Organizzazione Riassunto

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Organizzazione Aziendale Richard L. Daft 7° Edizione
Organizzazione aziendale (Università di Pisa)
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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
7° Edizione
Richard L. Daft
Capitolo 1. Organizzazione e progettazione organizzativa
Alcune sfide specifiche che manager e organizzazioni si trovano ad affrontare allo stato
attuale sono la globalizzazione, la pi˘ intensa competizione, l'attenzione alla sostenibilit‡ e
alla dimensione etica, la necessit‡ di risposte rapide, l'integrazione nel funzionamento
organizzativo del digitale e nell'analisi dei big data.
Globalizzazione. il luogo comune secondo cui il mondo e sta diventando pi˘ piccolo Ë
decisamente vero oggi. Mercati, tecnologie e organizzazioni sono sempre pi˘ interconnessi.
Cresce la domanda di manager in grado di aiutare le aziende a sviluppare una prospettiva
globale.
Nel ventunesimo secolo le organizzazioni di successo dovranno sentirsi a casa in ogni parte
del mondo punto le aziende possono collocare le diverse parti dell'organizzazione ovunque
ciÚ offre un vantaggio economico.
L’outsourcing permette alle grandi organizzazioni di esternalizzare alcune funzioni a

organizzazioni in altri paesi; queste operazioni di acquisizioni e partnership sono
fondamentali e cruciali in alcune organizzazioni e paesi. Tuttavia, l9outsourcing porta con
sÈ problematiche quali lo scarso controllo sulle aziende che si intende esternalizzare un
servizio che non sempre garantiscono condizioni lavorative sicure e dignitose e ambienti di
lavoro idonei.
Competizione pi˘ intensa. La crescente interdipendenza dell9economia mondiale determina

nuovi vantaggi competitivi, ma comporta anche un grado di maggiore complessit‡ e
competitivit‡ dell9ambiente. I consumatori richiedono prezzi bassi per beni e servizi di
qualit‡ e saranno le organizzazioni in grado di soddisfare tale richiesta a vincere la sfida
competitiva. Infatti, le aziende di tutti i settori sono sotto pressione per via della necessit‡
di abbassare i costi, mantenere bassi i prezzi e soddisfare le mutevoli richieste del mercato.
Sostenibilità, rispetto dell’ambiente ed etica. Oggi i manager subiscono forti pressioni per
ridurre la loro ricerca esclusiva di guadagni finanziari e prestare maggiore attenzione
all9impatto [dell9organizzazione] sui dipendenti, clienti, comunità e ambiente. La gente
chiede un impegno pi˘ forte nel bilanciare profitti e interesse pubblico.

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Il rispetto dell9ambiente Ë il nuovo imperativo per le aziende, per via del mutare degli
atteggiamenti sociali, delle nuove politiche pubbliche, degli effetti del cambiamento
climatico e delle nuove tecnologie dell9informazione che contribuiscono a divulgare
rapidamente le notizie riguardanti i danni ambientali causati dalle attivit‡ aziendali.
I manager stanno anche avvertendo pressioni da parte del governo a dell9opinione pubblica
affinchÈ le loro organizzazioni e i loro dipendenti si attengano a elevati standard etici e
professionali.
Rapidit‡ di risposta. Al giorno d9oggi nuovi prodotti, nuove aziende e persino interi nuovi
settori nascono e muoiono pi˘ rapidamente che in passato. Considerando la velocit‡ dei
flussi nel mondo di oggi, manager e aziende necessitano di una forma mentis orientata alla
continua reinvenzione per aver successo, il che di solito significa dare alle persone che si
trovano in prima linea la possibilit‡ di sperimentare e prendere decisioni.
Organizzazioni digitali e analisi dei Big data. La rivoluzione digitale ha cambiato le

modalit‡ di progettazione e gestione delle organizzazioni, l9operatività delle aziende e il
modo di lavorare.
Un aspetto importante della rivoluzione digitale è l9utilizzo dell9analisi dei grandi volumi
di dati (big data analytics), che si riferisce alle tecnologie, competenze e processi per la ricerca
e l9esame di enormi set di dati, alla ricerca di modelli e correlazioni nascoste.
Che cos9è un9organizzazione?
▪ Un9organizzazione Ë un'entit‡ sociale guidata da obiettivi progettata come sistemi di

attivit‡ deliberatamente strutturati e coordinati che interagiscono con l'ambiente
esterno;
▪ un mezzo per raggiungere uno scopo e deve essere progettata per tale scopo;
▪ fatta dalle persone e dalle loro reciproche relazioni;
▪ un sistema aperto, che riceve input dall'ambiente esterno, aggiunge valore tramite
un processo di trasformazione e restituisce prodotti e servizi all'ambiente (output).
L’organizzazione
come sistema aperto

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Multinazionali e aziende non profit
Un'importante distinzione da considerare Ë quella tra le aziende a scopo di lucro e le

organizzazioni non profit. la principale distinzione Ë che le attivit‡ dei manager delle
aziende sono dirette verso la generazione di profitti per la propriet‡, mentre gli sforzi dei
dirigenti delle organizzazioni non-profit sono volti per lo pi˘ alla produzione di un
determinato tipo di impatto sociale.
Risorse finanziarie per le organizzazioni statali e non profit provengono in genere da
stanziamenti pubblici sovvenzioni e donazioni piuttosto che dalla vendita di prodotti e
servizi ai clienti.
Le nuove forme di organizzazione di assistenza sociale dette organizzazioni ibride o al
duplice scopo, sono concepite per guadagnare un profitto ed essere autosufficienti piuttosto
che dipendere esclusivamente dalla raccolta fondi.
I manager delle organizzazioni non profit devono inoltre gestire molti stakeholder differenti
e pubblicizzare i loro servizi per attrarre non solo clienti ma anche volontari e donatori.
L9importanza delle organizzazioni
Le organizzazioni:
▪ Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati;

▪ producono beni servizi in maniera efficiente;
▪ facilitano l'innovazione;
▪ utilizzano moderne tecnologie produttive e dell'informazione;
▪ si adattano all'ambiente in trasformazione e lo influenzano;
▪ conciliano le sfide di diversit‡ etica e coordinamento;
▪ creano valore per gli azionisti i clienti e i dipendenti.
La progettazione organizzativa
La progettazione organizzativa si occupa delle aggregazioni delle persone all9interno di

unit‡ organizzative e organizzazioni e delle differenze nella struttura e nel comportamento
a livello organizzativo tramite due dimensioni interagenti:
1. Dimensioni strutturali descrivono le caratteristiche interne delle organizzazioni e

costituiscono una base per confrontarle tra loro. Le cui dimensioni principali sono:
a. Formalizzazione: quantit‡ di documentazione scritta riguardante l9organizzazione

che descrive comportamenti e attivit‡ (formale – informale);
b. Specializzazione: grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi tra
posizioni lavorative separate, divisione del lavoro (alta – bassa);

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c. Gerarchia: descrive chi riporta a chi e l9ambito di controllo (span of control) di ogni
manager, ovvero numero di impiegati che riportano a un superiore (lunga – corta),
negli organigrammi la si osserva dalle linee verticali;
d. Complessit‡: numero di diverse unit‡ o attività all9interno dell9organizzazione, puÚ
essere verticale in riferimento al numero di livelli nella gerarchia, orizzontale al numero
di unit‡ o specializzazioni lavorative esistenti orizzontalmente oppure spaziale
riferito al grado di dispersione geografica di unità e personale di un9organizzazione;
e. Centralizzazione: livello gerarchico che ha l9autorità per prendere decisioni
(centralizzata – decentralizzata).
2. Fattori contingenti descrivono l9ambiente organizzativo che influenza e modella le

dimensioni strutturali (rappresentano sia l9organizzazione che l9ambiente):
a. Dimensione: tipicamente misurata attraverso il numero di dipendenti;

b. Tecnologia: strumenti, tecniche e azioni utilizzate per trasformare gli input in output
c. Ambiente: elementi esterni ai confini dell9organizzazione (pubblica amministrazione,
clienti, fornitori);
d. Obiettivi: scopo e tecniche competitive che distinguono un9organizzazione dalle
altre;
e. Strategia: piano d9azione che descrive l9allocazione delle risorse e le attivit‡
attraverso le quali relazionarsi con l9ambiente e raggiungere gli obiettivi
dell9organizzazione;
f. Cultura: insieme di valori fondamentali, convinzioni, conoscenze e regole condivise
dal complesso dei dipendenti (valori di fondo possono riguardare il comportamento
etico, impegno dei dipendenti, efficienza, servizio ai clienti).
Interazione tra dimensioni

strutturali della progettazione
e fattori contingenti

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Risultati di performance ed efficacia
Lo scopo che Ë sotteso allo studio delle dimensioni strutturali e dei fattori contingenti Ë
quello di progettare l9organizzazione in modo tale da raggiungere alti livelli di performance
ed efficacia.
Efficienza Ë la quantit‡ di risorse impiegate per raggiungere gli obiettivi
dell9organizzazione. Misurata in base alla quantit‡ di materie prime, denaro e lavoratori
necessaria per produrre un dato livello di output.
Efficacia indica il livello di raggiungimento degli obiettivi di un9organizzazione (per
misurare l9efficacia all9interno di un9organizzazione esistono quattro principali metodi, pag.
14 la rilevazione dell9efficacia organizzativa)
L9evoluzione della progettazione organizzativa
La progettazione organizzativa Ë un modo di concepire le organizzazioni e come individui

e risorse vengono organizzati per realizzare un fine specifico. Basato su aspetti ricorrenti
nella progettazione nel comportamento organizzativo, Ë un modo di vedere e analizzare le
organizzazioni pi˘ accuratamente e approfonditamente di quanto si possa fare altrimenti.
Con lo svolgimento del lavoro su scala molto pi˘ ampia, da parte di un pi˘ grande numero
di lavoratori, si cominciÚ a pensare a come progettare e svolgere il lavoro in modo da
incrementare la produttivit‡ e consentire all'organizzazione di raggiungere la massima
efficienza. Queste diverse prospettive possono inoltre essere associate a modi diversi di
concepire e considerare l9organizzazione, denominati modelli di riferimento del manager.
Scientific management di Taylor
Il modello di Taylor vede l9efficienza, prima di tutto, ritiene che il miglioramento

dell9efficienza e della produttività del lavoro possa essere conseguito mediante metodi e
tempi di lavoro determinati tramite le metodologie scientifiche. Lo Scientific management si
focalizza principalmente sul nucleo operativo; i suoi punti di forza sono:
▪ equa suddivisione del lavoro (elementare);

▪ specializzazione dei lavoratori nella propria mansione;
▪ standardizzazione del lavoro.
Questo modello punta creare un sistema finalizzato a ottenere la massima efficienza e

organizzare il lavoro con l9obiettivo della massima produttivit‡.
Direzione amministrativa Faylor
Mentre lo Scientific management si focalizza principalmente sul nucleo operativo, la

direzione amministrativa si rivolse alla progettazione e al funzionamento
dell9organizzazione nel suo complesso. Taylor propose 14 principi di management quali
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ogni subordinato riceve ordini da un suo superiore, e in un'organizzazione attivit‡ simili

dovrebbero essere raggruppate sotto un unico manager. Questa visione portÚ allo sviluppo
delle organizzazioni burocratiche particolarmente funzionali nelle fasi di sviluppo dell9era
industriale.
Hawthorne
Pone attenzione alle persone, studiando gli effetti della psicologia industriale sulle relazioni
umane, egli gettÚ le basi a una rivoluzione nella gestione del personale e pose le basi per
successivi lavori che analizzarono tematiche della leadership, motivazione e gestione delle
risorse umane.
Modelli di progettazione Organici e Meccanici a confronto
Le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che vede a un estremo il

sistema meccanico, all9altro il sistema organico; sono numerosi i fattori contingenti che
incidono sulla maggiore o minore efficacia di un modello prevalentemente meccanico
oppure organico.
La progettazione meccanica Ë caratterizzata da struttura centralizzata, compiti specializzati,

sistemi formali, comunicazione verticale e rigida gerarchia, e si associa a fattori contingenti
come le grandi dimensioni, una strategia di efficienza, un ambiente stabile, un focus
tecnologico manifatturiero e cultura rigida.
La progettazione organica si caratterizza per struttura decentralizzata, ruoli allargati,

sistemi informali, comunicazione orizzontale e collaborazione in team, e si associa a piccole
dimensioni, una strategia di apprendimento e innovazione, un ambiente mutevole,
tecnologie dei servizi e una cultura adattiva.

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Struttura Meccanica Struttura Organica

Natura dei compiti SUDDIVISI/DIFFERENZIATI CONTINUAMENTE RIDEFINITI
ENFASI SU COMPETENZE
SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE,
Professionalit‡ SPECIALISTICHE OLTRE CHE
ENFASI SU COMPETENZE
TECNICHE
ASSEGNAZIONE
RESPONSABILIT¿ E OBBLIGHI
Ruoli/responsabilit‡ DIRITTI/OBBLIGHI A CIASCUNA
DEFINITI IN MODO VAGO
POSIZIONE
Autorit‡/controllo/ DI NATURA GERARCHICA (largo NON SEMPRE CODIFICATI IN
comunicazione uso di politiche) MANSIONARI/PROCEDURE
Integrazione prevalente LATERALE
VERTICALE
tra ruoli/funzioni (internazionale)
Contenuto prevalente dei

ORDINI, DIRETTIVE INFORMAZIONI/CONSIGLI
canali comunicativi
Comportamenti premiati LEALT¿ /OBBEDIENZA ATTENZIONE AGLI OBIETTIVI
Fattori contingenti:
▪ Struttura centralizzata o struttura decentralizzata fanno riferimento a livello

gerarchico responsabile del processo decisionale. Per centralizzazione si intende che
l'autorit‡ decisionale si trova ai vertici della gerarchia organizzativa. La
decentralizzazione prevede invece che l'autorit‡ decisionale venga delegata a livelli
organizzativi pi˘ bassi.
▪ Compiti specializzati o ruoli allargati. Un compito Ë un'attivit‡ lavorativa definita
con precisione e assegnata una persona. un ruolo invece Ë caratterizzato da
discrezionalit‡ e responsabilit‡, permette che le persone facciano uso del proprio
giudizio e della propria abilit‡ per ottenere un risultato o raggiunto l'obiettivo.
▪ Sistemi formali o sistemi informali
▪ Comunicazione verticale comunicazione orizzontale. Nell'organizzazione
meccaniche si privilegia la comunicazione verticale verso l'alto o verso il basso della
scala gerarchica. Nelle organizzazioni organiche si pone maggiore enfasi sulla
comunicazione orizzontale con flussi di informazione omnidirezionali all'interno
delle unit‡ e tra unit‡ diverse cosÏ come tra diversi livelli gerarchici.
▪ Autorit‡ gerarchica o lavoro in team collaborativo. Organizzazioni progettate
secondo modello meccanico tendono a rispettare la linea gerarchica formale di
comando. Nell'organizzazione organiche si pone l'accento sulla collaborazione in
team e si costruisce la struttura attorno a flussi di lavoro o processi orizzontali
anzichÈ alle unit‡ funzionali.

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Modello <Bossless= senza capi
La necessit‡ di risposta rapida data della rapidit‡ dei cambiamenti dell'ambiente o delle
esigenze dei clienti e la capacit‡ di condividere informazioni grazie ai sistemi di information
Technology sono fattori che spingono verso un maggiore decentramento. Infatti, quando
tutti hanno accesso alle informazioni di cui hanno bisogno e sono formati per prendere
decisioni corrette avere tanti livelli manageriali non fa altro che aumentare i costi e rallentare
i tempi di risposta. In questo scenario molte organizzazioni sono passate a un modello
estremamente organico di progettazione organizzativa bossless. In tale modello prevale la
responsabilit‡ verso il cliente e il proprio team, piuttosto che nei confronti di un manager.
Tuttavia, questo modello porta a nuove sfide come investire nella formazione continua e
nello sviluppo dei dipendenti in modo tale che possano lavorare efficacemente all'interno
di un sistema privo di capi e autogestirsi.

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Capitolo 2. Strategia, progettazione organizzativa ed efficacia
Il ruolo della direzione strategica nella progettazione organizzativa
Un obiettivo organizzativo e uno stato desiderato che l'organizzazione cerca di raggiungere

che questo sia un risultato un punto di arrivo verso il quale dirigere gli sforzi. Infatti, la
principale responsabilit‡ del top manager e determinare gli obiettivi, la strategia e la
struttura dell'organizzazione con ciÚ adattando l'organizzazione ai cambiamenti
dell'ambiente.
Il processo di determinazione della direzione strategica ha inizio tipicamente con una
rilevazione delle opportunità e delle minacce nell9ambiente esterno, compresa l9entità del
cambiamento, l9incertezza e la disponibilità di risorse. I top manager rilevano i punti di forza
e di debolezza interni per definire la competenza distintiva dell9azienda rispetto ad altre
aziende del settore.
Il passo successivo consiste nella definizione e articolazione dell9intento strategico
dell9organizzazione: la definizione degli obbiettivi. La progettazione organizzativa consiste
nell9amministrazione e nell9esecuzione del piano strategico. I manager prendono decisioni
riguardanti la forma strutturale, tra cui la questione se l9organizzazione sarà progettata
secondo un orientamento all9apprendimento e all9innovazione (organico) oppure
all9efficienza (meccanico).
Il ruolo del top manager è importante perché i manager possono interpretare l9ambiente in
modo diverso ed elaborare obbiettivi differenti. Le scelte che fanno riguardano obiettivi,
strategie e progettazione organizzativa ed hanno un impatto straordinario sull9efficacia

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dell9organizzazione. La progettazione organizzativa Ë utilizzata per implementare obiettivi

e strategie ed Ë determinante per il successo dell9organizzazione.
Progetto strategico
Le organizzazioni vengono create e mantenute in esistenza al fine di raggiungere qualcosa.

Per avere successo gli obbiettivi e le strategie organizzative vanno messi a fuoco con un
progetto strategico. Il progetto strategico implica che tutte le energie e le risorse
dell9organizzazione sono indirizzate un obbiettivo generale ben definito e unificante e
convincente. Ha tre aspetti: la missione, la competenza distintiva e il vantaggio competitivo.
Missione. Talvolta indicata con l9espressione di obiettivi ufficiali, la missione si riferisce

all9obiettivo generale di un9organizzazione, ne definisce i valori e le attività di business
(scopo comunicativo). Uno degli obiettivi principali di una missione Ë di fungere da
strumento di comunicazione. Una missione comunica ai dipendenti, attuali e futuri, ai
clienti, agli investitori, ai fornitori e ai concorrenti le finalit‡ dell'organizzazione e degli
obiettivi che essa cerca di raggiungere. Una missione comunica legittimazione agli
stakeholder interni ed esterni che possono diventare parte integrante dell'organizzazione e
sviluppare un senso di dedizione verso di essa perchÈ si identificano con gli obiettivi e la
visione da questa dichiarati.
Vantaggio competitivo. Il vantaggio competitivo Ë ciÚ che contraddistingue

l9organizzazione dalle altre, fornendole una particolare capacit‡ di soddisfare le esigenze
dei clienti nel mercato.
Competenza distintiva. La competenza distintiva di un9azienda è qualcosa che

l9organizzazione fa particolarmente bene rispetto ai concorrenti, come il know-how
tecnologico o l9eccellenza nella ricerca e sviluppo. I manager devono individuare le attivit‡
in cui le aziende riescono meglio e hanno costruito una strategia attorno a esse.
Obiettivi operativi
La missione e gli obiettivi generali dell9organizzazione costituiscono la base per lo sviluppo

di obiettivi operativi pi˘ specifici. Gli obbiettivi designano i fini perseguiti attraverso le
procedure operative dell9organizzazione e spiegano cosa l9organizzazione sta
effettivamente cercando di fare. Gli obbiettivi operativi riguardano i compiti primari che
un9organizzazione deve svolgere. Alcuni di questi definiscono il fine che l9organizzazione
persegue e riguardano:
▪ La Performance generale delle organizzazioni a scopo di lucro rappresentata dalla

redditivit‡, crescita, volume di output, erogazione di servizi entro determinati livelli di
budget. Le amministrazioni pubbliche e le organizzazioni no profit come i servizi
sociali e i sindacati non hanno obiettivi di redditivit‡ ma hanno fini orientati a garantire
l9erogazione di servizi ai clienti o ai membri entro i vincoli posti da determinati livelli
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di budget;
▪ Gli obbiettivi relativi alle Risorse riguardano l9acquisizione dall9ambiente delle risorse
materiali e finanziarie necessarie. Possono perciÚ comprendere l9ottenimento di un
finanziamento per la costruzione di nuovi impianti, la ricerca di fonti meno costose di
materie prime o l9assunzione di brillanti laureati. Per l9organizzazione no profit gli
obbiettivi di risorse comprendono il reclutamento di operatori telefonici volontari e
l9espansione della base di finanziamento dell9organizzazione;
▪ Gli obbiettivi di Mercato riguardano la quota o la posizione del mercato desiderato

dall9organizzazione;
▪ Lo Sviluppo del personale ha a che fare con la formazione, la crescita e la sicurezza dei
dipendenti ma riguarda anche i dirigenti;
▪ Gli Obbiettivi di produttivit‡ riguardano l9ammontare degli output ottenuto dalle

risorse disponibili. Per calcolarsi si ricorre agli indici di produttivit‡: sono formulati in
<termini di costo=, <unità prodotte per dipendente= o <costo delle risorse per
dipendente;
▪ Innovazione e cambiamento. L9obbiettivo del cambiamento si basa sulla flessibilità

interna e sulla prontezza nell9adattarsi ai cambiamenti. Gli obbiettivi di innovazione,
invece, sono definiti in relazione allo sviluppo di nuovi specifici servizi, prodotti o
processi produttivi. Questi sono importanti ma possono causare un calo dei profitti.
Sia gli obbiettivi ufficiali che gli obbiettivi operativi sono basilari per l9organizzazione. I
primi, insieme alla missione, delineano un sistema di valori per l9organizzazione e
stabiliscono il fine generale e legittimano l9organizzazione, i secondi rappresentano i
compiti principali, sono diretti a molteplici finalit‡ e possono conferire ai dipendenti un
senso di direzione mettendoli a conoscenza del fine al quale sono diretti i loro sforzi.
Gli obbiettivi tracciano una linea guida per il processo decisionale e il comportamento dei
dipendenti.
Per realizzare quanto stabilito dal progetto strategico i manager devono selezionare
determinate opzioni di strategia e struttura che possono aiutare l9organizzazione a
raggiungere il suo fine e i suoi obiettivi all9interno dell9ambiente competitivo in cu essa
opera. Una strategia è un piano per l9interazione con l9ambiente competitivo volto a
raggiungere gli obiettivi organizzativi. Le strategie possono includere un qualsiasi numero
di tecniche atte a raggiungere l9obiettivo.
Tra i modelli per la formulazione di strategie ve ne sono due molto importanti: uno Ë il
modello delle strategie competitive di Porter e la tipologia di Miles e Snow.
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Le strategie competitive di Porter
Porter afferma che i manager possono rendere l9organizzazione più redditizia e meno
vulnerabile adottando una strategia di leadership di costo oppure una strategia di
differenziazione. Con la strategia di leadership di costo i manager competono attraverso i costi
sempre più inferiori, con la strategia di differenziazione si compete attraverso un9offerta di
prodotti e servizi unici e distintivi.
In una strategia di differenziazione le organizzazioni cercano di distinguere i propri

prodotti o servizi dagli altri competitori all9interno del medesimo settore (focus sull9unicità
e sull9apprendimento), si usano i mezzi di comunicazione come la pubblicit‡ o si
approfondiscono caratteristiche sul prodotto, ricorso a nuove tecnologie per percepire il
prodotto come unico. Queste strategie di differenziazione di successo richiedono un certo
numero di attivit‡ costose, quali la ricerca del prodotto, la progettazione e una promozione
massiccia.
La leadership di costo si concentra sull9incremento della quota di mercato, mantenendo i

costi bassi rispetto ai concorrenti, l9organizzazione cerca l9efficienza degli impianti interni,
attua riduzione dei costi e controlli per realizzare pi˘ efficacemente i prodotti rispetto ai
concorrenti. Questa strategia ha a che fare principalmente con la stabilit‡ piuttosto che con
l9assunzione di rischi o la ricerca di nuove opportunità per l9innovazione e la crescita.
La tipologia strategica di Miles e Snow
La strategia di Miles e Snow si base sull9idea che i manager cercano di formulare strategie
che possono essere congruenti con l9ambiente esterno. Ci sono quattro tipologie di strategie:
1. Impresa esploratrice. La strategia di esplorazione consiste nell9innovare, assumere

rischi, ricercare nuove opportunit‡ e crescere. Questa strategia si adatta bene ad
ambienti dinamici e in crescita, nei quali la creatività è più importante dell9efficienza.
2. Impresa difensiva. La strategia difensiva Ë quasi l9opposto di quella di esplorazione.
AnzichÈ assumere rischi e ricercare nuove opportunit‡, la strategia difensiva
riguarda la stabilit‡ o addirittura lo snellimento. Questa strategia cerca di tenersi
stretti i clienti attuali, senza innovare ne cercare la crescita. PuÚ essere efficace
quando l9organizzazione opera all9interno di un settore in declino o di un ambiente
stabile.
3. Impresa analitica. Chi adotta una strategia analitica cerca di mantenere un livello
delle attivit‡ stabile, innovando al contempo alla periferia. Alcuni prodotti verranno
indirizzati verso ambienti stabili nei quali Ë utilizzata una strategia di efficienza
elaborata per mantenere i clienti attuali. Altri verranno indirizzati verso ambienti
nuovi e pi˘ dinamici dove la crescita Ë possibile. L9azienda che persegue una
strategia analitica bilancia una produzione efficiente delle attuali linee di prodotto o
servizi con lo sviluppo creativo di nuove linee di prodotto.
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4. Impresa reattiva. La strategia di reazione non Ë una propria e vera strategia, perchÈ i
manager non hanno un piano a lungo termine e quindi cambia i loro piani ogni volta
che i manager lo ritengono opportuno, adottando quelle azioni che si ritengono pi˘
giuste in quel momento.
Come le strategie influiscono sulla strategia organizzativa
Le scelte strategiche influiscono sulle caratteristiche interne dell9organizzazione, le quali

