efficacia,
efficienza ed equit.

La p.o. un processo finalizzato che si svolge in condizioni di razionalit limitata: i limiti della
razionalit riguardano le conoscenze, le capacit (i limiti di capacit riguardano l'attenzione, la memoria, la
comprensione, la comunicazione), gli obiettivi.
La considerazione della p.o. come decisione che si realizza in condizioni di razionalit limitata rilevante
sotto due profili: da un lato l'esigenza e l'importanza di apprendere dalla p.o. e di cambiare durante lo
svolgimento; dall'altro lato, non porre in primo piano altre spiegazioni delle scelte organizzative o
dell'organizzazione esistente: in particolare la spiegazione politica che mette in gioco i rapporti di potere, e la
spiegazione istituzionale secondo la quale gli assetti organizzativi formali sono un mezzo per assicurarsi
legittimazione sociale.
La consapevolezza che non tutta l'organizzazione solo progetto o progettabile pu essere collegata alla
relazione fra organizzazione formale e organizzazione informale; l'organizzazione informale importante e
spesso precede l'organizzazione formale.

Razionalit oggettiva Razionalit limitata


tutte le alternative di azione la conoscenza delle alternative di azione
oggettivamente possibili sono note incompleta
possibile calcolare tutte le conseguenze la conoscenza delle conseguenze delle azioni
di ciascuna azione frammentaria
le informazioni sono una free commodity le informazioni sono costose
il decisore ha una precisa funzione di le preferenze non sono perfettamente
utilit delle sue scelte attuali e future ordinabili e il loro variare nel tempo non
prevedibile
il decisore unico i decisori sono pi di uno
la decisione avviene in base a un calcolo la decisione avviene su base soddisfacente
ottimizzante (livello di aspirazione)
la scelta un processo sinottico la scelta un processo sequenziale

La p.o. un processo nel quale molto importante la coerenza o il fit (esterna e interna): la p.o. deve
realizzare la coerenza fra 5 elementi:
- strategia: visione, missione, vantaggio competitivo e obiettivi;
- struttura: unit organizzative, rapporti di dipendenza, gerarchia, autorit;
- processi e relazioni laterali: reti interpersonali, team, ruoli di integrazione;
- risorse umane: insieme delle modalit di gestione delle risorse umane che trasformano le capacit
individuali in capacit organizzative (selezione, valutazione, sviluppo e formazione);
- sistemi di ricompensa: obiettivi, sistemi di misurazione, ricompense monetarie e non.

Concetto di complementarit: quando il beneficio che si ottiene dall'aumento di una variabile sensibile al
fatto che contemporaneamente aumentino anche le altre variabili.

La p.o. un processo caratterizzato da equifinalit:


- "innovare o perire": il cambiamento organizzativo una leva indispensabile per sopravvivere in un contesto
concorrenziale in costante evoluzione, dove la pressione competitiva crescente;
- senza best one way: il conseguimento di una performance competitiva si pu realizzare mediante diverse
soluzioni organizzative.

Il processo di p.o. e la rilevanza della dimensione temporale: il tempo pu influenzare le scelte di p.o.; la
progettazione comporta una valutazione comparata e la scelta tra alternative organizzate. Tuttavia, nella
individuazione e nella valutazione di tali alternative, il tempo ha un rilievo particolare, in quanto le decisioni
prese in passato possono influenzare le alternative attuali di azione e di progettazione; in tal senso si parla di
path dependence, sia in quanto:
- le scelte passate consentono l'accumulazione di routine e di capacit organizzative che potranno essere
sfruttate anche in futuro;
- tali scelte in parte limitano la capacit dell'impresa di percorrere alternative molto lontane dalle sue core
capabilities, impedendo all'azienda di innovare sul piano strategico e organizzativo.

1.5.2. I livelli di progettazione organizzativa.


La disciplina organizzativa si caratterizza, a seconda del problema, per una molteplicit di unit di analisi. Al
variare del livello cambia la natura del problema e cambia anche l'unit di analisi.
Oltre alla distinzione fra progettazione intra-organizzativa e inter-organizzativa, nella progettazione intra-
organizzativa possono essere individuati tre livelli:
- micro: costituito dall'insieme di attivit umane elementari necessariamente collegate fra di loro; oggetto di
progettazione sono le mansioni;
- meso: rappresentato dalle mansioni o da insiemi di mansioni mentre oggetto di progettazione sono la
specializzazione e il coordinamento delle unit organizzative;
- macro: concerne l'azienda nel suo complesso; oggetto della progettazione riguarda la definizione
dell'architettura organizzativa.
Il livello inter-organizzativo riguarda la progettazione della rete esterna.

1.5.3. Le variabili organizzative: le alternative progettuali mettono in campo due grandi ordini di variabili
organizzative:
- variabili relative alla divisione del lavoro/specializzazione;
- variabili relative al coordinamento.

Le decisioni relative alla divisione/specializzazione riguardano:


- il tipo di divisione/specializzazione del lavoro: distinzione fra divisione/specializzazione orizzontale e
divisione/specializzazione verticale;
- il grado di specializzazione: la profondit con cui vengono realizzate la divisione/specializzazione
orizzontale e la divisione/specializzazione verticale.

Le scelte relative al coordinamento riguardano i meccanismi utilizzabili. Oltre al tipo di meccanismo, le


scelte di coordinamento riguardano anche:
- l'intensit del ricorso ai singoli meccanismi;
- la combinazione o il mix di meccanismi da utilizzare.

1.5.4. Le logiche di progettazione organizzativa.


Le logiche di p.o. esprimono diversi approcci secondo i quali la p.o. pu essere condotta, e dipendono dalla
natura del problema ma anche dal modo in cui ci si pone di fronte al problema.

Logica bottom-up e logica top-down.


La logica bottom-up (dal basso verso l'alto) procede per aggregazioni, partendo dai compiti e definendo
successivamente le mansioni, le unit organizzative, la gerarchia, i meccanismi di coordinamento. Questa
logica:
- evidenzia la molteplicit delle scelte organizzative che debbono essere compiute;
- adatta per affrontare problemi "locali" o specifici.

La logica top-down (dall'alto verso il basso) procede per disaggregazioni, partendo dalla scelta della forma
organizzativa e delle caratteristiche di tale forma.
Il processo tipicamente top-down quando a cambiare la strategia; invece bottom-up quando il
cambiamento riguarda la tecnologia impiegata o avviene nelle componenti pi direttamente operative
dell'organizzazione.

Logica greenfield e logica brownfield.


Si ha logica greenfield quando viene realizzata una nuova azienda (start-up) o quando, nel caso di un'azienda
gi esistente, lo studio della soluzione organizzativa viene condotto trascurando volutamente i vincoli e i
condizionamenti che derivano dall'organizzazione esistente (quando l'azienda avverte l'esigenza di ripensare
completamente il proprio modello organizzativo, in connessione con cambiamenti intervenuti nel mercato o
nella strategia).

La logica brownfield interviene su una situazione esistente e modifica soluzioni che rispecchiano scelte
passate che sono frutto della storia dell'azienda. Il peso dei costi di cambiamento, l'importanza delle
resistenze al cambiamento e le considerazioni che attengono alla gestione del cambiamento sono maggiori
rispetto alla logica greenfield.

CAPITOLO 2
PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA E TEORIE ORGANIZZATIVE

2.2. L'efficienza.
Alla ricerca dell'efficienza e a una p.o. rivolta a tale ricerca, si possono collegare le teorie classiche
dell'organizzazione: l'organizzazione scientifica del lavoro (Taylor), la teoria della direzione amministrativa
(Fayol, Gulick, Urwick) e la teoria della burocrazia (Weber).

2.2.1. La teoria dell'organizzazione scientifica del lavoro: nella formulazione di Taylor, padre
dell'organizzazione scientifica del lavoro (OSL), necessario distinguere tre piani di analisi:
- l'OSL come una completa rivoluzione mentale;
- l'OSL come un insieme di principi;
- l'OSL come un insieme di meccanismi.

L'OSL come completa rivoluzione mentale significa:


- cessare di preoccuparsi della divisione del surplus concentrandosi invece sul suo aumento finch il surplus
non sar cos elevato da eliminare qualunque conflitto sulla sua distribuzione;
- sostituire, nell'individuazione e nella scelta delle soluzioni organizzative, alle opinioni, alle conoscenze
individuali e alle regole empiriche, la conoscenza scientifica.
Presupposto e conseguenza di questa rivoluzione mentale l'eliminazione di tutte le cause che impediscono
una elevata produttivit del lavoro e delle macchine. Tali cause comprendono:
- l'errata opinione che l'aumento della produttivit porterebbe a una riduzione dei posti di lavoro; a
prescindere dai possibili squilibri temporanei, non tiene conto del circolo virtuoso;
- l'abitudine a far finta di lavorare o a rallentare la produzione, dovuta a una componente caratteriale-
motivazionale (abitudine innata), e a una componente legata al calcolo e alla valutazione consapevoli del
dipendente (abitudine sistematica); l'abitudine innata viene generalizzata e accentuata dal gruppo e le
prestazioni individuali si adeguano alla prestazione fornita dal membro meno produttivo del gruppo;
l'abitudine sistematica rappresenta anche una risposta ai comportamenti della direzione (taglio dei tempi e
delle tariffe a cottimo).

I principi dell'OSL sono:


- lo sviluppo della scienza;
- la selezione e l'addestramento scientifico dei lavoratori e il loro progressivo sviluppo;
- mettere insieme la scienza e i lavoratori scientificamente selezionati e addestrati;
- intima e costante collaborazione fra direzione e lavoratori.

Il primo principio afferma l'esigenza dello studio scientifico del lavoro, cio la necessit di individuare la
modalit ottima campionando, scomponendo il lavoro studiato, studiando con il cronometro il tempo
richiesto da ciascun elemento e scegliendo il procedimento pi rapido, eliminando i movimenti errati, lenti o
inutili, effettuando lo stesso studio per le attrezzature impiegate, ricomponendo il lavoro studiato per somma
delle modalit pi rapide, attribuendo le maggiorazioni per fatica.
Lo sviluppo della scienza comprende anche lo studio scientifico dei fattori che influenzano il comportamento
dei lavoratori.

Il secondo principio afferma la possibilit di ottimizzare la combinazione mansione-lavoratore, attraverso


l'individuazione del lavoratore di prima categoria:
- studiando le caratteristiche psico-fisiche di ogni lavoratore;
- rendendo continuo lo studio di tali caratteristiche;
- estendendo lo studio anche ai capi.

Il terzo e quarto principio possono essere considerati insieme. Essi comprendono:


- la divisione del lavoro fra direzione e lavoratori con la separazione fra la progettazione e il controllo
attribuiti alla direzione e l'esecuzione attribuita ai lavoratori;
- la ricerca continua della collaborazione e del consenso dei lavoratori: nella fase di studio, nella fase di
applicazione, nella fase di verifica;
- uno stile di direzione in grado di garantire fluidit nelle comunicazioni e di dimostrare l'importanza che la
direzione attribuisce ai lavoratori e il suo interesse a conoscerne anche i pregiudizi.

Dall'esame dei principi emergono le caratteristiche del metodo scientifico proposto da Taylor:
- il determinismo: ogni fenomeno reale funzione esprimibile in termini matematici;
- la scomponibilit: possibilit e l'importanza di dividere ogni problema nelle sue parti elementari arrivando
poi alla soluzione del problema complessivo per successive aggregazioni delle soluzioni parziali;
- la sperimentazione: l'individuazione delle funzioni e dei relativi punti di ottimo attraverso prove ed
osservazioni controllate, effettuate variando un fattore alla volta;

Tratto distintivo dell'OSL consiste nell'utilizzo sistematico della scienza per affrontare tutti i problemi,
sostituendo al controllo dell'uomo il controllo dei fatti. Secondo Taylor viene meno anche la giustificazione
all'esistenza del sindacato: oltre all'aumento delle retribuzioni e alla loro differenziazione fondata sulle
capacit (possedute e dimostrate) dei lavoratori, con l'OSL alla base dello scambio vi la scienza e le
lamentele o i contrasti trovano ampie possibilit di manifestazione e vengono esaminati in modo scientifico.

Elementi di valutazione: le critiche mosse all'OSL si collegano soprattutto alla seconda direttrice di
sviluppo del taylorismo:
- la parcellizzazione del lavoro, quindi il trattamento dell'uomo come una macchina;
- lo sfruttamento dei lavoratori (misurato dallo scarto fra aumento della produttivit e aumento delle
retribuzioni, ma anche dall'intensificazione dei ritmi di lavoro);
- la posizione anti-sindacale (soprattutto quando il ricorso all'OSL stato solo strumentale al tentativo di
indebolire il sindacato);
- le carenze motivazionali (giustificate dall'utilizzo esclusivo dell'incentivo monetario);
- la mancata considerazione della dimensione sociale del lavoro (l'importanza delle relazioni sociali per il
lavoratore e degli effetti positivi che il gruppo pu avere).

2.2.2. La teoria della direzione amministrativa.


La funzione direzionale: occorre distinguere fra gestione e direzione.
Gestire significa conseguire l'efficacia e l'efficienza presidiando lo svolgimento della funzione direzionale
(oltre che delle altre funzioni) i cui contenuti specifici non rientrano in alcuna delle altre funzioni di impresa.
Dirigere significa programmare, organizzare, comandare, coordinare e controllare.

La funzione direzionale presenta due caratteristiche:


- universale: nella gestione di tutti i tipi di azienda indispensabile;
- diffusa: non pu essere attribuzione esclusiva del solo vertice ma interessa, sia pure in misura diversa,
tutti i dipendenti o almeno tutti i capi.
I principi: secondo la teoria della direzione amministrativa possibile, impiegando il metodo scientifico,
pervenire all'individuazione di regole per l'esercizio della funzione direzionale:
- divisione del lavoro: viene studiata pi che a livello micro, a livello meso e macro, e il principio si concreta
nell'individuazione dei diversi criteri di specializzazione e nell'indicazione dei rispettivi vantaggi e svantaggi.
I criteri di specializzazione individuali sono: la finalit principale perseguita, i processi e le tecniche usate, i
clienti da servire, il luogo dove l'attivit viene svolta;
- unit del comando: afferma l'esigenza che un dipendente sia soggetto all'autorit e quindi riceva gli ordini
da un solo capo (non viene rispettato nella struttura funzionale la Taylor proposto dall'OSL);
- scalare: stabilisce che l'autorit e la responsabilit debbono essere definite in modo chiaro e senza "vuoti" e
che le comunicazioni in senso discendente e in senso ascendente debbono rispettare rigorosamente la via
gerarchica;
- numero dei livelli: riguarda la lunghezza della via gerarchica e afferma l'esigenza di rendere quanto pi
corta possibile la catena di comando;
- ampiezza del controllo: definisce il numero di persone che possono dipendere da un capo e sulle quali pu
essere convenientemente esercitato l'intervento gerarchico; utilizza due riferimenti: il "campo di attenzione"
del capo e le relazioni originate dalla presenza di dipendenti; secondo la teoria della direzione amministrativa
l'ampiezza del controllo deve essere pari a 4-5 o 5-6 dipendenti;
- line e staff: lo staff rappresenta la risposta all'esigenza di garantire, nel rispetto dell'unit del comando,
adeguati livelli di specializzazione anche nell'esercizio della funzione direzionale; il problema la non
onniscienza dei capi (la line), risolto potenziando le capacit di intervento dei capi con degli specialisti (lo
staff); le relazioni fra line e staff sono di natura consultiva.

Alcuni elementi di valutazione: la valutazione della teoria della direzione amministrativa va data prendendo
in considerazione due aspetti: le funzioni della direzione e i principi.

Quanto alle funzioni della direzione, le osservazioni riguardano:


- la loro universalit, cio il fatto che il management sia effettivamente generico, indipendentemente dal tipo
di azienda in cui viene esercitato;
- la loro corrispondenza con i contenuti concreti dell'attivit dei manager e quindi la loro capacit di
rappresentare il comportamento effettivo.

NO I principi: accettando l'efficienza come criterio che fonda la teoria della direzione amministrativa, Simon
considera i seguenti fra i principi pi ricorrenti nella teoria della direzione amministrativa:
- l'efficienza direzionale aumenta dividendo il lavoro e raggruppando i lavoratori in base alla finalit
principale, al processo, alla clientela o alla localit geografica;
- l'efficienza direzionale aumenta se si adotta l'unit del comando;
- l'efficienza direzionale aumenta se si adotta un'ampiezza del controllo limitata.
Questi principi, secondo Simon, sono criticabili in quanto sono:
- ambigui: si riferisce al fatto che i principi non indicano chiaramente quale azione dovrebbe essere
intrapresa per risolvere i problemi;
- contraddittori: esprime il fatto che i principi sono di per s chiari, non comportano ambiguit, ma che
rispettare un principio impedisce di rispettarne un altro.

NO 2.2.3. La teoria della burocrazia: caratteristiche della burocrazia :


- una divisione del lavoro (responsabilit e autorit o doveri e diritti dell'ufficio) disciplinata in modo
generale mediante regole e il ricorso a persone dotate della qualificazione richiesta;
- la gerarchia degli uffici, cio un sistema rigidamente regolato di sovra-ordinazione e di subordinazione;
- un sistema di regole generali che, applicate alle situazioni specifiche, governano le decisioni e le azioni;
- l'impersonalit nelle relazioni esterne ed interne, che evita l'interferenza dei sentimenti nell'assolvimento
razionale dei doveri d'ufficio;
- il lavoro nell'ambito della burocrazia una professione e una carriera, fondate rispettivamente sul possesso
della qualificazione richiesta e sulle prestazioni o sull'anzianit.

Queste caratteristiche spiegano i motivi della superiorit tecnica della burocrazia rispetto alle altre soluzioni
organizzate:
- la definizione dei diritti e dei doveri di ciascun ufficio e la gerarchia, precisano in modo chiaro gli ambiti di
competenza di tutti e il percorso che debbono seguire le comunicazioni, permettono una maggiore rapidit di
risposta;
- la formalizzazione consente maggiore precisione, univocit, uniformit e prevedibilit;
- la divisione del lavoro e le modalit seguite nell'attribuzione delle diverse posizioni permettono di
beneficiare delle economie di specializzazione e favoriscono la crescita in senso specialistico dei dipendenti.
2.4. L'adattamento o il fit: le teorie contingenti.

2.4.1. Le caratteristiche e le scuole: le teorie contingenti nascono all'inizio degli anni '60 indicate come
l'approccio in grado di unificare il campo di studio delle organizzazioni hanno rapresentato per molti anni la
teoria organizzativa pi diffusa.

Si caratterizzano per l'affermazione che l'organizzazione deve adattarsi alle caratteristiche della situazione (le
contingenze) e che quindi non esiste un unico tipo di organizzazione valido in tutte le situazioni.
L'idea di adattamento (fit) fra organizzazioni e variabili contingenti pu essere cos articolata:
- situazione (variabili contingenti) e organizzazione sono fenomeni diversi e separati;
- questi due fenomeni sono collegati da un imperativo di adattamento (fit), e l'adattamento influisce sulla
performance organizzativa;
- la relazione asimmetrica, nel senso che l'organizzazione che deve adattarsi alle variabili contingenti o
che le variabili contigenti determinano l'organizzazione;
- il cambiamento delle variabili contingenti compromette l'adattamento, che deve essere ripristinato
attraverso un cambiamento dell'organizzazione.

Le variabili contingenti che sono state individuate e rispetto alle quali stata analizzata e studiata la risposta
organizzativa in termini di adattamento sono numerose; quattro scuole di pensiero identificano la situazione
in modo diverso:

Ambiente: due contributi appaiono particolarmente significativi per illustrare l'approccio delle teorie
contigenti allo studio della relazione fra ambiente e organizzazione: quello di Burns e Stalker e quello di
Lawrence e Lorsch.

Burns e Stalker affermano che il tipo di organizzazione pi efficace ed efficiente dipende dal dinamismo
dell'ambiente, che riflette la frequenza con cui si presentano nuove scoperte o invenzioni tecniche o vengono
richiesti prodotti non disponibili o non domandati in precedenza, qualificano queste caratteristiche come
"fattori esterni" o "variabili indipendenti".
- Se l'ambiente stabile, efficace ed efficiente un sistema di direzione che Burns e Stalker qualificano come
meccanico.
- Se l'ambiente dinamico, diviene efficace ed efficiente il sistema di direzione organico.

Sistema meccanico Sistema organico


Divisione del lavoro micro Alta Bassa
Divisione del lavoro macro e Input Output
meso
Coordinamento Gerarchia Mutuo aggiustamento
Formalizzazione Alta Bassa
Responsabilit Particolari Globali
Accentramento Alto Basso

Lawrence e Lorsch affermano che l'adattamento all'ambiente e quindi il successo dell'azienda richiedono:
- Differenziazione: le organizzazioni si articolano al loro interno in parti ciascuna delle quali si specializza in
una particolare funzione e intrattiene rapporti con segmenti diversi dell'ambiente. Questi diversi segmenti
possono avere caratteristiche diverse, che Lawrence o Lorsch esprimono in termini di incertezza.
L'adattamento e, quindi, il conseguimento di elevate performance richiedono che le diverse parti
dell'organizzazione adottino una soluzione organizzativa in linea con il grado di incertezza del proprio sotto-
ambiente e quindi che vi sia un grado di differenziazione interna coerente con l'eterogeneit dell'ambiente.

La differenziazione interna riguarda gli aspetti formali dell'organizzazione, gli orientamenti richiesti alle
persone operanti nelle diverse parti dell'organizzazione (se l'incertezza del sotto-ambiente molto bassa la
formalit della struttura deve essere alta, l'orientamento interpersonale rivolto ai compiti e l'orientamento
temporale al lungo termine).
Tanto pi i diversi sottoambienti presentano livelli di incertezza diversi, tanto pi le diverse parti/funzioni
dovranno adottare soluzioni organizzative diverse.

- Integrazione: fra le diverse parti dell'organizzazione si realizzi il grado di integrazione necessario in


relazione alle esigenze di interdipendenza o di collegamento che l'ambiente pone fra le diverse parti
dell'organizzazione.

La realizzazione dell'integrazione necessaria implica sia il ricorso ai meccanismi di integrazione, sia


l'adozione di modalit adeguate nello svolgimento dei processi di influenza e nella risoluzione dei conflitti
fra le parti dell'organizzazione. Lawrence e Lorsch riconoscono che, oltre al problema della segmentazione e
della specializzazione delle conoscenze, vi anche quello della diversit di orientamenti e di atteggiamenti:
entrambe sono necessarie per l'adattamento alle esigenze dei sotto-ambienti specifici ma entrambe pongono
problemi per la realizzazione dell'integrazione.

Data l'integrazione necessaria, poich la sua realizzazione diviene pi difficile all'aumentare della
differenziazione, si deve affiancare all'utilizzo di meccanismi di integrazione semplici (regole e procedure,
obiettivi, gerarchia) anche quello di meccanismi pi complessi (ricorso al gruppo o agli integratori, cio a
posizioni organizzative dedicate all'attivit di coordinamento).

Tecnologia: Woodward rileva che non esiste un'unica organizzazione capace di portare al successo in tutte
le situazioni e, che hanno successo le imprese che adattano l'organizzazione alla tecnologia che utilizzano.
Pertanto la tecnologia determina il tipo di organizzazione necessario per conseguire performance elevate.

La tipologia di tecnologia elaborata da Woodward comprende:


- la produzione di prodotti singoli o di piccola serie;
- la produzione di grande serie e di massa;
- la produzione di processo.

I criteri sui quali si fonda questa tipologia comprendono:


- il grado di controllo o di regolazione espresso dalla tecnologia sul lavoro di coloro che la utilizzano;
- il grado di complessit della tecnologia (gradi crescenti passando dalla produzione di prodotti singoli alla
produzione di grande serie e alla produzione di processo).
L'adattamento a questi tre tipi di tecnologia si realizza utilizzando soluzioni organizzative diverse.

Strategia: assumiamo che la strategia sia determinata dalle caratteristiche dell'ambiente o da una visione
deterministica dello sviluppo aziendale attraverso i diversi stadi di crescita.

Nel primo caso si pu fare riferimento all'approccio struttura-condotta-performance, secondo il quale sono le
caratteristiche del settore industriale a influenzare pesantemente le performance e le imprese possono
adottare solo un comportamento dato e passivo.

Nel secondo caso (percorsi "naturali" di sviluppo), possiamo richiamare quello che individua i seguenti stadi:
impresa monofase, impresa integrata e impresa diversificata. A questi stadi corrispondo diverse soluzioni o
forme organizzative, rispettivamente: semplice, funzionale (pi precisamente funzionale burocratica),
divisionale.

Dimensione: occorre averne un'accezione che consenta di considerarla come fattore esterno ed etero-
determinato. L'aumento della dimensione determina una maggiore specializzazione e professionalizzazione,
o un maggiore decentramento, un maggiore ricorso alla pianificazione e alla programmazione, e una
maggiore formalizzazione. La dimensione riduce l'impatto della tecnologia sull'organizzazione.

2.4.2. Alcuni elementi di valutazione: i pi importanti elementi di valutazione e di riflessione sono i


seguenti:
Il riduzionismo nello studio delle relazioni fra variabili contingenti e organizzazione.
Questa critica contesta che la teoria delle contingenze ha ispirato di considerare una sola variabile
contingente e di studiare i suoi effetti su una specifica variabile organizzativa.
La scarsa attenzione ai processi di cambiamento necessari per realizzare l'adattamento.
Questa posizione trascura:
- i ritardi nell'adattamento;
- i possibili ostacoli o inerzie al cambiamento.

La passivit della relazione fra variabili contingenti e organizzazione.


Secondo le teorie contingenti, la relazione fra variabili contingenti e organizzazione asimmetrica e
deterministica, e quindi esprime la passivit dell'organizzazione rispetto alla situazione. Questa concezione
porta a negare l'one best way sostituendolo con una molteplicit di one best way.
Questa posizione trascura la caratteristica di equifinalit dei sistemi. Viene inoltre negata al management
qualunque possibilit di intervento nella scelta strategica e non viene considerata la possibilit che un tale
intervento possa essere influenzato dalla stessa organizzazione.
2.7. Progettazione organizzativa e razionalit limitata: la realizzazione di un'organizzazione efficace ed
efficiente implica meccanismi di influenza in grado di generare comportamenti coordinati. La p.o. riguarda la
definizione dei meccanismi attraverso i quali influenzare l'attivit decisionale delle persone.

