Organizzazione Aziendale Appunti Lezioni e Libro

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Organizzazione Aziendale - appunti lezioni e libro
Organizzazione Aziendale (Università Cattolica del Sacro Cuore)
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
INTRO:
L’organizzazione è una delle anime dell’economia aziendale —> organizzazione - di
risorse materiali e immateriali, di fattori produttivi - gestione - utilizzare al meglio le
risorse per creare valore - e rilevazione - contabilità analitica o generale che serve a
misurare le risorse - rappresentano le 3 classi di operazioni che compongono
l’amministrazione di azienda.
Vedremo l’organizzazione in contesti produttivi di beni e servizi.
Tra le risorse produttive si andrà a guardare anche le risorse umane —> organizzazione
del lavoro: organizzare le risorse, definire responsabilità e ruoli, definire premi,
riconoscimenti positivi e negativi, sviluppare le risorse. Organizzare il lavoro vuol dire
ridurre la fatica dell’impegno fisico e mentale sviluppando energia positiva che porta al
valore per l’impresa. Il capitale umano è un valore in quanto ben organizzato e ben
orientato a produrre l’energia positiva per il dipendente e per l’azienda —> LOGICA WIN-
WIN.
Ci sono delle classifiche dove gli stessi dipendenti valutano la propria azienda su base
volontaria e in questa classifica vengono stimate le migliori aziende dove lavorare sulla
base dei giudizi degli stessi dipendenti. Si valutano aspetti come: sicurezza, formazione,
opportunità di carriera… al centro l’idea che si tratti di una società di persone, un
ambiente comunitario. Un migliore ambiente di lavoro si traduce anche in un migliore
rendimento per il business, una maggiore produttività e l’attrazione dei migliori talenti in
azienda.
Organizzare le risorse vuol dire anche stabilire i flussi informativi di queste risorse e
definire poteri e responsabilità.
Una buona soluzione organizzativa produce dei buoni risultati.
Organizzare significa…
Imparare a trasformare una buona idea
- combinando risorse economiche e umane -
in un buon risultato.
Trasformare le buone idee in strategie che con l’organizzazione portano a buoni risultati.
LIBRO - Richard L. Daft, Organizzazione Aziendale, Maggioli Editore, 2021, Settima

Edizione

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UNIVERSITA’ CATTOLICA DEL SACRO CUORE

Facoltà di Scienze linguistiche e Facoltà di Scienze Bancarie, Finanziarie e Assicurative
Corso di ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
A.A. 2020/ 2021
DATA LEZ 1- LE DIMENSIONI DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO MODALITA’ CAP

Daft
LU 22 FEB 1 L’organizzazione come disciplina: teoria, progettazione, comportamento organizzativo, gestione delle risorse umane, sistemi informativi Online 1
aziendali
LU 1 MAR 2 La visione sistemica dell’organizzazione. Analizzare le organizzazioni: le dimensioni strutturali e i fattori contingenti che le influenzano Online 1
Quali approcci adottare nella progettazione organizzativa? Confronto tra sistemi meccanici e organici.
2 - AMBIENTE, STRATEGIA E ORGANIZZAZIONE
LU 8 MAR 3 Interpretare l’ambiente organizzativo: dimensioni di analisi, aspettative di stakeholder, complessità, instabilità, incertezza. Come Online 4
l’ambiente influenza la progettazione: le risposte delle organizzazioni all’incertezza e al dinamismo. Le logiche della progettazione
organizzativa: confrontare i sistemi meccanici e organici in logica contingente, collegare l’evoluzione delle soluzioni organizzative al
grado di incertezza ambientale.
LU 15 MAR 4 L’impatto dell’organizzazione sulla performance. Come di definisce e si misura l’efficacia organizzativa? Confronto tra diverse modalità Online 2
di valutazione dell’efficacia. Le relazioni tra obiettivi strategici, strategia competitiva e progettazione della struttura organizzativa. Il
ruolo strategico del top management. Tipologie strategiche e progettazione della struttura organizzativa.
3 - LA PROGETTAZIONE DEGLI ASSETTI ORGANIZZATIVI
LU 22 MAR 5 Le competenze di chi progetta l’organizzazione. Online 3

Che cos’è, come si disegna, come si analizza un organigramma Configurare la gerarchia, le unità organizzative e i meccanismi di
coordinamento. Approccio comparato alla progettazione delle strutture organizzativo. Le caratteristiche delle strutture funzionali pure
e modificate, come si configurano, quando è opportuno adottarle.
LU 29 MAR 6 Le caratteristiche delle strutture divisionali, come si configurano, quando è opportuno adottarle. Le caratteristiche delle strutture a Online 3
matrice, come si configurano, quando è opportuno adottarle.
LUN 12 7 Le strutture organizzative evolvono per operare a livello internazionale: relazioni tra strategie multidomestiche, strategie globali e Online 3
APR assetti organizzativi complessi.
LUN 19 8 PROVA INTERMEDIA (Cap. 1,2, 3, 4, 6) Online 6

APR
4 - LA RELAZIONE TRA TECNOLOGIA E PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
LUN 26 APR 9 Interpretare la reciproca influenza tra tecnologia e organizzazione: come le tecnologie, l’innovazione e la digitalizzazione condizionano Online 8
la progettazione organizzativa. La rilevanza della tecnologia su organizzazione, processi e flussi di lavoro.
LUN 3 MAG 10 Progettare e controllare unità organizzative che utilizzano diversi tipi di tecnologie: artigianali, routinarie, ingegneristiche e non Online 8
routinarie. Tipi di interdipendenza tra attività e meccanismi di coordinamento efficaci.
CHIUSURA CORSO
LUN 10 11 Le nuove sfide dell’organizzazione. Sintesi del corso e preparazione esame finale Online
MAG
ESAME:
Prova scritta che si svolge in 2 parti:
- Prova intermedia - 40 multiple choice sulle nozioni - 19 Aprile su cap. 1 al 6 (NO 5). Si
utilizza la lezione per fare l’esame da 20 minuti con subito l’esito. Con Respondus su
BB. Simile a quello dei test di autovalutazione.
- Prova finale scritta su BB di 40 minuti composta da analisi e diagnosi di piccoli casi e
l’argomentazione di un piccolo tema.
=> voto finale somma delle due parti
Se non supero il test del 19 Aprile faccio la prova in un unico appello della sessione
estiva
Richieste Tesi - 1 Maggio 2021

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CAPITOLO 1 - ORGANIZZAZIONE E ORGANIZZARE: SOLUZIONE E

PROCESSO
La progettazione organizzativa fornisce gli strumenti per valutare e comprendere

come e perché alcune organizzazioni crescono e hanno successo, mentre altre no;
ci aiuta a spiegare che cosa è successo nel passato e a prevedere che cosa
potrebbe accadere in futuro, In modo da poter gestire le organizzazioni più
efficacemente.
Cos’è l’organizzazione?
DEF: è un entità sociale (gruppo di persone, sistema composto da risorse umane e che
creano delle relazioni) guidata da obiettivi (l’organizzazione ha uno scopo che è il fine
organizzativo, lo scopo per il quale l’organizzazione è stata definita. Le caratteristiche
degli obiettivi sono molteplici: strategici, operativi, profit, no profit…. l’obiettivo si declina
nella mission aziendale ma anche nella strategia. L'organizzazione è il mezzo per
raggiungere lo scopo E deve essere progettata per raggiungere tale scopo.), progettata
come un sistema di attività deliberatamente strutturato e coordinato
(l’organizzazione si costruisce e si struttura come un sistema di attività, l’organizzazione è
formata anche dalle attività che le persone nell’organizzazione compiono. Il
coordinamento delle attività si chiama interdipendenza) che interagisce con l’ambiente
esterno (l’organizzazione è un sistema aperto che influenza e viene influenzato
dall’ambiente esterno, coloro che sono esterni all’organizzazione).
Interagire con l’ambiente esterno sembra un elemento ovvio, in realtà è un elemento che
ha cambiato completamente la teoria dell’organizzazione, perché fino al 1940 gli studiosi
dell’organizzazione pensavano all’organizzazione come un sistema chiuso —>
indipendente dall’ambiente di riferimento. Tutte le aziende, a quell’epoca, avevano le
stesse logiche organizzative perché l’ambiente che circondava l’organizzazione, secondo
gli studiosi, era completamente indipendente dalle scelte all’interno dell’organizzazione.
Le organizzazioni erano un pò come delle scatole chiuse che non influenzavano né
venivano influenzate dall’ambiente e che avevano un unico obiettivo: fare efficienza, avere
delle economie di scala - aumentare la produttività, tenendo bassi i costi.
Capostipite degli studiosi dell’organizzazione Taylor che inventa il taylorismo - modello
che basava l’organizzazione fortemente sull’efficienza. Il taylorismo fu poi ripreso da Ford
applicando lo stesso sistema - Fordismo.
Dagli anni 60 in poi cambiano le teorie organizzative e adesso è impossibile pensare a un
organizzazione come un sistema chiuso, ora le organizzazioni sono sistemi aperti dove lo
scambio con l’esterno è continuo e bidirezionale (l’azienda influenza l’ambiente esterno e
e l’ambiente esterno influenza l’azienda). Tutto ciò rende quindi più complesso il lavoro
dell’organizzazione. Le organizzazioni di oggi non sono statiche; esse si adattano
continuamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Oggi molte aziende stanno
affrontando l'esigenza di trasformarsi in organizzazioni assai diverse a causa di nuove
SFIDE nell'ambiente in cui operano.
Alcune sfide specifiche che manager e organizzazioni si trovano a fronteggiare allo stato
attuale sono:
- GLOBALIZZAZIONE: mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre più Inter
connessi. Cresce la domanda di manager in grado di aiutare le aziende a sviluppare
una prospettiva globale. Le aziende possono collocare le diverse parti
dell'organizzazione ovunque ciò offra un vantaggio economico: il vertice strategico in

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una nazione e le capacità intellettuali di tipo tecnico e la produzione altrove. Tendenze

correlate sono l’OUTSOURCING (ESTERNALIZZAZIONE) e le PARTNERSHIP
STRATEGICHE con organizzazioni straniere per ottenere un vantaggio su scala globale
—> le operazioni internazionali di acquisizione e la gestione di partnership industriali E
commerciali efficaci in altri paesi sono cruciali per il successo di numerose
organizzazioni.
- COMPETIZIONE PIU’ INTENSA: la crescente interdipendenza dell'economia mondiale
comporta anche un grado di maggiore complessità e competitività dell’ambiente. I
consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi di qualità e saranno le
organizzazioni in grado di soddisfare tale richiesta a vincere la sfida competitiva.
Spesso le imprese che si affidano all'outsourcing in paesi del terzo mondo beneficiano
di costi del 50 o 60% inferiori rispetto alle imprese basate negli Stati Uniti, che si
vedono quindi costrette a trovare nuove strategie per competere o a spostarsi su nuovi
rami di attività —> le aziende di tutti settori sono sotto pressione per via della necessità
di abbassare i costi, mantenere bassi i prezzi e soddisfare le mutevoli richieste del
mercato.
- SOSTENIBILITA’, RISPETTO DELL’AMBIENTE ED ETICA: oggi il manager subiscono
forti pressioni per ridurre la loro ricerca esclusiva di guadagni finanziari E prestare
maggiore attenzione all'impatto dell’organizzazione su dipendenti, clienti, comunità e
ambiente —> impegno forte da parte delle organizzazioni nel bilanciare profitti e
interesse pubblico. Filosofia della sostenibilità: modello di sviluppo economico che
genera ricchezza soddisfa le esigenze dell'attuale generazione salvaguardando al
contempo le risorse naturali per le generazioni future. Il rispetto dell'ambiente è il nuovo
imperativo per le aziende per via del mutare degli atteggiamenti sociali, delle nuove
politiche pubbliche, degli effetti del cambiamento climatico e delle nuove tecnologie
dell'informazione che contribuiscono a divulgare rapidamente le notizie riguardanti i
danni ambientali causati dalle attività aziendali. I manager stanno anche avvertendo
pressioni da parte del governo e dell'opinione pubblica affinché le loro organizzazioni e
il loro dipendenti si attengano a elevati standard etici professionali.
- RAPIDITA’ DI RISPOSTA: una quarta sfida significativa per le organizzazioni è
rappresentata dalla rapidità e incisività di risposta a cambiamenti ambientali, crisi
organizzative e modificazioni delle aspettative dei clienti. Al giorno d’oggi prodotti,
nuove aziende e persino interi nuovi settori nascono e muoiono più rapidamente che in
passato. C'è bisogno di una maggiore agilità, la volatilità che si vede in molte parti del
mondo aumentato significativamente la velocità del cambiamento. Manager e aziende
necessitano di una forma mentis orientata alla continua reinvenzione per avere
successo, il che di solito significa dare alle persone in prima linea il potere di
sperimentare e prendere decisioni.
- ORGANIZZAZIONI DIGITALI E ANALISI DEI BIG DATA: la rivoluzione digitale ha
cambiato non solo la comunicazione, la ricerca di informazioni e la condivisione di idee,
ma anche le modalità di progettazione e gestione delle organizzazioni, l'operatività
delle aziende e il modo di lavorare. Un aspetto importante della rivoluzione digitale è
l'utilizzo dell'analisi di grandi volumi di dati (big data analytics) che si riferisce alle
tecnologie, competenze e processi per la ricerca e l'esame di enormi set di dati, alla
ricerca di modelli e correlazioni nascosti. Ad esempio Netflix esamina le enormi
quantità di dati raccolti circa gli interessi dei suoi abbonati per determinare quali nuovi
spettacoli e film offrire e come promuoverli. L'analisi dei big data non interessa soltanto
le aziende Internet-based.

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Creano valore per Mettono insieme risorse

gli azionisti, i per raggiungere gli obiettivi Producono beni e
clienti e i desiderati. servizi in maniera
dipendenti. efficiente.
Riprogettano
strutture
organizzative e
LE pratiche gestionali
ORGANIZZAZIONI per una maggiore
efficienza
Facilitano
l’innovazione
Conciliano le sfide Utilizzano
di diversità, etica e moderne
coordinamento. tecnologie
Si adattano produttive e
all’ambiente in dell’informazione
trasformazione e
lo influenzano

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ORGANIZZARE COME VERBO

Cosa vuol dire progettare una soluzione organizzativa?
Progettare una soluzione organizzativa è un processo continuo perché è una attività che
viene svolta all’interno dell’organizzazione quando si prendono gli obiettivi e si analizzano
e si guardano le attività che vengono sviluppate e si cerca in continuazione di fare in
modo che le attività che vengono deliberatamente strutturate e coordinate siano coerenti
rispetto all’obiettivo. L’obiettivo non è fisso, può cambiare nel tempo perché l’azienda si
evolve.
L’attività organizzativa è un processo continuo che porta chi fa organizzazione a capire
sempre se c’è un equilibrio tra le attività svolte e coordinate con le persone e il fine
organizzativo.
Parte dalla diagnosi dei fabbisogni organizzativi, chi fa l’organizzativo all’interno delle
aziende continua a fare la diagnosi di quali siano i fabbisogni, continua ad analizzare se
l’organizzazione deve necessariamente cambiare le attività (cambiare l’assetto, cambiare
le persone).
Si chiama diagnosi dei fabbisogni organizzativi quell’attività in cui si cerca sempre di
osservare l’organizzazione e capire se ci sono delle modifiche da fare, de fabbisogni
nuovi.
Progettare una soluzione organizzativa vuol dire anche identificare la forma/la
configurazione più adatta in ragione delle variabili contingenti.
=> L’ORGANIZZAZIONE è UN PROCESSO CONTINUO CHE PARTE DALL’ANALISI DEI

FABBISOGNI E L’OUTPUT DI QUESTO ORGANIZZARE è LA FORMA/LA
CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA PIU ADATTA IN RAGIONE DI QUELLI CHE SONO I
FABBISOGNI E LE VARIABILI CONTINGENTI.
* non c’è un unico modo di organizzare le aziende, esistono diversi modi per organizzare
le aziende, le entità sociali. Non ne esiste una, ne esistono alcune più adatte, più
coerenti di altre. Si parla di coerenza delle forme organizzative. Ci sono una serie di
variabili che richiedono alle organizzazioni di adottare una forma organizzativa piuttosto
che un’altra. Non è vero che le organizzazioni sono tutte uguali anzi esistono diverse
forme organizzative alcune più coerenti altre meno coerenti.
Le organizzazioni sono entità sempre più complesse in cui questo processo organizzativo
di equilibrio che si deve trovare tra risorse da coordinare e fine organizzativo è un
equilibrio che bisogna sempre ricercare perché potrebbero cambiare le circostanze
interne o esterne all’azienda tale per cui dobbiamo identificare una nuova forma
organizzativa.
CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO - CHANGE MANAGEMENT: l’organizzazione ha
bisogno di esser riadattata perché sono cambiate alcune delle condizioni
nella quale opera.
OBIETTIVI E Interazione tra dimensioni

STRATEGIA strutturali della
AMBIENTE DIMENSIONE progettazione e variabili
contingenti.
VARIABILI
STRUTTURALI
Formalizzazione,
CULTURA Specializzazione,
TECNOLOGIA
Gerarchia,
Centralizzazione
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Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche

che descrivono specifici aspetti della progettazione organizzativa. Per comprendere e
valutare le organizzazioni si devono esaminare sia le dimensioni strutturali sia i fattori
contingenti.
Dimensioni strutturali e fattori contingenti forniscono etichette per misurare e descrivere
un'organizzazione. Queste caratteristiche possono variare sensibilmente da
un'organizzazione all’altra.
Le dimensioni strutturali forniscono etichette per descrivere le caratteristiche interne di
un'organizzazione; esse creano una base per misurare e confrontare le organizzazioni.
I fattori contingenti comprendono elementi più ampi che influiscono sulle dimensioni
strutturali, Tra cui la dimensione dell'organizzazione, La tecnologia, l'ambiente, la cultura
degli obiettivi; Essi descrivono l'ambiente organizzativo organizzativo che influenza e
modella le dimensioni strutturali.
5 VARIABILI DI CONTESTO + 1 VARIABILE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (focus)

—> Da cosa dipende la scelta della struttura organizzativa/della struttura interna
Variabili di contesto/contestuali - elementi preponderanti che determinano le scelte della
struttura organizzativa => la sola analisi delle dimensioni strutturali non è sufficiente a
comprendere o progettare adeguatamente le organizzazioni - occorre esaminare anche i
fattori contingenti o variabili di contesto:
1) Cultura: di un’organizzazione è l’insieme dei valori fondamentali, delle convinzioni e
delle regole (modi di comportarsi) condivise dai dipendenti. I valori di fondo possono
riguardare il comportamento etico, l'impegno dei dipendenti, l'efficienza o il servizio ai
clienti e forniscono il collante che tiene uniti i membri dell’organizzazione.Guardare
come le persone si comportano, quali sono le regole esplicite e implicite e quali sono i
valori considerati principali e quali secondari. Cultura organizzativa, insieme di valori,
che incide molto sulle scelte organizzative ed è uno degli elementi più difficili da
governare e cambiare perché è la cultura fatta dalle persone e dai dipendenti e
rispecchia la cultura dei top manager.
2) Ambiente CH.4 - comprende tutti gli elementi esterni ai confini dell’organizzazione
(settore di attività, comunità finanziaria, clienti, fornitori, istituzioni, mercato del lavoro).
Gli elementi ambientali che più influenzano un’organizzazione sono spesso costituiti
dalle altre organizzazioni. Ha un influenza sulla progettazione organizzativa. Ex:
l’arrivo della pandemia, evento esterno all’organizzazione, ha influenzato le
organizzazioni stesse. Questo cambiamento ha portato a una revisione organizzativa
delle proprie attività, come lo smart working per molte aziende.
3) Obiettivi e strategia CH.2: obiettivi e strategia dell'organizzazione definiscono lo
scopo elettrotecniche competitive che la distinguono da altre organizzazioni. Gli
obiettivi sono spesso messi in forma scritta come dichiarazione durevole dell'intento
dell'azienda. Una strategia consiste in un piano d'azione che descrive l'allocazione
delle risorse e le attività attraverso le quali relazionarsi con l'ambiente e raggiungere
gli obiettivi dell’organizzazione. Gli obiettivi e le strategie definiscono l'ambito delle
attività e le relazioni con dipendenti, clienti e concorrenti. Ex: Easyjet con l’efficienza e
fa leva sul prezzo e Emirates con l’innovazione e l’orientamento al cliente e fa leva
sulla qualità
4) Dimensione (organizational size): può essere misurata per l'organizzazione nel suo
complesso o per specifiche sue parti, come stabilimenti o divisioni. Poiché le
organizzazioni sono sistemi sociali, la dimensione viene tipicamente misurata
attraverso il numero di dipendenti. Il numero di dipendenti conta: se ci si trova in una
micro impresa o piccola impresa le modalità di organizzazione del personale e dei

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dipendenti saranno dirette e non formalizzate, invece in una grande impresa c’è il
bisogno di organizzare e formalizzare e regolare tutte le attività. Il fatturato e il valore
delle attività a bilancio sono altri due parametri per definire la dimensione di una
impresa, ma non indicano la dimensione della sua componente umana.
5) Tecnologia Organizzativa CH.8 - gli strumenti, le tecniche, le azioni utilizzate per
trasformare gli input in output. Riguarda il modo in cui l'organizzazione realizza i
prodotti e servizi che fornisce clienti e comprende elementi quali metodi produttivi
flessibili, sistemi informativi e internet. Trasformare le risorse in output di servizio o di
prodotto. Tutto ciò che viene utilizzato come strumento, come tecniche per il
processo produttivo viene chiamato tecnologia. La tecnologia contiene la tecnologia
informatica perché è una delle tecniche, ma ci sono anche altre tecniche come quella
della robotica. È tecnologia anche quella dell’artigiano che con le proprie tecniche e la
propria capacità costruisce un prodotto artigianale —> il proprio ingegno e la propria
manualità è una tecnologia.
TABELLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA:
Variabile della struttura organizzativa è il focus - cosa vuol dire progettare la struttura
organizzativa.
CASO: Incident: Imprese Smart allo Specchio.

Nel 2012 la Smart Company di San Bernardino, California, fu acquistata da un’azienda di
Palo Alto. Questa non aveva alcun interesse nella divisione elettronica della Smart
Company e quindi cedette a differenti investitori i due stabilimenti che producevano
smartphones. Uno dei due, situato nei pressi di San Francisco, fu ribattezzato Smart-Up e
l’altro, situato nell’area di San Bernardino, venne chiamato Bright-On.
2 stabilimenti che si chiamano Smart-Up e Bright-On, uno più vicino a san Francisco e
l’altro più vicino a san Bernardino.
Smart-Up mantenne invariata la composizione del management e promosse il direttore
dello stabilimento a direttore generale.
Bright-On invece assunse un nuovo direttore generale, precedentemente direttore di un
grande laboratorio di ricerca nel campo dell’elettronica, e promosse molto del personale
già esistente.
Le due società sono società che fanno lo stesso mestiere, producono smartphone, e si
trovano da alleate (in competizione sui medesimi contratti) a concorrenti.

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Come subappaltatori, entrambe beneficiavano del boom nel settore della telefonia mobile
ed entrambe si aspettavano in futuro di crescere ed espandersi.
Smart-Up, con un organico di 550, fatturava 10 milioni di dollari l’anno; Bright-On, 8
milioni, impiegando 480 uomini. Smart-Up era più efficiente di Bright-On e normalmente
otteneva utile maggiori, con grande disappunto del management di Bright-On. La più
efficiente è Smart-Up, l’efficienza è la misura della capacità di impiegare meno risorse
produttive con lo stesso output, avere meno costi rispetto ai ricavi. L’impostazione
culturale tra le due aziende è molto differente.
SMART- UP:
Il direttore generale di Smart-Up, Nick Hault, attribuiva la migliore performance della sua
azienda alle capacità dei suoi manager di gestire un’impresa ben organizzata e
disciplinata, caratterizzata da una produzione automatizzata all’avanguardia —> le
tecnologie sono robotizzate e strutturate. Aveva mantenuto l’originale struttura
organizzativa (e il relativo organigramma corredato da dettagliati mansionari) della Smart
Company, che gli sembrava molto efficiente per la produzione di elevati volumi di
smartphones e per il loro assemblaggio. Hault era convinto che se la domanda si fosse
contratta, il suo concorrente non sarebbe sopravvissuto. Inoltre c’era un buon clima
organizzativo, le persone contente di lavorare in quell’azienda. Alcuni manager di prima
linea, tuttavia, avevano espresso il desiderio di ampliare il contenuto del loro lavoro. Pur
rispettando molto le capacità di Nick diceva “ci sono delle volte che vorrei saperne di più
di ciò che sta accadendo” —> sembrava che il direttore generale non passasse molte info
ai manager al di sotto di lui. A ciò si aggiungeva un certo malumore dei manager di
seconda linea e soprattutto dei capi reparto (a cui riportavano direttamente gli operativi)
che si lamentavano di compiti troppo frazionati e rappresentati fino al dettaglio nei
mansionari (lavoro suddiviso in particelle piccolissime) —> malumore tra i manager
secondari. Gli operativi avevano compiti molto frazionati e mansionari dettagliati. L’alto
frazionamento dei compiti rendeva abbastanza agevole assumere anche giovani con
bassa scolarità (grado di competenze basso) per poi addestrarli internamente a mansioni
caratterizzate da pochi compiti bene definiti, ovviando alla difficoltà di reperire sul
mercato giovani ingegneri più generalisti. Si prendevano persone giovani dall’esterno con
bassa scolarità perché li si metteva a lavorare internamente e le persone imparavano
facendo queste attività che erano compiti molto stretti. Si prendono persone con
competenze inferiori e che vengono mese subito sul training on the job per imparare quei
pochi compiti ben definiti e ripetitivi. Gerarchia più verticale e più strutturata e alta è
presente in Smart-Up.
BRIGHT-ON:
Il direttore generale di Bright-On, Tom Higgs, non credeva poi tanto negli organigrammi.
Egli si rendeva conto che la sua organizzazione operava con le stesse funzioni di Smart-
Up, grazie alla presenza di studi per ingegneri e prototipisti all’avanguardia. Tuttavia, egli
pensava che in uno stabilimento così piccolo gli organigrammi ergessero solamente delle
barriere artificiali tra specialisti che avrebbero dovuto lavorare insieme. I memo scritti (la
documentazione interna scritta e formalizzata) non erano permessi dal momento che,
diceva Tom, “l’azienda è tanto piccola da permettere alle persone di fare capolino e dire a
voce ciò di cui hanno bisogno”. Higgs imposta l’organizzazione in modo totalmente
differente, i dipendenti si mettono d’accordo e risolvono i problemi parlandone e
affrontandoli. Alcuni lamentavano che si perdesse troppo tempo a informare le persone
riguardo ai problemi che queste non avrebbero potuto comunque contribuire a risolvere.
Come sottolineava il capo dipartimento di ingegneria meccanica, “Tom passa troppo del
suo e del mio tempo ad assicurarsi che tutti capiscano ciò che stiamo facendo e ad
ascoltare i suggerimenti”. Higgs utilizza più il canale informale di quello formale però
passava molto tempo ad assicurarsi che tutti avessero capito —> metodo informale più
inefficiente perché costava più tempo.