devono sopportare l9approccio competitivo dell9azienda.
Attraverso una strategia di leadership di costo i manager adottano un approccio di
progettazione organizzativa improntato all9efficienza, mentre una strategia di
differenziazione implica un approccio rivolto all9apprendimento.
Una strategia di leadership di costo Ë associata ad un9autorità̀ forte e centralizzata e a uno
stretto controllo, e procedure standardizzate.
Una strategia di differenziazione richiede che i dipendenti sperimentino e apprendano
costantemente, la struttura Ë flessibile e fluida, con forte coordinamento orizzontale.
La strategia di esplorazione richiede caratteristiche simili a quelle di una strategia di
differenziazione, mentre la strategia di difesa adotta un approccio simile alla strategia di
leadership di costo.
La strategia di analisi cerca di bilanciare l9efficienza per le linee di prodotto consolidate con
la flessibilit‡ ̀ e l9apprendimento per i nuovi prodotti.
Con la strategia di reazione, i manager lasciano l9organizzazione senza una direzione o un
chiaro approccio alla progettazione.
Altri fattori che influenzano la struttura organizzativa
La strategia Ë un fattore importante che influisce sulla progettazione organizzativa. Oltre

all9enfasi che l9organizzazione pone su efficienza e controllo (orientamento meccanico) o su
apprendimento e flessibilit‡ (approccio organico), altri fattori influenzano la struttura sono:
l9ambiente, la dimensione e il ciclo di vita, la tecnologia e la cultura organizzativa, tutti
fattori contingenti.
In un ambiente stabile l9organizzazione può avere una struttura tradizionale che enfatizza
il controllo verticale, un ambiente in rapido cambiamento puÚ richiedere una struttura pi˘
flessibile, con forte coordinamento e collaborazione orizzontale.
In termini di dimensione e ciclo di vita, le organizzazioni giovani e piccole sono informali e
hanno un basso grado di divisione del lavoro, invece le grandi organizzazioni hanno un alto
grado di divisione del lavoro, numerose regole e regolamenti. La struttura deve adattarsi
alla tecnologia che caratterizza il flusso produttivo dell9organizzazione.
La struttura deve adattarsi alla tecnologia che caratterizza il flusso produttivo
dell9organizzazione, che punta all9efficienza quando si basa sulla produzione di massa come
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la linea di assemblaggio delle auto, al contrario, un9attività basata su internet può avere
bisogno di maggiore flessibilit‡ e informalit‡.
Un9ultima contingenza che influisce sulla progettazione organizzativa è la cultura aziendale
infatti una cultura organizzativa che valorizza il lavoro di gruppo, la collaborazione, la
creativit‡, e la comunicazione aperta tra i dipendenti e i manager non funzionerebbe bene
con la struttura verticale, rigida e con severe regole.
Rilevazione dell9efficacia organizzativa
L9efficacia organizzativa è la misura in cui l9organizzazione realizza i propri obiettivi,

valuta la misura in cui vengono raggiunti molteplici obiettivi, che siano ufficiali o operativi.
L9efficienza invece Ë un concetto pi˘ limitato che attiene al funzionamento interno
dell9organizzazione: l9efficienza organizzativa è l9ammontare di risorse utilizzate per produrre
un9unità di output e può essere misurata come rapporto tra input e output: raggiungimento
di un certo livello di output con un minore ammontare di risorse rispetto a un9altra
organizzazione.
Dato che l9efficacia Ë sempre multidimensionale, anche le valutazioni della stessa in genere
lo sono. Quattro approcci fondamentale alla misurazione dell'efficacia guardano a parti
diverse dell'organizzazione e misurano indicatori legati a output, input, attivit‡ interne o
stakeholder chiave, denominati anche costituenti strategici. Questi quattro possibili
approcci sono:
▪ Approccio degli obiettivi;

▪ Approccio basato sulle risorse;
▪ Approccio dei processi interni;
Quattro approcci alla
▪ Approccio dei costituenti strategici. misurazione dell’efficacia
Approccio dei
costituenti
strategici
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Approccio degli obiettivi
L9approccio degli obiettivi consiste nell9identificare gli obiettivi di output di una

organizzazione e nel rilevare la misura in cui questi sono stati conseguiti. PoichÈ gli obiettivi
ufficiali (missione) tendono a essere astratti e difficili da misurare, gli obiettivi importanti
da considerare sono quelli operativi, che rappresentano attivit‡ veramente svolte
dall9organizzazione.
Indicatori monitorati secondo questo approccio sono:
▪ Reddittivit‡;
▪ Quota di mercato;
▪ Crescita;
▪ Responsabilit‡ sociale;
▪ Qualit‡ del prodotto.
Vantaggi dell9approccio degli obiettivi è che gli obiettivi di output possono essere
facilmente misurabili nonchÈ la diffusione della valutazione dei risultati delle
organizzazioni in redditivit‡, crescita e quota di mercato.
Problematiche che si possono riscontrare possono essere la presenza di obiettivi multipli e
l9interpretazione soggettiva degli indicatori misurati.
Approccio basato sulle risorse
L9approccio basato sulle risorse guarda al lato degli input del processo di trasformazione.
Tale approccio ritiene che le organizzazioni, per essere efficaci, debbano riuscire ad ottenere
e gestire risorse di valore perchÈ le risorse preziose sul piano strategico conferiscono un
vantaggio competitivo. L9efficacia organizzativa viene identificata come la capacità
dell9organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con
successo.
Indicatori utilizzati per valutare l9efficacia organizzativa sono l9ottenimento e la gestione
proficua delle risorse tramite l9analisi delle seguenti dimensioni:
▪ posizione negoziale: la capacità dell9organizzazione di ottenere risorse scarse e di

valore del suo ambiente;
▪ a capacità dei decisori dell9organizzazione di percepire e interpretare correttamente
le reali caratteristiche dell9ambiente esterno;
▪ la capacit‡ di utilizzare risorse tangibili (persone, forniture) e intangibili (conoscenza,
cultura aziendale) per migliori performance;
▪ la capacità di rispondere ai cambiamenti nell9ambiente.
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Vantaggi. L9approccio basato sulle risorse è particolarmente utile: quando Ë difficile ottenere
altri indicatori di performance; per le organizzazioni non profit (dove, ad esempio, Ë difficile
misurare gli obiettivi di output o l9efficienza interna).
Problematiche legate a questo approccio Ë quella di non considerare i bisogni dei clienti
dell9organizzazione e di considerare solo in modo parziale le interrelazioni tra
organizzazione e ambiente esterno.
Approccio dei processi interni
Secondo l9approccio dei processi interni, l9efficacia si misura come stato di salute ed
efficienza intera all9organizzazione. In particolare, vengono misurate la funzionalit‡ e la
fluidit‡ dei processi interni e informativi dell9organizzazione.
Indicatori per l9efficacia dei processi interni è l9efficienza economica ma anche

dall9approccio basato sui rapporti umani. Gli indicatori dei processi interni sono:
▪ forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo;

▪ rapporti basati sulla fiducia;
▪ efficienza operativa;
▪ comunicazione orizzontale e verticale non distorta;
▪ ricompense ai manager per la performance, la crescita, lo sviluppo della persona;
▪ interazione tra le parti dell9organizzazione.
Indicatori. L9approccio del processo interno è importante perché l9utilizzo efficiente delle
risorse e l9armonioso funzionamento interno sono buoni parametri per valutare l9efficacia
organizzativa.
Problematiche possono essere che l9output totale e le relazioni dell9organizzazione con

l9ambiente esterno non vengono valutate; inoltre, le valutazioni della salute e del
funzionamento interni sono spesso soggettive.
Approccio dei costituenti strategici
L9 approccio dei costituenti strategici è legato all9approccio degli stakeholder, misura

l9efficacia prendendo in esame il livello di soddisfazione degli stakeholder chiave, che sono
essenziali per consentire all9organizzazione di sopravvivere e crescere. La soddisfazione dei
costituenti strategici puÚ essere considerata un indicatore della performance organizzativa.
Indicatori. Secondo i risultati di alcune ricerche, valutando la soddisfazione di molteplici

costituenti si puÚ ottenere un quadro preciso dell9efficacia organizzativa, in particolare della
capacit‡ di adattamento dell9organizzazione. Sia le organizzazioni a scopo di lucro che le
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lOMoARcPSD|11847303
organizzazioni no profit curano la reputazione e tentano di influenzare le percezioni delle

performance. L9approccio dei costituenti strategici dipinge un quadro ampio dell9efficacia e
prende in esame i fattori ambientali e i fattori organizzativi.
Questo approccio è ampiamente usato perché si basa sull9idea che l9efficacia è un concetto
multidimensionale e complesso che non s i puÚ inquadrare attraverso un singolo parametro
di misurazione.
Un modello di efficacia integrato
L9approccio dei valori competitivi cerca di bilanciare l9attenzione a diverse parti

dell9organizzazione anzichÈ focalizzarsi su una di esse. Le organizzazioni operano non solo
con differenti punti di vista interni, ma anche esterni. Questo approccio dei valori
competitivi tiene conto di queste complessit‡; perciÚ, combina diversi indicatori di efficacia
in uno schema unitario.
Il modello Ë stato sviluppato per unire i diversi indicatori di performance utilizzati da
manager e ricercatori, individuando cosÏ alcune dimensioni fondamentali che
rappresentano valori competitivi di management nelle organizzazioni.
La prima dimensione valoriale attiene al focus dell9organizzazione, ovvero se i valori
dominanti riguardano temi interni o esterni all9azienda. Un focus interno riflette la
preoccupazione del management per il benessere e l9efficienza dei dipendenti, mentre un
focus esterno rispecchia un9enfasi sul benessere dell9organizzazione stessa rispetto
all9ambiente.
La seconda dimensione valoriale riguarda la struttura organizzativa e il fatto se sia la stabilit‡
o la flessibilità l9atteggiamento strutturale dominante: la stabilit‡ riflette un valore del
management orientato all9efficienza e al controllo top-down; mentre la flessibilit‡
rappresenta il valore dell9apprendimento e del cambiamento.
La combinazione delle due dimensioni fornisce quattro approcci all9efficacia organizzativa,
i quali, nonostante all9apparenza sembrino differenti, risultino strettamente collegati.
L9enfasi sui sistemi aperti Ë una combinazione di focus esterno e struttura flessibile. Gli
obiettivi principali del management sono la crescita e l'acquisizione di risorse;
l9organizzazione raggiunge questi obiettivi attraverso sotto-obiettivi della flessibilit‡, della
prontezza e della valutazione positiva dell9esterno. Il valore dominante Ë la creazione di un
buon rapporto di lavoro con l'ambiente al fine di acquisire risorse e crescere.
L'rappresentata da valori manageriali di controllo strutturale e focus esterno ha come obiettivi

principali la produttivit‡ l'efficienza e il profitto. I sotto-obiettivi che facilitano questi
risultati sono la pianificazione interna e la selezione degli obiettivi che sono strumenti
razionali di gestione.
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lOMoARcPSD|11847303
L9enfasi sul processo interno riflette i valori di focus interno e controllo strutturale. I sotto-
obiettivi includono i meccanismi per una comunicazione efficiente, la gestione
dell9informazione e i processi decisionali. Il risultato principale Ë un ambiente organizzativo
stabile che si auto-mantiene in maniera ordinata.
L9enfasi sulle relazioni umane incorpora i valori di focus interno e di struttura flessibile.
L9attenzione del management si rivolge allo sviluppo delle risorse umane, il management
lavora in direzione dei sotto-obiettivi di: coesione, morale e opportunit‡ di formazione.
Quattro approcci valoriali all'efficacia
L9approccio dei valori competitivi fornisce due contributi. Innanzitutto, integra processi
diversi di efficacia in una prospettiva unitaria: incorpora le idee di obiettivi di output,
acquisizione di risorse e sviluppo delle risorse umane come obiettivi che l9organizzazione
cerca di conseguire. In secondo luogo, richiama l9attenzione su come i criteri di efficacia
siano costruiti socialmente a partire dai valori manageriali e mostra come valori
contrapposti possano coesistere. I manager devono decidere quali valori vogliono
perseguire e su quali porre invece minor enfasi. Le classi di valori competitivi coesistono
ma non tutte ricevono uguale priorit‡.
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lOMoARcPSD|11847303
Capitolo 3. Elementi fondamentali della struttura organizzativa

La struttura organizzativa dovrebbe facilitare la comunicazione tra i dipendenti e tra le
unit‡; la comunicazione Ë necessaria per portare a termine i compiti generali
dell9organizzazione. Infatti, i manager creano collegamenti per facilitare la comunicazione
e il coordinamento.
Struttura organizzativa
Le tre componenti chiave della struttura organizzativa sono:
▪ i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero dei livelli gerarchici e lo span

of control (ampiezza del controllo/responsabilit‡) di manager e supervisori;
▪ l9aggregazione di gruppi di persone in unit‡ organizzative e di unit‡ organizzative
nella totalit‡ ̀ dell9organizzazione;
▪ i sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficace tra le
diverse componenti delle unit‡ organizzative.
Questi tre elementi si riferiscono ad aspetti sia verticali che orizzontali dell9attività di
un9organizzazione. Ad esempio, i primi due elementi costituiscono il framework strutturale
ovvero la gerarchia verticale. Il terzo elemento riguarda gli schemi di interazione tra i
dipendenti dell9organizzazione.
La struttura organizzativa è̀ rappresentata nell9organigramma. L9organigramma è una

rappresentazione visiva di tutto il sistema di attivit‡ e processi principali di
un9organizzazione, permette di capire come funziona un9azienda, mostrando le varie parti
di un9organizzazione, il modo in cui sono collegate e il ruolo di ogni unità nell9insieme.
L9utilizzo dell9organigramma per le attività economiche deriva in gran parte dalla

Rivoluzione industriale, periodo in cui i sistemi centralizzati (meccanici) erano
particolarmente funzionali. Nel corso degli anni le organizzazioni hanno sviluppato altre
strutture organizzative, molte delle quali tendenti a incrementare il coordinamento e la
comunicazione orizzontale e a incoraggiare l9adattamento ai cambiamenti esterni (internet).
Approccio basato sulla condivisione delle informazioni
L9organizzazione dovrebbe essere progettata per fornire un flusso d9informazioni sia

verticali che orizzontali per raggiungere gli obiettivi generali dell9organizzazione.
Mentre i collegamenti verticali sono progettati principalmente per il controllo, quelli
orizzontali sono progettati per il coordinamento e la collaborazione.
Le organizzazioni possono essere orientati verso un modello tradizionale basato
sull9efficienza, sulla comunicazione e il controllo verticale (in cui il processo decisionale Ë
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accentrato - meccanico), oppure verso un modello moderno come la learning organization,

che privilegia il coordinamento e la comunicazione orizzontale (in cui il processo
decisionale Ë decentrato - organico).
Condivisione verticale delle informazioni
Si definisce collegamento il grado di comunicazione e di coordinamento esistente tra gli

elementi organizzativi.
I collegamenti verticali vengono utilizzati per coordinare le attivit‡ tra il vertice e la base di
una organizzazione. Le organizzazioni possono utilizzare uno qualsiasi dei meccanismi
strutturali per ottenere collegamenti verticali, compresi la gerarchia, le regole, i piani e i
sistemi informativi formali.
Riporto gerarchico. Il principale meccanismo verticale Ë la gerarchia. Se emerge un

problema che i dipendenti non sanno risolvere, esso può essere riportato verso l9alto al
successivo livello gerarchico. Le linee dell9organigramma rappresentano i canali
comunicativi.
Regole e piani. Un ulteriore meccanismo di collegamento Ë costituito dalle regole e dai piani.
» possibile stabilire una regola o una procedura in modo omogeneo che facciano sÏ che i
dipendenti sappiano come reagire senza bisogno di comunicare direttamente con i propri
dirigenti, permettendo di essere coordinati senza dover comunicare per ogni lavoro da
svolgere. I piani forniscono anch9essi informazioni stabili per i dipendenti. Quello più
diffusamente utilizzato è il budget; con l9aiuto dei piani di budget accuratamente elaborati
e comunicati i dipendenti dei livelli inferiori possono essere tranquillamente lasciati allo
svolgimento delle loro attività nell9ambito dell9allocazione delle risorse di stabilità.
Sistemi informativi verticali. Informativi che rappresentano un'altra strategia per

incrementare l'ampiezza del flusso dell'informazione verticale. Essi comprendono report
periodici, le informazioni scritte e e-mail per le comunicazioni interne che vengono diffuse
tra i manager. I sistemi informativi fanno procedere le informazioni verso l9alto o il basso
della gerarchia in maniera pi˘ efficiente.
Condivisione delle informazioni e collaborazione orizzontale
La comunicazione orizzontale consente di superare le barriere tra le unit‡ organizzative e

fornisce un'opportunit‡ di coordinamento e collaborazione tra dipendenti, per raggiungere
unit‡ di intenti e obiettivi organizzativi pi˘ ambiziosi di quanto si potrebbe fare
individualmente.
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lOMoARcPSD|11847303
I collegamenti orizzontali si riferiscono all9ammontare di comunicazione e coordinamento

esterni orizzontalmente tra le unit‡ organizzative.
<l9interazione tra le diverse funzioni in un9azienda è assolutamente cruciale=
I meccanismi del collegamento orizzontale spesso non sono tracciati all9interno

dell9organigramma, ciononostante sono parte integrante della struttura
dell9organizzazione.
Nelle organizzazioni piccole, in genere esiste un elevato grado di interazione tra tutti i
dipendenti, mentre nelle organizzazioni pi˘ grandi occorrono meccanismi per la
condivisione orizzontale delle informazioni per garantire l'efficacia della collaborazione,
della condivisione delle informazioni e del processo decisionale.
Vi sono tre meccanismi che possono migliorare il coordinamento orizzontale e il flusso
informativo: i sistemi informativi, i ruoli di collegamento, task force, integratore full-time e
i team.
Sistemi informativi. Utilizzare i sistemi informativi interfunzionali permette ai dirigenti o

ai lavoratori di scambiarsi costantemente informazioni su problemi, opportunit‡, attivit‡ o
decisioni.
Ruoli di collegamento. Un pi˘ alto livello di collegamento orizzontale Ë il contatto diretto

tra manager o dipendenti interessati a un problema; un modo per promuovere il contatto
diretto e la creazione di un ruolo di collegamento: una persona (coordinatore), viene
collocata in un'unit‡ organizzativa, con il compito di comunicare raggiungere il
coordinamento e la collaborazione con un'altra unit‡.
Ad esempio i ruoli d9integrazione si trovano spesso tra le funzioni di progettazione e quelle
di produzione, poichÈ la progettazione deve elaborare e testare i prodotti per adattarsi alle
limitazioni poste dalle strutture produttive.
Task force. Generalmente i ruoli di integrazione mettono in relazione solo due unit‡
organizzative, quando questi collegamenti coinvolgono diverse unit‡ si rende necessario un
meccanismo pi˘ complesso che Ë la task force: un comitato temporaneo composto dai
rappresentanti di ogni unit‡ interessata a un problema, ogni membro rappresenta l'interesse
della propria unit‡ e poi riportare a tale unit‡ informazioni proveniente dagli incontri.
Questo meccanismo Ë efficace per risolvere problemi attraverso la collaborazione diretta,
riducendo il carico informativo all'interno delle gerarchie verticali. In genere vengono
sciolte al termine del loro compito.
Integratore full-time (product manager, project manager, program manager o brand

manager). meccanismo di collegamento orizzontale efficace potente (e dispendioso),
Consiste nel creare una posizione full-time o un'unit‡ organizzativa adibita esclusivamente
al coordinamento. A differenza della persona di collegamento, l'integratore full time si
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lOMoARcPSD|11847303
colloca al di fuori delle unit‡ funzionali, la sua responsabilit‡ Ë di coordinare le diverse

unit‡. Come mostrato in figura, il project manager e responsabile dell'intero progetto:
controlla che il nuovo prodotto venga completato in tempo, introdotto nel mercato e
raggiunga gli obiettivi del progetto.
L9autorità formale è attribuita ai manager delle unità funzionali, i quali la esercitano nei
confronti dei dipendenti. Gli integratori devono essere in possesso di eccellenti capacit‡
relazionali, devono ricoprire un ruolo di confine tra le unit‡ organizzative e deve essere in
grado di mettere insieme le persone, mantenere la loro fiducia, affrontare i problemi e
risolvere conflitti e dispute nell9interesse dell9organizzazione.
Team. I team di progetto tendono a essere il pi˘ forte meccanismo di collegamento

orizzontale. I team interfunzionali sono task force permanenti e vengono spesso utilizzati
congiuntamente a un integratore full-time. Le squadre sono spesso costituite come base per
riunendo persone provenienti dai settori che potrebbero influenzare, infatti vengono spesso
utilizzati quando le organizzazioni hanno un progetto su larga scala, un'innovazione di
grande portata o una nuova linea di prodotto.
oggi numerose organizzazioni si servono di team interfunzionali virtuali, ovvero un team
composto da membri appartenenti a molte unit‡ organizzative e a stabilimenti dispersi
geograficamente che sono connessi tramite tecnologie di informazione e comunicazione
digitali.
Questi meccanismi rappresentano alternative che i manager possono utilizzare per

aumentare il coordinamento orizzontale all9interno di qualsiasi organizzazione. I
meccanismi di livello superiore offrono una capacit‡ informativa orizzontale pi˘ elevata,
anche se il costo per l9organizzazione in termini di tempo e risorse umane è maggiore. Se la
comunicazione orizzontale Ë insufficiente, le unit‡ organizzative si ritroveranno sfasate e
non contribuiranno agli obiettivi generali dell9organizzazione.
Presidente
Finanza Progettazione Acquisti Marketing
Project Manager
Nuovo prodotto A
Project Manager
Nuovo prodotto B
Project Manager
Nuovo prodotto C
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lOMoARcPSD|11847303
Coordinamento relazionale
Il livello pi˘ alto di coordinamento orizzontale Ë il coordinamento relazionale, cioË la

comunicazione frequente, tempestiva e orientata al problem solving, ottenuta mediante
rapporti umani basati su obiettivi e conoscenze condivise e rispetto reciproco. Appartiene
al tessuto e alla cultura amministrativa. Le informazioni circolano liberamente tra unit‡
funzionali diverse, si condividono le conoscenze e si risolvono i problemi attraverso
l9interazione costante.
Per far crescere il coordinamento relazionale occorre l9intervento dei manager. Essi sono
chiamati a investire in attivit‡ formative mirate allo sviluppo delle capacit‡ necessarie per
l9interazione e la risoluzione dei conflitti interni. I dipendenti possono operare con
flessibilit‡ e offrire il proprio contributo dove sar‡ necessario. Sia in ambito militare che
negli affari, la fiducia rafforza la conoscenza e la collaborazione, a vantaggio di quando i
leader costruiscono rapporti solidi.
Meccanismi di collegamento e coordinamento orizzontale
Alternative di progettazione organizzative
La progettazione della struttura organizzativa evidenzia tre cose: le attivit‡ di lavoro

necessarie, le relazioni di reporting e i raggruppamenti di unit‡ organizzative.
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lOMoARcPSD|11847303
Attivit‡ di lavoro necessarie
Le unit‡ organizzative sono create per svolgere compiti considerati strategicamente

importanti per l9azienda. Quando l9organizzazione diventa pi˘ grande e complessa, bisogna
svolgere un numero maggiore di funzioni. Oggi molte organizzazioni stabiliscono unit‡
come information technology o e-business per sfruttare nuove tecnologie e nuove opportunit‡
di business.
Relazioni di reporting
Una volta stabilite le attivit‡ di lavoro e le unit‡ organizzative necessarie, queste vanno
inserite all9interno della gerarchia organizzativa.
Le relazioni di reporting, o catena del comando, vengono rappresentate in un
organigramma da linee verticali, senza soluzione di continuit‡ che collega ogni persona
nell9organizzazione.
Opzioni per il raggruppamento delle attivit‡
Il raggruppamento delle attivit‡ ha effetti sui dipendenti, in quanto essi condividono un

supervisore comune, risorse comuni, sono al pari responsabili per un risultato comune e
tendono a collaborare gli uni agli altri. Possiamo avere diverse opzioni di raggruppamento:
Il raggruppamento funzionale unisce dipendenti che svolgono funzioni o processi simili o

che hanno analoghe conoscenze e capacit‡.
Il raggruppamento divisionale mette insieme i dipendenti in base a ciò che l9organizzazione

produce.
Il raggruppamento a matrice (multifocale), quando l9organizzazione adotta

simultaneamente due alternative di raggruppamento strutturale, questi modelli sono
chiamati matrici o forme ibride.
Il raggruppamento a rete. L9organizzazione è un gruppo di componenti separate ma

collegate tra loro elettronicamente per condividere le informazioni necessarie allo
svolgimento delle attivit‡. Le unit‡ possono essere sparse per tutto il mondo al posto di
essere concentrate in un9unica locazione geografica.
Il raggruppamento olocratico è l9approccio più recente al raggruppamento delle attivit‡

organizzative. In questo caso, l'intera organizzazione Ë composta da team che si
autogestiscono, contenenti gli individui necessari per svolgere uno specifico compito o
attivit‡.
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Amministratore
delegato
Raggruppamento funzionale
Progettazione Marketing Produzione
Amministratore
delegato
Divisione Divisione Divisione

