Organizzazione aziendale ed organigrammi

CORSI 2022-2023

di Gianluca Zaccaria

Dr G. Zaccaria 1
Il consulente: Dr Gianluca Zaccaria

dal 2016
Studio legale-Tributario Boni: Dottore Commercialista, Revisore legale, certificato Black Belt Lean Six Sigma;
Formatore a progetto: Scuola di Scienze Aziendali (SSATI Firenze) e ITS Prime Tech Academy Firenze su tematiche Lean,
strategia d’impresa e controllo di gestione, organizzazione aziendale e processo di delega;
Consulente strategico d’impresa: specializzato in area PMI (fatturato tra 3 M€ - 40 M€) italiane ed estere in progetti di cost
accounting, riorganizzazione, turnaround con l’applicazione di metriche lean manufacturing, tutoring nel passaggio
generazione. Si citano alcune collaborazioni:

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I capitoli del modulo

1. L’organizzazione: concetto ed elementi, l’evoluzione dei modelli organizzativi attraverso le 4 rivoluzioni industriali, l’attuale
scenario nazionale ed internazionale e le prospettive future, una riflessione sul pensiero del CEO di Dallara S.p.A,
l’orientamento da un modello di leadership tradizionale ad un nuovo modello di resilienza manageriale;
2. Alcuni esempi di organizzazioni attuali: Ferrari G.E.S. F1, Arma dei Carabinieri, Ministero del Tesoro, Gruppo FCA 2011;
3. Il processo decisionale moderno: decisioni strategiche (vision, mission, obiettivi; l’analisi ambientale SWOT, i principali
livelli strategici, gli obiettivi strategici e la sostenibilità ambientale), decisioni tattiche, decisioni operative, gli organi di
staff;
4. Gli stili di leadership: riflessioni tratte dalla lettura del libro «Il gioco infinito» Simon Sinek, la mentalità finita ed infinita, la
performance verso affidabilità, la paura, l’etica, le 5 regole alla base della mentalità infinita;
5. Il processo di delega: il ruolo chiave della formazione, strutture organizzative e dimensioni aziendali, dal modello di
organigramma elementare-gerarchico ai modelli organizzativi speciali (Privacy e Modello 231);
6. I meccanismi di coordinamento del lavoro: mansionari, organigrammi, funzionigrammi, diagrammi di flusso;
7. La gestione della variabile organizzativa: la produttività del lavoro diretto ed indiretto, i progetti manutentivi TPM, il
personale come elemento di costo aziendale, i KPI’s tipici del mondo HR: dall’assenteismo per malattia ed infortuni alla
gestione dei quasi infortuni, le ricadute sull’organizzazione dall’applicazione di un approccio efficiente in logica «lean
manufacturing», l’evoluzione organizzativa in ottica industria 4.0, un cenno al Lavoro agile (Legge 81/2018).

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 CAP 1
L’organizzazione

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L’organizzazione: concetto ed elementi

concetto Il termine organizzazione, deriva dal greco «ὅργανον» organon, strumento; e può essere visto come:
«un gruppo di persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni che individualmente
riuscirebbero difficilmente a raggiungere (Wikipedia)»
Ovvero, più tecnicamente parlando, come
«uno strumento, costruito con diversi gradi di efficacia ed efficienza diretto a coordinare in modo razionale
gli sforzi di più individui in vista del raggiungimento di un fine (Stefano Zan 1991)».

elementi

AMBIENTE ESTERNO

Insieme AMBIENTE
INTERNO GERARCHIE
complesso
Scopo
Persone PROCESSI
comune
REGOLE
Attività
assegnate RUOLI

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L’organizzazione: concetto ed elementi
l’organizzazione dell’attività economica, deve soddisfare contemporaneamente due esigenze:
• la specializzazione dei compiti: divisione del lavoro mirata ad ottenere la massima efficienza, rapidità ed economicità
nello svolgimento dei compiti;
• il coordinamento: per raggiungere un risultato complessivo «efficace».

La struttura organizzativa consta sostanzialmente di due dimensioni:

• verticale: che vede un forte legame gerarchico tra il vertice e la base operativa, con uno scambio d’informazioni in modo
efficiente dall’alto verso il basso e viceversa;
• orizzontale: che vede uno scambio continuo d’informazioni tra i vari livelli con un coinvolgimento nella gestione dei
problemi ed opportunità strutturato con più forme di coordinamento. Nel dettaglio possiamo avere:

Task force un comitato temporaneo composto dai rappresentanti di ogni unità interessata a un problema che permette di
ridurre il carico informativo all’interno della gerarchia e di risolvere un problema, un emergenza, dopo di che
viene sciolta;
Integratore un’unità organizzativa di solo coordinamento (Es. product manager, project manager, program manager, brand
full time manager…) che coordinano diverse unità anche con specializzazioni diverse;

Team trattasi di una task force permanente che attiva un forte coordinamento e collaborazione tra diverse funzioni.

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L’organizzazione – evoluzione storica

Le rivoluzioni industriali
1/a: (1750) nascono le prime tematiche di gestione
delle risorse connesse ad impianti complessi,
2/a: (1870) nasce la «scienza dell’organizzazione» con
le grandi produzioni di massa in USA e Germania in
parallelo ai concetti di meccanizzazione,
standardizzazione ed alle catene di montaggio. Si
sviluppa il concetto delle «programmazione,
organizzazione, comando, coordinamento, controllo»
3/a: (1970) l’informatica, elettronica e l’ automazione
spingono sui concetti di «efficienza» e razionalizzazione
produttiva e quindi organizzativa,
4/a: Internet of things (IOT) ed interconnessione
stimolano nuovi modelli di lavoro (home office,
postazioni condivise, ecc..) accelerando l’obsolescenza
dei storici modelli organizzativi

…quindi possiamo affermare che l’evoluzione delle tecniche organizzative aziendali viaggia di pari passo con il progresso
tecnico-scientifico-industriale.

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L’organizzazione – il focus dei principali modelli storici

Taylor - Usa
volumi
(1856-1915) … inizi della produzione industriale di massa
funzioni Fayol - Francia
base (1841-1925) … le sei funzioni chiave nell’azienda
Mayo – UK
stimoli (1880-1949) … gli aspetti psicologici e sociali del lavoro

Maslow - Usa
motivazioni (1908-1970) … il bisogno che impone la ricerca dei giusti mezzi per soddisfarlo
Chandler – Usa
strategia (1918-2007) … la relazione tra la strategia e l’organizzazione
Burns- UK
ambiente (1913-2001) … l’organizzazione come modello dinamico rispetto all’ambiente
Galbraith - Usa
competenze … la tecnostruttura il potere decisionale dall’imprenditore al manager
(1908-2006)

funzioni Mintzberg (1939) … l’organizzazione come sistema specializzato e coordinato

resilienza … il nuovo approccio organizzativo adattativo e reattivo

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L’organizzazione – i principali modelli storici
Taylor - Usa
(1856-1915)
volumi
FORD T 1908: Henry Ford applicò il metodo messo a
punto da Taylor ed incentivò i suoi operai con dei salari
alti per consentire alle classi operaie un benessere tale
da permettere loro di essere non solo produttori di un
auto ma anche consumatori; molti dei modelli della
prima auto Ford "modello T" furono proprio acquistati
dagli operai che la costruivano.
• Siamo ai primi del ‘900, l’Ing. Taylor, forte della sua esperienza di responsabile di
produzione in aziende meccaniche, per primo si concentra sull’organizzazione
scientifica del lavoro basata sul principio di ottenere la «massima produttività
limitando i tempi morti e gli sprechi» in termini di utilizzo dei fattori produttivi.
• Nacque così la «catena di montaggio», tante unità produttive in linea nelle quali
gli operatori dovevano compiere movimenti in sequenza, uguali, ripetitivi nel
corso del turno di lavoro e fu introdotto il cottimo per premiare gli operatori più
efficienti (premio in danaro legato al raggiungimento di volumi produttivi target
per unità di tempo). Le regole base del taylorismo sono 4:
1) One Best Way «unico miglior metodo possibile» la produzione migliore si realizza
solo se il lavoratore smette di pensare e si concentra su gesti sempre uguali per fasi;
2) Operaio bue: «esecutore» il lavoratore deve fare solo quello che gli viene ordinato
senza domande, rispettando le regole, tempi e metodi di lavoro;
3) Cronometro: «tempi e metodi» con scansione dei cicli produttivi e tempi di lavoro;
4) Pianificazione: l’efficienza implica la definizione e monitoraggio di tutte le fasi del
processo produttivo (compiti, mansioni, cicli produttivi, fabbisogni di risorse,
obiettivi finali da parte della fabbrica e sistemi per giungere all’obiettivo finale).
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L’organizzazione – i principali modelli storici

Taylor - Usa Con Taylor nasce il metodo denominato «SCIENTIFIC MANAGEMENT» contraddistinto da:
(1856-1915) • ANALISI DETTAGLIATA DEL COMPITO: con dettaglio dei compiti per ridurre al minimo lo sforzo
volumi massimizzando la produttività “ONE BEST WAY”;
• SCELTA DEL LAVORATORE: dotato delle caratteristiche più adatte a quello specifico lavoro di fase
«L’UOMO GIUSTO AL POSTO GIUSTO»;
• ADDESTRAMENTO: la massima cura per mettere in pratica le procedure previste in termini di
movimenti, ritmi e procedure;
• ADEGUATA RETRIBUZIONE: l’«elemento motivatore» per stimolare l’impegno del lavoratore in cambio
di una retribuzione superiore alla media.

LIMITE TAYLORISMO:
Gli esseri umani erano trattati come macchine inanimate violando i principi fondamentali della natura umana.

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L’organizzazione – i principali modelli storici

Fayol - Francia Fayol fu un ingegnere minerario fondatore della scuola dell’amministrazione "Ecoles de Mines"
(1841-1925) che preparava i tecnici e i manager destinati alla gestione delle attività minerarie.
funzioni base E’ stato il primo ad aver pensato alla struttura funzionale individuando 6 funzioni chiave:
1) tecnica: ingegneria, produzione, fabbricazione, adattamento;
2) commerciale: comprare, vendere, scambiare;
3) finanziaria: ottimizzare l’uso dei capitali;
4) sicurezza: protezione del personale e delle attività;
5) ragioneria: inventario, bilancio di esercizio, costi, statistiche;
6) manageriale: pianificare, organizzare, comandare, coordinare, controllare.

Fayol ha anche formulato i 14 principi direzionali da adattare seconda del cotesto competitivo.
1) Divisione del lavoro 8) Accentramento: ottimizzato con la Divisione del lavoro
2) Autorità e responsabilità 9) Gerarchia dei ruoli
3) Disciplina 10) Ordine materiale: ogni cosa al suo giusto posto
4) Unità di comando 11) Equità: nel rapporto con i dipendenti
5) Unità di direzione 12) Stabilità del personale
6) Subordinazione degli interessi particolari al generale 13) Iniziativa
7) Retribuzione del personale equa per le due parti 14) Spirito di corpo: esistenza di armonia tra i dipendenti

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L’organizzazione – i principali modelli storici

Con Mayo negli anni ’30 nacque la Scuola delle Relazioni Umane focalizzata sull’importanza del «fattore
Mayo UK
umano» ampliando le osservazioni sugli aspetti psicologici e sociali del lavoro.
(1880-1949)
Studi empirici condotti presso la Western Electric Company di Hawthorne (US) fecero emergere che la
stimoli
soddisfazione nel lavoro non passava solo attraverso le motivazioni economiche; il lavorare in
condizioni ambientali migliori sviluppava un rendimento nettamente maggiore.
Con tale approccio fu smentita la prospettiva tayloristica, che aveva come perno centrale l’incentivazione
economica: “i lavoratori respingono il taylorismo perché, malgrado i suoi contributi all’efficienza,
fondamentalmente è un sistema imposto e non tiene conto del parere dei lavoratori” (Mayo).
Gli esperimenti furono condotti introducendo cambiamenti condivisi delle condizioni di lavoro (aumento
dell’intensità dell’illuminazione, riduzione dell’orario di lavoro, varie pause, una serie di incentivi….) per
le squadre di operai rilevando che, ad ogni cambiamento si registrava una migliore produttività.
Fu successivamente richiesto il ritorno alle condizioni di lavoro iniziali (48 ore settimanali senza incentivi
e pause) e la produttività aumentò di nuovo a fronte della diminuzione dell’assenteismo dell’ 80%.

RISULTATO: i dipendenti si sentivano molto più soddisfatti del lavoro perché avevano la sensazione di essere individui e non
ingranaggi di una macchina (taylorismo), si sentivano maggiormente investiti della responsabilità della propria performance
e di quella dell’intero gruppo.
Coesione e stima individuale erano quindi fattori ben più importanti di qualsiasi miglioramento nell’ambiente di lavoro.

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L’organizzazione – i principali modelli storici

Maslow - Usa
(1908-1970)

motivazioni
Gli studi identificano nella motivazione uno stato di tensione, dovuto alla
consapevolezza di avere un bisogno, che muove alla ricerca dei giusti mezzi per
suo soddisfacimento.
La gerarchia piramidale dei bisogni è su 5 livelli :

• fisiologici primari: cibo, sesso…., ed esempio;

• di sicurezza: protezione da pericoli e minacce;
• sociali: di appartenenza, amore, di status;
• di stima: ricerca di riconoscimento, attenzione ed apprezzamento da parte
degli altri;
• di autorealizzazione: far ciò per cui si è portati e che realmente ci piace.

Un desiderio soddisfatto cessa di essere un desiderio!

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L’organizzazione – i principali modelli storici

Chandler – Usa Da uno studio su un campione di 70 grandi aziende americane si evidenziò la relazione tra
(1918-2007) strategia ed organizzazione, deducendo che l’organizzazione deve essere concepita come:
strategia
• un modulo dinamico che si adatta all’evolversi dell’ambiente esterno;
• un mezzo per raggiungere gli obiettivi strategici.

Gestione ed organizzazione non sono però sinonimi ma sono elementi correlati in ogni processo decisionale,
• la gestione: reperisce il fabbisogno delle risorse studiandone la migliore combinazione ed impiego;
• l’organizzazione: assegna gli obiettivi e le responsabilità ai singoli attori.

Burns- UK Gli studi negli anni ‘60 effettuati da Burns e Stalker dimostrarono che aziende, passate da settori
(1913-2001)
tradizionali a settori avanzati (elettronica), mantenendo i vecchi assetti organizzativi non erano più
ambiente competitive.
Premesso che non esiste un modello di organizzazione ottimale, in linea di principio i modelli
organizzativi devono:
• adattarsi all’ambiente esterno,
• essere orientati per obiettivi al fine di garantire il successo strategico dell’impresa

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L’organizzazione – i principali modelli storici

Galbraith - Usa
(1908-2006)

competenze
Il Modello a Stella di Galbraith, docente e consulente di
sistemi informativi, vede l'organizzazione come un'entità
che ha come obiettivo quello di processare informazioni.

Si basa su 5 fattori coerenti tra loro da considerare in sede

di design di un efficace organizzazione:

1) Strategia: la direzione verso cui muoversi;

2) Struttura: dove e come si decide;
3) Processi: i meccanismi di decisione-delega;
5) Sistemi premianti: i parametri di motivazione;
4) Persone: il disegno di processi HR efficaci a partire dalla
fase della selezione, assunzione e successivo percorso di
crescita e formazione lavorativa.

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Dr G. Zaccaria
L’organizzazione – i principali modelli storici

Mintzberg - Henry Mintzberg (1939…) accademico canadese di scienze gestionali ed organizzazione del business che
CAN (1939) definì l’organizzazione come: «il sistema complessivo della suddivisione del lavoro in funzioni distinte
ed il loro successivo coordinamento».
funzioni

• VERTICE STRATEGICO: sceglie le strategie di lungo periodo

adattando l’organizzazione all’ambiente,
• LINEA INTERMEDIA: rappresenta la divisione dell’autorità
all’interno di essa espressa in livelli gerarchici,
• NUCLEO OPERATIVO: si occupa dello svolgimento dei
compiti, è l’insieme di ruoli, funzioni, divisioni interne…
• TECNOSTRUTTURA: insieme di «manager» specializzati,
• FUNZIONI DI SUPPORTO: funzioni di «staff» connesse alle
funzioni «core» dell’organizzazione.

Nello schema di Mintzberg il coordinamento trova l’espressione nelle seguenti forme:

• supervisione diretta: attraverso responsabili che controllano e coordinano l’operato dei propri subordinati;
• processi standardizzati : attraverso procedure e norme che riducono la supervisione diretta solamente alle eccezioni;
• standardizzazione degli output: definiscono gli obiettivi «output» lasciando libero il modo in cui raggiungerli, «massima
libertà e zero standardizzazione dei processi» (es lo studio professionale, gli ospedali..);
• mutuo aggiustamento: massima informalità, assenza di gerarchia, ma è un meccanismo di contro molto costoso.