Il processo decisionale: il comportamento delle persone (le loro decisioni) anche in ambito organizzativo
intenzionale (rivolto ad uno scopo) e razionale (fondato sulla scelta delle alternative che portano al
raggiungimento degli obiettivi stabiliti).
Come si svolge il processo decisionale?
Esistono dei limiti alla razionalit: di conoscenze, di capacit e di obiettivi.

I meccanismi di influenza: l'organizzazione pu regolare il comportamento dei suoi membri specificando le


premesse, di fatto e di valore, sulle quali si basano le loro decisioni. I meccanismi di influenza attraverso i
quali l'organizzazione pu ridurre i limiti alla razionalit comprendono:
- la divisione del lavoro: riduce le conoscenze e le capacit richieste, adeguandole a quelle possedute dalle
persone;
- le procedure: studiando e formalizzando delle routine per lo svolgimento di determinate attivit, ne
individui le modalit di svolgimento e, nella determinazione di tali routine possibile utilizzare competenze
specifiche e particolari;
- l'autorit: implica l'accettazione da parte di una persona che il suo comportamento sia guidato dalla
decisione di un'altra persona indipendentemente dal suo giudizio sul contenuto di tale decisione; rapporti di
autorit non si instaurano solo nelle relazioni verticali, in senso discendente (fra capo e dipendente), si
possono avere anche nelle relazioni verticali ascendenti (quando il capo accetta, senza riesaminare il merito,
un'indicazione del dipendente) e nelle relazioni laterali;
- le comunicazioni non autoritarie: le comunicazioni fra le persone non danno luogo solo a relazioni di
autorit; vi sono anche il suggerimento e la persuasione;
- i sistemi informativi: sia formali che informali, consentono i flussi di informazioni rilevanti per i processi
decisionali e quindi concorrono a ridurre i limiti alla razionalit;
- la formazione e l'indottrinamento: comportano una interiorizzazione delle influenze, sotto forma si capacit
e conoscenze (la formazione) e di identificazione con l'organizzazione (l'indottrinamento); consentono alla
gestione di assumere in modo autonomo, decisioni in linea con gli obiettivi dell'organizzazione.

2.8. Il posizionamento dei confini: l'economia dei costi di transazione.

2.8.1. La logica dell'approccio transnazionale: l'economia dei costi di transazione si propone di spiegare
perch e quando si hanno relazioni fra organizzazioni o relazioni intra-organizzative e di spiegare il perch e
il quando delle diverse soluzioni organizzative.
L'economia dei costi di transazione utilizza come unit di analisi la transazione. La transazione viene
definita come "il trasferimento di un bene o servizio attraverso un'interfaccia tecnologicamente separabile".
Se si escludono le condizioni di concorrenza perfetta, dove il prezzo contiene tutte le informazioni rilevanti e
la cui conoscenza sufficiente per realizzare a costi nulli il coordinamento, negli altri casi il governo delle
transazioni comporta sempre dei costi.
I costi di transazione sono i costi delle forme di governo alternativamente di pianificazione, adattamento e
controllo del completamento della transazione.
I costi di transazione comprendono:
- i costi decisionali: riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per individuare l'alternativa
di azione desiderata;
- i costi distributivi: riguardano l'assorbimento di risorse personali e informative per assicurare gli attori
sull'equit della distribuzione dei risultati della transazione, conformemente alle aspettative di ciascuno;
- i costi di cambiamento: concernono l'impianto dei meccanismi decisionali e distributivi di una forma di
governo delle transazioni diversa da quella esistente e l'abbandono della forma di governo esistente.

Secondo Williamson la "minimizzazione" dei costi di transazione viene realizzata assegnando selettivamente
le transazioni (che differiscono nelle loro caratteristiche) alle forme di governo (che differiscono nei loro
costi e nella loro capacit di adattamento).

Implementare l'economia dei costi di transazione comporta soprattutto la valutazione comparata di


alternative istituzionali discrete: a un estremo si colloca la contrattazione classica di mercato; all'altro
estremo l'organizzazione gerarchica accentrata; fra questi due estremi vi sono le forme ibride di mercato e di
organizzazione gerarchica.

2.8.2. Le ipotesi sulla natura umana: Williamson sottolinea di assumere ipotesi realistiche sulla natura
umana e lo fa caratterizzandola in termini di razionalit limitata e di opportunismo.
Ipotesi di razionalit limitata: l'economia dei costi di transazione ne sottolinea gli effetti sulle forme di
governo delle transazioni, indicando come ad essere relativamente pi favorite siano quelle che impegnano o
richiedano minori capacit cognitive.
Sotto questo profilo la gerarchia superiore al mercato in quanto presenta:
- la possibilit di ricorrere a processi decisionali incrementali o sequenziali;
- lo sviluppo di codici di comunicazione efficaci ed efficienti;
- la formazione di aspettative convergenti.

Ipotesi di opportunismo: esprime il perseguimento del proprio interesse con frode, dolo o inganno, fornendo
informazioni parziali o distorte e formulando promesse non credute da chi le fa; non si pu fare affidamento
sula fatto che le persone obbediscano a regole o mantengano le proprie promesse.

Esistono due tipi di opportunismo:


- l'opportunismo ex-ante, deriva dall'incapacit delle compagnie di assicurazione di cogliere con precisione il
rischio presentato dai singoli assicurati e dalla non volont degli assicurati ad alto rischio di comunicare
aperamente la loro vera situazione di rischio; i premi assicurativi tendono a salire scoraggiando proprio i
clienti migliori, e cio a basso rischio;
- l'opportunismo ex-post, esprime l'abbandono da parte degli assicurati, dopo la stipulazione del contratto, di
comportamenti volti a ridurre i rischi.

Nel confronto con il mercato, la gerarchia una forma di governo delle transazioni superiore in quanto
presenta:
- minori possibilit di conseguire vantaggi personali o di sotto-gruppo;
- maggiori possibilit di controllo;
- migliori possibilit di risoluzione dei conflitti.

2.8.3. Le caratteristiche delle transazioni: comprendono:


- La specificit delle risorse: investimenti durevoli effettuati per supportare particolari transazioni e il cui
costo opportunit nel migliore uso alternativo o da parte di utilizzatori alternativi, se la transazione originaria
dovesse concludersi prematuramente, molto inferiore. Questa differenza di valore viene definita "quasi
rendita".

La specificit delle risorse pu riguardare le risorse fisiche, le risorse organizzative e le risorse localizzative.

La specificit delle risorse provoca un aumento dei costi di transazione di tutte le forme di governo; pertanto
essa conveniente solo se i costi addizionali di governo sono bilanciati dai risparmi nei costi di produzione
(o da un aumento dei ricavi). L'efficienza comparata delle diverse forme di governo va per valutata
considerando anche i costi di produzione.
- L'incertezza: riguarda: (1) la previsione delle perturbazioni (naturali, economiche, di mercato) che possono
influenzare la transazione; (2) la conoscenza delle reali intenzioni della controparte (incertezza
comportamentale); (3) la misurazione delle reciproche prestazioni concettuali (incertezza nella valutazione
delle prestazioni); oltre all'incertezza, di deve considerare anche la complessit, che mette in gioco
l'elevatezza del numero di alternative.

- La frequenza: esprime la ricorrenza delle transazioni; incide sul grado di sfruttamento delle forme di
governo delle transazioni delle forme di governo delle transazioni e quindi sulla possibilit si recuperare gli
investimenti effettuati; le diverse forme di governo delle transazioni presentano un diverso mix di costi fissi e
di costi variabili. Il mercato presenta bassi costi fissi ed elevati costi variabili, per cui i costi totali di
transazione aumentano rapidamente all'aumentare della frequenza delle transazioni; per contro, la gerarchia
presenta costi fissi elevati e costi variabili bassi, per cui i costi totali di transazione aumentano lievemente
all'aumentare della frequenza delle transazioni.

2.8.4. Le forme di governo delle transazioni: oltre a mercato e gerarchia, Williamson articola le forme di
organizzazione interna e individua forme intermedie o miste fra mercato e gerarchia.

L'articolazione delle forme di organizzazione interna: le forme di organizzazione interna considerate da


Williamson comprendono:
- il gruppo dei pari: organizzazione interna non gerarchica, caratterizzata dalla propriet cooperativa dei
mezzi di produzione e dallo svolgimento collettivo del lavoro;
- la gerarchia semplice: organizzazione interna gerarchica che si basa sull'adozione diffusa del contratto di
lavoro dipendente e che caratterizzata dalla presenza di una relazione di autorit fra gli attori interni; la
gerarchia poco sviluppata;
- la forma autoritaria: si caratterizza per un'articolazione interna fondata sulla funzione svolta, che favorisce
anche lo sviluppo di codici di comunicazione specializzazi, per una forte presenza della gerarchia e per
l'impiego rilevante di meccanismi per soddisfare le esigenze decisionali e di controllo;
- la forma multidivisionale: si caratterizza per un'articolazione interna fondata sul prodotto (linea di
prodotto), sul mercato (cliente) o sull'area geografica; le unit interne (divisioni) godono di rilevante
autonomia decisionale, da esse le risorse (funzioni) legate al prodotto, al mercato o all'area geografica
assegnata, e sono responsabilizzate in termini di profitto; le relazioni interne, fra la direzione centrale e le
divisioni e fra le divisioni, sono regolate da meccanismi simili a quelli di mercato, rispettivamente il
rendimento e il prezzo; la forma multidivisionale stata assimilata a un quasi-mercato nel quale si fa ricorso
a dei quasi-prezzi.

Le forme intermedie o miste fra mercato e gerarchia: le forme intermedie, tra mercato e gerarchia, di
governo delle transazioni individuate da Williamson comprendono:
- il governo trilaterale: riconosciuta l'impossibilit di una contrattazione esaustiva, le parti ricorrono a una
terza parte con funzioni di arbitro per la risoluzione delle controversie e per la valutazione delle prestazioni;
il rapporto rimane di mercato, ma viene assistito da meccanismi di tipo burocratico;
- il governo bilaterale: il punto di riferimento degli adattamenti non rimane pi l'accordo originario ma
costituito "dall'intera relazione come si sviluppata nel tempo"; il governo bilaterale descrive "un
allargamento della relazione contrattuale al di l dei suoi limiti naturali, creando cos una relazione di fiducia
reciproca"; in questa forma il mercato viene assistito da meccanismi di clan: convinzione comune che le due
parti non cercheranno nel lungo termine di conseguire vantaggi unilaterali e segnalazioni di questa
convinzione in modo forte e credibili.

In assenza di specificit delle risorse, il mercato la forma pi efficiente di governo delle transazioni,
qualunque ne sia la frequenza.
Il governo trilaterale la forma pi efficiente quando la specificit delle risorse medio-alta e le transazioni
hanno un carattere occasionale.
L'efficienza del governo bilaterale in presenza di specificit delle risorse media e frequenza delle transazioni
elevata deriva dalle economie di scala che ancora possibile realizzare sul mercato e dalla convenienza di
creare forme di governo pi specializzate o dedicate rispetto alle transazioni in esame.
Il governo unificato (la gerarchia) diviene efficiente in corrispondenza di risorse idiosincratiche, in quanto, in
termini di costi di produzione, questa caratteristica non rende possibile alcun vantaggio se la transazione
rimanesse sul mercato.

2.8.5. Alcuni elementi di valutazione: riassumendo, le implicazioni di p.o. della teoria dei costi di
transazione possono essere cos sintetizzate:
- la p.o. deve economizzare congiuntamente i costi di produzione e i costi di transazione;
- l'ambiente transazionale , almeno in parte, una variabile di p.o.; la p.o. si estende quindi alla gestione dei
confini efficienti;
- la p.o. consiste nella progettazione di una "doppia rete" (interna ed esterna) di transazioni;
- la p.o. richiede conoscenze multidisciplinari che si estendono all'economia, alla gestione dei contratti, ecc..

D'altra parte, la teoria dei costi di transazione stata oggetto di numerose critiche; sinteticamente:
- l'ipotesi di opportunismo: sul piano teorico, questo modello motivazionale risulta molto semplicistico; il
suo utilizzo corre il rischio di dare luogo al fenomeno della profezia che si autorealizza; sul piano empirico ,
l'ipotesi di opportunismo risulta incompatibile con soluzioni organizzative interne anche molto diffuse
fondate sulla disponibilit a collaborare e ad esercitare auto-controllo ma anche con relazioni di mercato
dove sono importanti la fiducia e la reputazione
- l'a-soggettivit dell'impresa: determinismo non dissimile da quello proprio delle teorie contingenti,
ancorch applicato a singole transazioni e fondato su una logica di efficienza invece che di adattamento;
- la logica efficientistica: l'accento solo sull'efficienza e, in particolare, sull'efficienza in termini di costi di
transazione, rappresenta un limite.

CAPITOLO 3
LE VARIABILI CHIAVE DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

3.1. La natura del problema: la p.o. ha l'obiettivo di identificare delle soluzioni organizzative che portino
come risultato ad un nuovo assetto organizzativo, identificato come soluzione al problema organizzativo
emerso.
Come detto, una soluzione organizzativa deve soddisfare i requisiti di efficacia, efficienza ed equit.
Inoltre, una soluzione organizzativa pu fare riferimento a scelte di progettazione della rete interna o della
rete esterna o di entrambe.
Una soluzione organizzativa costituita da uno specifico assetto di una o pi variabili organizzative relative
alla divisione del lavoro e al coordinamento.
Il problema che si pone quali siano gli elementi in base ai quali una certa variabile organizzativa, per
rispondere ai criteri di efficacia, efficienza ed equit, debba assumere un certo valore piuttosto che un altro.
Per rispondere a questo problema entrano in gioco le variabili chiave della p.o.: esse rappresentano lo
strumento necessario per orientare la scelta del "valore" delle variabili organizzative nella definizione di una
soluzione organizzativa.

3.2. La relazione tra variabili chiave e progettazione organizzativa: le variabili chiave sono "variabili",
nel senso che possono assumere valori differenti in termini di presenza in relazione alle diverse
caratteristiche delle attivit e degli attori cui sono riferite.
In aggiunta, ogni singola variabile chiave pu essere diversamente rilevante in relazione alle caratteristiche
delle attivit e degli attori cui riferita, ovverosia avere un impatto pi o meno significativo in termini di
benefici ottenibili dalle scelte organizzative da essa derivanti.
Di conseguenza, il valore che assumono le diverse variabili chiave a orientare il valore che dovranno
assumere le variabili organizzative per dar luogo ad una soluzione organizzativa contraddistinta da un certa
entit di costi e di benefici.
A sua volta, il valore assunto dalle variabili chiave dipende da due tipologie di scelte dell'azienda, che
riguardano:
- la strategia dell'azienda (posizionamento verticale e orizzontale);
- la tecnica locale dell'azienda (tecnologia e conoscenze).

Strategia e tecnica locale, nel breve periodo, possono essere considerate come date, come non modificabili,
mentre in un orizzonte temporale non di breve periodo rappresentano oggetto di scelta. In tal senso, la stessa
p.o. pu a sua volta influenzare le scelte strategiche e tecniche successive.
Non mai una singola variabile chiave a orientare le decisioni di p.o., ma necessario studiare
congiuntamente l'insieme di variabili chiave rilevanti e comprenderne l'effetto complessivo sulla variabile o
sull'insieme di variabili organizzative interessate dal problema organizzativo.

Le variabili chiave rappresentano il collegamento tra le scelte strategiche e tecniche dell'azienda e le variabili
organizzative che vengono configurate nel processo di una definizione di una soluzione organizzativa.
Il ruolo delle teorie organizzative quello di spiegare questo collegamento.
Questo collegamento tra variabili chiave e variabili organizzative non n univoco n deterministico, a causa
di:
- la possibilit di adottare soluzioni organizzative differenti ma egualmente efficaci, efficienti ed eque;
- il ricorso a processi imitativi nella determinazione della soluzione organizzativa, o la presenza di pressioni
da parte dell'ambiente; si parla di isomorfismo mimetico quando la soluzione organizzativa risente di
processi imitativi di altre realt organizzative; si parla di isomorfismo coercitivo quando la soluzione
organizzativa risente di pressioni esterne, pi o meno formali, esercitate da altri attori da cui un'azienda
dipende; si parla di isomorfismo normativo quando la soluzione organizzativa risente di norme legali o
sociali provenienti dall'ambiente di riferimento;
- la presenza di criteri di valutazione diversi da efficacia, efficienza ed equit nella scelta della soluzione
organizzativa.

Un ruolo importante nella relazione tra variabili chiave e variabili organizzative ricoperto dall'ambiente
generale in cui si colloca un'azienda. L'ambiente generale si articola in alcune variabili di sfondo o di
contesto, che sono quegli elementi che esercitano un'influenza sia sulle scelte strategiche e tecniche
dell'azienda, e quindi sulle variabili chiave, che sui costi e sui benefici delle soluzioni organizzative:
- le forze economiche (tassi d'interesse, tasso di disoccupazione, tassi di cambio stato dell'economia, ecc.);
- le forze attinenti alla tecnica (disponibilit di conoscenze e strumenti tecnici, tecniche di produzione e di
elaborazione delle informazioni, stato dell'arte delle scoperte scientifiche, ecc.);
- le forze politiche e ambientali (le leggi, le regole per il commercio internazionale, le pressioni ecologiste,
ecc.);
- le forze demografiche, culturali e sociali (l'et, il livello di istruzione, lo stile di vita, la cultura, i valori, i
gusti, ecc.).

La relazione tra variabili chiave e soluzione organizzativa

Un ulteriore e significativo impatto sulle scelte di p.o. , a livello per di specifica azienda, dato
dall'ambiente rilevante (o ambiente specifico), costituito da quell'insieme di forze esterne che incidono
direttamente sulla definizione e sul raggiungimento degli obiettivi dell'azienda: clienti, distributori, sindacati,
concorrenti, fornitori.
Si procede di seguito all'illustrazione delle variabili chiave. Ognuna di esse sar illustrata secondo il seguente
schema logico:
(a) concetto: spiegazione del significato della varibile chiave;
(b) fonti: condizioni da cui dipende la presenza della variabile chiave in una specifica situazione; la presenza
di una o pi fonti di una specifica variabile chiave comporta l'intensit della presenza della variabile stessa, e
conseguentemente orienta la progettazione delle variabili organizzative;
(c) effetti: impatto della presenza della variabile chiave sulle variabili organizzative.

3.3. Le economie di scala: si ha una diminuzione dei costi medi unitari di produzione all'aumentare della
"scala" di produzione.

Le fonti delle economie di scala sono quattro, tutte riconducibili alle nozioni di non frazionabilit delle
risorse e di non proporzionalit del processo di trasformazione:
- l'esistenza di una soglia minima di impiego di una risorsa esprime il fatto che alcune risorse non
consentano di essere frazionate nell'ambito del loro impiego, che quindi risulta conveniente allorch il costo
generato pu essere ripartito su un'ampia quantit di produzione (p.e. i costi di ideazione e di realizzazione di
una campagna pubblicitaria, i costi di ricerca dei fornitori);
- l'uso ripetitivo di una risorsa senza oneri aggiuntivi, deriva dall'investimento (in genere di tipo
immateriale) in una risorsa che, una volta acquistata, pu essere riutilizzata e senza oneri aggiuntivi;
- lo sfruttamento del livello di impiego ottimale di risorse combinate si ha quando esistono pi risorse a
impiego non frazionabile che sono necessarie alla produzione di un prodotto (macchinari in linea produttiva
che abbiano capacit produttiva differente, impianti e macchinari hanno incrementi di costo sia di impianto
che di funzionamento meno che proporzionali rispetto al crescere della capacit: "regola dei due terzi");
- forme di assicurazione definite "economie delle riserve ammassate": si tratta di economie derivanti da una
migliore ripartizione dei rischi a seguito di una maggiore dimensione o anche da una maggiore copertura di
tali rischi.

Gli effetti della presenza delle economie di scala sulle scelte di p.o. sono sostanzialmente leggibili in
termini di dimensione: la presenza di economie di scala conduce all'ampliamento delle unit/attivit che ne
beneficiano. In particolare, tali effetti si colgono in due direzioni: nei confronti dell'organizzazione interna e
nei confronti dei confini organizzativi.
Gli effetti sull'organizzazione interna sono costituiti dalla centralizzazione delle risorse e dall'aumento della
dimensione delle unit organizzative.
Con riferimento ai confini organizzativi, la presenza di economie di scala su un insieme di fasi spinge verso
l'integrazione verticale delle attivit in un'unica azienda. Economie di scala specifiche di una singola fase
favoriscono la divisione del lavoro fra aziende diverse.

3.4. Le economie di specializzazione: vantaggi connessi alla replicazione nel tempo di una stessa attivit da
parte di una stessa risorsa (uomo o macchina).
Questi vantaggi si concretizzano in:
- diminuzione dei costi medi unitari di produzione all'aumentare della divisione del lavoro; una modalit
alternativa per esprimere le economie di specializzazione riguarda la riduzione dei costi medi unitari
all'aumentare del volume di produzione cumulato; si parla di curva di apprendimento, dal momento che il
processo di apprendimento tramite la ripetizione delle attivit a generare il vantaggio di costi unitari;
- maggiore qualit, rilevante nello svolgimento delle attivit complesse o difficili, deriva dal miglioramento
nelle modalit di esecuzione generato dalla replicazione delle stesse un numero elevato di volte; vantaggio
ottenibile riferibile alla possibilit che le attivit vengano svolte meglio.

Le principali fonti delle economie di specializzazione comprendono:


- l'apprendimento di tecniche in cui la divisione del lavoro e la ripetizione delle attivit generano vantaggi di
costo o di qualit;
- l'apprendimento di orientamenti cognitivi ed emotivi coerenti con le attivit da svolgere quando un
soggetto, nello svolgimento di un'attivit sviluppa un insieme di orientamenti cognitivi coerenti con
quell'attivit; si tratta degli atteggiamenti personali coerenti e funzionali con lo svolgimento di tale attivit.

La seconda fonte delle economie di specializzazione costituita dalla specializzazione delle risorse
tecnologiche. Quando si in presenza di impianti dedicati allo svolgimento di una classe di operazioni o di
un solo tipo di processo.

Effetti delle economie di specializzazione: l'impatto della presenza di economie di specializzazione sulle
scelte di p.o. si ha in termini di divisione del lavoro tra attori individuali e attori collettivi, nel senso di
promuovere l'affermazione di soluzioni organizzative basate sulla massima specializzazione consentita.
Questi effetti potranno essere limitati in presenza di alcune condizioni o di altre variabili chiave: la prima di
queste condizioni l'esigenza di flessibilit, che si presenta tutte le volte in cui richiesto un adattamento a
situazioni mutevoli o incerte; seconda condizione costituita dalla presenza della variabile chiave
interdipendenza tra le attivit: la specializzazione, in presenza di forti interdipendenze, comporta costi elevati
di coordinamento; terza e ultima condizione rappresentata dalla motivazione: mansioni talmente povere da
non offrire stimoli adeguati all'applicazione delle capacit umane rappresentano una fonte di demotivazione
per i soggetti e quindi spingono verso una minore divisione del lavoro.

3.5. Le economie di raggio d'azione: il costo della produzione congiunta di due o pi prodotti inferiore
alla somma dei costi della produzione disgiunta di ognuno di essi.

Dal punto di vista delle fonti, questo tipo di economia varia a seconda della particolare risorsa o
competenza condivisa tra le diverse attivit:
- risorse tangibili la cui condivisione nella produzione di prodotti diversificati genera vantaggi di costo;
- risorse intangibili che possano essere utilizzate per la produzione di prodotti diversi generando vantaggi di
costo;
- competenze organizzative che possano essere trasferite all'interno dell'impresa.

Effetti: quando le fonti delle economie di raggio di azione sono appropriabili da parte dell'impresa e nello
stesso tempo non possono essere vendute convenientemente sul mercato, la loro presenza porta a:
- una crescita dell'azienda attraverso la diversificazione delle attivit;
- far fare "cose diverse" a livello sia di unit organizzativa che di mansione.

3.6. L'incertezza: differenza tra le informazioni necessarie e le informazioni disponibili o gi in possesso


dell'organizzazione.

Le fonti che determinano l'incertezza sono molteplici.


1) Alcune di esse riguardano le fasi a monte del processo di esecuzione delle attivit o di assunzione delle
decisioni e sono costituite da:
- l'impossibilit, da parte degli attori organizzativi, di definire chiaramente e a priori un insieme di preferenze
e di obiettivi; nella realt gli attori possono trovarsi in difficolt nell'ordinare un insieme di alternative perch
si tratta di situazioni mai sperimentate e quindi non sono in grado di fissare con precisione degli obiettivi da
raggiungere;
- la difficolt di effettuare previsioni realistiche sugli stati del mondo futuri; ci deriva dal fatto che non
risulta possibile conoscere tutte le variabili rilevanti in un contesto.

2) Ci sono poi altre fonti dell'incertezza che riguardano il processo di esecuzione delle attivit o di
assunzione delle decisioni. Esse sono costituite da:
- la difficolt di individuare le relazioni di causa-effetto, il come rispetto a un risultato, o la difficolt del
processo di ricerca necessario per individuare le modalit di intervento;
- la variabilit: in questo caso il riferimento al cambiamento e all'instabilit nel tempo degli elementi del
contesto, o delle caratteristiche delle attivit, ossia al fatto che questi elementi e caratteristiche possano non
essere statici e immutevoli;
- il numero di informazioni che possano intervenire nell'analisi di un problema; tale numero pu essere
significativamente elevato e non essere gestibile dalla capacit cognitiva umana, nemmeno se assistita dalla
tecnologia.