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Un neo assunto del dipartimento di ingegneria industriale disse: “quando arrivai in Bright-
On non avevo ben capito quale fosse il mio ruolo né chi fosse il mio capo. Un giorno
lavoravo con alcuni ingegneri meccanici ed il giorno successivo aiutavo il design a
ripensare l’imballaggio dell’ultimo modello. I primi mesi di lavoro erano stati frenetici, però
alla fine avevo capito cosa pulsava in Bright-On”. La maggior parte delle decisioni di
qualche rilievo erano prese collegialmente dai manager di Bright-On.
Questa flessibilità che veniva richiesta ai neoassunti talvolta allungava un po’ i tempi di
addestramento interno, ma aveva sicuro impatto sulla motivazione dei giovani
ingegneri...almeno su quelli che riuscivano a sopravvivere! —> il neo assunto è un
ingegnere, quindi viene scelto sulla base delle competenze dell’esterno e quando viene
inserito nell’azienda non viene inserito con una mansione strutturata, come in Smart-Up,
ma viene fatto un addestramento flessibile. Tempi di addestramento lunghi ma vari con
l’obiettivo di vedere un pò tutta l’azienda.
Elemento molto importante, le decisioni venivano prese collegialmente, da un gruppo di
persone, al contrario di Smart-Up.
Due aziende simili per struttura, per ambiente di riferimento (America), per strategia e
fanno tutte e due lo stesso mestiere, ma alla fine sono diverse.
- Chi produce risultati migliori? Chi produce risultati migliori?
Nel breve periodo Smart-Up produce risultati migliori perché si aggiudica le commesse
migliori, nel lungo periodo invece Bright-On perché si lavora in un clima migliore, più
motivante e coinvolgente.
Sembra che nell’immediato possa sembrare che Smart-Up produca di più, ma i
dipendenti Bright-On potrebbero nel lungo periodo essere più motivati e quindi rilasciare
più vantaggio nel lungo periodo.
=> importante capire rispetto all’obiettivo se l’obiettivo è di breve o di lungo periodo.
La risposta a questa domanda è dipende, perché dipende dal tempo e dipende in cosa
misuriamo i risultati (qual’è l’obiettivo dell’organizzazione?).
Difficilmente le organizzazioni hanno un unico obiettivo, potrebbero averne anche altri e
non solo avere come obiettivo il fatturato.
La valutazione del risultato, che si chiama performance, può essere differente a seconda
dell’obiettivo.
Non sappiamo chi produce risultati migliori, perché dipende dagli obiettivi aziendali.
Le competenze di una azienda si chiamano SKILLS e sono il bagaglio culturale, il saper, il
saper fare e il saper essere delle organizzazioni => Le due aziende hanno competenze
diverse.
La formalizzazione - quantità di documentazione scritta - è diversa nelle due aziende.
La comunicazione e il coordinamento - modalità con le quali c si scambia le informazioni,
il sistema informativo - è diverso nelle due aziende.
Accentramento (sono in pochi che prendono le decisioni) e decentramento delle decisioni
(il direttore generale prende le decisioni insieme ad latri) altra caratteristica diversa nelle
due aziende.
Ampiezza delle mansioni: in un caso molto più strutturate e frammentate nell’altro più
ampie.
Anche la gerarchia è differente: in un caso abbiamo il direttore generale e poi manager di
secondo livello, nell’altro caso c’è un team di decisori.

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La struttura (FOCUS) si misura con 5 VARIABILI STRUTTURALI:

1) GERARCHIA: variabile strutturale che descrive chi riporta a chi e l’ambito di controllo
(Span of Control: numero di riporti diretti dell’organizzazione) di ogni manager. Descrive
due cose: quanti e quali sono i livelli di controllo in un’organizzazione e il numero di
controllati che ha un singolo manager.
Chi riporta chi si misura in numero di livelli gerarchici che si misurano dall’alto verso il
basso e sono il numero delle posizioni di controllo all’interno di un’organizzazione. La
gerarchia è descritta in un organigramma da linee verticali. Quando gli ambiti di controllo
sono limitati la catena gerarchica tende ad essere lunga. Quando sono ampi la gerarchia
sarà più corta.
DIRETTORE GENERALE - Livello 0
Poi dopo si cominciano a contare i livelli sotto, il numero dei responsabili del controllo e si
chiamano manager
MANAGER di PRIMO LIVELLO
MANAGER di SECONDO LIVELLO (essi rispondono ai manager di primo livello)
MANAGER di TERZO LIVELLO…
È una piramide partendo dal livello massimo di controllo fino piano piano a scendere,
quindi chi riporta chi si misura in livelli gerarchici, mentre lo spam of control è il numero
dei controllati - numero di teste controllate da ogni manager.
Se il mio spam of control è di 5 significa che ho 5 persone direttamente controllate, mi
rispondo 5 persone.
Il numero della gerarchia dipende dalle dimensioni, dagli obiettivi strategici, dall’ambiente
(semplice o in continua evoluzione), dalla cultura e dalla tecnologia (Variabili di contesto).
La gerarchia è una delle variabili strutturali e la configurazione di questa gerarchia può
dipendere, non c’è un unico modo di descrivere la gerarchia.
2) SPECIALIZZAZIONE: del lavoro, concetto vicino alla divisione del lavoro, è il grado in
cui i compiti organizzativi (l’assegnazione dell’attività alle persone) vengono suddivisi tra
posizioni lavorative separate.
Quel criterio organizzativo che definisce chi fa che cosa all’interno dell’organizzazione.
La specializzazione può essere:
ALTA SPECIALIZZAZIONE DEL LAVORO => I dipendenti svolgono solo una ristretta
gamma di compiti. Il compito viene assegnato con poche attività tra di loro ripetitive -
mansioni specializzate e ripetitive. Lavoro circoscritto che va ripetuto.
BASSA SPECIALIZZAZIONE DEL LAVORO o DESPECIALIZZAZIONE => I dipendenti
svolgono una gamma di compiti nei rispettivi lavori. Quando alla mansione vengono
assegnati tanti compiti in varietà. Assegnate tante attività diverse tra di loro.
Dipende dal contenuto del lavoro: nell’alta specializzazione la giornata di lavoro è
monotona e quindi c’è possibilità di programmare l’attività, invece nel caso di
despecializzazione la giornata lavorativa è diversa e ci sono tante attività da fare a magari
molte sono anche poco programmabili.
La specializzazione del lavoro non è la competenza è il contenuto della mansione.
La fabbrica degli stili di Adam Smith - primo che ha definito la specializzazione del lavoro
autore fine ‘800 e inizi ‘900.
Per illustrare la sua teoria, Smith immagina nel dettaglio le diverse fasi in cui può essere
frammentata la fabbricazione di uno spillo. Un operaio trafila il metallo, un altro raddrizza
il filo, un altro ancora lo taglia, un altro gli fa la punta, un quinto lo schiaccia all’estremità
per poi inserire la capocchia – che altri tre, nel frattempo, sono impegnati a fabbricare –,
altri la inseriscono negli spilli. Terminato il lavoro di fabbricazione, nuovi operai pensano a
lucidare gli spilli prodotti e ad avvolgerli nella carta, pronti per essere venduti. La
fabbricazione di uno spillo è così suddivisa in circa diciotto operazioni.

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Smith ebbe realmente modo di visitare una fabbrica di spilli. Era una piccola manifattura,
alle cui dipendenze lavoravano dieci operai. Gli operai riuscivano a produrre 12 libbre di
spilli al giorno – in una libbra ci sono più di quattromila spilli, quindi gli operai riuscivano a
produrre in un giorno più di quarantottomila spilli: una cifra da capogiro rispetto a quella
prodotta nello stesso lasso di tempo da una sola persona addetta a tutto il processo di
produzione (una ventina di spilli circa).
Smith comprende che ci sono 18 micro attività e assegnandole a tanti operai dove
ognuno si specializza nella sua attività, ripetendo in continuazione quella micro attività
aumenta la produttività e la velocità.
La specializzazione secondo Adam Smith aumentava la produttività e anche l’efficienza:
se divento veloce a fare un determinato compito aumento le economie di apprendimento
- miglioro e divento più veloce.
Smith pensava che la specializzazione era imbattibile perché guardava solo alla
produttività come risultato. Con l’altissima specializzazione tipica delle catene di
montaggio c’era la demotivazione e l’alienazione del lavoro.
La specializzazione elevata aumenta la produttività ma porta all’alienazione del lavoro. Se
il fine organizzativo è solo la produttività forse l’alta specializzazione è la soluzione, se
invece l’obiettivo è diverso (la crescita, l’innovazione…) allora la specializzazione non è
necessariamente la strada più giusta.
3) CENTRALIZZAZIONE: è la distribuzione del potere decisionale e si riferisce al livello

gerarchico che ha l’autorità per prendere decisioni. Quando l'attività decisionale è ristretta
livelli superiori, l'organizzazione è centralizzata. Quando le decisioni vengono delegate a
livelli organizzativi più bassi è decentralizzata.
Decisioni organizzative che possono essere centralizzate o decentralizzate: acquisto dei
macchinari, determinazione degli obiettivi, scelta dei fornitori, fissazione dei prezzi,
assunzione di dipendenti e la definizione delle aree territoriali di sbocco commerciale.
Si parla di centralizzazione quando è il livello massimo - direttore generale o primo livello
gerarchico - che prende le decisioni.
Si parla di decentralizzazione o delega decisionale quando sono i livelli successivi a
prendere le decisioni, quindi il livello secondo, il terzo, il quarto o gli operativi.
Le decidono in una azienda sono diverse: ci sono decisioni più operative che magari
vengono decentralizzate, ci sono decisioni più strategiche che vengono centralizzate =>
la centralizzazione non è sempre uguale per tutti i processi, di solito si fa una media dei
processi decisionali e si dice mediamente dove è collocato il potere decisionale:
- In mano a pochi —> OLIGARCHIA DECISIONALE: pochi in alto alla gerarchia decidono
- Decentramento e delega/democrazia decisionale: alò potere decisionale è in mano a
molti.
Per rendere più veloci i processi decisionali devo decentralizzare, perché il
decentramento richiede che ognuno può decidere in base all’ambito in cui opera e questa
persona è una persona che ha skills in quell’ambito, è più veloce decidere se si è vicini
all’ambito in cui si bisogna prendere la decisone.
Se la decisione viene accentrata il vertice strategico deve prendere molte decisioni e si
crea un accumulo di decisioni al vertice ed è un rischio perché in pochi prendono le
decisioni e allungano i tempi decisionali, inoltre non sempre si hanno le skills in ogni
ambito.
Tipicamente il consiglio di amministrazione prende poche decisioni, quelle più importanti,
quelle di legge e per tutto il resto delega le decisioni.
DECENTRAMENTO DECISIONALE: strumento di aumento della velocità decisionale.
ACCENTRAMENTO: strumento di controllo della decisone.

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4) FORMALIZZAZIONE: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante

l’organizzazione. Questi documenti scritti descrivono comportamenti e attività. Una
misura della formalizzazione all'interno di un’organizzazione si può avere semplicemente
contando il numero di pagine di documentazione.
Strumenti di formalizzazione: memo scritti, mansionari, procedure, organigramma,
regolamenti e manuali di linee di condotta => tutta la documentazione scritta approvata e
emessa dall’organizzazione per spiegare come funziona l’organizzazione.
Quando noi coordiniamo con lo scritto, impieghiamo tanto a scrivere ma poi la
distribuzione dell’informazione ha un costo marginale molto basso. Le strutture efficienti,
quelle che puntano sull’efficienza e sulla strutturazione prediligono lo scritto, perché lo
scritto rende più efficiente la distribuzione delle informazioni.
Al contrario, chi non utilizza la formalizzazione impiega molto tempo a fare riunioni, a
distribuire le informazioni e a verificare che ci sia una buona comprensione di quello
detto.
Lo scritto è a una via perché nello scritto chi comunica non si cura della risposta, invece
in un dialogo orale, senza formalizzazione, c’è uno scambio di informazioni, una relazione
tra le due parti e anche se si impiega più tempo ci si assicura che i propri dipendenti
abbiano capito l’incarico - l’orale quindi è a due vie, un dialogo tra due persone.
5) COMPLESSITA’: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno

dell’organizzazione.
Le organizzazioni si dividono:
- COMPLESSE: quando ci sono tante unità, tante attività, tanti uffici…
- SEMPLICI/ELEMENTARI: quando ci sono poche attività e poche unità.
Queste unità e diversità sono la complessità aziendale.
La complessità può essere misurata lungo tre dimensioni: Verticale, orizzontale e spaziale.
La complessità verticale è il numero di livelli nella gerarchia: ai livelli organizzativi diversi
corrispondono diversi repertori di conoscenze e competenze.
La complessità orizzontale corrisponde al numero di unità o specializzazioni lavorative
esistenti orizzontalmente nell’organizzazione.
La complessità spaziale è il grado di dispersione geografica di unità e personale di
un’organizzazione.
Nel caso in cui la struttura è meccanica la complessità si trova tra i diversi livelli gerarchici
e quindi in verticali, più si sale più la struttura diventa complessa.
Nelle strutture organiche la complessità si trova in orizzontale, sono strutture piatte dove
la diversità si trova tra unità organizzative che hanno lo stesso livello gerarchico ma che
fanno attività diverse.
=> Le 5 variabili strutturali che descrivono la struttura di una azienda e dipendono
dalle 5 dimensioni contingenti, dalle variabili di contesto. ESSE SONO
INTERDIPENDENTI.
Lo scopo che è sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti è
quello di progettare l'organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance
ed efficacia =>i manager adattano le dimensioni strutturali e contestuali per trasformare
gli input in output che fornire valore nel modo più efficiente ed efficace possibile.
EFFICIENZA: si riferisce alla quantità di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi
delle organizzazione; È misurata in base alla quantità di materie prime, denaro e lavoratori
necessaria per produrre un dato livello di output.
EFFICACIA: è un termine più generale che indica il livello di raggiungimento degli obiettivi
di una organizzazione. Definire gli obiettivi e misurare i progressi dell'organizzazione verso
il loro raggiungimento è il modo più comune per valutare l’efficacia. Per essere efficaci le

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organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per

raggiungerli. Un’approccio alternativo alla misurazione dell’efficacia, l'approccio degli
Stakeholder, valuta alle diverse attività organizzative osservando ciò che i vari
stakeholder organizzativi desiderano dall’organizzazione e il livello di soddisfazione di
ciascuno di essi. I dirigenti cercano di bilanciare attentamente le esigenze e gli interessi
dei vari stakeholder nel definire gli obiettivi e ricercare l’efficacia.
STAKE HOLDER: è un qualsiasi gruppo all'interno o all'esterno dell'organizzazione che

abbia un interesse nei confronti dei risultati dell'organizzazione stessa. Esempi di
stakeholder:
• Clienti interessati a prodotti e servizi di alta qualità forniti in modo tempestivo un prezzo
ragionevole.
• Dipendenti interessati a retribuzione e benefit adeguati, buone condizioni di lavoro e
uno stile di comando appropriato.
• Azionisti interessati a un buon rendimento finanziario del loro investimento.
PROSPETTIVE STORICHE
L’età moderna della teoria manageriale ha avuto inizio con la prospettiva manageriale
classica, fra il tardo 19esimo secolo e l’inizio del 20esimo secolo. Con lo svolgimento del
lavoro su scala molto più ampia da parte di un gran numero di lavoratori si cominciò a
pensare a come progettare e svolgere il lavoro in modo da incrementare la produttività e
consentire all'organizzazione di raggiungere la massima efficienza.
- Efficienza prima di tutto. Secondo quanto postulato dallo SCIENTIFIC MANAGEMENT
- il cui pioniere fu Taylor - il miglioramento dell'efficienza e della produttività del lavoro
può essere conseguito mediante metodi e tempi di lavoro determinati tramite le
metodologie scientifiche. I manager sviluppano precise procedure standard per lo
svolgimento di ogni attività, selezionano i lavoratori in possesso delle capacità
adeguate, gli addestrano nelle procedure standard, pianificano attentamente il lavoro e
forniscono incentivi salariali per incrementare l’output. Si focalizza principalmente sul
nucleo operativo, il lavoro svolto in fabbrica.
- Come organizzarsi. Un'altra sotto-area della prospettiva classica analizzava
l’organizzazione da una prospettiva più ampia. La DIREZIONE AMMINISTRATIVA si
rivolse alla progettazione e al funzionamento dell'organizzazione nel suo complesso.
Fayol propose 14 principi di management, quali ogni subordinato riceve ordini da un
solo superiore (unità di comando) e in un'organizzazione attività simili dovrebbero
essere raggruppate sotto un unico manager (unità di direzione) —> fondamenta della
prassi manageriale e della progettazione organizzativa moderna. La direzione
amministrativa contribuì in particolare allo sviluppo delle organizzazioni burocratiche, le
quali enfatizzarono la progettazione e la gestione delle organizzazioni in un'ottica
impersonale e razionale attraverso elementi quali autorità responsabilità chiaramente
definite e un'uniforme applicazione di regole standard.
=> uno dei punti deboli della teoria classica è il non aver preso in dovuta considerazione il
contesto sociale esterno in cui opera l'organizzazioni e i bisogni emotivi delle persone che
vi lavorano.
- L’attenzione alle persone. Vennero realizzati in una serie di esperimenti in una società
elettrica di Chicago, noti come gli ESPERIMENTI DI HAWTHORNE. I risultati di questi
esperimenti permisero di affermare che un miglior rapporto psicologico con i lavoratori
aveva causato un’aumento della motivazione e della produttività. Queste ricerche
portarono a una rivoluzione nella gestione del personale e posero le basi per successivi
lavori che analizzarono le tematiche della leadership, della motivazione e degli approcci

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alla gestione delle risorse umane, aggiungendo nuovi importanti contributi allo studio
del management e delle organizzazioni.
Negli anni 80 le organizzazioni cominciarono a sperimentare il lavoro in team, le gerarchie
piatte e gli approcci di management partecipativo. Inoltre i manager cominciarono a
guardare al sistema organizzativo nel suo insieme, compreso l'ambiente esterno. Si sono
diffusi approcci flessibili alla progettazione organizzativa.
Tra i fattori che di recente hanno influito sul cambiamento della progettazione
organizzativa vanno citati:
• Internet e altre innovazioni nell'information technology e nell'analisi dei big data
• La globalizzazione e la crescente interconnessione tra le organizzazioni
• Il più alto livello d'istruzione dei dipendenti e le loro maggiori aspettative sulla qualità di
vita
• La crescita del lavoro basato sulla conoscenza dell'attività fondate sull'elaborazione
delle informazioni intese come attività organizzative primarie
Sorgono molti problemi quando tutte le organizzazioni vengono trattate come se fossero
simili (caso della Scientific Management e della Direzione Amministrativa), come è
successo con alcune prospettive storiche. Un efficace progettazioni organizzativa
richiede anche la conoscenza di varie contingenze. Il termine contingenza esprime il fatto
che una cosa dipende da altre cose e che, affinché le organizzazioni siano efficaci, ci
deve essere una buona corrispondenza tra la loro progettazione e svariati fattori
contingenti come: dimensione, tecnologia, ambiente, strategia e obiettivi e cultura.
MODELLO ORGANICO E MODELLO MECCANICO
Formalizzazione alta bassa
Specializzazione alta bassa
Gerarchia lunga corta
Centralizzazione alta bassa
Complessità verticale orizzontale
SISTEMA SISTEMA
MECCANICO ORGANICO

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Le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che vede a un estremo

di sistema meccanico e all'altro il sistema organico. Furono Burns & Stalker i primi a
utilizzare il termine organico e meccanico per descrivere due estremi di progettazione
organizzativa dopo aver condotto uno studio sulle imprese industriali in Inghilterra. I due
estremi teorici di forma organizzativa sulle quali le organizzazioni si riconoscono e sono:
- Sistema meccanico - È caratterizzato da struttura centralizzata, compiti specializzati,
sistemi formali, comunicazione verticale e rigida gerarchia, si associa a fattori
contingenti come le grandi dimensioni, una grande efficienza, un ambiente stabile, un
focus tecnologico manifatturiero e una cultura rigida. : predilige una formalizzazione
scritta - standardizzazione e codifica delle procedure - e predilige la specializzazione
del lavoro: pochi compiti e ripetuti per migliorare le economie di scala e
apprendimento, ha gerarchie lunghe: strutturate con tanti livelli gerarchici con un
numero di riporti/controllori elevato, alti livelli di interazione verticale tra capi e
subordinati. Bassi livelli di span of control (numero delle persone che vengono
controllate direttamente), perché si creano tante figure di controllo: tanti capi e poche
persone che vengono controllate, si lascia poca autonomia. Sistema di comunicazione
a una via e accentrati - rete di comunicazione a Y rovesciata => la comunicazione è dai
manager alti a tutti gli operativi alti (Comunicazione Top-Down), c’è poco ascolto. Il
contenuto della comunicazione pone l’accento sulla direzione e sugli ordini. Ampio
ricorso alla gerarchia come meccanismo di coordinamento tra le unità organizzative.
Scarso impiego dei team e del lavoro di gruppo. La lealtà all’organizzazione e
l’obbedienza ai superiori sono premiate e si cresce di carriera.
Il prestigio è collegato al raggiungimento di posizioni di responsabilità e status.
Ha una forte centralizzazione: poche decisioni in mano a poche persone, sono
organizzazioni che hanno poca necessità di cambiare e devono prendere poche
decisioni e poca necessità di essere veloci. Ha complessità verticale: la diversificazione
è principalmente nel verticale, nelle relazioni che ci sono tra il vertice strategico e il
nucleo operativo.
EX: Amazon è una struttura super-meccanica (Per quanto riguarda il lavoro, ci sono
due unità. E per ogni unità, vi saranno proposte due mansioni). Poche persone in ogni
azienda ma ognuno sa cosa fare perfettamente - alta specializzazione del lavoro. Lo
straordinario di Amazon è pagato il 30% in più ed è un incentivo a lavorare di più.
Criterio molto importante che deriva da Taylor perché aveva 2 obiettivi: diminuire il
costo del prodotto - orientarsi alla democratizzazione dei consumi, permettere alle
persone di potersi comprare quei prodotti - e l’incentivo economico - se produci di più
l’azienda ti deve riconoscere un incentivo (Amazon 30%).
- Sistema organico - si caratterizza per una struttura decentralizzata, ruoli allargati,
sistemi informali, comunicazione orizzontale e collaborazione in team e si associa a
piccole dimensioni, una strategia di apprendimento e innovazione, un ambiente
mutevole, tecnologia dei servizi e una cultura rigida. : è un sistema organizzativo che
viene costruito per adattarsi continuamente a tutte le variabili contestuali che sono
fonte di grande cambiamento. Predilige la formalizzazione bassa e una bassa
specializzazione del lavoro: compiti variegati e ci vuole maggiore competenza e skills
per fare compiti più ampi —> ridotto grado di divisione del lavoro. Scarso ricorso alla
standardizzazione e alla formalizzazione. Gerarchia corta con pochi livelli decisionali.
C’è un autocontrollo, non ci sono tanti riporti di controllo formalizzati e strutturati ma le
persone si controllano da sé, controllo più sociale che burocratico-gerarchico. Sistemi
di comunicazioni a due vie e decentrati (dall’alto al basso e dal basso all’alto). Ampio
utilizzo dei team e del lavoro di gruppo. Alti livelli di interazioni laterali: le interazione tra
unità organizzative diverse. C’è bassa centralizzazione, ovvero decentramento
decisionale: tutti prendono le decisioni e queste persone sono dotate di skills e devono

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essere veloci per adattarsi al cambiamento. Pronti per reagire al cambiamento.

Complessità orizzontale: le organizzazioni che sono orizzontali possono essere anche
diverse, complesse. Competenze distribuite lungo la scala gerarchica. La collocazione
e risoluzione dei problemi dipendono dalla loro natura (decentramento); Strutture sono
piatte; Alto livello di span of control (span of responsability); Il contenuto della
comunicazione pone l’accento sull’informazione e sui consigli —> si lascia molta
autonomia decisionale.
EX: Brunello Cuccinelli azienda di alta moda che utilizza il sistema organico: E tutto dal
salario, ai rapporti umani, alla bellezza del luogo di lavoro, è stato pensato e progettato
per facilitare queste qualità. E non cerco la specializzazione di chi sa fare un solo tipo
di lavoro. No economie di scala si lascia spazio all’artigianalità e a mani sapienti.
MODELLO MECCANICO MODELLO ORGANICO
• Struttura Centralizzata: l'autorità decisionale si • Struttura Decentralizzata: l'autorità decisionale

trova ai vertici della gerarchia organizzativa. La viene delegata ai livelli organizzativi più bassi. In
conoscenza e il controllo delle attività sono un'organizzazione organica sono i indipendenti,
accentrate al vertice dell'organizzazione e i anziché supervisori e dirigenti, a controllare e
dipendenti agiscono in base alle istruzioni conoscere le attività.
ricevute. • Ruoli Allargati: un ruolo costituisce parte di un
• Compiti Specializzati: un compito è un'attività sistema sociale dinamico; È caratterizzato da
lavorativa definita con precisione e assegnata a discrezionalità e responsabilità E permette che le
una persona. Nei modelli meccanici I compiti persone facciano uso del proprio giudizio E della
vengono suddivisi in elementi specifici e separati. propria abilità per ottenere un risultato ho
• Sistemi Formali: si prevedono numerosi Raggiungere un obiettivo. I dipendenti di
regolamenti, norme e procedure standard come un'organizzazioni organica ricoprono dei ruoli
sistemi formali per la gestione delle informazioni e all'interno del team e questi ruoli possono essere
della comunicazione e l'individuazione delle costantemente ridefiniti o adattati.
deviazioni da standard e obiettivi consolidati. • Sistemi Informali: nelle organizzazioni organiche
• Comunicazione Verticale: verso l'alto o verso il le norme e i sistemi di controllo formale sono
basso della scala gerarchica. poche e la comunicazione la condivisione di
• Autorità Gerarchica: si tende a rispettare la linea informazioni sono informali.
gerarchica formale di comando: le attività • Comunicazione orizzontale: con flussi di
lavorative sono organizzate per funzione dal informazioni omnidirezionali all'interno delle unità
basso all'alto l’organizzazione e si riscontra un e tra unità diverse così come tra diversi livelli
basso grado di collaborazione tra le unità gerarchici. Grazie alla condivisione delle
organizzative. L'intera organizzazione è controllata informazioni, tutti i dipendenti dispongono di un
attraverso la gerarchia verticale. quadro completo della situazione organizzativa
che permette loro di agire rapidamente. Canali di
comunicazione aperti con clienti fornitori e
concorrenti per potenziare la capacità di
apprendimento.
• Lavoro in team collaborativo: si favorisce
l’intraprenditorialità per cui coloro che fanno parte
dell'organizzazione escogitano e promuovono che
rispondono alle necessità dei clienti. Nelle
organizzazioni organiche l'unità di lavoro
fondamentale è data da team autogestiti.
=> DUE ANTIPODI, due sistemi diversi

Le combinazioni di questi sistemi sono infiniti, esistono più di due sistemi organizzativi
che è tutta la combinazione di questi due sistemi.

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C’è una forma diversa dal sistema organico e il sistema meccanico che è l’OLOCRAZIA
- modello senza capi (bosless): forma dove non esistono regole. Le sfide poste
dall'ambiente attuale richiedono a gran parte delle organizzazioni di una maggiore
flessibilità, un elemento che spinge la tendenza al decentramento estremo è la crescita
del lavoro basato sulla conoscenza, dove idee e competenze sono le fonti primarie della
creazione di valore. In un organizzazioni basata sulla conoscenza, i manager raramente
dispongono di tutte le competenze necessarie per risolvere i problemi o creare prodotti
servizi di cui l'organizzazione necessita per avere successo. Le persone a tutti i livelli
devono contribuire continuamente con le loro idee. Quando tutti hanno accesso alle
informazioni di cui hanno bisogno e sono formati per prendere decisioni corrette, avere
tanti livelli manageriali non fa altro che aumentare i costi e rallentare i tempi di risposta. =>
tempi di risposta rapidi per un ambiente in continua evoluzione.
In un'azienda bossless non esistono titoli formali, non conta l'anzianità e non ci sono
manager o dirigenti. I dipendenti lavorano insieme sulla base paritaria. La responsabilità è
verso il cliente o il proprio team piuttosto che nei confronti di un manager. Ex: Netflix è
una azienda senza capi. Ambienti di questo tipo hanno molto vantaggi: maggiore
flessibilità, iniziativa e impegno da parte dei dipendenti, oltre che un processo decisionale
migliore e più rapido. Se è vero che i costi potrebbero risultare inferiori in virtù delle minori
spese generali, è necessario investire denaro nella formazione continua e nello sviluppo
dei dipendenti, in modo tale che possano lavorare efficacemente in un sistema privo di
capi e auto-gestirsi.
Alcune imprese nell’ultimo periodo stanno sperimentando l’assenza di organizzazione, ad
esempio SEMCO azienda grossa che ha deciso di non organizzarsi. In Semco non
esistono organigrammi, piani strategici quinquennali ... dress code o regole scritte, non ci
sono neanche mansioni e ruoli. Il suo assetto organizzativo ha azzerato i senior manager,
sfrondato gradini e ruoli, trasparenza, condivisione ed accessibilità alle informazioni
costituiscono una regola aurea del modus vivendi aziendale. Si incoraggiano i manager a
scambiarsi fra loro le mansioni, permettendo che massimi dirigenti e i lavoratori possano
fissare essi stessi la loro retribuzione.
OLOCRAZIA: si cerca di pensionare gerarchia e vertici con un sistema di “cerchi” dove
tutti i dipendenti discutono e decidono alla pari.
Anche Zappos una azienda di moda ha deciso di sperimentare questa forma però con
meno successo perché molti dipendenti hanno lasciato il lavoro che non si sono trovati a
loro agio con l'eliminazione di tutte le cariche.