Raggruppamento divisionale prodotto 1 prodotto 2 prodotto 3
Raggruppamento a matrice
Contabilit‡
Distribuzione Marketing
Raggruppamento a rete
Produzione
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lOMoARcPSD|11847303
Raggruppamento olocratico
Struttura funzionale
In una struttura funzionale, detta anche U-form, le attivit‡ vengono raggruppate in base ad
una funzione comune, dalla base fino al vertice dell9organizzazione. Tutti i progettisti sono
focalizzati nell9unità di progettazione e il vicepresidente della progettazione è il
responsabile per tutte le attivit‡ in questione.
Questa struttura Ë maggiormente efficace quando la profondità dell9esperienza è critica nel
raggiungimento degli obiettivi organizzativi, quando l9organizzazione necessita di essere
controllata e coordinata attraverso la gerarchia e quando l9efficienza riveste un ruolo
importante. Tale struttura Ë efficace se c9è poco bisogno di coordinamento orizzontale.
Un punto di forza della struttura funzionale Ë che essa promuove il raggiungimento di
economie di scala all9interno delle varie funzioni; il che significa che tutti i dipendenti si
trovano nello stesso luogo e possono condividere le stesse risorse.
La struttura funzionale facilita anche lo sviluppo da parte dei dipendenti; questi ultimi sono
infatti messi a contatto con un insieme di attività funzionali nell9ambito della loro unit‡ di
appartenenza. La struttura funzionale è ancora l9approccio prevalente all9organizzazione
aziendale. Le organizzazioni compensano la gerarchia funzionale verticale instaurando
collegamenti orizzontali. I manager migliorano il coordinamento orizzontale utilizzando i
sistemi informativi, i ruoli di collegamento, gli integratori full-time o i project manager e
creano le condizioni favorevoli per il coordinamento relazionale.
Punti di forza Punti di debolezza

1. Facilita le economie di scala 1. Tempo di risposta lento rispetto ai
cambiamenti ambientali
2. Permette lo sviluppo delle conoscenze e 2. Rischio di sovraccarico del vertice
capacit‡ approfondite
3. Permette di conseguire gli obiettivi 3. Scarso coordinamento orizzontale
funzionali
4. » da preferire in presenza un uno/pochi 4. Minore innovazione
prodotti
5. Visione ristretta degli obiettivi
organizzativi
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lOMoARcPSD|11847303
Struttura divisionale
Attraverso questa struttura, denominata anche M-form, attraverso questa struttura le

attivit‡ possono essere organizzate divisioni separate, ciascuna responsabile delle singole
funzioni. Il tratto distintivo Ë che il raggruppamento è basato sull9output
dell9organizzazione, dunque, ciascuna divisione contiene le unit‡ funzionali necessarie per
la specifica linea di prodotto.
Man mano che le organizzazioni funzionali diventano pi˘ complesse, queste tendono a
passare a una struttura divisionale, riprogettando le unit‡ funzionali necessarie per lo
sviluppo dei prodotti, massimizzando il coordinamento tra le varie unit‡. Infatti, la struttura
promuove flessibilit‡ e cambiamento poichÈ le unit‡ pi˘ piccole possono adattarsi
maggiormente al bisogno dell'ambiente; la struttura divisionale decentralizza il processo
decisionale, dal momento che le linee di autorit‡ convergono a un livello pi˘ basso della
gerarchia.
Il modello di struttura organizzativa divisionale Ë eccellente per ottenere il cambiamento tra
unit‡ funzionali; quando le organizzazioni non possono pi˘ essere controllate
adeguatamente tramite la gerarchia e quando gli obiettivi sono orientati verso l9adattamento
e il cambiamento.
Con la struttura divisionale si creano un maggiore orientamento al cliente; ogni divisione
ha un proprio budget, personale, linee guida ecc.
La struttura divisionale funziona al meglio, tipicamente, in organizzazioni che hanno
molteplici prodotti o servizi Ë abbastanza personale da potersi permettere unit‡ funzionali
separate. Il processo decisionale viene portato in basso, a livello delle divisioni, ogni
divisione Ë abbastanza piccola per essere veloce a reagire rapidamente ai cambiamenti del
mercato.
I contro della struttura divisionale sono la perdita da parte dell9organizzazione delle
economie di scala, la duplicazione delle strutture fisiche per ogni linea di prodotto aggiunta,
e quindi, anche la separazione delle linee di prodotto che rende pi˘ difficile il loro
coordinamento. Anche in questo caso le aziende fanno ricorso a rask force e altri meccanismi
di collegamento orizzontale per coordinare le divisioni.
1. Indicata in caso di cambiamenti in 1. Elimina le economie di scala

ambiente instabile
2. Porta alla soddisfazione dei clienti 2. Scarso coordinamento tra le linee di
prodotto
3. Alto coordinamento tra le funzioni 3. Elimina l’approfondimento delle
competenze e la specializzazione
tecnica
4. Permette alle unit‡ di adattarsi a 4. Rende difficili l’integrazione e la
differenze di prodotto, geografiche, di standardizzazione tra linee di prodotto
clientela
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lOMoARcPSD|11847303
5. Preferibile in organizzazioni di grandi

dimensioni e con molti prodotti
6. Decentralizza il processo decisionale
Presidente
Ricerca e
Progettazione Marketing Produzione
sviluppo
Presidente
Divisione 1 Divisione 2 Divisione 3
R&S R&S R&S
Progett. Progett. Progett.
Contabilit‡ Contabilit‡ Contabilit‡
Marketing Marketing Marketing
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lOMoARcPSD|11847303
Struttura per area geografica
Ogni regione della nazione puÚ avere gusti e necessit‡ distinte; per questo la struttura pi˘
comune in questa categoria Ë quella per area geografica, che include tutte le funzioni
necessarie per produrre e commercializzare prodotti o servizi in regioni differenti.
Nelle organizzazioni non profit l9organizzazione nazionale garantisce la riconoscibilit‡ del
marchio, coordina la raccolta fondi e gestisce alcune funzioni amministrative, mentre il
controllo quotidiano dell'attivit‡ e delle relative decisioni sono decentrate alle unit‡ locali.
allo stesso modo nelle aziende multinazionali vengono create unit‡ autonome relativamente
a diverse nazioni o parti del mondo.
La struttura per area geografica aiuta l'azienda a espandersi in nuovi mercati e a fare un uso
pi˘ efficace delle risorse, l'organizzazione si puÚ adattare agli specifici bisogni della propria
Regione e i dipendenti si identificano con obiettivi regionali piuttosto che con obiettivi
nazionali.
Struttura a matrice
Una struttura organizzativa ha bisogno di essere multifocalizzata in modo che sia i prodotti
sia le funzioni siano evidenziati nella stessa misura. La struttura a matrice puÚ essere usata
quando sia l9esperienza tecnica sia l9innovazione di prodotto e il cambiamento sono
importanti per raggiungere gli obiettivi organizzativi.
La matrice Ë un potente meccanismo di collegamento orizzontale, in essa sia la divisione per
prodotti che la struttura funzionale sono implementate simultaneamente. I manager di
prodotti e funzioni hanno la stessa autorità all9interno dell9organizzazione, e i dipendenti
riportano ad entrambi.
La struttura matrice è simile all9utilizzo degli integratori full-time o dei product manager,
eccetto fatto che nella struttura a matrice viene data autorit‡ formale (dimensione orizzontale
e dimensione verticale), queste figure prendono il nome di Two Product (o Boss) Manager
(TPM).
La matrice Ë la struttura corretta quando si presentano tre condizioni:
1. Si tende a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto. L9organizzazione è

tipicamente di media dimensione e ha un moderato numero di linee di prodotto. Vi
Ë la necessit‡ di un utilizzo condiviso e flessibile delle persone e dei macchinari tra
quei prodotti.
2. Esiste una pressione ambientale verso due o pi˘ output critici, questa duplice
pressione implica il bisogno di un bilanciamento di potere tra il versante funzionale
dell9organizzazione e quello del prodotto e si rende necessaria una struttura a duplice
autorit‡ per mantenere tale bilanciamento.
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lOMoARcPSD|11847303
3. L9ambiente di riferimento dell9organizzazione è complesso e incerto. Frequenti

cambiamenti esterni richiedono grande coordinamento e elaborazione di
informazioni in direzione sia verticale sia orizzontale.
Sotto queste tre condizioni, alle linee di autorit‡ verticali e orizzontali deve essere attribuita
uguale considerazione. Si crea quindi una struttura a duplice autorit‡ in modo che il
bilanciamento di potere sia equo. Tuttavia, molte aziende hanno trovato difficile realizzare
e mantenere una matrice bilanciata; si sono sviluppate due varianti della struttura a matrice:
Matrice funzionale i capi delle funzioni hanno un9autorità maggiore e i manager di progetto
coordinano le attivit‡ relative al prodotto stesso;
Matrice per prodotto i manager di progetto o prodotto hanno autorit‡ maggiore e i manager
delle funzioni assegnano semplicemente il personale tecnico ai progetti, fornendo
competenze quando si rende necessaria una consulenza.
Struttura ad autorit‡ duplice in

un'organizzazione a matrice
La struttura a matrice Ë da preferire quando il cambiamento ambientale Ë elevato e quando

gli obiettivi riflettono una duplice necessit‡. La struttura a duplice linea di autorit‡ facilita
la comunicazione e il coordinamento per affrontare il rapido cambiamento ambientale. La
matrice facilita la discussione e l9adattamento a problemi inaspettati, è idonea in
organizzazioni di dimensioni limitate, con poche linee di prodotto.
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lOMoARcPSD|11847303

1. realizza il coordinamento necessario per far 1. espone i partecipanti a una duplice autorit‡,
fronte a richieste da parte dei clienti puÚ creare confusione e risultare frustrante
2. assicura la condivisione flessibile delle 2. implica che i partecipanti abbiano buoni
risorse umane tra i prodotti capacit‡ interpersonali e ricevano una
formazione approfondita
3. si adatta a decisioni complesse e 3. assorbe molto tempo (frequenti riunioni e
cambiamenti frequenti in un ambiente sessioni di risoluzioni dei problemi)
instabile
4. offre opportunit‡ per lo sviluppo di 4. non puÚ funzionare sia partecipanti non la
competenze sia funzionali sia di prodotto comprendono e non adottano relazioni
collegiali anzichÈ verticali
5. Ë da preferire in organizzazioni di media 5. richiede grandi sforzi per mantenere un
grandezza con molteplici prodotti bilanciamento del potere
Strutture a rete e outsourcing
Negli ultimi anni una tendenza diffusa Ë stata quella di affidare varie parti
dell'organizzazione a partire in esterni. Si parla di outsourcing quando un'azienda ricorre a
fornitori esterni per determinati compiti o funzioni, quali la produzione, le risorse umane o
la gestione dei crediti.
Un tempo, le unit‡ operative di un'azienda si trovavano all'interno dell'organizzazione ed
erano strettamente connesse, oppure si trovavano all'esterno e non erano legate in alcun
modo. Oggi confini sono talmente sfumati che puoi diventare difficili dire che cosa faccio
parte di un'organizzazione che cosa no.
Alcune organizzazioni portano l'outsourcing alle estreme conseguenze e creano una
struttura a rete. Con una struttura a rete, chiamata a volte anche struttura modulare, le
organizzazioni appaltano un gran numero delle funzioni dei processi principali ad aziende
separate e coordina le loro attivit‡ da un quartiere generale snello.
L'organizzazione a rete puÚ essere considerata come un nodo centrale circondato da una
rete di specialisti esterni; anzichÈ essere Uniti sotto uno stesso tetto o raggruppati all'interno
di un'unica organizzazione, i servizi sono appaltati ad aziende o individui che sono
collegate elettronicamente a un ufficio centrale. L'idea Ë che un'azienda possa concentrarsi
sui lavori che svolge meglio e appaltare tutto il resto ad aziende con ottime competenze in
aree specifiche, potendo quindi ottenere di pi˘ con meno risorse.
In questa struttura si fanno forti anche aziende di piccole dimensioni che possono essere
globali, attingendo a risorse internazionali per raggiungere la qualit‡ e il prezzo migliore e
venderanno i prodotti o servizi in tutto il mondo molto facilmente tramite i subappaltatori.
La capacit‡ di organizzare riorganizzare le risorse per affrontare i mutevoli bisogni e servire
meglio i clienti conferisce la struttura rete estrema flessibilit‡ e unita di risposta. quasi come
mattoni, le componenti della rete possono essere aggiunte o tolte per soddisfare i bisogni
mutevoli. Inoltre, in questa struttura, via la riduzione dei costi amministrativi e delle spese
gestionali, in quanto non sono necessarie grandi strutture di staff.
Di contro perÚ, vi Ë la mancanza di controllo sugli appaltatori, La struttura porta alla
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decentralizzazione all'estremo. i manager non hanno tutte le operazioni sotto la loro

giurisdizione Ë da fidarsi agli appalti, coordinamento e trattative per tenere insieme le cose
punto si rende quindi necessaria una maggiore quantit‡ di tempo per gestire i rapporti con
i partner risolvere i conflitti. Infine, Ë pi˘ difficile sviluppare una cultura aziendale coesa.

1. consente anche alle organizzazioni di 1. i manager non hanno il controllo su
piccole dimensioni di operare su scala molte attivit‡ e molti dipendenti
globale di attingere a risorse internazionali
2. conferisce all'azienda un ampio raggio 2. richiede una grande quantit‡ di tempo
d'azione senza grandi investimenti in per poter gestire le relazioni e i
impianti macchinari o strutture di potenziali conflitti con i partner
distribuzione
3. consente all'organizzazione di essere 3. comporta il rischio di fallimento
altamente flessibile di fornire una risposta organizzativo se un partner non effettua
rapida ai bisogni mutevoli le consegne o cessa l'attivit‡
4. riduce i costi amministrativi 4. la fedelt‡ dei dipendenti la cultura
aziendale possono essere deboli perchÈ
i dipendenti hanno la sensazione di
poter essere sostituiti da servizi a
contratto
Strutture olocratiche basate sui team
L9approccio pi˘ recente alla progettazione organizzativa comporta uno spostamento verso
il self-management, un modello estremo qualificato come olocrazia o struttura olocratica basata
sui team. In questo modello, le tradizionali funzioni manageriali di pianificazione,
organizzazione, assunzione di personale e controllo sono demandate a tutti i dipendenti;
non sono previsti manager che svolgano queste funzioni: tutti i membri dell9organizzazione
sono responsabili personalmente della pianificazione del proprio lavoro, del coordinamento
delle loro azioni con gli altri e dell9acquisizione delle risorse necessarie.
Organizzativo, sono i cerchi (cosÏ si definiscono i team) l'unit‡ di base e l'elemento
costitutivo della struttura, non gli individui, i reparti o le unit‡. Ogni cerchio condivide uno
scopo comune e dispone di autorit‡ decisionale su come svolgere il proprio lavoro e
raggiungere il proprio scopo.
La struttura lo olocratica Ë un modello organico estremo composto da team fluidi e assenza
di manager. Rimane comunque aperta la possibilit‡ che all'interno dei cerchi emergano dei
leader informali in ragione della maggiore esperienza in materia. Ogni individuo svolge
diversi ruoli, probabilmente un ruolo diverso in tre o quattro squadre
contemporaneamente. La cosa fondamentale e che i dipendenti discutano il proprio ruolo
con gli altri membri del cerchio per definire i confini e rimanere coordinati tra loro e allineati
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lOMoARcPSD|11847303
con lo scopo di ciascun cerchio.

La struttura olografica presenta alle seguenti caratteristiche:
▪ in una struttura olocratica tutti lavorano in un team;

▪ i ruoli individuali sono definiti collettivamente e assegnati all'interno dei vari team;
▪ i team evolvono si formano e si sciolgono al mutare delle condizioni;
▪ i team si disegnano autonomamente e si autogovernano;
▪ la leadership Ë distribuita e contestuale. Nessuno Ë un manager definito dall'alto.
Principale punto di forza della struttura olocratica e la maggiore intensit‡ di coordinamento

che consente di aumentare in maniera radicale la flessibilit‡ dell'azienda Ë la risposta
innovativa ai cambiamenti delle esigenze dei clienti. Inoltre, i dipendenti hanno una visione
pi˘ ampia degli obiettivi organizzativi piuttosto che concentrarsi sugli obiettivi di un'unica
unit‡. Di contro, invece, Ë che puÚ risultare lungo e complicato metterla in atto in un'azienda
esistente in quanto richiede cambiamenti significativi nella cultura, nella progettazione delle
mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa. I manager
tradizionali possono mostrarsi resti ad abbandonare potere e autorit‡ per diventare membri
di team. I collaboratori devono essere formati perchÈ acquisiscano le competenze sociali per
lavorare efficacemente in un team.

1. promuove il lavoro in team e la 1. la presa in carico delle responsabilit‡ di
collaborazione team e individuarli richiede molto tempo
2. promuovere risposte rapide e innovazione 2. impone cambiamenti nella filosofia e nella
alle esigenze dei clienti cultura di management
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3. ogni collaboratore ha una visione pi˘ ampia 3. i manager tradizionali possono mostrarsi
degli obiettivi organizzativi restii ad abbandonare potere e autorit‡
4. le decisioni vengono prese vicino al 4. richiede una formazione significativa dei
processo di lavoro interessato collaboratori nello sviluppo di competenze
sociali
5. migliora la crescita dei dipendenti tramite la 5. puÚ limitare lo sviluppo di competenze
condivisione delle responsabilit‡, del approfondite in una funzione specifica
processo decisionale e della responsabilit‡
sui risultati
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lOMoARcPSD|11847303
Capitolo 4. L’ambiente esterno

L9ambiente dell9organizzazione
Si definisce ambiente organizzativo, l9insieme di tutti gli elementi, al di fuori

dell9organizzazione, che sono in grado di influenzare l9organizzazione stessa o una sua
parte. PuÚ essere compreso analizzando la sua area di influenza nell9ambito dei settori esterni.
L9area di influenza è costituita dal campo d9azione scelto nell9ambiente. L9ambiente Ë
suddivisibile in settori, dieci precisamente, che sono: materie prime, risorse umane, risorse
finanziarie, mercato, tecnologia, condizioni economiche, settore di appartenenza, governo,
fattori socio-culturali e fattori internazionali. Essi possono essere a loro volta suddivisi in
ambiente di riferimento e ambiente generale (e l9ambiente internazionale).
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lOMoARcPSD|11847303
L’ambiente di riferimento (tesk enviroment) copre i settori con i quali l9organizzazione

interagisce in modo diretto e che hanno un impatto immediato sulla capacit‡
dell9organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi. Comprende tipicamente i settori di
appartenenza, le materie prime e il mercato, ed eventualmente le risorse umane e i fattori
internazionali.
L9ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto sulle attivit‡
quotidiane di un9azienda, ma che possono influenzare indirettamente; speso comprende i
settori relativi al governo, ai fattori socio-culturali, alle condizioni economiche, alla
tecnologia e alle risorse finanziarie. Tali settori influenzano in ultima analisi ogni
organizzazione.
L9ambiente internazionale riguarda in modo diretto molte organizzazioni ed Ë divenuto

importante negli ultimi anni. Tutti i settori nazionali possono essere influenzati da eventi
internazionali. Molti manager, perÚ, non danno importanza a questo e continuano a pensare
in un9ottica nazionale. Ma restando nella propria città, l9azienda rischia di essere assorbita
da un9altra azienda straniera. Solo il Giappone possiede la propriet‡ di mille aziende
statunitensi. La crescente importanza del settore internazionale implica che per le
organizzazioni l9ambiente sta diventando complesso e molto competitivo. Tuttavia, ogni
organizzazione Ë soggetta a incertezza ambientale sia nazionale che internazionale.
L9ambiente che cambia
Le linee evolutive e gli eventi che si sviluppano nei settori ambientali possono essere
descritti in base a tre dimensioni principali: dinamismo (se gli eventi nell'ambiente sono
stabili o instabili) complessit‡ (se l'ambiente Ë semplice o complesso) e munificenza
(quantit‡ di risorse finanziarie disponibili a supporto della crescita dell'organizzazione).
queste dimensioni possono essere ridotte a due modalit‡ principali secondo le quali
l'ambiente influenza le organizzazioni:
1. il bisogno di ottenere informazioni sul cambiamento dell'ambiente;

2. il bisogno di ottenere risorse dall9ambiente.
L9incertezza ambientale riguarda i settori con cui l9organizzazione interagisce giornalmente,

per valutare l9incertezza si può utilizzare l9ambiente di riferimento funzione interagisce
regolarmente. Per valutare l9incertezza si può analizzare ogni settore dell9ambiente di
riferimento dell9organizzazione in base a dimensioni come la stabilit‡ o instabilit‡ e il grado
di complessit‡.
L9incertezza totale è l9incertezza accumulata nei diversi settori. Le organizzazioni devono
affrontare e gestire l9incertezza per essere efficaci. Incertezza significa che i <decision maker=,
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lOMoARcPSD|11847303
(ossia coloro che hanno il potere di decidere sul mercato) non hanno sufficienti informazioni
riguardo i fattori ambientali e dunque non sapere prevedere i cambiamenti esterni.
Complessit‡. Riguarda la complessità ambientale, che riflette l9eterogeneità, ovvero il

numero e la diversit‡ degli elementi esterni che incidono sulle attività dell9organizzazione.
La complessità aumenta all9aumentare del numero di elementi esterni che influenzano
regolarmente l9organizzazione. In un ambiente semplice solo pochi elementi esterni simili
tra loro interagiscono con l9organizzazione e la influenzano, invece, in un ambiente
complesso sono molti gli elementi esterni differenti ad influenzare l9organizzazione.
Dinamismo. Si riferisce al grado di dinamicità dell9ambiente in cui l9organizzazione opera.

Una sfera ambientale Ë stabile se rimane immutata per un periodo di mesi o anni, mentre in
condizioni di instabilit‡ gli elementi ambientali subiscono mutamenti improvvisi.
Spesso l9instabilità è dettata dal mutare delle preferenze dei consumatori. Talvolta sono
eventi specifici e imprevedibili a creare condizioni instabili. Nonostante gli ambienti siano
oggi pi˘ stabili per la maggior parte delle organizzazioni, un esempio di ambiente
tradizionalmente stabile Ë fornito dai servizi pubblici.
In un ambiente semplice e stabile il livello di incertezza Ë basso; ci sono soltanto pochi elementi
esterni appartenenti a un numero limitato di settori ambientali (es. fornitori e clienti) da
gestire, che tendono a rimanere stabili.
Un ambiente complesso e stabile rappresenta un livello di incertezza in qualche misura

maggiore. Deve essere rilevato, analizzato e tenuto in considerazione un alto numero di
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lOMoARcPSD|11847303
elementi affinchÈ l9organizzazione possa ottenere buoni risultati; in questo ambiente gli
elementi non cambiano perÚ in modo rapido o inatteso.
In un ambiente semplice e instabile il livello di incertezza Ë ancora pi˘ alto. Il rapido

cambiamento crea incertezza per i manager e, nonostante l9organizzazione debba gestire
pochi elementi esterni, essi sono difficili da prevedere reagiscono in maniera inaspettata alle
iniziative dell9organizzazione.
Un ambiente complesso e instabile riscontra un livello di incertezza ancora pi˘ alto. Molti
elementi appartenenti a numerosi settori ambientali interferiscono con l9organizzazione,
cambiando in maniera frequente e reagendo in maniera marcata alle iniziative
dell9organizzazione stessa.
E organizzazioni che operano in condizioni di incertezza generalmente ricorrere a

meccanismi strutturali che incoraggiano la comunicazione e la collaborazione orizzontale
allo scopo di aiutare l'azienda ad adattarsi ai cambiamenti che avvengono nell'ambiente.
Con l'aumentare della complessit‡ e dell'incertezza dell'ambiente esterno, Aumenta anche
il numero di posizioni e unit‡ organizzative nell'ambito dell'organizzazione, che a sua volta
determina un aumento della complessit‡ interna. questa relazione Ë una parte di ciÚ che
implica l'essere un sistema aperto. la giunta di nuove posizioni e dipartimenti e una maniera
comune per le organizzazioni di adattarsi alla crescente incertezza ambientale.
Costruire relazioni
L'approccio tradizionale nell'affrontare l'incertezza ambientale Ë stato quello di istituire

unit‡ organizzative che facessero da cuscinetto. Il ruolo delle unit‡ cuscinetto consiste
appunto nell'assorbire l'incertezza proveniente dall'ambiente. Il nucleo operativo in
un9organizzazione svolge dunque l'attivit‡ produttiva principale, mentre l'unit‡ cuscinetto
lo <circondano= gli scambi hanno materiali, risorse e denaro tra l'ambiente e
l'organizzazione. Queste unit‡ aiutano il nucleo operativo a funzionare in maniera
efficiente.
Un più recente approccio consiste nell9eliminare le unit‡ cuscinetto ed esporre il nucleo

operativo direttamente all9incertezza dell9ambiente (attivit‡ di confine), si ritiene che essere
ben connessi a clienti e fornitori sia più importante dell9efficienza interna.
I ruoli di confine collegano e coordinano un9organizzazione con gli elementi chiave
dell'ambiente esterno. Le attivit‡ di confine riguardano facilmente lo scambio di
informazioni e rintracciare e acquisire dati sui cambiamenti che avvengono nell'ambiente o
per promuovere l9organizzazione nell9ambiente. Le organizzazioni devono restare in
contatto con ciò che accade nell9ambiente in modo tale che i manager possono reagire ai
cambiamenti di mercato e ad altri sviluppi.
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lOMoARcPSD|11847303
Un nuovo approccio alle attivit‡ di confine Ë costituito dalla business intelligence, che si
basa sull9analisi di grandi quantità di dati interni ed esterni per evidenziare modelli e
relazioni che potrebbero essere significativi. La business intelligence è correlata a un9altra
importante area delle attivit‡ di confine, competitive intelligence, che consente al vertice di
raccogliere e analizzare in modo sistematico informazioni pubbliche sui concorrenti e
utilizzarle per prendere decisioni. Un team di intelligence Ë un gruppo interfunzionale
composto da dirigenti e dipendenti, di norma guidato da un professionista di competitive
intelligence, con il compito di comprendere pi˘ approfonditamente specifiche questioni
riguardanti l'azienda, allo scopo di presentare nuove intuizioni, possibilit‡ e
raccomandazioni agli alti dirigenti. I team di intelligence possono fornire suggerimenti che
mettono i manager in condizioni di prendere decisioni pi˘ informate in merito agli obiettivi,
oltre che a formulare piani capaci di fronteggiare gli imprevisti e scenari legati ai team
competitivi emergenti pi˘ importanti.
Differenziazione e integrazione
Un9altra risposta all9incertezza ambientale è il grado di differenziazione e integrazione tra