3) Infine, un'ultima categoria di fonti riguarda la fase a valle del processo di esecuzione delle attivit o di
assunzione delle decisioni. In questo caso la fonte dell'incertezza costituita dalla difficolt di valutazione
delle prestazioni: la difficolt si verifica ex-post, dopo che la prestazione stata eseguita e pu riguardare
tanto gli output quanto gli input.
Gli effetti dell'incertezza sulle soluzioni organizzative sono:
- con riferimento alla progettazione della rete interna, l'incertezza riguarda la progettazione delle variabili
organizzative relative al coordinamento, in particolare la scelta dei meccanismi di coordinamento pi
adeguati; l'incertezza, infatti, aumenta le difficolt di coordinamento, comporta l'esigenza di elaborare
informazioni durante lo svolgimento delle attivit e quindi rende efficaci ed efficienti meccanismi di
coordinamento pi potenti;
- sempre relativamente alla rete interna, l'incertezza ha un impatto anche sulla progettazione delle unit
organizzative, dal momento che conduce a progettare unit organizzative contraddistinte da un grado di
incertezza delle attivit svolte omogeneo al proprio interno, e da una dimensione minore, al fine di essere
maggiormente controllabili;
- con riferimento alla progettazione dei confini dell'organizzazione, le transazioni caratterizzate da elevata
incertezza sono governate in modo pi efficiente dalla gerarchia, che consente una gestione pi facile della
relazione.

Un'elevata incertezza porta a internalizzare la transazione per via dei minori costi di transazione della
gerarchia rispetto al mercato. Tuttavia, l'effetto complessivo deve considerare anche l'impatto dell'incertezza
sui costi di produzione: all'aumentare dell'incertezza i costi della produzione interna diventano maggiori
rispetto al ricorso al mercato. L'effetto combinato dei costi di transazione e dei costi di produzione fa s che
la convenienza a internalizzare si verifichi solamente per le situazioni di incertezza intermedia, mentre per
un'incertezza molto bassa o molto elevata risulti pi conveniente il ricorso al mercato.

3.7. L'insostituibilit e la criticit delle risorse: questa variabile chiave assume una rilevanza in termini di
p.o. nel momento in cui ci si trovi a considerare risorse che siano contemporaneamente uniche e critiche:
l'insostituibilit o unicit sinonimo di impossibilit di rimpiazzare una risorsa utilizzata in un'attivit o in
una relazione con un'altra, mentre la criticit sta a significare l'elevata rilevanza di quella risorsa per il
funzionamento di un processo o per i suoi risultati.

L'insostituibilit e criticit delle risorse pu riguardare:


- risorse fisiche (impianto produttivo costruito su misura);
- risorse umane (soggetto detentore di particolare competenza);
- risorse organizzative (particolare relazione di lungo periodo con un fornitore);
- risorse di localizzazione (specifica collocazione geografica).

Le due fonti dell'insostituibilit e della criticit delle risorse sono:


- nel caso di monopoli l'insostituibilit ha origine nella presenza di risorse ambite e rare di origine naturale o
derivante da differenziazione e innovazione;
- nel caso di specificit delle risorse si in presenza di investimenti durevoli che sono effettuati per
supportare particolari transazioni e il cui costo opportunit nel migliore uso alternativo molto inferiore (una
risorsa o attivit A specifica rispetto a una risorsa o attivit B se il valore di A con B superiore al suo
valore in ogni potenziale impiego alternativo; questa differenza viene chiamata quasi-rendita).

Gli effetti derivanti dalla presenza di insostituibilit e criticit delle risorse sono duplici:
- la possibilit di sfruttare risorse uniche e critiche porta all'ottenimento di economie nei costi di produzione;
- necessit di gestire maggiori costi di coordinamento e controllo.

Le risorse che si contraddistinguono per insostituibilit e criticit non possono essere efficientemente ed
efficacemente governate da relazioni di mercato puro, dal momento che ci comporterebbe un rischio troppo
elevato per le parti coinvolte a seguito delle continue rinegoziazioni. La presenza di risorse specifiche rende
difficile stabilire il valore della prestazione oggetto di scambio e spinge entrambe le parti a cercare di
appropriarsi della quasi-rendita ponendo in essere comportamenti opportunistici.

Le risorse insostituibili e critiche non portano necessariamente alla integrazione verticale.

3.8. Il potenziale di opportunismo: comportamento che tradisce lo spirito di un accordo di cooperazione o


di scambio attraverso: promesse non credute da chi le fa, azioni che accrescono unilateralmente i propri
benefici e danneggiano altri che non sono nelle condizioni di scoprirle o di reagire, inganni e bluff.
Si riconoscono due tipi di opportunismo, rispetto al momento di conclusione dell'accordo. Si parla di
opportunismo ex-ante (selezione avversa) quando il comportamento opportunistico di un soggetto
finalizzato a consentire o a favorire la conclusione dell'accordo con l'altro. Si parla di opportunismo ex-post
(azzardo morale) quando il comportamento opportunistico di un soggetto avviene dopo che l'accordo stato
stipulato.

Le fonti del potenziale di opportunismo comprendono:


- conflitto di interesse tra gli attori, ossia la presenza di forme di contrapposizione anzich di
complementarit o identicit degli interessi che governano lo svolgimento delle attivit;
- incertezza sulla controparte e sulla relazione: l'incertezza sulla controparte, legata alla non conoscenza
della sua identit specifica e delle sue caratteristiche anche comportamentali, aumenta il potenziale di
opportunismo; l'incertezza sulla relazione, il potenziale di opportunismo diventa elevato quando risulta
difficile definire in modo completo le caratteristiche della relazione, rendendo pi probabile che le parti
tendano a ricercare benefici unilaterali, a danno dell'altra parte, relativamente agli aspetti non contemplati;
- sostituibilit degli attori della relazione: quanto pi una parte di una relazione insostituibile, o quanto pi
sono credibili le sue minacce di uscire dalla relazione, tanto maggiore sar il rischio che quella parte adotti
comportamenti che vanno a proprio vantaggio e a discapito altrui;
- istituzionalizzazione dei comportamenti: quanto pi l'interazione duratura nel tempo, o sono elevate le
aspettative di durata della stessa, tanto minore il potenziale di opportunismo delle parti, dal momento che
queste saranno orientate ad un consolidamento della relazione nel tempo per trarne vantaggi reciproci.

Gli effetti dell'impatto della presenza di potenziale di opportunismo sulle scelte di p.o.:
- internalizzazione delle attivit, in forza della maggiore efficacia ed efficienza della gerarchia, rispetto al
mercato, nel controllare i comportamenti opportunistici;
- maggiore focalizzazione: nel senso della creazione di molte regole formali (formalizzazione interna) o
clausole contrattuali (formalizzazione esterna);
- ricorso a meccanismi forti di risoluzione dei conflitti: se la gerarchia lo nel caso dell'internalizzazione,
anche nei rapporti di mercato possibile prevedere, per risolvere i conflitti di interesse, il ricorso all'autorit
arbitrale;
- la separazione fra attivit: a livello micro-organizzativo (attraverso la divisione verticale del lavoro), a
livello meso-organizzativo (p.e., fra le attivit di controllore e di controllato).

3.9. L'interdipendenza: l'interdipendenza tra le attivit e le parti componenti un'organizzazione varia per
tipo e "quantit". Quanto al tipo di interdipendenza, si distingue:
- interdipendenza generica, quando ciascuna parte contribuisce in modo indipendente con il proprio output a
un risultato complessivo o quando le diverse parti ricevono come proprio input risorse o informazioni da una
fonte comune;
- interdipendenza sequenziale, quando possibile precisare la sequenza delle attivit e la direzione dello
scambio, ovvero quando l'output di una rappresenta l'input dell'altra; trattandosi di una relazione diretta, tutte
le eventuali variazioni rispetto alle aspettative di comportamento di una parte richiedono adattamenti nel
comportamento delle altre;
- interdipendenza reciproca, quando l'output di un'attivit costituisce l'input dell'altra e viceversa; la relazione
di scambio quindi simmetrica e lo scambio avviene tramite pi fasi in successione; una relazione
bidirezionale di interazione, che d luogo a una duplice interdipendenza sequenziale incrociata: le azioni di
una parte debbono adattarsi alle azioni dell'altra parte;
- interdipendenza intensiva, quando le parti co-agiscono, definiscono le azioni da compiere aggiustandole
simultaneamente l'una rispetto alle altre, giungendo cos ad un'azione comune.

L'interdipendenza intensiva pi difficile da coordinare di quella reciproca, che a sual volta pi difficile da
coordinare di quella sequenziale, e quest'ultima pi difficile da coordinare di quella generica, e sono
additivi, nel senso che un tipo di interdipendenza pi difficile da coordinare incorpora anche quelli pi
semplici.

L'interdipendenza generica pu essere gestita tramite la standardizzazione, ovverosia la definizione di regole


e procedure che stabiliscono a priori le modalit di azione da seguire dalle diverse parti coinvolte.
L'interdipendenza sequenziale pu essere efficientemente ed efficacemente gestita dalla presenza di
programmi, ovverosia dalla fissazione di obiettivi per le parti interdipendenti, in modo tale che il loro agire
sia coordinato e rivolto al raggiungimento degli obiettivi stessi.
L'interdipendenza reciproca pu essere gestita in modo adeguato da strumenti che realizzino il passaggio di
informazioni tra le parti, come specifici ruoli dedicati allo scambio di informazioni e al coordinamento tra di
esse.
L'interdipendenza intensiva pu essere regolata da strumenti che favoriscano lo scambio informativo
simultaneo tra le parti interdipendenti, in modo da consentire un processo di mutuo aggiustamento.

3.10. Il numero di attivit/attori/relazioni: variabile chiave che rappresenta l'espressione della "quantit"
dell'interdipendenza.

Le fonti di questa variabile chiave sono:


- il numero degli attori/attivit, che ha un impatto diretto sull'ammontare dei costi di coordinamento;
- la frequenza dell'interdipendenza, e cio la sua ripetizione nell'unit di tempo: un problema di
coordinamento che si presenta molte volte nell'unit di tempo genera costi di coordinamento superiori;
- l'ampiezza dell'interdipendenza, cio se il numero degli aspetti che rappresentano il contenuto della
relazione, e rispetto ai quali va ricercato il coordinamento, limitato o elevato.

Gli effetti di questa variabile chiave: l'aumento degli attori porta a un incremento dei costi di
coordinamento e quindi spinge verso l'adozione di modalit di coordinamento che riducano le relazioni
dirette tra gli attori.
La frequenza e l'ampiezza dell'interdipendenza indicano la necessit di sostenere e di ottimizzare i costi fissi
e variabili delle forme di governo delle relazioni poste in essere. Da questo punto di vista, un'elevata
frequenza e un'elevata ampiezza spingono verso l'adozione di forme di governo delle transazioni di tipo
interno: siccome la gerarchia presenta costi fissi pi elevati e costi variabili pi bassi del mercato, essa risulta
pi efficiente nel caso di relazioni contraddistinte da queste caratteristiche. D'altro lato, per, la frequenza e
l'ampiezza dell'interdipendenza rappresentano un fattore in grado di ridurre la convenienza dell'adozione di
comportamenti opportunistici sul mercato.

CAPITOLO 4
LA PROGETTAZIONE DELLA MICROSTRUTTURA

4.1. Premessa: l'analisi e la progettazione della microstruttura organizzativa riguardano l'organizzazione del
lavoro delle persone che operano in un'azienda. In particolare, a partire dall'identificazione dei sistemi
primari di lavoro e dei compiti che li compongono, la progettazione della microstruttura organizzativa,
attraverso la definizione e il coordinamento delle mansioni, si propone di giungere a un'organizzazione del
lavoro che sia efficace, efficiente ed equa, nel senso di motivante e attenta alle persone.

4.2. Alcuni concetti di base.


La mansione (o job) l'insieme di compiti assegnati in modo stabile a una singola persona, nell'ambito del
sistema primario di lavoro di cui tali compiti fanno parte.

Il compito un insieme di operazioni unitarie, o attivit umane elementari, che sono necessariamente
collegate tra loro. Tale collegamento pu derivare dall'esistenza di vincoli di natura tecnica, per cui le
operazioni sono tra loro non pi tecnicamente separabili.

Individuati i compiti, il modo in cui essi vengono assegnati alle mansioni o job, in termini di numero e di
tipo, determina il tipo e il grado di divisione del lavoro che vengono attuati a livello macro. La divisione
orizzontale del lavoro esprime la variet della mansione, cio il numero di compiti diversi, ancorch
caratterizzati dallo stesso grado di autonomia e di responsabilit, presenti all'interno di una mansione.

La divisione verticale del lavoro a livello micro riguarda l'autonomia e la possibilit di regolazione e di
controllo del job. Tanto maggiori sono i compiti di progettazione, di programmazione, di decisione e di
verifica compresi in una mansione, tanto pi la mansione si dice ricca, caratterizzata cio da un grado
elevato di autonomia e di responsabilit, e tanto minore il grado di divisione verticale del lavoro. La
mansione parcellizzata una mansione non solo poco varia, ma anche poco ricca.
Il sistema primario di lavoro si trova a un livello di analisi sovra-ordinato. Rappresenta l'insieme di attivit
interdipendenti che concorrono alla realizzazione di un output comune e identificabile. Le attivit che
compongono un sistema primario di lavoro comprendono le attivit non solo operative, ma anche quelle di
supporto, di regolazione e di controllo.

Il concetto di sistema primario di lavoro importante perch richiama l'esigenza di tenere in considerazione
le interdipendenze, che legano questo job con altre mansioni. Inoltre, progettare la microstruttura non
significa soltanto dividere il lavoro tra le persone attraverso l'attribuzione dei compiti alle diverse mansioni,
ma richiede anche di operare delle scelte relative al coordinamento fra i job. Da ci deriva che l'oggetto della
progettazione microstrutturale duplice: la singola mansione e l'insieme delle mansioni interdipendenti che
concorrono allo stesso output.

Il modo nel quale una data mansione all'interno di un sistema primario di lavoro viene eseguita dal lavoratore
a cui attribuita, dipende non soltanto dalla definizione oggettiva del job, ma anche dalle caratteristiche del
lavoratore, da come egli interpreta la mansione a lui attribuita e dalle aspettative che gli altri esprimono verso
di lui.

4.4.1. Natura delle attivit e progettazione delle mansioni: le variabili chiave considerate ai fini della
progettazione della microstruttura organizzativa sono:
- elevate economie di specializzazione alta divisione orizzontale e/o verticale;
- elevata incertezza bassa divisione orizzontale e/o verticale;
- elevata interdipendenza elevati costi di coordinamento bassa divisione orizzontale e/o verticale;
- elevata insostituibilit e criticit delle risorse umane bassa divisione orizzontale e/o verticale;
- potenziale di opportunismo effetti diversi.

Economie di specializzazione: massima divisione del lavoro; ciascun lavoratore svolge in maniera esclusiva
un solo compito, diverso dai compiti che svolgono gli altri lavoratori; quando le economie di
specializzazione non sono tali da consentire vantaggi significativi, conviene ridurre la divisione del lavoro,
promuovendo la polivalenza degli operatori; massima polivalenza, quando i lavoratori sono persone
"tuttofare".

Incertezza: consiste nelle eccezioni rispetto a uno standard che hanno effetti non trascurabili sul risultato e
che possono essere regolate solo attraverso l'intervento umano.
La necessit di far fronte a situazioni di incertezza rende conveniente intervenire tempestivamente per evitare
che l'eccezione non trattata trasmetta i suoi effetti su altre attivit collegate. Di qui, oltre all'aumento del
numero di compiti diversi che danno luogo a una maggiore variet del lavoro, la possibilit che, per risolvere
l'eccezione, l'operatore debba svolgere anche compiti di decisione, regolazione e controllo, con la
conseguenza che l'incertezza rende conveniente anche un aumento dell'autonomia della mansione.

Interdipendenza: determina la difficolt di coordinamento tra le attivit e conseguentemente influenza i


meccanismi utilizzabili per coordinare tali attivit.
L'interdipendenza tra due compiti, di tipo sequenziale, pu essere efficacemente ed efficientemente regolata
attraverso l'utilizzo di programmi, con la conseguenza che i diversi compiti possono essere mantenuti
separati e affidati a diversi operatori.
L'interdipendenza di tipo reciproco, nel caso in cui si decida di mantenere la separazione tra i compiti
affidandoli a operatori distinti, il ricorso a meccanismi di coordinamento pi forti, ma anche costosi. Motivi
di convenienza legati a evitare di sostenere i costi del coordinamento tra compiti legati da interdipendenza
complessa, possono spingere ad aggregare i compiti interdipendenti in un'unica mansione, riducendo il grado
di divisione del lavoro.

L'insostituibilit e la criticit delle risorse: si collega alla specificit del contributo umano (conoscenze e
capacit) necessario a svolgere un compito rispetto a un altro. La specificit rende interdipendenti i compiti
nell'assegnazione alla mansione e aumenta la necessit e la difficolt di coordinare tra loro tali compiti,
spingendo, anzich a separare i compiti utilizzando costosi meccanismi di coordinamento, ad aggregarli nella
stessa mansione da attribuire al lavoratore capace di fornire il contributo specifico necessario.

Potenziale di opportunismo: ai fini della progettazione delle mansioni, se si considera il conflitto di


interessi, risulta conveniente la divisione del lavoro, soprattutto verticale, in quanto si riducono le possibilit
che il conflitto di interessi si trasformi in comportamenti non efficaci e non efficienti per l'azienda.

Elevata divisone verticale e/o orizzontale: l'indicazione di separare le attivit operative da quelle di
decisione, regolazione e controllo richiede due condizioni:
- chi svolge i compiti di decisione e controllo deve conoscere le azioni necessarie a raggiungere un certo
risultato;
- poter osservare le azioni effettivamente intraprese da chi esegue i compiti operativi.

Bassa divisione verticale e/o orizzontale: qualora le azioni non siano note e osservabili, ma si abbiano le
informazioni sufficienti per stabilire gli obiettivi da conseguire e si possano misurare e attribuire agli attori i
risultati effettivamente ottenuti, allora il problema dell'assegnazione dei compiti di direzione si pu risolvere
seguendo le indicazioni della teoria dell'agenzia (Cap. 2). Nel caso in cui una minore divisione del lavoro
aumenti la misurabilit e l'attribuibilit agli agenti (titolari della mansione) dei risultati effettivamente
conseguiti, pu diventare conveniente assegnare, a livell individuale o anche di gruppo, mansioni "ricche".

4.4.2. Preferenze degli attori e progettazione delle mansioni: se si combina l'approccio motivazionalista,
legato alle teorie motivazionali e ai contributi teorici sulla motivazione, con l'approccio "socio-tecnico", si
pu affermare che:
- le preferenze degli attori non si riducono a fattori di tipo economico;
- le preferenze degli attori non possono essere assunte come date, ma debbono essere rilevate empiricamente.

Gli studi empirici hanno individuato un insieme di caratteristiche (o dimensioni) delle mansioni rispetto alle
quali i lavoratori hanno delle preferenze e dalle quali dipende il loro livello di motivazione e di soddisfazione
sul lavoro.
Si tratta di:

Variet: si intende il numero e la diversit di compiti, omogenei sul piano della discrezionalit concessa al
lavoratore, assegnati alla mansione e la diversit di capacit (skill) che sono utilizzate dall'operatore nello
svolgere il suo lavoro. In generale, un aumento della variet della mansione percepito positivamente
dall'operatore, in quanto riduce la monotonia derivante dallo svolgere sempre lo stesso compito. E' stato
altres rilevato che l'aggregazione orizzontale di compiti poco interessanti pu essere valutata negativamente
dal lavoratore. Lo stesso pu accadere anche nel caso contrario, quando ad essere aggregati in unica
mansione sono compiti ad alto contenuto discrezionale che richiedono un forte orientamento specialistico.

Identit: esprime quanto completo e identificabile il contributo che la mansione fornisce all'output del
sistema primario di lavoro di cui fai parte e, attraverso questo, al prodotto finale realizzato dall'impresa.

Significato: se e in che misura il lavoro svolto da una persona ha un impatto di rilievo sul lavoro o sulla vita
di altre persone, all'interno dell'organizzazione (p.e. collega) o all'esterno (p.e. cliente).

Autonomia: esprime l'estensione delle attivit di decisione, regolazione e controllo esercitate dall'operatore.
In generale, le persone preferiscono una maggiore autonomia in quanto consente loro di sperimentare la
responsabilit per i risultati del proprio lavoro. Tuttavia, proprio perch l'aumento di autonomia comporta
anche una maggiore responsabilit, vi sono soggetti che per evitare il peso di troppa responsabilit
preferiscono mansioni meno autonome.

Feedback: il grado di feedback esprime la misura con cui la mansione fornisce all'operatore informazioni di
ritorno chiare e dirette sull'efficacia della propria prestazione lavorativa.

Interazione con gli altri: misura quanto il lavoro consente all'operatore di attivare relazioni con altri
individui. In generale, la completa mancanza di relazioni con gli altri sul lavoro pu provocare nelle persone
insoddisfazione e scarsa motivazione. Tuttavia, stato rilevato che la preferenza verso l'interazione sociale
varia da persona a persona, in quanto dipende dalle caratteristiche del soggetto (et, personalit) ma anche
dal grado di concentrazione e di sforzo richiesto della mansione.

4.5. I principali modelli di organizzazione del lavoro: modelli di organizzazione del lavoro intra-impresa:
assetti microstrutturali tradizionali; in questi modelli di organizzazione del lavoro, i diritti di propriet su
tutte le risorse tecniche sono detenuti da un unico attore e tutte le attivit sono svolte dai lavoratori che
erogano la propria prestazione nell'interesse e alle dipendenze dell'attore titolare dei diritti di propriet.

4.5.1. I modelli intra-impresa: comprendono:


- il modello taylorista;
- il modello ricomposto;
- il modello reticolare.

Il modello ricomposto: si affermato successivamente a quello taylorista come risposta alle critiche che
quest'ultimo ha ricevuto. E' un assetto microstrutturale che prevede l'utilizzo di tecniche di ristrutturazione
del lavoro volte a trasformare il modello burocratico in un assetto pi flessibile e motivante.

Gli interventi di ristrutturazione del lavoro comprendono:


- il job enlargement (allargamento delle mansioni): opera sulla dimensione orizzontale della divisione del
lavoro, riducendola; prevede l'aumento della variet della mansione attraverso l'aggiunta di compiti dello
stesso livello di autonomia e di responsabilit; l'aumento della numerosit dei compiti, si traduce in un
allungamento del tempo di ciclo della mansione, con la conseguenza che l'operatore si trova a ripetere lo
stesso compito a intervalli di tempo meno frequenti, riducendo la monotonia;
- il job enrichment (arricchimento delle mansioni): agisce sulla dimensione verticale della divisione del
lavoro, diminuendola poich assegna alla mansione compiti di decisione, regolazione e controllo e attribuisce
al lavoratore pi discrezionalit e responsabilit;
- la job rotation (rotazione delle mansioni) modifica il legame temporale uomo/mansione; la rotazione pu
coinvolgere solo la dimensione orizzontale o anche quella verticale della divisione del lavoro: nel primo caso
il lavoratore chiamato a ruotare su mansioni caratterizzate dallo stesso livello di autonomia e responsabilit
(rotazione semplice); nel secondo caso il lavoratore occupa, a rotazione, mansioni caratterizzate da un
diverso grado di autonomia e di responsabilit (rotazione complessa).

Il modello ricomposto si rivela efficace, efficiente ed equo quando la strategia dell'impresa si focalizza pi
sulla qualit, la flessibilit, l'innovazione che non sui costi. L'ambiente instabile e i compiti sono
caratterizzati da:
- economie di specializzazione limitate, nel senso che le attivit richiedono conoscenze e capacit simili (il
ciclo di apprendimento non lungo e ci sono basse barriere all'entrata nei singoli compiti) e di conseguenza,
la polivalenza degli operatori non molto costosa;
- l'incertezza e l'interdipendenza sono elevate;
- i lavoratori manifestano preferenze per le caratteristiche della variet, dell'identit, del significato e
dell'autonomia.

CAPITOLO 5
LA PROGETTAZIONE DELLA MESOSTRUTTURA:
LA SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE

5.1. Premessa: la progettazione della mesostruttura comporta e pu essere articolata in una molteplicit di
decisioni, fondamentalmente riconducibili a decisioni attinenti alla specializzazione e decisioni attinenti al
coordinamento.
Per quanto riguarda la specializzazione si possono innanzitutto distinguere due tipi fondamentali: la
specializzazione orizzontale e la specializzazione verticale.
La specializzazione orizzontale riguarda la creazione delle unit organizzative (la dipartimentalizzazione)
attraverso il progressivo raggruppamento delle mansioni (approccio bottom-up) o attraverso la progressiva
scomposizione del task complessivo dell'azienda in sub-task e la loro assegnazione a unit organizzative
diverse (approccio top-down).
Sul piano della p.o. la specializzazione orizzontale consiste nella scelta del criterio di specializzazione da
adottare, dei confini e della dimensione delle unit organizzative.
Ancora, specializzazione orizzontale e verticale possono essere realizzate con gradi diversi (Cap. 1): il grado
della specializzazione esprime la profondit della differenziazione orizzontale e di quella verticale.
Nel seguito esamineremo i singoli aspetti o le specifiche variabili organizzative relative alla specializzazione
orizzontale.
5.2. I criteri di specializzazione.

5.2.1. La natura del problema: la creazione delle unit organizzative si collega al fatto che:
- vengono definite le mansioni e le persone soggette a una comune supervisione;
- si definiscono le mansioni che concorrono a un risultato comune. Si creano cos cluster di responsabilit
che vengono assegnate ai singoli manager e, in base al criterio seguito nel raggruppamento, si delimitano gli
indicatori di performance utilizzabili;
- si orienta l'attenzione verso risultati specifici e si favorisce lo sviluppo o l'apprendimento di capacit e di
orientamenti coerenti;
- vengono favorite le comunicazioni intra-unit perch, anche in forza del comune obiettivo, della maggiore
frequenza di interazione e del progressivo sviluppo di un linguaggio comune, vengono facilitate la
condivisione e l'elaborazione delle informazioni. Nel contempo, per, e per gli stessi motivi, vengono rese
pi difficili le comunicazioni inter-unit, dando vita spesso a conflitti, competizione e assenza di
collaborazione.