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Lo scenario

ritardo
globalizzazione sistema paese
normativo
burocrazia
Instabilità
politica carenze
stallo della
crescita infrastrutturali
erosione dei congiunturale fiscalità
consumi eccessiva
time to cuneo fiscale
market ridotti costo del
concorrenza
low cost lavoro
marginalità istruzione e
decrescente rigidità formazione
strutturale debole
… gli storici modelli organizzativi e decisionali imprenditoriali non riescono più a rispondere con tempestività e dinamismo al
rapido evolversi delle dinamiche di mercato…
ma non dobbiamo essere pessimisti semmai dobbiamo cercare di trasformare le difficoltà in opportunità anche tenuto conto
di un nuovo nemico invisibile……

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… gli effetti del nemico invisibile Covid-19 !
La crisi ha fatto emergere le debolezze di
un paese che non cresce da 30 anni:
• PIL Italia ai livelli 1993 con crescita
attesa 2020 del -9,5% (-13,5% worst),
• Debito pubblico 2.600 Mlrd€, 156% del
PIL (43 k€/abitante), alto gap Nord-Sud,
• Disoccupazione ~11% di cui ~18% nella
fascia compresa tra 15-34 anni,
• Prod.ne ind.le Gen-Ago 2020 -15%,
• 3,2 Mlrd ore CIG autorizzate Gen-Set
pari a ~ 2 milioni teste inattive),
• Cresce il risparmio «indice «paura VIX»
+25% legato all’incertezza sul futuro .
competenze
formazione
Rischio tangibile di impoverire il capitale
umano del paese, occorre investire su:
• Under 25 disoccupati: apprendistato
formativo per chi ha lasciato gli studi,
• Under 30 diplomati: supportare la
transizione scuola-lavoro con percorsi
professionalizzanti «diplomi ITS».
Base 2019: 40,5% PIL italiano e 54,5%
fiducia ai ritardo
export italiano è stato prodotto da
minimi tecnologico
Lombardia, Veneto, Emilia Romagna, le 3
grandi regioni del Nord più colpite dal
lockdown.
Occorre puntare su impresa 4.0,
rimuovere gli ostacoli (burocrazia,
corruzione, evasione fiscale, codice degli
appalti…), favorire un piano di
investimenti pubblici e privati nelle
grandi infrastrutture, incentivare lo
sviluppo delle aree più depresse..
Sanità
digitalizzazione
Sono 21 i sistemi sanitari da federalismo
sanitario con taglio del finanziamento
Solo il 16% delle PMI ha un modello intensivo digitalizzato,
pubblico, minore livello assistenza (calo
lo SMART working diventerà sempre più strategico nel
del personale, reparti chiusi, piccoli
futuro; pre-Covid ~1 milione lavoravano in remoto,
ospedali riconvertiti, abbandonati,
~8 milioni durante il lockdown del 2020; questo ha
terapie intensive oggi essenziali nella
comportato alti investimenti in connettività, sicurezza nel
lotta al Covid con il 30% in meno dei
traffico dati amplificando il gap tra pubblico e privato….
posti letto vs il 2001).
Dr G. Zaccaria 18
… gli altri effetti internazionali…
La situazione economica che il mondo sta affrontando, è unica e senza paragoni, con effetti negativi per famiglie ed imprese che
vedono rispettivamente erodere il proprio potere di acquisto e la marginalità operativa, e le aspettative future sono nebulose.

inflazione È spinta dai fattori legati all’offerta, un tempo il driver era il petrolio, oggi lo sono i prodotti energetici, le
materie prime, i prodotti alimentari ed industriali in genere; i principali fattori alimentanti sono:
8% Italia
base annua
come 40 anni fa;
- la ripresa post pandemica che ha alimentato la domanda del mercato, spesso spinta da interventi
8,6% Eurozona pubblici, rivolta ad una struttura produttiva ancora in sofferenza per le crisi post 2009;
mai registrato
dall’introduzione - la difficoltà di approvvigionamento dalla Cina di semiconduttori e componenti chiave per l’industria,
dell’Euro
9% USA
legata alla politica «zero Covid» che ha avuto come conseguenze il fermo logistico, il costo dei noli
(Giu.2022) impazzito, e la conseguente dilatazione dei tempi di consegna, rallentamenti produttivi, difficoltà di
planning ed inefficienze per le imprese;
- l’incremento dei prezzi delle materie prime, tradizionali (metalli, legname, alimentari…) e non (Cobalto,
Vanadio, Litio… tutte legate alla transizione ecologia) e soprattutto dei prodotti energetici (dati al Giugno
2022 e variazioni rispetto al 2019 pre-Covid: GAS 120 €/Mwh +4 volte, EE 450-470 €/Mwh +8 volte);
- l’invasione dell’Ucraina che ha portato la Russia, in risposta alle sanzioni e sostegni militari
internazionali, ad usare il gas come «arma di politica», riducendone i flussi e minacciando la chiusura dei
gasdotti (vv il Nord Stream tedesco) che alimentano le economie europee, dimostrando da un lato la
vulnerabilità e la dipendenza dell’Europa da paesi terzi e quindi l’inevitabile necessità di rallentare i
progetti di transizione ecologica (si pensi alla riaccensione delle inquinanti centrali elettriche a carbone).

Dr G. Zaccaria 19
… gli altri effetti internazionali…

recessione La diretta conseguenza di questo scenario così complesso è quello di aver a breve termine un rischio di recessione
e già oggi le nostre aziende sono costrette necessariamente a tirare il freno, infatti:
- cala la produzione industriale dopo la ripresa del 202, cresce il rischio di default (l’osservatorio Cerved su un
campione di 600.000 società di capitali italiane ne vede un 10% a rischio fallimento; il settore delle macchine
utensili ad esempio pur sostenuto da una forte domanda soffre la mancanza di componentistica elettronica
con con tempi di consegna dilatati da pochi giorni a 1 anno a fronte di prezzi unitari esorbitanti);
- si devono fermare le fonderie, settori energivori, in quanto non riescono a sostenere il peso del costo
energetico stante l’impossibilità di trasferirlo a valle a titolo di incremento prezzi sui clienti;
- si allungano di conseguenza i tempi di consegna ai clienti finali di cinque o sei volte in media rispetto al
periodo pre pandemia e pre-guerra (servono 5-6 mesi per avere una Fiat 500 elettrica, 6 mesi per un trattore, 8
mesi per un camper… Il sole 24 ore 10/7/22 primo piano «il nodo delle forniture»);
- sul fronte finanziario, la politica monetaria è restrittiva sia per la BCE che per la Federal Reserve, i mercati sono
sempre più volatili, instabili e con una tendenza speculativa ed il costo dell’indebitamento bancario è in
crescita;
- disoccupazione: la ripresa del 2021 ha fatto ridurre l’indice (oggi intorno al 6%), ma resta la difficoltà di
reperire risorse specializzate;
- segnali preoccupanti vengono dalle quotazioni di borsa di alcune materie prime come il rame, metallo guida
tra i non ferrosi e spia dello stato di salute dell’economia, essendo il primo metallo che le aziende smettono di
acquistare se l’economia rallenta (la quotazione LME del 14/7/22 era di 7.267 $/t registrando un -30% rispetto
al 31/3/22 di 10.337 $/t ad un livello che non toccava dal 2020).

Dr G. Zaccaria 20
… le prospettive…

La gestione del cambiamento, più che mai difficile in questo mondo globalizzato, è un elemento di successo e sopravvivenza.
«A sopravvivere non è la specie più forte o la più intelligente ma quella con la maggiore predisposizione al cambiamento»
(Charles Darvin Naturalista).

«L’unico vantaggio competitivo sostenibile è la capacità di apprendere ed imparare più rapidamente degli altri»
(Philip Kotler Economista).

Il parallelismo da scienza e business è calzante, nel lungo periodo non è detto infatti che siano più longeve le grandi aziende o
quelle che generano profitti, ma è piuttosto quelle che meglio gestiscono i continui mutamenti in termini di gusti dei
consumatori, tecnologia, scenario competitivo, trend di mercato. Vari sono gli esempi da citare (Kodak soppiantata dalla
fotografia digitale prima e dagli smartphone poi, Blockbuster che sono state oscurate dal mercato streaming on line e dall’e-
commerce, enciclopedie come Larousse spiazzate da Internet e Wikipedia….).

Cavalcare l’onda è l’unico modo per non essere travolti, questo deve essere l’approccio organizzativo a cui deve tendere oggi
un imprenditore.
Occorre osare, generare idee originali, investire a 360° sul capitale umano prima ancora che sulle tecnologie, smussando
quelle resistenze interne a innovare, apprendere dagli eventi, e cercare di essere pionieri.

«The best way to predict the future is to invent it» (Alan Kay informatico americano).

Dr G. Zaccaria 21
L’organizzazione – il modello tradizionale e l’approccio resiliente

La crisi economica indotta dalla pandemia da Covid-19 prima e dallo scenario di guerra poi, sta mettendo a dura prova le
competenze e le doti di leadership del top management e quindi di conseguenza sta portando ad una revisione dei modelli
organizzativi adottati. Due sono i modelli di leadership che si contrappongono:

Leadership tradizionale: che significa l’avere un
seguito a prescindere da ruolo e casella posta
sull’organigramma; diversi sono i modi per
conquistarla:
- fiducia: da infondere agli altri;
- competenza: capacità professionale;
- carisma: mettersi al servizio degli altri.
resilienza Leadership resiliente: che connota le capacità
di assorbire gli shock esterni imparando dagli
stessi; presenta pertanto due componenti
«adattativa» e «reattiva» che si traducono
nella capacità di superare gli ostacoli con
risposte nuove a volte anche sperimentali ad
di fuori della propria «confort zone».

«I leader devono abbandonare la tentazione di sentirsi maestri di scacchi, considerando i propri collaboratori
come pedine da muovere su una scacchiera, e comportarsi piuttosto come giardinieri» ossia fare di tutto per
creare le condizioni abilitanti per far sì che obiettivi e fiducia forgino team e organizzazioni.
Generale US Stanley Mc Chrystal (Teams of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World - 2015)

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L’organizzazione – verso un nuovo modello resiliente

La società di consulenza Deloitte (art. Sole 24 ore 26/10/20 F. Pompei) ha individuato 5 linee di azione con le quali ogni
organizzazione può rendere sempre più resiliente la propria leadership:

1) Ascolto: la risposta razionale alla crisi va bilanciata con un approccio psicologico, con l’empatia verso collaboratori, clienti,
stakeholder «la priorità di oggi è la salute e la sicurezza di tutti»;
2) Mission at first: la calma e la fermezza nella crisi possono trasformare «le difficoltà in opportunità»;
3) Tempestività: pur con le informazioni limitate e discontinue disponibili bisogna decidere con rapidità per «anticipare i
comportamenti» dei clienti e dei competitors;
4) Trasparenza informativa: l’infondere fiducia e motivazione nell’organizzazione è basilare «ce la faremo», «#piedi per terra
a testa bassa»;
5) Predizione: essere lungimiranti sul lungo termine valorizzando il team, le idee «brainstorming» ..

Dr G. Zaccaria 23
Un pensiero illuminato: Ing Andrea Pontremoli CEO Dallara S.p.A.

• CREATIVITA’: significa trovare soluzioni nuove, diverse, non pensate dagli altri, mirate alla soluzione
del problema;
• INNOVAZIONE: è il frutto della ricerca, dell’esperienza, è realizzare non qualcosa di diverso dagli altri
ma qualcosa che gli altri non fanno, significa essere UNICI, ANCH’IO in un mondo globalizzato
significa essere PERDENTI !
Due sono le fasce di business sulle quali si fronteggiano i player:
1) LE COMMODITIES: beni che costano poco e che costeranno sempre di meno grazie alle economie di scala sui volumi e la
produzione in paesi a basso costo del lavoro;
2) DI NICCHIA: beni che costano molto e che costeranno sempre di più per i quali i clienti sono sempre più pronti a spendere
per aver qualcosa di unico, speciale e distintivo, ed è qui che il «made in Italy» fa la differenza…
Non potendo le nostre aziende italiane competere sul fronte dei costi unitari è giocoforza che si orientino a verso
target consumer medio alti, di nicchia appunto; e tutto ciò di conseguenza richiede:

Innovazione investire in R&S per essere unici;

Marketing far sapere al target consumer che esistiamo e che siamo in grado di soddisfare il suo bisogni;
Brand distinguersi con un marchio che racchiuda l’Innovazione al Marketing.

Dr G. Zaccaria 24
L’organizzazione – le aspettative

«La strana condizione che stiamo vivendo ci deve portare a vivere in maniera più consapevole ogni momento
della nostra esistenza.
Interrogarsi sull’utilità di certe routine e schemi mentali a cui eravamo abituati e capire cosa eliminare e
razionalizzare.
Per costruire il nuovo che verrà occorre pertanto distruggere l’inutile che consideravamo e fare tesoro sulle
energie impensate che ogni giorno stiamo scoprendo»

Luca Giustiniano Ordinario di Organizzazione aziendale Università LUISS Roma

Il Sole 24 Ore «la leadership di chi è capace di mettersi in gioco» 08/05/2020

Dr G. Zaccaria 25
 CAP 2

Alcuni esempi organizzativi

Dr G. Zaccaria 26
 L’organizzazione di un Team F1

~700 unità
di organico!

~400 M€
BDG team
Schema organizzativo GES Ferrari F1 2015 - Costi ed organici

Record Pit Stop 1,9 sec: Sebastian Vettel GP Brasile 2018 massima espressione di
organizzazione del lavoro con approccio Lean (SMED).

Dr G. Zaccaria 27
 L’organizzazione militare - gerarchica
n5
n 18
n 102
n 13
n 532

n 69
n 4.573

Schema organizzativo 09/02/2018 ~110.000 unità di

• Scuole formazione
organico (2019)
• Comandi interregionali
• Battaglioni mobili e reparti speciali (GIS, Cacciatori, Paracadutisti Tuscania..)
• Forestale, NOE, NOS,….

Dr G. Zaccaria 28
L’organizzazione pubblica

Ministero Ospedali

Dr G. Zaccaria 29
 L’organizzazione di una multinazionale CHIEF OPERATING OFFICER - manufacturing
4 aree «regionali» facenti capo a 4 COO per la gestione
della produzione-vendita di auto, ricambi ed assistenza
(Mopar), componentistica (Magneti Marelli) e sistemi di
produzione e fonderie (Comau - Teksid).
S. Marchionne CEO del Gruppo e COO area Nord America
(USA, Canada, Messico) «NAFTA: North American Free
Trade Agreement».

BRAND LEADERS - commercial

Responsabili globali dei «marchi»: Fiat; Lancia-Chrysler,
Fiat veicoli commerciali, Alfa Romeo-Abarth-Maserati, Jeep
(Manley) Dodge.

INDUSTRIAL PROCESS LEADERS

Funzioni «trasversali» rispetto alle 4 regioni, per la guida
dei processi industriali ottimizzando la localizzazione dei
capitali investiti: Chief Technical Officer, Group design,
Manufacturing Technology & Coordination, Group
Purchasing, Quality, Powertrain coordinator, Product
portfolio management.

SUPPORT FUNCTIONS - corporate

Funzioni corporate di supporto: Business development,
Services & holdings, Chief Financial Officer Chief Human
Resources.
Fiat-Chrysler GEC unificato con 22 top manager (2011)

Dr G. Zaccaria 30
 CAP 3

Il processo decisionale moderno

Dr G. Zaccaria 31
Il processo decisionale

l’azienda come l’ambiente esterno in cui opera è soggetta a continui cambiamenti e rinnovamenti
ogni decisione viene presa in seguito ad un processo logico e scientifico che tenga conto di ogni variabile interna ed esterna
all’azienda stessa.

le fasi del processo identificazione

decisionale, volte alla
soluzione del problema sono
le seguenti: analisi

alternative

valutazione alternative

• il rischio è di affrontare il cambiamento soltanto modificando l’organizzazione;

• le minacce vanno analizzate alla radice cercando di rimuovere le cause;
• è l’organizzazione che si adatta di conseguenza e non viceversa.

Dr G. Zaccaria 32
La schematizzazione decisionale

S 3-5 anni

# mesi
T 1 anno

O • Competenza
• Poteri
day by • Responsabilità
day • Gerarchia

Dr G. Zaccaria 33
 3-5 anni

Le decisioni strategiche (concetto, obiettivi,

S SWOT, formulazione strategica, BusinessPlan)

Dr G. Zaccaria 34
Le decisioni strategiche di medio-lungo periodo

La strategia esprime un piano di azione dinamicamente organizzato e strutturato attraverso il quale destinare le risorse
disponibili al perseguimento di obiettivi determinati e misurabili.

piano di
risorse obiettivi
azione

Il termine strategia etimologicamente deriva dal greco «strateghòs» ossia generale e presenta alcuni tratti distintivi:
• generalità può trovare applicazione in svariati contesti
• variabilità dell’ambiente di applicazione
• alternatività comporta una scelta tra diverse alternative
• risultato incerto connesso alla scelta tra alternative anche diverse

Dr G. Zaccaria 35
ll concetto generale di strategia
alcuni campi applicativi strategici…..
MILITARE: la strategia è la tecnica di
individuare gli obiettivi generali e finali
di una guerra o di un ampio settore di
operazioni, di elaborare le grandi linee
di azione, predisponendo i mezzi per
conseguire la vittoria (o i risultati più
favorevoli) con il minor sacrificio umano
possibile.
PUBBLICO: la strategia è la tecnica di
individuazione degli obiettivi generali di
qualsiasi settore di attività pubbliche e
private, nonché i modi e i mezzi più
opportuni per raggiungerli (politica,
economica, sociale, scelta elettorale di
un partito).
Dr G. Zaccaria
TERRORISTICO: la strategia della
tensione attraverso una serie di atti
preordinati, allo scopo di creare nel
paese uno stato di tensione in campo
sociale politico ed economico
destabilizzando così l’ordine costituito.
SPORTIVO: strategia di gestione di una
gara di F1 è il massimo esempio di
strategia dinamica adattata «in tempo
reale» al mutare delle condizioni (safety
car, clima, incidenti, problemi tecnici,
tecniche di undercut, ecc..).
DEI GIOCHI: la strategia è la previsione
statistica di possibili sviluppi di certe
situazioni «mosse dell’avversario»
concretizzata in linee di azione da
seguire per il conseguimento
dell’obiettivo di vittoria ludica.
36
Il concetto di strategia aziendale

La strategia nel campo aziendale è un insieme di decisioni di lungo periodo attraverso le quali l’azienda, quale complesso
organizzato di beni, mira a conseguire un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza con l’obiettivo di massimizzare la
redditività del proprio capitale investito stabilizzando i flussi di cassa nel tempo.

devono essere semplici, coerenti, chiari, possibili,

Obiettivi identificabili, misurabili, raggiungibili e controllabili;

lo sviluppo strategico richiede l’analisi accurata

I 4 elementi Ambiente dell’ambiente interno ed esterno all’azienda;
distintivi della
strategia Dotazioni definizione del fabbisogno di risorse e la
pianificazione delle forme di utilizzo;

Dinamicità al mutare delle condizioni di base la strategia deve

adeguarsi con flessibilità e rapidità.