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CH. 4 - ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE
Obiettivi
e strategia
CH. 1
Variabili strutturali e variabili contestuali
Ambiente Dimensione
e che sono indipendenti e sulle quali
viene deciso il sistema organizzativo.
Cultura Tecnologia
Struttura
?
Il nostro focus
L’ambiente determina le scelte organizzative ed è molto importante.
CASO PHILIPS
Philips oggi si dedica nelle tecnologie mediche questo perché ha assecondato l’ambiente
ed è rimasta influenzata da esso. In questo contesto i sistemi tecnologici, che attualmente
sono i sistemi più importanti, hanno portato il management di Philips a cambiare il suo
posizionamento di mercato e le tecnologie. Philips ha sempre basato l’innovazione
tecnologica come il suo vantaggio competitivo passando dal mondo dell’elettronica al
mondo della sanità. Questo caso ci fa capire come le scelte di Philips nel Health Care
sono state portate avanti dal fatto che l’ambiente, il mercato di riferimento, è un mercato
diverso e Philips si è dovuta adeguare a questo mercato e ha seguito le aree di
innovazione più importanti, come il mondo della salute e della sanità con la tele-medicina.
=> la maggior parte delle organizzazioni a un certo punto deve adattarsi rapidamente alla
nuova concorrenza, alle turbolenze economiche, ai cambiamenti negli interessi dei
consumatori o alle tecnologie innovative. I cambiamenti nell'ambiente possono creare sia
MINACCE sia OPPORTUNITA’ per le organizzazioni.
DEF: L’ambiente è l’insieme di attori, risorse e relazioni che stanno all’esterno dell’azienda
e con le quali l’organizzazione intrattiene delle relazioni di diversa intensità e natura.
Tutto ciò che sta all’esterno dei confini organizzativi ed è composto da: fornitori, clienti
(B2B o B2C), sindacati, istituzioni pubbliche, istituzioni finanziari, competitor (potenziali e
attuali), tecnologia e conoscenze scientifiche, sistema scolastico, sistema giuridico,…
queste istituzioni e organizzazioni fanno parte del contesto entro il quale l’organizzazione
opera e queste relazioni che l’azienda ha con questi soggetti determina le scelte
organizzative.
DEF: L’ambiente organizzativo è tutto ciò che esiste al di fuori dei confini
dell'organizzazione ed è in grado di influenzare l'organizzazione stessa o una sua parte.

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L'ambiente di un'organizzazione può essere compreso analizzando la sua area di

influenza dell’organizzazione, che definisce i settori esterni con i quali l'organizzazione
interagirà per raggiungere i propri obiettivi.
DEF: Per un’organizzazione l’area di influenza è costituita dal campo d'azione scelto
nell'ambiente: è il territorio che essa si ritaglia in termini di prodotti, servizi e mercati
serviti, e definisce la nicchia in cui va a operare e i settori esterni con i quali interagirà per
raggiungere i propri obiettivi.—> campo di gioco dell’ambiente nel quale l’organizzazione
si inserisce. Ha un’influenza diretta sull’organizzazione.
Ogni azienda sceglie il proprio campo di azione, ad esempio nel caso Philips che si è
spostata sul Health Care cambiando l’ambiente di riferimento.
L'ambiente è suddivisibile in settori contenenti ciascuno elementi simili. Per ogni
organizzazione si possono prendere in considerazione 11 settori:
1. Materie prime
2. Risorse umane
3. Risorse finanziarie
4. Mercato
5. Tecnologia
6. Condizioni economiche
7. Settore di appartenenza
8. Settore governativo
9. Settore naturale
10. Settore socio culturale o fattori socioculturali
11. Settore internazionale o fattori internazionali
Le organizzazioni attraverso la loro strategia e le loro scelte scelgono il campo di gioco

nel quale giocare, il sotto-insieme dell’ambiente che influenza direttamente
l’organizzazione.
DEF: l’ambiente di riferimento copre i settori con i quali l'organizzazione interagisce in
modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell'organizzazione di
raggiungere i suoi obiettivi. Esso comprende tipicamente il settore di appartenenza, le
materie prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e fattori internazionali.
DEF: l’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto
sull'attività quotidiane di un'azienda, ma che possono influenzarle indirettamente; spesso
comprende i settori relativi al governo, all'ambiente naturale, ai fattori socioculturali, alle
condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie.
Il concetto di influenza è un concetto a 2 vie:

- L’azienda viene influenzata dall’ambiente
- L’ambiente viene influenzato dall’organizzazione. L’organizzazione non è solo passiva
ma è anche attiva e ci sono diverse modalità con le quali l’azienda influenza l’ambiente.
Una modalità è la pubblicità che invoglia il cliente ad acquistare prodotti e servizi e fa
nascere nelle persone nuovi desideri anche latenti.
=> questo perché le organizzazioni sono ambienti APERTI e c’è un continuo scambio con
l’esterno.
Esempio:
Azienda Damiano, che seguendo dei cambiamenti che il mondo dei consumatori stavano
richiedendo, ha deciso di diventare la prima azienda Bio al mondo nella produzione di
mandorle.

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SETTORE INTERNAZIONALE
In una azienda nazionale l’ambiente è nazionale, mentre una azienda internazionale essa
si apre a un ambiente diverso e l’ambiente e il contesto diventano globali, internazionali.
Ogni organizzazione è soggetta a un enorme incertezza quando entra nell'ambiente
internazionale. Occorre considerare che eventi internazionali possono influenzare tutti i
settori nazionali. Paesi e organizzazioni di tutto il mondo sono legati come mai prima
d'ora e cambiamenti economici, politici e socioculturali in una zona del mondo finiscono
per ripercuotersi su altre aree. Tutte le organizzazioni devono adattarsi ai cambiamenti
lievi o marcati nell’ambiente.
Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono essere
descritti in base a tre dimensioni principali:
A. DINAMISMO (se gli eventi sono stabili o instabili)
B. COMPLESSITA’ (se l’ambiente è semplice o complesso)
C. MUNIFICENZA (quantità di risorse finanziarie disponibili a supporto della crescita
dell’organizzazione)
=> nella misura in cui l'ambiente diventa più complesso, gli eventi meno stabili e le risorse
finanziarie meno disponibili, aumenta il livello di incertezza. Le condizioni ambientali di
complessità e dinamismo creano un maggiore bisogno di raccogliere informazioni e di
rispondere al cambiamento in base a tali informazioni.
Queste dimensioni possono essere ricondotte a due modalità principali secondo le quali
l'ambiente influenza le organizzazioni:
a. Il bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell’ambiente
b. Il bisogno di ottenere risorse dall’ambiente
L'incertezza ambientale riguarda in primo luogo i settori con cui l'organizzazione
interagisce regolarmente. Determinare l'incertezza ambientale di un'organizzazione
significa in genere concentrarsi sulle caratteristiche dell'ambiente di riferimento, come il
numero di elementi con cui l'organizzazione interagisce regolarmente, la rapidità con cui
questi svariati elementi cambiano. Per valutare l'incertezza si può analizzare ogni settore
dell'ambiente di riferimento dell'organizzazione in base a dimensioni come la stabilità o
instabilità e il grado di complessità.
Le organizzazioni devono affrontare e gestire l'incertezza per essere efficaci. Incertezza
significa che i decision maker non hanno sufficienti informazioni riguardo a fattori
ambientali e risulta loro difficile prevedere i cambiamenti esterni. L'incertezza aumenta il
rischio che le decisioni dell'organizzazione falliscano e rende problematico calcolare costi
probabilità associati alle diverse alternative decisionali.
COMPLESSITA’
La complessità ambientale si riferisce all'eterogeneità, ovvero al numero e alla diversità
degli elementi esterni (per esempio concorrenti, fornitori, cambiamenti del settore, leggi e
norme dello Stato) che incidono sulle attività di un’organizzazione.
La complessità aumenta all'aumentare del numero degli elementi esterni che influenzano
regolarmente l'organizzazione ed il numero delle altre aziende nell'ambito organizzativo.
In un ambiente complesso molti elementi esterni differenti interagiscono con
l'organizzazione e la influenzano.
In un ambiente semplice, solo pochi elementi esterni, simili tra loro, interagiscono con
l’organizzazione e la influenzano.
Un modo per gestire la complessità potrebbe essere un piano di scissione in due aziende
diverse o un piano di fusione tra due aziende.

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DINAMISMO
Il dinamismo si riferisce alla stabilità o instabilità dell'ambiente in cui l'organizzazione
opera. Una sfera ambientale è stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni,
mentre in condizioni di instabilità gli elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi.
I cambiamenti dell'ambiente, che si tratti dei gusti dei consumatori, Di nuove tecnologie o
delle innovazioni della concorrenza, possono far sì che un'azienda venga superata dagli
altre. Talvolta sono eventi specifici e imprevedibili a creare condizioni instabili per le
organizzazioni. Le sfere ambientali sembrano essere sempre più instabili per la maggior
parte delle organizzazioni data la natura imprevedibile dell'attuale mondo del business.
Nonostante gli ambienti siano oggi più instabili per la maggior parte delle organizzazioni,
un esempio di ambiente tradizionalmente stabile è fornito da servizi pubblici.
UN MODELLO DI VALUTAZIONE
Per classificare l’ambiente e analizzarlo per stabilire la tipologia di ambiente che è riferito
all’organizzazione si utilizza una matrice che guarda a 2 dimensioni:
1) LA STABILITA’ verso VARIABILITA’ si guarda l’elemento dinamismo, quanto
l’ambiente cambia. È rilevante la dimensione tempo e la dimensione velocità di questo
cambiamento nell’ambiente. La prima dimensione va a definire quanto l’ambiente
cambia e quanto è veloce in questo cambiamento. Ambiente stabile con pochi
cambiamenti o è un ambiente variabile ad alto tasso di cambiamento e
imprevedibilità?
2) LA SEMPLICITA’ verso COMPLESSITA’ (eterogeneità/numerosità) si guarda alla
eterogeneità, alla numerosità dei variabili degli attori, alle connessioni tra queste
variabili e alle ambiguità delle relazioni. L’ambiente quanto è semplice in termini di
eterogeneità di attori che lo compongono, di competitor, di istituzioni o quanto è
complesso perché attori, variabili esterne all’organizzazione sono molte.
La prima è il tasso di cambiamento.
La seconda è la molteplicità e quindi la complessità degli attori e delle variabili che
compongono l’ambiente.
La combinazione di questi elementi - stabilità, variabilità, semplicità, complessità - dà la
misura dell’INCERTEZZA ambientale.
L’incertezza guarda l’ambiente su queste due dimensioni.
MODELLO DI ANALISI DELLA INCERTEZZA AMBIENTALE

A seconda di queste due dimensioni abbiamo una matrice che classifica e analizza
l’incertezza ambientale.
MODERATA ALTA
INCERTEZZA INCERTEZZA
Ambiente instabile
Ambiente stabile BASSA MODERATA

INCERTEZZA INCERTEZZA
Ambiente semplice Ambiente complesso

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Nell’asse verticale si polarizza il tasso di cambiamento (instabile e stabile) mentre

nell’asse orizzontale si polarizza la semplicità e la complessità. Dall’incrocio di queste 2
variabili si hanno 4 quadranti:
1) BASSA INCERTEZZA - Ambiente Semplice e Stabile: ci sono soltanto pochi
elementi esterni appartenenti a un numero limitato di settori ambientali (per esempio
fornitori e clienti) da gestire, che tendono a rimanere stabili. Il tasso di cambiamento è
limitato e viene con tempi molto lunghi e non ci sono grandi eterogeneità dei clienti,
dei competitor, delle istituzioni…. EX: mercato agroalimentare o Coca Cola.
Pochi elementi esterni che cambiano lentamente.
2) MODERATA INCERTEZZA - Ambiente Complesso e Stabile: rappresenta un livello
di incertezza in qualche misura maggiore. Deve essere rilevato, analizzato e tenuto in
considerazione un alto numero di elementi (per esempio fornitori, clienti, normative,
mutamenti del settore, sindacati, congiuntura economica) affinché l'organizzazione
possa ottenere buoni risultati; in questo ambiente gli elementi non cambiano però in
modo rapido o inatteso. Il tasso di cambiamento è limitato ma l’ambiente è vario e gli
elementi sono molto eterogenei tra loro. EX: ambiente dei trasporti ha investimenti di
lungo periodo e cambiamenti di lungo periodo ma la sua organizzazione è complessa
perché se si pensa ad ATM si fa riferimento a un ambiente internazionale, numerosi
scioperi e le istituzioni pubbliche richiedono all’azienda una grande performance.
Molti elementi esterni che cambiano lentamente.
3) MODERATA INCERTEZZA - Ambiente Semplice e Instabile: il rapido cambiamento
crea incertezza per i manager e, nonostante l'organizzazione debba gestire pochi
elementi esterni, tali elementi sono difficili da prevedere (per esempio il mutare delle
tendenze sociali o delle preferenze di consumo) e reagiscono in maniera inaspettata
alle iniziative dell'organizzazione. EX: industria dei giocattoli MATTEL fino a qualche
anno fa, i produttori di giocattoli potevano predire a marzo cosa sarebbe andato di
moda a dicembre e agire di conseguenza. Ora le mode nascono in modo
imprevedibile: sono intense ma durano poco. L’eterogeneità è abbastanza bassa
perché si rivolge a bambini e i desideri dei bambini sono uguali in tutto il mondo e ben
definiti, rimasta la semplicità del target di riferimento ma è cambiato il modo in cui
nascono le mode del giocattolo perché c’è una grandissima influenza del mondo di
internet e social network. Ora i trend sul giocattolo sono talmente tanto forti che in
poco tempo c’è o tanta richiesta o poca richiesta di un determinato prodotto, c’è
necessità di cambiare spesso i prodotti e il tasso di innovazione dei giocattoli è molto
più evoluto. I social network diventano gestisti dall’ambiente che influenza le strategie
di Mattel che deve cambiare le proprie scelte distributive e produttive sulla base di
questo ambiente.
Pochi elementi esterni che cambiano rapidamente.
4) ALTA INCERTEZZA - Ambiente Complesso e Instabile: È il livello più alto
d'incertezza per un’organizzazione. Molti elementi appartenenti a numerosi settori
ambientali interferiscono con l’organizzazione, per di più cambiando frequentemente e
reagendo in maniera marcata alle iniziative dell'organizzazione stessa. Quando diversi
settori cambiano contemporaneamente, l'ambiente diventa turbolento. EX:
Produzione additiva in medicina riguardante la stampa 3D, perché il tasso di
cambiamento è velocissimo ed è complesso perchè l’ambiente che influenza questa
industria è fortemente vario.
Molti elementi esterni che cambiano rapidamente.

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Relazione tra variabili contestuali e variabili strutturali/organizzativi, la relazione causale

(causa-effetto: c’è una variabile indipendente - l’ambiente - e una variabile dipendente -
l’organizzazione.) tra queste due variabili:
Variabile contestuale => ambiente, parte esterna.
Variabile strutturale => organizzazione, cosa avviene all’interno di essa.
Quali sono le scelte che l’organizzazione può fare per gestire questo ambiente?
Alcuni autori hanno studiato la relazione che c’è tra ambiente e organizzazione, hanno
focalizzato il loro studio sulla relazione che c’è tra ambiente esterno e scelte
organizzative. Questi autori fanno parte di quella corrente degli anni ’60 delle teorie
contingenti “It All Depends”, le scelte organizzative dipendono in questo caso
dall’ambiente. Essi si sono concentrati solamente sul ambiente di riferimento.
Essi sono:
- Burns & Stalker (The management of innovation) rispondo alle diversità dell’ambiente
con il sistema organico e il sistema meccanico. Autori del sistema organico e
meccanico.
- Lawerence & Lorsch affermano che le scelte che le organizzazioni fanno non sono
solo nel sistema organico e meccanico ma sono nella differenziazione organizzativa e
integrazione.
- Thompson (Organizations in action) afferma che l’organizzazione reagisce creando
delle unità apposite

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BURNS & STALKER

Sistema organico vs Sistema meccanico => due diversi approcci alla progettazione
organizzativa.
METAFORA DELLA PIRAMIDE METAFORA DELL’OROLOGIO
Sono due approcci che sono agli antipodi e che non dipendono necessariamente dal
settore.
Esempi approccio del modello meccanico: Amazon, UniCredit, Intesa San Paolo, Zara.
Esempi approccio del modello organico: Valve, Fineco Bank, Brunello Cucinelli.
Sono le strategie e le modalità con le quali si vuole competere che fanno sì che si scelga
uno piuttosto che l’altro approccio.
MODELLO MECCANICO MODELLO ORGANICO
Approccio meccanico è tipico di quelle Il modello organico è fatto di flessibilità,
strutture che vogliono creare dei processi abilità e velocità di cambiamento, nicchie
strutturati e organizzati e competere sul di clienti e nicchie di mercati. In queste
mercato per i loro volumi, aziende grandi aziende già più persone prendono le
che vogliono rimanere nel mercato perchè decisioni.
vogliono anche abbassare il costo della Al contrario, l’approccio del modello
produzione. In queste aziende pochi organico ben si adatta agli ambienti
prendono le decisioni. instabili e incerti perchè proprio
Gli ambienti che meglio si adattano nell’approccio del modello organico nel
all’approccio del modello meccanico sono continuo cambiamento e innovazione che
gli ambienti stabili con bassa influenza e costruiamo una cultura adattiva e il focus è
incertezza perché il focus quello dell’innovazione e
dell’organizzazione è quello dell’efficienza. dell’apprendimento. In queste aziende la
Queste aziende che adottano il modello cultura è più adattiva.
meccanico non sono fatte per cambiare
ma sono fatte per migliorare sempre di più
i loro processi interni ed essere sempre più
grandi e il loro obiettivo principale sono le
economie di scala. Queste aziende hanno
una cultura rigida.

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Secondo Burns & Stalker la scelta dell’approccio organico e dell’approccio meccanico

dipende dall’incertezza ambientale: laddove ho più instabilità/incertezza vado verso un
modello organico, laddove invece ho più stabilità allora posso adottare un modello
meccanico.
• Ambiente esterno stabile —> organizzazione interna caratterizzata da: regole standard,
procedure, chiara gerarchia, formalizzazione e centralizzazione => sistema meccanico
• Ambiente esterno instabile —> organizzazione interna molto più flessibile, libera e
adattiva, con una gerarchia flessibile e un processo decisionale decentralizzato =>
sistema organico.
All’aumentare dell’incertezza ambientale, le organizzazioni tendono a diventare
maggiormente organiche => si decentra l’autorità e la responsabilità a livelli inferiori, si
incoraggiano i dipendenti a prendersi carico dei problemi comunicando direttamente, si
spinge verso lavori di gruppo e si adotta un approccio informale nell’assegnazioni dei
compiti e delle responsabilità.
Lo scopo di aumentare l'integrazione interna e passare a una struttura più organica è
quello di rafforzare la capacità di risposta rapida dell'organizzazione ai cambiamenti
improvvisi di un ambiente incerto. Negli ambienti incerti la pianificazione e la previsione
ambientale acquisiscono in effetti maggiore importanza in quanto metodi per tenere
l'organizzazione pronta a una risposta coordinata e rapida —> col crescere dell'incertezza
ambientale la pianificazione e la previsione diventano necessarie, bisogna favorire
l'apprendimento, l'adattamento continuo e l’innovazione, ma soprattutto attenuare gli
impatti negativi dei cambiamenti esterni.
Organizzazioni che hanno ambienti instabili costituiscono spesso un'unità separata per il
planning —> si osservano gli elementi ambientali e si analizzano le possibili mosse e
contromosse delle altre organizzazioni
Con l'elaborazione di scenari i manager sperimentano mentalmente differenti situazioni
cercando di anticipare i vari cambiamenti che potrebbero influenzare l’organizzazione.
Quando l'ambiente è stabile, l'organizzazione può concentrarsi sui problemi riguardanti le
attività correnti e sull'efficienza giornaliera —> la pianificazione di lungo periodo e la
previsione non sono necessarie poiché in futuro le richieste ambientali saranno uguali a
quelle presenti.
Questi due studiosi che hanno osservato 20 aziende industriali nel Regno Unito hanno
scoperto che la struttura di management interna era correlata all’ambiente esterno e che
questi due modelli sono alla sinistra e alla destra di un continuum di forme organizzative,
insieme di scelte che possono essere anche intermedie a questi due approcci. Le aziende
non si trovano o tutte meccaniche o tutte organiche, ma possono avere anche scelte
intermedie. Scelte intermedie che derivano dal fatto che c’è un cambiamento
organizzativo ma anche scelte intermedie che derivano del fatto che possono coesistere
questi approcci anche all’interno dell’organizzazione.
La coesistenza di approcci è un elemento che richiede alle aziende di poter essere
diverse al proprio interno. A questo elemento si aggancia la teoria di Lawrence & Lorsch
della Differenziazione organizzativa e integrazione.
Una azienda tecnicamente dovrebbe prima fare l’analisi dell’ambiente e sulla base
dell’ambiente decidere se adottare un approccio meccanico o un approccio organico
sapendo che ci sono anche degli elementi intermedi anche per coesistenza di questi
approcci.

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AMBIENTE BASSA INCERTEZZA AMBIENTE BASSA-MODERATA

INCERTEZZA
Questo ambiente è semplice e stabile. Questo ambiente è complesso e stabile.
1. Struttura meccanica: formale e 1. Struttura meccanica: Formale e
centralizzata centralizzata.
2. Poche unità organizzative 2. Molte unità organizzative, alcune
3. Nessun ruolo di integrazione attività di confine
4. Orientamento alle attività correnti —> 3. Molti ruoli di integrazione
bassa velocità di risposta 4. Qualche attività di pianificazione —>
velocità di risposta moderata
AMBIENTE ALTA-MODERATA AMBIENTE ALTA INCERTEZZA
INCERTEZZA
Questo ambiente è semplice e instabile. Questo ambiente è complesso e instabile.
1. Struttura organica, lavoro di gruppo: 1. Struttura organica, lavoro di gruppo:
partecipativa, decentralizzata partecipativa decentralizzata
2. Poche unità organizzative, molte attività 2. Molte unità differenziate, molte attività
di confine di confine
3. Pochi ruoli di integrazione 3. Molti ruoli di integrazione
4. Orientamento alla pianificazione —> 4. Molta attività di pianificazione,
risposta rapida previsione —> velocità di risposta
moderata
LAWERENCE & LORSCH

Questi studiosi hanno dato un'altra risposta all'incertezza ambientale che è il grado di
differenziazione e integrazione tra le unità organizzative.
DEF: la differenziazione organizzativa fa riferimento alla diversità degli orientamenti
cognitivi ed emotivi tra i manager di differenti unità funzionali e nella diversità della
struttura formale tra tali unità. —> quando l'ambiente esterno è complesso in rapido
cambiamento, le unità organizzative diventano altamente specializzate per gestire l'
incertezza nell'ambiente esterno di competenza.
DEF: l'integrazione consiste nella qualità del coordinamento tra unità. I ruoli formali di
integrazione sono spesso necessari per tale coordinamento. I ruoli di integrazione sono
ricoperti dal personale di collegamento, project manager, brand manager o coordinatori.
Raccontano di scelte organizzative basandosi sul concetto di differenziazione interna o
organizzativa. Secondo loro, le organizzazioni possono avere fattori interni differenti, che
si diversificano all’interno, per spiegare questo concetto considerano un’organizzazione
che ha 4 aree: area del vertice strategico (area del presidente), unità dedicata alla ricerca
e sviluppo, unità dedicata alla produzione e unità dedicata alle vendite. Ognuna di queste
3 unità ha un ambiente di riferimento peculiare:
1) Unità Ricerca e Sviluppo quando parla di ambiente si riferisce a un ambiente fatto
da ricercatori, innovazione, cambiamento perché è l’unità che all’interno
dell’organizzazione si occupa di fare sviluppo e innovazione. Si lascia influenzare da
un ambiente molto incerto basato sul cambiamento.
2) Unità di Produzione è un unità che si lascia influenzare da un ambiente più stabile,
perché è un unità dove viene gestito il ciclo di trasformazione aziendale (fattori
produttivi trasformati in beni o servizi). Unità dedicate ai processi operativi e come tali

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sono più strutturate e organizzate. Gli ambienti di riferimento di queste unità sono
ambienti più stabili. CORE-BUSINESS dell’organizzazione.
3) Unità delle Vendite legata agli aspetti commerciali, agli aspetti di relazione con i
clienti e di vendita dei prodotti. L’ambiente di riferimento prevede un grande scambio
con l’esterno.
Presidente
Unità Unità Unità

ricerca e sviluppo produzione vendite
Sotto-ambiente Sotto-ambiente Sotto-ambiente
scientifico di produzione di mercato
Riviste Centri Lavoro Materie Fornitori Clienti Agenzie
scientifiche di ricerca prime di pubblicità
Sistemi
Macchinari di distri- Concorrenti
Associazioni
professionali buzione
Le unità organizzative si differenziano per rispondere alle necessità dei sotto-ambienti.

Ognuna delle unità si relaziona a questi sotto-ambienti.
Lawerence e Lorsch vanno a vedere che le scelte organizzative all’interno di queste unità
possono essere anche molto diverse:
1) Unità Ricerca e Sviluppo: sotto-ambiente scientifico —> modello organico fatto di reti
e relazioni.
2) Unità di Produzione: sotto-ambiente di produzione —> modello meccanico
3) Unità delle Vendite: sotto-ambiente di mercato —> in alcuni casi è più meccanico e in
altri più organico.
Sostanzialmente, l’organizzazione si differenzia al suo interno per poter rispondere a
sotto-ambienti differenti. All’aumentare della differenziazione esterna aumenta la
differenziazione interna o organizzativa. Ogni unità si organizza con dei modelli propri,
aumenta la scelta di modelli coesistenti, diversi, ma che coesistono all’interno
Notano anche che ogni unità ha obiettivi differenti:
CARATTERISTICHE UNITA’ RICERCA e UNITA’ PRODUZIONE UNITA’ VENDITE

SVILUPPO
Obiettivi Creare nuovi sviluppi e Orientata a obiettivi di Orientata alla

di fare qualità, pensare a efficienza, alle economie soddisfazione dei clienti.
servizi e prodotti nuovi e di scala —> aumentare
di buona qualità. la produzione
diminuendo le risorse.
Orizzonte Temporale Obiettivi per il medio- Hanno obiettivi di breve Hanno obiettivi di breve
lungo periodo. periodo che si misurano periodo che si misurano
settimanalmente/ settimanalmente/
mensilmente. mensilmente.