le unit‡ organizzative. La differenziazione organizzativa fa riferimento alla diversit‡ degli
orientamenti emotivi e cognitivi tra i manager di differenti unit‡ funzionali e nella diversit‡
della struttura formale tra tali unità. Quando l9ambiente esterno è complesso e in rapido
cambiamento, le unit‡ organizzative diventano altamente specializzate per gestire
l9incertezza nei loro settori esterni di competenza. I dipendenti di un9unità di ricerca e
sviluppo hanno quindi attitudini, valori, obiettivi e formazione caratteristici che li
distinguono (ad esempio, dai dipendenti delle unit‡ di produzione o di vendita).
Un effetto negativo dell9alta differenziazione è che il coordinamento tra le unità diventa
difficile. Una volta che esistono diverse attitudini e obiettivi occorre impiegare un numero
maggiore di risorse per ottenere il coordinamento. L’integrazione consiste nella qualit‡ del
coordinamento tra le unità, i ruoli formali d9integrazione sono spesso necessari per tale
comportamento. Quando l9ambiente ha un alto livello d9incertezza, i frequenti cambiamenti
richiedono una maggiore elaborazione dell9informazione per ottenere il coordinamento
orizzontale. Talvolta i ruoli d9integrazione sono ricoperti dal personale di collegamento, project
manager, brand manager o coordinatori.
In uno studio di Pau Lawrence e Jay Lorsch vengono esaminate tre unit‡ organizzative
(produzione, ricerca e sviluppo e vendite) in diverse aziende. Il risultato di questo studio
Ë stato che ogni unit‡ si era evoluta verso un diverso orientamento e una diversa struttura
allo scopo di gestire specifiche sezioni dell'ambiente esterno, ogni unit‡ interagito con
gruppi esterni diversi. le differenze che si sono sviluppati tra l'unit‡ all'interno
dell9organizzazione. Vengono riassunte negli schemi.
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caratteristiche ricerca e sviluppo produzione vendite
nuovi sviluppi, produzione soddisfazione dei

obiettivi
qualit‡ efficiente clienti
orizzonte
lungo breve breve
temporale
orientamento prevalentemente ai compiti sociale

interpersonale compiti
formalizzazione
bassa alta alta
della struttura
La ricerca di Lawrence e Lorsch ha evidenziato che le organizzazioni hanno risultati

migliori quando i livelli di differenziazione e integrazione corrispondono a livello di
incertezza e complessit‡ dell'ambiente. Nelle organizzazioni che hanno avuto successo in
ambiti incerti sono state riscontrati alti livelli sia di differenziazione sia intenzione come
quelle che hanno tutte buoni risultati in ambienti meno incerti sono stati riscontrati livelli
di tensione e di integrazione inferiori.
Il grado di incertezza dell9ambiente esterno è una delle principali contingenze che

determina se l9organizzazione funzionerà meglio con una struttura organica o meccanica.
Quando l9ambiente esterno è stabile, l9organizzazione interna è caratterizzata da regole
standard; questo Ë detto sistema organizzativo meccanico. In ambienti in rapido aumento,
l9organizzazione interna è molto più flessibile, libera e adattiva con una gerarchia flessibile e
un processo decisionale decentralizzato.
All9aumentare dell9incertezza ambientale, le organizzazioni tendono a diventare
maggiormente organiche, il che significa decentrare l9autorità e la responsabilità a livelli
inferiori, incoraggiando i dipendenti a prendersi carico dei problemi comunicando
direttamente, spingendo verso il lavoro di gruppo e adottando un approccio informale
nell9assegnazione di compiti e responsabilità. L9organizzazione diventa quindi più fluida
ed Ë in grado di adattarsi continuamente ai cambiamenti dell9ambiente esterno.
Aumentare l9integrazione interna e passare a una struttura pi˘ organica ha lo scopo di

rafforzare la capacità di risposta rapida dell9organizzazione ai cambiamenti improvvisi di
un ambiente incerto. Negli ambienti incerti invece la pianificazione e la previsione
ambientale acquisiscono in effetti maggiore importanza in quanto metodi per tenere
l9organizzazione pronta a una risposta coordinata e rapida.
Quando l9ambiente è stabile, l9organizzazione può concentrarsi sui problemi riguardanti le
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lOMoARcPSD|11847303
attività correnti e sull9efficienza giornaliera. La pianificazione di lungo periodo la previsione

non sono necessarie, poichÈ in futuro le richieste ambientali saranno uguali a quelle
presenti. Con il crescere dell9incertezza ambientale, la pianificazione e la previsione
diventano necessarie e con l9elaborazione di scenari, i manager sperimentano mentalmente
differenti situazioni cercando di anticipare i vari cambiamenti che potrebbero influenzare
l9organizzazione. La pianificazione può attenuare gli impatti negativi dei cambiamenti
esterni; essa puÚ essere approfondita e prevede vari scenari riguardo ai fattori di contesto
ambientali. In ogni caso la pianificazione non Ë sostitutiva di altre attivit‡.
Un modello per la risposta organizzativa all9incertezza
Come mostrati precedentemente, i quattro livelli di incertezza sono:
L’ambiente a bassa incertezza Ë semplice e stabile, le organizzazioni hanno poche unit‡

organizzative e una struttura meccanica;
In un ambiente a incertezza bassa – moderata, Ë necessario un gran numero di unit‡

organizzative e ruoli di integrazione per coordinare le unit‡, possono essere svolte alcune
attivit‡ di pianificazione;
Gli ambienti ad alta–moderata incertezza sono instabili e semplici, la struttura

organizzativa Ë organica e decentrata, i manager sono rapidi nel realizzare cambiamenti
interni quando questi sono necessari;
L’ambiente ad alta incertezza Ë complesso e instabile, Ë il pi˘ difficile dal punto di visto
gestionale, le organizzazioni sono di grandi dimensioni e hanno molte unit‡ organizzative,
ma sono organiche, vi Ë una percentuale di manager alta, assegnata a ruoli di coordinamento
e integrazione, mentre l9organizzazione svolge attività di pianificazione e previsione per
consentire un9elevata velocità di risposta ai cambiamenti ambientali.
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lOMoARcPSD|11847303
Dipendenza dalle risorse
L9ambiente costituisce la fonte di risorse scarse e preziose che sono essenziali per la
sopravvivenza delle organizzazioni.
La dipendenza delle risorse significa che le organizzazioni dipendono dall9ambiente, ma
cercano di ottenere il controllo sulle risorse per minimizzare tale loro dipendenza.
Le organizzazioni sono vulnerabili se le altre organizzazioni controllano risorse vitali;

quindi, cercano di essere il pi˘ indipendenti possibile. Sebbene le aziende vogliano
minimizzare il loro stato di dipendenza, quando i costi e i rischi sono alti, esse si impegnano
anche in forme di collaborazione per condividere risorse scarse ed essere pi˘ competitive
su scala globale.
Influenzare le risorse finanziarie
Le organizzazioni cercano di mantenere un equilibrio tra la dipendenza da altre

organizzazioni e la conservazione della propria indipendenza. Le organizzazioni
mantengono questo equilibrio attraverso tentativi di modificare, ma soddisfare i loro
bisogni. Un9organizzazione spesso cerca di cambiare o controllare elementi dell9ambiente.
Possono venire adottate due strategie per influenzare risorse nell9ambiente esterno:
1. stabilite relazioni favorevoli con altre organizzazioni;

2. influenzare l9ambiente dell9organizzazione.
Stabilire collegamenti interorganizzativi Controllare la sfera ambientale

Propriet‡ Cambiamento dell’ambiente di riferimento
Contratti, joint ventures Attivit‡ politica, regolamentazione
Recruitment dei dirigenti Associazioni di settore
Pubblicit‡, pubbliche relazioni Attivit‡ illecite
Stabilire relazioni formali
Si possono stabilire collegamenti con l9ambiente attraverso:
Acquisizione di una quota di propriet‡. Le aziende ricorrono a varie forme di propriet‡ per
ridurre l9incertezza in un9area che ritengono importante. Un maggiore grado di proprietà e
di controllo si ottiene attraverso un9acquisizione o una fusione. Un9acquisizione comporta
l9acquisto di un9organizzazione da parte di un9altra organizzazione in maniera tale che
l9acquirente ne assuma il controllo. Una fusione consiste invece nell9unificazione di due o
pi˘ organizzazioni in una singola entit‡, per diventare pi˘ competitive.
Realizzazione di joint venture e partnership. Quando esiste un alto grado di

complementarit‡ tra le linee di business, il posizionamento geografico o le competenze di
due aziende, le aziende intraprendono spesso la via dell9alleanza strategica realizzata
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lOMoARcPSD|11847303
tramite contratti e join ventures. Esse riducono l9incertezza per mezzo di una relazione
legalmente riconosciuta e vincolante con un9altra azienda. I contratti prendono la forma di
accordi di licenza, che implicano il diritto di utilizzare un9attività per un periodo determinato,
e di accordi di fornitura, che stabiliscono la vendita dei prodotti o servizi di un9azienda a
un9altra. Possono portare a una sicurezza di lungo termine, legando clienti e fornitori a
specifici prezzi e quantit‡. Le join ventures consistono nella creazione di una nuova
organizzazione formalmente indipendente da quelle che la hanno generata, sebbene queste
ultime avranno su di essa un certo controllo.
Contatti con persone chiave. La cooptazione avviene quando i leader d9importanti settori
dell9ambiente entrano a far parte di un9organizzazione. Ciò si verifica ad esempio quando
clienti o fornitori influenti sono nominati membri del consiglio di amministrazione [es. un
dirigente di banca membro del CdA in un9azienda di produzione; come membro del
consiglio, il dirigente puÚ venire psicologicamente coinvolto nell9interesse dell9azienda].
Un consiglio di amministrazione concatenato Ë un collegamento formale che si realizza
quando un membro di un consiglio di amministrazione di un9azienda siede nel consiglio di
amministrazione di un9altra. Si parla di concatenazione diretta quando un membro di un
CdA funge da legame di comunicazione tra le aziende e puÚ influire sulle politiche e
decisioni adottate. Invece, si dice concatenazione indiretta quando un membro del consiglio
dell9azienda A e uno dell9azienda B sono membri del consiglio dell9azienda C; essi sono così
in contatto l9uno con l9altro ma non esercitano un9influenza diretta sulle rispettive aziende.
Recruitment dei dirigenti. Il trasferimento o scambio di dirigenti offre ulteriori collegamenti

favorevoli con organizzazioni esterne. Avere canali di influenza e di comunicazione tra le
organizzazioni riduce l9incertezza finanziaria e la dipendenza.
Raccontare la propria versione dei fatti (pubblicit‡). Un modo tradizionale di stabilire

relazioni favorevoli Ë la pubblicit‡; capace di influenzare i gusti e le opinioni dei
consumatori, essa Ë importante in settori altamente competitivi di beni di consumo e in
settori caratterizzati da una domanda variabile.
Controllare la sfera ambientale, influenzare i fattori chiave
Oltre a stabilire collegamenti favorevoli, le organizzazioni cercano di cambiare l9ambiente.

Ci sono quattro modi di influenzare o cambiare la sfera ambientale di un9azienda:
Cambiare area di influenza. L9area di influenza di un9organizzazione non Ë immutabile. I

dirigenti decidono in quali business essere presenti. Un9organizzazione può ricercare nuove
relazioni nell9ambiente e abbandonare le vecchie. Acquisizioni e disinvestimenti sono due
tecniche per modificare il proprio ambiente di riferimento.
Usare a politica. L9attività politica comprende le tecniche per influenzare la legislazione e

le regolamentazioni statali. Strategie politiche possono essere usate per erigere barriere
contro nuovi concorrenti per mezzo di regolamentazioni o per evitare iniziative legislative
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lOMoARcPSD|11847303
sfavorevoli. Le aziende cercano anche di influenzare la nomina a membro di un determinato

organismo di persone vicine alle proprie esigenze.
Molti amministratori delegati ritengono opportuno partecipare attivamente alle pratiche di
lobbying perchÈ hanno accessi pi˘ facili dei lobbisti e possono essere particolarmente
efficaci quando si interessano di aspetti politivi.
L’unione fa la forza. Molta parte dell9attività di condizionamento dell9ambiente esterno è

svolta congiuntamente a organizzazioni che hanno interessi comuni. Queste organizzazioni,
mettendo in comune risorse, possono finanziare persone che svolgano attivit‡ come quella
di lobbying nei confronti dei legislatori, di pressioni per nuove regolamentazioni, di
creazioni di campagne di pubbliche relazioni.
Evitare le attivit‡ illecite. Le attivit‡ illecite rappresentano il metodo ultimo che le aziende
talvolta utilizzano per controllar il proprio ambiente di riferimento, sebbene si tratti di una
tecnica che di norma si ritorce contro di loro. Determinare condizioni, quali un basso livello
di profitti, pressioni provenienti da senior manager o la scarsità di risorse nell9ambiente,
possono portare i manager ad adottare comportamenti considerati illeciti.
Modello di integrazione organizzazione-ambiente
Riassunto dei due temi del capitolo: un tema è quello che afferma che l9ammontare di
complessità e di cambiamento nell9ambiente di riferimento di un9organizzazione influenza
il fabbisogno informativo e di conseguenza l9incertezza percepita all9interno
dell9organizzazione. La risposta alla maggiore incertezza informativa Ë una maggiore
flessibilit‡ strutturale e la creazione di unit‡ organizzative aggiuntive e ruoli di confine.
Quando il livello di incertezza Ë basso, le strutture di management possono essere pi˘
meccanicistiche, e il numero delle unit‡ organizzative e dei ruoli di confine pi˘ basso. Il
secondo tema riguarda la scarsit‡ di risorse materiali e finanziarie. Pi˘ un9organizzazione è
dipendente da altre organizzazioni per tali risorse, pi˘ importante diventa stabilire legami
favorevoli con le organizzazioni in questione oppure controllare l9accesso all9ambiente di
riferimento.
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Capitolo 5. Relazioni interorganizzative

Le organizzazioni possono scegliere molti modi in cui costruire relazioni tra loro, come per
esempio selezionare dei fornitori preferenziali, stipulare accordi, formare partnership per
gestire il business, creare joint venture, o anche procedere a fusioni e acquisizioni.
La ricerca interorganizzativa ha portato alla formulazione di approcci come quelli dalla
dipendenza dalle risorse, network collaborativi, ecologia delle popolazioni e
istituzionalismo. Il successo delle aziende, oggi, dipende dalla collaborazione e dalle
partnership con altre organizzazioni. Emergono sempre di pi˘ le reti di organizzazioni.
Oggi Ë meglio collaborare che competere.
Ecosistemi organizzativi
Le relazioni interorganizzative sono costituite da flussi, transazioni e collegamenti durevoli,

che hanno luogo tra due o pi˘ organizzazioni.
Secondo Moore, un nuovo modo di intendere le relazioni interorganizzative vede le
organizzazioni come elementi di un ecosistema. Un ecosistema organizzativo Ë un sistema
formato dall9interazione di una comunità di organizzazioni e dei loro rispettivi ambienti.
Un ecosistema si basa su una serie di relazioni e di interazioni tra organizzazioni che
permettono all9insieme dei componenti di muoversi attraverso stati di equilibrio e di co-
evolvere. Le relazioni tra membri di un ecosistema non sono di sola competizione ma anche
di cooperazione. [es. La Apple Ë presente in diversi grandi settori, tra cui elettronica di
consumo, servizi Internet, telefonia mobile, personal computer e intrattenimento. Il suo
ecosistema inoltre include centinaia di fornitori e milioni di clienti distribuiti su molti
mercati.]
La competizione Ë morta?
Nessuna azienda può procedere da sola per la propria strada sotto l9assalto dei concorrenti
internazionali, dei cambiamenti tecnologici e delle nuove regole competitive.
Le organizzazioni di tutto il mondo sono situate in reti complesse di relazioni confuse basate
su rapporti di collaborazione in alcuni mercati, e di forte competizione in altri. Si sono cosÏ
strette alleanze tra concorrenti, che influenzano il comportamento competitivo delle
organizzazioni in diversi modi.
La competizione tradizionale non esiste pi˘, perchÈ ogni organizzazione sostiene le altre e
da esse dipende per il successo e forse anche per la stessa sopravvivenza.
Nel mondo attuale si sta intensificando una nuova forma di competizione: le aziende hanno
bisogno di evolvere insieme alle altre all9interno dell9ecosistema, in modo che ognuna
diventi pi˘ forte. Gli ecosistemi si evolvono costantemente, alcune relazioni si rafforzano
altre si indeboliscono o finiscono. In questo ecosistema interorganizzativo, conflitto e
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cooperazione spesso convivono. [es. Samsun e Apple sono accaniti rivali nella vendita di
smartphone, tuttavia, la Samsung Ë il maggior fornitore di molte componenti dei telefoni
Apple]
L9evoluzione del ruolo del management
I manager devono oggi concentrarsi meno sul proprio ruolo tradizionale di gestione
finanziaria dell9azienda e più sulla costruzione di relazioni e sulle negoziazioni tra partner.
In questo nuovo mondo i manager pongono l9attenzione ai processi orizzontali piuttosto
che alle strutture verticali. Le iniziative importanti non si articolano solo dal basso verso
l9alto, ma vengono realizzate attraversando i confini che separano le unit‡ organizzative.
I manager imparano a conoscere l9ambiente ricco di opportunità, che scaturisce dalle
relazioni cooperative con altri attori dell9ecosistema.
Modello interorganizzativo
Le relazioni intercorrenti tra le aziende possono essere classificate sia in base alla somiglianza
o meno delle organizzazioni, sia in base alla competitivit‡ o cooperativit‡ delle relazioni.
Acquisendo una conoscenza di questi approcci, i manager possono valutare gli ambienti nei
quali operano e adottare diverse strategie. Questi tre approcci sono:
▪ La teoria delle dipendenze delle risorse è l9approccio che descrive le modalità con cui le
organizzazioni si pongono in relazione le une con le altre per ridurre la dipendenza
dall9ambiente;
▪ I network collaborativi, è l9approccio dove le organizzazioni sono disposte a rendersi
dipendenti dalle altre, per aumentare il valore e la produttivit‡ di ognuna;
▪ L9ecologia delle popolazioni esamina il modo in cui nuove organizzazioni occupano
nicchie lasciate vuote dalle organizzazioni consolidate;
▪ l9istituzionalismo è l9approccio che spiega come le organizzazioni progettino strutture
prendendo in prestito le idee le une dalle altre.
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Modello per le
relazioni
interorganizzative
Dipendenza dalle risorse
La teoria della dipendenza dalle risorse sostiene che le organizzazioni cercano di

minimizzare la loro dipendenza da altre organizzazioni riguardo l9acquisizione di risorse
importanti e di influenzare l9ambiente per ottenere la disponibilità di tali risorse. Le
organizzazioni raggiungono quindi il successo lottando per la propria indipendenza e
autonomia.
Nel caso in cui le organizzazioni percepiscano un vincolo di risorse o di fornitura l9approccio
della dipendenza dalle risorse afferma che esse agiranno in modo tale da mantenere la
propria autonomia attraverso una variet‡ di strategia. Questo potrebbe significare ad
esempio l9acquisizione della proprietà di alcune imprese di fornitori, la stipulazione di
contratti a lungo termine o join venture per vincolare le risorse necessarie o la costruzione
di relazioni in modi diversi.
Propriet‡
Maggiore controllo sui Acquisizione/fusione
risultati comuni Joint Venture
Accordo formale
Alleanza strategica
Approvvigionamento di
forniture
Associazione di categoria
Accordo informale
Consiglio di
Minore controllo sui amministrazione
risultati comuni concatenato
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Tipologie di relazioni di dipendenza dalle risorse. Strategie per le risorse
Acquisizione/fusione. Questo tipo di relazione offre maggior quantit‡ di controllo sui

risultati comuni in quanto l9impresa acquirente assorbe tutte le risorse, le attivit‡ e le
passività dell9organizzazione target.
Joint venture. Una joint venture è un9entità organizzativa nuova e distinta messa in piedi
da due o pi˘ organizzazioni per sviluppare in maniera congiunta un prodotto innovativo o
una tecnologia condivisa. Questa opzione offre meno controllo rispetto alla completa
propriet‡.
Alleanza strategica. Si tratta di un accordo di collaborazione fra due o pi˘ organizzazioni

che conferiscono risorse per una causa comune, pur mantenendo la loro individualit‡.
Catena di fornitura. Molte organizzazioni stipulano contratti con fornitori chiave per
acquisire risorse a supplemento delle risorse e capacit‡ interne, piuttosto che fare da sÈ.
Associazioni di categoria. Questa Ë una federazione che consente alle organizzazioni,

spesso afferenti allo stesso settore, di incontrarsi, condividere informazioni e monitorare le
attivit‡ vicendevolmente.
Consiglio di amministrazione concatenato. » la circostanza che si verifica quando il

membro del CdA di un9azienda siede contemporaneamente nei CdA di altre aziende,
creando connessioni tra di esse.
Implicazioni di potere. Strategie di potere
Nella teoria della dipendenza dalle risorse le aziende di grandi dimensioni e indipendenti
esercitano un potere nei confronti dei piccoli fornitori. Quando un9azienda può esercitare
un potere nei confronti di un9altra può chiedere ai fornitori di assorbire una quota maggiore
di costi, gestire le spedizioni in maniera pi˘ efficiente e fornire pi˘ servizi di quanto mai
abbia fatto, spesso senza nessun incremento del prezzo. [es. Amazon puÚ esercitare il
proprio potere su piccole case editrici chiedendoli particolari condizioni di spedizione o
riduzioni di prezzo]
Network collaborativi
L9approccio dei network collaborativi rappresenta un9alternativa emergente rispetto alla

teoria della dipendenza dalle risorse. Le aziende si uniscono alo scopo di diventare
maggiormente concorrenziali e di condividere risorse scarse.
PerchÈ collaborare?
Alcune aziende hanno abbandonato l9idea di rimanere indipendenti per concedersi la

possibilit‡ di sviluppare delle relazioni di mutua dipendenza con altre organizzazioni e
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lOMoARcPSD|11847303
raggiungere degli obiettivi che da sole non potrebbero raggiungere. Alcune delle ragioni
principali di tutto questo interesse per la collaborazione interorganizzativa sono
rappresentate della condivisione dei rischi quando si entra in nuovi mercati, intraprendendo
nuovi e onerosi programmi e riducendo i costi, e dal miglioramento della posizione
dell9organizzazione in determinati settori o tecnologie. La cooperazione Ë un prerequisito
per una maggiore innovazione. Oltre a ciÚ, le partnership costituiscono anche una via
maestra di accesso ai mercati globali. Le join venture con organizzazioni di altri paesi
rappresentano una quota consistente degli investimenti esterni e delle strategie di accesso
ad altri mercati delle aziende statunitensi.
I collegamenti interorganizzativi forniscono una rete di sicurezza che incoraggia
l9investimento di lungo periodo e l9assunzione del rischio. Le aziende possono raggiungere
livelli di innovazione e performance elevati quando passano da una mentalit‡ competitiva
ad una collaborativa.
In questo nuovo modello di approccio si basa sulla fiducia e sull9interdipendenza delle

organizzazioni, e non sulla loro indipendenza. Le misure della performance della
partnership non sono definite nei dettagli, i problemi sono risolti tramite il dialogo e la
discussione. La gestione delle relazioni strategiche con altre aziende è diventata un9abilità
manageriale cruciale. Le aziende lavorano per raggiungere profitti equi per tutte le parte
anzichÈ solo per il proprio beneficio. Il nuovo modello si caratterizza per la massiccia
condivisione di informazioni, compresi i collegamenti elettronici e le discussioni faccia a
faccia per fornire feedback e risolvere i problemi.
In questa nuova ottica di partnership la dipendenza da un9altra azienda è considerata un
fattore che riduce i rischi anzichÈ aumentarli, entrambe le parti possono cosÏ ottenere un
valore maggiore.
Ecologia delle popolazioni
L9approccio dell9ecologia delle popolazioni si concentra sulla diversità dell9organizzazione

e sul loro adattamento all9interno di una popolazione di organizzazioni. Una popolazione Ë
un insieme di organizzazioni impegnate in attivit‡ simili e con caratteristiche analoghe, per
quanto riguarda l9utilizzo delle risorse e i risultati. Le organizzazioni, all9interno di una
popolazione, competono per risorse o i clienti simili.
L9innovazione e il cambiamento all9interno di una popolazione di organizzazione si
verificano quindi pi˘ attraverso la nascita di nuove tipologie di organizzazione che
mediante il rinnovamento e la modificazione di organizzazione esistenti.
Secondo il modello dell9ecologia delle popolazioni è il cambiamento ambientale a
determinare quali organizzazioni sopravvivono e quali no. Il modello dell9ecologia delle
popolazioni Ë stato sviluppato basandosi sulle teorie biologiche della selezione naturale, in
tal proposito le teorie riguardanti l9evoluzione biologica cercano di spiegare perchÈ
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lOMoARcPSD|11847303
determinate forme di vita compaiono e sopravvivono mentre altre soccombono: la specie si

evolve nel senso che sopravvivono quegli elementi che meglio si adattano all9ambiente.
Modello organizzativo e nicchia di mercato
Un modello organizzativo consiste in un insieme di tecnologia, struttura, prodotti, obiettivi

e personale specifici di un9organizzazione, che possono essere accettati o respinti
dall9ambiente. Ogni nuova organizzazione cerca di trovare una nicchia (= un ambito
d9azione caratterizzato da risorse e necessità ambientali caratteristiche) che sia sufficiente a
supportarla. La nicchia Ë solitamente di piccole dimensioni nelle prime fasi di vita i
un9organizzazione, ma può col tempo aumentare se l9azienda ha successo.
Il processo di cambiamento ecologico
Il processo di cambiamento all9interno della popolazione si concretizza in tre stadi:

mutazione, selezione e consolidamento.
Mutazione Selezione Consolidamento
•Grande numero di •Alcune •Un numero limitato di

mutamenti si organizzazioni si organizzazioni
manifesta nella trovano una raggiunge grandi
popolazione di nicchia e dimensioni e diventa
organizzazioni sopravvivono istituzionalizzato
all'interno
dell'ambiente
▪ Mutazione. In una popolazione di organizzazioni l9affermarsi di un nuovo modello

organizzativo non deriva dal cambiamento di organizzazioni esistenti ma dalla
nascita di nuove organizzazioni. Alcuni modelli possono essere concepiti
specificatamente per far fronte a determinate necessit‡.
▪ Selezione. Che riguarda la possibilità che un nuovo modello sia adatto all9ambiente
e in grado di sopravvivere. Alcuni mutamenti saranno più adatti di altri all9ambiente
esterno. Alcuni mutamenti sono adatti per apportare benefici quindi trovano una
nicchia e acquisiscono dall9ambiente le risorse necessarie per sopravvivere, quando
non c9è una domanda sufficiente per il prodotto di un9azienda e non sono disponibili
le risorse, avviene una selezione esterna.
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lOMoARcPSD|11847303
▪ Consolidamento. consiste nella preservazione e nell9istituzionalizzazione dei modelli

selezionati.
Strategia di sopravvivenza
La lotta per la sopravvivenza Ë alla base del modello dell9ecologia delle popolazioni. Le
organizzazione e le popolazioni di organizzazione sono impegnate nella competizione per
la conquista delle risorse e ogni modello organizzativo combatte per la propria
sopravvivenza.
Secondo il modello dell9ecologia delle popolazione, i modelli organizzativi si differenziano,
nella loro lotta per la sopravvivenza, in:
▪ Generalisti: sono le organizzazione caratterizzate da una nicchia o una sfera di

influenza ampia, ossia quelle che offrono una vasta gamma di prodotti o servizi o
servono un ampio mercato. L9ampiezza del campo d9azione delle aziende generaliste
serve in qualche modo a proteggerli dai cambiamenti ambientali;
▪ Specialisti: sono le organizzazione che offrono una gamma pi˘ limitata di beni o
servizi, o che servono un mercato pi˘ ristretto.
Le aziende specialiste sono in genere più competitive di quelle generaliste all9interno

dell9area ristretta nella quale operano. Tuttavia, l9ampiezza del campo d9azione delle
aziende generaliste serve in qualche modo a proteggerle dai cambiamenti ambientali, infatti
nonostante esse possano vedere diminuire la domanda per alcuni dei loro prodotti o servizi,
solitamente si assiste allo stesso tempo ad un aumento della domanda per altri.
Istituzionalismo
L9approccio dell9istituzionalismo fornisce un ulteriore punto di vista sulle elazione

interogranizzative. Esso descrive cole le organizzazioni sopravvivono e hanno successo
attraverso la ricerca della coerenza tra l9organizzazione stessa e le aspettative provenienti
dall9ambiente nei suoi confronti. L9ambiente istituzionale Ë composto da norme e valori
propri dei diversi stakeholder. Questo approccio sostiene che le organizzazioni adottano
strutture e processi per compiacere gli attori esterni e che queste attivit‡ finiscono con
l9assumere natura di regole all9interno delle organizzazioni.
La legittimità è definita come la percezione che le azioni di un9organizzazione sono

desiderabili, opportune e appropriate nel contest del sistema ambientale di norme, valori e
credenze. La teoria dell9istituzionalismo riguarda quindi l9insieme intangibile di norme e
valori che determinano il comportamento. Le organizzatori e i settori devono adattarsi alle
aspettative cognitive ed emotive dei loro gruppi di riferimento. [le persone ad esempio, non
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lOMoARcPSD|11847303
depositeranno denaro in una banche che non dia loro segnali di sicurezza]
Quando viene creato un nuovo campo d9azione per le organizzazioni. In questo campo la
diversit‡ rappresenta la norma e, quindi le nuove organizzazioni si impadroniscono delle
nicchie emergenti. Una volta che un settore si è consolidato, tuttavia, un9invisibile forza
spinge verso l9omogeneità. Tale forza è chiamata isomorfismo o somiglianza istituzionale.
Approccio istituzionale e la progettazione organizzativa
L9approccio istituzionale considera inoltre le organizzazione come composte da due

dimensioni fondamentali:
▪ Quella tecnica, che Ë rappresentata dalla tecnologia impiegata nelle attivit‡

quotidiane e dalle necessit‡ produttive. Essa Ë governata da criteri di razionalit‡ ed
efficienza;
▪ Quella istituzionale, che è la parte dell9organizzazione più visibile al pubblico
esterno ed Ëgovernata dalle aspettative di persone e organizzazioni appartenenti
all9ambiente esterno.
L9omogeneità organizzativa viene spiegata tramite tre meccanismi:
1. forze mimetiche, derivano dalle reazioni all9incertezza;
2. forze coercitive, derivano da differenze di potere e da influenze politiche;
3. forze normative, derivano da formazione e professionalità comuni.
Mimetico Coercitivo Normativo

Ragioni per cui si
incertezza dipendenza obbligo - dovere
diventa simili
professionalit‡,
visibilit‡ delle
Eventi leggi, regole, sanzioni certificazione,
innovazioni
attribuzioni
supportato
Base sociale legale morale
culturalmente
Esempi
1. La maggior parte delle organizzazioni deve far fronte a un elevato grado di incertezza;
questa reazione comporta a forze mimetiche, ovvero, la pressione a copiare o conformarsi ad
altre organizzazioni. I dirigenti notano un9innovazione generalmente considerata efficace
realizzata da un9altra azienda e la soluzione in questione viene rapidamente copiata.
Il processo mimetico si rivela efficacie perchÈ i manager sono sottoposti a un alto grado di
incertezza, sono in consapevoli delle innovazioni che si manifestano nell9ambiente e le
innovazioni sono supportate a livello culturale, attribuendo quindi legittimit‡ a chi le
adotta.
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lOMoARcPSD|11847303
2. Tutte le organizzazioni sono soggette a una pressione, formale e informale, da parte del
governo e di altre importanti organizzazioni all9intenro dell9ambiente. Le forze coercitive
consistono nelle pressioni esterne esercitate nei confronti di un9organizzazione affinché
adotti strutture, tecniche o comportamenti simili ad altre organizzazioni. Queste pressioni
possono avere forza di legge. Le pressioni coercitive spesso si manifestano tra
organizzazioni fra le quali esiste una differenza di potere.
3. La terza ragione per la quale le organizzazioni cambiano, secondo l9approccio

dell9istituzionalismo, è di tipo normativo. Le forze normative sono pressioni al
raggiungimento di standard professionali e all9adozione di tecniche considerate aggiornate
ed efficaci dalla comunit‡ professionale. I cambiamenti possono riguardare qualsiasi area, i
professionisti condividono un corpo di conoscenze basate sulla formazione accademica e
sui network professionali attraverso i quali avviene uno scambio di idee a opera di
consulenti esperti del settore. Tali norme vengono trasmesse attraverso la formazione e la
certificazione professionale, e costituiscono quasi un requisito morale o etico che si basa sui
pi˘ alti standard adottati dalla professione in un dato momento.
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lOMoARcPSD|11847303
Capitolo 6. Progettazione organizzativa per l’ambiente internazionale

Anche il rivenditore di maggior successo puÚ inciampare attraverso una frontiera. Questa Ë
la realt‡ del business internazionale: quando un'organizzazione decide di operare in un
altro paese, i manager affrontano una nuova serie di sfide e ostacoli nel percorso, scoprendo
talvolta che per ottenere il livello internazionale lo stesso successo conseguito nel proprio
paese Ë necessario un approccio diverso.
L9ingresso nell9arena globale
Soltanto venti anni fa molte organizzazioni potevano permettersi di ignorare l9ambiente

internazionale. Le aziende di oggi devono pensare in un9ottica globale per non essere
svantaggiate. Gli straordinari progressi nel campo delle comunicazioni, della tecnologia e
dei trasporti hanno creato uno scenario nuovo ed estremamente competitivo.
Le motivazioni di un9espansione globale
Con i continui mutamenti degli equilibri di potere, le organizzazioni considerano la

partecipazione al business globale una vera e propria necessit‡. in generale, tre fattori
principali spingono le aziende verso l'espansione internazionale: economie di scala, le economie
di gamma e minori costi dei fattori di produzione.
Le aziende vanno sempre alla ricerca di maggiore efficienza ed efficacia, e che l9espansione
a livello globale rappresenta uno dei modi per raggiungere questi obiettivi.
Economie di scala. Sviluppando una presenza globale l9organizzazione espande la scala

delle sue attivit‡, potendo realizzare delle economie di scala; esse consentono alle aziende
di ottenere degli sconti di volume dai fornitori con conseguente riduzione del costo di
produzione.
Economie gamma. La gamma si riferisce al numero e alla variet‡ dei prodotti e servizi offerti
da un9azienda, e al numero e alla varietà delle regioni e dei paesi da essa serviti.
Correttamente la definizione Ë: il costo totale della produzione di due o pi˘ beni e servizi Ë
inferiore al costo totale della produzione separata di quei beni o servizi.
Le economie di gamma possono incrementare anche il potere di mercato di un'azienda
rispetto ai concorrenti, poichÈ le consentono di sviluppare un9ampia conoscenza dei fattori
culturali, sociali, economici e di altro tipo che influenzano i suoi clienti nelle varie
localizzazioni e di fornire pertanto prodotti e servizi specializzati per soddisfare tali
esigenze.
Minori costi di produzione. Le organizzazioni si rivolgono da lungo tempo all9estero per

procurarsi le materie prime che sono scarse o non disponibili nel proprio paese, ma anche
per lavoro e altre risorse al pi˘ basso costo possibile.
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lOMoARcPSD|11847303
Stadi di sviluppo internazionale
Nessuna azienda può diventare globale da un giorno all9altro. Il passaggio di

un9organizzazione dalla dimensione nazionale a quella internazionale avviene in modo
diverso per ogni azienda. Tuttavia, i passaggi seguono generalmente quattro stadi di
sviluppo:
Stadio domestico. L9azienda è orientata al mercato nazionale, ma i manager acquistano

consapevolezza del mercato globale e considerare l9eventualità di un primo coinvolgimento
nei mercati esteri per espandere il volume di produzione e realizzare le economie di scala.
La struttura di queste aziende Ë generalmente di tipo funzionale o divisionale e le vendite
sono gestite attraverso un9unità dedicata all9export. Le attività relative ai trasporti e dogana
vengono esternalizzate ad alti costi.
Stadio internazionale. L9azienda comincia a vedere le esportazioni più seriamente e inizia

a pensare in ottica multidomestica, ovvero che l9azienda gestisce ogni paese singolarmente.
L9attenzione è rivolta al posizionamento competitivo internazionale rispetto alle altre
aziende del settore. L9unità dedicata all9export viene sostituita da una divisione
internazionale, vengono assunte persone specializzate per le vendite, i servizi e i magazzini.
Stadio multinazionale. L9azienda ha una vasta esperienza in vari mercati internazionali e

ha realizzato strutture di ricerca, produzione e marketing in diversi paesi. Una buona
percentuale dei profitti viene ricavata dalle vendite esterne. Le unit‡ di business sono sparse
in tutto in mondo, cosÏ come fornitori, produttori e distributori.
Stadio globale. Sono le cosiddette <aziende senza patria=, l9intero mondo diventa il loro
mercato di riferimento. La struttura organizzativa relativa a questo stadio puÚ essere
estremamente complessa ed evolve spesso verso una matrice internazionale o verso un
modello transnazionale, che verranno discussi successivamente in questo capitolo.
Il bisogno di intelligenza culturale. Man mano che le aziende progrediscono attraverso le

fasi dello sviluppo internazionale, manager e collaboratori debbono far fronte all'esigenza
crescente di intelligenza culturale. Per intelligenza culturale si intende la capacit‡ di
utilizzare ragionamento e osservazione per intraprendere gesti e situazioni sconosciuti e
ideare risposte comportamentali adeguate. Per sviluppare un9elevata intelligenza culturale
Ë necessario essere aperti e ricettivi verso nuovi approcci e idee.
L9espansione globale attraverso alleanze internazionali e acquisizioni
Che sono una delle modalit‡ pi˘ frequentemente utilizzate per sviluppare attivit‡
internazionali punto le forme di alleanza sono varie e comprendono gli accordi di licenza le
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lOMoARcPSD|11847303
joint venture e le acquisizioni o consorzi.

Le joint venture sono entit‡ separate create da due o pi˘ aziende, si tratta di un approccio
molto utilizzato per ripartire i costi di sviluppo e produzione e penetrare in nuovi mercati.
Possono aver luogo anche con clienti e fornitori. I produttori cercano di utilizzare le joint
venture per risparmiare sui costi di produzione attraverso le economie di scala o per
distribuire nuove tecnologie e prodotti attraverso i canali di distribuzione di un altro Paese.
I consorzi invece, sono gruppi di aziende indipendenti che si uniscono allo scopo di
condividere competenze, risorse, costi e accesso ai reciproci mercati.
Le sfide della progettazione globale
I manager che portano le loro aziende in ambito internazionale affrontano la difficile sfida
di trovare i modi per sfruttare al meglio le incredibili opportunità che l9espansione globale
presenta. Sono tre le sfide principali che le organizzazioni globali devono affrontare:
maggiori complessit‡ e differenziazione, maggiore necessit‡ di integrazione e maggiore
difficolt‡ nel trasferimento della conoscenza e dell9innovazione.
Maggiore complessit‡ e differenziazione. Quando le organizzazioni entrano nell9ambiente

internazionale incontrano un maggior grado di complessit‡ interna ed esterna rispetto a
quanto affrontato in ambito nazionale. Devono creare una struttura adatta a operare in una
serie di paesi che differiscono in termini di sviluppo economico, lingua, sistemi politici e
regolamentazioni governative, norme e valori culturali. Tutta questa complessit‡
nell9ambiente internazionale si riflette in maggiore complessità nell9interno
dell9organizzazione. Si ricordi che all9aumentare della complessità e dell9incertezza
ambientale le organizzazioni diventano pi˘ differenziate, prevedendo molte posizioni e
unit‡ specializzate per gestire specifici settori ambientali (cap. 4).
Maggiore esigenza di coordinamento. Man mano che le organizzazioni diventano sempre

più differenziate i manager devono affrontare l9importante sfida del coordinamento, che si
riferisce alla qualit‡ della collaborazione tra le unit‡ dell9organizzazione.
Trasferimento della conoscenza e innovazione rovesciata. La terza sfida internazionale che

le organizzazioni devono affrontare consiste nell9imparare dalle esperienze internazionali e
sfruttare quanto appreso per sviluppare e sfruttare una conoscenza organizzativa globale.
La diversit‡ dell'ambiente internazionale offre opportunità per l9apprendimento, lo
sviluppo di capacit‡ diverse e l'innovazione di prodotti e servizi.
Mentre in passato prodotti e servizi all'avanguardia provenivano principalmente dai paesi
sviluppati per poi essere modificati per l'utilizzo nelle regioni meno avanzate del mondo,
con il nuovo approccio, la cosiddetta innovazione rovesciata, le aziende creano prodotti o
servizi innovativi a basso costo per i mercati emergenti e poi adattarli e <customizzarli= per
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lOMoARcPSD|11847303
essere venduti anche nei paesi sviluppati. La tendenza verso l9innovazione rovesciata,
talvolta chiamata innovazione a tripla elica, spinge le organizzazioni di tutto il mondo a
dedicare maggiore attenzione ai meccanismi che favoriscono la condivisione delle idee su
scala internazionale.
Progettare la struttura per adattarsi alla strategia
La progettazione organizzativa Ë cambiata nel tempo in base ai cambiamenti della societ‡.
Un modello per sviluppare le opportunit‡ globali o locali
Quando le organizzazioni si avventurano nell9ambiente internazionale, i manager si

sforzano di formulare una strategia globale coerente, devono decidere se ogni azienda
affiliata agisca autonomamente o se occorre standardizzare le attivit‡ in tutti i Paesi. Tali
decisioni riflettono nella scelta tra una strategia di globalizzazione e una strategia globale
multidomestica.
La strategia della globalizzazione Ë la strategia adatta alle aziende che si avventurano
nell9ambiente internazionale. Attraverso tale strategia la progettazione del prodotto, la
produzione e il marketing sono standardizzati in tutto il mondo. Tale strategia puÚ aiutare
un9organizzazione a ottenere i vantaggi di costo derivanti dalle economie di scala perchÈ
consente di standardizzare la progettazione del prodotto e la produzione.
La strategia multidomestica si realizza quando la competizione all9interno di ogni paese Ë
gestita indipendentemente dalla competizione all9interno di altri paesi. Tale strategia
incoraggia l9attività di progettazione del prodotto, di assemblaggio e di marketing adattate
alle necessit‡ specifiche di ogni paese.
Alcune aziende hanno preso atto che i loro prodotti non sono in grado di creare in un
mercato globale e indistinto. Infatti, catene di cura del benessere e fast food hanno sentito
l9esigenza di una maggiore reattività alle differenze nazionali.
Per soddisfare le esigenze di standardizzazione globale o reattivit‡ locale, vi sono diversi

elementi di progettazione organizzativa:
▪ Quando siamo in presenza di bassi livelli sia per quanto riguarda le forze che
spingono all9integrazione globale sia per quelle che spingono verso la reattività a
livello nazionale in molti paesi, allora l9utilizzo di una semplice divisione internazionale
con la struttura interna Ë un modo appropriato per gestire il business internazionale;
▪ In alcuni settori le forze tecnologiche, sociali, economiche possono creare una
situazione nella quale la vendita di prodotti standardizzati in tutto il mondo fornisce
una base per un vantaggio competitivo, in questi casi Ë appropriata una struttura
globale basata sul prodotto;
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lOMoARcPSD|11847303
▪ In altri casi, le imprese possono ottenere vantaggi competitivi tramite la reattivit‡

locale, rispondendo alle esigenze specifiche nei vari paesi in cui operano, per tali
imprese Ë opportuna una struttura geografica locale dove ciascun paese o regione
disporr‡ di filiali che modifichino i prodotti e i servizi per adattarli alla realt‡ locale;
▪ In molti casi le aziende si trovano nella condizione di dover rispondere
contemporaneamente a opportunit‡ sia globali sia locali, in tal caso puÚ essere
utilizzata una struttura globale a matrice. Una parte della linea di prodotto protrebbe
necessitare di essere standardizzata a livello globale, mentre altre parti di essere
adattate alle esigenze locali.
Il termine glocalizzazione si riferisce all9idea che in un mercato globale, un prodotto o un

servizio ha maggiori probabilit‡ di successo quado Ë personalizzato per adattarsi alla
localit‡ o alla cultura in cui viene venduto. Una strategia di glocalizzazione ha come
obiettivi sia l9integrazione globale sia la reattivit‡ locale, questi obiettivi sono molto difficili
da raggiungere perchÈ un obiettivo richiede uno stretto coordinamento globale, mentre
l9altro flessibilit‡ locale.
Divisione internazionale
Nel momento in cui le aziende iniziano a esplorare opportunit‡ internazionali, esse

incominciano in genere con l9avvalersi di un9unità di export, che si sviluppa poi in una
divisione internazionale. La divisione internazionale parli interattiva lo stesso status delle
altre unit‡ o divisioni principali, mentre le divisioni domestiche sono generalmente
organizzate lungo le linee funzionali o di prodotto, la divisione internazionale Ë organizzata
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lOMoARcPSD|11847303
secondo gli interessi geografici. La divisione internazionale ha una propria gerarchia per
gestire gli affari (accordi di licenza, joint venture) in diversi paesi, vendendo i prodotti e i
servizi creati dalle divisioni domestiche, aprendo stabilimenti sussidiari.
Struttura globale divisionale per

prodotto
In una struttura globale per prodotto,

le divisioni di prodotto hanno la
responsabilit‡ per le attivit‡
globali relative alla loro area di
prodotto specifica. » una struttura
quindi, costituita da tante
divisioni, ognuna delle quali puÚ
organizzarsi per gestire le attivit‡
internazionali a modo proprio. »
molto utilizzata dai manager
perchÈ fornisce un metodo diretto
per gestire efficacemente una
variet‡ di business e prodotti in
tutto il mondo.
Ogni manager di divisione Ë
responsabile per la pianificazione,
l9organizzazione e il controllo di tutte le funzioni attinenti alla produzione e alla
distribuzione dei suoi prodotti per qualsiasi mercato del mondo. Inoltre, la struttura fornisce
ai top manager una pi˘ ampia prospettiva sulla competizione, consentendo all9intera
azienda di rispondere pi˘ rapidamente al mutevole cambiamento globale.
Funziona al meglio quando l9azienda ha l9opportunità di produrre e vendere in tutto il
mondo prodotti standardizzati per tutti i mercati; tuttavia, questa puÚ rivelarsi una
struttura troppo frammentaria. » utile per standardizzare la produzione e le vendite a livello
mondiale, ma presenta dei problemi in quanto le divisioni di prodotto rischiano di non
lavorare bene insieme mettendosi addirittura in competizione tra loro anzichÈ collaborare.
Struttura globale divisionale geografica
La struttura globale geografica divide il mondo in regioni e ogni divisione geografica riporta
all9amministratore delegato, ognuna delle quali ha il pieno controllo sulle attivit‡ funzionali
all9interno della propria area geografica.
Le aziende che utilizzano questo tipo di struttura sono generalmente caratterizzate da linee
di prodotto mature e tecnologie stabili. Esse hanno la possibilit‡ di produrre i beni a basso
costo all9interno dei singoli paesi, i quali presentano necessit‡ diverse riguardo al marketing
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lOMoARcPSD|11847303
e alle vendite.
» una struttura che sfrutta i vantaggi delle singole regioni. I problemi riscontrati dal
management derivano dall9autonomia che gode ogni divisione regionale.
Tutte le organizzazioni sono costrette dall9ambiente e dalle sfide competitive attuali a
sviluppare relazioni pi˘ strette con i clienti, il che puÚ portare le aziende a passare da una
struttura sul prodotto a una struttura geografica.
Struttura globale geografica Colgate
Struttura globale a matrice
La struttura globale a matrice Ë adottata da quelle aziende che si trovano di fronte a

situazioni in cui devono rispondere sia a opportunit‡ globali, sia locali. In tal caso parte
della linea di prodotto puÚ essere standardizzata globalmente, mentre altre parti dovranno
essere adattate alle necessit‡ dei singoli Paesi. Essa offre un modo per ottenere un
coordinamento verticale e orizzontale contemporaneamente lungo due dimensioni.
La matrice funziona al meglio quando la pressione sui processi decisionali bilancia gli
interessi relativi sia alla standardizzazione del prodotto sia alla localizzazione geografica.
Salvo fatto per le distanze geografiche delle multinazionali, e il grado di complessit‡, la
struttura globale a matrice Ë molto simile a quella descritta nel cap. 3.
Nel mondo molte aziende internazionali combinano due o pi˘ strutture differenti oppure
elementi di strutture diverse. Le strutture miste sono tipiche degli ambienti altamente
instabili.
non esiste una struttura ideale e organizzazioni che operano su scala globale devono
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lOMoARcPSD|11847303
frequentemente apportare modifiche alle loro strutture per superare i problemi collegati alle
attivit‡ svolte in un ambiente globale.
Ulteriori meccanismi di coordinamento globale
I manager che portano le loro aziende in ambito internazionale affrontano la difficile sfida
di trovare i modi per sfruttare al meglio le incredibili opportunit‡ presentate dall9espansione
globale. Inoltre, i manager devono far fronte alla tensione fra il voler raggiungere efficienza
e uniformit‡ a livello globale da una parte e dall'altra adattamento e reattivit‡ locale in
ciascun mercato. Alcuni modi fra i pi˘ comunemente utilizzati per raggiungere questi
obiettivi sono l9uso dei team globali, pianificazione e controllo maggiori da parte della sede
centrale e ruoli di coordinamento specifici.
Team globali. Uno dei meccanismi pi˘ preziosi di coordinamento globale e di trasferimento
di conoscenza e innovazione Ë rappresentato dai team globali, ai quali oggi l'organizzazione
ricorrono, oltre che per questi fini, anche per far fronte proprio alla tensione fra uniformit‡
globale e reattivit‡ locale.
Molte aziende fanno anche ricorso a team globali pi˘ piccoli per migliorare il
coordinamento. I team globali, indicati anche come team transnazionali, sono gruppi di
lavoro composti da membri provenienti da nazioni diverse e con molteplici competenze, il
cui operato Ë al servizio di molteplici paesi. In genere vi sono due tipi di team:
▪ team interculturali, i cui membri provengono da paesi diversi e si incontrano faccia a

faccia;
▪ team globali virtuali, i cui membri rimangono in luoghi diversi nel mondo e conducono
il loro lavoro comunicando per via elettronica.
I rischi e gli aspetti negativi che si possono riscontrare sono le differenze linguistiche e
culturali, rancori e disuguaglianze e che si crei una mentalit‡ di conflitto, l'esatto contrario
di quello che le organizzazioni desiderano ottenere dai team globali.
Pianificazione centrale. Un secondo approccio prevede che la sede centrale svolga un ruolo
attivo nella pianificazione, programmazione e controllo per far sÏ che le parti
geograficamente disperse dell9organizzazione globale lavorino insieme e procedano nella
stessa direzione.
<fornire una leadership a livello di impresa= In assenza di una fonte di leadership, Ë
possibile che divisioni co un9altra autonomia inizino ad agire come aziende indipendenti
anzichÈ come parti coordinate di un insieme globale. Per contrastare tale tendenza, top
management puÚ delegare responsabilit‡ e autorit‡ decisionali in alcune aree, come
l'adattamento di prodotti o servizi per soddisfare le necessit‡ locali, pur mantenendo un
forte controllo tramite sistemi centralizzati in altre aree per garantire il coordinamento e la
standardizzazione necessaria.
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lOMoARcPSD|11847303
I piani, i programmi, le regole e le procedure formali possono contribuire a garantire una