I pi diffusi criteri di specializzazione sono riconducibili a due grandi gruppi:


Specializzazione in base agli input o alla tecnica impiegata, nella quale la specializzazione avviene
considerando le risorse (materiali o immateriali) impiegate, il processo di lavoro utilizzato o il tipo di attivit
svolto. Nella prospettiva dei sistemi, la specializzazione avviene in base alle omogeneit che si riscontrano
negli input o nei processi di trasformazione effettuati.

Rientrano in questo tipo di criterio:


- la specializzazione in base alle funzioni e alle attivit svolte: il raggruppamento avviene in base al tipo di
attivit svolto o al tipo di processo di trasformazione realizzato (spesso definito dalla tecnologia impiegata) o
in base alla funzione cui le attivit rispondono nell'azienda;
- la specializzazione in base alle conoscenze e alle capacit: il raggruppamento avviene in base alle
conoscenze e alle capacit specialistiche richieste dalle attivit e possedute dalle persone.

Specializzazione in base agli output: avviene in base all'output fornito, potendo tale output essere letto in
modi o dimensioni diverse. Sul piano organizzativo, si creano unit autosufficienti, nel senso che includono
le attivit richieste per la realizzazione dell'output assegnato, mentre adottando uno dei criteri di
specializzazione legati agli input o alla tecnica il conseguimento dell'output implica il contributo di pi unit
organizzative.

Rientrano in questo tipo di criterio:


- la specializzazione in base al prodotto o al servizio: il raggruppamento avviene avendo come riferimento i
prodotti (o le linee di prodotto) o i servizi realizzati;
- la specializzazione in base all'area geografica: le unit organizzative vengono create avendo come
riferimento gli ambiti geografici in cui l'azienda opera;
- la specializzazione in base al cliente: la definizione delle unit organizzative avviene in base al diverso tipo
di clienti serviti;
- la specializzazione in base ai processi: il processo "rappresenta un insieme di attivit che utilizza uno o pi
input e ottiene un output che il valore per il cliente".

5.2.2. Le conseguenze dei criteri di specializzazione: l'importanza della scelta del criterio di
specializzazione deriva dai vantaggi e dagli svantaggi che la scelta di un criterio invece che di un altro
comporta. In modo sintetico si pu osservare che:
- la specializzazione in base agli input ha come principali vantaggi l'efficienza e la possibilit di acquisire e
di sviluppare elevate competenze specialistiche; per contro, comporta il prevalere di orientamenti e obiettivi
"parziali", legati alla funzione o allo specifico specialistico, con conseguenti problemi di coordinamento fra
le diverse unit rispetto all'output;
- la specializzazione in base agli output orienta l'attenzione verso l'output, riducendo il peso degli
orientamenti e degli obiettivi "parziali", migliorando il coordinamento fra gli input e aumentando a capacit
di risposta alle esigenze espresse dall'output; per contro, pu comportare inefficienze o una minore
possibilit di acquisire e di sviluppare competenze specialistiche.
5.2.3. Variabili chiave e criteri di specializzazione: la scelta efficace ed efficiente fra i diversi criteri di
specializzazione dipende dal "valore" delle variabili chiave che descrivono la natura delle attivit, e dalla
valutazione delle conseguenze (benefici e costi) che derivano dall'adozione dei diversi criteri di
specializzazione.

Natura delle attivit Criterio di specializzazione


Economie di scala Specializzazione in base agli input
Economie di Specializzazione in base agli input
specializzazione
Economie di raggio di Specializzazione in base agli output
azione
Incertezza Non aggregare nella stessa unit attivit caratterizzate da gradi di incertezza
diversi. Se legata al numero, p.e., dei prodotti/mercati (diversificazione della
produzione o dei mercati), specializzazione in base agli output (prodotti, aree
geografiche, clienti)
Conflitto di interessi Non aggregare nella stessa unit attivit che danno luogo a conflitti di interesse
Interdipendenza Specializzazione in base agli output

Se il "valore" della variabile chiave considerata alto, allora conveniente il criterio di specializzazione
indicato.

5.2.4. Le tendenze recenti: per quanto riguarda il criterio di specializzazione, le tendenze recenti vedono un
maggiore ricorso ai criteri fondati sugli output. Ci vale non solo al livello pi alto dell'organizzazione (dove
si traduce nell'adozione di forme divisionali o, meglio, di soluzioni che comportano la creazione di unit
distinte per i diversi business dell'impresa), ma anche ai livelli inferiori, tipicamente attraverso la creazione
di unit organizzative legate a uno specifico output. Inoltre, l'output spesso definito dal cliente o comunque
secondo modalit che migliorino i livelli di prestazione e di servizio nei confronti dei clienti.

5.2.5. La scelta del tipo di specializzazione: metodo sintetico e metodo analitico.


Il metodo sintetico cerca di stabilire la priorit delle diverse dimensioni (input e output) espresse dai criteri di
specializzazione e si applica soprattutto nella progettazione top-down o per semplificare l'ambito di
applicazione del metodo analitico.
Il metodo analitico considera distintamente le diverse indicazioni riportate nella tabella, cercando di
valutarne, nella situazione in esame, le conseguenze in termini di costi (di produzione, di coordinamento e di
controllo) al fine di individuare la modalit di specializzazione pi efficiente; il suo utilizzo appare legato
soprattutto a un approccio di progettazione bottom-up.

Esempio di metodo sintetico (Galbraith).


Il ricorso al criterio di specializzazione fondato sulla funzione conveniente quando:
- le economie si scala sono elevate;
- le tecniche impiegate sono sofisticate.

Il ricorso alla specializzazione per prodotto conveniente quando:


- la diversificazione della produzione elevata;
- le interdipendenze fra le attivit funzionali sono elevate;
- la dimensione (complessiva) dell'impresa elevata.

5.3. I confini delle unit organizzative: metodo analitico.


La determinazione dei confini delle unit organizzative: le fasi:
- l'individuazione delle attivit da considerare;
- l'analisi delle specializzazioni;
- l'analisi delle interdipendenze;
- l'analisi delle incertezze;
- l'analisi dei conflitti di interesse;
- l'analisi delle relazioni sociali;
- l'analisi della dimensione;
- l'analisi comparata delle alternative.

5.3.1. L'individuazione delle attivit da considerare: il primo passo consiste nella determinazione delle
attivit che debbono essere considerate (attivit di base); tale determinazione pu avvenire utilizzando gradi
diversi di disaggregazione: compiti, mansioni, etc.
Dato il sistema (tutta l'azienda) o il sotto-sistema (la parte di azienda oggetto di progettazione), all'aumentare
del livello di disaggregazione o di analisi migliora l'accuratezza ma aumentano le risorse, i costi e lo sforzo
richiesti.
In una situazione di progettazione greenfield e di approccio bottom-up, si possono "accettare" i risultati della
progettazione della microstruttura e quindi le attivit di base possono essere costituite dalle mansioni.
In una situazione di progettazione brownfield, da un lato occorre evitare che l'intervento di progettazione sia
troppo condizionato dagli assetti organizzativi esistenti, e quindi opportuno prescindere dalle
disaggregazioni codificate nella struttura e, dall'altro, partire dal livello massimo di disaggregazione pu
essere utile, soprattutto se non in gioco la progettazione della microstruttura. Le attivit di base possono
allora essere rappresentate da quegli insiemi di attivit la cui separazione e assegnazione a unit
organizzative diverse comportano diseconomie chiaramente non sostenibili o sicuramente superiori ai
benefici ottenibili.

5.3.2. L'analisi delle specializzazioni: un elemento di valutazione delle attivit di base e di confronto fra di
esse, al fine di accertarne l'omogeneit o l'eterogeneit, rappresentato dalle caratteristiche delle risorse
fisiche e umane richieste.
Quanto al profilo delle risorse umane, pu essere definito considerando:
le tecniche e le conoscenze: riguardano le competenze tecnico-professionali necessarie per lo svolgimento
delle diverse attivit;
gli orientamenti: possono essere analizzati facendo riferimento alle seguenti dicotomie:
- orientamento specialista o generalista (professionale): esprime il fatto che l'attivit consenta di guardare
solo ai sotto-ambienti specifici e quindi di operare in modo concentrato senza preoccuparsi degli obiettivi di
altre attivit; o se, invece, lo svolgimento di un'attivit richieda informazioni e attenzione anche verso gli
obiettivi di altre attivit;
- orientamento al breve o al lungo termine (temporale): esprime la prospettiva temporale che deve essere
assunta nello svolgimento dell'attivit e risulta legata al tempo di feedback, cio al tempo dopo il quale si
conoscono i risultati dell'attivit svolta;
- orientamento ai compiti o alle persone (rapporti interpersonali): esprime l'orientamento che deve
caratterizzare i rapporti interpersonali: attenzione esclusiva ai compiti da svolgere o attribuzione di
importanza alle relazioni interpersonali e sociali;
- stile di influenza autoritario o partecipativo (stile di leadership): esprime l'orientamento che deve
caratterizzare i processi di influenza fra le persone e, in particolare, il rapporto capo-dipendente e quindi lo
stile di direzione, con la distinzione fra uno stile in cui il capo decide da solo senza neppure cercare input dai
suoi dipendenti (stile autoritario), e uno stile in cui il capo coinvolge o anche delega ai dipendenti (come
singoli o come gruppo) la responsabilit di pervenire alla soluzione (stile partecipativo);
- orientamento all'ottimizzazione o all'innovazione (gestionale): collegata agli studi sugli stili cognitivi, a
formare questa dicotomia concorrono componenti diverse; combinando questi diversi contributi:
l'orientamento all'ottimizzazione si caratterizza per la considerazione di informazioni concrete,
quantificate, legate a circostanze verificate e verificabili, che vengono raccolte in base a schemi predefiniti,
per l'attenzione ai dettagli, per il tentativo di strutturare i problemi anche attraverso la ricerca delle relazioni
di causa-effetto e per una ricerca della soluzione che avviene seguendo un processo ordinato e rigoroso
(precettivo, sistematico);
l'orientamento all'innovazione si caratterizza per un approccio che esente da preconcetti, per la
considerazione di informazioni anche astratte che cercano di cogliere la totalit di un fenomeno e per una
ricerca della soluzione che avviene ridefinendo continuamente il problema, effettuando associazioni
complesse e seguendo un processo nel quale una fase di analisi pu essere sospesa e ripresa in un momento
successivo (intuitivo, ricettivo).

La valutazione delle conoscenze e degli orientamenti deve essere effettuata per le singole attivit di base:
- si possono prendere in considerazione due attivit e, sulla base delle caratteristiche sopra descritte,
formulare un giudizio di affinit (metodo qualitativo);
- si possono definire scale di misurazione di ciascuna caratteristica e pesi per ponderare tali caratteristiche in
relazione alla diversa importanza (metodo quantitativo).

La regola di p.o. collegata con l'analisi delle specializzazioni afferma la convenienza di minimizzare la
differenziazione intra-unit e di massimizzare la differenziazione inter-unit. La creazione di unit
organizzative omogenee al loro interno sotto il profilo delle specializzazioni (tecniche, conoscenze e
orientamenti) risulta efficiente in quanto consente di sfruttare le economie di specializzazione (nelle loro
diverse componenti, compreso quindi lo sviluppo nel tempo delle competenze) e le economie di scala (legate
all'utilizzo delle stesse risorse materiali, impianti, macchine e strumenti), e permette anche una maggiore
saturazione delle risorse impiegate. La regola enunciata, quindi, consente di minimizzare (nel senso, data la
razionalit limitata, di "economizzare") i costi di produzione.

5.3.3. L'analisi delle interdipendenze: variabile chiave rilevante per la definizione dei conflitti delle unit
organizzative, relazioni che intercorrono fra le attivit di base individuate nella prima fase. Facendo
riferimento alla matrice delle attivit, si tratta di valutare l'interdipendenza che intercorre fra ciascuna coppia
di attivit.

L'interdipendenza che intercorre fra le attivit pu essere espressa considerando:


- il tipo di interdipendenza: generica, sequenziale, reciproca o intensiva;
- l'ampiezza: se il numero degli aspetti che formano il contenuto della relazione e rispetto ai quali il
coordinamento va ricercato limitato o elevato;
- la frequenza: numero di volte nel quale la relazione si rende necessaria nell'unit di tempo;
- l'intensit: nella quale si possono comprendere: il tempo disponibile per la realizzazione della relazione
prima che si abbiano effetti sull'efficienza e sull'efficacia delle attivit e il tipo di mezzo comunicazionale da
utilizzare per realizzare la relazione;

- la criticit: l'impatto che la realizzazione o la mancata realizzazione della relazione ha sull'efficacia e


sull'efficienza delle attivit;
- l'incertezza: distribuzione di probabilit associata alle diverse caratteristiche della relazione appena
descritte.

La valutazione del grado complessivo di interdipendenza che intercorre fra le attivit pu avvenire
ricorrendo a:
- metodi qualitativi;
- metodi quantitativi che implicano la definizione di scale di misurazione di ciascuna caratteristica
considerata e la ponderazione delle diverse caratteristiche; si pu pervenire a un indice quantitativo che
esprime il grado di interdipendenza fra ciascuna coppia di attivit.

Definizione dei confini delle unit organizzative: si tratta di massimizzare l'interdipendenza intra-unit e
minimizzare l'interdipendenza inter-unit. Di conseguenza si minimizzano i costi di coordinamento mentre
non si minimizzano i costi di produzione.

5.3.4. L'analisi delle incertezze: l'incertezza che caratterizza le attivit importante ai fini della formazione
delle unit organizzative in quanto:
- il grado di incertezza delle attivit influenza l'assetto organizzativo efficace ed efficiente;
- il grado di incertezza influenza i meccanismi di controllo e di ricompensa efficaci ed efficienti;
- attivit con diverso grado di incertezza richiedono orientamenti e stili cognitivi diversi;
- le attivit certe (programmabili) ed incerte (non programmabili), da un lato, richiedono processi decisionali
diversi e, dall'altro, accade che le persone, dedichino la loro attenzione innanzitutto a quelle (le attivit certe
scacciano quelle incerte).

Nella formazione delle unit organizzative pi conveniente non aggregare nella stessa unit organizzativa,
attivit caratterizzate da un diverso grado di incertezza.

5.3.5. L'analisi dei conflitti di interesse: necessario separare le attivit incompatibili, con interessi in
conflitto.

5.3.6. L'analisi delle relazioni sociali: variabile rappresentata dalle persone. Nel valutare quali attivit
raggruppare opportuno prendere in esame la natura (positiva o negativa) delle relazioni che intercorrono fra
le persone che le svolgono. Sar necessario evitare le relazioni troppo conflittuali e favorire lo "stare bene
insieme".

5.3.7. L'analisi della dimensione: i limiti alla dimensione delle unit organizzative derivano dal
decadimento della qualit del coordinamento legata al peggioramento degli scambi di informazioni tra le
persone e della loro elaborazione. E' quindi preferibile parlare di dimensione delle unit organizzative invece
che di span of control, secondo il quale da un capo non possono dipendere pi di 4-6 persone.

Ai fini della definizione dei confini efficienti delle unit organizzative, le indicazioni di p.o. per quanto
riguarda la loro dimensione possono essere cos sintetizzate:
- le attivit di base individuate debbono essere valutate in termini di organico richiesto per il loro
svolgimento, al fine di pervenire a una quantificazione della dimensione delle attivit;
- la dimensione delle unit organizzative va individuata tenendo conto del diverso andamento dei costi di
controllo (che crescono all'aumentare della dimensione) e dei costi di produzione e di coordinamento (che
diminuiscono all'aumentare della dimensione); i costi di produzione diminuiscono perch, all'aumentare della
dimensione delle unit organizzative, si sfruttano di pi le economie di scala, le economie di specializzazione
e si saturano maggiormente le risorse; la diminuzione dei costi di coordinamento pu essere collegata con la
maggiore facilit con cui si realizza il coordinamento intra-unit rispetto al coordinamento inter-unit;
l'aumento dei costi di controllo trova spiegazione nelle considerazione svolte poco sopra; utilizzando la
formulazione marginalistica, la dimensione efficiente corrisponde al punto in cui i costi marginali di
controllo eguagliano i costi marginali di produzione e di coordinamento.

5.3.8. L'analisi comparata delle alternative:


- gli elementi da prendere in esame per individuare i confini efficienti delle unit organizzative sono
numerosi;
- diverso pu essere il dettaglio con cui questi diversi elementi vengono considerati;
- diverse sono le modalit per confrontare fra di loro le attivit di base e per esprimere il risultato di tale
confronto;
- diverse sono le regole di p.o. collegate agli elementi da prendere in esame.

Valutare le diverse alternative in termini di vantaggi e svantaggi al fine di individuare la soluzione che
minimizza il totale dei costi di produzione, coordinamento e controllo.

5.4. La dimensione delle unit organizzative.


5.4.1. La natura del problema: questo tema di p.o. esprime il problema dello span of control, esplicitando
che non si tratta solo di un problema di controllo.

La scelta di p.o. che stiamo considerando riguarda non la dimensione media relativa a tutte le unit
organizzative di un'azienda o di una sua parte, ma la dimensione di specifiche e individuate unit
organizzative. In altri termini, vi sono due problemi di p.o. che vanno tenuti distinti:
- il problema relativo alla forma della struttura organizzativa, che riguarda propriamente il numero dei livelli
organizzativi da inserire e che rappresenta una scelta generale di p.o.;
- il problema relativo alla dimensione (o all'ampiezza del controllo) di specifiche unit organizzative, che
invece rappresenta una scelta puntuale di p.o. .

5.4.2. Le conseguenze della dimensione delle unit organizzative: l'analisi delle alternative di p.o. viene
prospettata e condotta attraverso la considerazione dei vantaggi e degli svantaggi.

Per quanto riguarda la dimensione delle unit organizzative, una dimensione piccola consente i seguenti
vantaggi:
- una supervisione e un controllo pi stretti: una bassa ampiezza del controllo consente una maggiore
"profondit" del controllo, ma deve essere estesa rilevando che una limitata dimensione delle unit
organizzative consente al capo di intervenire maggiormente anche in termini di coaching e di feedback nei
confronti dei dipendenti;
- comunicazioni pi facili e rapide: riguardano sia gli scambi di informazioni fra capo e dipendenti, sia quelli
fra dipendenti;
- minore richiesta di capacit direzionali al capo: numero limitato di dipendenti semplifica l'attivit di
direzione del capo;
- minori ambiguit di ruolo per i dipendenti: una piccola dimensione delle unit organizzative rende pi
agevole sia una esplicitazione da parte del capo delle aspettative e delle richieste pi precisa e pi completa,
sia una chiarificazione delle aspettative che venissero percepite dai dipendenti come contraddittorie o
confuse;
- soddisfacimento delle preferenze o dei bisogni di sicurezza dei dipendenti: esigenza di conoscere con
esattezza e con tempestivit ci che deve essere fatto, e la possibilit di ottenere indicazioni precise sui
comportamenti da tenere richiamano alcuni dei fattori igienici collegati al soddisfacimento del bisogno di
sicurezza delle persone.

Per contro, una dimensione piccola delle unit organizzative d luogo ai seguenti svantaggi:
- aumenta le possibilit di un coinvolgimento anche operativo del capo;
- riduce la spinta alla delega;
- aumenta lo stress da esposizione: si collega alla maggiore visibilit dei dipendenti, consentita dal loro
numero ridotto, che pu creare ansia e disagio, dando luogo quindi a situazioni di stress
- ostacola il soddisfacimento dei bisogni di ordine superiore: l'ostacolo al loro soddisfacimento di una
piccola dimensione delle unit organizzative deriva dal fatto che le conseguenze sul piano individuale del
maggiore coinvolgimento operativo del capo e della minore delega possono essere sintetizzate nella minore
presenza di fattori motivanti con conseguenze sul tipo di bisogni soddisfacibili.

5.4.3. Variabili chiave e dimensione delle unit organizzative.

Natura delle attivit Dimensione delle unit organizzative


Economie di scala Grande
Omogeneit Grande
Incertezza Piccola
Conflitto di interessi Piccola
Interdipendenza Piccola
Contesto organizzativo
Accentramento Piccola
Mansioni del capo: importanza delle componenti non Piccola (se l'importanza alta)
manageriali
Caratteristiche delle persone
Competenze dei dipendenti Grande (se elevate)
Competenze manageriali del capo Grande (se elevate)
Bisogni o preferenze dei dipendenti Variabile a seconda delle preferenze
Bisogni o preferenze del capo Variabile a seconda delle preferenze

5.4.4. Le tendenze recenti: grande variet di situazioni va ricondotta alla molteplicit delle variabili chiave
rilevanti. L'aumento del decentramento e il riferimento ai gruppi piuttosto che ai singoli dipendenti portano
ad aumentare la dimensione conveniente delle unit organizzative. Dimensioni piccole possono per restare
necessarie se le attivit sono molto incerte e interdipendenti.
CAPITOLO 6
LA PROGETTAZIONE DELLA MESOSTRUTTURA:
LA SPECIALIZZAZIONE VERTICALE

6.1. Premessa: le variabili organizzative che attengono alla specializzazione verticale comprendono la
distribuzione dell'autorit decisionale fra gli attori organizzativi (il grado di accentramento-decentramento),
la lunghezza della linea gerarchica (il numero di livelli), l'articolazione line-staff (lo sviluppo degli ordini di
staff, la loro collocazione e il tipo di relazione con la line) e le caratteristiche (tipo e numerosit) dei rapporti
di dipendenza. La lunghezza della linea gerarchica esprime la "distanza" o il numero dei livelli che
intercorrono fra il vertice strategico e il nucleo operativo; la line comprende il vertice strategico, la linea
intermedia e il nucleo operativo mentre tecnostruttura e staff di supporto rappresentano gli organi di staff.

6.2. Il grado di accentramento o di decentramento.

6.2.1. La natura del problema: un aspetto molto importante e molto studiato della specializzazione
verticale riguarda il grado di accentramento o di decentramento e cio la distribuzione dell'autorit
decisionale, quindi dell'autorit formale, mentre non vengono considerate le altre forme di potere o influenza.

Si parla di grado per sottolineare che si tratta di valutare e di scegliere non se un'organizzazione debba essere
accentrata o decentrata ma quanto debba esserlo.
Il grado di accentramento/decentramento viene regolato agendo su:
il numero di decisioni: riferimento esclusivamente quantitativo che analizza e progetta il grado di
accentramento considerando il numero di decisioni assegnate alle diverse posizioni e ai diversi livelli;
il contenuto delle decisioni: pu essere analizzato considerando:
- il tipo di problema affrontato;
- la criticit della decisione o l'importanza dell'impatto che la decisione pu avere;
- il tempo di feedback, cio il tempo necessario per conoscere i risultati della decisione assunta e quindi
l'orizzonte temporale della decisione stessa;
i margini di discrezionalit: esprimo i gradi di libert di cui gode il decisore e quindi il controllo al quale il
decisore soggetti;
il processo decisionale: non sufficiente guardare a chi sceglie che cosa, ma necessario considerare tutte
le diverse fasi che precedono e seguono la scelta di una alternativa e gli attori coinvolti in tali fasi; le fasi del
processo decisionale comprendono: lo stimolo, l'informazione, il consiglio, la scelta, l'autorizzazione,
l'implementazione, il controllo. L'accentramento massimo quando il decisore svolge tutte queste fasi; per
contro l'accentramento minimo se il decisore svolge solo la fase della scelta. Il controllo dovrebbe essere ed
solitamente separato, e svolto da un'unit dello stesso livello gerarchico o superiore.

Il riferimento al processo decisionale consente di distinguere fra il decentramento della fase della scelta,
dell'autorizzazione e dell'implementazione (che avviene lungo la line) e il decentramento delle fasi che
precedono quella della scelta (si sviluppa su linee non verticali, in particolare verso gli staff). Nel primo caso
si parla di decentramento verticale e nel secondo di decentramento orizzontale.
Il decentramento orizzontale comprende anche l'influenza relativa sulle decisioni di unit organizzative poste
allo stesso livello che dipende e che va regolata in funzione della loro criticit.
Il riferimento al processo decisionale, ponendo in luce la numerosit delle fasi e la molteplicit degli attori
cui, in decisioni diverse, possono essere attribuiti ruoli diversi, fa emergere la necessit di una adeguata
chiarezza intorno a tali ruoli. La matrice delle responsabilit rappresenta uno strumento utilmente
impiegabile per pervenire a un tale risultato.

6.2.2. Le conseguenze dell'accentramento/decentramento.


I pi importanti vantaggi dell'accentramento comprendono:
- un maggiore coordinamento: offre maggiori garanzie che le decisioni siano fra di loro coordinate; il
coordinamento pu essere sia sincronico sia diacronico;
- l'assunzione delle decisioni con un orientamento e una prospettiva pi generali e un utilizzo migliore delle
informazioni detenute dal vertice: il vertice maggiormente in grado di pervenire a decisioni che siano in
linea con le politiche generali dell'azienda e che siano coerenti con il perseguimento degli interessi
complessivi dell'azienda stessa, evitando cos il pericolo di decisioni ottime dal punto di vista degli obietti
parziali di specifiche unit organizzative ma sub-ottime rispetto all'azienda nel suo complesso;
- lo sfruttamento delle competenze del vertice: al vertice ci sono persone dotate di maggiore esperienza e
conoscenze, e quindi in grado di garantire una maggiore efficacia al processo decisionale;
- una maggiore rapidit di risposta ai cambiamenti ambientali: da un lato, il vertice svolge un ruolo chiave
di confine ed quindi in grado di rilevare tempestivamente minacce e opportunit; dall'altro, una decisione
accentrata comporta minori tempi per la sua assunzione;
- minori problemi di potere: l'accentramento riduce l'intensit delle spinte centrifughe, attenua i conflitti di
potere, rende meno possibili i comportamenti opportunistici o rivolti al conseguimento di obiettivi
particolari;
- minori costi di struttura: l'accentramento riduce il numero di posizioni direzionali e non direzionali con
compiti decisionali e/o riduce i compiti decisionali ad esse assegnati.
In entrambi i casi si ha una riduzione dei costi di struttura.