Dr G. Zaccaria 37
Il processo strategico

Il processo strategico in azienda viene attivato dalla

proprietà e gestito dalle funzioni di staff quali:

• controllo di gestione
• marketing direzionale

La schematizzazione di un processo strategico è la

seguente:

Dr G. Zaccaria 38
1) Gli obiettivi strategici – vision e mission

Sono il punto di partenza della pianificazione strategica di lungo periodo, ed hanno 3 forme:
l’abilità di vedere ciò che non è visibile, lo scopo inteso come missione per il quale l’azienda esiste, lo
vision scenario che l’imprenditore vede nel futuro espressione dei propri valori, ideali, aspirazioni generali che
devono essere condivise nell’ambito dell'intera organizzazione aziendale; ossia «il mondo che vorrei»;

esprime in modo sintetico come l’azienda intente realizzare la «vision»; si fonda su elementi chiave
quali la storia dell’azienda, l’identità d’impresa e l’unicità rispetto alla concorrenza, i valori che ne
mission guidano l’azione, il target consumer a cui si rivolge, le risorse di cui dispone…. ossia «il contributo al
mondo che vorrei»;

sono i risultati che, all’interno di una determinata «mission», il management aziendale aziendale si
obiettivi prefigge di raggiungere in un arco temporale di 3 - 5 anni, utilizzando le risorse già a disposizione o da
recuperarsi sul mercato.. ossia «mission at first»;

e devono essere: chiari, possibili, identificabili, misurabili, raggiungibili e controllabili.

39
Dr G. Zaccaria
1) Gli obiettivi strategici – l’esempio Fincantieri

Un esempio concreto di integrazione «vision – mission - obiettivi» è quello di Fincantieri (*)

«Aspiriamo a diventare leader mondiali in tutti i comparti che richiedono le soluzioni più avanzate,
vision distinguendoci ancora di più per diversificazione e innovazione»,

«La crescita tecnologica e il miglioramento continuo sono gli obiettivi che tutti noi, insieme, ci siamo
mission dati e che perseguiamo con determinazione»,

Gruppo Fincantieri: è uno dei più importanti complessi cantieristici al mondo e il primo per diversificazione e innovazione, progetta e costruisce navi da crociera,
navi militari, offshore, navi speciali e traghetti a elevata complessità e mega-yacht, nonché ripara e trasforma flotte navali. Ha sede a Trieste, oltre 230 anni di
storia, ha costruito più di 7.000 navi e conta 19.000 dipendenti (Oltre 7.800 in Italia in 20 stabilimenti quali Trieste, Monfalcone, Marghera, Genova….). E’
quotato in Borsa e controllato per il 71,6% da Fintecna S.p.A (controllata al 100% dalla Cassa Depositi e Presiti) il rimanente pacchetto azionario è frazionato tra
gli azionisti privati con quote individuali non superiori al 3% ciascuno (fonte Il Sole24ore e sito Fincantieri).

(*) fonte https://www.fincantieri.com/it/gruppo/vision-mission

40
Dr G. Zaccaria
1) Gli obiettivi strategici – l’esempio Fincantieri

Principali obiettivi finanziari e strategici del piano industriale 2018-2022 (perimetro attuale)
obiettivi • ricavi al 2022 previsti in crescita fino a circa il 50% rispetto al 2017
• significativo aumento della profittabilità con EBITDA margin al 2022 previsto tra l’8% ed il 9% dei ricavi
(corrispondente ad una crescita dell’EBITDA fino a circa il 100% rispetto al 2017)
• risultato dell’esercizio adjusted previsto al 2022 tra il 3% ed il 4% dei ricavi
• generazione di cassa dalla gestione corrente nell’arco di piano finalizzata alla realizzazione di investimenti,
riduzione dell’indebitamento e remunerazione degli azionisti,
• focus continuo sulla macchina organizzativa necessario per il raggiungimento degli obiettivi di crescita
previsti dal piano ed assicurare la corretta implementazione delle azioni strategiche,
• consolidamento della leadership nel segmento Cruise, espansione dell’offerta nel Naval, facendo leva sulle
confermate capacità di fornire prodotti well-proven, sviluppo nuovi concept per tutte le tipologie di clienti,
• ulteriore diversificazione del business Offshore, sfruttando ancora di più le sinergie intra-Gruppo ed
ampliando l’offerta ma mantenendo nel contempo le capacità operative e di innovazione necessarie per
cogliere le opportunità in ambito Offshore,
• rinnovato focus sulle attività post-vendita, per fornire soluzioni sempre più complete ai clienti

NB: in conseguenza della Pandemia il B.P. è stato per ovvi motivi disatteso

(*) fonte https:/https://www.fincantieri.com/it/media/comunicati-stampa-e-news/2018/bilancio-consolidato-progetto-di-bilancio-2017-piano-industriale-2018-2022-convocazione-assemblea

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Dr G. Zaccaria
1) Gli obiettivi strategici – l’esempio Barilla S.p.A.

L’esempio di Barilla S.p.a.….

«date da mangiare alla gente quello che dareste ai vostri figli»

vision Pietro Barilla

«BUONO PER TE, BUONO PER IL PIANETA, BUONO PER LA COMUNITA’»

mission «Essere l’Azienda preferita dalle Persone promuovendo un’alimentazione sana e gioiosa, ispirata allo stile
di vita Mediterraneo»

«Gli ingredienti che caratterizzano i nostri comportamenti e ispirano le nostre persone sono: Passione,
valori Coraggio, Curiosità Intellettuale, Fiducia, Integrità»

https://www.barillagroup.com 42
Dr G. Zaccaria
1) Gli obiettivi strategici – il Toyota way
«La nostra mission è rendere efficienti le vostre attività di material handling. Ecco perché applichiamo una serie di valori
chiamati Toyota Way. Tutti noi in Toyota ci atteniamo a questi valori nel lavoro di ogni giorno e nei rapporti con gli altri»
Il Toyota way è: un modo di pensare, di ascoltare di conoscere; una filosofia che permette di raggiungere risultati
eccezionali, un sistema basato sul comportamento delle persone e sulle loro esigenze, un insieme di valori condiviso da
tutte le persone che lavorano in Toyota.

Hitozukuri: Hito (pensare) + zukuri (generare, fare, produrre)

Kayzen: Kay (cambiare) + zen (per stare meglio)

www.toyota-forklifts.it 43
Dr G. Zaccaria
1) Gli obiettivi strategici – l’esempio KMD Group

www.kmdgroup.com 44
Dr G. Zaccaria
1) Gli obiettivi strategici – le tipologie principali

Gli obiettivi strategici di lungo periodo si distinguono in:

finalizzati all’incremento della redditività operativa nel tempo in modo da accrescere il valore dell’
reddituali asset azienda;

finalizzati, attraverso l’accesso a nuovi mercati, a nuovi clienti o end-user, al conseguimento di

di sviluppo economie di scala, all’accrescimento dei volumi di vendita e quote di mercato;

di finalizzati a consolidare o raggiungere una posizione di dominanza nel campo dell’innovazione

tecnologica, nella difesa ambientale e dei posti di lavoro, nelle condizioni contrattuali di lavoro
leadership (contratti integrativi), di costo …;

finalizzati alla soluzione della crisi d’impresa «interna» o «esterna» (ex art. 67, co. 3, lettera d, Legge
di rilancio Fallimentare) mediante l’elaborazione di piani di ristrutturazione;

Gli obiettivi strategici non possono non prescindere dalla necessità di trovare una sostenibilità finanziaria e
una corretto bilanciamento delle coperture (mezzi propri/terzi) !!

45
Dr G. Zaccaria
1) La definizione degli obiettivi – l’analisi ambientale

La definizione degli obiettivi strategici che discendono dalla mission non è né astratta né casuale ma richiede un processo di
attenta valutazione dell’ambiente attuale, esterno ed interno, nel quale l’azienda opera, per comprenderne e stimarne il loro
grado di realizzabilità futura.

..l’analisi ambientale serve infatti,

partendo dall’esperienza maturata
nel presente-passato a definire dove
vogliamo arrivare nel medio lungo
termine e definire poi come ….

L’analisi strategica dell’ambiente competitivo nel quale l’azienda opera ed interagisce è su due direttrici
• ambiente esterno: nelle due componenti macro e micro economiche
• ambiente interno: diagnosi, check up dello stato di salute dell’azienda

Dr G. Zaccaria 46
2) L’analisi ambientale – l’ambiente esterno
Minaccie Opportunità

L’analisi dell’ambiente esterno ove l’azienda opera va condotta su 2

livelli:

• MACRO AMBIENTE: Strutturale di sistema

• MICRO AMBIENTE: Settore di business

Potenziali minaccie
Entranti potenziali

Fornitori Concorrenti del Clienti

potere proprio settore potere
contrattuale "players" contrattuale

Le 5 Forze Competitive di Porter -

fonte Pianificazione aziendale -
Università degli Studi Milano
Prodotti minaccia
Bicocca- Facoltà di Economia - 2009 sostitutivi sostituzione

Dr G. Zaccaria 47
2) L’analisi ambientale – l’ambiente interno
Punti di forza Punti di debolezza
la diagnosi dell’ambiente interno ha lo scopo di saggiare lo «stato di salute dell’impresa» attraverso la disamina delle risorse
umane e materiali a disposizione per individuare i punti di forza e di debolezza. L’analisi è sviluppata analizzando in serie
storica:

calcolo degli indici economici % (ROE, ROI, ROS…) con lo scopo di valutare se il risultato economico
redditività conseguito è sufficientemente remunerativo rispetto alle risorse finanziarie investite;

calcolo degli indici finanziari % (Leverage, Current ratio, Quick ratio…) per conoscere la capacità di fare
cash fronte agli impegni finanziari nel breve e brevissimo termine;

valutazione della rigidità strutturale (rapporto costi fissi/costi totali) e del BEP (volumi d’equilibrio da
struttura vendere o produrre per coprire con i livelli di margine sui costi variabili i costi fissi conseguendo un
risultato «zero»);

Dr G. Zaccaria 48
2) L’analisi ambientale – l’ambiente interno
Punti di forza Punti di debolezza

prodotti valutazione del posizionamento di ciascun prodotto nell’ambito del proprio ciclo di vita.

Le curve delle vendite-profitti-cash flow seguono un andamento omogeneo; l’introduzione drena cassa, è fonte di perdite e vendite
limitate, la fase di sviluppo sino alla piena maturità è «star» in tutte e 3 le curve, il declino porta ad una inesorabile contrazione delle
vendite e correlati profitti e flussi di cassa.

Dr G. Zaccaria 49
2) l’analisi ambientale – l’ambiente interno
Punti di forza Punti di debolezza

organizzazione attività di verifica dell’attuale assetto organizzativo con l’intento di valutare se esso è in grado
di supportare in modo efficiente il disegno strategico in corso d’impostazione;

individuazione dei fattori critici di successo (punti di forza-debolezza) quali variabili su cui il
FCS management può fare leva per incidere in modo significativo sulla posizione competitiva
dell’azienda nell’ambito del settore di appartenenza.
L’analisi presuppone l’adozione di «benchmark» di riferimento, ossia di standard calcolati sulla
base della storia aziendale, le evoluzioni del settore o segmento, le dinamiche concorrenziali…

Dr G. Zaccaria 50
2) L’analisi ambientale riepilogativa – la matrice SWOT

documento di sintesi riepilogativo delle analisi effettuate sull’ambiente:

SWOT analysis

tradotti in STRENGHTS
interno (punti forza) e
WEAKNESS
Punti di forza (punti di debolezza)
Punti di debolezza

tradotti in
esterno OPPORTUNITIES
Minaccie (opportunità) e
THREATS (minacce)
Opportunità

Dr G. Zaccaria 51
2) L’analisi ambientale riepilogativa – la matrice SWOT – alcuni quesiti

L’impostazione della SWOT analysis impone all’azienda il doversi porre alcuni quesiti:

Ambiente interno Ambiente esterno

- l’attuale assetto (prodotti, mercato, clienti, know
- le aspirazioni aziendali (Target)?
how tecnologico) consente di crescere?
- la posizione attesa nel settore?
- la competizione ed evoluzione del mercato migliora
- le risorse disponibili sono ben sfruttate?
o mina le performance aziendali?
- definire il fabbisogno risorse per i Targets?
- ci sono nuovi mercati potenziali o segmenti di clienti
- il know how prodotti-servizi-processi è
(end users) a cui indirizzarsi?
compatibile, adeguato ?
- ci sono mercati o clienti da abbandonare (analisi
- la tecnologia è adeguata ?
margini di contribuzione, Pareto…)
- il fabbisogno di capitali è sufficiente?
- le evoluzioni tecnologiche sono fonti di minacce o
- …….
opportunità (anche in relazione a quanto si spende
- …….
per R&D..)?
- …….
- …….

Dr G. Zaccaria 52
2) L’analisi ambientale riepilogativa – la matrice SWOT – alcune risposte
Alcune potenziali risposte…
STRENGHTS
- marchio riconosciuto
- eccellenza tecnologica
- prodotto-processo innovativo
- qualità totale (prodotto-processi)
- clienti fidelizzati
- leadership di costo
- redditività crescente ultimi anni
- indici finanziari favorevoli
- vantaggi di cambio
OPPORTUNITIES
- mercato in rapida crescita
- evoluzioni tecnologiche
- M&A, joint ventures, alleanze
- nuovi segmenti di mercato profittevoli
- mercato/segmento frammentato
WEAKNESS
- limitata innovazione e spese R&D
- indifferenza (prodotto-servizio)
- effetto sostituzione
Ambiente - localizzazione sfavorevole
- scarsa internazionalizzazione
interno - reputazione danneggiata
- inefficienze di costo
- redditività decrescente ultimi anni
- posizione finanziaria sfavorevole
- svantaggi di cambio
THREATS
- normativa fiscale sul settore in evoluzione
Ambiente - nuovi competitors (prodotto/servizio innovativo)
esterno - guerra di prezzo con competitors
- integrazione up stream - down stream competitors
Dr G. Zaccaria 53
Obiettivi SWOT
ALTERNATIVE

Ricordando Michael Porter (Il vantaggio competitivo 1987) «…. la strategia competitiva deve nascere dalla conoscenza
approfondita del settore industriale nel quale essa opera, dall’analisi delle cinque forze competitive: entrata di nuovi
concorrenti, minaccia di sostituti, potere contrattuale di clienti e fornitori, rivalità tra players presenti sul mercato….
attraverso la migliore combinazione congiunta di queste cinque forze l’azienda può guadagnare tassi di profitto sugli
investimenti superiori in media al costo del capitale investito. .» …. e flussi di cassa regolari nel tempo (priorità odierna).

Dr G. Zaccaria 54
3) La formulazione strategica – i 3 livelli

La strategia d’impresa si può articolare su 3 livelli:

Aziendale o Corporate di Business units Funzionale

Di consolidamento
• volta a rafforzare la posizione sul mercato;
Di sviluppo
• Integrazione verticale: espandendo il ciclo
produttivo a monte o valle per avere economie;
• Integrazione orizzontale: con l’obiettivo di
conseguire «economie di scala» da
specializzazione tra imprese dello stesso settore;
• Diversificazione: con l’obiettivo di ridurre il
«rischio d’impresa» acquisendo ad esempio
partecipazioni azionarie in settori completamente
diversi dal «core business» aziendale.
Per B.U. si intende la combinazione tra
«prodotto-mercato» che individua un:
• prodotto o servizio con
caratteristiche specifiche omogenee
di utilizzo finale;
- cluster di clienti con caratteristiche
comuni di utilizzo per settore
merceologico;
- destinazione geografica che
combina l’incrocio prodotto-cliente-
mercato.
Rappresenta l’implementazione
operativa della strategia d’impresa
nelle varie aree organizzative, si parla
di:
• strategie commerciali (prodotto,
volumi, prezzi, distribuzione,
promozione);
• srategie di produzione-Capex
• strategie R&D (innovazione),
• strategie finanziarie (debito).
• strategie del personale (dal
recruiting alla formazione).
• strategie circolari (green)…..

Dr G. Zaccaria 55
3) La formulazione strategica – i progetti speciali

La crisi congiunturale ha purtroppo richiesto la necessità di disegnare una 4/a forma di strategia che mira al salvataggio
dell’impresa per preservarne il più possibile i livelli occupazionali attraverso tre possibili vie:
• interna all'impresa: con la redazione di un Business Plan strategico di ristrutturazione e rilancio;
• esterna stragiudiziale: con un accordo di risanamento sottoscritto dai creditori (contenuto variabile, svincolato da una
procedura giudiziaria) o un piano attestato da un professionista revisore ex art. 67, comma 3, lettera d, L.F per risanare
finanziariamente l’impresa;
• esterna giudiziale: sotto il controllo dell'autorità giudiziaria a mezzo accordo di ristrutturazione del debito ex art.182-bis L.F.
(registrato in tribunale, supportato da una relazione di revisore, sottoscritto da almeno il 60% dei creditori), o via concordato
preventivo ex art. 160, LF (un piano presentato al tribunale, supportato da una relazione del professionista sulla veridicità dei
dati aziendali e sulla sostenibilità del piano stesso, nel quale sono definiti tempi e forme proposte di pagamento dei creditori
- precondizione è il pagamento di almeno il 20% dei creditori chirografari).
Il progetto di turnaround passa attraverso le seguenti fasi:
- trovare le cause della crisi alla radice;
- analizzare i costi operativi (fissi in primis) e le inefficienze strutturali;
- ristrutturare, riposizionare, contrarre il business (cessione di aree di business non profittevoli, realizzo di attività….),
- ricercare partnership o cedere ad altra proprietà (aziende o fondi comuni d’investimento);
- rinegoziare il debito finanziario.

Dr G. Zaccaria 56
3) La formulazione strategica – i progetti speciali

Il successo di un progetto turnaround passa attraverso l’organizzazione di un team di manager specializzati nelle varie aree
aziendali scelti, per la durata del progetto, da un Amministratore Delegato esperto e resiliente, nominato dalla proprietà con il
mandato specifico di salvare l’azienda, risanarla e possibilmente immetterla sul mercato per raccogliere capitali freschi per
rilanciarla nel ring competitivo.

Queste le principali aree sulle quali agire per far si che il progetto abbia successo.