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CARATTERISTICHE UNITA’ RICERCA e UNITA’ PRODUZIONE UNITA’ VENDITE

SVILUPPO
Orientamento Prevalentemente Prevalentemente Molto più relazionale/

interpersonale orientata all’eseguire i orientata all’eseguire i sociale, perché per
compiti operativi compiti operativi vendere bisogna essere
socialmente intelligenti
Formalizzazione della Bassa Alta Medio-alta

Struttura
Obiettivi differenziati all’interno, ma l’azienda è unica e questi obiettivi devono essere ben
tarati per non entrare in conflitto tra di loro.
Questi 2 autori spiegano anche che all’aumentare della differenziazione organizzativa, di
questi modi differenti all’interno dell’organizzazione, aumenta anche la necessità degli
integratori organizzativi: meccanismo di coordinamento interno all’organizzazione —>
all’aumentare della differenziazione interna aumenta la necessità di trovare delle persone
interne che fanno sì che l’organizzazione si coordini per convergere verso un obiettivo
generale per tutta l’azienda.
Notano anche che all’aumentare dell’incertezza ambientale aumenta anche la
differenziazione, c’è una relazione causale diretta tra l’incertezza e la differenziazione
perché quello di differenziarsi è un metodo di gestione dell’incertezza ambientale.
Vedono anche che all’aumentare della differenziazione interna aumentano anche i
manager in ruoli di integrazione che coordinano le sotto-aree.
=> all’aumentare dell’incertezza ambientale aumenta la differenziazione interna, ma deve
aumentare anche il ruolo di integrazione per evitare il rischio che non si vada verso un
obiettivo comune.
Secondo Lawerence e Lorsch se noi andiamo a guardare bene grandi aziende come
Google o Amazon noteremo che non è tutto un’unico sistema organico, ma all’interno di
queste organizzazioni le strutture saranno molto differenziate. Ad esempio le unità
produttive di queste aziende saranno meccaniche perché è orientata all’efficienza e
all’aumento della produzione sfruttando al massimo le economie di scala, mentre le unità
ricerca e sviluppo saranno organiche perché devono seguire l’evoluzione dell’ambiente
esterno.
All’aumentare della complessità dell’ambiente, dell’eterogeneità dell’ambiente, è
necessario creare molte unità differenti.
Lawerence e Lorsch rispetto a Burns e Stalker guardano la complessità più che la
variabilità dell’ambiente, guardano se l’ambiente è tanto complesso, ovvero con tanti
sotto-ambienti, oppure no —> Se ci sono tanti sotto-ambienti anche l’organizzazione
deve essere composta da tante unità tra di loro differenziate, se l’ambiente invece è
semplice e omogeneo senza molti attori allora sarà più semplice anche l’organizzazione
interna.

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THOMPSON
Le organizzazioni che operano in condizioni di incertezza generalmente ricorrono a
meccanismi strutturali che incoraggiano la comunicazione e la collaborazione orizzontali
allo scopo di aiutare l'azienda ad adattarsi ai cambiamenti che avvengono nell’ambiente.
Con l'aumentare della complessità e dell'incertezza dell'ambiente esterno, aumenta
anche il numero di posizioni e di unità organizzative nell'ambito dell’organizzazione, che a
sua volta determina un aumento della complessità interna.
Ogni settore dell'ambiente esterno richiede un dipendente o un'unità organizzativa che si
occupi di esso, ad esempio l'unità marketing va alla ricerca di clienti e il gruppo finanza
lavora con le banche.
Questo studioso sposta l’attenzione su delle unità dedicate alla gestione dell’ambiente e
considera le cosiddette: unità cuscinetto e i ruoli di confine.
UNITA’ CUSCINETTO:
Quelle aree dell’organizzazione interna che circondano il nucleo operativo (CORE-
BUSINESS: attività di produzione e trasformazione) e scambiano materiali, risorse e
denaro tra l’ambiente e l’organizzazione. Queste unità aiutano il nucleo operativo a
funzionare in maniera efficiente, ad esempio l'unità acquisti fa da cuscinetto a nucleo
operativo stoccando forniture e materie prime
Obiettivo: assorbire l’incertezza proveniente dall’ambiente esterno aiutando il nucleo
operativo a funzionare in modo efficiente.
Secondo Thompson è vero che le organizzazioni al loro interno sono differenti e come si
differenziano: si possono distinguere le unità in quelle che partecipano al nucleo
operativo, al core, che devono essere il più possibile stabili e efficienti e poi ci sono delle
unità cuscinetto che si mettono intorno a questo nucleo operativo e cercano di attutire i
cambiamenti dall’ambiente esterno. Sono unità che si occupano di procacciare le risorse
esterne e fanno da ammortizzatore verso l’ambiente esterno, ad esempio l’unità
magazzino (compra e fa lo stoccaggio delle risorse in entrata e poi gestiscono anche il
prodotto finito prima di esser venduto, fa il trade de union tra i fornitori e i clienti rispetto
alla produzione).
RUOLI DI CONFINE:
Sono dei ruoli che possono essere o delle singole persone o delle unità che collegano e
coordinano un’organizzazione con gli elementi chiave dell’ambiente esterno.
Attività:
- lo scambio di informazioni per rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti che
avvengono nell’ambiente.
- inviare informazioni all’ambiente al fine di presentare l’organizzazione sotto una luce
positiva.
Il personale che ricopre ruoli di confine perlustra l'ambiente per rintracciare informazioni
importanti e portarle all'interno dell’organizzazione. Chi ricopre questi ruoli ha in generale
il compito di tenere informato il management dei cambiamenti ambientali per farsi che
l'organizzazione non si areni. Spesso l'importanza attribuita ai ruoli di confine cresce
parallelamente a livello di incertezza dell’ambiente.
Ad esempio, il ruolo di confine è l’ufficio marketing e comunicazione che si occupano di
fare analisi dei clienti, dei competitor, dell’ambiente di riferimento lo studiano e lo
interpretano e passano al nucleo operativo e alle altre unità l’elaborato rispetto a quello
studiato e si occupano anche di inviare informazione all’ambiente esterno per influenzarlo
—> definizione della strategia di posizionamento del brand, i valori che il marchio deve
comunicare e come questo influenza l’ambiente esterno. Anche questo fatto apposta per
tutelare il nucleo operativo.

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Un altro ruolo di confine che nell’ultimo periodo si sta creando è il ruolo di “Diversity
Officer” per la rinnovata necessità delle organizzazioni di pensare alla diversità e
all’inclusione organizzativa, diversità rispetto al genere, alle minoranze etniche e
linguistiche…. Questa figura è il responsabile della diversità, deve creare dei meccanismi
e strategie di gestione della diversità perché la diversità crea performance.
Un altro ruolo importante è quello anche del Sustainability Manager che è sempre più
richiesto nelle aziende, è il manager della sostenibilità perché oggi è molto importante per
le aziende il tema della sostenibilità. Tutte le aziende si stanno accorgendo che il concetto
di sostenibilità è importante in primis per il business, non solo per buonismo e per etica
ma anche per performance organizzativa e risparmio di costi. È colui che analizza il
mercato delle fonti e si occupano di selezionare i fornitori sulla base delle loro reti di
sostenibilità.
Secondo Thompson quando gli ambienti sono instabili e complessi si devono inserire
tante unità cuscinetto e tanti ruoli di confine perché preservano l’organizzazione.
Le organizzazioni molto instabili e con un ambiente complesso devono avere queste unità
cuscinetto e molti ruoli di confini.
Le unità di cuscinetto sono prevalentemente presenti quando l’ambiente è instabile
perché servono a gestire l’instabilità dell’ambiente. Se l’ambiente è stabile troveremo
meno unità cuscinetto. In Thompson quello che fa più fede è la stabilità e l’instabilità.
Ambiente instabile —> molte unità cuscinetto
Ambiente stabile —> poche unità cuscinetto
La business intelligence, ivi inclusi I social media analytics (raccolta e analisi de dati
provenienti da piattaforme di social media come supporto per prendere decisioni su
questioni specifiche) rappresenta un approccio alle attività di confine.
La business intelligence è correlata a un'altra importante area delle attività di confine la
competitive intelligence: le attività di competitive intelligence consentono al vertice di
raccogliere e analizzare in modo sistematico informazioni pubbliche sui concorrenti E
utilizzarle per prendere decisioni migliori.
Il team di intelligence possono fornire suggerimenti che mettono i manager in condizioni
di prendere decisioni più informate il merito agli obiettivi, oltre che a formulare piani
capaci di fronteggiare gli imprevisti e scenari legati ai temi competitivi emergenti più
importanti.
DIPENDENZA DALLE RISORSE FINANZIARIE

Una caratteristica della relazione organizzazione-ambiente che influenza le organizzazioni
è l’abbondanza o la scarsità delle risorse finanziarie necessarie.
Le aziende cercano di acquisire il controllo delle risorse finanziarie per minimizzare la
dipendenza da altre organizzazioni. L’ambiente costituisce la fonte delle scarse risorse
finanziarie che sono essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione . Le attività di
ricerca in quest’area vanno sotto il nome di prospettiva della dipendenza dalle risorse.
Dipendenza dalle risorse significa che le organizzazioni dipendono dall’ambiente ma
cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale loro dipendenza. Le
organizzazioni sono vulnerabili se altre organizzazioni controllano risorse finanziarie vitali,
così cercano di essere il più indipendenti possibile —> le organizzazioni non vogliono
diventare troppo vulnerabili, nei confronti di altre organizzazioni, per gli effetti negativi che
ciò avrebbe sulla performance. Sebbene tutto ciò, quando i rischi e i costi sono alti le
organizzazioni si impegnano anche in forme di collaborazione per condividere risorse
scarse ed essere più competitive su scala globale.

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Dilemma organizzazioni - TRADE OFF RISORSE-AUTONOMIA:

• Cercano di ridurre la propria vulnerabilità a livello di risorse attraverso lo sviluppo di
collegamenti con le altre organizzazioni che richiedono coordinamento e riducono la
libertà di ciascuna organizzazione di prendere decisioni.
• Vogliono massimizzare la loro autonomia e indipendenza.
Le organizzazioni che dispongono di abbondanti risorse finanziarie tenderanno a non
costruire nuovi collegamenti con altre organizzazioni e si manterranno autonome. Mentre,
le organizzazioni con scarse risorse rinunceranno alla propria indipendenza per acquisire
tali risorse.
In risposta al fabbisogno di risorse, le organizzazioni cercano di mantenere un equilibrio
tra la dipendenza da altre organizzazioni e la conservazione della propria indipendenza.
Mantengono questo equilibrio attraverso tentativi di modificare, manipolare e controllare
elementi dell’ambiente esterno (come organizzazioni o enti pubblici di regolamentazione)
per soddisfare i loro bisogni.
Possono venire adottate 2 strategie per influenzare risorse nell’ambiente esterno:
1) Stabilire relazioni favorevoli con altre organizzazioni
2) Influenzare l’ambiente dell’organizzazione
=> Quando le risorse percepiscono le risorse preziose come scarse utilizzano queste
strategie:
STABILIRE RELAZIONI FORMALI
• Acquisizione di una quota di proprietà: si acquisisce una parte di un'altra azienda o
una partecipazione di controllo nella stessa al fine di guadagnare accesso a tecnologie,
prodotti o altre risorse che attualmente non possiedono. Un maggiore grado di
proprietà e di controllo si ottiene attraverso un' acquisizione (acquisto di
un'organizzazione da parte di un'altra organizzazione in maniera tale che l'acquirente ne
assuma il controllo) o una fusione (unificazione di due o più organizzazioni in una
singola entità per unire risorse e condividere rischi per diventare più competitive nei
confronti ad esempio dei fornitori)
• Realizzazione di joint venture e partnership: quando esiste un altro grado di
complementarietà tra le linee di business, Il posizionamento geografico o le
competenze di due aziende, le aziende intraprendono spesso la via dell'alleanza
strategica. I contratti e le joint venture riducono l'incertezza per mezzo di una relazione
legalmente riconosciuta e vincolante con un'altra azienda. I contratti prevedono la forma
di accordi di licenza che implicano l'acquisto del diritto di utilizzare un'attività per un
periodo determinato e di accordi di fornitura che stabiliscono la vendita dei prodotti o
servizi di un'azienda a un’altra. Le joint venture consistono nella creazione di una nuova
organizzazione formalmente indipendente da quelle che la hanno generata, sebbene
queste ultime avranno su di essa non certo controllo.
• Contratti con persone chiave: la cooptazione avviene quando i leader dei importanti
settori dell'ambiente entrano a far parte di un’organizzazione —> ciò si verifica quando
clienti o fornitori influenti sono nominati membri del consiglio di amministrazione.
Mentre un consiglio di amministrazione concatenato è un collegamento formale che si
realizza quando un membro del consiglio di amministrazione di un'azienda siede nel
consiglio di amministrazione di un’altra. Queste persone influenti vengono così rese
partecipi delle necessità dell'azienda e sarà più probabile che nelle loro decisioni
prenderanno in considerazione gli interessi dell’azienda. Ad esempio la DuPont ha
cooptato con un gruppo di ambientalisti nel suo comitato consultivo sulle biotecnologie.
• Recruitment dei dirigenti: il trasferimento o lo scambio di dirigenti offre un ulteriore
metodo per stabilire collegamenti favorevoli con organizzazioni esterne.
• Raccontare la propria versione dei fatti: un metodo tradizionale di stabilire relazioni
favorevoli quello della pubblicità, infatti si spendono grandi somme di denaro per

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influenzare i gusti e le opinioni dei consumatori. Le pubbliche relazioni sono simili alla
pubblicità tranne per il fatto che le iniziative sono spesso gratuite e dirette all'opinione
pubblica. Gli addetti alle pubbliche relazioni presentano l'organizzazione in una luce
favorevole in discorsi, comunicati stampa, programmi televisivi e siti Web.
INFLUENZARE I SETTORI CHIAVE

• Cambiare area di influenza: l'area di influenza di una organizzazione non è immutabile.
I dirigenti decidono in quali business essere presenti, Il mercato nel quale entrare e i
fornitori, le banche, i dipendenti e le localizzazioni di quali avvalersi, e questa sfera di
influenza può essere modificata, se necessario, affinché l'organizzazione continui a
essere competitiva. Sono molti i motivi: trovare un ambiente di riferimento caratterizzato
da un basso livello di competizione, mancanza di regolamentazioni statali, abbondanza
di fornitori, clienti numerosi e barriere per tenere i concorrenti fuori dal mercato.
Acquisizioni e disinvestimenti sono due tecniche per modificare il proprio ambiente di
riferimento.
• Usare la politica: i dirigenti più abili si dedicano ad attività politiche e di lobbying per
cercare di fare in modo che le conseguenze di nuove leggi e norme siano in buona
misura positive per le loro imprese. Le aziende remunerano generosamente associazioni
e lobbisti affinché i provvedimenti del governo vadano a loro favore. L'attività politica
comprende le tecniche per influenzare la legislazione e le regolamentazioni statali.
Strategie politiche possono essere usate per erigere barriere contro nuovi concorrenti
per mezzo di regolamentazioni o per evitare iniziative legislative sfavorevoli. Le aziende
cercano anche di influenzare la nomina a membro di un determinato organismo di
persone vicine alle proprie esigenze.
• L'unione fa la forza - associazioni di settore: molta parte dell'attività di
condizionamento dell'ambiente esterno è svolta congiuntamente da organizzazioni che
hanno interessi comuni per questo motivo aziende dello stesso settore possono
decidere di unirsi per raggiungere un obiettivo comune: finanziare persone che svolgano
attività come quelle di lobbying nei confronti dei legislatori, di pressione per nuove
regolamentazioni, di creazione di campagne di pubbliche relazioni e di redazione degli
articoli per tali campagne.
• Attività illecite: le attività illecite rappresentano il metodo ultimo che le aziende talvolta
utilizzano per controllare il proprio ambiente di riferimento, sebbene si tratti di una
tecnica che di norma si ritorce contro di loro. Determinate condizioni, quali un basso
livello di profitti, pressioni provenienti dal senior manager o la scarsità di risorse
nell'ambiente, possono portare i manager ad adottare comportamenti considerati illeciti.
Uno studio ha rilevato che aziende di settori caratterizzati da bassa domanda, scarsità
di fattori e scioperi hanno una maggiore probabilità di essere condannate per attività
illegali sottintendendo che le azioni illegali sono un tentativo di affrontare la scarsità di
risorse. La corruzione è un'attività illecita spesso utilizzata, In particolare dalle aziende
che operano a livello mondiale. Fra gli altri tipi di attività illecite mi sono il pagamento di
tangenti a governi di altri paesi, i finanziamenti illeciti ai partiti, regali a persone influenti
e gli accordi collusivi per la definizione di prezzi.
PFEFFER E SALANCIK HANNO TEORIZZATO QUESTE SOLUZIONI PER NON

DIPENDERE DALL’AMBIENTE.

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CH. 2 - ORGANIZZAZIONE E STRATEGIA

Definizione di strategia (variabile contingente): nel tempo la strategia è stata definita in
diversi modi anche a seconda del contesto.
L’arte della guerra: movimento di truppe e di navi nelle posizioni più favorevoli; piani o
azioni di politica aziendale. - Oxford Pocket Dictionary => la strategia evoca alla guerra
perché un concetto che nasce anche in quel contesto.
La determinazione di obiettivi di lungo termine di un’azienda, l’adozione di corsi di azione

e l’allocazione delle risorse necessarie per portare a compimento tali obiettivi. - Alfred D.
Chandler Jr., Strategy and Structure => strategia relazionata agli obiettivi aziendali e ha
una relazione molto forte con le azioni e con le allocazioni delle risorse orientate al
compimento degli obiettivi di lungo termine di una azienda.
La strategia è lo schema dei fini aziendali e delle maggiori politiche o piani per raggiungere
tali obiettivi, stabiliti in modo tale da definire in quali business l’azienda opera o vorrebbe
operare o il tipo di organizzazione che è o vorrebbe essere. - Kenneth Andrews: The
concept of corporate strategy => introduce 2 concetti: strategia vicina al concetto di
modello di business (modalità con la quale si vuole creare valore) e anche il tipo di
organizzazione, introduce il concetto di modello organizzativo.
La strategia è la modalità con la quale si raggiungono gli obiettivi all’interno di una

azienda, è sostanzialmente un piano d attacco. Per avere successo, obiettivi e strategie
organizzative vanno messi a fuoco con un progetto strategico.
Def: una strategia è un piano per l’interazione con l’ambiente competitivo volto a
raggiungere gli obiettivi organizzativi. Gli obiettivi definiscono dove l’organizzazione vuole
andare, mentre le strategie definiscono il modo con il quale ci arriverà.
PROCESSO DI DIREZIONE STRATEGICA fatto dai top manager —> il PROGETTO

STRATEGICO implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione sono indirizzate
verso un obiettivo generale e ben definito, unificante e convincente.

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Cosa il vertice strategico/il top manager fa quando deve definire una strategia, che
processo decisionale pone in essere. La principale responsabilità del top management è
di determinare gli obiettivi, la strategia e la struttura dell'organizzazione, con ciò
adattando l'organizzazione ai cambiamenti dell’ambiente.
Il vertice e team di top manager viene influenzato da 2 ambienti: interno e esterno. Il
processo di determinazione della direzione strategica ha inizio tipicamente con una
rilevazione delle opportunità e delle minacce nell'ambiente esterno, compresa l'entità del
cambiamento, l'incertezza e la disponibilità di risorse. I top manager rilevano anche i punti
di forza e di debolezza interni per definire la competenza distintiva dell'azienda rispetto ad
altre aziende del settore. L’analisi SWOT (strenght, weaknesses, opportunities, threats)
implica un'attenta valutazione dei punti di forza, delle debolezze, delle opportunità e delle
minacce che influenzano la performance dell’organizzazione. I manager ottengono
informazioni su opportunità esterne e minacce da una varietà di fonti: clienti, rapporti
governativi, riviste professionali, fornitori, banchieri, amici in altre organizzazioni…. Le
informazioni sui punti di forza di debolezza interni provengono da bilanci aziendali, indici
finanziari, conti economici, indagini sugli atteggiamenti e sulla soddisfazione dei
collaboratori ed altro ancora. La conoscenza dell’ambiente interno della tradizione
dell’organizzazione, della cultura organizzativa, delle persone che lavorano, dei casi di
successo e di insuccesso determina assieme all’analisi dell’ambiente esterno: LA
DIREZIONE STRATEGICA => sotto processo in cui il top management definisce la
missione e gli obiettivi ufficiali, il primo passo per definire la strategia. Si definiscono poi
anche gli obiettivi operativi e strategia operative, rendere più operative queste missioni e
queste obiettivi ufficiali. Una volta fatta questa attività si progetta l’organizzazione in
termini di:
- Nella forma strutturale (più meccanica o più organica)
- Si determinano i sistemi informativi e di controllo, sistemi di scambio delle informazioni
- Si definiscono le politiche per le risorse umane
- Si definisce la cultura organizzativa fatta dai valori dell’organizzazione
- Si definiscono i collegamenti inter-organizzativi - collegamenti che ci sono all’interno
delle organizzazioni e tra le organizzazioni.
Un secondo approccio che i leader utilizzano per stabilire la direzione in cui andare è una
tecnica di previsione nota come elaborazione di scenari che consiste nell'osservare le
attuali tendenze e discontinuità e visualizzare le possibilità future. Alcuni degli eventi più
importanti per i quali manager potrebbero avere bisogno di elaborare degli scenari sono
le condizioni metereologiche estreme, la perdita di sistemi informatici, la perdita di
personale fondamentale, la perdita dell'accesso a ufficio e impianti, guasto dei sistemi di
comunicazioni e le interruzioni della catena di fornitura. Per ogni insieme di fattori
vengono sviluppati da due a cinque scenari dal più ottimistico al più pessimistico.
Una volta che è stata progettata l’organizzazione si misura l’efficacia, collegata al
concetto di performance. Ogni manager deve identificare quali sono le leve sulle quali ci
si misura, la capacità che l’organizzazione ha di raggiungere gli obiettivi organizzativi in
termini di: risorse, efficienza, capacità di raggiungimento degli obiettivi, di capacità di
soddisfare gli stakeholder, capacità di identificare i valori competitivi.
I risultati di efficacia vanno misurati costantemente dal top management perché dalla
misurazione della performance dell’efficacia deriva un feedback retroattivo che incide
sulla performance passata dell’organizzazione e che può essere un valido aiuto ai top
management per riprogettare la strategia.
Questo processo sta a significare che il compito del top management è:
- Definire obiettivi e sotto-obiettivi più operativi
- Progettare l’organizzazione in coerenza a quegli obiettivi e misurarne l’efficacia

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FASI DIREZIONI STARTEGICA:

1) DEFINIZIONE DELLA MISSIONE E DEGLI OBIETTIVI UFFICIALI
Implica che tutte le energie e le risorse dell’organizzazione siano indirizzate verso un
obiettivo generale ben definito, unificante e convincente.
Mission e Vision: finalità dell’impresa.
La MISSIONE (obiettivo ufficiale) è l’obiettivo generale dell’organizzazione e consiste
nella visione, valori condivisi e ragion d’essere dell’organizzazione stessa.
Risponde alla domanda: Perché l’azienda esiste?
È un importante strumento di comunicazione.
Ha una connotazione di concretezza e di operatività verso un risultato unico e sperato,
mai raggiunto da altri prima.
La missione è quindi il fine più alto dell’organizzazione, strumento di comunicazione verso
l’esterno e verso l’interno. La missione è un obiettivo che non cambia velocemente
perché è il motivo per il quale l’organizzazione esiste ed è per questo che rimane
abbastanza generico.
La missione di un'organizzazione talvolta indicata con l'espressione obiettivi ufficiali,
essendo essa riferita a dichiarazioni formali sull'ambito di business e sui risultati che
l'organizzazione cerca di raggiungere. Le dichiarazioni di obiettivi ufficiali tipicamente
definiscono le attività di business e possono focalizzarsi sui valori, sui mercati sui clienti
che distinguono l’organizzazione.
Uno degli obiettivi principali di una missione è fungere da strumento di comunicazione, ai
clienti, agli investitori, ai fornitori e ai concorrenti le finalità dell'organizzazione degli
obiettivi che essa cerca di raggiungere. Una missione comunica la legittimazione agli
stakeholder interni ed esterni, che possono diventare parte integrante dell'organizzazione
e sviluppare un senso di dedizione verso di essa perché si identificano con gli obiettivi e
la visione da quanto dichiarati.
Le aziende i cui manager sono sinceramente guidati da una missione incentrata su fini
sociali di più vasta portata attraggono migliori dipendenti, hanno migliori relazioni esterne
e migliori risultati di mercato nell'ultimo periodo.
Esempi di mission con le quali le organizzazioni sono state create:
«To accelerate the world’s transition to sustainable energy»
«To make people happy»
«To organize the world’s information and make it universally

accessible and useful»
«We strive to offer our customers the lowest possible prices,

the best available selection, and the utmost convenience»
«To bring the best personal computing products and support to

students, educators, designers, scientists, engineers,
businesspersons and consumers in over 140 countries
around the world»
Spesso però la mission è fin troppo alta e fin troppo generale e quindi si fa accompagnare

da un elemento ulteriore. Oltre alla mission vengono definite all’interno delle
organizzazioni le cosiddette vision/VISIONE. La visone strategica, che deriva dalla
mission, è la connotazione del futuro che l’organizzazione vuole creare, verso quale realtà

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vuole andare l’organizzazione, che tipo di valore vuole creare. La vision dà l’idea
dell’ambiente che si vuole creare.
La VISIONE porta con se una connotazione di futuro atteso, di non- realtà.
E’ l’idea immaginata di una nuova e migliore realtà, desiderata e sognata, che ancora non
esiste; riguarda un contesto molto più ampio di quello dell’azienda e dei suoi attori;
rilevante è la gratificazione che deriva dal partecipare alla realizzazione di un sogno, non
dipende dalle quantità e nemmeno dal raggiungimento di un risultato ben definito, ma
dall’esserci.
Opera sulla motivazione profonda che viene dal senso di appartenenza a qualcosa più
grande di te dove, tu, comunque, stai facendo il massimo e questo ti fa sentire bene.
Determinata dal top manager ma intrisa di valori che tutti gli appartenenti
all’organizzazione ritrovano e si adeguano, sposano e supportano.
Esempi di visone:
«To create the most compelling car company of the 21st

century by driving the world’s transition to electric vehicles»
«to be one of the world’s leading producers and providers of

entertainment and information»
«To provide access to the world’s information in one click»
«To be Earth’s most customer-centric company, where

customers can find and discover anything they might want
to buy online»
«to make the best products on earth, and to leave the world
better than we found it»
Queste vision sono poi quello che noi conosciamo di queste organizzazioni, se nella loro
vision troviamo la parola WORLD vuol dire che hanno obiettivi internazionali. Vogliono
essere leader mondiali.
CASO NETFLIX:
Mission: “To entertain the world.”
Vision: “To continue being one of the leading firms of the
internet entertainment era.”
Valori aziendali:
• encourage independent decision-making by employees;
• share information openly, broadly, and deliberately;
• are extraordinarily candid with each other;
• keep only our highly effective people;
• avoid rules.
2) SELEZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI E DELLE STRATEGIE OPERATIVE

Mission e Vision sono gli statement più alti dell’organizzazione definiti dal top
management dell’azienda, sono però gli obiettivi generali e ufficiali. Ma per guidare
l’organizzazione è necessario costruire degli obiettivi operativi che discendono dai primi

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(missione e visione) ma determinano un concetto più di breve periodo, più operativo e più
concreto. La missioni e gli obiettivi generali dell'organizzazione costituiscono la base per
lo sviluppo di obiettivi operativi più specifici.
OBIETTIVI OPERATIVI: cosa deve fare ciascuna unità organizzativa per raggiungere gli
obiettivi generali. Designano i fini perseguiti attraverso le procedure operative
dell'organizzazione e spiegano cosa l'organizzazione sta effettivamente cercando di fare.
La via per raggiungere gli obiettivi generali e sono diretti a molteplici finalità.
Fornire le linee guida per il processo decisionale.
Servono per guidare e motivare il personale.
Definire uno standard di performance (monitorare dove l’organizzazione sta andando)
Sono più vicini alla progettazione organizzativa e alla misurazione dei risultati di efficacia
=> declinano operativamente cosa l’organizzazione deve fare - definire standard di
performance. La definizione di obiettivi specifici per ogni compito primario fornisce la
direzione da seguire per le decisioni quotidiane e per l'attività all'interno delle unità
organizzative.
redditività, crescita, volume di output, erogazione di

servizi entro determinati livelli di budget
acquisizione dall’ambiente quota o posizione nel mercato

delle risorse necessarie desiderata
sviluppo di nuovi specifici

formazione,
servizi, prodotti o processi
promozione, sicurezza
produttivi
e crescita
ammontare di output ottenuto dalle risorse flessibilità interna e

disponibili adattamento a cambiamenti
ambientali 12
Alcuni obiettivi operativi tipici definiscono il fine che l'organizzazione persegue e

riguardano:
1. Performance Generale: la performance generali delle organizzazioni a scopo di lucro è
rappresentata dalla redditività. La redditività può essere espressa in termini di utile
netto, utile per azione o ritorno sull'investimento. Altri obiettivi generali sono la
crescita e il volume di output: la crescita riguarda gli incrementi nel tempo relativi a
vendite o profitti, il volume riguarda le vendite totali o l'ammontare di prodotti e servizi
forniti. Le amministrazioni pubbliche e le organizzazioni non profit hanno fini orientati a
garantire l'erogazione di servizi ai clienti o i membri entro vincoli imposti da
determinati livelli di budget.
2. Risorse: gli obiettivi relativi alle risorse riguardano l'acquisizione dall'ambiente delle
risorse materiali e risorse finanziarie. Possono perciò comprendere l'ottenimento di un
finanziamento per la costruzione di nuovi impianti, alla ricerca di fonti meno costose di
materie prime o l'assunzione di brillanti laureati.
3. Mercato: gli obiettivi di mercato riguardano la quota o la posizione nel mercato
desiderata dall’organizzazione; sono in buona misura di competenza delle unità di
marketing, delle vendite e della promozione.