I pi significativi svantaggi dell'accentramento comprendono:


il sovraccarico del vertice: si collega ai limiti alla razionalit dei decisori, in particolare per quanto
riguarda i limiti delle conoscenze e di capacit nella elaborazione delle informazioni, e pu avere
manifestazioni diverse:
- la priorit nei problemi affrontati;
- la tempestivit della risposta;
- la qualit della risposte;
la lentezza della risposta: anche in assenza di sovraccarico del vertice, la risposta pu essere lenta nel caso
di problemi scomponibili, cio formati da parti indipendenti che quindi possono essere assegnate ad attori
diversi;
la mancata coincidenza fra il problema decisionale e le informazioni possedute dal decisore;
la minore possibilit di responsabilizzazione: non vi pu essere responsabilit senza autorit;
i problemi di motivazione e di sviluppo delle persone: la preferenza di autonomia una caratteristica
importante ricercata nelle mansioni o, il soddisfacimento dei bisogni passa anche attraverso la discrezionalit
concessa.

Interpretazione unitaria dell'elencazione di vantaggi e svantaggi. Nel progettare il grado di accentramento e


quindi la distribuzione dell'autorit decisionale con particolare riferimento alla fase della scelta necessario
garantirne la collocazione laddove vi sono anche le informazioni e le competenze rilevanti: questa
coincidenza pu essere realizzata trasferendo i diritti di decisione a chi ha le informazioni e le competenze o
trasferendo le informazioni e creando le competenze. Questa soluzione comporta dei costi di trasferimento
delle informazioni. Al costi di trasferimento delle informazioni si debbono aggiungere, nel caso di
decentramento, i costi di coordinamento e di controllo delle decisioni. Infine vi sono i costi necessari per
sviluppare le competenze richieste dalla decisione.

6.2.3. Variabili chiave e accentramento/decentramento.

Natura delle attivit Accentramento/decentramento


Economie di scala (elevata dimensione dell'azienda) Decentramento
Economie di specializzazione (difficolt e lunghezza Decentramento
del ciclo di apprendimento)
Incertezza Decentramento
Conflitto di interessi Accentramento
Interdipendenza Accentramento

6.2.4. Le tendenze recenti: si parla molto di empowerment, un tema e una prassi riconducibili al
decentramento.
La diffusione del decentramento pu essere ricondotta da un lato, all'adozione di strategie (di innovazione
dei prodotti, di time-to-market, di risposta personalizzata al cliente) legate al contesto competitivo in cui le
aziende operano e che modificano la natura delle attivit rendendo pi efficace ed efficiente il ricorso al
decentramento e, dall'altro, a fenomeni di carattere generale (variabili di contesto) che operano da
facilitatori, in particolare l'IT (Information Technology), anche perch concorrono a modificare i costi e i
benefici delle diverse alternative di p.o. .

6.3. Il numero dei livelli.

6.3.1. La natura del problema: il numero dei livelli rappresenta una scelta di p.o. particolarmente
importante.
I motivi di tale interesse sono molteplici:
- l'articolazione gerarchica di un'organizzazione influenza le caratteristiche del sistema di comunicazione e
decisionale;
- stabilisce chi dipende da chi e quindi determina le possibilit di influenza: esprime la quantit di
management presente sottolineando il collegamento fra questa variabile di p.o. e la copertura delle funzioni
di management;
- profilo che attiene allo sviluppo e alla promozione dei mananger, configurandosi come una componente
importante del contratto psicologico con i dipendenti.

Sul piano della p.o., la scelta si pone fra strutture con molti livelli (strutture verticali o tall) e strutture con
pochi livelli (strutture orizzontali o flat). I due problemi possono essere utilmente distinti: il numero dei
livelli rappresenta una scelta che attiene propriamente alla forma della sua struttura, al suo disegno generale,
mentre la dimensione delle unit organizzative pu essere trattata come una scelta puntuale da riferire alle
singole unit organizzative.

6.3.2. Le conseguenze del numero di livelli.


Vantaggi pi significativi di un numero elevato di livelli:
- ha effetti positivi sui processi di elaborazione delle informazioni: da un lato l'elaborazione delle
informazioni richiede del tempo che pu essere ridotto se viene aumentato il numero di coloro che le
elaborano, dall'altro, attraverso i livelli, possibile graduare e bilanciare le competenze richieste con la
difficolt dei problemi da risolvere;
- aumenta la possibilit di coordinamento e di coordinamento gerarchici: aumentando il numero di livelli e
quindi quello dei capi, diventano maggiori le possibilit di intervento dei capi sul comportamento dei
dipendenti, anche nel senso di evitare comportamenti opportunistici;
- maggiore articolazione dei percorsi verticali di carriera: consentita dalla numerosit dei livelli gerarchici,
ha effetto sia sullo sviluppo professionale e manageriale del personale, sia sul piano motivazionale del
personale stesso.

Quanto agli svantaggi, un numero elevato di livelli:


- genera rigidit e difficolt nella risposta alle esigenze di cambiamento e di innovazione: un funzionamento
gerarchico dell'organizzazione, caratterizzato dall'intervento successivo di molti livelli su aspetti parziali del
problema, nel mentre favorisce l'utilizzo delle conoscenze disponibili, ostacola lo sviluppo di nuove
conoscenze;
- comporta elevati costi di struttura: legati al numero delle posizioni manageriali;
- d luogo a problemi di comunicazione: l'aumento del numero dei livelli aumenta anche le distanze
organizzative fra i membri; d luogo a lentezza dei processi di comunicazione, e a distorsioni non
intenzionali e intenzionali delle informazioni;
- il peggioramento nella qualit delle decisioni: l'intervento sul problema da parte dei vari livelli diventa solo
formale: i livelli inferiori pensano che la vera analisi sar compiuta dai livelli pi elevati; questi ultimi si
fidano del fatto che il problema stato studiato ai livelli; la qualit delle decisioni peggiora anche a seguito
dei fenomeni di scarico o di elusione delle responsabilit che un numero elevato di livelli favorisce;
- rende confuse le differenze fra livelli: la gerarchia esprime una graduazione di autorit e di responsabilit;
se il numero dei gradi o dei livelli gerarchici elevato, le differenze effettive e la loro percezione si
attenuano;
- gli effetti negativi sulla motivazione provocati da un numero elevato di livelli sono riconducibili alla
pesantezza gerarchica, alle minori possibilit di rapporto diretto con i vertici dell'organizzazione, alla
sovrapposizione fra il proprio lavoro e quello del capo, allo scarso significato dei gradini che caratterizzano i
sentieri verticali di carriera.

6.3.3. Variabili chiave e numero dei livelli.


Natura delle attivit Numero di livelli
Economie di scala (elevata dimensione dell'azienda) Elevato
Economie di specializzazione (difficolt e lunghezza Basso
del ciclo di apprendimento)
Incertezza Basso
Conflitto di interessi Elevato
Interdipendenza Elevato

6.3.4. Le tendenze recenti: la tendenza attuale certamente caratterizzata dallo spostamento verso strutture
piatte, attraverso interventi di ristrutturazione e di delayering.
La spiegazione di questa tendenza va ricondotta, innanzitutto, ai vantaggi e agli svantaggi delle due
soluzioni, da un lato, e al mutamento nelle caratteristiche delle attivit dall'altro. Vanno per considerati
anche altri fenomeni di carattere generale, in particolare la diffusione dell'IT: il suo effetto va collegato alle
funzioni nelle quali la gerarchia pu appunto essere sostituita dall'IT.
Ma scompaiono solo i livelli o scompaiono anche le funzioni svolte da tali livelli? Esistono dei sostituti della
gerarchia: la riduzione nel ricorso alla gerarchia richiede per l'adozione di una combinazione di soluzioni
alternative, mentre il tipo di combinazione efficace ed efficiente dipende dalla natura delle attivit.

La riduzione del numero dei livelli, che riguarda soprattutto il middle management o linea intermedia, ha
effetti sul contenuto delle mansioni o sul ruolo dei livelli che rimangono: l'eliminazione di un livello non
comporta semplicemente la sua cancellazione dall'organigramma ma implica la ridefinizione delle
connessioni fra i livelli che rimangono, in particolare quelle adiacenti al livello eliminato. Le funzioni
manageriali diventano la componente di una mansione pi ampia: ai livelli superiori perch l'appiattimento
comporta il trasferimento di attivit non manageriali; ai livelli inferiori perch l'appiattimento comporta
solitamente decentramento.

6.4. Organi di line e organi di staff.

6.4.1. La natura del problema:


- l'entit dei costi generati dagli organi di staff e della loro incidenza sul totale dei costi aziendali;
- l'importanza dei servizi erogati da tali organi nel generare valore per i clienti;
- le difficolt di controllo dell'attivit svolta dagli organi di staff e, anche in relazione a ci, la rilevanza delle
scelte di p.o. per promuove l'efficacia e l'efficienza;
- l'attualit dei problemi legati alle relazioni fra organi di line e organi di staff.

La problematica line-staff rappresenta una variabile della specializzazione verticale in quanto la creazione
degli organi di staff si collega al funzionamento verticale dell'organizzazione: nella concezione pi
tradizionale gli staff coprono le carenze specialistiche dei capi; in una concezione pi moderna gli staff
aumentano le capacit di elaborazione delle informazioni delle gerarchia. Comunque gli staff determinano
una maggiore complessit e differenziazione dell'organizzazione perch comportano una ulteriore divisione
del lavoro e un aumento del numero delle professionalit utilizzate.
La line svolge le attivit collegate al primary task o al processo centrale di trasformazione dell'azienda o ai
core business process; gli staff non sono direttamente coinvolti nelle attivit fondamentali dell'azienda e
svolgono invece attivit di consulenza o consiglio e di servizio specialistico nei confronti della line.
Un'utile classificazione delle attivit di staff distingue, da un lato le attivit di regolazione
dell'organizzazione svolte attraverso l'elaborazione di standard (tecnostruttura) e, dall'altro, i servizi
specialistici che non attengono al processo centrale di trasformazione, che potrebbero anche essere acquisiti
all'esterno ma che l'azienda ritiene, invece, conveniente svolgere all'interno (staff di supporto).

Le principali decisioni di p.o. riguardanti gli staff comprendono:


- la scelta fra produzione interna e acquisto dei servizi e delle attivit degli staff sul mercato esterno: la
scelta pu essere analizzata utilizzando le categorie proprie dei costi di transazione ; per i servizi forniti dalla
tecnostruttura la convenienza del ricorso al mercato dipende soprattutto dal divario nei costi di transazione,
mentre per i servizi forniti dagli staff di supporto ad assumere un ruolo prevalente sono soprattutto i costi di
produzione; un'alternativa a questa scelta costituita dalla cessione dei servizi anche all'esterno, attraverso la
creazione di un'azienda distinta;

- la collocazione delle unit di staff: riguarda il livello al quale esse vengono inserite nella struttura
organizzativa; la scelta fra concentrazione e dispersione: nel primo caso si ha condivisione delle risorse e/o
delle prestazioni fra le unit che le utilizzano; nel secondo caso le unit utilizzatrici sono invece
autosufficienti;
- la relazione fra line e staff: riguarda il rapporto che formalmente intercorre fra i due tipi di organi; secondo
la teoria della direzione amministrativa, per preservare l'unit del comando, la relazione doveva essere solo
di consulenza, qualificata ulteriormente come facoltativa per sottolineare che anche l'intervento degli staff
doveva essere attivato dalla line; abbiamo visto le critiche mosse da Simon alla possibilit che vi sia un
rispetto sostanziale dell'unit del comando quando vi il ricorso agli staff; un'alternativa rappresentata
dall'attribuzione agli organi di staff di autorit funzionale: agli organi di staff viene attribuita, nell'ambito
assegnato, l'autorit di introdurre, di vietare o di controllare le politiche o le procedure che riguardano attivit
svolte da persone operanti in altre unit organizzative; l'unit del comando cessa di esistere, in quanto una
stessa posizione soggetta a due dipendenze: quella gerarchica (nei confronti del superiore) e quella
funzionale (nei confronti dell'organo di staff); ad essere soggetto a dipendenza funzionale pu essere un
organo di line oppure un organo di staff; la tipologia dei rapporti di dipendenza possibili : di dipendenza
unica, di dipendenza multipla (gerarchica funzionale) quando agli organi di staff viene attribuita autorit
funzionale.

Quanto ai vantaggi, gli organi di staff:


- garantisco l'attenzione a dimensioni e problemi che, in quanto non immediatamente o direttamente collegati
con le attivit fondamentali dell'azienda, potrebbero venire trascurati;
- aumentando la capacit del management di raccogliere, elaborare e diffondere le informazioni e migliorano
quindi la qualit dell'azione del management stesso;
- consentono di perseguire la coerenza a livello di azienda nel suo complesso nelle politiche seguite in aree
specifiche.

Quanto agli svantaggi, gli organi di staff:


- comportano costi sia diretti (p.e. il costo del personale di staff) sia indiretti (p.e., il tempo che gli organi di
line debbono dedicare per soddisfare le richieste o osservare le indicazioni degli organi di staff);
- sono esposti al pericolo di una proliferazione e crescita eccessive, dovute sia alla numerosit e alla
difficolt di valutazione delle attivit svolte, sia alla distanza dal riscontro di mercato che facilitano il
prevalere di logiche interne quali l'autoprotezione e l'aumento delle risorse governate;
- spostano l'attenzione dai risultati al come, generando burocratizzazione e lentezza di risposta;
- operano spesso in un vuoto: la natura dei problemi di cui si occupano, le competenze che li caratterizzano
e l'assenza di responsabilit possono portare gli organi di staff a proporre soluzioni innovative ma
impraticabili; questo pericolo aumenta quando la comunicazione fra line e staff limitata;
- comportano problemi nei rapporti con la line che si traducono in conflitti e lotte di potere; la line lamenta
l'invadenza degli staff, il carattere astratto ed eccessivamente specialistico dello loro proposte, l'assenza per
gli staff di responsabilit; gli staff lamentano lo scarso ricorso da parte della line, la sua resistenza verso le
nuove idee e la scarsa autorit di cui godono.

6.4.3. Le tendenze recenti: le tendenze recenti che interessano gli staff sono caratterizzate da una maggiore
attenzione alla quantit dei servizi forniti e dall'applicazione nei loro confronti della stessa logica che vale
per le unit di line e per le unit che sono a contatto con il mercato esterno. Ne derivano modalit diverse di
valutazione e controllo delle unit di staff: se in passato la loro performance specifica non veniva rilevata e ci
si limitava, sostanzialmente, a verificare il rispetto del budget assegnato, oggi vi una maggiore attenzione
alla performance fornita e quindi ai processi di servizio realizzati.

Il perseguimento di efficacia ed efficienza nel funzionamento degli organi di staff ha, sul piano
organizzativo, specificazioni ulteriori e diverse per i due tipi fondamentali di staff: da un lato, gli staff di
supporto e, dall'altro, la tecnostruttura.
Per quanto riguarda gli staff di supporto la performance viene valutata anche attraverso un confronto esterno
e, sulla base di questo confronto, sono possibili oltre che frequenti decisioni di esternalizzare o di ricorso al
mercato.
Per quanto riguarda, invece, gli organi di staff qualificabili come tecnostruttura, da un lato,
l'esternalizzazione risulta pi problematica; dall'altro, le linee di tendenza pi significative sono sintetizzabili
in una sorta di ritorno al ruolo storicamente originario:
- una attenuazione degli interventi di standardizzazione;
- un rapporto con la line che deve essere intenso, continuo e aperto alla comunicazione;
- una collocazione organizzativa che deve essere la pi vicina possibile agli utilizzatori.

CAPITOLO 7
I MECCANISMI DI COORDINAMENTO E CONTROLLO

7.1. La natura del problema: coordinamento: lo svolgimento delle attivit giuste, da parte delle persone
giuste, nel modo, nel luogo e nei tempi giusti, evitando le duplicazioni inutili.
Il coordinamento si collega all'esigenza di presidiare le diverse dimensioni o variabili critiche di un'azienda,
rispetto alle quali vanno realizzati appunto l'allineamento delle attivit o l'unit di sforzi appena indicati:
l'ambiente e la strategia determinano le variabili critiche della gestione rispetto alle quali necessario
aggregare risorse e sviluppare attenzione e orientamenti. I criteri di specializzazione individuano importanti
dimensioni da presidiare (mercato, prodotto, funzione, etc.). Il fabbisogni di multidimensionalit, cio la
presenza di una molteplicit di dimensioni critiche, anche se in misura diversa, non pu essere soddisfatto
solo con la creazione delle unit organizzative.

Nell'affrontare il problema del coordinamento vengono spesso utilizzati anche i termini di controllo e di
integrazione.
Come pu essere risolto il problema del coordinamento? Noi individuiamo e studiamo i seguenti
meccanismi:
- la supervisione diretta;
- la standardizzazione;
- i meccanismi laterali;
- gli incentivi.

Un particolare rilievo assumo, da un lato, la potenza del meccanismo, e quindi il grado di difficolt della
situazione di coordinamento che in grado di risolvere e, dall'altro, il costo che il suo utilizzo comporta. Tale
potenza, inoltre, regolabile. Il costo riguarda gli oneri generati dal ricorso a un certo meccanismo: oltre
all'entit, importante anche la natura di tali costi, fissi o variabili.

Un altro importante criterio riguarda la modalit secondo la quale i diversi meccanismi perseguono e cercano
di realizzare il coordinamento: a preventivo o su programma, se il coordinamento viene perseguito ex-ante;
in tempo reale o su feedback, se il coordinamento viene realizzato attraverso l'osservazione del proprio
comportamento e di quello delle altre persone rilevanti.

7.2. La supervisione diretta: il meccanismo di coordinamento tradizionalmente pi distintivo


dell'organizzazione interna: implica che qualcuno diriga gli altri, comunichi che cosa deve essere fatto,
talvolta anche il come deve essere fatto, e ne controlli le azioni e i comportamenti mentre essi vengono
attuati.
Si tratta quindi di un meccanismo di coordinamento che opera in tempo reale o su feedback.
Il ricorso a questo meccanismo pu essere regolato agendo principalmente su due leve: il numero di
posizioni cui vengono attribuiti compiti di supervisione diretta e gli ambiti di intervallo di queste posizioni. Il
primo aspetto rinvia alla dimensione delle unit organizzative e al numero dei livelli; il secondo rinvia al
grado di accentramento.

L'efficacia e l'efficienza di questo meccanismo possono essere valutate facendo riferimento alla sua capacit
di risolvere i conflitti, in particolare i conflitti di interesse, mentre, d'altra parte, richiede la conoscenza e
l'osservabilit da parte del capo dei comportamenti dei dipendenti.

7.3. La standardizzazione: il coordinamento delle parti nel programma quando esso viene formulato, e
viene corrispondentemente ridotta la necessit di una continua comunicazione. Si tratta di un meccanismo
di coordinamento che opera a preventivo. Standardizzare significa ricondurre a una norma, a un modello
predefinito, riducendo la variet e la variabilit. I tipi di standardizzazione possibili comprendono:
- la standardizzazione dei processi di lavoro;
- la standardizzazione degli output;
- la standardizzazione delle capacit e delle conoscenze;
- la standardizzazione delle norme culturali.

7.3.1. La standardizzazione dei processi di lavoro: la specificazione riguarda i processi di lavoro che
debbono essere seguiti dalle persone impegnate nello svolgimento di attivit interdipendenti. Opera a
preventivo. Il coordinamento tramite standardizzazione dei processi di lavoro implica:
- il riconoscimento corretto della situazione/problema;
- l'esistenza di uno standard di comportamento per quella situazione/problema;
- l'effettiva adozione da parte di tutti gli attori del comportamento specificato.
Pertanto comprende le procedure, i mansionari e i regolamenti.
Si tratta del meccanismo di coordinamento tipico delle soluzioni burocratiche.
Il ricorso alla standardizzazione dei processi di lavoro pu avvenire in misura diversa; diversi possono
essere:
- la gamma dei comportamenti che vengono standardizzati;
- il grado di dettaglio nella specificazione dei comportamenti che debbono essere tenuti.

Quanto all'efficacia e all'efficienza del ricorso a questo meccanismo di coordinamento, un particolare rilievo
nel determinare la possibilit e la convenienza del ricorso alla standardizzazione dei processi di lavoro
assumono, da un lato, la semplicit delle attivit da svolgere (difficolt e durata del ciclo di apprendimento
basse) e l'elevata conoscenza dei comportamenti richiesti (conoscenza delle relazioni di causa-effetto), che
incidono sulla possibilit di individuare e formalizzare standard di comportamento; e, dall'altro, la limitata
variet e la bassa variabilit delle situazioni che possono presentarsi, che incidono sia sul costo del ricorso a
questo meccanismo sia sulla sua efficacia.

7.3.2. La standardizzazione degli output: realizza il coordinamento specificando le caratteristiche del


risultato che deve essere raggiunto. Si tratta di un meccanismo di coordinamento a preventivo dove per lo
standard non riguarda il come, ma il che cosa, lasciando margini di autonomia pi o meno ampi quanto al
come.

La capacit o la potenza di coordinamento della standardizzazione pu essere regolata agendo su numerose


caratteristiche. Le pi importanti comprendono, oltre al grado di dettaglio o di articolazione degli obiettivi:
- l'estensione: numero di unit organizzative che vengono coordinate attraverso processi espliciti e
formalizzati di programmazione e controllo;
- la partecipazione: grado di coinvolgimento degli attori organizzativi nella definizione degli obiettivi che
poi saranno chiamati a conseguire;
- la trasparenza: grado di esplicitazione e di formalizzazione del processo di determinazione degli obiettivi e
la misura in cui vi la conoscenza reciproca degli obiettivi da parte delle diverse unit organizzative e dei
diversi attori individuali;
- la frequenza del ciclo di programmazione e riprogrammazione, cio la frequenza con la quale si procede
alla riconsiderazione degli obiettivi futuri e alla loro eventuale modificazione alla luce delle nuove e diverse
informazioni disponibili.

Quanto alle condizioni in cui questo meccanismo di coordinamento risulta efficace ed efficiente, un
particolare rilievo assumono le seguenti circostanze:
- la conoscenza degli output, da intendere come la possibilit di stabilire il tipo di obiettivo e di performance
richiesto;
- la misurabilit, cio la possibilit di individuare indicatori o parametri di misura degli obiettivi da
conseguire che rispondano a determinate caratteristiche, quali precisione, oggettivit, tempestivit e
comprensibilit;
- la controllabilit, cio il fatto che il raggiungimento (o il mancato raggiungimento degli obiettivi) dipenda
dai comportamenti della persona alla quale tali obiettivi sono stati assegnati.

7.3.3. La standardizzazione delle capacit e delle conoscenze: la riduzione della variet e della variabilit,
comune a tutti i tipi di standardizzazione, avviene intervenendo sull'attore individuale, attraverso la
specificazione delle caratteristiche (capacit e conoscenze) che deve possedere e che vengono collegate a un
percorso di formazione e di addestramento che si sviluppa sia nell'ambito del sistema educativo sia con il
tirocinio. La standardizzazione delle capacit avviene all'esterno e riguarda sempre processi di lavoro non
specifici si una certa azienda.

La formazione e l'addestramento non solo danno luogo alla interiorizzazione dei processi di lavoro, ma
contengono anche elementi che riguardano il coordinamento sia nell'ambito della professione di
appartenenza sia con i colleghi di altre professioni.

Da un lato, rispetto ai due precedenti tipi di standardizzazione, questo meccanismo in grado di risolvere
problemi di coordinamento relativi ad attivit pi complesse. Dall'altro, trattandosi ancora di un meccanismo
che opera a preventivo, la sua capacit di affrontare problemi di coordinamento caratterizzati da
interdipendenza e incertezza elevate risulta molto limitata. Oltre al suo operare a preventivo, un ulteriore
limite nella capacit di coordinamento della standardizzazione delle conoscenze e delle capacit deriva dal
forte orientamento specialistico dei professionisti, che li porta a perseguire e a privilegiare ottimi di natura
locale o particolare.

7.3.4. La standardizzazione delle norme culturali: la cultura un insieme sistematico di modi di pensare,
sentire ed agire acquisiti e trasmessi attraverso simboli, che costituisce l'elaborazione distintiva di un gruppo,
compresa la loro concretizzazione in artefatti; il nucleo essenziale della cultura comprende le idee
tradizionali e soprattutto i valori ad esse connessi. La programmazione collettiva della mente che distingue
i membri di un gruppo di persone dai membri di un altro gruppo. La cultura individua i sistemi di
significati e norme interiorizzati e operanti per un gruppo, anche al di l della loro accettazione individuale
esplicita e consapevole.

Ad essere standardizzate sono le norme riguardanti un'organizzazione affinch tutti operino in base a uno
stesso insieme di convinzioni, valori e credenze. La rilevanza della cultura rispetto al coordinamento pu
essere apprezzata con riferimento a tre aspetti:
- facilita i processi di comunicazione favorendo la comprensione delle informazioni e quindi crea condizioni
generali favorevoli al coordinamento;
- la cultura organizzativa pu favorire il funzionamento di altri mecca di coordinamento;
- la cultura pu rappresentare in determinate situazioni un meccanismo particolarmente importante per
raggiungere il coordinamento; il meccanismo di coordinamento necessario quando vi ambiguit per
quanto riguarda sia la conoscenza e la misurabilit degli output, sia i processi di trasformazione, sia le
caratteristiche degli input da impiegare.

7.4. Gli incentivi: la risoluzione del problema del coordinamento ha anche una dimensione motivazionale,
nel senso che necessario promuovere la disponibilit da parte del personale ad operare in modo da
realizzare il coordinamento, accettando e favorendo il funzionamento dei diversi meccanismi di
coordinamento, e superando gli eventuali conflitti di interesse.

Innanzitutto, considerata la rilevanza delle ricompense nel determinare ci che le persone fanno o
perseguono, vi deve essere coerenza fra incentivi, da una parte, e comportamenti/risultati desiderati,
dall'altra, evitando la follia di ricompensare A mentre si spera di ottenere B.
In secondo luogo, gli incentivi possono essere resi contingenti al raggiungimento di risultati (o anche
comportamenti) individuali o di piccolo gruppo oppure possono essere utilizzati per promuovere
l'allineamento a priori degli obiettivi individuali.