Dr G. Zaccaria 57
3) La formulazione strategica – i progetti speciali - il caso Ferroli S.p.A.

la storia: Il Gruppo Ferroli S.p.A. di San Bonifacio (VR) nasce nel 1955 ed è specializzato nella produzione e
distribuzione di caldaie per il riscaldamento e sistemi di climatizzazione;
la crisi: nel 2015 alle soglie del fallimento e con un accordo di ristrutturazione del debito ex Legge 182 bis
omologato dal Tribunale di Verona, viene rilevata per il 60% dal fondo inglese di private equity Attestor che
ha immesso risorse finanziarie fresche con l’obiettivo del salvataggio e del successivo rilancio;
il piano di turnaround: nel 2016 viene presentato un piano industriale in esecuzione dell’accordo di
ristrutturazione, pensato per ridisegnare una nuova azienda, con sede sempre a San Bonifacio,
riorganizzata nella gamma dei prodotti e della rete commerciale, puntando sulla qualità dei prodotti e dei
servizi pre e post vendita, l’internazionalizzazione, la chiusura di siti non competitivi, investendo nel
miglioramento continuo; la generazione di cassa stentava però ad arrivare;
la leadership: nel 2019 con l’arrivo del Dr Riccardo Garrè come CEO, un manager di grande esperienza e
carisma, inizia l’inversione di rotta, che ha portato il gruppo da un EBITDA negativo e ricavi in forte
contrazione a ottimi livelli di performance (nel 2021 Ricavi a 400 M€ ed EBITDA a 45 M€ con prospettive di
crescita ulteriori per il 2022);
le leve del miglioramento?: una leaderhip resiliente, una governance armonica e coesa, un allineamento
nella vision (proprietà, fondo d’investimento, banche finanziatrici) l’innovazione di prodotto, la R&S
(idrogeno, interconnessione, metaverso), la formazione (Ferroli Academy);
futuro?: oggi il gruppo vale ~700 M€ ed è pronto per essere ceduto, grandi marchi hanno manifestato forte
interesse (Daikin Industries, A.O. Smith Corporation, Ariston).

Fonte Il Sole 24 ore 14/7/22 Ferroli il dossier alle multinazionali ….

Dr G. Zaccaria 58
4) La pianificazione strategica

Il Business Plan
• è l’ultimo passo prima dell’esecuzione
operativa della strategia;
• contiene i risultati derivanti dalle
analisi condotte nelle precedenti fasi;
• esplicita la strategia elaborata e la
comunica all’interno ed all’esterno
dell’azienda;
• traduce la strategia in termini
economici, finanziari e patrimoniali ed
obiettivi da realizzare successivamente
a breve termine.

è così di seguito articolato

Dr G. Zaccaria 59
Il timing del processo strategico

E’ opportuno premettere che il conseguimento di obiettivi di lungo periodo passa attraverso il conseguimento di
obiettivi di breve periodo, quali mete intermedie, contraddistinti dalle seguenti caratteristiche:

• misurabilità: in termini di efficacia ed efficienza

• responsabilità: in termini di assegnazione e riferimento a specifiche aree organizzative aziendali

In termini pratici la gestione degli obiettivi strategici sarà così articolata:

Lungo termine

Breve termine

Dr G. Zaccaria 60
Efficacia ed efficienza – concetti fondamentali

si traduce nel rispetto delle specifiche realizzate rispetto a quelle richieste dal cliente, significa
efficacia quindi realizzare quanto richiesto;

efficienza (€) è il raggiungimento dell’obiettivo prefissato minimizzando il consumo delle risorse e quindi
massimizzando il risultato; siamo nel campo della produttività input/output (Es. produttività
del lavoro diretto espresso in kg/h o pz/h, consumi energetici unitari kWh/t, rendimenti dei
fattori produttivi come l’RTY o FTY, indici di efficienza impiantistica come l’OEE…).

Dr G. Zaccaria 61
5) La realizzazione strategica
2 sono le leve operative per rendere attivo il piano strategico:
Moduli organizzativi
• rappresentano la modalità con la quale sono
condivise le linee strategiche nella struttura aziendale
• i più ricorrenti modelli sono i seguenti:
Dr G. Zaccaria
Il Budget
• è il processo attraverso il quale si traducono le linee
guida contenute nel piano strategico in azioni
operative;
• il Budget, ha un orizzonte temporale annuale e serve
a guidare e e responsabilizzare i manager verso gli
obiettivi di breve periodo propedeutici al
conseguimento di quelli di lungo termine di piano;
• è solitamente basato su parametri standard
conseguibili nell’ipotesi di un’efficienza aziendale
regolare.
62
5) La realizzazione strategica – alcuni modelli organizzativi più comuni
rev

ELEMENTARE-GERARCHICO FUNZIONALE GERARCHICO FUNZIONALE DIVISIONALE

ogni soggetto risponde singole funzioni specializzate organi di staff specializzati a Divisioni o Business Unit
esclusivamente al suo per attività interagiscono con livello di Direzione Generale con autonomia gestionale e
superiore gerarchico, il le altre pur rimanendo sotto e di funzione, in questo dotate di una propria
monitoraggio avviene con un la responsabilità gerarchica modello la pianificazione struttura organizzativa
set di procedure, il fulcro del del vertice, compare più strategica viene condivisa interna; i costi delle funzioni
potere è al vertice e senza delega vs le direzioni di area. tra Direzione Generale e comuni sono invece allocate
delega. direttori di funzione. per chiavi sulle Divisioni.

Dr G. Zaccaria 63
5) La realizzazione strategica - Obiettivi & organizzazione

L’obiettivo strategico principale è quello della massimizzazione dei flussi reddituali e di cassa nel tempo.

OBIETTIVI REDDITUALI OBIETTIVI DI CASSA

Trovano misurazione nel Conto Economico (CE o P&L)
attraverso:
- la contrapposizione ai ricavi dei costi;
- l’evidenza del risultato d’esercizio o di periodo
infrannuale (utili o perdite);
Si parla di responsabilità per area di CE o P&L.
Trovano misurazione nello Stato Patrimoniale (SP o BS)e
Rendiconto Finanziario (Cash Flow) attraverso:
- la contrapposizione di crediti e debiti;
- la contrapposizione di entrate e uscite;
- l’evidenza del risultato d’esercizio o di Periodo (utili
o perdite);
Si parla di responsabilità patrimoniale e finanziaria.

Dr G. Zaccaria 64
 Società Alfa Srl Conto economico per aree di responsabilità
ESEMPIO Linee di CE € Attività sottostanti Responsabilità
CONCRETO: Ricavi 1000 - gestione clienti da ricerca clienti all'ordine Ufficio commerciale
Conto Economico per - vendita del prodotto/servizio, supporto post vendita Ufficio commerciale
Costi di produzione 400 - verifica del piano di produzione e consegna Ufficio planning (produzione-comm.le-logist.)
aree di responsabilità - disponibilità delle materie prime e di consumo Ufficio acquisti - Magazzino MP e di consumo
- fabbisogno di operai diretti/indiretti Ufficio personale e responsabili reparto/aree
- consumi energetici Ufficio acquisti - reparti di prod. - uff tecnico
- manutenzione (interna o affidata a ditte esterne) Uff tecnico e manutentivo
- distinte base di produzione "ricette di produzione" Reparti di produzione
- controllo qualità Reparti di produzione - area controllo qualità
Costi commerciali 200 - versamento prodotto finito nel magazzino Magazzino prodotti finiti
- gestione logistica e spedizioni Ufficio logistica, trasporti, spedizioni
- stipendi del personale comm.le (vendita,logi, sped..) Ufficio personale, responsabili commerciali
- agenti a provvigione, logistica esterna a commissioni Uffici commerciali, ufficio logistica
- promozione e fiere Ufficio marketing
- assistenza post vendita Servizio assistenza clienti
Costi amm.vi 100 - tenuta della contabilità e bilancio Amministrazione
- stipendi personale amm.vo (HR, Acquisti, Amm.vo..) Ufficio del personale - responsabili funzioni
EBITDA: «earning before interests, taxes, - consulenze amm.ve, legali, fiscali… Amministrazione, legale…
depreciations, ammortizations» esprime - tasse correnti (TARI, TASI, passi carrabili..) Amministrazione
«l’autofinanziamento potenziale, la cassa Leasing e affitti 30 - costi da contratto per canoni mensili/semestrali Amministrazione - Uff tecnico (leasing impianti)
teorica» qualora l’impresa incassasse tutti i R&S 20 - personale di ricerca, materiali per prove e test Resp. Ricerca, uff acquisti, mag, reparti prod.ne
crediti derivanti dalle vendite del conto
- attività di brevettazione Ufficio tecnico ed ufficio brevetti (esterno/interno)
economico e pagasse integralmente tutti i debiti
Costi operativi 750
verso i fornitori e vari enti coinvolti generati dai
EBITDA 250
costi contabilizzati nel conto economico.
Ammortamenti 100 - consumo di un impianto a durata pluriennale Ufficio tecnico ed amm.ne
EBIT 150
EBIT: «earning before interests, taxes» esprime il
Interessi bancari 40 - interessi netti sulla posizione bancaria Amministrazione
margine operativo che serve a coprire il costo
dei finanziamenti, gli eventuali costi straordinari Utile lordo 110
non ricorrenti ed il carico fiscale. imposte e tasse 26
Utile netto 84

Dr G. Zaccaria 65
ESEMPIO CONCRETO:
FORME DI PAGAMENTO
Conto Economico per
CONTANTE A CREDITO
area di responsabilità RICAVI 1000 1000 1000 60 GIORNI CREDITI COMMERCIALI
e dinamiche finanziarie VENDITE NON ANCORA
INCASSATE
da Capitale Circolante
Netto CONTANTE A DEBITO DEBITI COMMERCIALI
COSTI OPERATIVI 750 750 750 30 GIORNI FATTURE PER ACQUISTI
REDDITO 250 REDD=CASH 250 SBILANCIO 30 GG DI MATERIE PRIME E
STIPENDI (GESTITI CON CEDOLINI PAGHE) REDDITO # CASH AUSILIARIE, PRESTAZIONI
CONTRIBUTI PREVIDENZIALI E ASSISTENZIALI, TASSE (F24) UTENZE E SERVIZI NON
MATERIE PRIME (GESTITI CON FATTURE) ANCORA PAGATA
ENERGIA (GESTITI CON FATTURE) ESCLUSO COSTO DEL PERSONALE
…….

GESTIONE DEL MAGAZZINO MAGAZZINO

MATERIE PRIME da lavorare OBIETTIVO E' QUELLO DI
SEMILAVORATI da portare a prodotto finito AVERE UN MAGAZZINO GESTITO
PRODOTTI FINITI da vendere al cliente IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA
CON GIACENZE LIMITATE AL
FABBISOGNO DI PRODUZIONE
REALE ED A SUPPORTARE LE
VENDITE DI PRODOTTI CON
CARATTERISTICHE STANDARD
(VENDIBILI A PIU' CLIENTI NON
SPECIALIZZATI PER UNO IN PARTICOLARE)
AUMENTARE IL MAGAZZINO SIGNIFICA
IMMOBILIZZARE LA CASSA

Dr G. Zaccaria 66
ESEMPIO CONCRETO:
Capitale investito e coperture finanziarie
attivo passivo Aree Responsabilità € (1) € (2) var (2-1)
immobilizzazioni 900 debiti comm.li 200 Capitale fisso 900 900 0
- immobilizzazioni materiali Ufficio tecnico
magazzino 300 f.do TFR 0 - immobilizzazioni immateriali Ufficio brevetti, area R&S
crediti comm.li 250 debiti bancari 600 - immobilizzazioni finanziarie Amministrazione e finanza, CFO
liquidità 150 totale passivo 800 Capitale circolante netto 350 80 -270
patrimonio netto 800 - magazzino MP, PCL, PF Produzione,magazzino, logistica 300 100 -200
capitale sociale+ riserve 716 - crediti commerciali Ufficio commerciale, amm.ne credito 250 180 -70
- debiti commerciali Ufficio acquisti, uff. mkt, amm.ne -200 -200 0
utile anno 84
totale 1600 totale 1600 Capitale investito 1250 980 -270

Aree Responsabilità € (1) € (2) var (2-1)

SITUAZIONE PATRIMONIALE Mezzi propri (patrimonio netto) 800 800 0
TFR zero: ipotesi personale «in affitto» - capitale sociale + riserve accantonate proprietà (CS 50, riserve per 666 = 716) 716 716 0
- risultato dell'anno che i soci possono accantonare nelle 84 84 0
riserve (autofinanziamento) o pagarsi
come dividendo
Mezzi di terzi (indebitamento netto) 450 180 -270
La maggiore liquidità (+270 k€) proveniente dalla
- debiti vs le banche (bt, mt, lt) 600 330 -270
riduzione del CCN consente di rimborsare il - liquidità (banca e cassa) -150 -150 0
debito vs le banche oppure di aumentare la
liquidità in azienda investendola sul c/c in ipotesi
Coperture finanziarie 1250 980 -270
di rendimenti del capitale remunerativi.

Dr G. Zaccaria 67
ESEMPIO CONCRETO:
ROI % EBIT = EBIT X VENDITE
indici di performance CAP INV VENDITE CAP INV
e leva finanziaria da
gestione efficiente del REMUNERAZIONE ROTAZIONE
VENDITE CAP INV
Capitale Circolante Netto ASPETTO REDDITUALE ASPETTO PATRLE

150 150 1000

1250 1000 1250
CASO 1 12,00% 15,0% 0,8 12,0%

150 150 1000

980 1000 980
CASO 2 15,31% 15,0% 1,02 15,31%

Il ROI in % è da confrontare con il rendimento dei titoli di Stato a zero rischi (per la quota parte legata a
autofinanziamento) e con il costo del capitale preso a prestito (per la quota parte di finanziamenti esterni)
E' un confronto verso un indice composto che tiene conto del grado di autonomia finanziaria aziendale

Es. tassi rendimento % tasso target di confronto

Titoli Stato 2,00% 40% 0,8%
Banche 3,20% 60% 1,9%
2,7% il ns ROI sia caso 1 che 2 sono
40% peso mezzi propri ben remunerativi
60% peso mezzi di terzi

Agendo sul migliore sfruttamento del CI nel nostro caso riducendo l’impegno del Capitale Circolante Netto
immobilizzato, l’indice di rotazione «più veloce» fa da volano di redditività delle vendite (ROS).

Dr G. Zaccaria 68
5) La realizzazione strategica - Obiettivi & organizzazione

OBIETTIVO ETICO: è quello di alimentare progresso e sostenibilità ambientale per tutti creando un «profitto sostenibile» senza
danneggiare la società e l’ambiente né compromettere il futuro delle prossime generazioni.

Si parla di economia Circolare (Ellen Mac Arthur Foundation) per indicare

un modello di economia progettata per «auto-rigenerarsi» comportando il
ridisegno del modello produttivo classico.
Adottare un approccio circolare aziendale significa rivedere tutte le fasi del
processo produttivo e quindi ripensare l’intera filiera (input-output)
secondo il seguente schema:
1) eco progettazione: progettazione dei prodotti pensando al fine vita;
2) utilizzo del prodotto: priorità a versatilità e adattabilità del prodotto
all’ambiente esterno;
3) uso di energie rinnovabili: limitare l’uso delle fonti convenzionali fossili
nel processo produttivo,
4) approccio eco-sistemico: pensare in modo «olistico» con una visione
totale non come somma di componenti (esempio una macchina);
5) recupero dei materiali: ottimizzare i processi fase per fase al fine di
ridurre la produzione di scarti di lavorazione «from cradle to cradle».

Dr G. Zaccaria 69
Responsabilità sociale d'impresa
La responsabilità sociale d'impresa (CSR: Corporate Social Responsibility) è quel senso di responsabilità che l’azienda si
assume nei riguardi dell’ambiente, della comunità sociale.
Rispetto alle organizzazioni non profit che per loro natura non generano profitti ma reinvestono i risultati nelle attività
istituzionali, le aziende impegnate in programmi CSR perseguono gli obiettivi classici aziendali ma con maggiore etica
conseguendo vantaggi indiretti quali:
• talent attraction: attraendo i giovani sempre più sensibili verso le cause umanitarie o ambientali, dando loro l’impressione
di contribuire alla causa ed al miglioramento delle condizioni di vita collettive;
• reputazione aziendale: un’azienda che cura la responsabilità sociale d’impresa avrà un significativo vantaggio competitivo
sulle altre, raggiungendo un miglior posizionamento strategico rispetto ai competitors;
• investimenti: al pari dei giovani talenti le aziende con vocazione CSR attraggono più facilmente nuovi investitori.
Esempi di un approccio CSR si ritrovano in:
• corporate philanthropy: donazione ad enti;
• benessere di lavoratori: dal welfare aziendale per i dipendenti;
• attività concrete: una giornata dedicata ai bambini, al pianeta o
ai musei, che coinvolga in maniera diretta i lavoratori;
• impegno condiviso: riduzione del CO2, utilizzo materiali ecologici
negli uffici, piano di sostenibilità a 360 gradi.

Dr G. Zaccaria 70
L’approccio ESG di sostenibilità

Sono i 3 fattori centrali che pesano nella misurazione della sostenibilità di

un investimento e che derivano dal concetto di “Triple Bottom Line” (PPP
Persone, Pianeta, Profitti) introdotto negli anni ’90 secondo il quale cui le
aziende non dovrebbero concentrarsi solo sui “Profitti”, ma su ciascuna
delle tre “P”, che sono altrettanto importanti per la sostenibilità di
qualsiasi impresa commerciale.

Un approccio ESG si focalizza sulla generazione del valore che l’azienda può dare agli «stakeholders» (dipendenti, clienti,
fornitori, ambiente, azionisti, collettività in genere) che impatta sulle possibilità di successo e redditività attuale e futura.
Fonte United Nations Global Compact Fonte United Nations Global Compact
Come viene percepito l'approccio ESG I ritorni sulle performance di un approccio ESG
dei CEO di società con un fatturato superiore a 1 $
billion credono che la sostenibilità sia vitale per il futuro
-50% minor costo del capitale
99% successo del loro business. 88% migliori performance operative
dei clienti pensano che le aziende dovrebbero essere più
83% attive nelle pratiche ESG. 80% migliore capitalizzazione di borsa
dei dipendenti pensano che le aziende con le migliori 7% miglior ROI
25% performance ESG sono le più attrattive per i giovani.
degli investitori considerano le aziende che hanno Durante il periodo COVID-19 le società con un elevato
priorità ESG come le forme più redditizie di investimento approccio ESG hanno performato il 50% meglio dei
88% a lungo termine. 50% propri competitors

Dr G. Zaccaria 71
ESEMPIO CONCRETO: di sostenibilità ambientale

.. le sostenibilità ambientale in termini di emissione CO2: la nuova logistica Barilla

«BUONO PER TE,

mission TARGET: eliminare 5.000 tir anno equivalenti a
BUONO PER IL PIANETA,
-6.000 ton di CO2 attraverso il trasporto su
BUONO PER LA
ferrovia di direzione Germania
COMUNITA’»
• Germania mercato strategico per il Gruppo Barilla (leader mercato pasta con quota di mercato del 22%)
• Dal Marzo 2020 il 70% dei prodotti del Gruppo Barilla destinati al mercato tedesco viaggiano su rotaia con linee
dedicate della compagnia ferroviaria privata Gts di Bari (tratta Parma – Ulm città del Baden Wurttemberg di 839 Km)
con 2 treni settimanali, da fine Giugno i treni sono diventati 3 alla settimana, con l’obiettivo futuro di arrivare a 4
treni per settimana.
• Ogni treno consta di 16 vagoni su cui sono caricati 32 container – 600 t/medie di alimenti trasportati (80% pasta)

Nel 2019 sono state trasportate da Ravenna a Parma 100.000 ton di

• Sul fronte Italiano il trasporto
della materia prima «grano» grano (duro e tenero) via treno con un risparmio di CO2 di oltre il 70%
avviene già via rotaia rispetto al trasporto via gomma.