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4. Sviluppo del Personale: a che fare con la formazione, la promozione, la sicurezza e la

crescita dei dipendenti; riguarda sia i dirigenti sia i dipendenti.
5. Produttività: riguardano l'ammontare di output ottenuto dalle risorse disponibili. Per
descrivere l'ammontare di risorse di input necessarie per raggiungere il desiderato
livello di output si ricorre tipicamente agli indici di produttività, che sono pertanto
formulati in termini di costo per unità produttiva, unità prodotte per dipendente o
costo delle risorse per dipendente.
6. Innovazione e Cambiamento: l'obiettivo del cambiamento concerne la flessibilità
interna e la prontezza nell’adattarsi a cambiamenti inaspettati nell'ambiente in cui
opera l’organizzazione. Gli obiettivi di innovazione sono spesso definiti relazione allo
sviluppo di nuovi specifici servizi, prodotti o processi produttivi.
Questi obiettivi possono avere diversa natura ma tra di loro concomitanti. Le
organizzazioni svolgono molte attività e perseguono molteplici obiettivi simultaneamente
per compiere una più generica missione. Raggiungere determinati obiettivi significa
posporne o metterne da parte altri, motivo per cui capita spesso che nella management
non sia concorde sulle priorità da porsi => OBIETTIVI CONFLITTUALI. Gli obiettivi ufficiali
tendono essere astratti e difficili da misurare, Mentre gli obiettivi importanti da
considerare sono quelli operativi che rappresentano attività effettivamente svolte
dall’organizzazione.
La strategia non è solo la definizione e la classificazione degli obiettivi, ma è la definizione

del piano d’azione per raggiungere quegli obiettivi.
Si vede la strategia partendo dal concetto del VANTAGGIO COMPETITIVO:
Il VANTAGGIO COMPETITIVO è ciò che contraddistingue un’organizzazione dalle altre e
le offre la capacità di soddisfare le esigenze dei clienti nel mercato. Il competitive
advantage è insito a tutte le organizzazione e tutte le organizzazioni sono alla ricerca di un
vantaggio competitivo. Dal vantaggio competitivo si determinano due tipologie di teorie di
Porter e di Miles e Snow: classificano la strategia sulla base del vantaggio competitivo.
COMPETENZA DISTINTIVA: è qualcosa che l'organizzazione fa particolarmente bene
rispetto i concorrenti. Una competenza distintiva potrebbe essere rappresentata
dall'eccellenza nell'area ricerca sviluppo, dal know-how tecnologico, dall'efficienza di
processo o da un servizio ai clienti di alta qualità.
Teoria di Porter e del posizionamento strategico:

Porter è uno dei maggiori contribuenti della teoria della strategia manageriale. I suoi
obiettivi più importanti erano quelli di poter determinare come una società (azienda)
possa costruirsi un vantaggio competitivo.
Secondo Porter, le organizzazioni più performanti (redditizie) sono quelle che guadagnano
vantaggio competitivo nel proprio ambiente di riferimento (posizionamento) => il
vantaggio competitivo si misura sulle quote di mercato, sulla numerosità dei clienti, sulla
totalità dei prodotti venduti rispetto ai competitor.
Il vantaggio competitivo si misura sul medio-lungo periodo (3-5 anni) ed è il valore
generato rispetto alla media dei concorrenti diretti (competitor). Secondo Porter il
vantaggio competitivo è un vantaggio che si misura rispetto ai competitor, si guardano
solo i competitor e si guarda il posizionamento/la quota di mercato rispetto alla media dei
concorrenti diretti.
Questo vantaggio competitivo che tutte le organizzazioni devono rincorrere e generare
perché è quello che le rende più reddittizie e appealling, può essere ricercato con 3
diverse strategie.

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Le strategie per ottenere il vantaggio competitivo sono 3:

– Leadership di costo
– Differenziazione
– Focalizzazione
1) Differenziazione
Le organizzazioni per raggiungere il vantaggio competitivo, rispetto ai loro competitor
all’interno del medesimo settore, devono investire sulla capacità di realizzare prodotti o
servizi differenzianti rispetto ai competitor, perché sono unici in termini di qualità e di
eccellenza. Ex: Dyson, Gucci, Cuccinelli…. Il manager possono utilizzare la pubblicità,
alcune caratteristiche distintive del prodotto, un servizio fuori dalla norma ho una nuova
tecnologia al fine di ottenere una percezione del prodotto come unico. Questa strategia si
rivolge solitamente a una clientela che non da particolare importanti importanza al prezzo.
Una strategia di differenziazione può ridurre la rivalità tre concorrenti e scongiurare la
minaccia di prodotti sostitutivi sfruttando il fatto che i clienti sono fedeli alla marca
dell’azienda. Le strategie di differenziazione di successo richiedono un certo numero di
attività costose, quali la ricerca del prodotto, la progettazione e una promozione
massiccia. Le aziende che perseguono tali strategie hanno bisogno di solide capacità di
marketing e di dipendenti creativi, ai quali vengano date il tempo e le risorse per
sviluppare innovazioni.
ü Comunicazione e pubblicità
ü Caratteristiche distintive del prodotto Utilizzati per Percezione del prodotto/servizio
ottenere come “unico”
ü Nuova tecnologia
ü Servizio aggiuntivo
2) Leadership di Costo
Strategia che punta a raggiungere quote di mercato e a posizionamenti di leadership,
quindi determinanti e forti, non con la qualità del prodotto o del servizio, ma con il prezzo
del prodotto o del servizio => incrementare la quota di mercato mantenendo bassi costi
rispetto i concorrenti. Costo finale competitivo rispetto alla concorrenza. Obiettivo:
mantenere i costi dei fattori produttivi bassi per poter generare un prezzo limitato e
battere la concorrenza e posizionarsi con un vantaggio competitivo sulla concorrenza per
il fattore prezzo e non per il fattore qualità. Ex: Easyjet, Tezenis, Lidl…. L'organizzazione
ricerca in maniera aggressiva l'efficienza degli impianti, attua riduzione dei costi e utilizza
stretti controlli per realizzare prodotti più efficiente mente dei propri concorrenti. Una
posizione di leadership di costo implica il fatto che l'azienda può conseguire profitti più
elevati rispetto ai concorrenti per via della propria efficienza e di costi operativi più bassi.
Aziende leader che adottano una strategia di leadership di costo come Ryanair possono
vendere a prezzi inferiori di quelli dei concorrenti e continuare tuttavia a offrire una qualità
analoga ottenendo profitti ragionevoli. Se nel contesto fanno ingresso prodotti sostitutivi o
potenziali nuovi concorrenti, il produttore a basso costo si trova in una posizione migliore
per prevenire perdite di quote di mercato.
ü Massima efficienza delle tecniche

finalizzati
Ottimale efficienza nella
ü Riduzioni di costi di approvvigionamento realizzazione/distribuzione dei
ü Stretto livello dei controlli prodotti o srvizi rispetto alla
concorrenza

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3) Focalizzazione
Alcune realtà come i negozi vintage hanno una terza tipologia strategica che è la strategia
della focalizzazione. Le aziende sono aziende di nicchia e in questo caso il prodotto o il
servizio viene offerto a un determinato gruppo di clienti ed ha uno specifico target di
clienti e di competitor. L’ambiente è molto focalizzato e limitato. I negozi vintage sono dei
negozi che possono competere sia per il costo che per la differenziazione ma che hanno
un target di riferimento molto più limitato rispetto ad altre categorie. Ex: Naturasì, negozi
vintage… la focalizzazione è una terza via che può avere sia un vantaggio di costo sia un
vantaggio di differenziazione ma che è peculiare perché si focalizza su una cosiddetta
nicchia di mercato.
L’azienda cerca di raggiungere alternativamente
Vantaggio Vantaggio di
di “costo” “differenziazione”
Porter decide di classificare queste 3 strategie in 4 quadranti sulla base di: da una parte il
target di mercato (ampiezza e eterogeneità dei clienti: target ampio e target ristretto) e il
vantaggio ricercato sul costo e sulla differenziazione. La composizione dell’ambiente ne
fa definire 4 strategie.
STRATEGIE COMPETITIVE DI PORTER - LA MAPPA
Le strategie individuate da Porter possono essere perseguite in ambito competitivo ampio

o ristretto. Le organizzazioni possono scegliere di competere i numerosi segmenti di
mercato e di clientela (Ambito Competitivo Ampio) oppure di concentrare le proprie
energie su un mercato o un gruppo di consumatori specifici (Ambito Competitivo
Ristretto).

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DIFFERENZIAZIONE STRATEGICA VS DIFFERENZIAZIONE ORGANIZZATIVA

Differenziazione organizzativa: è interna all’organizzazione, capacità dell’organizzazione di
creare unità organizzative tra di loro diverse.
Differenziazione strategica: è il posizionamento rispetto ai competitor all’esterno
Teoria Miles e Snow:

Se Porter si focalizza sul «posizionamento strategico», Miles e Snow sulle «armi
strategiche», ossia sulle modalità con le quali i manager raggiungono i loro obiettivi
(visione interna). Il vantaggio che loro hanno rispetto all’ambiente interno, i punti di forza
dell’organizzazione, le armi strategiche.
I manager cercano di formulare strategie che possano essere congruenti sia con le
caratteristiche interne dell’organizzazione sia con l’ambiente esterno. Le organizzazioni si
sforzano di trovare una coerenza tra le caratteristiche interne dell’organizzazione, la
strategia e l’ambiente esterno.
Identificano 4 tipologie strategiche che possono essere attuate:
Difesa - Impresa Difensiva => la strategia è quella di stabilizzare prodotti e clienti,
ricercare efficienze operative, mantenere quote di mercato. Migliora costantemente ciò
che ha, obiettivo di difesa della propria posizione. Questa strategia cerca di tenersi stretti i
clienti attuali, senza innovare né cercare la crescita. Significa avere a cuore l’efficienza
interna e il controllo al fine di offrire prodotti affidabili e di alta qualità destinati a una
clientela stabile. Questa strategia può essere efficace quando l’organizzazione opera
all’interno di un settore in declino o di un ambiente stabile. Ex: Coca-Cola, impresa
fortissima che vuole mantenere la propria quota di mercato e aumentarla leggermente (di
più non può) e non vuole generare grandissima innovazione. Coca cola ha 225 partner
che imbottigliato il prodotto, sistema con il quale coca cola attraverso altre imprese
detiene una forza sul mercato e una presenza capillare.
Esplorazione - Impresa Esploratrice => questa strategia consiste nell’innovare,
assumere dei rischi, ricercare nuove opportunità e crescere. Cercare nuovi campi di
azione che possono essere dei nuovi mercati (oceano blu) e saper rischiare. Questa
strategia si adatta bene ad ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività orientata
ad allontanare l’organizzazione dai concorrenti è più importante dell’efficienza. Ex: Apple,
impresa esploratrice, costantemente concentrata sull’innovazione e vuole possedere e
controllare le principale tecnologie alla base dei prodotti che fanno. Apple utilizza il team
work e il lavoro continuo per la continua esplorazione.
Analisi - Impresa Analitica => strategia è quella di stabilizzare le linee di prodotto e i
clienti consolidati e sperimentare in alcune nicchie con lancio di nuovi prodotti, spesso da
follower => Mantenere un livello delle attività stabile, innovando al contempo alla periferia.
Fa entrambe le attività di prima —> cerca di bilanciare da una parte la difesa e dall’altra
l’esplorazione di altre opportunità. Alcuni prodotti verranno indirizzati verso ambienti
stabili nei quali è utilizzata una strategia di efficienza elaborata per mantenere i clienti
attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti nuovi e più dinamici, dove la crescita è
possibile. Si mira a bilanciare la produzione efficiente per le attuali linee di prodotto o di
servizio con lo sviluppo creativo di nuove linee di prodotto. Ex: Bayer, impresa
farmaceutica e analitica “la nostra strategia è finalizzata ad aiutare a risolvere alcune delle
sfide più pressanti a cui deve far fronte l’umanità e, nel farlo con straordinaria capacità e
dedizione, puntiamo a rafforzare la redditività dell’azienda.” “investiamo in progetti di
ricerca e sviluppo; sosteniamo lo sviluppo dei nostri collaboratori e ampliamo le nostre
attività attraverso acquisizioni o collaborazioni con partner esterni.” “Valori LIFE, sinonimo
di leadership, integrità, flessibilità ed efficienza, hanno un ruolo centrale nel nostro lavoro
quotidiano”. Fa entrambe difesa e esplorazione.

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Reazione - Impresa Reattiva => strategia è quella di assenza di piani, strategia del ‘wait
and see’, valore solo nel breve periodo. Chi utilizza un approccio del genere risponde alle
minacce ambientali e alle opportunità caso per caso. Il top management non possiede
piani a lungo termine ben definiti e non ha fornito all’organizzazione una missione o un
obiettivo espliciti, cosicché l’organizzazione intraprende qualsiasi azione che sembri
rispondere alle necessità immediate. Ex: Blackberry, una impresa che era leader nella
telefonia portatile ha avuto una grandissima crisi perché non ha saputo cavalcare
l’innovazione dello smartphone ma ha reagito quando Apple e Samsung si sono presi la
leadership mondiale e a quel punto Blackberry ha dovuto seguire uscendo con un nuovo
smartphone. Blackberry ha subito i cambiamenti non facendo nulla e la ripresa e la
reazione è stata pagata a duro prezzo, perdendo poi quote di mercato e infine è
diventata impresa follower.
Strategie competitive di Porter Tipologia strategica di Miles e Snow

Ø Differenziazione Ø Esplorazione
Approccio più organico • Orientamento all’apprendimento; struttura
• Orientamento all’apprendimento; agisce in
flessibile, fluida e decentralizzata
maniera flessibile e senza molti vincoli, con
forte coordinamento orizzontale • Grandi spazi per la ricerca
• Grandi spazi per la ricerca Ø Difesa
• Valorizza e costruisce meccanismi per la • Orientamento all’efficienza; autorità centralizzata e
familiarità con i clienti stretto controllo sui costi
• Premia la creatività dei dipendenti, • Enfasi sull’efficienza produttiva; bassi costi generali
l’assunzione di rischi e l’innovazione • Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei
dipendenti
Ø Leadership di costo
Approccio più meccanico Ø Analisi
• Orientamento all’efficienza; forte autorità
centrale, stretto controllo dei costi con report • Bilancia l’efficienza e l’apprendimento; stretto controllo
frequenti e dettagliati sui costi, flessibilità e adattabilità
• Procedure operative standard • Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate;
• Sistemi di approvvigionamento e enfasi sulla creatività, la ricerca e l’assunzione di rischi
distribuzione molto efficienti per l’innovazione
• Attenta supervisione; compiti routinari; Ø Reazione
limitata responsabilizzazione dei dipendenti • Nessun chiaro approccio organizzativo; le
caratteristiche della struttura possono cambiare
bruscamente in base alle necessità del momento
RELAZIONE TRA STRATEGIA E STRUTTURA => perché l’organizzazione è il braccio

armato della strategia. La strategia è un fattore importante che influisce sulla
progettazione organizzativa. L’enfasi posta sull’efficienza e il controllo (orientamento
meccanico) piuttosto che sull’apprendimento e la flessibilità (orientamento organico) è
determinata dalle contingenze che riguardano strategia, l’ambiente, la dimensione e il
ciclo della vita, la tecnologia e la cultura organizzativa. L’organizzazione è progettata per
adattarsi ai fattori contingenti. È necessario che la struttura organizzativa aziendale si
integri in maniera contingente con l’approccio competitivo per seguire l’efficacia
organizzativa.

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EFFICACIA ORGANIZZATIVA O PERFORMANCE

Importante misurare la performance perché nel nostro processo una volta definita la
direzione strategica/la progettazione organizzativa, l’ultimo elemento è la misurazione
dell’efficacia: se la performance è stata positiva o negativa.
EFFICACIA ORGANIZZATIVA =>valuta la performance di un’organizzazione:

• È la misura della capacità di un’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi
• Si chiama anche performance organizzativa, in inglese performance
• E’ il risultato che un’intera organizzazione esprime nelle azioni che svolge e nelle
decisioni che prende => risultato di tutta l’attività che viene svolta: operativa e
decisionale.
• Non è sinonimo di efficienza, che invece è l’ammontare di risorse utilizzate per produrre
un’unità di output => efficacia non è l’efficienza, capacità di raggiungere i propri obiettivi
siano essi di efficienza o di non efficienza. L’efficacia può comprendere l’efficienza.
• La sua misurazione è un processo complesso che impegna la direzione strategica.
• La direzione strategica viene definita dal top management a partire dal confronto tra
ambiente esterno e ambiente interno
• La progettazione organizzativa consiste nell’amministrazione e nell’esecuzione del
piano strategico
• I risultati di efficacia dell’organizzazione sono conseguenza delle scelte interrelate di
strategia e organizzazione
• È multidimensionale, ad esempio per un dipendente l’organizzazione è efficace se
distribuisce puntualmente uno stipendio, mentre per un cliente se offre un prodotto di
qualità a un prezzo conveniente
• I manager generalmente considerano gli utili e l’andamento delle azioni come indicatori
di efficacia senza trascurare altri come la soddisfazione del personale, la fidelizzazione
della clientela, l’innovatività…
=> E’ lo strumento attraverso il quale si misura la qualità di un’organizzazione (capacità di
raggiungere obiettivi prefissati)
Esistono 4 modi di valutare l’efficacia organizzativa guardando a parti diverse

dell’organizzazione e misurano indicatori legati a output, input, attività interne o
stakeholder chiavi, denominati anche costituenti strategici, e sono (+ un modello
integrato):
1) APPROCCIO BASATO SUGLI OBIETTIVI: consiste nell’identificare gli obiettivi di output

(il risultato in termini di servizio/prodotto finale) di un’organizzazione e nel rilevare la
misura in cui questi sono stati conseguiti. È un approccio logico e questo approccio
misura il progresso verso il conseguimento degli obiettivi.
Esempi di un approccio che misura l’efficacia sulla base del risultato prodotto in termini
di:
• Redditività: i profitti ricavati dalle attività commerciali o dagli investimenti dopo aver
detratto le spese;
• Quota di mercato: la percentuale del mercato che l’azienda è in grado di acquisire in
rapporto ai concorrenti;
• Crescita: la capacità dell’organizzazione di incrementare nel tempo le vendite, i profitti
o la base di clienti;
• Responsabilità sociale: la misura in cui l'organizzazione fa gli interessi della società,
oltre che i propri;
• Qualità del prodotto: la capacità dell’organizzazione di raggiungere elevati standard
qualitativi per i propri beni e servizi.

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L'approccio degli obiettivi è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi
di output possono essere facilmente misurati. L'approccio degli obiettivi può risultare utile
anche ad alcune organizzazioni non profit impegnate nel sociale.
2) APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE: si basa sugli input, sulla capacità

dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore, e di integrarle e gestirle con
successo —> il criterio di valutazione dell'efficacia organizzativa è l'ottenimento e la
gestione proficua delle risorse. Assume che le organizzazioni per essere efficaci devono
riuscire a ottenere e gestire risorse di valore perché le risorse preziose sul piano
strategico conferiscono un vantaggio competitivo.
Gli indicatori dell'efficacia legati alle risorse comprendono le seguenti dimensioni:
• posizione negoziale: la capacità dell’organizzazione di ottenere risorse
scarse e di valore dal suo ambiente comprese risorse tangibili e beni intangibili.
• le capacità dei decisori dell’organizzazione di percepire e interpretare
correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente esterno e le forze
dell’offerta;
• Le capacità dei manager di utilizzare risorse tangibili e intangibili nelle attività
organizzative quotidiane per conseguire performance superiori
• la capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nei settori
dell’ambiente legati alle risorse.
L'approccio basato sulle risorse si rivela prezioso quando è difficile ottenere altri indicatori
della performance, in molte organizzazioni non profit e operanti in ambito sociale, È
difficile misurare gli obiettivi di output o l’efficienza interna. Mentre numerose
organizzazioni a scopo di lucro ricorrono all'approccio basato sulle risorse perché queste
ultime sono essenziali per il successo competitivo. L'approccio basato sulle risorse anche
degli svantaggi: ad esempio considera solo in modo vago i collegamenti
dell'organizzazione con i bisogni dei clienti. Tale approccio presuppone la stabilità del
mercato e non considera adeguatamente il valore mutevole di varie risorse al variare
dell'ambiente competitivo e delle esigenze dei clienti.
3) APPROCCIO DEI PROCESSI INTERNI: si misura l’efficacia come stato di salute ed

efficienza interna dell’organizzazione. Un'organizzazione efficacia evidenzia processi
interni fluidi, ben funzionanti e ben armonizzati in cui le attività delle varie unità
organizzative si armonizzano assicurando un'elevata produttività. Valuto l’efficacia sulla
base del modo in cui l’organizzazione al proprio interno si organizza, cresce e migliora i
processi produttivi. In questo approccio non si prende in considerazione l'ambiente
esterno. Elemento importante dell'efficacia e ciò che l'organizzazione realizza con le
risorse di cui dispone.
Gli indicatori dei processi interni comprendono:
• una cultura aziendale forte e adattativa e un clima di lavoro positivo;
• rapporti basati sulla fiducia tra personale e management;
• l’efficienza operativa;
• una comunicazione orizzontale e verticale non distorta;
• la crescita e lo sviluppo dei dipendenti;
• interazione tra le parti dell’organizzazione, con soluzione dei conflitti nell'interesse
L'approccio del processo interno è importante perché l'utilizzo efficiente delle risorse e
l'armonioso funzionamento interno sono buoni parametri per valutare l'efficacia
organizzativa. Oggi la maggior parte dei manager è convinta che dipendenti felici,
impegnati e attivamente coinvolti e una cultura aziendale positiva siano importanti misure
interne di efficacia. L'approccio del processo interno presenta anche alcuni svantaggi:

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l’output totale e le relazioni dell'organizzazione con l'ambiente esterno non vengono

valutate e molti aspetti riguardanti gli input e i processi interni non sono quantificabili. I
manager devono essere consapevoli del fatto che quest'approccio rappresenta una
visione illimitata dell'efficacia organizzativa.
4) APPROCCIO DEI COSTITUENTI STRATEGICI: misura l’efficacia prendendo in esame il

livello di soddisfazione degli stakeholder chiave, che sono essenziali per consentire
all'organizzazione di sopravvivere e crescere. La soddisfazione dei costituenti strategici
può essere considerata un indicatore della performance organizzativa. Approccio più
ampio in cui si fa un analisi di tutti i costituenti strategici, di tutti gli stakeholder, e per
ognuno di essi si identifica un criterio di efficacia.
Il primo lavoro di valutazione dell'efficacia mediante l'approccio dei costituenti strategici è
stato svolto su 97 piccole imprese e 7 gruppi rilevanti per queste organizzazioni. I membri
di ciascun gruppo sono stati intervistati per determinare la percezione di efficacia da
ciascun punto di vista. Ogni gruppo di costituenti strategici applicava criterio di efficacia
diversa.
Sei un’organizzazione non riesce a soddisfare i bisogni di svariati gruppi di costituenti,

probabilmente non sta centrando gli obiettivi di efficacia stabiliti.
L'approccio dei costituenti strategici dipinge un quadro ampio dell'efficacia e prende in
esame fattori ambientali e fattori organizzativi. Analizza simultaneamente svariati criteri e
riconosce che non esiste un singolo parametro di misurazione dell’efficacia. L'approccio
dei costituenti strategici è ampiamente usato perché si basa sull'idea che l'efficacia è un
concetto multidimensionale e complesso che non si può inquadrare attraverso un singolo
parametro di misurazione.
Poiché l'efficace è multidimensionale generalmente i manager utilizzano indicatori tipici di

più di un approccio e si servono di misure qualitative e quantitative. Nessun approccio è
adatto per la totalità delle organizzazioni, ma ciascuno offre vantaggi svantaggi rispetto
agli altri.
15 indicatori che i manager di grandi società multinazionali hanno dichiarato di
considerare nella valutazione dell’efficacia:
1) Rispetto delle scadenze; consegne puntuali
2) Acquisizione tempestiva di materiali e attrezzature
3) Qualità del prodotto o del servizio
4) Soddisfazione e reclami dei clienti
5) Quota di mercato rispetto alla concorrenza
6) Formazione e sviluppo del personale
7) Rispetto del budget

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8) Soddisfazione degli azionisti

9) Riduzione dei costi
10) Ritardi o miglioramenti nella Supply Chain
11) Produttività spesa per unità di output
12) Coinvolgimento del personale
13) Raggiungimento degli obiettivi di vendita
14) Durata del ciclo di sviluppo del prodotto
15) Numero di ore/giorni per il completamento dei compiti
Gli indicatori dell'efficacia possono essere sia quantitativi e tangibili sia qualitativi e
intangibili.
Quando si definiscono gli obiettivi organizzativi ci sono diverse modalità di definire gli
obiettivi e di misurarsi. Tutti questi approcci si possono utilizzare e anche
contemporaneamente. Si sceglie in base agli obiettivi dell’azienda, bisogna vedere la
struttura dell’organizzazione (flessibilità e controllo) e il suo focus (se è interno all’azienda
o esterno all’azienda).
APPROCCIO DEI VALORI COMPETITIVI: tenta di bilanciare l'attenzione a diverse parti

dell'organizzazione anziché focalizzarsi su una di esse. Tale approccio all'efficacia
riconosce che le organizzazioni fanno molte cose e producono molti risultati, e perciò
combina diversi indicatori di efficacia in uno schema unitario.
Modello che vuole classificare i valori competitivi integrando i 4 modelli e dicendo che le
organizzazioni possono scegliere questi modelli sulla base di dove si vogliono
posizionare, sulla base del criterio prevalente. L'approccio è basato sull'ipotesi che vi
siano disaccordi E punti di vista diversi su ciò che costituisce l’efficacia. Il modello è stato
originariamente sviluppato da Quinn e Rohrbaugh per unire i diversi indicatori di
performance utilizzati da manager e ricercatori. Facendo uso di una lista completa di
indicatori di performance, un gruppo di esperti in efficacia organizzativa ha classificato gli
indicatori in base alla loro affinità. L'analisi ha prodotto alcune dimensioni fondamentali,
riguarda i criteri di efficacia, che rappresentano valori competitivi di management nelle
organizzazioni.
1) La prima di dimensione valoriale attiene al focus dell’organizzazione: ovvero se i valori
dominanti riguardino temi interni o esterni all’azienda => un focus interno riflette la
preoccupazione del management per il benessere e l'efficienza dei dipendenti, mentre
un focus esterno rispecchia un’enfasi sul benessere dell'organizzazione stessa
rispetto all’ambiente.
2) La seconda dimensione valoriale riguarda la struttura organizzativa e il fatto se sia la
stabilità o la flessibilità l'atteggiamento strutturale dominante: la stabilità riflette un
valore del management orientato all'efficienza e al controllo top down, laddove la
flessibilità rappresenta il valore dell'apprendimento e del cambiamento
Una combinazione di focus esterno e struttura flessibile porta all'enfasi sui sistemi
aperti —> gli obiettivi principali del management sono la crescita e l'acquisizione di
risorse. Il valore dominante è la creazione di un buon rapporto con l'ambiente al fine di
acquisire risorse e crescere.
L'enfasi sugli obiettivi razionali rappresenta valori manageriali di controllo strutturale e
focus esterno. Gli obiettivi principali sono la produttività, l'efficienza e il profitto.
L'organizzazione vuole ottenere obiettivi di output in maniera controllata.
L'enfasi sui processi interni riflettere i valori di focus interno e controllo strutturale. Il
risultato principale è un ambiente organizzativo stabile che si auto mantiene in maniera
ordinata. Le organizzazioni che sono ben radicate in un ambiente e vogliono
semplicemente mantenere la loro posizione attuale riflettono tale approccio.