Diverse sono nei due casi:


- le situazioni di coordinamento in cui conveniente adottare questi due tipi di incentivi; per l'allineamento
degli obiettivi si tratta sostanzialmente delle stesse condizioni viste per l'allineamento degli obiettivi tramite
la cultura;
- la natura degli incentivi; per l'allineamento degli obiettivi si pu fare riferimento, sul piano monetario, al
profit sharing o alla distribuzione dei diritti di propriet; l'allineamento degli obiettivi pu per essere
perseguito anche con altri tipi di ricompense che mettono in gioco decisioni di p.o.;
- l'efficacia motivazionale e quindi sul coordinamento.
7.5. I meccanismi di coordinamento laterali: cercano di realizzare il coordinamento fra le unit
organizzative evitando o riducendo il ricorso a processi e canali di comunicazione verticale e attivando,
invece, processi di comunicazione e di decisione congiunta che coinvolgono le persone direttamente
interessate al problema di coordinamento o comunque pi vicine ad esso.

Il ricorso a questi meccanismi cerca quindi di migliorare la profondit dell'organizzazione, cio le interazioni
fra le unit organizzative che prescindono dalla linea gerarchica e che sono finalizzate al miglioramento del
coordinamento. Mantenendo o spostando verso il basso il processo decisionale, i rapporti laterali comportano
anche un decentramento, in misura variabile, dell'autorit decisionale.

I principali criteri di distinzione dei meccanismi orizzontali e trasversali comprendono:


- il grado di stabilit, cio della loro persistenza nell'organizzazione; si possono distinguere meccanismi
temporanei e meccanismi permanenti; i meccanismi temporanei vengono attivati ad hoc, in relazione a
particolari problemi e cessano con la loro soluzione; i meccanismi permanenti hanno una scadenza temporale
indeterminata e rappresentano la risposta a esigenze di coordinamento di natura durevole;
- il grado di continuit nel funzionamento, quindi di assorbimento del tempo delle persone impegnate; si
distinguono meccanismi continui, caratterizzati dalla presenza di persone impegnate a tempo pieno nel loro
funzionamento, e meccanismi discontinui, le cui modalit di funzionamento sono periodiche e comportano
un impegno a tempo parziale;
- la composizione, che porta a distinguere fra meccanismi individuali, dove l'attivit di coordinamento
svolta da una sola persona, e meccanismi collettivi, che implicano il coinvolgi di pi persone;
- il grado di formalizzazione, che esprime la misura nella quale l'attivazione dei meccanismi di
coordinamento il risultato di una decisione esplicita da parte del management e il loro funzionamento
avviene in base a regole esplicite e numerose (grado di formalizzazione elevato) o, invece, dipendono
(l'attivazione e il funzionamento) dai comportamenti spontanei degli attori coinvolti (grado di
formalizzazione basso).

I criteri indicati, oltre a consentire di cogliere le differenze fra i diversi meccanismi di coordinamento laterali,
servono anche per qualificarne la potenza, la capacit di risolvere problemi di coordinamento via via pi
difficili.
La permanenza, la continuit e il carattere collettivo contribuiscono ad aumentare la potenza del meccanismo
di coordinamento.
Si pu affermare che l'ordine secondo il quale i meccanismi laterali sono stati indicati, esprime una capacit
o potenza crescente di coordinamento che si accompagna a un costo crescente.

7.5.1. I meccanismi informali o volontari: un primo tipo di meccanismo di coordinamento laterale


rappresentato dalle relazioni che si instaurano fra le persone in modo volontario e che richiamano appunto
l'organizzazione informale
Comprende sia i rapporti occasionali (in passato denominati contatti diretti) sia i modelli di relazioni fra le
persone che si ripetono e che assumono una relativa stabilit. Si parla, in questo caso, di reti informali o
sociali, ossia di reti di relazioni che gli attori di un'organizzazione creano trasversalmente alle funzioni o
alle divisioni per portare a termine i propri compiti.

Le caratteristiche:
- l'esistenza delle reti informali e le loro caratteristiche possono essere rilevate ed analizzate;
- sono possibili interventi sia per favorire lo sviluppo di queste reti, sia per rendere pi solido il legame fra
reti e problemi organizzativi;
- non vero che pi comunicazioni, attraverso lo sviluppo delle reti, sempre meglio: la comunicazione e
le reti hanno un costo di cui si deve tenere conto.
L'utilizzo dei meccanismi informali, pu essere facilitato attraverso alcuni interventi, in particolare:
- la rotazione fra unit organizzative: da un lato, consente di conoscere i diversi aspetti dell'attivit
dell'azienda e, dall'altro, permette alle persone di conoscere e di instaurare relazioni interpersonali con le
persone che operano nelle diverse unit organizzative;
- i sistemi di valutazione e di ricompensa: il sistema premiante pu promuovere l'allineamento degli obiettivi
fra le persone che debbono coordinarsi, ma anche di obiettivi comuni o trasversali;
- le strutture organizzative a specchio: l'adozione di uno stesso criterio di specializzazione (prodotto o
cliente) in tutte le funzioni semplifica il problema;
- la vicinanza fisica fra le persone: circostanza importante, in quanto riduce le distanze ed elimina le barriere
fisiche che ostacolano la comunicazione fra le persone;
- le community of practice: rappresentano un tipo particolare di rete informale in quanto sono formate da
persone che hanno gli stessi interessi organizzativi ed emergono a seguito del desiderio di svolgere al meglio
il proprio lavoro acquisendo maggiore competenza nella propria specializzazione o rispetto a un certo
problema o attivit; possono anche essere promosse dall'azienda ma si fondano sulla partecipazione
volontaria, e utilizzano per la comunicazione sia l'IT sia riunioni faccia a faccia; permettono alle persone di
apprendere e condividere conoscenze, di evitare divergenze nelle procedure seguite, ma anche di promuove
la conoscenza reciproca.

7.5.2. I ruoli di collegamento: rispondono all'esigenza di coordinamento facilitando le possibilit di


comunicazione fra unit organizzative diverse, evitando il ricorso alla linea gerarchica. Esempi classici
riguardano le relazioni fra engineering e produzione.
L'implementazione di questa soluzione pu avvenire creando posizioni che hanno come responsabilit unica
quella di operare come ruoli di collegamento, con lo spostamento fisico della persona che opera da liason da
una unit all'altra.
Al di l di questa concezione tradizionale, la rilevanza e l'attualit di questo meccanismo risiedono nel fatto
che esso richiama l'attenzione sui ruoli di confine, cio sull'esplicitazione di responsabilit per il
collegamento di una unit organizzativa con altre unit. La funzione di liason si realizza di volta in volta nei
confronti solo di un'altra unit organizzativa. I ruoli di collegamento hanno carattere permanente e talvolta
anche continuo, mentre sono sempre individuali.
Per conservare la sua natura di meccanismo laterale, il ruolo di liason deve essere collocato in basso,
evitando quindi il ricorso ai canali di comunicazione verticali.

7.5.3. Le riunioni: meccanismo di coordinamento laterale che crea uno spazio per l'interazione diretta fra le
persone la cui attivit interdipendente e deve quindi essere coordinata. Si tratta di un meccanismo molto
flessibile:
- accanto a riunioni programmate sono possibili riunioni non programmate, ad hoc;
- il grado di formalit pu essere diverso;
- la composizione pu essere predeterminata, ma pu essere adattata al particolare problema da affrontare;
- la durata pu essere anche limitata.

Un'ulteriore distinzione pu essere fatta fra riunioni gerarchiche e riunioni di coordinamento. Le prime sono
utilizzate dal capo per informare i dipendenti delle decisioni gi assunte e per acquisire valutazioni, critiche,
commenti. Nelle seconde tutti i partecipanti contribuiscono limitatamente allo scambio delle informazioni
(riunioni di coordinamento informative) o anche alla loro elaborazione per pervenire a una decisione
collettiva (riunioni di coordinamento decisionali).

Con riferimento alla comunicazione e allo scambio di informazioni fra le parti, la riunione presenta dei
vantaggi:
- permette lo scambio anche di messaggi non verbali;
- facilita la comprensione reciproca;
- consento lo sviluppo di rapporti di conoscenza;
- rende pi facile affrontare gli aspetti qualitativi dei problemi.

D'altra parte comporta anche degli svantaggi:


- il costo, legato al tempo richiesto dalla riunione, al numero dei partecipanti e al costo-opportunit delle
unit di tempo;
- l'insorgere di conflitti;
- un utilizzo eccessivo o rituale delle riunioni.

7.5.4. Le task force: le caratteristiche distintive della task force sono:


- un gruppo temporaneo;
- focalizzata su un problema specifico, importante e difficile;
- formata da appartenenti alle diverse unit organizzative interessate.
La temporaneit rilevante sotto diversi profili:
- difficolt del task in quanto deve rispettare la scadenza;
- rende pi critici i tradizionali problemi di funzionamento del gruppo;
- solleva problemi quando il task completato, soprattutto se la durata del gruppo elevata.
Per quanto riguarda la natura dei problemi di coordinamento, la task force orientata su problemi specifici.
La difficolt pu essere definita facendo riferimento all'incertezza e all'interdipendenza:
- quanto all'incertezza rilevante la scarsa chiarezza (a priori) della soluzione da raggiungere e delle
modalit per pervenirvi;
- quanto all'interdipendenza, le caratteristiche che la definiscono (tipo, ampiezza, intensit, criticit, e
incertezza) presentano valori elevati.

La composizione: la task force formata da persone con esperienze, competenze e orientamenti diversi, che
interagiscono.
Per quanto riguarda la continuit, l'assegnazione a tempo pieno alla task force almeno di una parte dei suoi
comportamenti risulta essere una condizione per l'efficacia di questo meccanismo.

Le task force rappresentano un meccanismo di coordinamento importante e potente: risolvono problemi di


coordinamento difficili, utilizzano nella ricerca della soluzione una gamma di prospettive molto ampia,
legata alla partecipazione di persone con conoscenze, orientamenti ed esperienze diverse, favoriscono
l'apprendimento e lo sviluppo delle persone.
D'altra parte, le task force presentano anche dei problemi o degli svantaggi che, trattandosi di un meccanismo
di coordinamento collettivo, sono riconducibili a quelli propri del gruppo: sono costose; vi il pericolo
dell'isolamento o della ghettizzazione; la diversit interna di conoscenze, orientamenti ed esperienze pu
provocare un conflitto eccessivo e la paralisi decisionale ed operativa; sono esposte alle patologie tipiche del
gruppo (conformismo, groupthink, polarizzazione, social loafing e diffusione delle responsabilit.

Le principali condizioni e interventi sono:


la chiarezza del task assegnato: il ricorso alle task force risulta pi efficace se gli obiettivi, la scadenza, le
risorse e l'autonomia della task force sono chiaramente definiti; la specificazione degli obiettivi comprende
anche la natura organizzativa del risultato della task force; l'autonomia e la relativa necessit di chiarezza
riguardano gli ambiti decisionali riconosciuti alla task force per quanto attiene sia alle modalit di
svolgimento del lavoro, sia al task; per quanto attiene alle risorse, oltre alla chiarezza, importante anche il
loro bilanciamento rispetto agli obiettivi e alle scadenze;

le caratteristiche del gruppo: riguardano la sua dimensione e la sua composizione; la dimensione del
gruppo deve essere tale da consentire il dispiegarsi del carattere collettivo del coordinamento operato dalla
task force; per quanto riguarda la composizione del gruppo, i membri di una task force debbono rispondere a
un duplice ordine di requisiti, organizzativi e personali; sul piano organizzativo, i membri della task force, da
un lato, debbono avere l'autonomia di impegnare la propria unit organizzativa nella implementazione della
soluzione concordata e, dall'altro lato, risulta opportuno che fra le loro responsabilit via sia anche quella
relativa a tale implementazione; sul piano dei requisiti personali, i membri della task force dovrebbero
possedere sia le conoscenze e le informazioni rilevanti per il problema di coordinamento che la task force
deve risolvere, sia adeguate capacit e competenze nei rapporti interpersonali e nella risoluzione dei conflitti;

le modalit di funzionamento del gruppo: sono importanti in quanto la presenza di persone con un livello
adeguato di capacit e di conoscenze non sufficiente: tali capacit e conoscenze, debbono essere
riconosciute e debbono essere utilizzate in modo efficace; poniamo attenzione a due aspetti:
- la base di influenza: nei processi di gruppo e nella elaborazione della soluzione, il problema nasce anche
dal fatto che nella task force possono essere presenti persone che si trovano a livelli diversi della gerarchia;
per un efficace operare del gruppo, necessario che l'influenza esercitata dipenda dalle informazioni e dalle
conoscenze possedute, evitando invece che ad essere prevalenti e determinanti siano le asimmetrie di potere
legate alla posizione gerarchica occupata;
- le modalit di soluzione dei conflitti: i membri della task force sono caratterizzati da una diversit di
conoscenze, di orientamenti, di schemi, di codici e di linguaggi che rende particolarmente difficili i processi
di comunicazione e, quindi, la risoluzione dei problemi di coordinamento;

il collegamento con l'organizzazione normale: le task force ripropongono, su scala ridotta e rispetto a un
problema specifico, l'organizzazione che le utilizza, operando in modo parallelo rispetto ad essa; questa
rappresentazione pone in luce il problema del collegamento fra task force e organizzazione normale; i
contenuti di tale collegamento sono numerosi e particolare rilievo assumono:
- il trasferimento di informazioni da parte dei membri della task force alle unit appartenenza sull'attivit
della task force e, in particolare, sulla natura della soluzione che sta emergendo;
- la considerazione da parte del sistema premiante dell'attivit della task force.

In termini pi generali, il collegamento con l'organizzazione normale pu essere allargato all'insieme di


fattori propri del contesto organizzativo che possono facilitare l'efficacia del ricorso alle task force. Oltre ai
fattori impliciti nelle condizioni sopra descritte, un richiamo va fatto alla cultura organizzativa, cio ai valori
e alle sottostanti assunzioni intorno ai gruppi e al lavoro di gruppo che sono comunicati attraverso i simboli, i
riti, e le altre modalit di manifestazione della cultura.

7.5.5. I team: possono essere visti come task force permanenti. I team, o comitiati, si riuniscono con una
frequenza che pu essere pi o meno elevata; sono tipicamente discontinui.

7.5.6. Gli organi di integrazione: hanno la responsabilit di realizzare il coordinamento delle attivit che, in
base ai criteri di specializzazione adottati per la definizione della struttura (input o output), sono state
attribuite alle diverse unit organizzative, senza disporre di autorit gerarchica nei confronti delle unit che
debbono coordinare.

Le caratteristiche organizzative degli organi di integrazione sono:


- sono organi continui, in quanto comportano un impegno a tempo pieno per le persone che vi sono
assegnate;
- possono essere temporanei o permanenti, a seconda del carattere durevole o meno del problema;
- possono essere formati da posizioni singole o queste posizioni possono essere raggruppate dando cos vita a
vere e proprie unit di integrazione;
- possono combinarsi con il ricorso al gruppo (task force e team), nel senso che all'integratore pu essere
assegnato il ruolo di leader all'interno del gruppo.

I tipi di ruoli di integrazione sono numerosi. Vi innanzitutto il brand manager (o product manager).
Nel mercato business-to-business, una figura di integratore rappresentata dal key account manager: la sua
responsabilit quella di gestire i rapporti con il cliente nella prospettiva di una relazione strategica e
sinergica a lungo termine, coordinando il contributo delle diverse funzioni aziendali.
Un'altra figura di integratore molto diffusa il project manager. I progetti sono attivit che danno luogo a
rilevanti problemi di coordinamento a motivo dell'incertezza, dell'interdipendenza e della diversit in termini
di conoscenze e orientamenti delle risorse richieste. Una soluzione organizzativa possibile quella di
assegnare la responsabilit del progetto a un project manager.
Nell'ambito della gestione per processi, il process owner pu svolgere un ruolo di integratore. La gestione
per processi sposta l'attenzione dai singoli contributi specialistici e parziali al prodotto che deve essere
fornito. Il processo un insieme di attivit che utilizzano uno o pi input e che creano un output che ha
valore per il cliente. Il process owner ha la responsabilit di uno specifico processo, della sua
reingegnerizzazione, da un lato, e del suo funzionamento e della sua performance, dall'altro.

L'efficacia degli organi di integrazione dipendono da alcune condizioni:


orientamento intermedio o bilanciato rispetto a quello delle unit fra le quali si deve realizzare il
coordinamento: l'efficacia dell'integratore dipende dalla possibilit di essere percepito come neutrale
rispetto alle parti e quindi dalla dimostrazione di saper condividere i punti di vista delle diverse unit
organizzative, di non dimostrarsi troppo sbilanciato verso la posizione di una sola unit organizzativa, di
conoscere i codici di comunicazione delle diverse unit organizzative facilitando quindi i processi di
comunicazione;

l'esercizio di una influenza significativa fondata sulle competenze manageriali, sulle competenze sociali e
sulle informazioni: l'esercizio da parte dell'integratore di un'influenza significativa nel processo decisionale
legato alla risoluzione dei problemi di coordinamento la condizione perch nella soluzione di tali problemi
pesi adeguatamente l'interesse generale che l'integratore deve presidiare; d'altra parte, una caratteristica
fondamentale, ma anche problematica dell'integratore, l'assenza di un'autorit gerarchica, che per la base
di un'influenza tipica del funzionamento verticale dell'organizzazione;

la risoluzione dei conflitti con il metodo del confronto: il metodo del confronto si caratterizza perch
consente di condividere tutte le informazioni, di discutere apertamente i motivi del dissenso e di adottare la
soluzione che la migliore dal punto di vista dell'azienda nel suo complesso; di qui la maggiore efficacia
dell'integratore se, nello svolgimento della sua limitazione, riesce ad utilizzare nella risoluzione dei problemi
questo metodo;

un sistema di valutazione e di ricompensa fondato sull'utilizzo di basi globali: per rendere pi efficace
l'azione dell'integratore, necessario che la sua valutazione avvenga rispetto a basi o criteri che riflettano i
risultati complessivi dei suoi sforzi.
Il ruolo dell'integratore non facile ma anche la realizzazione delle condizioni appena descritte non facile.
Tale realizzazione, per, pu essere favorita attraverso alcuni interventi, tra i quali:
- la selezione, cio la scelta delle persone cui assegnare il ruolo di integratore;
- lo sviluppo, attraverso percorsi di carriera che consentano di conoscere le esigenze e i punti di vista delle
diverse funzioni e assegnazioni che favoriscono lo sviluppo delle capacit di relazione;
- la collocazione organizzativa: la dipendenza dalla direzione generale, invece che da una funzione, da un
lato aumenta l'influenza dell'integratore e, dall'altro, comunica la sua neutralit e la sua azione da general
manager;
- lo status del ruolo: l'azione dell'integratore facilitata se lo status del ruolo elevato e ci pu essere
conseguito
- un sistema informativo e di programmazione multidimensionale, che copra cio la dimensione o il criterio
di specializzazione rispetto al quale opera l'integratore;
- un sistema premiante coerente con le responsabilit dell'integratore.

7.6. La scelta dei meccanismi di coordinamento e controllo: una scelta che risponda a condizioni di
efficacia e di efficienza deve avvenire tenendo conto di due criteri:
- i meccanismi di coordinamento sono diversamente efficaci in diverse situazioni; essendo caratterizzati da
costi e capacit di coordinamento diversi, essi vanno scelti tenendo conto della difficolt del coordinamento;
- i meccanismi di coordinamento sono caratterizzati da relazioni di additivit piuttosto che di sostituibilit.

La difficolt del coordinamento dipende da numerosi fattori:


- differenziazione, cio la diversit di conoscenze, capacit e orientamenti richiesti dalle attivit che debbono
essere coordinate che rende pi difficile i processi di comunicazione e rende pi intensi i conflitti legati alla
diversit delle prospettive o degli schemi utilizzati;
- incertezza: concetto multidimensionale che comprende l'ambiguit nelle preferenze e negli obiettivi, la
prevedibilit del contesto, la difficolt di individuare le relazioni di causa-effetto, la variet e la variabilit
delle situazioni, la difficolt di valutare le prestazioni;
- interdipendente, cio le caratteristiche della relazione che intercorre fra le attivit da coordinare;
- conflitto di interessi o potenziale di comportamenti opportunistici: il contrasto fra le attivit da coordinare
non legato a una diversa valutazione o interpretazione della situazione ma riflette il perseguimento di
obiettivi diversi o contrastanti, con effetti sullo scambio e sulla condivisione delle informazioni.

Il carattere di additivit e non di sostituibilit dei meccanismi di coordinamento implica che progettare
soluzioni di coordinamento significa attivare non uno specifico meccanismo a scapito di un altro ma una
combinazione di meccanismi pi potenti non sostituiscono quelli meno potenti. Ci in quanto:
- anche i fattori di difficolt presentano la caratteristica dell'additivit;
- a livello di azienda (o anche di una sua parte) non tutte le attivit da coordinare sono caratterizzate da uno
stesso grado di difficolt;
- il funzionamento efficace ed efficiente di un meccanismo implica come precondizione un efficace ed
efficiente funzionamento dei meccanismi meno potenti;
- la relazione fra i meccanismi di coordinamento, soprattutto nell'ambito di quelli laterali, legata anche
all'apprendimento, nel senso che un efficace funzionamento di quelli pi potenti richiede che vi sia stato un
apprendimento con riferimento a quelli pi semplici.

7.7. Le tendenze recenti: le principali tendenze rilevabili nel campo dei meccanismi di coordinamento sono
riconducibili ai meccanismi laterali. Da un lato, infatti, aumentato in misura rilevante il numero delle
imprese che vi fanno ricorso. Dall'altro lato, stato rilevato il ricorso a configurazioni pi potenti dei
meccanismi.

CAPITOLO 8
LE FORME ORGANIZZATIVE

8.1. La natura del problema: l'analisi, a livello di mesostruttura, della specializzazione orizzontale e
verticale e dei meccanismi di coordinamento ha posto in luce una molteplicit di scelte; le alternative per
ciascuna scelta sono efficaci, efficienti ed eque in corrispondenza di diversi valori delle variabili chiave.
La rilevanza e la collocazione delle forme organizzative possono essere espresse seguendo due linee di
ragionamento.

Una linea di ragionamento osserva che, nella realt, si sono affermate ed esistono delle combinazioni tipiche
di scelte di specializzazione e di coordinamento. Il fatto che fra tutte le combinazioni astrattamente possibili
se ne siano affermate solo alcune dipende dal fatto che tali combinazioni sono caratterizzate da coerenza, pi
precisamente da coerenza fra le specifiche scelte attinenti alle variabili organizzative (coerenza interna) e da
coerenza rispetto a determinate situazioni ambiente, strategia, tecnica e variabili chiave (coerenza
esterna). Queste combinazioni o cluster sono le forme organizzative.
Il concetto di coerenza trova un corrispettivo nel concetto di complementarit. Fra gli elementi esiste
complementarit quando, aumentando il livello di un elemento, aumenta il rendimento marginale che deriva
dall'aumento di tutti gli altri elementi. I diversi elementi tendono quindi ad essere utilizzati insieme e
ciascuno rende pi attraente e pi conveniente il ricorso agli altri.
L'idea di forma ha alcune conseguenze significative per la p.o.:
- assume rilievo in sede di cambiamento organizzativo, dando spiegazione degli ostacoli o delle inerzie nei
processi di cambiamento, o della dinamica del cambiamento caratterizzata da mutamenti episodici, con
rapide e profonde trasformazioni da uno stato stazionario a un altro;
- spiega gli insuccessi nell'introduzione di nuove soluzioni organizzative riconducendoli alla loro
parzialit, al non aver cio attivato anche le altre variabili organizzative complementari, creando quindi
soluzioni organizzative incoerenti.

L'altra linea di ragionamento si collega con la questione dei livelli e degli approcci di p.o. . La p.o. a livello
macro e secondo un approccio top-down comporta la valutazione e la scelta di una forma organizzativa, e
cio dell'assetto organizzativo complessivo dell'azienda.
Per individuare la tipologia di forme organizzative, impieghiamo come criteri la base di specializzazione
utilizzata per le unit organizzative dipendenti direttamente dal vertice e le modalit di attribuzione
dell'autorit gerarchica. Possiamo cos individuare le seguenti forme:
- forme semplici;
- forme funzionali;
- forme divisionali;
- forme a matrice.
Le forme vengono studiate considerandone le caratteristiche, i vantaggi e gli svantaggi, le situazioni in cui
sono efficaci ed efficienti.

8.2. Le forme semplici: poco articolata in livelli e organi e impiega meccanismi relativamente semplici e
poco numerosi di integrazione. Si tratta di una non-organizzazione in senso convenzionale: a livello meso
vi sono una bassa specializzazione orizzontale e verticale e a livello micro non esistono job description
precise e spesso le attivit sono assegnate e svolte dalle persone in base alle necessit.

Criterio di specializzazione Assente o per input


Dimensione delle unit organizzative Anche elevata
Accentramento Variabile; molto elevato nella forma gerarchica
semplice
Gerarchia (numero dei livelli) Molto scarsa o assente
Organi di staff Assenti
Formalizzazione (standardizzazione dei processi di Molto scarsa
lavoro)
Sistema di pianificazione e controllo Poco sviluppato
(standardizzazione degli output)

Le forme semplici risultano efficaci ed efficienti in contesti caratterizzati da: ambiente dinamico (rende
importanti le capacit di risposta offerte da queste forme), strategia non complessa (non comporta attivit
molto diversificate o professionalmente molto differenziate, che richiederebbero una elevata specializzazione
orizzontale), dimensione piccola (una dimensione grande comporterebbe sia un'articolazione verticale della
struttura, sia il ricorso a una gamma pi ampia di meccanismi di coordinamento).

La forma gerarchica semplice la soluzione organizzativa tipica dell'impresa dove esiste come figura
centrale l'imprenditore, che concentra su di s non solo i diritti di propriet, ma anche i diritti di decisione e
di controllo. Si tratta quindi di una forma che, sul piano della specializzazione verticale, molto accentrata e
che opera tipicamente secondo una rete di comunicazione a stella. La supervisione diretta quindi il
meccanismo caratterizzante di coordinamento.