Fonte Il sole 24 ore Barilla avvia il quarto treno per esportare in Germania – M Morino Il Sole 24 ore 23-10-2020

Dr G. Zaccaria 72
5) La realizzazione strategica - un esempio organizzativo

le 3 figure
apicali
COO (1) Assistant

CEO (2) CFO (3)

AREA OPERATIONAL AREA FUNCTIONAL

SUPPLY UFFICIO start up e società in
PROD.NE TECNICA R&D ACQUISTI COMM.LE CHAIN HR EHS MKT STAMPA AMM.NE FINANZA CONTROLLO LEGALE IT rapido sviluppo è utile
evidenziarie esperienze,
Lorganizzazione è declinata poi per sito produttivo, assumendo una forma sempre più complessa in Gruppi aziendali dotati di organizzazioni competenze prestigiose
gerarchico-funzionali di tipo "divisonale", con responsabilità "funzionale" su aree/settori ubicati in più società e paesi. (Es Bu leader, HR-Legal- del top management
FP&A, IT Corporate)

(1) COO: Chief Operating Officer (Presidente)

(2) CEO: Chief Executive Officer (Operation area , membro Cda con delega attività operative di business)
(3) CFO: Chief Financial Officer (Functional area , membro Cda con delega amm.ne, finanza)

Questo è uno schema organizzativo strutturato con due macro aree di responsabilità «operazionale» e «funzionale» rispettivamente gestite da un CEO ed un CFO
che rispondono al Presidente della società (COO); un modello più «slim» e più tipico prevede di solito il solo CEO .

Dr G. Zaccaria 73
T Le decisioni tattiche # mesi
1 anno

day by
O Le decisioni operative day

Dr G. Zaccaria 74
Le decisioni tattiche - «di line»

Le decisioni tattiche sono volte a ricercare le risorse e capacità necessarie per realizzare le scelte strategiche di lungo
termine e sviluppare quell’insieme di azioni che servono a realizzare la strategia nella pratica esecutiva.

Nascono nel mondo militare ed il Fedmaresciallo Edwin Rommel (1891-

1944), la «volpe del deserto», fu uno dei maestri di tattica militare nella
1/a e 2/a guerra mondiale: «audacissimo ed imprevedibile, insofferente
dei vincoli gerarchici e dei problemi tecnico-logistici, le sue qualità si
manifestavano soprattutto in fase offensiva e controffensiva: riusciva
sempre a colpire quando e dove il nemico meno se lo aspettava».

Il criterio che guidava Rommel alla strategia della vittoria erano: la

Battaglia El Alamein - Egitto (23/10/42 – 4 /11/42)
F.M. Rommel (1891-1944) Comandante truppe Italo tedesche
(Afrikakorps; Brigata paracadutisi Folgore ; Div. Corrazzata Bersaglieri
Ariete) contrapposto al Generale Montgomery 1887-1976)
Comandante VIII Armata Inglese
rapidità e determinazione nelle azioni e nelle reazioni correttive,
attraverso una frequente presenza in prima linea per seguire con
precisione l’evoluzione dinamica della battaglia e cercare di anticipare le
mosse degli avversari…

Dr G. Zaccaria 75
Le decisioni tattiche - «di line»

Nel campo aziendale esempi sono:

• VENDITE: politiche di offerta, di pricing per vendere prodotti e servizi;
• MARKETING: politiche e comunicazione;
• ACQUISTI: politiche di acquisto e gestione del magazzino;
• COSTI: la gestione delle spese in chiave Budget;
• OPERATION: scelte Lean-Six sigma per ottimizzare i processi interni.
organi di
STAFF
line
Organi direttivi: che eseguono le azioni definite dall’azionista Staff: organi ausiliari, specializzati, professionali
e sono: L’amministratore delegato, il direttore Generale, i (es assistente CEO, Controllers..) che analizzano
Direttori di funzione (Produzione, comm.li, ecc…). problemi e propongo soluzioni.

Tattica: sono decisioni che si prendono in tempo reale per gestire qualsiasi situazione, interna o
esterna, cercando di essere coerenti con la strategia aziendale di lungo termine.

Dr G. Zaccaria 76
Le decisioni operative - «di front line»

Le decisioni operative rappresentano il momento terminale del processo decisionale e,

• realizzano in concreto le decisioni tattiche;

• attengono alla gestione quotidiana del business e vengono prese dal personale di «front line» (impiegati, capi ufficio,
operai, capi reparto…).

Richiedono per la loro esecuzione:

• tempi rapidi organi di

• informazioni concrete «front line»
• coordinamento

Esempi: rispondere ad un cliente che chiede informazioni su un prodotto, ad un fornitore che vuole conoscere lo stato dei
pagamenti a suo favore….

Dr G. Zaccaria 77
Le decisioni ed organi sociali

decisioni • ORGANO VOLITIVO: nelle imprese individuali è il proprietario o l'imprenditore, nelle società
strategiche l'assemblea dei soci supportato dal consiglio d'amministrazione; che definiscono le linee generali della
politica aziendale, gli aspetti strategici, gli indirizzi ed i piani con i quali si vogliono realizzare gli
obiettivi;
decisioni • ORGANI DIRETTIVI: programmano e coordinano a livello gestionale il lavoro aziendale, assumendo le
tattiche decisioni e dando le disposizioni necessarie per rendere esecutive le scelte dell'organo volitivo; nelle Spa
sono l‘Amministratore Delegato, il CEO, Direttore Generale, Direttori di Area-Funzione (Produzione,
Vendite, Amm.ne, Finanza, Controllo, Legale, IT, Qualità, Opex, HR…) o Divisioni di business;

decisioni • ORGANI ESECUTIVI: sono gli impiegati o gli operai a cui spettano le esecuzioni «day by day» delle
operative
operazioni aziendali ponendo in essere le disposizioni degli organi direttivi;

• ORGANI CONSULTIVI: • ORGANI DI CONTROLLO: Collegio sindacale e

STAFF Vigilanza Società di Revisione che vigliano sul corretto
consulenza specializzata
agli organi direttivi di funzionamento degli organi sociali e sul rispetto
alto e medio livello. della legge nelle informative sociali.

78
Dr G. Zaccaria
Il processo decisionale in estrema sintesi

3-5
Vigilanza
anni S decisioni strategiche ORGANO VOLITIVO
STAFF
# mesi Efficacia
1 anno T decisioni tattiche ORGANI DIRETTIVI
Efficienza (€)
STAFF
day by
day O decisioni operative ORGANI ESECUTIVI

Realizzare la migliore combinazione di scelte, tra più possibili alternative, affinché la gestione complessiva aziendale possa
conseguire gli obiettivi pianificati in condizioni di efficacia, massimizzando l’efficienza aziendale operativa in termini di
redditività e generazione di flussi di cassa.

79
Dr G. Zaccaria
 CAP 4

Stili di leadership

Riflessioni tratte da: «Il gioco infinito» Simon Sinek - Antonio Vallardi editore S.r.l. 2019

Dr G. Zaccaria 80
La leadership

«Leadership non deve significare potere ma responsabilità» per citare il post del CEO di Illy caffè S.p.A..

Non deve più esserci spazio per i manager mercenari, che lavorano per il denaro, senza fedeltà all’azienda, senso di
appartenenza, sacrificio e devozione per la causa bensì manager entusiasti, che ci mettono la faccia, credono nella giusta
causa e sanno trasmettere all’organizzazione l’esempio, la passione, la volontà e la fiducia per portarli verso la vision di lungo
termine.

Dr G. Zaccaria 81
Stili di leadership: la mentalità finita
• cosa è meglio per me?
• seguire la logica dell’essere i migliori degli altri
• focalizzarsi sui risultati a breve termine
• usare le prestazioni dell’azienda per dimostrare
il valore della propria carriera
• non avere né vision né mission
La leadership improntata sulla mentalità finita è
uno standard moderno del mondo del business, un
leader di una mentalità finita può erroneamente
legare al prodotto di successo la forza della propria
azienda e puntare ad essere il migliore, legando il
proprio compenso al prezzo delle azioni.
Non guarda al lungo termine ma si focalizza sui
risultati a breve termine che persegue tagliando i
costi (in primis del personale), gli investimenti e la
ricerca, danneggiando a volte, irrimediabilmente,
le capacità dell’organizzazione di sopravvivere.
Dr G. Zaccaria
George Eastman ha permesso la diffusione presso il grande pubblico delle
macchine fotografiche, fino al XIX secolo appannaggio di pochi. I principali step:
• le pellicole in celluloide in bianco e nero;
• le pellicole a colori nel 1955;
• il proiettore per diapositive;
• le pellicole nelle cartucce usa e getta negli anni ’70;
• la prima fotocamera digitale nel 1975, innovazione disurptive che mise
l’azienda davanti al dilemma:
- rendere obsoleto il “core business” fonte di profitto tradizionale (leadership
a 360° sulla fotografia)
- puntare al digitale
- MA DECISERO DI IGNORARE LA NUOVA TECNOLOGIA !
Nikon introdusse la prima reflex collegabile a un processore esterno digitale
(brevetto Kodak) e Fuji nel 1988, 100 anni dopo la prima macchina fotografica
di massa, lanciò la prima macchina completamente digitale.
Sharp nel 1998 lanciò il primo telefono cellulare da cui partì la diffusione delle
fotocamere digitali abbinate alla telefonia.
Kodak sopravvisse con le royalties da brevetti fino al 2007 ricavando milioni di
dollari, ma allo scadere dei diritti, iniziò la crisi inesorabile fino a portare i libri
in tribunale e finire in bancarotta nel 2012.
La visione infinita di George Eastman, che aveva inventato il mercato di massa
della fotografia, fu azzerata dalla visione finita del nuovo management.
82
Stili di leadership: la mentalità infinita
• cosa è meglio per noi?
• seguire la logica di fare meglio
• vivere la nostra vita al servizio degli altri
• aprirsi alla innovazione
• agire in un’ottica di lungo termine
• costruire un’azienda che non solo sappia resistere al
cambiamento ma che da questo si lasci trasformare
La costanza è più importante dell’intensità.
L’approccio infinito vede i dipendenti non come un costo
ma come un valore.
Imposta rapporti basati sulla fiducia e l’ascolto, offrendo
ai dipendenti un ambiente favorevole in cui lavorare ed
esprimersi.
Quando l’azienda valorizza le proprie risorse umane
allora queste si compattano e consentono di condividere
ogni tipo di difficoltà cementando il gruppo.
Dr G. Zaccaria
Dopo l’11/9/2001 sono stati banditi dai bagagli a mano i coltellini
da viaggio. L’azienda anziché preoccuparsi di tagliare i costi ha
innovato verso nuovi prodotti; il mix dei coltellini è sceso dal 95%
al 35% a favore di equipaggiamenti da viaggio, orologi e profumi, e
la profittabilità grazie a questa resilienza si è rafforzata.
E’ l’espressione di un’azienda guidata con una visione al futuro,
in cui i propri prodotti di alta qualità avranno il minor impatto
ambientale possibile.
Acquistò nel 2011 l’intera pagina del New York Times per invitare
i consumatori a “non comprare questa giacca” (R2 Jacket), il loro
capo più venduto a causa dei costi ambientali elevati (la
produzione di un capo richiedeva 135 litri di acqua pari al
fabbisogno giornaliero di 45 persone!).
L’azienda di contro s’impegnò al miglioramento costante per
l’ottimizzazione dei processi e la realizzazione di capi di alta
qualità che durassero nel tempo, riciclabili a fine vita (raccolti
dall’azienda stessa) evitando casi di sfruttamento del lavoro tra i
fornitori.
E’ stata certificata Bcorp (capitalismo degli stakeholders) per
l’impegno verso i clienti, fornitori e lavoratori a mettere al primo
posto le persone ed il pianeta.
Negli ultimi 10 anni Patagonia ha quadriplicato il fatturato e
triplicato i profitti, “lavorare per il pianeta crea nuovi mercati e
più guadagno” (CEO Rose Marcario) dimostrando che un modello
etico può funzionare anche nel business.
83
Stili di management: la performance verso affidabilità

la performance riguarda la capacità l’affidabilità attiene al carattere, all’umiltà e capacità

tecnica, la professionalità nello svolgere
il proprio incarico, ma non è detto che
un simile approccio resti sempre lucido
specialmente sotto pressione…
di rispondere del proprio operato, l’inclinazione a
sostenere e difendere i propri collaboratori
quotidianamente e non solo in combattimento,
esprime l’influenza resiliente che si ha sui membri
del team.

Performance elevata Performance elevata

Analizzando lo schema metrico valutativo della forza speciale SEAL della
Affidabilità minima Affidabilità elevata
US Navy, la scelta preferita durante le selezioni dei candidati, ricade sul
mix di centro destra.
Performance

L’aspetto tecnico (performance) non è vitale e può valere un livello

Performance minima
Affidabilità minima
medio o minimo ma quello che più conta è il parametro
Performance media dell’affidabilità, la fiducia di mettere la propria vita nelle mani dell’altro.
Affidabilità elevata
Elementi dotati di qualità elevate per performance ed affidabilità
rischiano di essere elementi tossici per il team, in quanto hanno tratti di
Performance minima
narcisismo, da primi della classe, che mettendo se stessi al primo posto
Affidabilità elevata
rischiano di non stimolare la fiducia e la cooperazione.

Affidabiltà
Unità Seal - forze speciali US Navy - metrica valutativa candidati

Dr G. Zaccaria 84
Stili di management: la performance verso affidabilità

Il mondo aziendale abbonda di sistemi per misurare il

rendimento degli individui in termini di produttività ma
scarseggiano gli indicatori di affidabilità.
La persona più affidabile non è detto che sia quella che
produce le performance migliori ma avrà intelligenza
emotiva, tenderà ad assumersi la responsabilità delle
proprie azioni sulle dinamiche del gruppo, si darà da
fare per crescere ed aiutare gli altri che come tali
necessiteranno di supporto formativo per migliorare il
proprio rendimento.

Quando un leader promuove l’affidabilità invece che la

performance i risultati arrivano sempre.

Sviluppare un ambiente di lavoro in cui ogni membro si

senta protetto, a proprio agio, anche mostrandosi
vulnerabile di fronte agli altri fa sì che non siano i leader
responsabili dei risultati ma delle persone che sono
artefici e responsabili dei risultati

Dr G. Zaccaria 85
Stili di management: la paura

Edvard Munch «Il grido” 1893

• gli esseri umani sono programmati per proteggersi;

• il pericolo condiziona in nostro agire per la paura di perdere il posto di lavoro, di essere presi in giro, di trovarsi nella
lista nera, di non essere promossi..;
• è una motivazione così forte che può portare ad agire in modo controproducente sia verso i nostri interessi che quelli
dell’azienda.
Il miglior rimedio alla paura è quello d’impostare una cultura (valori + comportamenti) basata sulla fiducia, un processo che
richiede tempo ed un’azione continua per permettere alle persone di sentirsi libere di dire la verità senza essere
penalizzate.

Quando la cultura, intesa come somma di valori e comportamenti, è debole, l’organizzazione si rifugia nelle “regole” che
rendono la struttura burocratica.

Dr G. Zaccaria 86
Stili di management: l’etica

• L’organizzazione con una mentalità finita orientata al breve termine, impone al team una pressione esasperata al
raggiungimento dei target mensili e trimestrali spesso sostenuti dal riconoscimento di premi e gratifiche ed anche a costo di
“produrre i numeri giusti”;
• La carenza di visione, si traduce nell’agire in modo disonesto per perseguire interessi individuali o di pochi partendo
dapprima in silenzio, avallando trasgressioni prima di lievi entità che una volta tollerate aumentano e si aggravano
progressivamente («non se ne accorgerà nemmeno», «non ho scelta», «è quello che vogliono i capi», «devo portare a casa
la pagnotta»….);
• L’autoinganno: è uno dei meccanismi tipici di erosione etica dell’organizzazione, è scegliere un linguaggio che ammorbidisca
o nasconda le conseguenze effettive delle nostre decisioni, le parole in questo caso allontano sempre più il management
dalla responsabilità delle proprie azioni (“noi riorganizziamo l’organico non licenziamo”… ma l’effetto è forse diverso?).

L’erosione dell’etica non accade improvvisamente ma è una infezione che dilaga gradualmente, va contrapposta con una
cultura dei valori che richiede tempo, pazienza, volontà, la costituzione di team fondati sulla fiducia.

Dr G. Zaccaria 87
Le 5 regole della mentalità infinita

(1) Promuovere una giusta causa

è la “vision”, costruire un mondo che non ancora esiste, nel quale la gente si senta bene nel
posto di lavoro, si senta ispirata e faccia ritorno a casa soddisfatta.
La giusta causa deve essere scritta e fissata sul foglio, è la bussola per la nave.
Deve essere:
• per qualcosa: sentirsi ispirati, accendere la capacità di fantasticare;
• inclusiva: per stimolare il contributo di tutti invitando gli altri ad unirsi a noi;
• orientata al servizio: un leader non deve mai prendere decisioni per aumentare
esclusivamente il proprio compenso, se costruirà una base fedele di dipendenti, clienti ed
investitori, otterrà un legame all’organizzazione;
• resiliente: adeguarsi ed adattarsi ai cambiamenti politici, tecnologici, culturali;
• idealistica: paragonabile ad un iceberg del quale si scorge solo la punta e che corrisponde a
quanto è già stato realizzato ed è sotto gli occhi di tutti; un leader deve motivare la squadra
per indirizzarla verso l’inesplorato «make it possible».