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L'enfasi sulle relazioni umane incorpora i valori di focus interno e di struttura flessibile.
La pensione del management si rivolge qui allo sviluppo delle risorse umane: ai
dipendenti vengono fornite opportunità per l'autonomia e lo sviluppo, il management
lavora in direzione dei sotto obiettivi di coesione, morale e opportunità di formazione. Le
organizzazioni che adottano questo approccio sono sono più attente ai propri dipendenti
che all’ambiente.
L'approccio dei valori competitivi fornisce due contributi:

- Integra concetti diversi di efficacia in una prospettiva unitaria. Incorpora le idee di
obiettivi di output, acquisizione di risorse e sviluppo delle risorse umane come obiettivi
che l'organizzazione cerca di conseguire
- Richiama l'attenzione su come i criteri di efficacia siano costruiti socialmente a partire
dai valori manageriali dimostrazioni valori contrapposti possono coesistere.
Le classi di valori competitivi coesistono, ma non tutte ricevono uguale priorità.
Le organizzazioni possono utilizzare anche degli approcci misti a secondo del fine
organizzativo. La misurazione dell’efficacia permette di migliorare il processo strategico.

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CH. 3 - ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Def.: La capacità organizzativa di progettazione è una competenza specifica che
consente di differenziare l’uso di alcune regole di progettazione creando le premesse per
una performance distintiva.
Esistono tante diverse regole di progettazione e la capacità organizzativa è saper

interpretare queste regole trovando le regole più coerenti e adeguate alle dimensioni
come l’ambiente, la strategia, la cultura, la tecnologia per ottenere una performance
distintiva e che si porta nel lungo periodo.
La struttura organizzativa è un fattore essenziale che consente alle organizzazioni di
realizzare le strategie e conseguire gli obiettivi. Cambiamenti nelle strutture si rendono
necessari per assecondare nuove strategie o rispondere a cambiamenti negli altri fattori
contingenti: ambiente, tecnologia, dimensioni, ciclo di vita e cultura.
CASO: Marco Alverà e SNAM

Consideriamo la transizione energetica una grande opportunità [...]. Per noi significa
crescere a ritmi sostenuti, investire molto in innovazione e promuovere la sostenibilità
ambientale e sociale nei territori in cui operiamo.
Abbiamo semplificato l’organizzazione, riducendo i livelli gerarchici da otto a sei e le
“caselle” del 50%, per avvicinare le persone al business. Abbiamo creato sempre più
team interfunzionali e di progetto per promuovere l’imprenditorialità di tutti i colleghi.
Abbiamo puntato sulla formazione e sullo sviluppo delle persone.
Il purpose, la ragion d’essere delle aziende, è fondamentale per raggiungere risultati
positivi nel lungo termine e avere successo in periodi di forte discontinuità tecnologica.
Noi ci crediamo [...] Oggi più che mai le aziende non devono pensare solo ai risultati di
breve termine bensì tenere conto degli interessi di tutti i propri stakeholder. [...]
L’evoluzione dell’azienda si accompagna a quella del business. Il nostro utile per azione è
cresciuto del 32% negli ultimi tre anni e il dividendo aumenta del 5% l’anno. Ciò dimostra
che è possibile conciliare i buoni risultati con gli obiettivi di lungo periodo e l’attenzione a
tutti gli stakeholder.
LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Le tre componenti chiave nella definizione della struttura organizzativa sono:
1) La struttura organizzativa indica i rapporti di dipendenza formale: le relazioni verticali,
chiamate anche gerarchia, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control
the manager e supervisori.
2) La struttura organizzativa identifica raggruppamenti di individui in unità organizzative e
di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione. Modalità di ripartizione delle
attività tra operatori: le unità organizzative
3) La struttura organizzativa comprende la progettazione di sistemi che assicurino una
comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità
organizzative. I sistemi di comunicazione e coordinamento: sono tutti quegli stimoli
che permettono il funzionamento operativo di tutti i giorni.
Questi elementi strutturali si riferiscono ad aspetti sia verticali sia orizzontali delle attività
I primi due costituiscono il frame work strutturale ovvero la gerarchia verticale. Il terzo
elemento riguarda gli schemi di interazione tra collaboratore dell’organizzazione.
I primi due punti sono elementi stabili, sempre formalizzabili nell’organigramma.
La struttura organizzativa è rappresentata nell’ORGANIGRAMMA.

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Def.: Un organigramma è una raffigurazione della struttura organizzativa che esplica

nell’organizzazione due dei tre elementi della struttura organizzativa: i rapporti di
dipendenza formale (la gerarchia) e la modalità di ripartizione delle attività tra operatori. È
uno strumento che rappresenta una parte dell’organizzazione, la gerarchia e le unità
organizzative. Mostra le varie parti di un'organizzazione, il modo in cui sono collegate E
come ogni posizione e unità si collochi nell’insieme —> mostra quali posizioni esistono,
come sono raggruppate e che riporta a chi. L'utilizzo degli organigrammi per le attività
economiche risale in gran parte alla rivoluzione industriale.
Amministratore delegato Livello 0
Direzione
Risorse Umane
Livello 1
Direttore Direttore di Direttore

Acquisti produzione commerciale
Responsabile Responsabile Sovrintendente Sovrintendente Venditori Venditori

Acquisti MT Acquisti semilav. Stabilimento 1 Stabilimento 2 area 1 area 2 Livello 2
Nel secondo livello sono presenti tante caselle con dei nomi, il nome indica il criterio di
raggruppamento di queste attività. Dentro a queste caselle ci sono le persone che
svolgono delle attività —> unità organizzative.
L’organigramma mostra con un chart due degli elementi chiave, ma NON mostra il terzo
elemento chiave: i sistemi di comunicazione e coordinamento e altre variabili strutturali
come l’accentramento e decentramento decisionale, la professionalità, il formalismo.
L’organigramma è la fotografia statica dell’organizzazione ed è una fotografia parziale.
Esso si legge dall’alto verso il basso, separando i livelli che sono i livelli gerarchici, i livelli
di comando dell’organizzazione.
I livelli mostrano i rapporti di dipendenza formale:
• LIVELLO 0 - si pone l’amministratore delegato o il direttore generale, ovvero il vertice
strategico —> quella unità che rappresenta l’organizzazione e la strategia
• LIVELLO 1 - si vanno a guardare le linee verticali di comando, la linea continua
gerarchica che separa l’amministratore delegato dal livello successivo. In questo
organigramma troviamo 4 unità organizzative: la direzione risorse umane, direttore
acquisti, direttore di produzione e direttore commerciale. Queste caselle sono di livello 1
perché la linea verticale è continua e non ci sono ulteriori caselle, ulteriori unità
organizzative, che separano il CEO da queste unità. Dal punto di vista gerarchico non ci
sono ulteriori caselle tra CEO e direttore risorse umane o CEO e direttore acquisti. Le 4
unità organizzative del livello 1 hanno la stessa dipendenza formale dell’amministratore
delegato. Il CEO ha 4 riporti diretti, tutti allo stesso livello, l’ampiezza del controllo del
CEO è di 4 unità che riportano direttamente a lui (span of control: numero dei riporti
diretti di ogni soggetto).
• LIVELLO 2 - è formato da altre caselle che si sostanziano da un rapporto gerarchico
diretto con il livello 1. Il responsabile acquisti MT e responsabile acquisti semilavorati
rispondono al Direttore Acquisti. La linea verticale diretta, rapporto diretto di
dipendenza, è tra le unità organizzative di livello 1 e le unità organizzative di livello 2. Il
livello 2 si sviluppa attraverso un rapporto di dipendenza formale e diretto con il livello 1.

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I livelli servono per capire quelle posizioni intermedie di responsabilità che sono tipiche
della struttura organizzativa.
Il lavoro intellettuale e il processo decisionale sono svolti da coloro che si trovano al
vertice, mentre il lavoro fisico è svolto dai collaboratori, che sono organizzati in unità
funzionali distinte.
Dall’organigramma si leggono i livelli gerarchici, il numero dei capi che hanno una
posizione intermedia che sono la linea di controllo dell’organizzazione e si vede anche
l’ampiezza di controllo (span of control).
L’organigramma è uno strumento eccezionale di coordinamento interno perché mostra a
tutte le strutture organizzative come è strutturata l’organizzazione dal punto di vista della
gerarchia.
Possono esserci anche più livelli, rispetto a quello dell’esempio. Se ci fossero altri livelli al
di sotto del livello 2 si andrebbe a un livello 3, a un livello 4.
I livelli si creano sulla base della specializzazione del lavoro, più vogliamo strutturare il
lavoro per unità organizzative specializzate (pochi compiti e ben definiti) più creiamo unità
organizzative e quindi gerarchie, per ordinare queste caselline all’interno di un percorso
verticale. Abbiamo tanti livelli quando abbiamo tanta gerarchia e tanta specializzazione
—> organizzazione più meccanica per avere stabilità interna e che lavora in ambienti
stabili e orientata a efficienza nei processi. L’approccio meccanico riesce a creare delle
unità organizzative focalizzate su attività che rimangono stabili e specializzate.
Grandi organigrammi verticali e tante caselline —> l’azienda sarà meccanica.
Il secondo elemento chiave sono le modalità di ripartizione delle attività tra operatori, il
numero delle caselline mi dà la specializzazione ma ciò che è scritto all’interno delle
caselline, la qualificazione delle unità organizzative, mi dà la modalità di ripartizione, come
sono state raggruppate le attività.
Il criterio di raggruppamento si vede nel Livello 1, la struttura è stata divisa in direzioni,
reparti per attività simili.
L’organigramma dà anche l’evidenza di quali sono le unità di staff e le unità di linea. Tutte
e due rispondono al CEO, ma mentre le unità di linea (quelle grigio scuro) sono le unità
che svolgono l’attività chiave, CORE business (acquisizione, trasformazione e vendita); le
unità di staff (quelle gialle) supportano le attività di linea coordinando e strutturando dei
processi prevalentemente interni che non sono dei processi chiave ma sono dei processi
di supporto al core business.
Unità di staff esempi:
Unità amministrazione (bilancio e partita doppia)
Unità gestione degli immobili
Unità di marketing (interpretato come supporto a quelle di linea) —> N.B. può essere
anche unità di linea
Le unità d staff e di linea non si distinguono dal colore, ma dalla posizione in un
organigramma classico, infatti la direzione risorse umane e quella del direttore acquisti
sono una posizione diversa.
UNITA DI LINEA UNITA DI STAFF

Le unità di linea costituiscono il core Le unità di staff sono le unità di supporto al
business dell’azienda, sono le unità che nucleo operativo e solitamente
fanno parte del nucleo operativo nell’organigramma sono rappresentate
dell’azienda. orizzontalmente dopo il CEO

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APPROCCIO DELLA STRUTTURA BASATO SULLA CONDIVISIONE DELLE

INFORMAZIONI - sistemi di comunicazione e coordinamento (III elemento chiave)
L'organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso di informazioni sia
verticale sia orizzontale per raggiungere gli obiettivi generali dell’organizzazione.
CENTRALIZZAZIONE VS DECENTRALIZZAZIONE
CENTRALIZZAZIONE DECENTRALIZZAZIONE
La centralizzazione implica che l'autorità La decentralizzazione comporta che
decisionale si trovi in prossimità del vertice l'autorità decisionale si trovi ai livelli
dell’organizzazione. Un'enfasi inferiori. Un'enfasi sull'apprendimento
sull'efficienza il controllo è associata a l'adattamento dell'ambiente è associata a
compiti specializzati, gerarchia compiti condivisi, gerarchia più blanda e
dell'autorità, regole e normative, sistemi poche regole, comunicazione diretta, molti
formali di reporting, pochi team o task team o task force e processo decisionale
force e il processo decisionale accentrato. informale e decentrato
È possibile che le organizzazioni debbano procedere per tentativi per trovare il grado
adeguato di centralizzazione o decentralizzazione che soddisfi le loro esigenze. I dirigenti
sono alla costante ricerca della migliore combinazione di controllo verticale e
collaborazione orizzontale, centralizzazione e decentralizzazione, più adeguata alle loro
specifiche situazioni.
CONDIVISIONE VERTICALE DELLE INFORMAZIONI - collegamenti verticali per il

controllo. Scambio di informazioni dall’altro verso il basso e viceversa.
I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attività tre vertice e la base di
un’organizzazione e sono progettati principalmente ai fini del controllo
dell’organizzazione. I dipendenti dei livelli inferiori devono svolgere attività coerenti con gli
obiettivi dei livelli superiori; gli alti dirigenti devono essere a conoscenza delle attività e dei
risultati relativi a livelli inferiori. Le organizzazioni possono utilizzare uno qualsiasi dei
meccanismi strutturali per ottenere collegamenti verticali:
Riporto gerarchico: il principale meccanismo verticale di collegamento è la gerarchia o
catena di comando. Se emerge un problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso
può essere riportato verso l'alto al successivo livello gerarchico. Quando il problema è
risolto la risposta viene ritrasmessa ai livelli inferiori. Le linee dell'organigramma
rappresenta nei canali di comunicazione.
Regole e piani: nella misura in cui problemi e decisioni sono ripetitivi, è possibile
stabilire una regola o una procedura che faccia sì che i dipendenti sappiano come
reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri dirigenti. Le regole e le
procedure forniscono una fonte informativa omogenea che permette ai dipendenti di
essere coordinati senza dover comunicare per ogni lavoro da svolgere. I piani
forniscono anch'essi informazioni stabili per i dipendenti, un esempio di piano è il
budget.
Sistemi informativi verticali: comprendono i report periodici, alle informazioni scritte e
le e-mail, e le altre comunicazioni interne che vengono diffuse tra i manager. I sistemi
informativi fanno precedere le informazioni verso l'alto o il basso della gerarchia in
maniera più efficiente.

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CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI E COLLABORAZIONE ORIZZONTALE -

collegamenti orizzontali per il coordinamento. Scambio di informazioni da sinistra verso
destra e viceversa.
La comunicazione orizzontale consente di superare barriere tra le unità organizzative e
fornisce opportunità di coordinamento e collaborazione tra dipendenti, per raggiungere
unità di intenti e obiettivi organizzativi. Per collaborazione si intende lo sforzo congiunto
fra dipendenti di due o più unità per produrre risultati in linea con un obiettivo comune o
con una finalità condivisa. I collegamenti orizzontali si riferiscono all'ammontare di
comunicazione e coordinamento esistenti orizzontalmente tra le unità organizzative.
I meccanismi di collegamento orizzontale spesso non sono tracciati all'interno
dell’organigramma, ma nonostante ciò sono parte fondamentale della struttura
dell’organizzazione. Nelle organizzazioni piccole in genere esiste un elevato grado di
interazione tra tutti dipendenti, mentre nelle organizzazioni più grandi occorrono
meccanismi per la condivisione orizzontale delle informazioni per garantire l'efficacia della
collaborazione, della condivisione delle informazioni e del processo decisionale.
I meccanismi sono alternative strutturali che possono migliorare il coordinamento
orizzontale e il flusso informativo e sono:
Sistemi informativi interfunzionali: permettono ai dirigenti o ai lavoratori in prima linea
di tutta l'organizzazione di scambiarsi costantemente informazioni e mantenersi
vicendevolmente aggiornati su progressi, problemi, opportunità, attività o decisioni.
Inoltre, alcune organizzazioni incoraggia le persone a utilizzare sistemi informativi di
comunicazione dell'azienda per costruire delle relazioni con gli altri dipendenti
dell'organizzazione, mirando sostenere rafforzare il coordinamento in atto tre diversi
progetti e oltre i confini geografici.
Ruoli di collegamento: è un modo per promuovere il contatto diretto, dove una
persona, chiamata coordinatore, viene collocata in un'unità organizzativa ma ha la
responsabilità di comunicare e raggiungere il coordinamento e la collaborazione con
un’altra unità. Mettono in relazione solitamente solo due unità organizzative.
Task Force (temporaneo): quando il collegamento coinvolge diverse unità c'è bisogno
di un meccanismo più complesso, la task force. È un comitato temporaneo composto
da rappresentanti di ogni unità interessata da un problema. Ogni membro rappresenta
l'interesse della propria unità e può riportare a tali unità informazioni provenienti dagli
incontri. Sono un efficace meccanismo di collegamento orizzontale per aspetti
temporanei —> risolvono problemi attraverso la collaborazione orizzontale diretta e
riducono il carico informativo all'interno della gerarchia verticale. Tipicamente le task
force vengono sciolte dopo lo svolgimento del loro compito.
Integratore full time: consiste nel creare una posizione full time o un’unità
organizzativa adibita esclusivamente al coordinamento. Un integratore full time ha
spesso una denominazione: product manager, project manager, program manager o
brand manager. L'integratore si colloca al di fuori delle unità e ha la responsabilità di
coordinare diverse unità, può essere responsabile di un progetto di innovazione o
cambiamento. È una persona in possesso di eccellenti capacità relazionali, ha molta
responsabilità ma poca autorità e devono fare uso di competenza e persuasione per
ottenere il coordinamento. L'integratore ricopre un ruolo di confine tra le unità
organizzative e deve essere in grado di mettere insieme le persone, mantenere la loro
fiducia, affrontare i problemi e risolvere conflitti e disputare nell'interesse
Team (permanente e/o continuo): i team interfunzionali sono task force permanenti i
cui membri provengono da diverse aree funzionali e vengono spesso utilizzati
congiuntamente a un integratore full time. Quando le attività tra le unità organizzative
richiedono forte coordinamento e collaborazione per un lungo periodo di tempo, la

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soluzione è spesso rappresentata da un team interfunzionale. Queste squadre sono

spesso costituite come base per un’innovazione, infatti vengono creati team di progetto
speciali quando c'è un'innovazione di grande portata o una nuova linea di prodotto.
Se la comunicazione orizzontale è insufficiente, le unità organizzative si ritroveranno fuori
sintonia e non contribuiranno agli obiettivi generali dell’organizzazione.
COORDINAMENTO RELAZIONALE => il livello più alto di coordinamento orizzontale
che riguarda la comunicazione frequente, tempestiva e orientata al problema solving
ottenuta mediante rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze condivise e rispetto
reciproco. Non è un meccanismo come gli elementi precedenti, ma appartiene al tessuto
e alla cultura organizzativa. In un'organizzazione con grado elevato di coordinamento
relazionale, le informazioni circolano liberamente tra unità funzionali diverse, si
condividono le conoscenze e si risolvono i problemi attraverso l'interazione costante. Il
coordinamento si ottiene tramite una rete di rapporti interpersonali positivi, per far
crescere il coordinamento relazionale nel tessuto organizzativo occorre l'intervento attivo
dei manager.
PUNTI CHIAVE ORGANIGRAMMA:

A. E’ lo strumento che formalizza la componente statica della struttura organizzativa
B. Si legge dall’alto al basso
C. Ha linee verticali (coordinamento verticale) e orizzontali (coordinamento orizzontale)
D. Indica i livelli gerarchici (numero di linee verticali) e lo span of control (numero di riporti
diretti)
E. I rettangoli indicano le unità organizzative che chiamiamo U.O. (funzioni, divisioni,
direzioni, reparti, uffici, ecc)
F. Le unità si distinguono in unità di staff (supporto alla Direzione Generale e
coordinamento) e unità di linea (svolgimento delle attività tipiche)
G. Offre una rappresentazione semplificata e limitata della realtà
H. Non descrive comportamenti informali, perché è uno strumento formale. Non è
presente in tutte le organizzazioni soprattutto non è presente in quelle semplici e
piccole che non formalizzano
I. Non sempre chiarisce compiutamente l’ambito di attività delle U.O. o i criteri di
aggregazione utilizzati
J. Identifica solo gli organi permanenti e continui, a meno che si decida di rappresentare
U.O. temporanee e/o discontinue con specifiche modalità grafiche. L’organigramma
rappresenta quasi sempre solo le caselline fisse, ma ci sono anche delle caselline
mobili, temporanee e discontinue. L’organigramma non rappresenta tutte le caselline
dell’organizzazione
K. Illustra essenzialmente relazioni di tipo gerarchico
L. Non identifica i contenuti della delega, le caratteristiche del decentramento o la forma
di controllo utilizzata
M. E’ statico mentre l’organizzazione è dinamica
N. Può enfatizzare una visione rigida dell’organizzazione e le sue divisioni interne,
anziché una visione integrata ed olistica
O. Può creare disagio/conflitto se una U.O. si vede rappresentata ad un livello inferiore
rispetto al contributo che gli operatori che ivi operano pensano di dare. Può creare tra
i dipendenti frustrazione.

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N.B. => L’organigramma non rappresenta gli stimoli dinamici che sono i sistemi di
comunicazione e coordinamento che sono la profondità dell’organizzazione.
Ci possono essere 2 organizzazioni con lo stesso organigramma ma che hanno dei flussi
di comunicazione e integrazione molto diversi che non si vedono dall’organigramma e
che fanno sì che una organizzazione sia un pò più organica e l’altra più meccanica.
Non si deve vedere unicamente e solo l’organigramma, perché non vengono
rappresentati gli strumenti, i modelli, i tool, le modalità con le quali passano le
informazioni e la comunicazione.
Sistemi di comunicazione e coordinamento:
- Stimoli dinamici
- Governo dei flussi di comunicazione e integrazione
- Coordinamento verticale e orizzontale
GLI APPROCCI ALLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Sono gli approcci al disegno della struttura organizzativa, come progettiamo
l’organizzazione.
Esigenze
di progettazione
strategiche
(ambiente, direzione
strategica)
Soluzione organizzativa
contingente
Esigenze
di progettazione
operativa
(processi di lavoro)
Come si decide quale struttura organizzativa scegliere? Quale modello organizzativo?

Ci sono due pressioni: una top-down e sono le esigenze di progettazione strategiche
che derivano dalle scelte strategiche (ambiente, strategia, cultura…) sono esigenze che
provengono dall’alto e dall’esterno e che comportano la scelta di un determinato modello
organizzativo; e una pressione dal basso verso l’alto che sono delle esigenze di
progettazione operativa e che attengono principalmente i processi del lavoro
(tecnologia), alcune scelte del modello organizzativo più corretto derivano anche dai
processi con i quali si trasformano le materie prime in beni o servizi (processi di lavoro).
Le scelte organizzative dipendono sia dall’ambiente e dalla strategia e sia dal processo di
lavoro.

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Se queste due forze determinano le regole di progettazione organizzativa, quali sono le

soluzioni che noi abbiamo?
Le strutture possono essere diverse, esistono diverse strutture e si comparano tra di loro
guardando i pro e i contro che ogni struttura ha, perché ogni struttura è adatta/coerente
rispetto a un determinato ambiente, una determinata strategia e un determinato processo
di lavoro.
• Struttura elementare Ricerca di soluzioni

organizzative attraverso
• Struttura funzionale
la valutazione (dei pros e
• Struttura funzionale con cons) di ‘modelli ideali’
collegamenti orizzontali di strutture
• Struttura divisionale Approccio valutazione
• Struttura a matrice comparata
Nella realtà ciò che le organizzazioni fanno è prendere una di queste strutture per poi
modificarla e adeguarla al proprio modello organizzativo per evitare o per diminuire quegli
elementi di rischio, i contro, che ogni struttura ha.
Ogni struttura può essere descritta analizzando la configurazione delle tre componenti
strutturali.
Ogni struttura ha ambiti di applicabilità, vantaggi e svantaggi propri.
Ogni struttura è definita dal tipo di specializzazione degli organi di primo livello.
La progettazione generale della struttura organizzativa evidenzia 3 cose:

1. Le attività di lavoro necessarie: le unità organizzative sono create al fine di svolgere
compiti considerati strategicamente importanti per l’azienda. Quando l'organizzazione
crescere in dimensioni e complessità, i manager rilevano la necessità di svolgere un
numero sempre maggiore di funzioni. La definizione di nuove posizioni, unità o
divisioni è in genere un modo per svolgere nuovi compiti ritenuti preziosi
dall’organizzazione. Vengono quindi definite le attività di lavoro le unità organizzative
necessarie.
2. Le relazioni di reporting: riguarda come queste attività e queste unità debbano
inserirsi all'interno della gerarchia organizzativa. Le relazioni di reporting, spesso
chiamati catena di comando, vengono rappresentate in un organigramma da linee
verticali. La catena di comando è costituita da una linea di autorità senza soluzione di
continuità che collega ogni persona nell’organizzazione e mostra chi riporta a chi.
3. I raggruppamenti delle unità organizzative: identificazione delle unità organizzative e
relazioni di reporting definiscono il modo in cui i dipendenti devono essere raggruppati
nelle unità. Il raggruppamento delle attività ha effetti sui dipendenti poiché in questo
modo essi condividono un supervisore comune, risorse comuni, sono
congiuntamente responsabili per un risultato e tendono a identificarsi e a collaborare
gli uni con gli altri.
A) Raggruppamento funzionale: mette insieme i dipendenti che svolgono funzioni o
processi simili o che concentrano conoscenze e capacità analoghe.
B) Raggruppamento divisionale: sta a indicare che le persone vengono organizzate
in base a ciò che l'organizzazione produce - divisione di prodotto o servizio.
C) Raggruppamento a matrice: l'organizzazione adottata simultaneamente due o più
alternative di raggruppamento strutturale. Ad esempio un’organizzazione adotta

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raggruppamento funzionale e il raggruppamento di divisionale simultaneamente.

D) Raggruppamento a rete: l'organizzazione è un gruppo di componenti separate
debolmente collegate tra di loro. Le unità sono organizzazioni distinte e collegate
elettronicamente in maniera virtuale per condividere le informazioni necessarie allo
svolgimento delle attività. Le unità possono essere sparse in tutto il mondo.
E) Raggruppamento olocratico: l’intera organizzazione è composta da team che si
autogestiscono, contenenti gli individui necessari per svolgere uno specifico compito
o attività. Massimo decentramento decisionale.