La forma artigiana richiama attivit che richiedono un mestiere, cio la conoscenza e la capacit, da parte
delle persone, di affrontare i problemi che si incontrano. Nella misura in cui un accentramento completo di
questo know-how va contro l'esigenza di intervenire in modo tempestivo a livello locale, necessaria una
trasmissione di tale know-how, in effetti una sua standardizzazione. Trattandosi per di conoscenze e
informazioni di natura tacita, o poco o solo parzialmente esplicitabili e formalizzabili, la standardizzazione
avviene soprattutto attraverso la prassi. La standardizzazione delle conoscenze e delle capacit attraverso la
prassi rappresenta il meccanismo di coordinamento che caratterizza questo tipo di forma semplice mentre la
supervisione diretta, pur essendo presente, diventa meno importante. Date queste caratteristiche, la forma
artigiana efficace ed efficiente per attivit che implicano una tecnica relativamente meno semplice della
forma precedente, soprattutto per la variabilit delle situazioni che si possono presentare.

Il gruppo dei pari: corrisponde a un tipo di organizzazione interna non gerarchica: i diritti di propriet e di
partecipazione ai risultati economici dell'attivit sono diffusi, vi sono un'elevata circolazione delle
informazioni e uno svolgimento collettivo del lavoro, vi attenzione allo sviluppo e al mantenimento di
obiettivi comuni. Si tratta di una forma caratterizzata da meccanismi di coordinamento che la rendono adatta
ad affrontare attivit che implicano una tecnica complessa, soprattutto per la difficolt di cercare e di trovare
le soluzioni ai problemi.

Vantaggi:
- bassi costi di struttura, legati alla scarsa presenza delle caratteristiche che tradizionalmente qualificano
un'organizzazione;

- un'elaborazione della strategia consapevole delle caratteristiche operative dell'azienda e, nel contempo, una
forte presenza dello stesso centro decisionale anche nell'implementazione;
- la flessibilit, cio la rilevante capacit di adattamento e di prontezza di risposta e ci sia per la scarsa
burocratizzazione e formalizzazione, sia per la rapidit decisionale permessa dall'accentramento dell'autorit
decisionale e dal limitato o nullo sviluppo gerarchico;
- la facilit dei rapporti personali che, da un lato, migliora le possibilit di coordinamento e, dall'altro, crea
un ambiente di lavoro che pu risultare gratificante.

Svantaggi:
- lo sbilanciamento operativo, cio un'eccessiva attenzione alle questioni operative dovuta all'accentramento
dell'autorit relativa alle decisioni strategiche, direzionali e operative;
- l'accumulo di problemi non risolti, dovuto al sovraccarico dell'unico centro decisionale;
- la scarsa capacit di sorveglianza dell'ambiente, dovuta all'assenza di livelli o posizioni liberi da
preoccupazioni di carattere operativo, e che si riflette nell'impossibilit di soddisfare le esigenze di raccolta e
di elaborazione delle informazioni competitivamente rilevanti.

8.3. Le forme funzionali: comune a tutte le forme funzionali l'adozione, in corrispondenza delle unit
direttamente dipendenti dal vertice (organi di primo livello), di un criterio di specializzazione fondato sugli
input e l'attribuzione dell'autorit gerarchica alle unit specializzate in base a tale criterio.
La diffusione delle forme funzionali pure e il tentativo di attuarne gli svantaggi, si debbono a due
fondamentali vantaggi offerti dalla articolazione della struttura in base agli input: la specializzazione e
l'efficienza.
I vantaggi di specializzazione sottolineano le possibilit offerte da questo tipo di forme per quanto riguarda
sia l'acquisizione che lo sviluppo delle risorse.
L'efficienza riconducibile al pi elevato sfruttamento delle economie di scala, al maggiore grado di utilizzo
delle risorse, al maggiore conseguimento delle economie di specializzazione anche per la pi rapida
percorrenza della curva di apprendimento.
Le forme funzionali che consideriamo sono:
- la forma burocratica;
- la forma funzionale professionale;
- la forma adhocratica o innovativa.

8.3.1. La forma funzionale burocratica: questa forma si collega a strategie di crescita fondate
sull'integrazione verticale; ad essa le imprese sono pervenute seguendo due percorsi diversi:
- attraverso uno sviluppo per acquisizione di altre imprese cui seguita l'esigenza di razionalizzare l'utilizzo
delle risorse che l'espansione dell'impresa aveva portato ad accumulare, evitando le duplicazioni e unificando
le diverse funzioni;
- attraverso uno sviluppo dall'interno con la conseguente necessit da parte del proprietario-imprenditore di
esplicitare e di affidare ad altri alcune delle attivit, in particolare direzionali, in precedenza svolte in modo
esclusivo.

I meccanismi di coordinamento comprendono la supervisione diretta, la standardizzazione dei processi di


lavoro e la standardizzazione degli output. A caratterizzare questa forma, per la sua diffusione e la sua
importanza, per la standardizzazione dei processi di lavoro.

Criterio di specializzazione Input: funzione


Dimensione delle unit organizzative Elevata a livello inferiore (per l'omogeneit e la
bassa interdipendenza delle attivit)
Accentramento Decentramento limitato: decisioni strategiche al
vertice; decisioni direzionali e operative alle funzioni
Gerarchia (numero dei livelli) Molto sviluppata
Organi di staff Sviluppati. Tecnostruttura: standardizzazione e
controllo dei processi di lavoro; staff di supporto:
riduzione dell'incertezza
Relazioni di dipendenza Gerarchiche (prevalentemente) e funzionali
Formalizzazione (standardizzazione dei processi di Molto sviluppata
lavoro)
Sistema di pianificazione e controllo Obiettivi parziali, analitico, ai livelli alti
(standardizzazione degli output)
Incentivi Rinforzo sui comportamenti e su obiettivi parziali
Meccanismi laterali Poco sviluppati

La forma funzionale burocratica presenta i seguenti vantaggi:


- lo sviluppo di codici di comunicazione intra-funzione, favorendone l'efficacia e l'efficienza;
- l'aumento del numero dei manager che riduce il sovraccarico del vertice e aumenta la capacit di
raccogliere e di elaborare informazioni, migliorando cos la razionalit dei processi decisionali;
- le elevate possibilit di regolazione/controllo del comportamento dei dipendenti, sia attraverso i capi sia, e
soprattutto, attraverso la standardizzazione dei processi di lavoro, riducendo cos l'incidenza degli eventuali
conflitti di interesse e il manifestarsi di comportamenti opportunistici.

Quanto agli svantaggi:


- la diffusione di comportamenti orientati a obiettivi parziali;
- la perdita di controllo;
- il sovraccarico della direzione generale;
- le difficolt di coordinamento fra le funzioni.

La situazione nella quale la forma funzionale burocratica efficace ed efficiente: ambiente stabile (bassa
velocit di risposta, prodotti con ciclo di vita lungo), strategie di leadership di costo e strategie si non
diversificazione.

8.3.2. La forma funzionale professionale: la soluzione organizzativa tipica delle imprese o delle aziende
di servizi professionali. Professione e professionista implicano l'esistenza di un corpo formale di conoscenze
che regolano lo svolgimento dell'attivit, che viene trasmesso in contesti formativi istituzionali all'interno dei
quali viene curato anche l'apprendimento delle capacit necessarie, e che viene verificato nel suo
apprendimento e nella sua applicazione tipicamente da parte di appartenenti alla stessa professione.

Il carattere distintivo della forma funzionale professionale, anche rispetto alle altre forme funzionali,
costituito dal meccanismo di coordinamento impiegato, la standardizzazione delle conoscenze e delle
capacit che, a differenza della forma semplice artigiana, non fondata sulla prassi ma, implica invece un
corpo formale di conoscenze, trasmesso in contesti formativi istituzionali.

Caratteristiche strutturali:
- competenza su un corpo di conoscenze e di capacit specifico e limitato;
- necessit di formazione e addestramento avanzati;
- ammissione alle professione fondata su verifica e controlli formali;
- esistenza di unassociazione professionale, di un codice di comportamento e di un commitment accettato.

Caratteristiche attitudinali:
- convincimento che la professione un gruppo di riferimento importante, di servizio al pubblico;
- desiderio di autonomia;
- preferenza per una valutazione e controllo dei colleghi;
- idea di vocazione.

In questa forma:
- assumono molta importanza sia la formazione, che il mezzo di trasmissione e di sviluppo delle
conoscenze e delle capacit, sia l'indottrinamento, che riguarda invece la trasmissione di norme e valori;
- gli standard sono sviluppati e trasmessi all'esterno dell'azienda, il che spiega perch quella componente
degli organi di staff che la tecnostruttura in questa forma non sia molto consistente;
- il funzionamento fondato sul processo di classificazione (specializzazione per capacit e conoscenze =
specializzazione per cliente);
- i professionisti che operano nel nucleo operativo godono di un'elavata discrezionalit. Il professionista
affronta i problemi che non sono altamente strutturati e tratta direttamente con i propri clienti dai quali
provengono informazioni cruciali per la fornitura del servizio, mentre sono molto limitate le possibilit di un
controllo dall'esterno;
- anche la formulazione della strategia avviene in modo particolare ("dal basso"), giustificando
l'affermazione che la forma funzionale professionale una forma molto decentrata.

Criterio di specializzazione Input (conoscenze e capacit) e output (cliente)


Dimensione delle unit organizzative Elevata a livello inferiore (per l'elevata competenza
delle persone)
Accentramento Decentramento molto elevato
Gerarchia (numero dei livelli) Poco sviluppata, gerarchie parallele (bottom-up per i
professionisti e top-down per lo staff di supporto)
Organi di staff Tecnostruttura: poco sviluppata. Staff di supporto:
anche molto sviluppato per dare supporto ai
professionisti e con funzioni di servizio interno
Formalizzazione (standardizzazione dei processi di Bassa
lavoro)
Formazione (standardizzazione delle conoscenze e Molto sviluppata
delle capacit)
Sistema di pianificazione e controllo Poco sviluppato
(standardizzazione degli output)
Incentivi Rinforzo su comportamenti professionali
Meccanismi laterali Poco sviluppati

La forma funzionale professionale presenta i seguenti vantaggi:


- consente la condivisione delle risorse e dei servizi di supporto, richiamando cos il vantaggio dell'efficienza
proprio di tutte le forme funzionali;
- favorisce l'apprendimento reciproco, richiamando cos il vantaggio della specializzazione tipico di tutte le
forme funzionali;
- permette un migliore servizio al cliente rispetto ad esigenze complesse: il bisogno contemporaneo delle
prestazioni di professionisti diversi; una maggiore tempestivit e facilit di intervento quando le esigenze del
cliente si modificano nel tempo.

I principali svantaggi comprendono:


- problemi di coordinamento; ci vale nei rapporti fra professionisti, in particolare quando il processo di
classificazione imperfetto, nel senso che i bisogni cadono al margine o si sovrappongono a due classi o
categorie; problemi di coordinamento sorgono, per, anche nei rapporti fra professionisti e staff di supporto;
- problemi legati alla elevata discrezionalit di cui godono i professionisti, che trovano la loro manifestazione
"estrema" nell'inversione mezzi-fini e al loro orientamento cosmopolita;
- la scarsa capacit di innovare, cio di creare nuove classi o categorie, perch l'innovazione richiede sia un
ragionamento induttivo e divergente, sia il contributo di professionisti diversi.

La forma funzionale professionale efficace ed efficiente nello svolgimento di attivit complesse, ma


richiede un ambiente stabile in cui le esigenze di innovazione siano molto limitate.

8.3.3. La forma funzionale con integratori: la forma a product manager: esaminiamo la forma
organizzativa che prevede il ricorso al Product manager, organo di integrazione che pu essere sia a
orientamento commerciale (corrispondente a quella che nel testo viene presentata come versione leggera)
che generalista (corrispondente a quella che nel testo viene presentata come versione pesante).

Criterio di specializzazione Input (funzioni) e output (prodotto)


Accentramento Decentramento variabile al PM
Dipendenza del PM Direzione generale o direzione
commerciale/marketing
Formalizzazione (standardizzazione dei processi di Elevata
lavoro relativi alla presenza del PM)
Sistema di pianificazione e controllo Duplice, relativo alle funzioni e ai prodotti
(standardizzazione degli output)
Incentivi (per il PM) Rinforzo sui risultati globali
Meccanismi laterali Sviluppati
- il product manager "copre" la dimensione del prodotto, essendo il responsabile dei risultati che riguardano
lo specifico prodotto assegnatogli;
- il nucleo centrale della sua attivit riconducibile al piano di marketing del prodotto e, in misura
largamente connessa, alla raccolta, elaborazione e diffusione di informazioni attinenti al prodotto;
- le attivit del product manager e il conseguimento degli obiettivi relativi al prodotto si realizzano attraverso
le unit funzionali;
- nei rapporti con le unt funzionali il product manager non dispone di autorit gerarchica.

Il product manager si configura come un "piccolo direttore generale" o come un imprenditore del suo
prodotto; svolte un ruolo di confine, cio di interfaccia fra l'impresa e l'ambiente, e fra le diverse funzioni
dell'impresa essendo il "principale centro di informazioni" rispetto ai prodotti assegnati.

L'efficacia dell'azione del product manager richiede che vengano rispettate condizioni:
- il sistema di ricompensa deve essere fondato su basi di valutazione di tipo globale, espressive cio della
responsabilit per il prodotto che caratterizza la posizione del product manager;
- la gestione dei conflitti, che deve privilegiare il metodo del confronto;
- le modalit di inserimento e i percorsi di carriera, per favorire lo sviluppo dell'orientamento intermedio e
bilanciato che deve caratterizzare l'azione del product manager.

I principali vantaggi dell'organizzazione con product manager comprendono:


- il coordinamento delle diverse attivit e funzioni rispetto ai prodotti, tanto pi importante quanto pi i vari
prodotti presentano caratteristiche ed esigenze diverse;
- la maggiore capacit di risposta alle variazioni del mercato;
- il minore sovraccarico dell'alta direzione;
- la concorrenza interna fra prodotti con i conseguenti benefici in termini di allocazione delle risorse;
- la flessibilit sul piano organizzativo che consente un adattamento della soluzione alle specificit
dell'impresa in cui viene impiegata.

Gli svantaggi comprendono:


- le difficolt di funzionamento, dovute alla scarsa autorit formale del product manager e, in particolare,
all'assenza di autorit gerarchica; tali difficolt riguardano sia il product manager stesso, sia i rapporti con le
interfacce del product manager qualora, per motivi soprattutto di natura culturale, sia scarsa l'accettazone di
basi di potere diverse dall'autorit gerarchica;
- una insufficiente definizione della mansione; carente delimitazione dei confini del ruolo o come una sua
insufficiente specificazione alla luce delle caratteristiche particolari dell'impresa;
- l'intensit delle tensioni legate al ruolo di confine del product manager che pu comportare, fra l'altro,
l'esigenza di far fronte a una molteplicit di richieste;
- uno "svuotamento" del ruolo, con un ripiegamento su compiti di semplice informazione o con un eccessivo
coinvolgimento nei dettagli operativi;
- l'attribuzione di un numero eccessivo di prodotti;
- la concorrenza eccessiva fra prodotti con possibili fenomeni di "cannibalizzazione";
- un'eccessiva attenzione ai prodotti esistenti, soprattutto quando siano carenti i collegamenti con lo sviluppo
di nuovi prodotti che rispondano allo stesso bisogno soddisfatto dai prodotti esistenti;
- l'orientamento al breve termine, favorito anche dai sistemi di valutazione utilizzati che privilegiano obiettivi
appunto di breve termine.

Le attivit del product manager:


a) preparazione del piano di marketing:
- analisi mercato/prodotto;
- obiettivi per prodotto;
- interventi di Marketing;
b) gestione budget;
c) sviluppo nuovi prodotti;
d) Day by day management:
- monitoring mercato;
- controllo vendite;
- definizione attivit commerciali verso il trade;
- decisione eventuali interventi correttivi.

8.3.4. La forma adhocratica o innovativa: nessuna delle forme studiate fin qui in grado di realizzare
innovazioni complesse: le forme semplici possono innovare ma la loro capacit di innovazione risulta
limitata perch limitato lo stock di conoscenze e capacit in esse presenti; la forma funzionale burocratica e
la forma funzionale professionale sono efficaci ed efficienti nella realizzazione di programmi standard, pi
che organizzazioni in grado di trovare soluzioni nuove ai problemi. Anche le forme divisionali presentano
questa caratteristica.

La realizzazione di innovazioni sofisticate richiede sia la disponibilit di esperti o specialisti, sia il


superamento dell'orientamento e delle barriere specialistiche. Nell'adhocrazia gli specialisti debbono
combinare le loro conoscenze e capacit in gruppi multidisciplinari (combinazione in forme diverse delle
conoscenze e delle capacit esistenti).
L'adhocrazia richiama il sistema organico di Burns e Stalker e utilizza piccoli gruppi per svolgere l'attivit di
innovazione. Questi gruppi si configurano come soluzione ad hoc per far fronte a specifici problemi, e
godono di una elevata autonomia. Invece di essere un sistema di assegnazione stabile di attivit a mansioni o
unit organizzative, l'adhocrazia si configura come un sistema di nodi di competenze aggredibili con
flessibilit.

Criterio di specializzazione Input (aggregazione professionale) e output (obiettivi


di innovazione)
Dimensione delle unit organizzative Piccola
Accentramento Decentramento molto elevato
Gerarchia (numero dei livelli) Poco sviluppata
Organi di staff Tecnostruttura: poco sviluppata ma senza distinzioni
molto nette rispetto alla linea. Staff di supporto:
molto sviluppato ma senza distinzioni molto nette
rispetto alla linea
Formalizzazione (standardizzazione dei processi di Scarsa
lavoro)
Formazione (standardizzazione delle conoscenze e Poco sviluppato
delle capacit)
Sistema di pianificazione e controllo Importante per allineare gli obiettivi
(standardizzazione degli output)
Incentivi Allineamento degli obiettivi
Meccanismi laterali Molto sviluppati

Date le caratteristiche dell'attivit ad assumere rilievo sono i meccanismi di tipo laterale: gruppi e
meccanismi informali o volontari, supportati da meccanismi volti all'allineamento degli obiettivi attraverso
la cultura e gli incentivi.

I vantaggi dell'adhocrazia comprendono:


- coordinamento;
- innovazione;
- motivazione;
L'adhocrazia presenta alcuni problemi che riguardano:
- l'ambiguit: incertezza sui rapporti di dipendenza, sui fattori da cui dipendono le possibilit di carriera, sui
propri compiti e sulle proprie responsabilit;
- la conflittualit: interdipendenza e ambiguit creano condizioni favorevoli al conflitto che, per un verso, ha
valenze positive ma che, per un altro, potrebbe avere effetti distruttivi;
- le possibilit inefficienze: legate ai costi di comunicazione le comunicazioni interpersonali richiedono
molto tempo e alle difficolt di bilanciamento e di saturazione delle capacit di lavoro nell'ambito dei
gruppi.
8.4. Le forme divisionali.

8.4.1. L'origine e lo sviluppo: la soluzione divisionale nasce storicamente come la risposta organizzativa ai
limiti della forma funzionale burocratica nella gestione di strategie di diversificazione della produzione e di
crescita dimensionale. Tali limiti comprendono:
- il sovraccarico del vertice e la perdita di controllo: "confusione" fra decisioni strategiche e decisioni
operative;
- le difficolt del coordinamento fra le funzioni rispetto ai singoli prodotti o linee di prodotti e anche
all'interno di una funzione rispetto alla molteplicit dei prodotti da trattare (inter e intra funzione);
- la difficolt di individuare il profitto dei singoli business e quindi di operare un efficace controllo;
- la difficolt di allocare in modo efficiente le risorse alle diverse linee di prodotto.

I motivi della diffusione della soluzione divisional sono:


- economici: maggiore efficacia ed efficienza nel gestire, da un lato, la complessit gestionale legata a
strategie di diversificazione e di crescita dimensionale e, dall'altro, l'allocazione delle risorse finanziarie ai
diversi business rispetto al mercato esterno dei capitali;
- politici: mette in gioco le relazioni di potere intra-organizzative e inter-organizzative;
- istituzionali: le aziende adottano soluzioni organizzative che sono considerate legittime nel loro campo di
azione e quindi per dimostrare isomorfismo istituzionale; i meccanismi attraverso i quali l'isomorfismo
istituzionale viene raggiunto comprendono l'isomorfismo coercitivo, l'isomorfismo mimetico e l'isomorfismo
normativo.

Il meccanismo di coordinamento la standardizzazione degli output.

Le caratteristiche essenziali e comuni ai diversi tipi di forme divisionali, che individuano anche le pi
importanti decisioni di p.o. di queste forme, sono:
- la specializzazione degli organi di primo livello (alle dipendenze dal vertice) le divisioni in base
all'output;
- l'indipendenza delle divisioni;
- l'attribuzione alle divisioni della responsabilit di profitto.

Criterio di specializzazione Output: prodotto, area geografica, mercato


Dimensione delle unit organizzative Elevata al vertice (per la scarsa interdipendenza e
l'elevata autonomia)
Accentramento Decisioni strategiche al vertice; decisioni strategiche,
direzionali e operative relative al business alle
divisioni
Gerarchia (numero dei livelli) Molto limitato
Organi di staff Tecnostruttura: sviluppata presso la direzione
centrale per gestire la standardizzazione degli output.
Staff di supporto: sviluppo variabile
Relazioni di dipendenza Gerarchiche (prevalentemente) e funzionali (fra staff
centrali e staff divisionali)
Formalizzazione (standardizzazione dei processi di Molto sviluppata all'interno delle divisioni
lavoro)
Sistema di pianificazione e controllo Molto sviluppato per il coordinamento delle
(standardizzazione degli output) divisioni; obiettivi globali (profitto)
Incentivi Rinforzo su risultati globali
Meccanismi laterali Sviluppo variabile

L'insieme di queste caratteristiche spiega perch la divisionalizzazione sia stata descritta come la creazione
di quasi-imprese: imprese perch le divisioni presentano le stesse caratteristiche di un'impresa; quasi, perch
le divisioni fanno riferimento ad un unico soggetto economico, essendo cos parti di un'unica azienda e,
quindi, fra di esse intercorre un'interdipendenza quantomeno generica.

8.4.2. Le caratteristiche: la specializzazione in base all'output, avviene utilizzando come criterio di


specializzazione il prodotto o la linea di prodotti, l'area geografica, il mercato. L'una non esclude l'altra. La
divisionalizzazione va compiuta scegliendo il criterio che esprime la diversit pi importante o pi critica. Se
due criteri fossero ugualmente critici, si dovrebbe adottare una soluzione divisionale a matrice.

8.4.3. Le caratteristiche: l'indipendenza delle divisioni: la regolazione dell'indipendenza delle divisioni


riguarda due aspetti:
- l'autonomia decisionale, cio la discrezionalit delle divisioni rispetto alla direzione centrale (il grado di
decentramento);
- l'autosufficienza delle risorse nelle singole divisioni, nei confronti sia della direzione centrale che delle altre
divisioni.

Ad essere in gioco sono alcuni fondamentali trade-off che esprimono le tensioni cui soggetta la forma
divisionale:
- decentramento vs controllo;
- flessibilit vs efficienza;
- capacit di adattamento vs coordinamento delle divisioni;
- chiarezza delle responsabilit vs sfruttamento delle sinergie.

L'autonomia delle divisioni: se alle divisioni attribuita l'autorit di gestire la linea di prodotti assegnata
assumendo le conseguenti decisioni di natura strategica, direzionale e operativa, in modo pi specifico alla
direzione centrale competono solitamente le decisioni che attengono a:
- la formulazione della strategia;
- l'allocazione delle risorse;
- l'assetto organizzativo;
- i responsabili divisionali;
- gli interventi e i controlli personali.

L'assetto organizzativo: in questo ambito comprendiamo le decisioni che attengono alla creazione e alla
soppressione delle divisioni, alla formulazione delle politiche negli ambiti rispetto ai quali ritenuta
importante l'uniformit di azione delle divisioni, e alla progettazione e gestione del sistema di controllo della
performance delle divisioni e dei loro responsabili.

L'autosufficienza delle divisioni: a livello di direzione centrale dovrebbero essere gestite quelle funzioni
(risorse) che:
- sono comuni a pi divisioni;
- presentano elevati vantaggi di efficienza e di specializzazione se gestite su base multidivisionale;
- non assumono rilievo critico rispetto al funzionamento della divisione e ai suoi risultati.

8.4.4. Le caratteristiche: la responsabilit di profitto: le principali decisioni in parola riguardano:


la regolazione dei trasferimenti interni mette in gioco una molteplicit di aspetti che comprendono:
- i trasferimenti interni (fra direzione centrale e divisioni; fra divisioni) da considerare (what to worry about);
- il prezzo di trasferimento da utilizzare: le alternative sono numerose e riconducibili a un ancoraggio al
mercato, a un ancoraggio interno, o a un ancoraggio "solidaristico" (how much to worry about);
- il tipo di relazione che intercorre fra "forniti" e "utilizzatori";
- il processo di scelta delle fonti di approvvigionamento e dei prezzi di trasferimento che pu essere
accentrato, autonomo, arbitrato;

la scelta dell'indicatore di profitto, dipende dalle modalit di regolazione dei trasferimenti interni; si pu
distinguere fra indicatori che non tengono conto del capitale impiegato per produrre il profitto e indicatori
che, invece, ne tengono conto;

la valutazione del responsabile divisionale: si tratta di stabilire se debba essere legata solo agli obiettivi di
profitto o se le basi di valutazione dei manager divisionali debbano comprendere anche altri obiettivi.

I principali vantaggi delle forme divisionali comprendono:


- la gestione di dimensioni anche rilevanti e di strategia di crescita fondate sulla divesificazione della
produzione;
- l'orientamento verso risultati globali, nel senso che, da un lato, aumenta il numero delle posizioni
organizzative alle quali sono attribuiti appunto obiettivi globali e, dall'altro, risultano pi visibili il
collegamento e il contributo che le parti (funzionali) danno a tali obiettivi;
- un migliore coordinamento fra le funzioni, sempre rispetto al caso in cui, nelle stesse condizioni, si
adottasse una forma funzionale burocratica;
- pi efficace ed efficiente allocazione delle risorse, in particolare quelle finanziarie legata al fatto che le
forme divisionali sono dei quasi-mercati, dove i meccanismi di allocazione sono pi efficaci ed efficienti non
solo di quelli adottabili con una soluzione burocratica, ma anche rispetto al mercato dei capitali;
- lo sviluppo di competenze da general management e "imprenditoriali" piuttosto che di tipo specialistico;
- la riduzione delle perdita di controllo e l'aumento della razionalit delle decisioni.