Dr G. Zaccaria 88
Le 5 regole della mentalità infinita

(2) costruire team fidati

• il team di lavoro deve essere basato su relazioni di scambio, fondate sul mutuo desiderio di
fare determinate attività indipendentemente dall’amare il proprio lavoro o dal trovarsi bene
con i propri colleghi;

• il team fondato sulla fiducia invece, è basato sul sentirsi a proprio agio sicuri di esprimere
quello che si prova, ivi incluso la vulnerabilità, l’ammissione di un errore, la richiesta d’aiuto,
pronti ad assumersi le proprie responsabilità per i propri comportamenti ed azioni; deve
essere come un sentimento che come tale non segue l’orario del lavoro.

• Fiducia è vulnerabilità sono interconnesse

«la fiducia è fatta da strati di momenti di reciproca vulnerabilità accumulati nel tempo che crescono insieme e tradirle
significa distruggerle entrambe”

Brenè Brown ricercatrice Houston University dal libro Dare to Lead

Dr G. Zaccaria 89
Le 5 regole della mentalità infinita

(3) Studiare i rivali

• un degno rivale è quel concorrente del gioco con cui vale la pena mettersi a confronto, ci ispira ad
assumere l’attitudine al miglioramento per trovare nuove capacità senza essere ossessionati dalla
vittoria a tutti costi anche agendo in modo disonesto;
(4) Flessibilità esistenziale

Steve Jobs s Steve Wozniak fondatori di Apple avevano in testa la

• è la capacità d’introdurre un
cambiamento radicale in un modello di
business per portare avanti
efficacemente una giusta causa.
E’ proprio di aziende funzionanti e magari performanti, che
spesso guardando oltre il settore di appartenenza,
abbandonano la “confort zone”, e decidono di rivedere il
proprio piano strategico accettando le perdite derivanti dal
mancato ritorno di investimenti e studi già realizzati o in
corso di realizzazione.
vision di sostenere gli individui nel loro lavoro e nella loro
creatività attraverso l’utilizzo in massa del personal computer.
Visitando nel 1979 il centro R&D di Xerox, videro l’interfaccia
grafica che avrebbe permesso di utilizzare il computer senza
imparare il linguaggio DOS (la base per l’uso del mouse per
muovere il cursore e cliccare sulle icone e cartelle presenti sul
desktop).
Ritornando in sede decisero di abbandonare i progetti in corso e
gli investimenti connessi per dedicarsi a Macintosh un sistema
operativo che venne lanciato sul mercato 4 anni dopo
rivoluzionando la concezione del PC alla portata di tutti.
Microsoft si adeguò poi… seguendo la linea tracciata da Apple
presentando la prima versione del Windows il 2.0 per
permettere al PC di lavorare come un Mac.

Dr G. Zaccaria 90
Le 5 regole della mentalità infinita
(5) Dimostrare il coraggio e l’integrità per dirigere
• il coraggio di guidare una causa è una dote sempre più
preziosa e difficile da trovare nel management;
• è la disponibilità di assumersi rischi reali per il bene di
un futuro incerto, che spesso comportano decisioni
contrarie allo status quo per essere coerenti con l’etica e
l’integrità; “parole ed azione devono essere coerenti”,
• essere integri significa agire con tempestività quando si
scoprono comportamenti scorretti o dolosi prima che
salgano le proteste pubbliche e scandali e non reagire al
solo scopo di contenere i danni.
Dr G. Zaccaria
“il coraggio genera coraggio”
• i leader coraggiosi sono forti perché sanno di non avere
tutte le risposte ed il controllo totale della situazione ma
sanno di contare sulla fiducia della squadra;
• i leader deboli invece si sentono depositari di ogni
soluzione e cercano di controllare tutte le variabili del
gioco.
Ci vuole meno coraggio ad annunciare un piano di
licenziamenti per far quadrare i numeri, frutto magari di
errate scelte strategiche, per raggiungere obiettivi arbitrari,
piuttosto che esplorare opzioni diverse mai provate
Questo è il coraggio che deve essere richiesto ai leader, quel
pensare, come diceva un mio amico direttore di stabilimento,
che dalle sue decisioni dipendeva ogni giorno la sicurezza
sociale di 600 persone!
E’ quel coraggio non incosciente e quel senso di
responsabilità che dovrebbe avere un buon genitore.
91
 CAP 5

Il processo di delega

Dr G. Zaccaria 92
Lo scenario

Premessa: Il business si evolve a velocità vertiginosa, uno studio di Mc Kinsey ha dimostrato che la vita media delle aziende a
partire dagli anni ’50 ad oggi, secondo l’indice S&P 500, è diminuita da 61 anni ai 18 di oggi per effetto dell’innovazione
disurptive, un innovazione capace di creare valore in un modo così nuovo e dirompente da sconvolgere un mercato esistente
rendendolo improvvisamente obsoleto (Clayton Christensen Harvard Business School).

Le principali innovazioni sono nate negli anni ’50: la carta di credito, il forno a microonde, il velcro, il transistor, l’hard disk, la
plastica, i microchip, la fibra ottica, ecc; ma la rapida trasformazione dei modelli di business odierni dipende più dalla visione
miope del management che dal progresso tecnologico.

Esempi innovativi «disuptive» sono:

• dal telegrafo al telefono
• dal telefono fisso al telefono cellulare
• dalla macchina da scrivere alla stampa dal desktop
• dalla pellicola fotografica alla fotografia digitale
• dall’enciclopedia a Wikipedia….
• per arrivare tra le innovazioni più recenti Airbnb nel settore alberghiero, un business da ~5 Mlrd $ di fatturato nel 2019, un
format che idealmente non ha bisogno di possedere una sola stanza ma che viceversa richiede una piattaforma efficiente
per permettere l’incontro della domanda e dell’offerta.

Dr G. Zaccaria 93
Il processo di delega - concetti

In generale esprime la capacità di un soggetto individuale o collettivo di conseguire determinati scopi,

Il potere in modo intenzionale e non casuale, all’interno di una sfera della vita sociale, ossia di imporre la
propria volontà, nonostante un’eventuale volontà contraria, o la resistenza attiva o passiva, da parte di
un altro soggetto o gruppo di soggetti.

La delega • decentramento del potere: significa affidare ad altri incarichi propri conferendone la necessaria
autorità;
• formazione: è il presupposto di base di ogni processo di delega che implica un processo pianificato
nel tempo di crescita individuale.

vantaggi svantaggi

• alleggerire il lavoro direzionale; • il coordinamento non è sempre facile;

• sviluppo «team building». • necessità di un flusso informativo rapido e tempestivo;
• possono esserci «zone grigie» con compiti e poteri dubbi…

Dr G. Zaccaria 94
Strutture organizzative e dimensioni aziendali

1 elementari gerarchiche
2 funzionali
3 gerarchico funzionali (organi di line e di staff)
4 funzionali personalizzate (product manager, project manager)
5 per comitati
6 orientate ai prodotti (divisionali standard – specializzate)

7 a matrice
8 speciali («Privacy» Reg. UE 679/2016, D.Lgs. 231 «Modello 231, D.Lgs. n. 125/20 «Anticirclaggio»)

Dr G. Zaccaria 95
1 elementari gerarchiche Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

L’organizzazione elementare, lineare, gerarchica, risale ad Henry Fayol presenta una certa lentezza nel processo
decisionale con la necessità che i “capi” abbiano approfondite conoscenze dei singoli settori aziendali a cui sono
preposti.
E’ tipica di aziende:
• di piccole dimensioni, con un’unica linea produttiva per una categoria omogenea di clienti,
• a conduzione familiare con una mancata separazione tra proprietà e gestione, nelle quali il vertice strategico
è rappresentato da una persona, «l’imprenditore», che accentra le funzioni chiave coordinando e
supervisionando l’intera struttura organizzativa per lo più rappresentata da familiari;
• con una netta dominanza della funzione produttiva o di quella commerciale;

Il modello, generalmente poco formalizzato in azienda, è caratterizzata da due soli livelli gerarchici:

• superiore: dove troviamo l’organo direttivo, che si occupa della direzione strategica e di quella operativa;
• inferiore: dove troviamo i vari organi operativi che svolgono attività meramente esecutive, applicando sotto il
controllo diretto le indicazioni del vertice senza alcun potere decisionale e di delega.

Dr G. Zaccaria 96
1 elementari gerarchiche Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Fonte: V. Perrone, Le strutture organizzative d’impresa, EGEA Milano 1990.

Il rapporto gerarchico ha come caratteristiche fondamentali:

• la responsabilità del livello superiore, che deve emanare le disposizioni e controllarne la realizzazione;
• l’obbligo del livello inferiore di attenersi alle disposizioni ricevute;
• Il coordinamento avviene con la «supervisione interna» con l’imprenditore che impartisce gli ordini e controlla l’esecuzione.

Accade sovente che il proprietario, amm.re delegato o unico, lo si trovi in produzione (alle macchine), nelle relazioni dirette
coi clienti (comm.le) e che la moglie si occupi, parallelamente agli impegni di gestione familiare, «spesso confusi» con
l’azienda, di amm.ne e segreteria…

Dr G. Zaccaria 97
1 elementari gerarchiche Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Le linee di trasmissione dei poteri sono quindi verticali e tutte le posizioni che si trovano allo stesso livello gerarchico sono
reciprocamente indipendenti; autorità e direttive seguono in tal modo una linea univoca e diretta dal vertice alla base
aziendale.
Ogni membro dell’organizzazione risponde nei confronti di un’unica posizione superiore, alla quale compete la massima
autorità decisionale e alla quale fa capo la responsabilità ultima nell’ambito della propria unità organizzativa.

Caratteristiche fondamentali dei tipo di ordinamento in esame, oltre alla rigorosa unità di comando, sono le seguenti:
• rapida trasmissione degli ordini e delle informazioni;
• possibilità di mantenere agevolmente la disciplina e di avere controlli ben definiti;
• chiara ed univoca definizione dei compiti, responsabilità e posizioni organizzative;
• scarsa specializzazione;
• processo di valutazione di tipo personalistico, ove la valutazione delle persone è fatta più sulla fedeltà, disponibilità,
flessibilità ed impegno individuale che sul loro contributo alla crescita dell’organizzazione e nelle performance aziendali;
• limitata chance di crescita interna delle figure e di contro presenza uomini chiave, accentratori e quasi indispensabili, cui
venir meno potrebbe provocare serie difficoltà all’azienda, date le sue caratteristiche;
• inadeguatezza a realtà più complesse.

Dr G. Zaccaria 98
2 funzionali Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

L’organizzazione funzionale, che risale a Frederick Taylor si fonda sulla teoria della divisione del lavoro attraverso la
specializzazione per funzioni omogenee con conseguente frazionamento del processo gestionale.
Rispetto al modello elementare, il modello funzionale entra in gioco:
• al crescere della dimensione aziendale: ad esempio a seguito di strategie di espansione, integrazione orizzontale o verticale
(up stream o down stream);
• in presenza di una maggiore complessità del business tale da richiedere la presenza di funzioni specializzate.

L’imprenditore da solo non riesce più a prendere autonomamente le decisioni né a controllare l’organizzazione,
pertanto attua un «processo di delega» su una duplice dimensione:
• orizzontale: fondata sulla divisione del lavoro, specializzazione delle mansioni, e formazione di unità organizzative
«funzioni» specializzate secondo il criterio della tecnica (Es. acquisti, produzione, marketing, amministrazione…);
• verticale: introducendo uno o più livelli gerarchici tra il vertice strategico ed il nucleo operativo.

La caratteristica del modello è che gli organi direttivi sono specializzati secondo il «criterio della tecnica» per funzioni quali la
produzione, le vendite, il marketing, l’amministrazione….
Questo tipo di struttura, è generalmente utilizzata da aziende integrate verticalmente e con una limitata varietà di linee di
produzione e distribuzione.

Dr G. Zaccaria 99
2 funzionali Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Nel modello gerarchico funzionale, le attività sono specializzate per

funzioni o processi affini in senso tecnico. Fonte: V. Perrone, Le strutture organizzative
d’impresa EGEA Milano 1990.
Ritroviamo molti dei principi della teoria di Henry Fayol quali la
divisione del lavoro, la catena del comando, il principio scalare con
flussi comunicativi dall’alto al basso).

• vertice strategico: è il DG (AD, CEO, CdA) l’imprenditore individuale a cui compete la definizione dell’organizzazione
coerente con la «mission», la «vision», e la funzione di comando e coordinamento. L’Art. 2086 del Codice Civile “Gestione
dell’impresa” ha imposto all’imprenditore individuale e collettivo la necessità di dotarsi di un assetto organizzativo,
amministrativo e contabile adeguato alla natura e dimensione dell’impresa in grado anche di supportare la rilevazione
tempestiva della crisi e la perdita di continuità aziendale quale capacità potenziale di produrre reddito;
• nucleo operativo: è specializzato per funzioni (Produzione, Vendite, Acquisti…), opera in autonomia per obiettivi entro le
linee guida fornite dal vertice (da Budget e Business Plan), collabora con le funzioni «pari grado» ed è attraversato da un
flusso informativo (dall’alto vs il basso e viceversa) che viene documentato da reportistiche interne più o meno strutturate.

Dr G. Zaccaria 100
3 gerarchico funzionali Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Non essendo i responsabili di funzione «tuttologhi», per evitare

che vi siano ritardi decisionali, rinvii all’organo gerarchico superiore
ovvero che si prendano decisioni senza avere il perfetto controllo
delle cause ed effetti impliciti, gli organi dello schema gerarchico-
funzionale sono divisi in organi di line e di staff.
• organi di line: hanno l’autorità formale per decidere;
• organi di staff: non hanno potere decisionale ma una
competenza specialistica in grado di fornire consigli,
suggerimenti, pareri ai manager di linea supportandone il
processo decisionale.
Gli staff hanno un’elevata valenza strategica in quanto godono di: INDIVIDUAZIONE CON - - - - - - -
- capacità di persuasione;
- competenza tecnica ed alto grado d’inquadramento
organizzativo (Es. Controller Divisionali, HR Controller, Data
scientist, Controllo qualità, Assistente CEO…)
- possibilità di provocare azioni e di supplire ad eventuali carenze
organizzative degli organi di line in determinate aree operative
(Es. planning produttivo).

Dr G. Zaccaria 101
3 gerarchico funzionali Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Per l’efficiente funzionamento del modello organizzativo sono indispensabili i meccanismi di coordinamento tra le funzioni,
in quanto ciascuna di loro tende a lavorare per i propri «obiettivi interni» rischiando di perdere di vista «gli obiettivi generali»
che sono quelli dell’equilibrio reddituale e finanziario aziendale.

Gli strumenti di coordinamento utilizzabili sono di due tipi:

• strumenti impersonali: regole, procedure e processi di programmazione (per le attività meno ripetitive si può stabilire un
certo obiettivo e si lascia poi la libertà di stabilire il modo per raggiungerlo);
• strumenti personali: il ricorso ai livelli gerarchici superiori, a unità organizzative di coordinamento «mediatori», a
strumenti di gruppo «task force», «integratore full-time», «team».
Vantaggi: il disporre di una specializzazione delle attività consente di raggiungere livelli di efficienza elevati, che derivano non
solo dalla maggiore professionalità delle risorse umane, connessa alla focalizzazione delle attività (economie di
specializzazione) ma anche dal conseguimento di economie di scala dovute al fatto che, concentrando le risorse tecnologiche
entro un’unica unità organizzativa, si evitano le possibili duplicazioni.
Svantaggi: la centralizzazione del potere decisionale al vertice, può portare al sovraccarico di responsabilità (salvo deleghe) e
rallentamenti dei processi; in presenza di scenari come quello attuale con mercati turbolenti, la pandemia, lo shortage nella
fornitura dei componenti, i prezzi discontinui delle materie prime, i continui rincari degli energetici, la guerra in Europa, si
possono generare tempi di risposta lenti alle esigenze del cliente. Il tutto è sempre più critico a lungo termine ed amplificato
al crescere delle dimensioni aziendali, dalla gamma dei prodotti offerta, dal trend tecnologico e dei gusti dei consumatori.

Dr G. Zaccaria 102
4 funzionali personalizzate Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Il modello gerarchico funzionale al crescere della dimensione

aziendale, dell’ampiezza e diversificazione del portafoglio
prodotti e processi produttivi, o dei mercati sempre più
complessi ed eterogenei presenta un coordinamento
funzionale molto più difficile con il rischio di perdere il controllo
dell’organizzazione stessa.
Un primo passo, per organizzazioni meno complesse è quello di
ricorrere a degli organi di affiancamento al vertice:
• «product manager» in aziende dove predomina la parte
commerciale (es. distribuzioni, centri servizi…) affiancano la
direzione commerciale con la responsabilità di un mercato
(market manager), di un area di mercato (area manager), di
un cliente o gruppo di clienti (account manager). I PM
coordinano le varie funzioni che concorrono a realizzare i
prodotti affidati (produzione, acquisti, vendite…) e vengono
valutati in base al loro contributo offerto alla generazione
della redditività economico finanziaria.

Dr G. Zaccaria 103
4 funzionali personalizzate Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

• «project manager» in aziende dove è molto forte l’attività

tecnico scientifica, affiancano la Direzione Generale con
compiti strategici (pianificazione di obiettivi, strategie di
produzione e commercializzazione) ed operativi a seguire
per monitorare i risultati.
Siamo nell’ambito del «team» composto da persone
appartenenti alle varie funzioni (produzione, R&S, vendite…)
che rispondono funzionalmente al project manager, per tutta la
durata dell’attività e gerarchicamente al proprio responsabile di
funzione al quale ritornano una volta concluso il progetto.
Al vantaggio dell’efficienza multi disciplinare e della riduzione
dei tempi d’industrializzazione del prodotto si contrappone lo
svantaggio della gestione di risorse «assegnate» con il rischio di
conflittualità con i loro superiori gerarchici.