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STRUTTURA ELEMENTARE
È la struttura basica, dove i dipendenti sono pochissimi e si tratta di una micro-azienda. Il
percorso di formazione è on the job, dove tutte le parti del processo vengono assegnati
ad un unico individuo. Alta professionalità operativa e grande vicinanza operativa.
Esempio: Oro Bottega (bottega orafa).
Organigramma:
Direzione
generale
Lavorazione Lavorazione Lavorazione Lavorazione
In alto il direttore generale e poi sotto 4 unità, ognuna indipendente dall’altra e che
rispondo tutte e 4 direttamente al direttore generale. Non hanno gerarchie intermedie tra il
direttore generale e le unità lavorazione e ognuna delle unità si occupa del processo di
lavorazione nella sua completezza. Unico livello gerarchico, non più di un livello
gerarchico (livello 0 e livello 1) e unità organizzative uguali fra di loro.
PRO: bassi costi soprattutto quelli di coordinamento (direttore generale rapporto diretto
con i dipendenti), flessibilità (arriva un cambiamento, determinato anche dal cliente,
l’organizzazione si adattano al cambiamento), entusiasmo e identificazione porta a una
identificazione dei collaboratori con l’azienda, quindi c’è un buon clima e il lavoratore
crede nei valori dell’azienda e supporto il brand.
CONTRO: non c’è specializzazione perché i collaboratori sono tutti uguali, difficoltà di
attrarre dal mercato esterno (chi entra deve fare tutto e non c’è una forte specializzazione
del compito, bisogna saper fare di tutto), limitato sviluppo professionale (si diventa
autonomi dal punto di vista decisionale ma non c’è possibilità di fare carriera e non si può
diventare capi), limitato sviluppo strategico (l’organizzazione può crescere fino a una
dimensione limitata, fino a un certo punto per rimanere piccola).
La struttura elementare arriva fino a 20/30 dipendenti, solitamente 15 addetti. Comincia a
diventare stretta questa struttura quando le dimensioni si ingrandiscono, quando la
complessità del processo diventa più elevata e quando c’è bisogno di specializzazione.
Prevalentemente la struttura elementare presenta un sistema organico.

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STRUTTURA FUNZIONALE o U-FORM

Esempio: Zoom (app videochiamate)—> In meno di un mese, Zoom è “esplosa” ed è
stato necessario assumere personale, formalizzare ruoli e procedure, creare nuove unità.
Oggi Zoom conta le seguenti unità di linea (funzioni): Product, Marketing, Sales,
Information Security Tech e Support e le seguenti unità di staff: Legal, Human Resources,
Finance, Global general services che danno attività ma non hanno una linea gerarchica.
Zoom è passata da una struttura elementare a una funzionale durante la pandemia.
Organigramma Zoom:
LIVELLO 0
Founder, CEO
Human Resources Finance

Il CEO ha 9 riporti
LIVELLO 1 Global general services
Legal diretti, tutte le
unità rispondono
direttamente al
CEO. È
Product Marketing Sales Info Security Technical rappresentato un
Support unico livello
gerarchico (Livello
1).
Una struttura funzionale significa una struttura divisa e nel quale le unità organizzative si
chiamano funzioni. Una struttura un pò più complessa rispetto alla struttura elementare
nel quale le unità organizzative contengono delle attività, che si chiamano funzioni, simili.
In ogni casellina trovo dipendenti che hanno attività similari orientati tutti verso lo stesso
obiettivo e che condividono competenze, skills e risorse molto simili. Ogni casellina si
distingue dall’altra per attività, obiettivi, competenze e skills. Ogni unità organizzativa
raggruppa attività simili con obiettivi simili, chiamati obiettivi funzionali e con competenze,
skills e esperienze similari. Il CEO decide di raggruppare le persone per competenze e
attività simili. In questo caso il CEO ha preso 9 persone con competenze diverse e ha
assegnato dei compiti, dividendo e specializzando per le loro diverse aree sulla base delle
loro skills e competenze e ha assegnato ad ognuna di queste persone un’unità, un
reparto o un ufficio dandogli la possibilità di costruire il proprio ufficio o il proprio reparto
sulla base di quelle competenze specialistiche. Il coordinatore delle 9 unità è il CEO, il
CEO assegna ad ognuna di queste unità i propri obiettivi.
L’organizzazione funzionale è un organizzazione che ha come criterio quel
raggruppamento funzionale secondo 2 criteri: conoscenze e competenze tecniche simili e
attività e processi simili. Le attività vengono raggruppati in base a una funzione comune,
dalla base fino al vertice dell’organizzazione.

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Esempio di struttura funzionale un pò più ampia:
Amministratore
LIVELLO 0
delegato
Sistemi
Direzione HR
Informativi
LIVELLO 1
Produzione Marketing Acquisti
Stabilimento 1 Uff. acquisti Acquisti materiali

Stabilimento 2 Pubblicità Vendite materie prime di consumo LIVELLO 2
Vendite Vendite
Italia estero LIVELLO 3
Il livello 0, il CEO, non si conta.

Livello 1: direzione HR, sistemi informativi, unità produzione, unità marketing e unità
acquisti.
Livello 2: rispondono direttamente al livello 1 e sono stabilimento 1 e stabilimento 2,
pubblicità, vendite, uffici acquisti materie prime e acquisto materiali di consumo.
Livello 3: vendite Italia e vendite estere che rispondono all’unità vendite del livello 2.
Le unità di staff sono 2 e sono direzione HR e sistemi informativi e sono di supporto a
produzione, marketing e acquisti.
Le unità di linea sono produzione, marketing e acquisti perché sono le attività core
dell’organizzazione, attività sulle quali puntare al massimo.
È una struttura funzionale perché se guardiamo il livello 1 notiamo che abbiamo delle
unità di linea divise per attività simili e competenze simili e rappresentano le attività chiave
Caratteristiche principali struttura funzionale:
• Organi direttivi (Livello 1) sono responsabili di gruppi di processi affini in senso tecnico e
a elevato grado di interdipendenza;
• Gli organi di primo livello sono focalizzati su sotto- ambienti differenziati e valutati su
obiettivi diversi (centri di costo (Unità di staff) e di ricavo (Unità di linea) => altro modo
per definire se l’unità di primo livello è di linea o di staff e vengono assegnati questi due
obiettivi —> Unità di linea ha l’obiettivo di ricavo per ottenere lavoro e unità di staff ha
obiettivo di costo per coordinare al meglio i fattori produttivi e bisogna controllare i costi
dei fattori produttivi per ridurre i costi interni);
• Sofisticazione delle tecniche e maggiore propensione ad attuare investimenti migliorativi
—> all’interno di ogni unità organizzativa si trovano tutte le persone che svolgono
processi affini e hanno competenze affini, se lavorano insieme persone che hanno
stesse competenze creano tecniche operative più sofisticate perché aumenta la
specializzazione e la gestione delle competenze;
• Carriere specialistiche (“carriere a camino”) —> si fa carriera per area, mano a mano il
dipendete fa carriera nella sua unità produttiva per gerachia;
• Ottimizzazione locale —> all’interno dell’unità organizzativa essendoci competenze
simili le persone si distribuiscono il lavoro e sono molto più in grado di gestire i picchi di
lavoro (il lavoro aumenta temporaneamente) si riesce ad ottimizzare il lavoro.

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PRO: (1) Facilita le economie di scala all’interno delle unità funzionali,

(2) Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite,
(3) Permette all’organizzazione di conseguire obiettivi funzionali,
(4) È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti.
CONTRO: (1) Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali.
(2) Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia, è il
vertice che si assume le decisioni quando c’è un cambiamento organizzativo e
interfunzionale e una necessità di cambiare e le singole unità da sole non riescono a
cambiare, dato che non hanno una visione di insieme.
(3) Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative.
(4) Si traduce in una minore innovazione, non è una struttura organizzativa che va bene in
ambienti mutevoli e incerti, va bene per la tradizione ma non per l’innovazione.
(5) Implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi, perché ogni ufficio/direzione/
funzione ha una visone ristretta degli obiettivi.
Cosa succede quando la struttura funzionale va bene, ma è necessario creare

un’integrazione interfunzionale? Quando nasce questo fabbisogno?
• Crescita nel numero/varietà dei prodotti gestiti dalle funzioni (riduzione del grado di
relatedness tra prodotti/servizi) —> Caso MotoBike;
• Crescita dei canali di vendita (si entra in conflitto quando si aggiunge l’E-commerce che
entra in conflitto con il canale di vendita tradizionale);
• Crescita nei livelli di personalizzazione dei prodotti/servizi (dal prodotto di massa alla
mass customization);
• Aumento della criticità attribuita dal mercato al lead time, il mercato vuole prodotti o
servizi nel minor tempo possibile;
• Crescita del numero/varietà dei mercati/clienti;
• Necessità di scambio e condivisione incrociata di know-how (dall’apprendimento di
funzione all’apprendimento organizzativo), quando ad imparare e migliorare sono tutte
le funzioni/unità insieme;
• Crescita della frequenza e variazioni nella domanda.
La struttura funzionale non è una struttura di differenziazione organizzativa, è una
struttura unica, fortemente accentrata con alta specializzazione funzionale —> non va
bene quando abbiamo mercati eterogenei, va bene in mercati stabili e omogenei e certi.
TIPOLOGIA DI FUNZIONALE MODIFICATA - altre tipologie di integratori:

Esistono due tipologie di struttura funzionale modificata:
1) Per prodotto: i meccanismi di coordinamento sono orientati a indirizzare, gestire o
risolvere problemi legati alle esigenze di prodotto o di cliente. Hanno uno scopo
prevalentemente commerciale => PRODUCT MANAGER
2) Per progetto: i meccanismi di coordinamento sono orientati a indirizzare, gestire o
risolvere problemi di progetto. Il progetto è un insieme di attività complesse, organizzate
per produrre un determinato output in un determinato periodo di tempo (Ex. Costruzione
di un prodotto). Molto spesso i progetti nelle aziende hanno l’obiettivo di introdurre dei
cambiamenti e innovazioni => PROJECT MANAGER. Essi rispondono al direttamente al
direttore generale e non agli altri direttori.

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LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODUCT MANAGER (ruolo

trasversale che è di responsabilità di singoli prodotti e non più per attività):
Vantaggi:
- Maggiore coordinamento tra le attività relative a uno stesso prodotto —> i product
manager fungono da integratori full-time che servono per coordinare le attività tra le
diverse funzioni relative a uno stesso prodotto —> obiettivi parziali e limitati rispetto
all’intero universo dell’azienda ma che sono obiettivi di prodotto e non di funzione;
- Maggiore responsabilizzazione per il raggiungimento dei risultati di prodotto;
- Superamento delle rigidità e dei rallentamenti del processo decisionale connessi
all’aumento del numero di linee di prodotto. Il product manager ha la possibilità di
prendere un pò di decisioni operative sulla sua linea di prodotto però non può prendere
decisioni strategiche, di autorità, quelle più importanti che spettano al direttore generale.
Il product manager coordina operativamente day by day le attività tra le diverse funzioni
smussando i conflitti.
Limiti:
- Struttura complessa da gestire nel quotidiano;
- Possibilità di tensioni tra i product manager e i direttori di funzione, perché sono tra di
loro indipendenti e tutti e due hanno come capo il direttore generale
- Mancanza di autorità gerarchica.
LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGER:

Vantaggi:
- Maggiore controllo del progetto e possibilità di controllare i risultati;
- Migliori relazioni con i clienti;
- Minori tempi di sviluppo dei prodotti;
- Maggiore coordinamento orizzontale;
- Migliore qualità;
- Più elevato orientamento al risultato.
Limiti:
- Struttura complessa da gestire nel quotidiano;
- Conflitti tra i project manager e i responsabili funzionali;
- Lo spostamento delle persone riduce le loro capacità e conoscenze specialistiche, con
conseguente riduzione delle economie di specializzazione —> nel caso dei progetti
spesso le risorse vengono anche spostate dalle singole funzioni per costruire dei veri e
propri task force e queste risorse diventano degeneraliste e non specialistiche.
- Dimensionamento e retention post project
Nella struttura funzionale modificata per processo si inseriscono project manager

dedicati a realizzare progetti di cambiamento o di innovazione (di prodotto, di
processo, ecc.) che coinvolgono l’intera organizzazione.
• I project manager:
– coordinano orizzontalmente più funzioni, attivando team inter-funzionali
– sono misurati sul risultato del progetto
– sono risorse dedicate anche full-time e temporanei (a tempo pieno ma per un periodo
di tempo temporaneo, per il tempo del progetto)
– solitamente rispondono alla direzione generale (primi riporti gerarchici) e sono dotati di
autonomia decisionale
– rappresentano un ruolo di confine con l’ambiente di riferimento
– hanno competenze relazionali e capacità organizzative distintive

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PRODUCT MANAGER VS PROJECT MANAGER

STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA
PER PRODUCT MANAGER PER PROJECT MANAGER
• I product manager sono organi • Le unità di progetto sono organi
permanenti e continui specializzati per temporanei e continui specializzati per
prodotto (o linea o brand) con funzione di progetto;
integrazione (integratori full-time); • I componenti sono tratti
• Riportano direttamente o tramite una temporaneamente e spesso a tempo
Funzione Marketing alla Direzione pieno dalle rispettive unità funzionali;
Generale; • I project manager sono spesso dotati di
• Sono privi di autorità gerarchica sulle autorità gerarchica sugli organi o
unità che coordinano; posizioni ad essi facenti capo;
• Si richiedono eccellenti capacità
relazionali, di risoluzione di conflitti, di
influenza (molta responsabilità ma
assenza di autorità gerarchica).
Ammontare di coordinamento
Team
Alto permanenti
orizzontale necessario
Integratori full-time
Task Force
Contatti diretti
Basso (SI interfunzionali)
Basso Alto
Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse

umane

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STRUTTURA DIVISIONALE o M-FORM

È una struttura che come le altre si divide in livelli, però al livello 1 troviamo una struttura
un pò particolare.
Il direttore generale per scelta diminuisce il suo potere decisionale e lo delega e lo
distribuisce ai capi divisione.
Nella struttura divisionale, rispetto alla struttura funzionale, il livello 1 ha più potere
decisionale, perché il direttore generale ha delegato il suo potere.
Il livello 2, invece, diventa un livello più articolato e ha più potere decisionale, il potere
viene distribuito in tutta l’organizzazione => il potere viene decentrato.
Il raggruppamento divisionale è un raggruppamento che al primo livello gerarchico utilizza
come criterio prevalente l’output. Organizza le divisioni per prodotti simili o per servizi
simili o per mercati simili => criterio di raggruppamento secondo combinazioni prodotto/
mercato/tecnologia.
Queste due parti servono clienti diversi, mercati diversi, hanno bisogni di fattori produttivi
diversi, non condividono attività e persone e quindi è come se ci fossero 2 aziende
all’interno della stessa azienda.
Raggruppamento
divisionale Amministratore
delegato
Divisione Divisione Divisione

1 2 3
ORGANIGRAMMA STRUTTURA DIVISIONALE PER PRODOTTO
Amministratore LIVELLO 0
delegato
Direzione HR Pianificazione Ufficio legale Amministrazione
LIVELLO 1
Divisione Divisione
prodotto A prodotto B
Controllo qualità
Controllo qualità
Produzione Produzione
Marketing Marketing LIVELLO 2
Vendite Vendite Italia
Vendite estero

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Al primo livello gerarchico notiamo che ci sono 4 funzioni e 2 divisioni per prodotto => la
struttura è una struttura divisionale per prodotto con funzioni accentrate. Le 4
funzioni nel livello 1, le unità di staff, rispondono direttamente al direttore generale che le
ha volute mantenere centralizzate per controllare e per aumentare le economie di scala e
evitare diseconomie e un aumento dei costi.
Attraverso la struttura divisionale o multi-divisionale si possono organizzare divisioni

separate in forma decentrata, ciascuna responsabile di singoli prodotti, servizi, gruppi di
prodotti, progetti o programmi principali, divisioni, business o centri di profitto.
=> tratto distintivo: raggruppamento basato sugli output dell’organizzazione.
Mano a mano che le organizzazioni diventano più complesse tendono a passare da una
struttura funzionale a una divisionale.
STRUTTURA DIVISIONALE PER AREA GEOGRAFICA

Ogni regione della nazione può avere gusti e necessità distinte; ogni unità geografica
include quindi tutte le funzioni necessarie per produrre e commercializzare prodotti o
servizi in quella regione.
Si chiama così quella struttura che al primo livello gerarchico ha delle divisioni localizzate
per area geografica. Tipico delle organizzazioni multinazionali. Si decidono queste
strutture divisionali per area geografica quando le strutture devono essere diverse tra di
loro, quando ci vuole una politica diversa tra le diverse area => quando si vuole dare
all’area geografica autonomia decisionale, struttura fortemente diversificata.
CEO
LEGO LEGO LEGO

America Europa Pacific
Canada Asia
Latin
America/ Australia
Caraibi
Giappone
La struttura per area geografica aiuta l'azienda ai fan definiti nuovi mercati e a fare un uso
più efficiente delle risorse.

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Caratteristiche struttura divisionale:

• Forte decentramento organizzativo => i capi divisione sono dei quasi CEO, quasi vice
CEO perché hanno anche un potere decisionale e organizzano l’azienda/la struttura in
maniera autonoma tranne per le funzioni accentrate se ce ne sono.
• Responsabilizzazione su risultati globali e margini (le divisioni/business unit sono centri
di profitto) => il capo della divisione è responsabile sia sul fronte dei ricavi (vendite) sia
sul fronte dei costi (acquisto), responsabile sul suo centro di profitto. In questo caso il
CEO rimane responsabile di tutta l’organizzazione, ma affida parti consistenti
dell’organizzazione al capo della divisone.
• Motore dello sviluppo di nuove aree di business => la struttura divisionale si presta
bene a creare nuove divisioni, nuove business unit
• Fit culturale con le diverse aree => è vero che le divisioni tra di loro fanno cose diverse
ma ognuna di loro è responsabile di un business ed è un centro di profitto, quindi hanno
un fit culturale perché ogni responsabile delle divisioni è responsabilizzato sulle stesse
cose da un punto di vista degli obiettivi, ovvero fare profitto uno per la propria divisione
e un’altro per la propria. Hanno in comune di più due responsabili delle divino che due
responsabili nelle unità funzionali.
• Impatto motivazionale derivante dalla definizione di obiettivi sfidanti
N.B. => nella struttura funzionale il responsabile dell’unità del primo livello era
responsabile solamente dei propri obiettivi, mentre nella struttura divisionale il
responsabile della divisone è responsabile anche dei costi e dei ricavi e ha più potere
decisionale, la divisone è un centro di profitto.
PRO: (1) È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile

(2) Porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di
contatto sono chiari
(3) Genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni all’interno della divisone
(4) Permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela,
specializzarsi per prodotto, per area geografiche, per clientela.
(5) È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti —> ogni
divisione è abbastanza piccola da essere veloce e reagire rapidamente ai cambiamenti
del mercato.
(6) Decentralizza il processo decisionale
CONTRO: (1) Elimina le economie di scala nelle unità funzionali
(2) Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto
(3) Elimina l’approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica
(4) Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione tra le linee di prodotto
2 tipologie di strutture divisionali:

1. Struttura divisionale pura o M-Form o struttura multidivisionale: Il grado di
autonomia delle divisioni è massimo nelle strutture M o multidivisionali. Sono le
strutture più pure nelle quali le divisioni non competono tra loro per l’acquisizione di
risorse, sono delle strutture molto diverse tra di loro. Sono strutture in cui non ci sono
funzioni accentrate e le divisioni lavorano su mercati paralleli e non competono negli
stessi mercati di approvvigionamento e di sbocco, e fanno prodotti molto diversi tra
loro e non competono tra loro per le risorse, non hanno collegamenti interni e vuol
dire che le divisioni non attivano processi di trasferimento intraziendali di prodotti
intermedi (non esistono prezzi di trasferimento o prezzo interno: prezzi che vengono
inseriti per coordinare e scambiare i beni o servizi all’interno delle divisioni/prezzo
calmierato. È il prezzo che si scambiano le unità per pagare dei servizi e dei prodotti
prodotti nelle divisioni dell’organizzazioni.); infine le divisioni sono libere di

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massimizzare i propri risultati. Le divisioni possono anche fare tra di loro competizione
e non fanno sinergie. Il CEO è solo un amministratore delegato finanziario
2. Struttura divisionale con funzioni accentrate: è una struttura dove ci sono delle
divisioni ma rimane una volontà da parte del direttore generale di accentrare a sé
alcune funzioni per motivi di controllo o per motivi di economie di scala. Si
decentralizzano le unità organizzative specifiche di ogni prodotto/mercato. Si
centralizzano: Le funzioni che sono comuni e consentono di realizzare
economie di scala (e.g.: operation, acquisti), Le funzioni che richiedono un controllo
unitario (e.g.: comunicazione, brand image), Le funzioni detentrici di core competence
(competenze distintive. Quando si vedono delle funzioni accentrate si capisce che le
divisioni hanno un pò meno potere rispetto alla struttura divisionale pura e che ci si
aspetta magari dei prezzi di trasferimento, uno scambio di prodotti e servizi, uno
scambio di informazioni….

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STRUTTURA A MATRICE
È una di quelle organizzazioni che va verso il concetto di adocrazia (ad-hoc) che vuol dire
sostanzialmente che è una organizzazione che si adatta molto al contesto di riferimento,
in particolare ai mercati di riferimento (mercati flessibili e instabili che richiedono una
soluzione organica).
Il problema delle adocrazie è la necessità che queste organizzazioni rimangano tra di loro
coese e quindi l’integrazione e il coordinamento sono molto importanti perché il rischio di
queste organizzazioni flessibili e organiche è quello di indebolirsi e distruggersi perché
diventano troppo lasche.
La matrice pur avendo molto nella flessibilità ha però nel concetto di coordinamento e
integrazione un elemento molto importante => l’assetto a matrice è una forma di
evoluzione rispetto alle altre strutture.
L’obiettivo della matrice è quello di creare forti ruoli di coordinamento. Il disegno
sottostante mostra come le strutture siano passate dall’essere più vicine a un approccio
maggiormente verticale a uno con coordinazione orizzontale.
Talvolta una struttura organizzativa ha bisogno di essere multi focalizzata in modo che sia
i prodotti sia le funzioni - ovvero sia i prodotti sia le aree geografiche - siano evidenziati
nella festa misura —> bisogna ricorrere a una struttura a matrice.
La struttura a matrice viene usata quando sia esperienza tecnica sia l'innovazione di
prodotto e il cambiamento sono importanti per raggiungere gli obiettivi organizzativi.
Matrice => potente strumento di collegamento orizzontale
FUNZIONALE
FUNZIONALE base MISTA
IBRIDA
STRUTTURA STRUTTURA a
con DIVISIONE
STRUTTURA con TEAM DISTINTA DIVISIONALE con MATRICE
FUNZIONE
FUNZIO interfunzionali
centralizzata
NALE integratori STRUTTURA
pura DIVISIONALE pura
ORIZZONTALE
§ INTERDIPENDENZE tra le
funzioni relative
ciascuna linea di
VERTICALE prodotto
Approccio § FABBISOGNO DI
§ ECONOMIE di SCALA
strutturale ottenibili con funzioni DIFFERENZIAZIONE tra
dominante centralizzate linee di prodotto
§ grado di
SPECIALIZZAZIONE
RICHIESTA all’interno
delle singole funzioni

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La struttura a matrice si contraddistingue perché abbiamo un incrocio di relazioni e in

particolare un incrocio di gerarchie.
LIVELLO 0
LIVELLO 1
LIVELLO 2 LIVELLO 3
Da una parte la possiamo vedere come una struttura che è come una struttura funzionale
o divisionale, come in questo esempio. Ma ciò che la contraddistingue è che queste
funzioni in alto (es. design, marketing…) sono delle aree di attività e sono tipicamente
delle funzioni. Mentre quelle al di sotto (Product manager A, product manager B) si
riferiscono ai prodotti dell’azienda che ci ricordano delle divisioni di prodotto come nella
struttura divisionale, ma in questo caso sono delle divisioni di prodotto. La peculiarità di
questa struttura è che, sia la funzione che la divisione, abbiamo delle strutture da duplice
autorità - due gerarchie che si incrociano in ogni struttura. Sostanzialmente, la struttura a
matrice funziona con 2 organi gerarchici, al contrario delle strutture finora viste che hanno
tutte un unico riporto gerarchico (ogni persona ha un unico capo). La struttura a matrice
ha un elemento di novità importante ha una duplice autorità: i capi sono 2 —> uno è il
capo verticale, l’altro è un capo orizzontale con l’obiettivo di integrare l’organizzazione. =>
UNA STRUTTURA A DUPLICE AUTORITA' => via la divisione per prodotti sia la
struttura funzionale sono implementate simultaneamente, e i manager dei prodotti e
i manager delle funzioni (dimensione orizzontale e dimensione verticale) hanno la
stessa autorità all’interno dell'organizzazione e i dipendenti riportano a entrambi.
Rispetto alle altre strutture, nella struttura a matrice il Product Manager è anche un capo e
ha delle persone che rispondono direttamente a lui => Product manager viene data una
autorità formale pari a quella dei manager funzionali. I dipendenti di questa struttura
rispondono direttamente sia al product manager sia al responsabile di funzione.
Nel primo quadratino/team abbiamo risorse che hanno competenze di design e
competenze di prodotto A.
Nel quadratino/team accanto abbiamo risorse che hanno competenze di produzione e
hanno competenze di prodotto A. E così via…
Questa organizzazione si può leggere verticalmente come linee funzionali - ad esempio il
capo del design è responsabile di tutte quelle risorse che verticalmente hanno
competenze di design. Ma questa struttura si può leggere anche orizzontalmente - ad

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esempio il capo del prodotto A è responsabile di tutte quelle persone che all’interno delle
caselle ne sanno e ne conoscono di prodotto A. In ogni casellina abbiamo un mix di
competenze - le risorse hanno competenze di funzione o funzionale e competenze di
prodotto, di mercato o di area geografica e quindi la competenza divisionale => Risorsa =
competenza funzionale + competenza divisionale.
Questo da una parte permette di avere meno competenze specialistiche e più
competenze orizzontali, quindi le persone scambiano competenze diverse => sharing di
competenze. Condividere più competenze significa esser meno specializzati e essere più
orientati al risultato e più flessibili.
Le unità di II livello sono unità organizzate in team (gruppi di lavoro flessibili) che può
essere permanente oppure può essere temporaneo (più vicino alla task force se è stato
costituito per una esigenza temporanea). I team sono gruppi di lavoro flessibili che
permettono all’organizzazione di adeguarsi in maniera continua alle esigenze del mercato.
La struttura a matrice non va sempre bene in tutte le condizioni, essa è molto flessibile
perché permette la mobilità interna => la caratteristica che hanno le strutture
organizzative di far cambiare mestiere, lavoro all’interno delle organizzazioni.
La struttura a matrice funziona bene perché questo mix di competenze e questo lavoro
per team temporanei o permanenti facilita lo scambio di persone tra un unità e un altra
—> a seconda delle esigenze interne all’organizzazione o esterne le persone possono
essere spostate orizzontalmente oppure verticalmente.
Gli uffici non sono fissi come nella struttura divisionale o funzionale, ma in questo caso
siccome si lavora per gruppo di lavoro il numero delle risorse (la dimensione delle risorse)
all’interno di questi team dipende dalla variabilità del lavoro. Le risorse possono shiftare
verticalmente o orizzontalmente temporaneamente o per più tempo, fino a quando c’è
l’esigenza - flessibilità interne.
La matrice ha nella seconda linea gerarchica ha molta più delega decisionale, i capi di
divisione o di funzione delegano il potere alla seconda o alla terza linea gerarchica
(questo aspetto non si comprende dall’organigramma). Nella matrice si va ulteriormente a
delegare la decisione, perché questi team o task force che devono rispondere
velocemente alle esigenze del mercato, agli stimoli, alle richieste dei clienti o fornitori
sono dei team che si auto-organizzano. I capi controllano che siano rispettate le linee
guida, entrano nei casi eccezionali, definiscono le decisioni strategiche, ma poi
nell’operatività, nella gestione delegano e misurano la capacità che hanno le loro persone
rispetto al risultato. È nel secondo livello gerarchico che si trova la differenza con una
struttura divisionale o funzionale.
Nell’organigramma troviamo:
Livello 0 - il direttore generale
Livello 1 - direttori di funzione (direttore Marketing, direttore Design)
Livello 2 - direttori di prodotto (Product manager A, Product manager B)
Livello 3 - i team o task force
La struttura a matrice va bene per quelle risorse che hanno alta conoscenza/
professionalità (si richiede laurea magistrale) ma poco specializzata. L’alta conoscenza ti
aiuta ad essere più flessibile e a essere in grado di prendere decisioni e veloci nel reagire.
Nella struttura a matrice si hanno mansioni larghe perché le risorse devono essere
spostate dove serve.