maggiore comunicazione tra le unit‡ fra loro distanti.
Espansione dei ruoli di coordinamento. Le organizzazioni possono anche attuare delle

soluzioni strutturali per ottenere maggiore coordinamento e collaborazione, attraverso la
creazione di specifici ruoli o posizioni organizzative in modo da integrare tutte le parti
dell9azienda al fine di raggiungere una forte posizione competitiva.
Ad esempio, il manager di produzione deve conoscere e gestire le operazioni di produzione
dell9azienda nelle varie parti del mondo, inoltre, hanno la responsabilit‡ di aggiornarsi sui
nuovi sviluppi e utilizzare la loro conoscenza per migliorare l9organizzazione. Mentre i
manager funzionali sono responsabili del coordinamento dei diversi paesi, i country manager
sono responsabili del coordinamento tra le diverse funzioni.
Modello transnazionale
Dal momento che gli approcci tradizionali si sono rivelati inadeguati a soddisfare le
domande di un ambiente globale complesso e in rapido cambiamento, molte aziende
internazionali stanno passando a un modello transnazionale di organizzazione, caratterizzato
da un elevato grado di differenziazione per affrontare la complessit‡ dell'ambiente globale,
offrendo allo stesso tempo elevati livelli di coordinamento, apprendimento e trasferimento
della conoscenza e delle innovazioni organizzative. Il modello transnazionale rappresenta
il tipo pi˘ avanzato di organizzazione internazionale; tale modello, infatti, si rivela utile per
le grandi aziende multinazionali con sussidiarie presenti molti paesi che cercano di sfruttare
il livello globale e locale.
La filosofia gestionale è basata sull9interdipendenza ed Ë caratterizzato da un alto grado di
differenziazione pur offrendo livelli elevati di coordinamento, apprendimento e
trasferimento della conoscenza tra divisioni tra loro distanti. Questo modello viene
considerato molto di pi˘ di un semplice organigramma, ma come uno stato d'animo
manageriale, un insieme di valori, un desiderio Comune di far funzionare un sistema di
apprendimento su scala mondiale.
Le caratteristiche distinguono l9organizzazione transnazionale da altre forme organizzative

globali sono:
1. le propriet‡ e le risorse sono disperse su scala mondiale in attivit‡ altamente

specializzate e collegate fra loro tramite relazioni di interdipendenza: le risorse e la
capacità sono ampiamente diffuse per aiutare l9organizzazione ad individuare e
reagire a stimoli diversi come le esigenze di mercato, gli sviluppi tecnologici o le
tendenze dei consumatori che emergono in diverse parti del mondo, per cui i
manager sviluppano relazioni di interdipendenza tra le varie unit‡ di prodotto,
funzione o area geografica. Tali interdipendenze incoraggiano la condivisione
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collaborativa di informazioni e risorse, la risoluzione dei problemi tra le diverse unit‡

e l'implementazione collettiva richiesta dall'ambiente internazionale competitivo di
oggi;
2. le strutture sono flessibili e sempre mutevoli: tale struttura opera in modo da poter
centralizzare alcune funzioni in un paese e altre in un paese diverso, attuando una
forma di decentramento funzionale nelle sue varie sedi disperse geograficamente.
il modello transnazionale richiede anche che manager siano flessibili nel
determinare le necessit‡ strutturali sulla base dei benefici da ottenere;
3. manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni che diventano strategie

per l’intera azienda: i manager di ogni nazione hanno l9autorità per avviare
programmi in risposta a tendenze emergenti locali, in quanto le esigenze e le
opportunit‡ ambientali variano da paese a paese;
4. l’integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la cultura

aziendale, la condivisione della visione e dei valori e lo stile di gestione, piuttosto
che attraverso strutture e sistemi formali: tale modello Ë essenzialmente una
struttura orizzontale. Per ottenere unità e coordinamento i leader dell9organizzazione
creano valori e prospettive condivise tra i manager. Le persone condividono gli
obiettivi, la cultura e i valori aziendali. Ogni parte deve agire in modo che le sue
azioni risultino complementari e di supporto ad altre parti dell9azienda.
Prese insieme, queste caratteristiche facilitano un forte coordinamento, apprendimento

organizzativo e la condivisione della conoscenza organizzativa su scala globale. Ogni parte
dell'azienda transnazionale Ë consapevole dell'intera organizzazione ed Ë strettamente
integrata essa, in modo tale che le sue azioni locali risultino complementari e di supporto
ad altre parti dell'azienda.
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Capitolo 7. Progettazione organizzativa per l’impatto sociale: organizzazioni

a duplice scopo, sostenibilit‡ aziendale ed etica
Le benefit Corporation, note anche come b-corp, sono societ‡ a scopo di lucro destinata a
perseguire obiettivi sociali, oltre che commerciali, legalmente abilitate a destinare i profitti
a una missione sociale piuttosto che distribuirli agli azionisti.
Questo momento storico, quasi tutte le aziende sono consapevoli dei problemi legati alla
sostenibilit‡ e la maggior parte di esse prevedono dei programmi a riguardo: riducono le
emissioni di carbonio sviluppano prodotti rispettosi dell'ambiente e riciclano per ridurre i
rifiuti. Sebbene la maggior parte di esse non si spingano fino a trasformarsi in societ‡ benefit
certificate, molte stanno cercando di rispondere alle pressioni ad allontanarsi dal mero
perseguimento di profitti finanziari.
Progettare l9organizzazione a duplice scopo
Le imprese sociali vengono di solito fondate con lo scopo di affrontare un problema sociale
e al contempo avere successo in quanto impresa, in modo da poter finanziare la missione
sociale. Con il termine organizzazioni ibrida si intende un'organizzazione che persegue al
suo interno una missione sia di profitto sia sociale. Organizzazioni ibrida cerca di essere
finanziariamente autosufficiente come un'impresa, investendo allo stesso tempo i propri
profitti per generare un impatto positivo su un problema sociale o ambientale. Cercare di
conseguire allo stesso tempo due scopi tra loro concorrenti rappresenta una seria sfida per
quanti progettano l'organizzazione: Ë molto pi˘ semplice creare un'organizzazione volta a
creare profitti oppure un'organizzazione no profit al servizio di un bene sociale, ma fare
entrambe le cose Ë molto complicato.
Sebbene le imprese sociali ibride vengano avviate per il raggiungimento di risultati sia
sociali sia commerciali, sono sottoposte al rischio di deriva etica (mission drift) ossia
attribuire minore importanza l'ammissione sociale e maggiore alla generazione di entrate e
profitti. I manager delle organizzazioni ibride devono pertanto imparare ad attribuire
uguale peso alle attivit‡ sociali e commerciali dell'organizzazione, ossia a generare entrate
sufficienti senza perdere di vista lo scopo sociale.
Negli ultimi anni, molte non profit hanno voluto diventare autosufficienti, piuttosto che
dipendere da donatori esterni per la sopravvivenza. Dall'altra parte invece le organizzazioni
imprenditoriali hanno sentito la necessit‡ di fare di pi˘ per la societ‡. CosÏ, la pressione sulle
organizzazioni affinchÈ fossero finanziariamente redditizie e socialmente responsabili ha
spinto sia le imprese a scopo di lucro sia le organizzazioni senza scopo di lucro in una zona
ibrida in cui la creazione di valore sia sociale sia finanziario fa parte del core busines.
Una societ‡ formalmente registrata come benefit puÚ essere costituita in due modi:
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▪ attraverso la registrazione diretta in stati che riconoscono le societ‡ benefit come

entit‡ legali;
▪ attraverso la certificazione da parte di B Lab, un'organizzazione senza scopo di lucro
specializzata in audit dell'impatto sociale esterno generato.
Inoltre, una societ‡ non ha bisogno di uno status giuridico specifico per operare al contempo
verso obiettivi finanziari e sociali.
Fare fronte alla sfida
La concorrenza tra le varie aziende mostra quanto difficile e fragile possa essere una
missione sociale all'interno di un'impresa a scopo di lucro, puÚ accadere che la missione del
profitto cancelli quella sociale, il motivo dietro questi conflitti e che dietro le due missioni
vi siano delle credenze, valori e preferenze personali dei dipendenti che fanno riferimento
a logiche soggettive. Con il termine logica (modo di pensare) si intendono gli assunti, i
valori e le convinzioni fondamentali di una persona che a suo parere dovrebbero guidare il
comportamento di un'organizzazione. Tali valori e credenze danno senso alla vita
quotidiana delle persone. Inoltre, nella gente di solito crede che la propria logica sia corretta
e che dovrebbe avere la precedenza su quella degli altri.
nel caso delle organizzazioni ibride virgola di solito sono in gioco due logiche principali:
quella commerciale e quella del benessere sociale. La logica commerciale si concentra sulla
vendita di prodotti e servizi per ottenere dei guadagni economici punto in questa
prospettiva, secondario aggiungerlo per l'obiettivo primario ovvio e il profitto, mentre una
missione sociale sarebbe considerata solo un mezzo secondario per raggiungerlo. La
struttura del controllo Ë gerarchica e le decisioni importanti circa gli obiettivi e le attivit‡
operative vengono prese per soddisfare gli azionisti. Nella logica commerciale la legittimit‡
di un'azienda si basa sulle competenze tecniche e manageriali per battere la concorrenza.
La logica del benessere sociale invece considera la vendita di prodotti e servizi aziendali
come un mero meccanismo per rispondere alle esigenze della societ‡. Prodotti, servizi e
profitti non sono affatto primari, ma sono piuttosto un mezzo per raggiungere un obiettivo
sociale pi˘ elevato virgola e non un obiettivo in sÈ punto la logica del benessere sociale
implica la partecipazione inclusiva degli stakeholder locali all'interno e all'esterno
dell'organizzazione. La governance nella logica del benessere sociale Ë democratica. La
legittimit‡ viene ottenuta attraverso il contributo e l'impegno verso la missione sociale.
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Logica del profitto Logica del benessere sociale

commerciale obiettivo dell'organizzazione
sono prodotti e servizi per
obiettivo dell'organizzazione rispondere alle esigenze sociali
sono prodotti e servizi per il della comunit‡
profitto economico
dinamica le risorse economiche sono un
la missione sociale Ë un mezzo, mezzo non un obiettivo
non un obiettivo conflittuale delle
organizzazioni viene apprezzata la governance
viene apprezzato il controllo democratica
gerarchico ibride
elevata partecipazione e
gli azionisti controllano gli rappresentanza degli
obiettivi e l'operazioni stakeholder locali
la legittimit‡ personale Ë legittimit‡ personale viene
ottenuta tramite la competenza ottenuta contribuendo alla
tecnica e gestionale missione
Progettazione organizzativa per raggiungere il duplice obiettivo del benessere sociale e

del risultato commerciale
dalle ricerche emerge che si possono utilizzare vari modelli strutturali e tecniche per
organizzare persone con prospettive e valori in contrasto circa lo scopo di
un'organizzazione.
Unit‡ distinte. esistono due alternative per organizzare le persone in modo da raggiungere
i duplici obiettivi dell'organizzazione ibrida. I manager possono scegliere di collocare tutti
i dipendenti in una sola unit‡ all'interno della quale che verso gli obiettivi sia di carattere
sociale sia di profitto, nella cosiddetta struttura integrata; oppure possono distribuire
dipendenti all'interno di due unit‡ distinte sulla base della struttura del flusso di lavoro e
dei clienti.
Assegnare gli individui a unit‡ distinte in base alle loro logiche e competenze puÚ rivelarsi
una scelta efficace. L'imprese apprendono che nel corso del tempo dividere le due attivit‡
principali (profitto e welfare) in unit‡ distinte Ë fondamentale in termini di efficacia.
Assumere dipendenti con una mentalit‡ equilibrata. PoichÈ l'organizzazione ibride sono un
fenomeno relativamente nuovo, il numero di dipendenti con esperienza tale da contribuire
a mantenere un buon equilibrio Ë relativamente limitato.
Stabilire obiettivi chiari e misurare l'efficacia. Stabilire obiettivi e e misure di efficacia

chiaramente definiti rappresenta un importante strumento di progettazione organizzativa.
gli obiettivi comunicano ciÚ che conta, mentre la misurazione indica che cosa funziona e che
cosa no, Non farlo puÚ mandare in rovina l'organizzazione. La misurazione della performance
economica-finanziaria di un'organizzazione si basa su metriche conosciute e ampiamente
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consolidate. D'altra parte, misurare l'impatto sociale risulta pi˘ impegnativo: Ë pi˘ difficile
definire obiettivi precisi, cosÏ come Ë pi˘ difficile ottenere i dati quantitativi; di solito Ë
necessaria una quantit‡ maggiore di lavoro e ricerca per definire gli obiettivi d'impatto
sociale e misurare la realizzazione. I manager delle organizzazioni ibride spesso devono fare
delle vere e proprie aspirazioni per mettere appunto il processo pi˘ adeguato di definizione
degli obiettivi e di misurazione del loro raggiungimento.
Collaborare con organizzazioni con mentalit‡ simile. le organizzazioni tendono a

sviluppare una <somiglianza istituzionale= con i loro partner significativi all'interno della
stessa popolazione organizzativa o catena del valore. Molte delle aziende che perseguono
una missione duplice sono ancora marginali e cercano di guadagnare quote di mercato: e se
sono sottoposte a sottili pressioni che le spingono a imitare i sistemi e i valori dell'azienda e
con cui hanno significative relazioni di affari. motivo per cui i leader delle organizzazioni
di vuol dire una chiara idea dei soggetti con cui lavorano (clienti, fornitori e dipendenti).
Mantenere viva la missione sociale nella mente dei dipendenti. se leader mantengono viva
la missione sociale nella mente di ogni dipendente, possono ridurre al minimo i potenziali
conflitti tra i dipendenti con logiche diverse.
scegliere la forma giuridica corretta. le aziende degli Stati Uniti possono oggi registrarsi con
una struttura giuridica che riconosce le missioni sociali e ambientali quanto gli obiettivi
finanziari. L'obiettivo della societ‡ benefit Ë quello di creare benefici pubblici in termini di
impatto materiale positivo sulla societ‡ e sull'ambiente. una societ‡ benefit puo scegliere di
privilegiare un obiettivo sociale o ambientale rispetto ai benefici finanziari per gli azionisti
senza rischio di azioni legali da parte di quest'ultimi punto per diventare una societ‡ benefit,
l'azienda devi dichiarare specificatamente nel proprio statuto quello che fa per aiutare il
pubblico e la societ‡. La societ‡ benefit consente anche alle aziende di bloccare eventuali
cambiamenti della struttura giuridica in futuro.
Responsabilit‡ sociale d'impresa
Anche le imprese che non si costituiscono come societ‡ benefit stanno prestando maggiore
attenzione a essere socialmente responsabili. La nozione di responsabilit‡ sociale d'impresa
si riferisce all'impegno da parte del management di effettuare scelte e intraprendere
iniziative che contribuiscano al benessere e all'interesse di tutti gli stakeholder
dell'organizzazione, ossia i dipendenti, i clienti, gli azionisti, la comunit‡ in cui
l'organizzazione opera e la societ‡ nel suo complesso. Nell'ultimo decennio si Ë verificata a
livello globale un'esplosione dell'interesse per la responsabilit‡ sociale d'impresa.
Le imprese oggi possono essere valutate e misurate in base alle loro prestazioni rispetto alle
dimensioni ambientali, sociali e di governance in modo tale che gli investitori possono
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investire nella societ‡ basandosi sulle prestazioni ESG (environmental, social, governance).
i punteggi ESG possono variare da zero a 100 in base elementi quali:
▪ ambiente (utilizzo dell'acqua, gestione dei combustibili)

▪ capitale sociale (privacy dei clienti, sviluppo della comunit‡)
▪ capitale umano (attenzione alle diversit‡, sistemi di benefit e welfare aziendale)
▪ innovazione del business (impatto sociale, qualit‡ e sicurezza dei prodotti)
▪ leadership e governance (etica, livello dei compensi ai dirigenti)
Migliorare una delle due dimensioni puÚ comportare a un costo per l'altra. Installare costose
apparecchiature per l'energia solare rappresenta un bene per l'ambiente, per esempio, ma
puÚ rivelarsi un male per gli utili della societ‡. Questo Ë compromessa simile alla necessit‡
delle imprese ibride di equilibrare gli obiettivi sociali e finanziari. Le imprese, tuttavia, nei
loro statuti giuridici indicano i profitti come obiettivo primario virgola e i loro leader
potrebbero dover imparare come destinare parte delle risorse dirette alla generazione dei
profitti verso il raggiungimento gli obiettivi ESG. oltre al modello ESG, esistono diversi
approcci e modelli che le imprese possano adottare per farci facilitare e organizzare le loro
attivit‡ socialmente responsabili. Fra di essi vi sono il movimento ambientalista, la tripla
linea di fondo, il capitalismo consapevole e la mappatura degli stakeholder.
Il movimento ambientalista
la maggior parte delle aziende sta abbracciando un'idea chiamata sostenibilit‡ o sviluppo
sostenibile. Con il termine sostenibilit‡ si intende la capacit‡ di generare ricchezza senza
compromettere l'attenzione all'impatto sociale o la responsabilit‡ per l'ambiente. CiÚ
significa soddisfare le esigenze attuali e future degli stakeholder, preservando al contempo
l'ambiente e la societ‡, in modo che anche le esigenze delle generazioni future possono
essere soddisfatte. Una filosofia improntata alla sostenibilit‡, i manager prestano in ogni
decisione strategica attenzione anche alle implicazioni ambientali e sociali in modo che gli
obiettivi finanziari siano raggiunti in modo socialmente e ambientalmente responsabile.
La tripla linea di fondo (modello delle tre P)
i manager delle organizzazioni che abbracciano la sostenibilit‡ misurano il loro successo in

termini di tripla linea di fondo. L'espressione tripla linea di fondo (triple botte online) si
riferisce alla misurazione delle prestazioni sociali, ambientali e finanziarie di
un'organizzazione. Questo approccio Ë anche chiamato modello delle tre P: persone, pianeta
e profitto.
La componente persone valuta quanto l'organizzazione socialmente responsabile in
termine di pratiche di lavoro eque, diversit‡, rapporti con i fornitori, trattamento dei
dipendenti, contribuÏ alla comunit‡ e via dicendo. La componente pianeta misura l'impegno
dell'organizzazione per la sostenibilit‡ ambientale. La terza p esamina il profitto, il risultato
indicato dall'unica linea di fondo tradizionalmente considerata, quella finanziaria. Questo
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approccio assicura che i manager tengano conto degli aspetti sociali e ambientali piuttosto
che perseguire ciecamente il profitto a prescindere dai costi per la societ‡ e per l'ambiente
naturale.
Persone. Misura la
performance sociale:
trattamento dei
dipendenti, pratiche di
lavoro eque
Sostenibilit‡
Pianeta. Misura la Profitto: misura la

performance performance
ambientale finanziaria
Capitalismo consapevole
per capitalismo consapevole, detto anche approccio del valore condiviso vibra si intendono
politiche e prassi organizzative che contribuiscono al successo economico di un'azienda e al
tempo stesso determinano un miglioramento delle condizioni economiche e sociali delle
comunit‡ locali in cui la stessa opera. capitalismo consapevole significa proporsi un fine
superiore, al di l‡ del profitto economico, concentrandosi su dipendenti, clienti, fornitori e
comunit‡ cosÏ come sugli azionisti; cercare di far emergere il meglio delle persone;
promuovere la fiducia e rispetto.
I quattro cardini del capitalismo consapevole sono:
▪ avere un fine pi˘ alto;

▪ riconoscere che tutti gli stakeholder sono importanti e interdipendenti;
▪ le imprese consapevoli necessitano di leader consapevoli;
▪ abbracciare i valori del business consapevole.
Servire gli stakeholder dell'organizzazione
Nel considerare che persone e organizzazioni diverse si aspettano dall'organizzazione cose

diverse, l'approccio degli stakeholder integra diverse attivit‡ organizzative esaminando i
principali portatori di interesse dell'organizzazione e quello che desiderano da essa. uno
stakeholder e un qualsiasi gruppo all'interno all'esterno dell'organizzazione che abbiano
interesse nei confronti della performance dell'organizzazione stessa. Il livello di
soddisfazione di ogni gruppo puÚ essere utilizzato come un indicatore della performance e
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dell'efficacia complessiva dell'organizzazione.

La maggior parte delle organizzazioni sono influenzate da una simile variet‡ di stakeholder
come si vede in figura: investitori azionisti, dipendenti, clienti e fornitori sono considerati
stakeholder primari, senza i quali l'organizzazione non puÚ sopravvivere. Gli interessi degli
investitori, azionisti e fornitori sono soddisfatti grazie a una gestione efficiente vale a dire
l'utilizzo delle risorse per realizzare profitti. I dipendenti sono interessati alle decisioni
relative la qualit‡, sicurezza e disponibilit‡ di beni e servizi. Stato e comunit‡ locali hanno
acquisito un peso sempre maggiore facendo operare aziende entro limiti imposte da
normative di sicurezza, requisiti di protezione ambientale, normativa antitrust e
anticorruzione. La comunit‡ locale comprende le amministrazioni territoriali, l'ambiente
naturale e la qualit‡ della vita della popolazione residente. Particolari portatori di interesse
possono essere anche associazioni di categoria, comitati civici e politici, associazioni
professionali e di consumatori.
Interessi degli stakeholder a volte sono in conflitto tra loro e le organizzazioni, spesso
incontrano difficolt‡ nel soddisfare contemporaneamente le richieste di tutti i gruppi punta
un'azienda puÚ garantire un'alta soddisfazione dei clienti ma avere rapporti difficili con
fornitori oppure puÚ avere problemi con i creditori.
In tutte le organizzazioni di manager devono valutare le esigenze degli stakeholder e
stabilire obiettivi che possano garantire almeno un livello minimo di soddisfazione dei
principali gruppi di stakeholder.
C'Ë un crescente interesse per una tecnica chiamata mappatura degli stakeholder virgola che
fornisce un modo sistematico per individuare le aspettative, le esigenze, l'importanza e
potere relativo dei vari stakeholder, variabili che possono cambiare nel tempo. Questa
mappatura aiuta i manager a individuare o dare priorit‡ ai principali stakeholder in
relazione a una specifica questione o progetto.
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lOMoARcPSD|11847303
Servire la base della piramide
Un altro approccio che combina la ricerca del profitto con la responsabilit‡ sociale consiste
nel cosiddetto servire la base della piramide. Il concetto di base della piramide prevede che le
grandi multinazionali possano alleviare la povert‡ e altri mali sociali, oltre a produrre
profitti significativi vendendo alle persone pi˘ povere al mondo. L'espressione base della
piramide si si riferisce agli oltre quattro miliardi di persone che costituiscono il livello pi˘
basso della piramide economica mondiale definito in termini di reddito pro capite.
Tradizionalmente, le persone pi˘ povere al mondo non sono state servite dalla maggior
parte delle grandi imprese perchÈ prodotti e servizi risultano troppo costosi, sono
inaccessibili e non sono adatti alle loro esigenze; pertanto, in molti paesi i poveri finiscono
per pagare molto di pi˘ dei loro concittadini pi˘ ricchi per alcuni bisogni di base.
Le conseguenze del fare del bene
sono stati effettuati centinaia di studi per verificare se una maggiore attenzione all'impatto
sociale migliora o peggiora la performance finanziaria di un'azienda. Dagli studi Ë
generalmente emersa una relazione positiva tra il comportamento socialmente responsabile
e la performance finanziaria di un'azienda. I manager considerano anche fattori non
finanziari che creano valore punto le imprese che dimostrano una dedizione alla
responsabilit‡ sociale possono attrarre e mantenere dipendenti di qualit‡ superiore.
Progettare una struttura per l'attuazione di un programma di sostenibilit‡
l'attuazione efficace di un programma di sostenibilit‡ o di responsabilit‡ sociale di impresa

dipende in larga misura da tre aspetti: il coinvolgimento dei dipendenti, il coinvolgimento
degli stakeholder esterni Ë la definizione di un sistema puntuale di verifica che includa
metriche e ricompense.
Utilizzare un’unit‡ distinta o includere tutti? La ricerca dimostra chiaramente che

coinvolgere tutti i dipendenti in una iniziativa di sostenibilit‡ sia una strategia migliore
rispetto ad assegnare la responsabilit‡ a unit‡ specifica e separata. Per realizzare
un'iniziativa di sostenibilit‡ di successo, i leader dell'organizzazione devono ispirare i
dipendenti e fornire molteplici opportunit‡ per aiutarli a integrare il pensiero sostenibile nella
loro vita lavorativa quotidiana. rendere la sostenibilit‡ parte del lavoro di ciascun
dipendente puÚ determinare un reale vantaggio, in quanto tutti i dipendenti fanno proprio
l'orientamento alla sostenibilit‡.
[le aziende che hanno adottato standard di sostenibilit‡ hanno osservato un aumento del
16% della produttivit‡ rispetto a quelle che non hanno adottato pratiche sostenibili]
spesso le migliori opportunit‡ per migliorare l'impatto ambientale di un'organizzazione
provengono dai dipendenti pi˘ direttamente impegnati nella gestione operativa quotidiana
virgola che sono spesso i primi a riconoscere e a far notare le aree da migliorare.
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Coinvolgere gli stakeholder esterni. Le imprese orientate alla sostenibilit‡ stanno