Dr G. Zaccaria 104
4 funzionali personalizzate Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Esempio di applicazione del modello di «project management» in termini di allocazione delle risorse (teste equivalenti o
FTEs) alle singole iniziative. Ogni P.M.Office avrà un Budget costi da rispettare declinato per elemento di costo (Es. personale,
materiali, servizi…) da confrontare ai ricavi e quindi sarà misurato in termini di marginalità di progetto. Appare evidente per
le singole persone la dipendenza gerarchica dal proprio responsabile e funzionale dal P.M.O.

Dr G. Zaccaria 105
5 per comitati Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

L’ordinamento per comitati prevede l’istituzione di comitati per approfondire singoli problematiche e prendere le relative
decisioni.
Sono costituiti da persone che svolgono nell’azienda funzioni specifiche.
I comitati non operano in permanenza e non sono rigidamente strutturati; sono convocati quando se ne ravvisa la
necessità e le decisioni prese sono successivamente attuate con convinzione tenuto conto che sono fatte eseguire dalle
stesse persone che hanno contribuito alla loro assunzione.

Proprietà
Consiglio di Amministrazione (*)
Comitati con approccio ESG

Rapporti Corrette
Diritti prassi
condizioni Ambiente Consumatori Comunità
umani gestionali
di lavoro

ESG: Environment Social Governance

(*) CdA includerà degli Executive managers con responsabilità in area Sociale ed
ambientale (Es. Direttore HR, Direttore EHS)

Dr G. Zaccaria 106
6 orientate ai prodotti Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Al crescere della complessità delle produzioni, dell’eterogeneità dei business e dei mercati l’organizzazione deve «adattarsi»
per supportare il disegno strategico e la realizzazione della «mission» in coerenza con la «vision» imprenditoriale.
La logica organizzativa è basata sugli output (prodotti omogenei per processo produttivo) non sugli input (le funzioni).
Un modello divisionale è caratterizzato da:
• unità «semi indipendenti» che operano quasi come delle imprese autonome organizzate al loro interno con propri capi
divisione a cui riportano i responsabili di produzione e commerciali attraverso schemi di tipo «gerarchico funzionale»;
• un forte decentramento decisionale con l’attribuzione di deleghe di responsabilità ai capi divisione;
• il supporto di «servizi» da parte delle funzioni comuni (Es. acquisti, amm.ne, ufficio legale, ufficio HR…..) che allocano i
propri costi di funzione sulla base di predefiniti driver o di contratti di service agreement a condizioni predefinite;
• la necessità di un sistema di pianificazione, coordinamento e controllo entro le singole divisioni che deve essere
coerente con l’intera strategia aziendale.

Dr G. Zaccaria 107
6 orientate ai prodotti Le strutture organizzative e dimensioni aziendali

Organigramma per Divisioni del Gruppo KME (anno 2011)

Dr G. Zaccaria 108
7 speciali L’organizzazione Privacy GDPR Reg UE 679/2016

Ogni organizzazione, pubblica o privata (di qualsiasi dimensione)

tratta dei dati personali (anagrafici, medici, sindacali, politici…) ed
ai sensi del (GDPR Reg. UE 2016/679) ne diviene «titolare del
trattamento». Avendo il sistema privacy come scopo quello di
proteggere i diritti e le libertà fondamentali delle persone fisiche;
l’azienda, per adempiere al suddetto obbligo deve dotarsi di un
“modello organizzativo privacy”, adattato, alla propria struttura,
per gestire qualsiasi informazione riguardante una persona fisica
identificata o identificabile. Premesso che la privacy può essere
gestita da figure terze specializzate, le principali figure coinvolte
nel processo sono le seguenti:

• Titolare: è chi tratta i dati personali degli interessati siano essi

dipendenti, iscritti, soci, pazienti (Es. il datore di lavoro, il
professionista, l’associazione, la palestra, L’ospedale, la scuola,
il Comune attraverso l’anagrafe..) che vengono tracciati nel
registro trattamento dati;
• DPC (Data Protection Coordinator): ha compito di coadiuvare il
Titolare nelle attività di gestione adempimenti privacy (rapporti
con dipendenti, professionisti, clienti, fornitori, sito web,
newsletter…);
• DPO (Data Protection Officer): è obbligatorio solo per strutture di
grandi dimensioni (banche, assicurazioni, società di revisione,
partiti, sindacati, Caf, società nel campo «utilities», nella cura della
salute, laboratori medici…) ed il ruolo può essere affidato anche ad
un ente esterno;
• Autorizzati: sono tutti i dipendenti che "maneggiano dati privacy»
nelle relazioni con le persone fisiche esterne (Es. ricezioni di
materiali, presenza nello stand per fiere..).

Dr G. Zaccaria 109
7 speciali L’organizzazione Modello 231 – Privacy D.Lgs. 231/2001

Con il modello di organizzazione, gestione e controllo

«Modello 231 D.Lgs. 231/2001», l'impresa predispone una
sorta di codice comportamentale per i propri funzionari e
dipendenti volto a scoraggiare la commissione di una serie di
reati previsti dalla normativa stessa. E’ un programma d'azione
dettagliato in cui l'azienda definisce procedure, modulistiche,
processi, sistemi informatici ed un codice etico che deve
guidare la condotta individuale dei manager in virtù del quale
l’azienda stessa può essere dispensata dalla responsabilità per
i reati imputati ai singoli dipendenti.

In assenza del modello, alla responsabilità penale dell’autore

del reato (figura apicale in genere) si affianca quella
amministrativa, dell’azienda che il legislatore considera, in
senso omissivo o commissivo, partecipe della condotta
delittuosa, per una serie di reati volti a procurare un vantaggio
nell'interesse del singolo o dell'ente medesimo.

I reati più significativi sono: illeciti ambientali, contro la salute e la

sicurezza sul lavoro; reati societari; delitti contro la personalità
individuale; contro la PA, reati transnazionali (traffico di migranti,
riciclaggio), di criminalità informatica; manipolazioni del mercato e
abuso di informazioni privilegiate…..

Dr G. Zaccaria 110
7 speciali L’organizzazione Modello 231 – Privacy D.Lgs. 231/2001
L’analisi dell’organizzazione, delle funzioni e dei processi aziendali ha
lo scopo di indentificare le aree più sensibili al rischio di reato.
Saranno identificati i soggetti interessati dall’attività di
monitoraggio (incluso gli agenti, i partner commerciali…) e saranno
intervistati i dirigenti, i quadri, i dipendenti in posizione «sensibile»,
rispetto alle mansioni svolte nell’ambito all’organigramma societario
e la posizione gerarchico-funzionale assunta all’interno dall’azienda.
• Risk assessment: mappa le possibili modalità attuative dei reati
nelle diverse aree aziendali per progettare le misure preventive;
sarà scandagliata la storia societaria, il settore, il management..;
• Documentazione: a sostegno del modello (memorandum, Verbali
del CdA,…) descrivono il progetto di adeguamento, le
caratteristiche del modello di organizzazione, di gestione e di
controllo aziendale ai sensi D.Lgs. 231/2001;
• Codice Etico: specifica espressamente i principi etici da adottare
in relazione ai comportamenti che possono integrare le fattispecie
di reato previste dal D.Lgs 231/2001;
• Modello 231: insieme di regole e procedure per prevenire i
comportamenti dolosi che possono integrare le fattispecie di
reato previste con l’individuazione dell’organismo di controllo
con il compito di verificare l’efficacia e l’adeguatezza del modello.

Dr G. Zaccaria 111
7 speciali L’organizzazione – l’antiriclaggio D.Lgs. n. 125/2019

Riciclare denaro, beni ed altre utilità vuol dire investire capitali illecitamente
ottenuti in attività lecite; i beni frutto di reato (sequestri, traffico di
stupefacenti, rapine, evasione fiscale……) sono “ripuliti” e reimmessi nei
circuiti economici e finanziari «legali».
Nell’ordinamento italiano il riciclaggio è un reato previsto dall’articolo 648 bis
del Codice Penale e per far fronte alle condotte illegali la legge italiana ha
introdotto una speciale normativa, il D.Lgs. n. 125/2019, per normare
l’azione di prevenzione e di contrasto al riciclaggio di denaro, beni o altre
utilità con la tracciatura e la segnalazione all’UIF (Unità d’informazione
finanziaria) delle operazioni sospette.

La normativa è rivolta a professionisti (notai, avvocati, commercialisti,

intermediari finanziari, ecc.), istituti di credito (banche e le poste italiane) ed
altri enti «finanziari» (società di recupero crediti; custodia e trasporto di
denaro contante, agenzie di affari in mediazione immobiliare..) che implica:
• l’adeguata verifica della clientela: secondo l’approccio basato sul rischio;
• la gestione delle operazioni: registrazione, archiviazione, conservazione
dei rapporti e delle operazioni;
• la tracciatura operazioni sospette: valutazione e segnalazione all’UIF;
• l’istituzione della funzione interna di antiriclaggio.
ES.IMPREBANCA: nasce nel 2008 su iniziativa di un gruppo di imprenditori come
«banca multicanale» con canali fisici e on-line per rispondere ai bisogni di imprese e
famiglie con prodotti e servizi modulati rispetto alle loro reali esigenze. Il 60%
dell’azionariato è rappresentato da 40 imprenditori, mentre la restante quota è
suddivisa pariteticamente tra Banca Finnat Euramerica e Generali Italia S.p.A. Opera
attualmente attraverso la propria Direzione Generale e quattro succursali a Roma.

Dr G. Zaccaria 112
Le strutture organizzative e dimensioni aziendali - un quadro di sintesi

Direzione
Generale

Produzione Commerciale Amministrazione Personale

Organizzazione per
funzioni
Pubblicità e Vendita Ricerca
Promozione

Organizzazione per Area Area Area

area Nord Italia Centro Italia Sud e Isole

Organizzazione per Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto Prodotto

prodotto 1 2 1 2 1 2

Rete Rete Rete Rete Rete Rete

di vendita di vendita di vendita di vendita di vendita di vendita

Dr G. Zaccaria 113
Conclusioni

Sono le persone che fanno la differenza….

affinché l’organizzazione abbia successo il gruppo di lavoro deve essere….

allineato tutti devono condividere gli obiettivi e fare «squadra»

adeguato per compiti e competenze

inquadrato
per «centri di responsabilità»
chiaramente

Dr G. Zaccaria 114
 CAP 6

I meccanismi di coordinamento del lavoro

Organigrammi, Mansionari, Diagrammi di flusso

Dr G. Zaccaria 115
I meccanismi di coordinamento del lavoro – gli organigrammi

Costituiscono la rappresentazione grafica di una struttura organizzativa

definita in un certo momento storico della vita aziendale.

Sono rappresentati da una struttura ad albero costituita da caselle

rettangolari (enti, organi, reparti, funzioni, contraddistinte da un
responsabile, sigla..) da linee di congiunzione continue (che esprimono le
relazioni gerarchiche tra i vari enti) e da linee di congiunzione tratteggiate
(che esprimono il livello di dipendenza funzionale).

Sinteticamente possiamo dire che gli organigrammi assolvono al loro scopo

quando:

• chiariscono: senza «zone grigie» chi sono gli organi responsabili e le

funzioni loro attribuite;
• delimitano: i «compiti e le aree d’intervento» individuali o di unità
organizzative;
• precisano: «in forma grafica» le relazioni gerarchiche e funzionali
esistenti tra i diversi organi aziendali.

Dr G. Zaccaria 116
I meccanismi di coordinamento del lavoro – i mansionari

Conosciuti come «job description» sono documenti aziendali che definiscono in forma scritta le mansioni di una specifica
posizione dell’organigramma aziendali che devono essere strutturati in modo tale da garantire l’assenza di sovrapposizioni
«non vi devono essere più posizioni che prevedono la stessa mansione».
Contengono una serie di informazioni chiave: la posizione gerarchicamente superiore, le eventuali posizioni coordinate «i
subalterni» (incluso un indice sintetico delle mansioni delle quali si deve rispondere), le responsabilità a carico, gli obiettivi
da perseguire, le deleghe ricevute, le competenze richieste, il coordinamento con il resto della struttura organizzativa.
Dovrebbero auspicabilmente contenere: una valutazione delle performance (i parametri obiettivo sui quali valutare la
persona misurati su base annua i così detti MBO), ed il planning del percorso di formazione oltre che gli step valutativi per
un percorso di carriera interna «giovani talenti.
Spesso vengono sottoscritti dai lavoratori per assicurarsi che il candidato/dipendente abbia consapevolezza dell’incarico.
Periodicamente devono essere controllati e modificati dai responsabili diretti sia al variare dei compiti da svolgere per ogni
specifico lavoro sia in relazione alla verifica periodica del livello di raggiungimento degli obiettivi.
I mansionari sono altresì fondamentali in sede di ricerca e selezione di candidati specifici per una posizione, indicando gli
«skill» richiesti e tutte quelle caratteristiche che il candidato ideale deve possedere prima di entrare in azienda.

Dr G. Zaccaria 117
I meccanismi di coordinamento del lavoro – diagrammi di flusso

Il flow chart è uno schema logico che rappresenta un processo di lavoro; può essere impiegato per documentare, studiare,
pianificare e migliorare processi spesso complessi.

In basso la Value Stream Mapping tipica della metrica Lean Six Sigma avente lo scopo di avere un focus sulla generazione del
valore nell’ambito di un processo produttivo con lo scopo di rimuovere gli sprechi.

Dr G. Zaccaria 118
I meccanismi di coordinamento del lavoro – diagrammi di flusso

Flusso operazione di acquisto

Flusso operazione di vendita 1) Sotto scorta stock di magazzino;
1) Conferma d’ordine del cliente; 2) Emissione RDA al fornitore;
2) Scarico da magazzino quantità prodotta; 3) Gestione stock di magazzino;
3) Emissione DDT e fattura al cliente; 4) Contabilizzazione fattura;
4) Gestione finanziaria dei pagamenti. 5) Gestione finanziaria dei pagamenti.

Dr G. Zaccaria 119
 CAP 7

La gestione della variabile organizzativa

Dr G. Zaccaria 120
La gestione della variabile organizzativa

Produttività • DLP (direct labour productivity)

• MBO (management by objective)
• Le misure di sostegno al reddito – il Welfare aziendale

T.P.M. • Gestione manutenzione (il 70% è costo del lavoro!)

Flessibilità • Il mondo dei costi, le strutture, il BEP (break even point)

KPI’s • Indicatori di performance organizzativa

Motivazioni • Formazione e condivisione di valori

Evoluzioni • Verso il modello 4.0, Job rotation, lavoro flessibile, data scientist, l’approccio LEAN…

Dr G. Zaccaria 121
La produttività del lavoro diretto (Direct Labour Productivity)

La produttività del lavoro diretto (DLP) è un indice che mostra la produttività dei lavoratori “impiegati direttamente” alle
macchine; è un parametro fondamentale per verificare la performance (anche con implicazioni a livello di contratti integrativi)
e definire il fabbisogno di risorse umane dirette nella quotazione di offerte commerciali o definire il Budget di produzione / o di
pianificazione di periodo, a livello di articolo o famiglia di prodotti omogenei.

Produttività Prodotto buono Kg, Pz %

Ore dirette impiegate

Dati consuntivi ANNO 2021 Anno 2021

A) produzione conforme Articolo A realizzata nel 2021 Kg 70.000 Giorni anno BDG 2022 365
B) ore di lavoro diretto consuntive utilizzate h 9.009 (-) sabati-domeniche -104
Produttività (A/B) Kg/h 7,77 (-) ferie collettive -20
C) ore lavorabili procapite (8*234 gg) h 1.872 (-) feste settimanali -7
D) Teste equivalenti "presenti"(B/C) n° 4,8 (-) ponti -3
gg lavorativi 231
h procapite (su 8 h) 1.848

Dr G. Zaccaria 122
La produttività del lavoro diretto (DLP)

La produttività come detto è un dato utile per misurare le performance della forza lavoro (anche in ottica incentivante) e
calcolare il fabbisogno di lavoratori diretti per realizzare in questo caso il Prodotto A nel BDG 2022 (ed anche in sede di
Planning mensile).
Immaginiamo che il responsabile commerciale abbia richiesto 80.000 kg di prodotto A per il Sales BDG 2022 e che azioni di
miglioramento individuate dall‘area tecnica finalizzate ad aumentare le efficienze siano in grado di accrescere del 5% la
produttività (come da TARGET).
Di conseguenza la necessità diretta degli operai di lavorare quotidianamente alla macchina per l'anno 2022 sarà calcolata
come segue:
Kg 80.000 / (8,16 kg/h DLP TGT) = 9.806 h
h lavorative "teoriche" per unità BDG 2022 1.848 h
FABBISOGNO OPERAI DIRETTI PRESENTI (FTE) 5,3 n°

area critica da migliorare con un attento monitoraggio ed

ASSENTEISMO MEDIO (malattia-infortuni)
FABBISOGNO OPERAI ISCRITTI (HC)
8% % azioni correttive.
Personale iscritto necessario giornalmente.
6 n°
La ∑ del fabbisogno diretto richiesto da tutte le produzioni
pianificate + il fabbisogno indiretto necessario, darà la FORZA BDG
da confrontare con quella ACT al 31/12/21 che farà emergere gli
esuberi o il maggior fabbisogno di organico, in certi periodi
dell’anno, da gestire da parte dell’H.R. con apposite misure.
Dr G. Zaccaria 123
La produttività del lavoro indiretto di Line (MBO)

MBO: «management by objectives» sono forme di incentivazione dei managers (Dirigenti, Quadri membri dello staff) basati su
parametri misti concordati con la proprietà su base annuale, in parte individuali (KPIs mirati al raggiungimento di obiettivi del
singolo Es. vendite, produttività, ecc.) ed in parte ancorati alle performance aziendali o di gruppo nel caso delle multinazionali.
La gestione per obiettivi è uno strumento utile al decentramento di responsabilità e di autorità con lo scopo di ottenere la
massima partecipazione delle risorse umane al conseguimento dei risultati aziendali.
Possono essere di due tipologie:
• SMART: Specifico (che non lascia spazio ad ambiguità), Misurabile (chiaramente e controllabile), Achievable (raggiungibile
e realistico), Rilevante (coerente con la mission aziendale), Tempistico (deve essere conseguito in un certo arco temporale
quale l’anno frazionato in mesi);
• NUN: ha in comune con gli obiettivi SMART la specificità, raggiungibilità, rilevanza, la temporalità ma «Non è
Univocamente Misurabile», pertanto la loro definizione e misurazione è molto legata alle esperienze individuali del
valutato e della natura specifica dell’obiettivo; spesso sono di natura qualitativa quali ad esempio nel campo della
formazione.
La gestione MBO richiede una forte integrazione tra la pianificazione-controllo e le risorse umane ed ha vantaggi:
• motivazionali: coinvolgendo attivamente i dipendenti responsabilizzandoli, aumentando la soddisfazione e l’impegno sul
lavoro e quindi le performance aziendali;
• comunicazionali: le interazioni tra responsabili e collaboratori aiutano a mantenere relazioni migliori all’interno
dell’organizzazione, ad aumentare le sinergie organizzative facilitando il problem solving e la generazione di idee.