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DIFFERENZE CON STRUTTURA FUNZIONALE E DIVISIONALE

1) Avere 2 capi - duplice autorità
2) Avere all’interno delle unità organizzative un mix di competenze (funzionale e
divisionale)
3) Organizzazione per team o per task force a seconda della dimensione e della
temporaneità.
4) Mobilità interna
QUANDO ADOTTARE UNA STRUTTURA A MATRICE

A) 2 o più aree critiche per il successo aziendale (funzioni, prodotti, progetti, servizi,
mercati, aree, clienti, canali di distribuzione) richiedono attenzione al bilanciamento
d’influenza tra le dimensioni e necessitano di una struttura a duplice\triplice autorità per
equilibrarle. In alcune organizzazione la matrice diventa a 3 livelli, soprattutto nelle
aziende internazionali —> TRIPLICE AUTORITA’.Esiste una pressione ambientale verso
due o più output critici questa duplice pressione implica il bisogno di un bilanciamento di
potere tra il versante funzionale dell'organizzazione e quello del prodotto si rende
necessaria una struttura a duplice autorità per mantenere tale bilanciamento.
B) il bisogno di gestire contesti, obiettivi e attività incerti, complessi e interdipendenti –
elevata incertezza, cambiamenti frequenti del contesto esterno e una elevata
interdipendenza tra le unità richiedono elevati fabbisogni di coordinamento e di
elaborazione di informazioni sia nella direzione verticale che orizzontale.
C) il bisogno di assicurare economie nell'utilizzo di risorse scarse tra differenti linee di
prodotto/mercati/clienti in modo da garantirne un utilizzo condiviso e flessibile. Lo shifting
di persone avviene perché le risorse nelle organizzazioni a matrice sono scarse, si spera
così di poter condivider in maniera flessibile le risorse, se no ce la fanno assumono
stagisti temporaneamente. L'organizzazione tipicamente di medie dimensioni e ha un
moderato numero di linee di prodotto per questo vi è la necessità di un utilizzo condiviso
e flessibile delle persone e dei macchinari tra quei prodotti.
=> le matrici vanno sapute interpretare perché più aumenta la complessità della matrice
(3/4 livelli) più va deve esser interpretata da un punto di vista operativo e i manager
devono gestire lo stress, perché è una organizzazione flessibile ma ad alto livello di stress
perché le persone cambiano continuamente il loro mestiere.
La prima struttura a matrice fu la NASA con una missione e una visone importate,
orientata all’innovazione e all’esplorazione. La NASA è creata da progetti e dietro ogni
scoperta ci sono progetti di anni. A seconda dell’obiettivo si costruiscono dei team per
realizzare il progetto.
Caratteristiche struttura a matrice:

• Il presidio contemporaneo di più dimensioni organizzative complesse e interdipendenti
(prodotti, progetti, aree geografiche, aree d'affari), consentendo lo sfruttamento di
economie di scala.
• Una capacità e una velocità di adattamento ai cambiamenti e alle pressioni competitive,
spostando l'enfasi alternativamente sulle dimensioni specialistiche o progettuali\di
servizio.
• L'ottenimento di risultati di efficienza economica da processi decisionali che richiedono
consenso negoziato. Continuamente negoziano per trovare una linea condivisa.
• La necessità di comunicazione tra manager garantisce una forte integrazione tra unità
specialistiche e progettuali\di servizio.
• La disponibilità di numerosi meccanismi organizzativi per utilizzare fonti multiple di
potere.

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• Un' allocazione e un utilizzo efficace ed economico di risorse - personali, materiali,

economiche e finanziarie -e di conoscenze specializzate suddivise tra progetti e obiettivi
multipli;
• Un' attenzione e un controllo maggiore sulle singole attività e fasi del progetto e, quindi,
un più alto grado di integrazione tra i progetti;
• Una applicazione diffusa del principio della delega di autorità, che motiva e incentiva lo
sviluppo manageriale e la formazione manageriale
• Opportunità di carriera (carriera a camino e carriera orizzontale) e di esperienze multiple,
varie e consistenti per le persone ad alto potenziale.
• Una motivazione manageriale superiore che deriva dal lavorare in modo partecipativo ai
team e che assume particolare rilevanza per i junior manager che possono partecipare
alla soluzione di problemi complessi e a processi decisionali significativi.
• Queste situazioni dovrebbero favorire l'ampliamento delle loro prospettive professionali
e coinvolgerli in problematiche di natura gestionale e manageriale senza la
preoccupazione di essere fuorviati completamente dal proprio ambito specialistico.
La matrice va bene quando abbiamo:

Sistemi informativi manageriali integrati - le info devono essere scambiate all’interno
della matrice con dei sistemi informativi integrati. Le info sono messe a comune di tutti.
I manager si scambiano continuamente informazioni.
Processi di pianificazione e di budgeting multidimensionali - strutture mutevoli che
hanno la necessità di esser pianificate.
Sistemi di gestione del personale multidimensionali (retributivo, sviluppo, carriera) -
queste strutture sono stressanti per chi lavora all’interno e bisogna mantenere queste
persone con degli incentivi: avanzo di carriera e dal punto di vista retributivo e benefit
economici e non economici.
Meccanismi di soluzione dei conflitti
Capacità di team building e di gestione di gruppi.
Dal punto di vista culturale questa organizzazione richiede:

- Un atteggiamento aperto e disponibile verso il cambiamento. Il cambiamento è
motivante.
- Una lunga e condivisa tradizione di cambiamento.
- Un flusso di comunicazioni aperto e frequente. Spesso il lunedì mattina, nelle
organizzazioni internazionali a matrice, è dedicato al reporting internazionale.
- La convinzione di essere parte di un esperimento sfidante.
I fabbisogni comportamentali sono:

- Il conflitto e la concorrenza devono essere usati in modo costruttivo (quando ho due
capi è possibile che siano in conflitto, quando ho due competenze è possibile che
entrino in conflitto) —> sono da gestire in maniera positiva.
- L'incertezza e l'ambiguità implicite nelle attività poco strutturate devono essere vissute
come fisiologiche all'azienda.
- Tutte le persone dovrebbero essere potenzialmente interdipendenti tra loro.
- L'ineguaglianza di potere dovrebbe essere ridotta al minimo per privilegiare un
orientamento alla cooperazione.
- Le persone ai vari livelli gerarchici devono essere pronte ad avere fiducia degli altri e a
non vederli come minaccia al proprio potere.
La transizione verso una struttura funzionale a una struttura a matrice richiede tempo e
tanto coordinamento interno—> è un cambiamento di lungo periodo e non sempre
possibili.

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La matrice è una configurazione

"PROCESS INTENSIVE" e, per sua
natura, instabile.
I problemi tendono a concentrarsi
su:
- I conflitti interpersonali che
spesso sorgono e che possono
condurre a situazioni di elevato
stress individuale e a
comportamenti difensivi;
- Tempi dedicati a incontri e
riunioni, giudicati troppo onerosi e
stressanti;
-Costi amministrativi molto elevati.
Ciò che non si vede di una organizzazione è la cultura e il comportamento organizzativo

(la parte non formalizzata e non formalizzabile). Questa, però, anche se invisibile è la parte
che tiene in piedi una organizzazione.
N.B. => spesso i manager di funzioni e divisioni si trovano allo stesso livello e non in due
livelli diversi come nel primo organigramma. Quando passano al secondo livello
gerarchico è perché la complessità è troppo elevata per il CEO e quindi delega ancora di
più il potere.
PRO: (1) Realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei
clienti
(2) Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti
(3) Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile
(4) Offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto, mercato
e area geografica
(5) È da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti —> in
organizzazioni troppo grandi questa struttura non va bene perché diventa complessa da
gestire. Per le strutture grandi va bene la struttura divisionale e non la struttura a matrice.
La struttura a matrice a volta si trova in una divisione di una grandi organizzazioni, perché
ogni divisione è autonoma e a sé e anche se l’organizzazione nell’insieme ha una struttura
divisionale, una divisone dell’organizzazione può avere una struttura a matrice.
CONTRO: (1) Espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e
risultare frustrante.
(2) Implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una
formazione approfondita
(3) Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti
(4) Non può funzionare sei partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni
collegiali (di gruppo) anziché verticali. Inclinazione al team working
(5) Richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere

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Dato che molte aziende hanno trovato difficile realizzare e mantenere una matrice
bilanciata, si sono sviluppate 2 varianti della struttura a matrice:
1. Matrice funzionale: i capi delle funzioni hanno un'autorità maggiore e i manager del
progetto o di prodotto coordinano semplicemente le attività relative al prodotto
stesso.
2. Matrice per prodotto: i manager di progetto o di prodotto hanno un'autorità
maggiore e i manager delle funzioni assegnano semplicemente il personale tecnico ai
progetti, fornendo competenze quando si rende necessaria una consulenza.
Per molte organizzazioni uno di questi due approcci funziona meglio della matrice
bilanciata con una duplice linea di autorità.
STRUTTURA MODULARE/A RETE E OUTSOURCING

Outsourcing: conferimento a un soggetto esterno di attività e di parti di processi -
affidare processi anche core, parti dell’azienda, e assegnarli a soggetti/partner esterni =>
quando un'azienda ricorre a fornitori esterni per determinati compiti o funzioni, quali la
produzione, alle risorse umane o la gestione dei crediti.
Alcune organizzazioni portano all'outsourcing alle estreme conseguenze e creano una
struttura a rete.
Con una struttura a rete, chiamata a volte anche struttura modulare, l'organizzazione
appalta un gran numero delle funzioni o dei processi principali ad aziende separate e
coordina le loro attività da un quartier generale snello.
Con una struttura a rete, anziché essere riuniti sotto uno stesso tetto o raggruppati
all'interno di un'unica organizzazione, i servizi sono appaltati ad aziende o individui che
sono collegati elettronicamente a un ufficio centrale. I partner dell'organizzazione, situati
nelle diverse parti del mondo, possono utilizzare computer collegati in rete oppure
connettersi a Internet per scambiarsi dati e informazioni in modo così rapido e scorrevole.
Il centro mantiene il controllo sui processi in cui ha competenze distintive o difficili da
imitare e trasferisce le altre attività lavorative alle altre organizzazioni. Queste
organizzazioni partner realizzano il loro lavoro utilizzando idee, risorse e strumenti
propri.
PRO: (1) Consente anche alle organizzazioni di piccole dimensioni di operare su scala
globale e attingere a risorse internazionali.
(2) Conferisce all'azienda un ampio raggio d'azione senza grandi investimenti in impianti,
macchinari o strutture di distribuzione.
(3) Consente all'organizzazione di essere altamente flessibile e di fornire una risposta
rapida ai bisogni mutevoli.
(4) Riduce i costi amministrativi
CONTRO: (1) I manager non hanno il controllo su molte attività e molti dipendenti
(2) Richiede una grande quantità di tempo per gestire le relazioni e potenziali conflitti con i
partner
(3) Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un partner non effettua le consegne o
cessa l’attività
(4) La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono essere deboli perché i
dipendenti hanno la sensazione di poter essere sostituiti da servizi a contratto

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STRUTTURA OLOCRATICA
L'approccio più recente alla progettazione organizzativa comporta uno spostamento
verso il self-management.
Il modello più utilizzato dei self-management, la struttura olocratica, è stato adottato in
circa 300 organizzazioni.
In questo modello organizzativo, ciascuno fa parte di un cerchio (team) e non vi sono capi.
Ogni cerchio condivide uno scopo comune e dispone di autorità decisionali su come
svolgere il lavoro e raggiungere gli obiettivi.
I ruoli individuali sono definiti collettivamente e assegnati all'interno dei vari cerchi, e i
cerchi si formano, cambiano e si sciolgono al variare delle condizioni.
Ogni collaboratore di svolge diversi ruoli, e può averne uno in 3 o 4 squadre
contemporaneamente.
Un esempio di azienda olocratica è Zappos.
PRO: (1) Promuove il lavoro in team e la collaborazione.

(2) Promuove risposte rapide e innovative alle esigenze dei clienti.
(3) Ogni collaboratore ha una visione più ampia degli obiettivi organizzativi.
(4) Le decisioni vengono prese vicino al processo di lavoro interessato.
(5) Migliora la crescita dei dipendenti tramite la condivisione delle responsabilità, del
processo decisionale e della responsabilità dei risultati.
CONTRO: (1) La presa in carico delle responsabilità di team e individuali richiede molto
tempo.
(2) Impone cambiamenti nella filosofia e nella cultura di management
(3) I manager tradizionali possono mostrarsi restii ad abbandonare potere e autorità
(4) Richiede una formazione significativa dei collaboratori nello sviluppo di competenze
sociali
(5) Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite in una funzione specifica.
APPLICAZIONI DELLA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA

Ogni forma di struttura costituisce uno strumento che può aiutare i manager a rendere più
efficace l'organizzazione, in base alle esigenze che caratterizzano la sua situazione.
- MESCOLARE E COMBINARE
Dal punto di vista pratico, molte strutture nel mondo reale non esistono nelle forme pure.
La maggior parte delle grandi organizzazioni spesso combinano caratteristiche di vari
approcci a seconda delle varie parti dell’organizzazione. Combinando caratteristiche, i
manager possono trarre vantaggio dai punti di forza delle varie strutture ed evitare alcuni
dei relativi punti di debolezza.
L'abbinamento delle caratteristiche strutturali garantisce all'organizzazione una maggiore
flessibilità in ambiente mutevole.
Un abbraccio spesso adottato è quello che unisce le caratteristiche della struttura
funzionale e di quella divisionale —> le funzioni importanti per ogni prodotto o mercato
vengono decentralizzate in unità indipendenti, ma allo stesso tempo alcune funzioni
relativamente stabili e per le quali è necessario realizzare economie di scala e
specializzazione vengono accentrate nella sede centrale.

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- ALLINEAMENTO STRUTTURALE
Riguarda il giusto bilanciamento tra controllo verticale e coordinamento orizzontale. Il
controllo verticale è associato a obiettivi di efficienza e stabilità, mentre il coordinamento
orizzontale è associato all'apprendimento, all'innovazione e alla flessibilità.
La struttura funzionale è adatta quando l'organizzazione deve essere coordinata mediante
la gerarchia verticale e quando l'efficienza è importante al fine di conseguire gli obiettivi
organizzativi. Essa utilizza la specializzazione dei compiti e una rigida gerarchia per
ottenere un efficiente uso delle risorse scarse, ma non permette all'organizzazione di
essere flessibile o innovativa.
All'estremo opposto, si trova la struttura olocratica che è adatta quando l'organizzazione
ha un grande bisogno di coordinamento tra le funzioni per creare innovazione e
promuovere l’apprendimento. Essa consente alle organizzazioni di differenziarsi e di
reagire ai cambiamenti, ma a spese di un efficiente utilizzo delle risorse.
Struttura Struttura
Struttura A
Elementare Divisionale
Rete
APPROCCIO Struttura Struttura APPROCCIO

VERTICALE Funzionale Struttura ORIZZONTALE
Struttura A
Controllo Olocratica Coordinazione
Efficienza Funzionale Matrice Apprendimento
Stabilità con team Innovazione
Affidabilità interfunzionali, Flessibilità
integratori.
- SINTOMI DI ADEGUATEZZA STRUTTURALE

Gli alti dirigenti valutano periodicamente l’adeguatezza della struttura per determinare se
sia appropriata alle mutevoli esigenze. I manager ricercano il miglior bilanciamento tra le
relazioni di reporting interne e i bisogni dell’ambiente esterno. Quando la struttura
organizzativa non è allineata con bisogni organizzativi compaiono uno o più sintomi di
inadeguatezza strutturale:
1. Vi è assenza di collaborazione fra unità
2. Le decisioni vengono ritardate o non sono accurate
3. L’organizzazione non reagisce in maniera innovativa all’ambiente che cambia
4. Le performance dei dipendenti peggiorano e gli obiettivi non vengono raggiunti.

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CH.6 - PROGETTARE STRUTTURE ORGANIZZATIVE PER L’AMBIENTE

INTERNAZIONALE
Quando un'organizzazione decide di operare in un altro paese, i manager devono
affrontare una nuova serie di sfide e ostacoli nel percorso, Scoprendo talvolta che per
ottenere a livello internazionale lo stesso successo conseguito nel proprio paese è
necessario un approccio del tutto diverso. Le organizzazioni internazionali aumentano la
propria complessità e sono tutte diverse tra di loro.
Il Nord America è per primo partito con una forte saturazione del mercato nazionale e
quindi ha voluto crescere a livello internazionale.
A livello globale non tutte le multinazionali sono uguali e derivano da una strategia molto
forte e queste strategie differiscono rispetto a quale area attaccare.
Le aziende MULTINAZIONALI stabiliscono oligopoli in settori quali:
•AUTOMOBILI: the top 4 largest corporations accumulate 42.5% of market share.
•CIOCCOLATO: the top 4 largest corporations accumulate 50.3%.
•AEROPLANI: the top 4 largest corporations accumulate 100%.
•SMART PHONES: the top 4 largest corporations accumulate 68.2%.
•DIGITAL CAMERA: the top 4 largest corporations accumulate 60.2%.
•SISTEMI OPERATIVI: the top 4 largest corporations accumulate 100%.
•BIRRA: the top 4 largest corporations accumulate 50.3%.
Oggi il mondo si sta rapidamente trasformando in un’unica grande arena competitiva,
un'evoluzione che impone ai manager e alle organizzazioni di adottare una prospettiva
globale. Brasile, Russia, India e Cina (BRIC) e altre economie emergenti si stanno
rapidamente affermando come fornitori di prodotti e servizi per Stati Uniti, Canada,
Europa e altre economie sviluppate, e nel contempo stanno diventando grandi mercati
per prodotti e servizi di imprese statunitensi e non solo.
LE MOTIVAZIONI DI UNA ESPANSIONE GLOBALE

Le forze economiche, tecnologiche e competitive si sono unite per spostare il focus di
molte aziende da un ambito domestico a uno globale. Tre sono i fattori principali che
spingono le aziende verso l'espansione internazionale: economie di scala, economie di
gamma e minori costi dei fattori di produzione. L’obiettivo di una multinazionale o una
azienda globale è quello di raggiungere più economie di scala, economie di aumento della
produttività, ma anche di economie di gamma e raggio di azione.
Altra caratteristica dello sviluppo internazionale è perché spesso dall’internazionale si
ottengono fattori produttivi basso costo, su tutti il costo del personale.
ECONOMIE DI SCALA
Sviluppando una presenza globale, l'organizzazione espande la scala delle sue attività,
potendo così realizzare delle economie di scala. Oggi tuttavia i mercati domestici non
consentono a molte aziende di raggiungere un livello di vendite e un volume di
produzione tali da sfruttare appieno le economie di scala. Poiché i mercati nazionali sono
ormai saturi, per molte imprese le uniche possibilità di crescita sono all’estero.
Raggiungere il costo minimo per unità prodotta espandendo la scala delle attività e
aumentando il volume di produzione => le economie di scala consentono alle aziende di
ottenere degli sconti di volume dai fornitori, con conseguente riduzione del costo di
produzione.
Per esempio, per Furla significa produrre e commercializzare un numero maggiore di
borse e accessori e possibilità di ridurre i costi unitari di produzione.

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ECONOMIE DI GAMMA O RAGGIO DI AZIONE

La gamma si riferisce al numero e alla varietà dei prodotti e servizi offerti da un'azienda, e
al numero e alla varietà delle regioni, dei paesi e dei mercati da essa serviti. Riduzione dei
costi che si può ottenere aumentando numero e varietà di prodotti e servizi offerti, e il
numero di regioni, paesi e mercati serviti.
Le aziende che godono di una presenza in molti mercati acquistano una sinergia e una
forza di marketing che un'azienda presente in un mercato minore di paesi non potrebbe
raggiungere.
Le economie di gamma possono incrementare anche il potere di mercato di un'azienda
rispetto ai concorrenti, poiché le consentono di sviluppare un'ampia conoscenza dei
fattori culturali, sociali, economici e di altro tipo che influenzano I suoi clienti nelle varie
localizzazioni e di fornire pertanto prodotti e servizi specializzati per soddisfare tali
esigenze.
Per esempio, per FURLA significa la possibilità di allargare la gamma di borse e accessori
che si offrono sui diversi mercati.
FATTORI DI PRODUZIONE A BASSO COSTO

Una delle motivazioni a spingere le aziende statunitensi a investire all'estero, e ancora
oggi una delle più importanti, è costituita dall'opportunità di ottenere materie prime,
lavoro e altre risorse al più basso costo possibile. Le organizzazioni si rivolgono da lungo
tempo all'estero per procurarsi le materie prime che sono scarse o non disponibili nel
proprio paese.
Molte aziende si rivolgono ad altri paesi considerati fonte di manodopera a basso costo.
Ottenere materie prime, lavoro e altre risorse al più basso costo possibile.
Per Furla, la possibilità di acquistare materie prime, semilavorati e servizi a basso costo -
si veda la delocalizzazione verso l’est Europa, sud America, Oriente.
STADI DELL’ESPANSIONE GLOBALE

Nessuna azienda può diventare globale da un giorno all’altro. I manager devono adottare
consapevolmente una strategia per lo sviluppo e la crescita globali. Le organizzazioni
entrano nei mercati esteri in modi differenti e seguono percorsi diversi. Il passaggio da
domestico a globale avviene tipicamente attraverso stadi di sviluppo.

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Partendo da un orientamento domestico, le organizzazioni si espandono fino ad arrivare

ad un orientamento globale in cui l’intero mondo è un mercato potenziale.
Stadio DOMESTICO
L'azienda è orientata al mercato nazionale, ma i manager sono consapevoli dell'ambiente
globale e possono considerare l'eventualità di un primo coinvolgimento in mercati esteri
per espandere il volume di produzione e realizzare le economia di scala. Il potenziale di
mercato è limitato ed è relativo generalmente di tipo funzionale o divisionale e le vendite
iniziali effettuate all'estero vengono gestite attraverso un'unità dedicata all’export. Le
attività relative ai trasporti, ai problemi doganali e ai cambi sono esternalizzate.
Stadio INTERNAZIONALE
L'azienda considera le esportazioni più seriamente e inizia a pensare in un ottica multi
domestica. Il termine multidomestico indica che gli aspetti competitivi di ogni paese sono
indipendenti da quelli di altri paesi; l'azienda gestisce quindi ogni paese singolarmente.
L’attenzione è rivolta al posizionamento competitivo internazionale rispetto alle altre
aziende del settore. A questo punto l'unità dedicata all'export è stata sostituita da una
divisione internazionale e sono state assunte persone specializzate per gestire le attività
rivolte all'estero per quanto riguarda le vendite, i servizi e i magazzini. Il mercato
potenziale in questo stadio è identificato con molteplici paesi. Competizione sentita a
livello internazionale. MERCATO: PIU’ PAESI SERVITI. L’azienda si sbilancia più verso
l’interno che verso l’esterno.
Stadio MULTINAZIONALE
L'azienda ha una vasta esperienza in vari mercati internazionali e ha realizzato strutture di
marketing, produzione o ricerche sviluppo in diversi paesi stranieri. L'organizzazione
ottiene un'alta percentuale dei propri redditi dalle vendite effettuate al di fuori del paese di
origine. L’esplosione del business si verifica con il decollo delle attività internazionali, con
le unità di business dell'azienda sparse intorno al mondo così come fornitori, produttori e
distributori.
• Funzioni marketing, servizi e produzione realizzate in tutti i paesi
Stadio GLOBALE
Indica che l'azienda trascende ormai qualsiasi singolo paese. Il business di riferimento
non è rappresentato semplicemente da un insieme di settori nazionali; piuttosto le
sussidiarie sono collegate tra loro nella misura in cui la posizione competitiva influenza
significativamente le attività in altre nazioni. Le aziende globali vere proprie non
considerano più una singola nazione come il proprio paese di origine e vengono indicate
come aziende senza patria. Nella fase attuale la proprietà, il controllo e il top management
aziendali tendono a essere distribuiti in diversi paesi. Le aziende globali operano in
maniera realmente globale e l'intero mondo e il loro mercato di riferimento. La struttura
organizzativa relativa a questo stadio può essere estremamente complessa ed evolve
spesso verso una matrice internazionale o verso un modello transnazionale.
Mano a mano che le aziende progrediscono attraverso le fasi dello sviluppo

internazionale, i manager e i collaboratori debbono far fronte all'esigenza crescente di
intelligenza culturale: si intende la capacità di utilizzare ragionamento e osservazione per
interpretare gusti e situazioni sconosciuti e ideare risposte comportamentali appropriate.
L'intelligenza culturale consente di raccogliere indizi sulle conoscenze condivise di una
cultura e di rispondere a nuove situazioni in modi culturalmente appropriati. Per
sviluppare un'elevata intelligenza culturale è necessario essere aperti e ricettivi verso le
nuove idee e approcci.

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Per diventare grandi e internazionali ci sono due vie:

1. Per crescita interna piano piano
2. Con accordi e alleanze con l’esterno, con dei partner internazionali
Rappresentano uno dei modi più utilizzati per realizzare attività internazionali ed
includono:
- Accordi di licenza: contratto mediante il quale il proprietario di un brevetto da ad un
altro soggetto il diritto di sfruttare tale brevetto mantenendone la titolarità
- Joint Venture: due o più imprese collaborano creando una nuova unità per
condividere costi di sviluppo e produzione nonché rischi.
- Acquisizioni: acquisizione di imprese straniere
Aumentando la strategia aumentiamo 3 sfide:
Le sfide globali si compongono di tre aspetti
1. Affrontare la 2. Raggiungere
complessità l’integrazione e il
ambientale tramite coordinamento tra
maggiore complessità unità altamente
e differenziazione differenziate
organizzative
3. Attivare meccanismi per il

trasferimento della conoscenza e delle
innovazioni

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OBIETTIVI E Interazione tra dimensioni

Il primo passo per comprendere le organizzazioni è quello di guardare alle caratteristiche

5 VARIABILI DI CONTESTO + 1 VARIABILE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA (focus)

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TABELLA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA:

CASO: Incident: Imprese Smart allo Specchio.

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La struttura (FOCUS) si misura con 5 VARIABILI STRUTTURALI:

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3) CENTRALIZZAZIONE: è la distribuzione del potere decisionale e si riferisce al livello

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4) FORMALIZZAZIONE: si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante

5) COMPLESSITA’: si riferisce al numero di diverse unità o attività all’interno

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organizzazioni hanno bisogno di obiettivi chiari e precisi e di strategie adeguate per

STAKE HOLDER: è un qualsiasi gruppo all'interno o all'esterno dell'organizzazione che

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MODELLO ORGANICO E MODELLO MECCANICO

Formalizzazione alta bassa

Specializzazione alta bassa

Gerarchia lunga corta

Centralizzazione alta bassa

Complessità verticale orizzontale

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Le organizzazioni possono essere classiﬁcate lungo un continuum che vede a un estremo

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essere veloci per adattarsi al cambiamento. Pronti per reagire al cambiamento.

• Struttura Centralizzata: l'autorità decisionale si • Struttura Decentralizzata: l'autorità decisionale

=> DUE ANTIPODI, due sistemi diversi

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CH. 4 - ORGANIZZAZIONE E AMBIENTE

L’ambiente determina le scelte organizzative ed è molto importante.

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L'ambiente di un'organizzazione può essere compreso analizzando la sua area di

Le organizzazioni attraverso la loro strategia e le loro scelte scelgono il campo di gioco

Il concetto di inﬂuenza è un concetto a 2 vie:

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MODELLO DI ANALISI DELLA INCERTEZZA AMBIENTALE

Ambiente stabile BASSA MODERATA