ridefinendo il proprio ecosistema aziendale per creare valore per tutti gli stakeholder, ivi
inclusi i dipendenti, azionisti, clienti, fornitori, comunit‡ locali e il pianeta. Nessuna azienda
Ë in grado di risolvere grandi problemi sociali e ambientali affrontandoli da sola: sono
necessarie collaborazioni tra pi˘ organizzazioni a livello di settore industriale per risolvere
complesse questioni legate alla catena di fornitura, come deforestazione, cambiamento
climatico ed esaurimento delle risorse naturali. queste collaborazioni spesso iniziano con un
gruppo di organizzazioni chiave, capaci di superare l'interesse personale in favore di quello
collettivo al fine di costruire e mantenere la fiducia.
Definire obiettivi, misure e ricompense. la pianificazione relativa alla possibilit‡ Ë pi˘

efficace quando rientra nel processo di pianificazione strategica annuale all'interno di
un'organizzazione, piuttosto che essere fatta separatamente, in modo che i top manager
fissino obiettivi chiari e attribuiscano responsabilit‡ precise per i progetti di sostenibilit‡.
» altrettanto importante misurare i risultati e premiare le persone per il raggiungimento
degli obiettivi.
In assenza di obiettivi misurabili e responsabilit‡ precise, gli sforzi per la sostenibilit‡
saranno vani.
Le fonti dei principi etici individuali
L'etica e l'insieme di principi e di valori morali che governa i comportamenti di una persona
o di un gruppo in riferimento a ciÚ che Ë giusto o sbagliato. L'etica e personale Ë unica per
ciascun individuo, anche se ogni gruppo, organizzazione o societ‡ vi sono molte aree di
consenso riguardo ciÚ che costituisce un comportamento etico. Per un individuo Ë dunque
un miscuglio del suo background e di influenze storiche, culturali, sociali e familiari.
Etica organizzativa
Standard etici e prescrizioni di legge sono tra loro in rapporto: gli standard etici si applicano
perlopi˘ ad aspetti del comportamento non regolati da legge, mentre una norma di legge
riguarda comportamenti non necessariamente regolati da standard etici.
L'etica organizzativa consiste in principi che riguardano le decisioni comportamenti dei
manager in merito al fatto che essi siano giusti o sbagliati sotto l'aspetto morale.
Un dilemma etico si presenta in una situazione in cui occorre stabilire se una cosa Ë giusta
o sbagliata, ma Ë impossibile farlo con chiarezza perchÈ si Ë in conflitto di valori, giusto e
sbagliato non possono essere identificati chiaramente in una tale situazione.
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Strutture sistemi formali
Un altro insieme di strumenti che i manager possono utilizzare per definire i valori culturali
ed etici Ë rappresentato dalla struttura ed sistemi formali dell'organizzazione, che possono
risultare particolarmente efficaci nell'influenzare l'etica manageriale.
Strutture. La maggior parte degli esperti concordano sul fatto che un programma formale
in materia di etica Ë necessario per assicurare una cultura etica, specialmente per le grandi
organizzazioni. Un esempio Ë il comitato etico, che consiste in un gruppo interfunzionali di
dirigenti incaricati di occuparsi dell'etica aziendale. Tali unit‡ possono essere sottoposte alla
guida di un chief ethics officer o responsabile della conformit‡ etica, un alto dirigente
aziendale che supervisiona tutti gli aspetti etici, tra cui la definizione e la comunicazione
diffusa dagli standard etici, l'istituzione di programmi di formazione sull'etica, la
supervisione delle indagini sui problemi di ordine etico e la consulenza ai manager
relativamente agli aspetti etici delle decisioni aziendali.
la maggior parte degli uffici per l'etica dispone di numeri verdi etici che offrono i dipendenti
un modo confidenziale per ottenere un consiglio ma anche per denunciare comportamenti
di dubbia moralit‡.
Meccanismi di denuncia. i numeri verdi offrono inoltre ai dipendenti un mezzo importante

per dare voce alle proprie preoccupazioni riguardo a problemi di tipo etico. Il cosiddetto
whistle-blowing consiste nella dichiarazione esplicita da parte di un dipendente
dell'esistenza di pratiche illegali, immorali o illegittime nell'organizzazione.
Codici etici. Come minimo, ogni azienda necessita di un codice etico di facile comprensione,
provvisto di esempi e che spieghi quali sono i comportamenti attesi e le sanzioni. Un codice
etico Ë una dichiarazione formale dei valori aziendali che riguardano l'etica e la
responsabilit‡ sociale. Il codice spiega i tipi di comportamento volti a lavorare tra valori e
incoraggia i dipendenti a utilizzare le risorse aziendali disponibili per prendere decisioni e
fare scelte etiche.
L'etica aziendale in un ambiente globale
Le organizzazioni che operano a livello globale spesso affrontano sfide etiche piuttosto
complicate a causa dei differenti fattori culturali e di mercato con i quali devono
confrontarsi. La maggiore complessit‡ dell'ambiente e dell'ambito di azione di
un'organizzazione crea un maggiore potenziale per problemi etici e incomprensioni. La
catena di fornitura globale, per esempio, rappresenta una fonte continua di sfide per i
manager. Essa, infatti, Ë talmente ampia e distesa che i manager spesso incontrano molte
difficolt‡ persino a sapere con quali aziende si stanno interfacciando; ancor meno sanno che
cosa avviene presso i vari appaltatori e subappaltatori.
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Capitolo 8. Progettazione organizzativa pe le tecnologie manifatturiere e

per i servizi
Ogni azienda oggi Ë un9azienda tecnologica in quanto la connettivit‡ di internet,
l9automazione e le nuove tecnologie come l9intelligenza artificiale prevedono ogni aspetto
delle organizzazioni.
Per tecnologia si intendono i processi, le tecniche, i macchinari e le azioni utilizzati per
trasformare gli input organizzativi (materiali, informazioni, idee) in output (prodotti e
servizi). La tecnologia consiste nel processo produttivo di un9organizzazione e comprende
sia le procedure di lavoro sia i macchinari.
La core technology di un9organizzazione è rappresentata dal processo di lavoro che è
direttamente correlato alla missione dell9organizzazione (come l9insegnamento in una
scuola superiore, i servizi medici di una clinica o la fabbricazione di autoveicoli alla General
Motors).
» osservabile come la core technology sia formata da input di materie prime, da un processo
di trasformazione (lavorazione, controllo, assemblaggio) che cambia e aggiunge valore a
questi elementi e dall9output rappresentato dal prodotto o servizio finale che viene venduto
ai consumatori presenti nell9ambiente.
Input Processi Output

materie di lavoro prodotti e
prime "core" servizi
Nelle organizzazioni di oggi, grandi e complesse, i processi di lavoro <core= possono variare
ampiamente e risulta difficile a volte individuarli. Di fondamentale importanza Ë quindi il
modo in cui la core technology influenza la struttura organizzativa. La conoscenza della
core technology consente di capire come strutturare un9organizzazione affinchÈ raggiunga
una performance efficiente.
Una tecnologia ausiliaria Ë un processo che è importante per l9organizzazione ma non è
direttamente correlato alla sua missione fondamentale.
Tecnologia <core= manifatturiera
Le tecnologie manifatturiere comprendono i processi manifatturieri tradizionali e

applicazioni contemporanee quali la fabbrica intelligente e la personalizzazione di massa.
Aziende manifatturiere
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Il primo studio svolto sulla tecnologia manifatturiera fu condotto da Joan Woodward, egli
dopo una ricerca condotta su cento aziende manifatturiere, classificandole in base alla
complessit‡ tecnica del processo manifatturiero, ovvero il grado di meccanizzazione del
processo manifatturiero: un9alta complessit‡ implica il fatto che la maggior parte del lavoro
Ë eseguita da macchine, una bassa complessit‡ implica che i dipendenti hanno un ruolo
maggiore nel processo di produzione.
La scala di complessit‡ tecnica presentava originariamente 10 categorie; successivamente

riunite in tre gruppi di tecnologie di base:
Gruppo I: produzione a piccoli lotti e unitaria. Queste aziende tendono a configurarsi come
attivit‡ su commessa che producono e assemblano piccoli ordini per soddisfare necessit‡
specifiche dei clienti. La produzione a piccoli lotti si basa sul fattore umano e non presenta
un alto grado di automatizzazione;
Gruppo II: produzione a grandi lotti e di massa. La produzione a grandi lotti Ë un processo
manifatturiero Ë caratterizzato da lunghi cicli produttivi di parti standardizzate. I clienti
non hanno necessit‡ particolari e l9output del processo spesso alimenta un magazzino dal
quale vengono prelevati gli ordini ricevuti. I dipendenti sono meno qualificati e c9è poca
comunicazione verbale [linee di assemblaggio come quelle di automobili];
Gruppo III: produzione a processo continuo. Nelle aziende a produzione a processo

continuo l9intero processo Ë automatizzato, non esiste un inizio e una fine del processo. Il
processo continuo Ë controllato da macchine automatizzate e i risultati sono estremamente
prevedibili [come produzione di impianti chimici, energia, case farmaceutiche].
Questi dati mostrano quanto sia necessaria una maggiore intensit‡ di coordinamento per
gestire una tecnologia complessa.
Le tecnologie di produzione unitaria e di processo continuo richiedono dipendenti
altamente qualificati per far funzionare macchinari e una comunicazione verbale per
adattarsi a condizioni mutevoli. La produzione di massa è standardizzata e routinaria, c9è
poco bisogno di comunicazione verbale e i dipendenti sono meno qualificati.
Secondo Joan Woodward, <tecnologie differenti impongono richieste differenti su individui e
organizzazioni, nonchÈ strutture appropriate=.
Strategia, tecnologia e prestazione.
Un'altra parte dello studio di Woodward ha esaminato il successo delle aziende

relativamente alle dimensioni della redditivit‡, della quota di mercato, della reputazione.
Woodward confrontÚ la relazione tra struttura e tecnologia con il successo competitivo,
scoprendo che le aziende efficaci tendevano a essere quelle caratterizzate da struttura e
tecnologie complementari.
Woodward concluse che le caratteristiche strutturali potevano essere interpretate
raggruppandole in sistemi di gestione organici e meccanici. Le organizzazioni di successo,
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con produzione a piccoli lotti e a processo continuo, presentavano strutture organiche,

mentre le organizzazioni di successo a produzione di massa presentavano strutture
meccaniche.
Le aziende di oggi devono sfruttare sia strategia, struttura e tecnologia, esse devono essere
allineate soprattutto quando cambiano le condizioni altrimenti si avranno scarse
prestazioni.
La fabbrica intelligente
Per fabbrica intelligente (smart factory) si intende una fabbrica in delle macchine
computerizzate gestiscono molti dei compiti di routine e gli impianti di produzione sono
digitalmente connessi l9uno all9altro, nonché ai fornitori e ai clienti, entro una costellazione
del valore digitale.
Progettazione assistita da computer. I computer sono utilizzati nelle fasi di disegno,

progettazione e ingegnerizzazione di nuove parti. Questo offre la possibilit‡ di esplorare
centinaia di alternative di progettazione, cosÏ come versioni su scala minore o maggiore
rispetto all9originale.
Produzione automatizzata. L9utilizzo di macchine a controllo computerizzato nella

gestione dei materiali, nella fabbricazione dei componenti,nel processo produttivo e
nell9assemblaggio incrementa molto la velocità alla quale possono essere prodotti i diversi
output.
Robotizzazione. Da anni le case automobilistiche utilizzano robot nelle catene di

montaggio; tuttavia, una nuova generazione di robot pi˘ piccoli e semplici consente anche
ai produttori di piccole e medie dimensioni di beneficiarne.
Stampa 3D. Nota come produzione additiva, la stampa 3D costruisce oggetti sovrapponendo
in successione strati di materiali uno alla volta.
Una fabbrica intelligente permette di progettare un nuovo prodotto a computer e produrlo

senza alcun intervento fisico da parte dell9uomo.
La personalizzazione di massa
La fabbrica di intelligence ha spianato la strada alla personalizzazione di massa, termine che

indica l9utilizzo di tecniche proprie della produzione di massa per realizzare rapidamente e
a costi ragionevoli beni progettati per rispondere alle esigenze di singoli clienti, con
l9obiettivo di fornire loro esattamente quello che desiderano.
La personalizzazione di massa Ë stata applicata a prodotti diversi come macchine agricole,
abbigliamento, computer.
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Sopravvivere a tecnologie estremamente complesse
La fabbrica di oggi Ë molto diversa da quella studiata da Woodward negli anni50. In

particolare, i computer e le tecnologie di informazione e della comunicazione hanno
rivoluzionato tutti i tipi di produzione manifatturiera a piccoli lotti a grandi lotti e a
processo continuo. La tecnologia ha anche trasformato l'industria dei servizi. La crescente
complessit‡ della tecnologia aspetti sia positivi sia negativi. Le organizzazioni di molti
settori stanno cercando di far fronte l'estrema complessit‡ causata dall'avanzare della
tecnologia.
Le organizzazioni ad alta affidabilit‡
Un'organizzazione ad alta affidabilit‡ Ë un'organizzazione che ha sviluppato delle tecniche

per gestire tecnologie altamente complesse e potenzialmente pericolose in modo sicuro e
affidabile.
Si riscontra che queste organizzazioni formulavano processi e sistemi che fornivano un
senso di affidabilit‡ e sicurezza malgrado il potenziale di catastrofe risultasse davvero
elevato.
l'alta affidabilit‡ delle organizzazioni Ë un impegno a eliminare i piccoli errori, ove non
fossero conti, dei disastri. Organizzazione ad alta affidabilit‡ creano un ambiente in cui tutti
cercano e segnalano piccoli problemi o condizioni non sicure in modo che possano essere
risolti prima che creino un rischio concreto. Queste sono caratterizzare da cinque principi:
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1. Preoccupazione per il cambiamento. Le organizzazioni ad alta affidabilit‡ si

concentrano sulla prevenzione ed eliminazione delle catastrofi piuttosto che sulla
reazione a esse. Trovare e correggere piccoli errori Ë fondamentale. La norma
culturale Ë essere sempre attenti al pi˘ piccolo segnale che potrebbe essere la spia di
una nuova minaccia per la sicurezza. Le pratiche gestionali incoraggiano i dipendenti
a mettere in discussione le deviazioni operative e premiano i dipendenti per aver
segnalato errori e omissioni.
2. Ritrosia a semplificare quanto osservato. La semplificazione aumenta la probabilit‡
che un errore furtivo venga trascurato, salvo poi pagarne il prezzo. La
semplificazione fa sÏ che le anomalie si accumulino senza che vengano approfondite
in maniera adeguata. Le HRO non semplificano l'esame approfondito delle piccole
difficolt‡ o dei problemi che sorgono sanno che i loro sistemi possono fallire in modi
inaspettati e sono consapevoli della loro incapacit‡ di individuare tutte le possibili
modalit‡ con le quali il fallimento potrebbe verificarsi in futuro virgola non fanno
supposizioni o deduzioni a partire da un'unica semplice causa.
3. Sensibilit‡ alle attivit‡ in corso. Quanti lavorano in una HRO sono consapevoli che
manuali e politiche debbano cambiare assieme alla complessit‡ dei loro sistemi
operativi, per cui sono sempre allerta piuttosto che adagiati nella consuetudine delle
procedure previste. La sensibilit‡ delle HRO riduce la probabilit‡ di errori e consente
una pi˘ rapida individuazione e correzione prima che gli errori crescano di numero
e si accumulino.
4. Rispetto per la competenza. Di fronte a una minaccia, le HRO dispongono di
meccanismi per individuare quanti sono in possesso di una maggiore competenza
per gestire l'evento e per assumersi l'autorit‡ decisionale.
5. Dedizione alla resilienza. Il valore della resilienza risiede tanto nel garantire che le
cose vadano bene quanto nell'evitare che vadano male. I dipendenti delle HRO non
solo sono sempre in guardia per evitare i piccoli, ma reagiscono con veloci
valutazioni della situazione, contenendo rapidamente gli errori ed escogitando
soluzioni in caso di difficolt‡.
Tecnologia <core= per i servizi
Uno dei maggiori cambiamenti che si stanno verificando relativamente alla tecnologia delle
organizzazioni Ë la crescita del settore dei servizi.
Aziende di servizi
Le aziende di servizi, a differenza delle organizzazioni manifatturiere, raggiungono il loro

obiettivo primario attraverso la produzione e la fornitura di servizi (istruzione, assistenza
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sanitaria, trasporto, attivit‡ bancaria, strutture ricettive). La tecnologia per i servizi produce
un output intangibile, che non esiste fino a quando il cliente non lo richiede; un servizio ha
una natura astratta e consiste in conoscenze e idee, invece che in un prodotto fisico. Quindi,
mentre le merci delle imprese manifatturiere sono destinate a magazzino per una vendita
successiva, i servizi sono caratterizzati da una simultaneit‡ tra produzione e consumo. Un
servizio non puÚ essere conservato come un bene finito.
Nei servizi si ha un alto livello di interazione tra cliente e dipendente, l9elemento umano è molto
importante, in quanto puÚ essere percepita la qualit‡ del servizio, attraverso le capacit‡ e le
competenze del dipendente, la rapidit‡ del tempo di risposta. Per ultimo, importante Ë
anche il luogo di fruizione del servizio, scelto dal cliente, infatti, i servizi devono essere resi
disponibili nel luogo in cui il cliente vuole essere servito.
Tecnologie per i servizi Tecnologie manifatturiere

1. prodotto intangibile 1. prodotto tangibile
2. la produzione e consumo avvengono 2. i prodotti possono essere immagazzinati per
simultaneamente un consumo successivo
3. Labor e knowledge intensive 3. capital intensive
4. interazione con il cliente generalmente alta 4. scarsa interazione con il cliente
5. elevata importanza dell'elemento umano 5. elemento umano puÚ essere meno
importante
6. la qualit‡ Ë percepita Ë difficile da misurare 6. la qualit‡ Ë misurata direttamente
7. Ë generalmente necessario un rapido tempo 7. sono accettabili tempi di risposta pi˘ lunghi
di risposta
8. il luogo di erogazione Ë estremamente 8. il luogo di produzione Ë moderatamente
importante importante
Verso servizi personalizzati. le aziende di servizi hanno sempre puntato offrire output
personalizzato ovvero fornire esattamente il servizio che ogni cliente desidera e di cui ha
bisogno.
Progettare le organizzazioni di servizi
I dipendenti del nucleo tecnico, nelle aziende di servizi, devono essere vicini al cliente.
Infatti, in questi tipi di aziende i ruoli di confine sono poco utilizzati perchÈ un servizio Ë
intangibile e non puÚ essere affidato a chi si occupa di attivit‡ di confine, quindi i clienti
devono interagire direttamente con i dipendenti, che si occupano dell9attività tecnica.
Un9azienda di servizi non deve essere necessariamente di grandi dimensioni, le sue
economie vengono ottenute attraverso la disaggregazione in piccole unit‡. Le competenze
dei dipendenti del nucleo tecnico devono essere pi˘ elevate, hanno bisogno di possedere
una conoscenza e una consapevolezza sufficienti, per gestire i problemi posti dai clienti.
Nelle aziende di servizi, a cause delle competenze pi˘ elevati e della dispersione strutturale,
il processo decisionale tende spesso ad essere decentrato e il livello di formalizzazione Ë in
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genere basso. I dipendenti delle aziende di servizi godono generalmente di un maggior

grado di libert‡ e discrezionalit‡ sul posto di lavoro.
Tecnologia ausiliaria a livello di unit‡
In un9organizzazione, ogni unità presenta un processo produttivo che si traduce in una

tecnologia distinta. Il modello di riferimento che ha avuto un impatto maggiore ai fini della
comprensione delle tecnologie a livello di unit‡ Ë stato sviluppato da Charles Perrow, il
quale specificò due dimensioni delle attività di un9unità:
Variet‡. La variet‡ Ë la frequenza di eventi inattesi e nuovi che si verificano nel processo di
trasformazione. La verit‡ del compito riguarda la possibilit‡ che i processi siano portati a
termine sempre nello stesso modo o differiscano di volta in volta quando i dipendenti
trasformano gli input in output dell9organizzazione. Quando gli individui incontrano un
grande numero di situazioni inattese, con problemi frequenti, il grado di variet‡ Ë
considerato alto. Quando invece ci sono pochi problemi e le esigenze lavorative quotidiane
sono ripetitive, la tecnologia presenta un basso grado di variet‡.
Analizzabilit‡. La seconda dimensione della tecnologia è l9analizzabilit‡ delle attivit‡ di

lavoro. Quando il processo di trasformazione Ë analizzabile, il lavoro puÚ essere ridotto a
singoli passi di tipo meccanico e i partecipanti possono seguire una procedura fondata su
dati e criteri oggettivi e sul calcolo per risolvere i problemi. Alcuni lavori non sono
analizzabili: quando si presentano i problemi, Ë difficile identificare la soluzione corretta,
non vi sono tecniche o procedure precedentemente acquisite che dicono a una persona cosa
fare esattamente, cosicchÈ i dipendenti si affidano all9esperienza accumulata, all9intuito e al
giudizio soggettivo.
Il modello di riferimento
All9interno del modello di Perrow, le dimensioni di variet‡ e analizzabilit‡ formano quattro

categorie principali di tecnologia:
Tecnologie routinarie: caratterizzate da un basso grado di varietà del compito e dall9uso di

procedure basate su dati e criteri oggettivi e sul calcolo. I compiti sono formalizzati e
standardizzati (es. assemblaggio di automobili o struttura di sportelli bancari);
Tecnologie artigianali: caratterizzate da un flusso stabile di attivit‡, ma il processo di

trasformazione non Ë analizzabile. I compiti richiedono molta formazione ed esperienza;
Tecnologie ingegneristiche: tendono ad essere complesse a causa del livello significativo di

variet‡ contenuto nei compiti eseguiti. Le diverse attivit‡ sono solitamente gestite sulla base
di formule procedure e tecniche prestabilite. I dipendenti possono fare riferimento ad un
corpo di conoscenze ben sviluppate per affrontare i problemi.
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Tecnologie non routinarie: presentano un alto grado di variet‡ del compito e un processo di
trasformazione non analizzabile. Gran parte dello sforzo è dedicato all9analisi di problemi e
attivit‡. Per risolvere i problemi e svolgere il lavoro sono utilizzate l9esperienza e la
conoscenza tecnica.
Le tecnologie con alta variet‡ tendono ad avere un basso livello di analizzabilit‡, e le

tecnologie con bassa variabilit‡ tendono ad essere analizzabili.
Progettazione delle unit‡ organizzative
Dopo aver individuato la natura della tecnologia di un9unità organizzativa è possibile

determinare la struttura appropriata all9unità organizzativa, che può essere organica o
meccanica. Le tecnologie rutinarie sono associate a strutture e processi di tipo meccanico,
con regole formali e rigidi processo di gestione. Le tecnologie non routinarie sono invece
associate a una struttura organica e la gestione delle unit‡ Ë pi˘ flessibile e poco strutturata.
Relazione tra tecnologia a

livello di unit‡ e caratteristiche
strutturali e di gestione
Le caratteristiche (elementi chiave) di progettazione sono:
Formalizzazione: la tecnologia routinaria Ë caratterizzata da standardizzazione e da

divisione del lavoro, con compiti parcellizzati, per quelle non routinaria, la struttura Ë meno
formale e standardizzata;
1. Decentramento: nelle tecnologie routinarie, il processo decisionale Ë accentrato a

livello di management, in quelle ingegneristiche, i dipendenti acquisiscono una
moderata autorit‡ decisionale, cosÏ come nelle tecnologie artigianali, il
decentramento Ë maggiore nei contesti non routinari, dove molte delle decisioni sono
presi dai dipendenti;
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2. Livello di competenze dei dipendenti: nelle tecnologie routinarie, il personale non ha

bisogno di un livello alto di istruzione o di esperienza, coerente con attivit‡ di lavoro
ripetitivo, al contrario per le tecnologie artigianali la formazione Ë necessaria. Le
attivit‡ non routinarie richiedono sia un9istruzione di tipo formale sia la maturazione
di un9esperienza sul campo;
3. Ampiezza del controllo gerarchico: data dal numero di dipendenti che riportano ad
un singolo manager o supervisore, pi˘ il compito Ë complesso e di tipo non
routinario, maggiori sono i problemi; quindi, maggiormente vengono coinvolti i
supervisori;
4. Comunicazione e coordinamento: le attivit‡ e la frequenza di comunicazione
aumentano con l9aumentare della variet‡ del compito, problemi frequenti richiedono
una maggiore condivisione delle informazioni per la loro soluzione e per assicurare
un corretto completamento delle attivit‡. La direzione della comunicazione Ë di tipo
orizzontale, nelle unit‡ non routinarie, verticale in quelle routinarie. Il tipo di
comunicazione varia in base all9analizzabilità del compito.
Interdipendenze del flusso di lavoro tra le unit‡
Il concetto di interdipendenza esprime la misura in cui le unit‡ dipendono le une dalle altre
per risorse o materiali al fine di svolgere i propri compiti. Una bassa interdipendenza
significa che le unit‡ possono svolgere il rispettivo lavoro indipendentemente le une dalle
altre e hanno poca necessità di interagire; un9alta interdipendenza significa invece che le
unit‡ devono scambiare costantemente le risorse tra loro.
Tipi di interdipendenza
James Thompson ha definito 3 tipi di interdipendenza:
Generica. L9interdipendenza generica è la forma più bassa d9interdipendenza tra le unità. Il

lavoro non influisce tra le diverse unità, ogni unità è parte dell9organizzazione e contribuisce
al bene comune dell9organizzazione, ma lavora in modo indipendente [ristoranti
McDonald9s o le filiali delle banche]. Questo tipo di interdipendenza puÚ essere associato
alle relazioni che caratterizzano la struttura divisionale.
Thompson ritiene che l9interdipendenza generica sia presente nelle aziende caratterizzate
da una <tecnologia di mediazione=, ovvero fornisce prodotti o servizi che mediano o
stabiliscono un collegamento con i clienti dell9ambiente esterno, e così facendo, permette ad
ogni unità di lavorare indipendentemente. Banche, agenzie d9intermediazione e uffici
immobiliari sono caratterizzati dal fatto di mediare tra acquirenti e venditori, ma i loro uffici
lavorano indipendentemente nell9ambito dell9organizzazione;
Sequenziale. Quando l9interdipendenza si presenta in forma seriale, con le parti prodotte da