Dr G. Zaccaria 124
Il contributo dell’approccio «lean» al miglioramento organizzativo

• velocizzazione della produzione;

• riduzione degli sprechi; • uno stile e un modo di essere;
• ricerca costante della perfezione;

• miglioramento sistematico; L’approccio OpEx Operational excellence in diversi stadi di maturità

• riduzione variabilità di processo e non conformità; aziendale (Lean, SS, LSS…) porta sempre al miglioramento della
• processo «efficace ed efficiente»; produttività ed alla crescita dell’organizzazione.

Dr G. Zaccaria 125
La produttività del lavoro - il Welfare aziendale

Le misure a sostegno del reddito dei dipendenti stanno sempre più avendo forma nel Budget delle Risorse Umane ora che
l’inflazione sta toccando il 9% con il potere di acquisto sempre più eroso e non del tutto sostenuto dai rinnovi dei contratti
collettivi nazionali di lavoro.

Vari sono gli strumenti di welfare aziendale messi in campo dalle aziende, approfittando anche dell’innalzamento della soglia
d’esenzione fiscale a 600 € (Decreto 2022 Aiuti bis del Governo); alcuni esempi si ricordano essere:

- bonus carburanti;
- bonus bollette energetiche;
- contributi «una tantum» (Es. Brembo S.p.A. 1.000 € pro-capite in busta paga);
- aumenti retributivi (mediamente compresi tra il 3-5%);
- contributi finanziari per asili nido, formazione e reskilling.

Sta molto alla sensibilità della direzione aziendale mettere in pista queste misure a sostegno del potere di acquisto della forza
lavoro e come evidenziato dalla survey di Aidp, il network dei direttori del personale (*), il 40% delle aziende oggetto di una
analisi a campione, ha provveduto a decisioni unilaterali senza coinvolgere i rappresentati dei lavoratori.

(*) Lavoro 24 Welfare – Sole 24 ore 5/10/22 n 274

Dr G. Zaccaria 126
TPM (total productive maintenance)

Il TPM «Manutenzione produttiva» nasce per sostenere la massima efficienza impiantistica (attività degli operatori,
manutentori e tecnici di processo) e si focalizza poi su qualità, sviluppo del personale, sicurezza e ambiente. L’obiettivo
primario è garantire l’integrità e competitività impiantistica allungando la vita utile con un miglior rapporto tra servizio e
costo manutentivo.
Il processo manutentivo si è così evoluto nel tempo:

- Digitalizzazione
riparare efficienza
continuous TPM I.o.T
improvement anni ‘00
- Interconnessione
anni ‘70 anni ‘80
anni ‘90 2010…. - Prognostica

70% del costo della manutenzione è costituto dal costo del personale !

Il futuro della manutenzione I.o.T «internet of things» si basa su robotica, meccatronica, realtà
virtuale, nanotecnologie dei materiali (modifiche materiali per massimizzare resistenza, integrità
affidabilità, flessibilità), big data, machine learning, cybersecurity…

Dr G. Zaccaria 127
TPM (total productive maintenance)

how
…. ripristina la funzionalità della macchina (correttiva);

…. comprende perché nasce un problema tecnico cercando di prevedere l’evoluzione

know why del degrado (predittiva in continuo);

….stabilisce quando è conveniente intervenire con la manutenzione, es quando

when
fermare l’aereo, la linea ferroviaria, la nave (prognostica).

L‘approccio prognostico conta sul flusso sistematico di …spetta comunque all’uomo decidere
dati prodotti dal «machine learning» da sensori nei quando intervenire (es: spostare nave
punti chiave dell’impianto e KPIs che consentono di o aereo su rotte vicine per minimizzare
fissare dei target di rischio e di simulazione dello stesso, i rischi..)
ma...

Dr G. Zaccaria 128
Il fattore costo del lavoro come elemento di flessibilità

Il costo del lavoro impatta in azienda quale componente dei….

• COSTI DIRETTI: sono quelli attribuiti direttamente al prodotto o servizio

(MO assieme a MP, EE/Gas,…)

• COSTI INDIRETTI: sono quelli che incidono indirettamente sul prodotto o

servizio, per quote assorbite o chiavi di riparto (es. i costi rilevati su un
reparto ausiliario di produzione ovvero i costi di una funzione centrale),

• VISIONE DEI COSTI IN OTTICA PRICING

Dr G. Zaccaria 129
Il fattore costo del lavoro come elemento di flessibilità

Il costo del lavoro impatta in azienda quale componente dei….

• COSTI FISSI: aventi un comportamento indipendente, almeno fino ad un certo livello

di capacità produttiva, al variare dei volumi produttivi, e rappresentano la struttura
dell’azienda la cui rigidità è particolarmente evidente in questi periodi di crisi (es le
strutture di produzione, di stabilimento, le funzioni centrali aziendali);

• COSTI VARIABILI: che invece dipendono dall’andamento dell’attività produttiva

(fattori diretti MP, MO, EE,….) e commerciale (i trasporti, le provvigioni….)

• VISIONE DEI COSTI IN OTTICA DI CAPACITA’ PRODUTTIVA

NB) I COSTI FISSI RENDONO LA FLESSIBILITA’ DIFFICILE !

Dr G. Zaccaria 130
Il margine di contribuzione – un utile concetto

Si richiama il concetto del margine di contribuzione fondamentale in

sede di valutazione di performance che implica:

(1) Conoscere i costi: fissi e variabili;

(2) Calcolare il MdC: come differenza tra i ricavi (€ assoluti o unitari)
ed i costi variabili (in € assoluti o unitari); sarà così espresso in % ricavi
o in € per unità (€/pz, €/kg, €/mt…);
(3) Calcolare l’utile o la perdita: sottraendo dal MdC i costi fissi;
(4) Calcolare il BEP (Break Even Point): quel volume di attività, ricavo
(o produzione) a valore o in unità di prodotto o servizio, che l’azienda
deve vendere o produrre per coprire tutti i costi (fissi e variabili) e fare
risultato economico zero.

Il margine di contribuzione è quindi il driver primario per valutare la

redditività d’impresa in ottica consuntiva e previsionale (offerte di
Pricing, simulazioni di Budget e Business Plan).

Dr G. Zaccaria 131
L’assenteismo per malattia e infortuni

Menzione speciale la merita il tema dell’assenteismo, dalla cui riduzione si può apportare un significativo miglioramento
della produttività del lavoro e del fabbisogno di organico in azienda.

Absence rate % hour lost for absence

workable hours

TARGET:
RIDURRE L’ASSENTEISMO CON FORME DI
GESTIONE PER OBIETTIVI SIGNIFICA
MIGLIORARE LA PRODUTTIVITA’ AZIENDALE

quanti infortuni si sono verificati, per ogni milione di ore lavorate, in un

dato periodo e/o in un preciso ambito, a livello aziendale, comparabili
con quelli INAIL sviluppati per area e settore di attività;
Gravity rate n. of days lost for injuries x 1.000 livello di gravità degli infortuni occorsi in termini di assenze rispetto alle
n. worked hours ore lavorate;

Average duration n. days lost for injuries numero degli incidenti occorsi in un certo periodo di tempo.
n. of injuries

Dr G. Zaccaria 132
I quasi infortuni: «near miss»
NEAR MISS (QUASI INCIDENTE)

Dr G. Zaccaria 133
Imparare dagli infortuni…
HALO

F1 GP Bahrain 2020 (Romain Grosjean): non è questo un quasi incidente ma

insegna quanto la prevenzione in area sicurezza HALO (combinata alla fortuna e
dallo staff medico FIA) e la formazione (gestione dei riflessi, prove pratiche di
uscita dall’auto in condizioni di pericolo) hanno salvato la vita al pilota che è
uscito dalla monoposto quasi illeso in 27 secondi. Ma almeno 3 quesiti sono
nati per il futuro:
- perché era stato posizionato un guardrail in quel punto?
- perché il guardrail si è aperto come una scatola di sardine?
- perché la vettura si è spezzata in due tronconi ed ha preso fuoco?
Tutti interrogativi a cui la FIA dovrà dare una risposta in tempi brevi per evitare
il ripetersi di simili incidenti nel futuro.

Dr G. Zaccaria 134
L’approccio sulla salute e sicurezza sul luogo di salute di una multinazionale

2011- vs 2010 variaz.

indice Frequenza infortuni -30%
ore assenza per infortunio -15%

Dr G. Zaccaria 135
Un dashboard aziendale

Esempio di un Report di una Joint

Venture in Cina che illustra
l’evoluzione degli infortuni sul
lavoro e lo status dei «near miss».

Simili tabelle sono affisse

all’ingresso della Direzione di
fabbrica e nei singoli reparti ed
aggiornati periodicamente.

Dr G. Zaccaria 136
Formazione e condivisione di valori

• Coaching: è una formazione individuale mirata a far acquisire al singolo un alto grado di
consapevolezza, responsabilità, scelta, fiducia e autonomia il tutto per favorire il
conseguimento degli obiettivi aziendali;

• Team building: sono attività formative, educative, ludiche, che servono a far interagire un
gruppo di persone per fare squadra e facilitare il raggiungimento di obiettivi (commerciali,
produttivi, Lean Six Sigma);

• Corsi di formazione: interni o esterni per favorire la crescita individuale con approfondimenti di
tematiche specifiche (ISO, Ambiente, Sicurezza, Amministrazione-finanza-controllo…) o generali
aziendali (percorsi formativi ad hoc per «young talent», «quadri», «specialists»…)

Dr G. Zaccaria 137
Il caso FCA…. il benvenuto del CEO ai neoassunti

Caro/a Collega,

Esiste un mondo in cui le persone non lasciano che le cose accadano. Le fanno accadere.
Non dimenticano i propri sogni nel cassetto, li tengono stretti in pugno. Si gettano nella
mischia, assaporano il rischio, lasciano la propria impronta. È un mondo in cui ogni
nuovo giorno e ogni nuova sfida regalano l’opportunità di creare un futuro migliore. Chi
abita in quel luogo, non vive mai lo stesso giorno due volte, perché sa che è sempre
possibile migliorare qualcosa.
Le persone, là, sentono di appartenere a quel mondo eccezionale almeno quanto esso
appartiene loro. Lo portano in vita con il loro lavoro, lo modellano con il loro talento.
V’imprimono, in modo indelebile, i propri valori. Forse non sarà un mondo perfetto e di
sicuro non è facile. Nessuno sta seduto in disparte e il ritmo può essere frenetico, perché
questa gente è appassionata – intensamente appassionata – a quello che fa. Chi sceglie
di abitare là è perché crede che assumersi delle responsabilità dia un significato più
profondo al proprio lavoro e alla propria vita.

Benvenuto /a in quel mondo,

Benvenuto in Fiat Chrysler Automobiles
Il Giornale 23/07/2018 Sergio Marchionne - Chief Executive Officer

Dr G. Zaccaria 138
…quindi.. due opzioni….liberi di scegliere

Dr G. Zaccaria 139
verso il 4.0

• le strutture organizzative tradizionali non soddisfano più le esigenze e le spinte motivazionali individuali e quindi
l’efficienza aziendale;

• il nuovo modus operandi lavorativo è orientato verso:

• posizioni interim a progetto (breve medio termine);

• luoghi di lavoro dinamici (open space, scrivanie in job rotation…);
• nuove competenze per affrontare la customizzazione spinta dei prodotti e servizi, time to market veloci, processi
produttivi ottimizzati, automatizzati, sempre più efficienti.

• I.o.T (internet of things) cioè la 4/a rivoluzione industriale «con gli oggetti «cose" che si rendono riconoscibili ed
4.0 acquisiscono intelligenza grazie al fatto di poter comunicare dati su se stessi ed accedere ad informazioni aggregate
da parte di altri» - Wikipedia

Dr G. Zaccaria 140
verso il 4.0
Elementi Oggi Domani
Strutture progetti, team, squadre,
organizzative gerarchico-funzionali servizi condivisi,
creazione veloce e forte
Team e progetti creazione lenta dinamismo
descrizione lavori, assegnazione lavori e
Lavori e ruoli livelli, ruoli, titoli compiti su esperienza
gestisce il proprio gestisce i progetti in team
Managers team in esclusiva con altri managers
flussi di personale esterno
crescita e formazione (competenze, flessibilità,
Carriere interna all'azienda multitasking..)
MBO remunerazione su
in base al livello, risultati, leadership, team
Compensi € esperienza, anzianità building-coaching,…
ufficio in relazione al condivisione di open space,
Luoghi di lavoro livello gerarchico scrivanie a rotazione
inclusione, multietnica, valori condivisi
Cultura sostenibilità, diversità (ambiente, tolleranza…)

Rif. Deloitte Development 2017

Dr G. Zaccaria 141
Il lavoro agile

Il Lavoro Agile (Legge 81/2018) «smart working» è un modello che prevede l’alternanza fra la presenza nella sede aziendale
e il lavoro in altre sedi - che non necessariamente coincidono con l’abitazione del lavoratore - a fronte della sottoscrizione
obbligatoria di un accordo scritto tra il datore di lavoro e ciascun dipendente fermo restando che il livello remunerativo non
può essere inferiore a quello applicato agli altri colleghi dell’azienda a parità di mansioni.
La normativa era quindi già in essere ante lockdown ma è stata rimodulata con l’emergenza Covid-19 ed oggi è
particolarmente utile per le categorie fragili (immunodepressi, oncologici..) e per i genitori con figli minori <14 anni (se
compatibile con il tipo di lavoro e se non vi sia un altro genitore non lavoratore.
Il successo richiede alcune regole operative di base:
1) cultura manageriale: ci deve essere piena convinzione da parte dei manager sull’utilità dello strumento, non è un format
di «vacanza» per i dipendenti ma è uno strumento per la gestione di progetti con SAL periodici di verifica (es. progetti IT);
2) definizione delle priorità: il modello consente da un lato una miglior conciliazione dei tempi di vita e di lavoro e dall’altro
può supportare l’incremento della produttività (es si risparmiano i tempi di spostamento da casa), o entrambi;
3) fa evitare l’isolamento: il lavoro a distanza circoscritto a 2/3 giornate alla settimana evita lo stress da effetto isolamento,
noia e mancanza di socializzazione coi colleghi (es brainstorming in pausa caffè..);
4) l’organizzazione dei tempi: la legge prevede un diritto alla disconnessione e tempi di pausa per evitare d’incorrere nel
rischio di sovraccarico lavorativo;
5) tecnologia: l’accesso al modello presuppone una conoscenza approfondita del lavoratore delle tecnologie digitali;
6) protezione dati personali: la riservatezza dei dati e delle forme di comunicazione e controllo del lavoro in remoto devono
essere compatibili con lo Statuto dei lavoratori.

Dr G. Zaccaria 142
Il lavoro agile - riflessioni
Meritano essere citati due sondaggi, pubblicati sul Sole 24 ore del 4/7/22:
• Variazioni S.r.l. di Milano, azienda pioniera dello Smart Working, nata nel 2009 occupandosi di Work-Life Balance e
Change Management, ha proposto un sondaggio nel trimestre Marzo-Maggio 2022 su un campione di 300 imprese (il
46% con 250 dipendenti, di tutti i settori merceologici ubicate l’80% al Nord il 12% al Centro, l’8% al Sud e nelle Isole),
intervistando i responsabili HR da cui è emerso che:
- la metà delle imprese ha adottato un modello stabile di smart working per rispondere ai bisogni dei lavoratori in
un ottica di work-life-balance ed attivare giovani talenti sempre più orientati ad un modello di lavoro in remoto;
- stanno investendo nella transizione digitale e nei percorsi formativi specifici;
- lo smart working non è stato visto come antitetico al lavoro in presenza ma come una possibilità;
- l’orario è previsto come replica di quello in presenza, senza straordinari con fasce orarie di reperibilità più
strettamente connesse al tipo di lavoro e magari nel caso di gruppi internazionali, ai fusi orari, delle altre società.

• SGB Humangest S.p.A. gruppo di Milano, specializzato nell’attività di ricerca, formazione, gestione delle risorse umane,
ha condotto, in collaborazione con l’Università di Pavia, uno studio su un campione di 1000 laureati/laureandi, i cui
risultati hanno evidenziato:
- la propensione alle dimissioni: specie nell’industria, dettate per lo più a una visione olistica della vita «non c’è solo
il lavoro ma anche la vita» ed una proiezione all’instabilità lavorativa;
- lo smart working: è il format preferito per la migliore gestione del fattore tempo, il grande valore della vita;
- il valore della retribuzione: è «abbastanza importante» per il 33% del campione ma quello che più conta è il
clima relazionale che si deve avere sul posto del lavoro quel «mettersi in gioco piuttosto che stare male».

www.variazioni.it www.humangest.it Dr G. Zaccaria 143

Un focus sulle organizzazioni «lean oriented»: risultati PMI

Prendendo ad esempio una analisi effettuata su un campione di un centinaio di aziende industriali italiane, operanti in vari
settori produttivi (meccanico, chimico, automotive, alimentare, farmaceutico…) si è potuto rilevare che attraverso l’adozione
di un approccio sistematico LSS nell’organizzazione delle principali «aree operationals» e di «supply chain» + stato possibile
realizzare questi miglioramenti:

Produttività-rese
Riduzione scorte
Scarti/non conformità
Affidabilità consegne
+5 / +20%
Il tutto ha di conseguenza permesso:
-10 / -20%
• la riduzione dei costi operativi,
• la liberazione di capacità produttiva,
-20 / -40%
• l’acquisizione di nuovi ordini in virtù delle consegne più
puntuali
+15 / +20% • quindi impatti significativi in €………

Dr G. Zaccaria 144
Grazie a tutti per l’attenzione !

Gianluca Zaccaria

Dr G. Zaccaria 145