I principali svantaggi riguardano:


- le inefficienze e la perdita di specializzazione;
- una conflittualit eccessiva o molto elevata;
- costi di agenzia molto elevati: la possibilit del ricorso a sistemi di controllo dei comportamenti limitata
dalla necessit di salvaguardare l'autonomia delle divisoni; d'altro canto, l'utilizzo dei sistemi di incentivo
fondati sui risultati pone il problema del trasferimento del rischio ad attori che sono avversi al rischio e del
costo di tale trasferimento;
- l'orientamento al breve termine;
- la "patologia del guscio vuoto": le caratteristiche di queste forme possono portare a "sovradiversificazione"
e "sovradimensionamento".

8.5. La forma a matrice: si caratterizza per l'adozione simultanea (e non su livelli gerarchici diversi) di due
(o anche pi) criteri di specializzazione e per il collegamento a ciascunoo di tali criteri di una linea di autorit
gerarchica, con la conseguente rinuncia esplicita al tradizionale principio dell'unit di comando.

Duplicazione di tutti i meccanismi di coordinamento, oltre all'autorit gerarchica: in particolare il sistema di


pianificazione e controllo (accanto agli obiettivi legati alle funzioni vi deve essere l'elaborazione di obiettivi
legati alla dimensione dell'output) e il sistema di ricompensa (gli incentivi debbono essere basati sia sui
risultati o sui comportamenti relativi alle funzioni che su quelli relaticvi alla dimensione dell'output). In
assenza di questa duplicazione si avrebbe uno sbilanciamento della matrice, nel senso di una maggiore
influenza della dimensione che "disponde" di pi meccanismi di coordinamento.

Condizioni nelle quali la forma a matrice efficace ed efficiente: quando le dimensioni o le variabili critiche
espresse dai criteri di specializzazione hanno una eguale criticit. P.e., quando si in presenza, da un lato, di
tecniche indivisibili che comportano elevate economie di scala) e complesse (che implicano tempi di
apprendimento lunghi) e, dall'altro, di un'elevata differenziazione e interdipendenza, in condizioni di elevata
incertezza, fra le funzioni o specializzazioni rispetto all'output; oppure quando l'esigenza di un orientamento
multiplo deriva dalla necessit di rispondere simultaneamente con una eguale attenzione alla concorrenza
sulle linee di prodotto, da un lato, e alle differenze dei diversi mercati o aree geografiche, dall'altro.

Criterio di specializzazione Input e output; output e output


Dimensione delle unit organizzative Piccola
Accentramento Decentramento elevato
Gerarchia (numero dei livelli) Poco sviluppata
Organi di staff Tecnostruttura: sviluppata per gestire il sistema di
pianificazione e controllo. Staff di supporto: variabile
Rapporti di dipendenza Doppie dipendenze gerarchiche
Formalizzazione (standardizzazione dei processi di Significativa per quanto attiene al funzionamento
lavoro) della matrice
Sistema di pianificazione e controllo Duplice
(standardizzazione degli output)
Indottrinamento (standardizzazione delle norme Importante per allineare gli obiettivi
culturali)
Incentivi Rinforzo su risultati globali
Meccanismi laterali Sviluppo variabile

Le variabili critiche esplicitate dalla forma a matrice possono essere diverse per tipo e per numero: per tipo,
nel senso che sono possibili matrici input-output o anche matrici output-output; per numero, nel senso che le
dimensioni possono essere in numero superiore a due.

Vantaggi:
- specializzazione ed efficienza, da un lato, e coordinamento rispetto agli output, dall'altro, che ripropongono,
rispettivamente, i principali vantaggi della forma funzionale burocratica e uno dei principali vantaggi della
forma divsionale;
- flessibilit e adattamento, cio la possibilit di recepire e di rispondere alle esigenze di cambiamento,
operando anche i conseguenti adattamenti organizzativi;
- motivazione e sviluppo delle persone, legati alla possibilit, da un lato, di vedere e di realizzare il raccordo
fra contributo specialistico e risultato, conservando la base e il riferimento specialistici e, dall'altro, di
contribuire a decisioni che in altre soluzioni organizzative sono solitamente assunte a livelli superiori.

Svantaggi:
- i problemi di potere, in particolare il suo bilanciamento (vertice che deve adoperarsi per evitare lotte di
potere);
- i conflitti: non va trascurata la possibilit che se ne manifestino le conseguenze disfunzionali: rallentamento
del processo decisionale, rinvio dei problemi al vertice, soluzioni di compromesso;
- i problemi attinenti alle persone; riconducibili in larga misura all'ambiguit insita nella forma a matrice, e
quindi ai conflitti in particolare per coloro che sono preposti alle dimensioni della matrice, e alle tensioni di
ruolo per coloro che dipendono da due o pi capi;
- i costi che, per una parte, sono la traduzione economica dei problemi precedenti e, per un'altra, derivano
dalle caratteristiche stesse della forma a matrice.

Il tipo di comportamento richiesto agli attori della matrice profondamente diverso da quello richiesto
quando la linea di autorit unica e tale comportamento la risultante di condizioni organizzative, di
caratteristiche personali e di una cultura organizzativa la cui esistenza o predisposizione non sono n facili,
n rapide. Questo spiega perch una "matrice di successo debba essere fatta crescere invece che installata" e
che "il problema non tanto quello di introdurre la forma a matrice quanto piuttosto di creare una matrice
nella mente dei manager".

8.6. Le forme di progetto: il progetto: combinazione di risorse umane e non, riunite in una organizzazione
temporanea, per realizzare un output unico con risorse limitate.
Le caratteristiche distintive di un progetto:
- unicit dell'output e della realizzazione;
- temporaneit pianificata, che si contrappone a permanente;
- finalizzazione chiara ed esplicita: gli obiettivi vanno esplicitati e tale esplicitazione spesso richiede tempo e
risorse;
- incertezza: il progetto comporta una differenza anche elevata fra informazioni necessarie e informazioni
disponibili che viene coperta durante la sua realizzazione;
- multidisciplinariet fortemente integrata: il progetto richiede competenze specialistiche diverse che
debbono per essere fortemente integrate;
- rilevanza o criticit: il progetto ha una forte rilevanza rispetto alla strategia dell'impresa.

L'importanza di una riflessione su queste forme deriva sia dalla loro diffusione, sia dal fatto che la gestione
per progetti si affermata come una "logica gestionale e direzionale": questa evoluzione espressa anche
dalla gestione dei progetti alla gestione per progetti. A qualificare un'attivit come progetto concorrono non
solo gli attributi intrinseci dell'attivit stessa ma anche le modalit secondo le quali viene deciso di
considerare e di trattare una certa attivit.

In termini di variabili chiave, il progetto un'attivit che presenta incertezza non bassa, interdipendenze non
semplici e non scarse, differenziazione elevata e, quindi, esigenze di coordinamento a cui una forma
funzionale burocratica (o anche professionale) non in grado di rispondere in modo efficace ed efficiente.

Sono state individuate e vengono utilizzate tre forme per progetto alternative:
- la forma per progetto debole: crea un responsabile unico per il progetto, rende "visibile" il progetto stesso,
assicura specializzazione, assicura specializzazione ed efficienza, adotta un meccanismo specifico e anche
potente di coordinamento, e non comporta, almeno sul piano formale, profonde modifiche
dell'organizzazione esistente; pone i seguenti problemi: lo sbilancio fra autorit e responsabilit, la difficolt
di assicurare il rispetto dei tempi e dei costi del progetto, l'accettabilit e l'accettazione di forme di influenza
laterali e non gerarchiche;

- la forma per progetto forte: la responsabilit per il progetto assegna al project manager risulta, rispetto alle
altre soluzioni, bilanciata o pi bilanciata con l'autorit che gli viene attribuita, si ha una unicit di
dipendenza, le linee di comunicazione relative al progetto sono pi corte e si sviluppano una maggiore lealt
e identificazione con il progetto; peraltro, la creazione di una unt autosufficiente pu comportare
inefficienze e problemi di specializzazione, genera difficolt per il personale, d luogo a problemi per quanto
riguarda la chiusura del progetto;

- la forma per progetto a matrice: chiarificazione degli ambiti di autorit del project manager e del manager
funzionale; al primo spetta l'autorit su che cosa deve essere fatto, per quando deve essere realizzato e con
quale budget; il secondo ha l'autorit sul come il task deve essere svolto, quando deve essere svolto e su chi
lo deve realizzare.

La forma per progetto pi efficace ed efficiente dipende ovviamente dalle caratteristiche del progetto e del
contesto in cui viene realizzato. In modo molto semplificato, con il passaggio dalla forma debole, a quella a
matrice e a quella forte aumentano l'attenzione e la concentrazione sul progetto.

CAPITOLO 9
LA PROGETTAZIONE DELLA RETE ESTERNA

9.1. La p.o. oltre i confini dell'azienda: nella teoria dei costi di transazione, le forme a rete sono interpretate
come forme ibride tra mercato e autorit, ossia forme che incorporano le caratteristiche di ambedue. Altri
studi le vedono piuttosto come forme alternative a mercato e gerarchia ossia come soluzioni che hanno
caratteristiche proprie, diverse da quelle del mercato e della gerarchia.

Analizziamo le forme a rete come quelle forme di cooperazione tra pi aziende autonome e indipendenti
sotto il profilo proprietario che sono legate tra loro da interdipendenza e le cui relazioni sono governate da
meccanismi di coordinamento multipli. La rappresentazione grafica di una forma a rete rispecchia tale
concettualizzazione mediante nodi, gli attori, e archi che collegano i nodi, le relazioni.

Livello di analisi: ego network. Ci che rileva il sistema di relazioni e nodi che vertono su una singola
azienda. Quest'ultima pu progettare la propria rete definendo la sua centralit, il suo ruolo in qualit di
mediatore tra altri nodi e infine modificare il livello di connessione che esiste tra i nodi della sua rete.

9.2. Variabili chiave e di sfondo della progettazione inter-organizzativa.

9.2.1. Le variabili di sfondo: hanno favorito il diffondersi di forme di organizzazione a rete e sono:
- l'evoluzione della competizione: la continua ricerca, da parte di un'impresa, di mantenere un differenziale
competitivo rispetto ai concorrenti fa leva sulla sua capacit di essere innovativa, combinando in modo
nuovo risorse e competenze reperibili, e di realizzare progetti innovativi in tempi pi veloci rispetto al
proprio contesto settoriale; ci pu avvneire solo attraverso la cooperazione con imprese che hanno
competenze diverse ma complementari a quell'impresa stessa;
- l'evoluzione dei mercati: la globalizzazione di tipo geografico, la globalizzazione della produzione, la
gestione globale dei processi di coordinamento (logistica) e infine la globalizzazione del prodotto, richiedono
che un'azienda cerchi partner oltre i confini nazionali e avii forme di cooperazione per la produzione o la
distribuzione o anche la ricerca in contesti nazionali diversi dal proprio;

- l'evoluzione delle tecnologie: l'innovazione tecnologica nel campo dell'informatica ed elettronica e lo


sviluppo del Web 2.0, consentono di superare le barriere fisiche alla collaborazione tra aziende lontane e,
consentono forme nuove di interazione e cooperazione tra attori economici;

- l'innovazione tecnologica e il progresso scientifico: hanno reso pi fluidi i confini tra settori diversi
mediante processi di convergenza, facilitando forme di cooperazione tra aziende prima separate da barriere
settoriali; questo fenomeno non interessa solo i settori ad alta tecnologia, ma anche quelli low-medium tech.

9.2.2. Le variabili chiave: si rinvia al capitolo 3 per l'analisi degli effetti delle variabili chiave sulle scelte di
progettazione inter-organizzativa. Tuttavia, possibile arricchire lo schema di analisi relativo alle variabili
chiave individuando nuove variabili che assumono particolare rilevanza nella gestione delle relazioni esterne
e che quindi incidono sui costi di coordinamento:

Embeddedness: studi di Granovetter hanno messo in evidenza come una rete tra imprese "embedded" in
una rete di relazioni individuali. Si pu sostenere che tutte le relazioni economiche sono inserite in un
contesto di relazioni sociali e sono pertanto da questo influenzate. Le relazioni sociali possono compensare le
imperfezioni del mercato ma "anche in mercati relativitamente perfetti le persone si affidano a connessioni
sociali per prendere decisioni importanti in tutta una serie di opzioni".
L'embeddedness tende a ridurre i rischi di comportamenti opportunistici tra aziende e pertanto permette il
ricorso a meccanismi di coordinamento informali favorendo economie di tempo, maggiore efficienza
allocativa tra i nodi della rete e migliori processi di adattamento.

Forza delle relazioni: Granovetter ha proposto quattro propriet di un legame forte: tempo, intensit
emotiva, l'intimit e the servizio reciproco. Riprendendo l'elaborazione di Granovetter, Raider e Krackhardt
affermano che il concetto di legame forte va definito considerando, da un lato, le caratteristiche temporali
della relazione: un legame forte di lunga durata ed caratterizzato da elevata frequenza. Dall'altro va
considerata la sua qualit: forte un legame tra attori che sono vicini, ossia simili e che hanno fiducia nei
comportamenti reciproci. In una relazione con elevata frequenza in un dato intervallo temporale, le parti
hanno maggiori occasioni di trovare modalit di equilibrio della transazione. Questi effetti sono rafforzati nel
caso di alta longevit della relazione.

Le conseguenze sulla progettazione della rete dell'intensit delle relazioni duplice: da un lato, legami forti
comportano dei vantaggi dal punto di vista dei costi di coordinamento e dal punto di vista della sua efficacia,
quali "fiducia, prevedibilit e voce"; dall'altro lato, legami deboli possono costituire un elemento di apertura
di una rete relazionale, un "ponte locale" verso risorse e informazioni differenziate rispetto a quelle garantite
dai legami forti.

Fiducia: possiamo identificare la presenza di fiducia in una relazione ed eventualmente misurarla sulla
base di tre dimensioni. In una relazione tra due attori, il primo (Ego) per fidarsi del secondo (Alter) deve
aspettarsi almeno tre cose e contemporaneamente:
- che il comportamento di Alter sia precidbile(faccia sempre quello che dice di voler fare o che ci si aspetta
da lui);
- che sia affidabile;
- che sia equo.
La concessione di fiducia pone un attore in uno stato di dipendenza nei confronti di un altro, con i
conseguenti rischi. La fiducia pu variare nel tempo a causa sia di fattori comportamentali che di fattori
ambientali. Sul piano comportamentale la fiducia diminuisce fino ad essere "azzerata" se si viene meno agli
impegni presi, ci si dimostra incapaci o iniqui. D'altro lato, la longevit e frequenza della relazione possono
incidere positivamente sulla fiducia.
La fiducia riduce i costi di tipo distributivo, ossia se un partner si fida di un altro, dovr affrontare minori
costi di controllo.
La fiducia reciproca, rendendo pi stabile la relazione e identificabili le diverse parti, innalza tuttavia i costi
di cambiamento della forma organizzativa.

9.3. Rete esterna e leve di progettazione: con riferimento al livello inter-organizzativo possibile
individuare due principali dimensioni progettuali:
- le propriet strutturali della rete, ossia assumere decisioni che principalmente impattano sulla divisione del
lavoro (nodi o attori della rete);
- il coordinamento tra i nodi, ossia assumere decisioni sui meccanismi di coordinamento (archi o relazioni
della rete).

9.3.1. Le propriet struttarali della rete di relazioni che incidono su un'impresa focale: principali
propriet strutturali della rete di relazioni di un'impresa focale, ossia l'ego network, quali la dimensione, la
connettivit e la centralit.

Dimensione: il numero di nodi progettabili e gestibile direttamente da un'azienda focale consente di definire
la sua dimensione. La dimensione minima data da due attori. La dimensione pu essere considerata una
variabile di progettazione che riguarda il numero di attori con i quali un singolo nodo decide di relazionarsi.
Considerando la decisione sulla dimensione da un punto di vista dinamico, bisogna tenere presente che la
scelta dei nodi da gestire da parte dell'azienda focale comporta alcune consguenze definite di lock-in-lock
out. L'azienda focale pu decidere di inserire un nuovo nodo nella sua rete, attivando una relazione
cooperativa con un'azienda fornitrice o concorrente e questa scelta incider sulle successive per due tipi di
fattori. Il primo dato dai limiti di attenzione e risorse che un'azienda pu dedicare alla gestione di una
relazione. Il secondo costitutito dal tipo di relazione che lega i nodi.
La sola analisi del numero di nodi dela rete in senso assoluto non consente di ottenere una valutazione
completa. Infatti, i costi di coordinamento e di controllo cresceranno non tanto all'aumentare del numero
degli attori della rete, ma delle relazioni che si instaurano tra di essi.

Connettivit: si estende il grado di collegamento esistente tra un nodo focale e tutti gli altri.
I vantaggi di un'elevata connettivit sono:
- amplia le opportunit di scambio della singola impresa all'interno della rete e la possibilit di accedere a
informazioni e risorse;
- stabilit dei rapporti (aumenta la fiducia reciproca);
- si sacrifica l'efficienze statica per acquisisre efficacia che riduce il rischio di interruzioni delle relazioni.
Gli svantaggi di un'elevata connettivit sono relativi all'efficienza statica e dinamica. Un'elevata connettivit
pu determinare la riduzione di fonti alternative di risorse o informazioni.

Centralit: collocazione di un attore/nodo rispetto al reticolo di relazioni presenti nella rete.


Il concetto di centralit di un nodo pu essere espresso attraverso tre modi differenti che sono misurati
mediante tre diversi indici:
- grado di centralit, ossia il numero di attori con i quali il nodo direttamente in relazione in rapporto alla
dimensione della rete, misurato mediante l'indice di degree centrality;
- prossimit o vicinanza agli altri nodi calcolata attraverso l'indice di closeness centrality;
- interposizione, ossia dell'essere intermedio tra coppie di nodi, espressa con l'indice di between centrality.
Considerando i vantaggi, un'elevata centralit della rete favorisce un maggiore coordinamento e controllo dei
nodi da parte dell'azienda e una pi elevata rapidit di risposta del network ai cambiamenti ambientali.
Inoltre, si possono richiamare anche i minori problemi di potere e i pi bassi costi di struttura della rete.
D'altro lato, tra gli svantaggi possibile evidenziare il sovraccarico del nodo centrale al crescere non solo del
numero di nodi che chiamato a coordinare e controllare, ma anche delle complessit dei problemi che deve
risolvere.

9.3.2. Il coordinamentotra impresa focale e i nodi della rete: anche nella progettazione della rete esterna
vanno considerati i due criteri di progettazione evidenziati in ambito intra-organizzativo:
- i meccanismi di coordinamento vanno scelti tenendo conto della difficolt del coordinamento;
- i meccanismi di coordinamento sono caratterizzati da relazioni di additivit piuttosto che di sostituibilit,
ossia all'aumentare della difficolt del coordinamento i meccanismi pi potenti non sostituiscono quelli meno
potenti.
Meccanismi di mercato: le relazioni di scambio tra l'impresa focale e gli attori esterni che si basano su
meccanismi di mercato vengono regolate attraverso il prezzo, il quale include tutte le informazioni rilevanti.
Il ricorso alle tecnologie informatiche indicato come un supporto ai processi di scambio di informazioni
regolati da meccanismi di mercato.
Meccanismi di autorit: il coordinamento e il controllo dei comportamenti delle aziende appartenenti a una
rete possono essere regolati attraverso la supervisione diretta o l'esercizio dell'autorit da parte di uno dei
suoi nodi. Rientra tra i meccanismi di autorit l'interlocking directorate ossia la presenza incrociata di
manager di imprese partner nei diversi c.d.a. . Questo meccanismo consente lo scambio di informazioni a
livello di vertici, oppure in c.d.a. di imprese debitrici.

Standardizzazione: nelle relazioni inter-organizzative i meccanismi di standardizzazione possono essere


distinti, da un lato, in norme o standard formali e, dall'altro, in norme o standard informali o impliciti. Si
applicano a relazioni tra attori che sono almeno in parte prevedibili a priori. Constano di un oggetto
sufficientemente definibile e non richiedono la necessit di aggiustamenti incrementali nel tempo. Si basano
sulla cultura, ossia sulla condivisione di valori e norme sociali. Una condizione di efficacia ed efficienza
nell'utilizzo delle norme culturali la forza delle relazioni determinata da lunga durata e da un'elevata
frequenza. Una seconda condizione di efficacia ed efficienza costituita da un sostanziale allineamento di
interessi grazie alla condivisione dello stesso contesto sociale (embeddedness).

Meccanismi di coordinamento laterali: rientrano in questo tipo di meccanismi i comitati, i processi


decisionali congiunti, le riunioni ad hoc tra i nodi della rete e i ruoli o le unit di integrazione tra interno ed
esterno. La comunicazione diretta informale tra il personale delle diverse aziende partner, che funge da
attivatore o facilitatore della relazione, pu essere ricondotta ai meccanismi di tipo laterale. Sul piano degli
strumenti tecnologici i sistemi di groupware e le comunit possono ridurre le problematiche determinate
dalla distanza fisica e dalla necessit di lavorare in modo sincrono. Questi meccanismi trovano un'efficace ed
efficiente applicazione in condizioni di alta complessit dei contenuti della relazione, in una dimensione
della rete limitata e nell'assenza di conflitti di interesse che rendono possibili la simmetria informativa e la
risoluzione dei conflitti con il metodo del confronto.

Sistemi di incentivi: nelle reti di relazione dove l'incertezza molto elevata ed forte il conflitto di interessi
tra i partner risulta pi efficace ed efficiente l'implementazione di un sistema di incentivi. Questi meccanismi
consento l'allineamento a priori degli obiettivi tra aziende mediante la cessione da parte di uno o di tutti i
partner di propriet o di partecipazione ai risultati residuali dell'attivit svolta.

9.4. Le forme a rete: la combinazione coerente delle diverse leve progettuali di specializzazione e di
coordinamento consente di definire delle forme inter-organizzative che possono essere classificate lungo tre
coordinate.

9.4.1. Specializzazione degli attori.


Forme verticali: in riposizionamento dei confini dell'azienda focale relativamente ad attivit che si collocano
nella supply chain (forme verticali). Mediante queste decisioni un'azienda rialloca i diritti di propriet e con
essi di decisione e controllo su attivit non pi reitenute convenientemente governabili entro i confini
organizzativi.
Le relazioni tra l'impresa e i nodi che appartengono alla sua rete verticale sono caratterizzate da processi di
resource transferring ossia da un trasferimento di risorse materiali, di servizi o anche di informazioni
secondo un'interdipendenza che pu essere di tipo sequenziale o reciproco. Le scelte di p.o. nelle reti
verticali riguardano innanzitutto la divisione del lavoro tra partner, ossia chi presidia le fasi diverse della
supply chain:
- fasi a monte (up-stream) ossia processi di inpu; si tratta di decisioni di riorganizzazione delle attivit di
subfornitura;
- fasi a valle (down-stream) ossia processi di output verso clienti o distribuzione.

Forme orizzontali: forme di governo delle relazioni tra imprese concorrenti; in questo tipo di reti di relazioni
tra imprese sono di tipo resource pooling: il contenuto della relazione costituito principalmente, anche se
non esclusivamente, dalla messa in comune di azioni, informazioni e conoscenze e l'interdipendenza che lega
gli attori e le attivit e risorse che essi presidiano , quindi, di tipo associativo.
9.4.2. Centralit della rete.
Forme ad alta connettivit: tutti i nodi della rete presentano un elevato numero di relazioni, il potere di
coordinamento e di controllo distribuito tra tutti i nodi della rete.
Presentano un elevato numero di relazioni tra tutti i nodi della rete, e quindi si caratterizzano per un basso
grado di centralit e un potere distribuito tra i partner.
Questo tipo di forma ha dimostrato vantaggi noti che sono i bassi costi di coordinamento/controllo, la
flesibilit e la rapidit di risposta alle variazioni delle condizioni ambientali ad esempio di mercato, e limitati
costi di produzione grazie ad una divisione del lavoro specializzata per fasi.
La coesione pu avere un effetto negativo sulla performance innovativa delle imprese appartenenti alla rete.
Proprio a fronte di tali svantaggi si venuta affermando in parallelo al modello di alta connettivit, il
modello ad alta centralit.

Forme ad alta centralit: Lazienda focale detiene un elevato potere di coordinamento e di controllo sugli
altri nodi della rete.
Ricerca di acquisizione di potere di coordinamento e di controllo di un nodo rispetto agli altri della rete.
Questo si pu ottenere o aumentando il degree centrality di un nodo rispetto alla rete delle sue partnership
oppure attraverso la leva della between centrality che porta un nodo a coprire uno structural hole e quindi ad
aumentare il proprio potere sui nodi che devono necessariamente attraversarlo.
Un altro motivo che spinge le imprese ad assumere un ruolo di broker o intermediario l'impatto positivo
che questa posizione comporta sulla performance innovativa.

9.4.3. Meccanismi di coordinamento delle relazioni.


Forme equity: il meccanismo di coordinamento caratterizzante dato dal sistema di incentivi che consente
l'allineamento a priori degli obiettivi tra l'azienda focale e gli altri nodi, mediante la cessione da parte di uno
o di tutti i partner dei diritti di propriet o di partecipazione ai risultati residuali dell'attivit svolta (esempi:
join venture, capital venture).
Le motivazioni che spingono al ricorso a queste forme di alleanza sono:
- l'esistenza di know-how di tipo complementare;
- l'esistenza di barriere dimensionali per la realizzazione di processi di fusione o acquisizione;
- l'esistenza di problemi di appropriabilit in condizione di produzioni congiunte.

Forme non-equity: l'impresa focale pu coordinare e controllare gli altri nodi della rete attraverso:
- meccanismi di coordinamento laterali e a standard informali (mercato c o governo bilaterale);
- autorit e standard formali (mercato b; governo trilaterale) (franchising, licensing, contracting out,
associazioni, consorzi).