un reparto che diventano input per un altro, viene allora definita interdipendenza sequenziale;
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in essa la prima unit‡ deve funzionare correttamente affinchÈ la seconda funzioni a sua volta
correttamente. CiÚ rappresenta un livello pi˘ alto rispetto all9interdipendenza generica,
perchÈ le unit‡ si scambiano risorse e dipendono da altre per ottenere buoni risultati, e crea
una maggiore necessit‡ di meccanismi orizzontali come i ruoli di integrazione o le task force.
L9interdipendenza sequenziale si verifica in presenza di <tecnologie sequenziali=, ovvero si
riferisce alla combinazione all9interno di un9organizzazione di stadi consecutivi di
produzione; ogni stadio di produzione impiega come suoi input l9output dello stadio
precedente e realizza gli input per lo stadio seguente.
necessario un coordinamento tra gli impianti o le unit‡ collegate, sono estese attivit‡ di
pianificazione e programmazione, Ë richiesto un certo livello di comunicazione quotidiana
tra le unit‡ per gestire i problemi inattesi e le eccezioni che si presentano;
Reciproca. Il livello più alto di interdipendenza è rappresentato dall9interdipendenza

reciproca; quando l9output dell9operazione A costituisce l9input dell9operazione B e l9output
dell9operazione B costituisce, a sua volta, l9input dell9operazione A. I prodotti delle unità
influiscono quindi sulle unit‡ stesse in maniera reciproca.
L9interdipendenza reciproca tende a verificarsi in organizzazione caratterizzate da
<tecnologie intensive=, ovvero forniscono al cliente una variet‡ di prodotti e servizi in
combinazione tra loro. » necessaria una estesa attivit‡ di pianificazione, ma i piani non
saranno in grado di prevenire o risolvere tutti i problemi, Ë necessaria un9interazione
giornaliera e un adattamento reciproco tra le varie unit‡.
Priorit‡
Lo sviluppo di un nuovo prodotto è un9area caratterizzata dalla presenza di

interdipendenza reciproca della quale i manager si interessano in misura crescente. Le
attivit‡ reciprocamente interdipendenti dovrebbero essere raggruppate le une vicine alle
altre nell9ambito dell9organizzazione, in modo che i manager abbiano facilità di contatti e
adattamenti reciproci.
Una struttura orizzontale puÚ fornire lo stretto coordinamento necessario per supportare
un9interdipendenza reciproca. Se le unit‡ reciprocamente interdipendenti non si trovano in
collocazioni vicine l9organizzazione dovrebbe allora progettare meccanismi di
coordinamento (riunioni giornaliere o un intranet per facilitare la comunicazione).
Implicazioni strutturali
La maggior parte delle organizzazioni sperimenta livelli di interdipendenza e la struttura

può essere progettata per adattarsi a queste necessità. In un9azienda manifatturiera lo
sviluppo di un nuovo prodotto comporta un9interdipendenza reciproca tra la progettazione,
l9ingegnerizzazione, gli acquisti, la produzione e gli uffici vendite. La sua effettiva
realizzazione configura un9interdipendenza sequenziale, mentre l9attività di ordinazione e
consegna rappresentano un9interdipendenza generica.
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Capitolo 9. Progettazione organizzativa per le organizzazioni digitali e analisi

dei big data
I big data rappresentano uno dei pi˘ recenti progressi nel campo delle tecnologie
dell'informazione (information Technology, IT) e sta rimodellando aziende e interi settori.
Oggi, gli sviluppi delle tecnologie dell'informazione hanno portato alla creazione di una
nuova forma organizzativa, chiamata <piattaforma= che sono vere e proprie organizzazioni
digitali. Inoltre, le aziende possono creare delle proprie piattaforme digitali per collegare i
collaboratori e progetti chiave. L'evoluzione delle tecnologie dell'informazione costituisce
un motore della trasformazione digitale dell'aziende di ogni settore. Grazie alla
digitalizzazione tali imprese riescono a mantenere il proprio vantaggio competitivo a fronte
alla crescente sfida globale e alle aspettative sempre pi˘ alte dei clienti in relazione a
velocit‡, comodit‡, qualit‡ e valore.
L'esplorazione dell'informazione digitale
Le prime applicazioni del processo di evoluzione della tecnologia dell'informazione

venivano utilizzate nelle attivit‡ operative basate sul concetto di efficienza. Sistemi noti
come transaction processing system (sistemi di elaborazione delle transazioni, TPS) avevano il
compito di automatizzare le transazioni routinarie e giornaliere. Un TPS raccoglie dati da
transazioni quali vendite, gli acquisti dei fornitori e le variazioni di magazzino e li
memorizza in un database.
Il mainframe ha inoltre permesso il successivo utilizzo di data warehousing e di software
per la business intelligence per aumentare il vantaggio di queste raccolte di dati. Per data
warehousing si intende l'utilizzo di grandi database che riuniscono tutti i dati relativi
all'azienda e permettono agli utenti di accedere direttamente ai dati, creare report e ottenere
risposte a interrogazioni di tipo what-if. la business intelligence interna permette cioË di
compiere una sofisticata analisi dei dati di un'impresa allo scopo di migliorare i processi
decisionali strategici. La business intelligence consente la ricerca e l'analisi di dati
provenienti da differenti fonti all'interno dell'impresa, ma anche in misura crescente da fonti
esterne, per identificare schemi e relazioni che possano essere rilevanti.
L9internet mobile ha permesso l'emergere dell'analisi dei big data. Si tratta di una delle pi˘
recenti tecnologie di impresa che si riferisce al rilevamento, la raccolta, la ricerca e l'esame
di molto consistenti e complessi, che le classiche applicazioni di elaborazione dei dati non
sarebbero in grado di gestire, alla ricerca di linee evolutive e correlazioni nascoste.
La pi˘ recente evoluzione delle tecnologie dell'informazione e il cosiddetto <Internet delle
cose= termine coniato dal pioniere britannico della tecnologia Kevin Ashton. in passato
Internet dipendeva dall'essere umano per l'approvvigionamento delle informazioni, mentre
ora degli oggetti impersonali, delle cose, sono in se stessi in grado di generare e ricevere
dati. Le cose sono ora connesse possono comunicare tra loro appunto miliardi di dispositivi,
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tra cui l'art, PCE soprattutto smartphone, generano milioni di miliardi di punti dati. Il
collegamento dei dispositivi e sistemi di analisi automatizzata consente di raccogliere
informazioni, analizzarle e generare una risposta senza l'intervento umano.
Internet delle cose anche reso possibile la pi˘ recente evoluzione dell'organizzazione
digitale, ossia la nuova forma di organizzazione piattaforma. Questo tipo di organizzazione,
infatti, fa ampio affidamento sulla tecnologia per collegare in digitale produttori e
consumatori, richiedendo cosÏ meno persone, edifici o infrastrutture.
Conduttori e piattaforme: una nuova forma organizzativa
Le organizzazioni tradizionali esistenti da secoli vengono definite <condotti=: questa era la

forma dominante delle imprese di successo. le aziende che operano secondo il modello
condotto funzionano seguendo un ordine lineare, acquisendo risorse a un'estremit‡ del
condotto, producendo all'interno di esso e facendo uscire il prodotto dall'altra estremit‡ per
la vendita ai clienti. Televisione radio sono anch'esse dei condotti che mettano a
disposizione contenuti. Prima di Internet, anche la maggior parte dei settori dei servizi
funzionava secondo un modello condotto. Le piattaforme non sono dei condotti che
producono cose da veicolare la clientela.
le organizzazioni piattaforma rivolte ai consumatori mettono in rete gli utenti per dare loro
la possibilit‡ sia di creare che di consumare qualcosa di valore. Le piattaforme rivolte alle
imprese consentono loro di creare valori in modo che poi consumatori ne possano fruire.
In un'organizzazione piattaforma, produttori e consumatori sono collegate attraverso la
tecnologia digitale. Per esempio, YouTube o Airbnb sono dei connettori digitali che
collegano migliaia di produttori indipendenti con migliaia di consumatori. I proprietari
della piattaforma possono fare soldi facendosi pagare nei diritti per le transazioni dagli
utilizzatori o facendo pubblicit‡.
Da forme di successo facilitano le connessioni riducendo drasticamente il costo degli scambi
tra produttore e consumatori.
Due tipologie
La maggior parte delle forme organizzative di piattaforma rientrano in due tipologie: le

exchange platform che facilitano interazioni uno a uno tra i membri (Uber connette un
conducente a un passeggero), mentre le marker platform facilitano le interazioni uno a mille
tra i membri (Twitch uno streamer fa dirette per una moltitudine di persone).
Le due aziende piattaforma di maggior successo finora sono Google e Facebook.
Assunti fondamentali
Gli assunti di base delle aziende tradizionali non risultano pi˘ applicabili alle nuove aziende
piattaforma punto e si riguardano attivit‡, gerarchia e controllo.
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Azienda condotto Azienda Piattaforma

Assunto 1 Per le tradizionali organizzazioni il Il capitale fisso puÚ essere di propriet‡
primo assunto Ë creare un vantaggio dei produttori e dei consumatori
competitivo. Le aziende condotto collegati alla piattaforma (Come le
aumentano dimensioni e importanza auto per gli autisti di Uber e le case
attraverso fusioni e acquisizioni per per gli affittuari di Airbnb).
guadagnare quote di mercato, potere
di determinazione di prezzi e rilevanza
competitiva globale.
Assunto 2 Le organizzazioni agiscono come Le informazioni nell'era digitale
strutture di elaborazione delle viaggiano molto velocemente e
informazioni o gerarchie. Le vanno molto lontano. i social media e
informazioni importanti si spostano le nuove tecnologie digitali veicolano
verso il centro e i livelli superiori le informazioni assai meglio degli
dell'organizzazione per contribuire al antichi sistemi organizzativi formali.
processo decisionale. La gerarchia organizzativa formale
non Ë in grado di elaborare le
informazioni alla velocit‡ delle
piattaforme.
Assunto 3 I manager vengono promossi a i sistemi algoritmici incorporati nei
posizioni di crescente responsabilit‡ software della piattaforma prendono
acquisendo esperienza e disponendo decisioni in modo coerente, radiale e
di talento che nel prendere decisioni veloce rispetto agli esseri umani in
aziendali pi˘ importanti. molte aree tramite gli algoritmi.
Le organizzazioni tradizionali potrebbero apparire goffe e lente rispetto alle nuove

organizzazioni piattaforma. La nuova forma organizzativa richiede meno investimenti, la
comunicazione Ë molto pi˘ veloce che nelle gerarchie umane, e molte decisioni vengono
prese pi˘ rapidamente e in modo pi˘ oggettivo. Tuttavia, anche le organizzazioni
piattaforma necessitano di una struttura gerarchica per alcuni aspetti del core business.
Suggerimenti per la progettazione delle organizzazioni piattaforma
Le organizzazioni piattaforma sono ancora relativamente nuove, pertanto sono ancora

pochi gli studi in esame. Tuttavia, sono emerse alcune raccomandazioni riguardo la gestione
dell'organizzazione: i manager, per progettare efficacemente un'organizzazione
piattaforma, dovrebbero incentivare una cultura aziendale positiva e costruttiva, investire
nel talento dei dipendenti e sviluppare le loro soft skills.
Incentivare una cultura costruttiva. Gli amministratori delegati e gli altri top leader
dovrebbero essere in grado di comunicare la loro visione relativa alle dimensioni sia
culturale che digitale delle aziende in cui operano. La mentalit‡ tecnico/digitale all'interno
di un'organizzazione piattaforma non dovrebbe sopraffare la cultura aziendale o avere
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priorit‡ rispetto a essa. Piuttosto che lasciare che sia la tecnologia a guidare la cultura,
dovrebbe avvenire il contrario: i leader dovrebbero prima stabilire le norme culturali e poi
procedere con la costruzione della nuova piattaforma tecnologica e delle infrastrutture.
Investire nel talento digitale. Essendo un campo nuovo, vi Ë scarsit‡ di talento digitale. In
una situazione di carenza di manodopera qualificata, Ë importante sia mantenere gli attuali
talenti sia trovarne dei nuovi punto una cultura che consente di sperimentare commettendo
errori Ë interessante per potenziali collaboratori. Nell'azienda digitali di successo, gli sforzi
di sviluppo per la gestione dei talenti vanno ben oltre la formazione tradizionale, queste
imprese creano norme culturali interessanti per stimolare l'ambizione di progressioni in
carriera fondate sia sull'esperienza che sulle competenze digitali, in maniera tale che i
collaboratori continuino a desiderare di rimanere in azienda.
Promuovere le soft skill e il team building. Le aziende meglio preparate a gestire una
trasformazione digitale tendono a concentrarsi sullo sviluppo delle competenze umane dei
collaboratori. Le persone desiderano lavorare in una cultura che le incoraggio a imparare
continuamente, a crescere io ad acquisire nuove esperienze digitali.
L'analisi baby big data
per big data si intende qualsiasi dataset che superi i confini e le normali capacit‡ di
elaborazione della tecnologia dell'informazione punto i big data necessitano di un approccio
non convenzionale; ai manager viene chiesto di mettere da parte il vecchio modo di pensare
e assumere un approccio completamente nuovo all'elaborazione dei dati.
Per analisi dei big data si intende il processo di esami di queste grandi moli di dati alla
ricerca di linee evolutive nascoste, correlazioni e altre informazioni utili al fine di migliorare
il processo decisionale.
Requisiti dei big data
Sono cinque gli elementi della funzione dei big data:
Volume. Big data sono davvero big, talmente grandi da risultare difficili da comprendere,
questi milioni di byte di dati vengono creati e analizzati ogni giorno;
Utilizzare tutti i dati. utilizzando i big data, persone e aziende possono fare cose che erano
impossibili con quantit‡ pi˘ ridotti di dati. ora le aziende hanno il potere di catturare
immagazzinare tutti i dati e le relative alla loro operativit‡, il che puÚ consentire di ottenere
interessanti correlazioni. I manager con una forma mentis ispirata ai big data accolgono
queste correlazioni, anche se non ne vedono una motivazione o una finalit‡ immediata;
Utilizzare dati disordinati. All'aumentare delle dimensioni dei dataset, aumentano anche
le imprecisioni. I big data sono spesso disordinati, variano per qualit‡ e provengono da fonti
differenti. In ragione della minore probabilit‡ di errore rispetto all'utilizzo del
campionamento, tuttavia, i manager sono disposti ad accettare queste imprecisioni;
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Adottare una nuova forma mentis. l'approccio dei big data necessit‡ di una nuova forma
mentis, richiede che ci si arrende ai dati.
Volume
Struttura
Utilizzare
dell'organiz-
tutti i dati
zazione
Big
data
Attivare una Utilizzare

nuova forma dati
mentis disordinati
Big data e struttura organizzativa
Vi sono quattro opzioni strutturali per mettere in piedi un'operazione di big data; le varie
forme strutturali funzionano meglio a seconda delle dimensioni del tipo di organizzazione.
Esternalizzazione. la prima opzione consiste nell9esternalizzare le attivit‡ di analisi dei big

data, una scelta molto comune in quanto molte aziende non possiedono la conoscenza e
l'esperienza necessaria per costruire una squadra di analitica. Inoltre, non Ë sempre facile
trovare esperti e analisti di big data.
Uno dei benefici dell'esternalizzazione e che sta aumenta la flessibilit‡ rendendo variabili
costi fissi. Creare un'unit‡ interna dedicata potrebbe risultare costoso. Per aziende che non
hanno questa possibilit‡, l'esternalizzazione fornisce un modo per ottenere rapidamente le
risorse per realizzare progetti di analitica e ottenere importanti informazioni a basso costo.
Un'altra forma di esternalizzazione consiste nel ricorrere ai cosiddetti intermediari di dati,
ossia persone che raccolgono dati da diverse organizzazioni e li analizzano nell'insieme per
loro conto.
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Organizzazione
servizi di big
Azienda A data dei processi
aziendali
Struttura centralizzata. le aziende che vogliono creare un'unit‡ interna dedicata all'analisi
dei big data devono innanzitutto chiedersi se centralizzare o decentralizzare. Nel primo caso
si centralizzano le attivit‡ di analisi inserendo tutti gli esperti di big data all'interno di
un'unica unit‡, col vantaggio di riuscire a mettere insieme una massa critica di analisi e di
assicurare nel modo pi˘ semplice che Ë l'unit‡ riesca a ottenere i dati necessari e a sviluppare
le competenze richieste per testare e utilizzare i vari modelli statistici, di data mining e
predittivi in modo efficace. I manager devono decidere se l'unit‡ risponder‡ a uno degli
uffici, per esempio l'ufficio finanze all'ufficio marketing, oppure a un chief data officer che
risponde direttamente all'amministratore delegato.
Azienda A
Centro big
Unit‡ 1 Unit‡ 2
data
Struttura bilanciata. un'altro approccio per la creazione di un'unit‡ interna specializzata di

analisi dei big data consiste nel ricorrere a una struttura bilanciata o ibrida inserendo un
numero ristretto di esperti in dati in un <centro di eccellenza= e lasciando i restanti
all'interno dei vari dipartimenti funzionali e delle varie unit‡ aziendali. Il centro di
eccellenza svolge un ruolo di coordinamento, valutando i bisogni, assegnando la priorit‡ ai
progetti e via dicendo.
89

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Divisione
1
Divisione Divisione
6 2
Centro di
eccellenza
Divisione Divisione
5 3
Divisione
4
Struttura decentralizzata. questo approccio consiste nel decentralizzare completamente

l'analisi dei dati: gruppetti di analisi sono dislocati nei vari uffici o unit‡ dell'organizzazione.
La misura completamente centralizzata rappresenta il modo pi˘ semplice per far sÏ che gli
analisti collaborino con i rispettivi uffici o unit‡ aziendali, e personalizzi i loro modelli in
relazione ai bisogni di ciascuna unit‡; esso, tuttavia, rendi difficile la condivisione di
soluzioni innovative tra le varie unit‡ Ë il raggiungimento di una massa critica di problemi
e opportunit‡ trasversali all'organizzazione.
Azienda A
Unit‡ 1 Big
Unit‡ 2 Big
Unit‡ 3 Big
Data Data Data
Intelligenza artificiale
Gran parte del potere alla base della fabbrica intelligente, delle organizzazioni piattaforma
e dei big data risiede nei software noti come intelligenza artificiale. In virt˘ della sua capacit‡
di prendere decisioni uguali o migliori rispetto agli esseri umani, l'intelligenza artificiale
viene sempre utilizzata nelle organizzazioni manifatturiere ed Ë diventata un elemento
chiave della loro tecnologia core. L'intelligenza artificiale comprende le tecniche utilizzate
90

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per insegnare sistemi informatici ad apprendere, ragionare, percepire, dedurre, comunicare

e prendere decisioni in modo simile o migliore rispetto agli esseri umani.
Le decisioni prese dall'intelligenza artificiale sono oggettive?
Con la sua attenzione costante ai fatti, l'intelligenza artificiale non ha i pregiudizi che
normalmente hanno i supervisori umani. Malgrado ciÚ, anch'essa non Ë esente da bias, come
per esempio favorire i candidati ai posti di lavoro che presentano caratteristiche simili a
quelle che il software ha osservato precedentemente.
Un codice che ti d‡ delle <spinte gentili= per migliorare le tue decisioni?
Molti dirigenti preferiscono formarsi sul luogo di lavoro, quando ne sentono il bisogno,
piuttosto che partecipare a sessioni di formazione in classe. Nuovi sistemi di intelligenza
artificiale supportano i dipendenti e i manager a dare ricevere i feedback in maniera pi˘
rilassata ad esempio se il software di intelligenza artificiale individuo un problema morale
come la sensazione tra i dipendenti che le decisioni del manager siano presi in forma troppo
riservata il manager potrebbe ricevere un messaggio nel quale viene esortato a spiegare le
sue decisioni in modo pi˘ chiaro. Allo stesso tempo i dipendenti potrebbero ricevere dei
messaggi volti a ripristinare la fiducia nel manager, nei quali si dice che egli ha buoni
tensione ed Ë molto occupato.
I programmi di coaching tramite l'intelligenza artificiale utilizzano il concetto di
management a spinta gentile che orientano verso i comportamenti desiderati, come un
promemoria per risvegliare l'attenzione di una persona o il sollecitare un'azione. Il
management ha spinta gentile riguarda il miglioramento del processo decisionale
dell'individuo in relazione alla salute, ricchezza, felicit‡ raggiungimento degli obiettivi.
Questa teoria si basa sul fatto che le persone prendono decisioni in base a ciÚ che Ë pi˘ facile,
piuttosto che su ciÚ che Ë nel loro interesse. In questo quadro una spinta gentile tempestiva
puÚ pungolare una persona a prendere decisioni migliori.
Il controllo algoritmico puÚ diventare il vostro nuovo capo
per controllo algoritmico si intende l'utilizzo di algoritmi per fissare obiettivi misurare le
prestazioni, fornire feedback e decidere le ricompense per i dipendenti. Se le organizzazioni
fanno ricorso algoritmi per un controllo cosÏ intenso e perchÈ questo li paga dal punto di
vista finanziario, riducendo la variabilit‡ delle prestazioni e la negligenza dei dipendenti.
Implicazioni dell'intelligenza artificiale per la progettazione organizzativa
la rapida crescita delle applicazioni di intelligenza artificiale nelle organizzazioni dal luogo
a due suggerimenti per la progettazione organizzativa: 1) creare una nuova posizione di
specialista senior di intelligenza artificiale e 2) e decentrare l'autorit‡ ai dipendenti che
svolgono il lavoro non di routine.
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1. Inserire un responsabile dell'intelligenza artificiale. creare una posizione

dirigenziale nella gerarchia organizzativa per uno specialista di intelligenza
artificiale puÚ consentire alle organizzazioni di sviluppare la tecnologia in modo pi˘
efficace, con il ruolo di gestire il cambiamento.
2. Decentrare l'autorit‡. per quanto riguarda la gerarchia organizzativa, ci si puÚ
aspettare che all'intelligenza artificiale vengano affidati in molti dei compiti di
routine, per cui gran parte del restante lavoro non di routine verr‡ probabilmente
svolto da gruppi decentrati di collaboratori gestiti in maniera flessibile.
Altre applicazioni digitali nell9organizzazione
L9 Analisi delle reti sociali SNA Ë una tecnica preziosa, resa possibile dalla information
Technology virgola in grado di aiutare i manager a conoscere le relazioni informali e le
strutture di rete all'interno di un'organizzazione. Grazie all'analisi delle reti sociali virgola e
si possono sapere chi ha influenza e chi non ne ha, a chi le persone si rivolgono per ottenere
delle risposte, chi possiede le conoscenze e le capacit‡ tecniche per essere innovativo e chi
ha il potenziale di leadership.
Gli individui svolgono ruoli diversi all'interno delle reti sociali. Tre ruoli, con modelli di
relazioni, osservati ripetutamente all'interno delle organizzazioni sono il cosiddetto <hub=,
il <broker= e l9=agente periferico=. Gli hub sono persone posizionate al centro di una rete
informativa. Gli agenti periferici possiedono il minor numero di connessioni e opera nei
margini di una rete. I broker, ossia coloro che hanno il dono di riuscire a connettere persone
appartenenti al territorio e sottogruppi differenti, collegano gruppi specializzati di
conoscenze e integrano la pi˘ ampia rete all'interno dell'organizzazione.
Knowledge management
Un importante esito che puÚ derivare dall'analisi delle reti sociali e il miglioramento del
knowledge management, ossia lo sforzo sistematico a trovare, organizzare e rendere
disponibile capitale intellettuale di un'azienda e di alimentare una cultura di
apprendimento continuo e condivisione della conoscenza. Il capitale intellettuale
dell'azienda Ë la somma delle sue informazioni, della sua esperienza, delle sue conoscenze
concrete, delle sue relazioni, dei suoi processi, delle sue innovazioni e delle scoperte. Una
forma molto Comune di condivisione di informazioni all'interno dell'azienda Ë
rappresentata dalla intranet, un sistema informativo privato virgola di propriet‡
dell'azienda virgola che utilizza protocolli di comunicazione e standard propri di Internet,
ma Ë accessibile soltanto alle persone all'interno dell'azienda.
La conoscenza codificata o esplicita e la conoscenza formale e sistematica che puÚ essere
articolata, messa in forma scritta e trasmessa agli altri per mezzo di documenti, regole puoi
istruzioni. La conoscenza tacita, invece, Ë spesso molto difficile da tradurre in parole;
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potrebbe includere per esempio il modo di intraprendere lo sguardo di un negoziatore o

l'esperienza appresa del lavoratore con un cliente per un lungo lasso di tempo.
Comprendere i know-how professionale e le competenze pratiche, le conoscenze e
l'esperienza individuali e le soluzioni creative che sono spesso difficili da comunicare e
trasmettere agli altri.
La conoscenza codificata puÚ comprendere propriet‡ intellettuali come brevetti e licenze,
processi operativi come politiche e procedure, informazioni specifiche sui clienti, mercati,
fornitori o concorrenti. il secondo approccio si focalizza sulla valorizzazione dell'esperienza
e del know-how individuale collegando le persone fisicamente con l'uso dei social media
interattivi.
L'impatto digitale sulla programmazione organizzativa
Recentemente, i progressi dell'information Technology hanno esercitato l'impatto pi˘

considerevole su gran parte delle organizzazioni. Alcune delle applicazioni specifiche in
termini di progettazione organizzativa sono rappresentate da dimensioni organizzative pi˘
piccole strutture decentralizzate un miglior coordinamento interno ed esterno e nuove
strutture organizzative modulari.
Organizzazioni pi˘ piccole. Snellezza organizzativa perchÈ tutti siano connessi. alcune
aziende operanti su Internet esistono quasi interamente solo nel cyberspazio; non c'Ë
un'organizzazione formale in termini di edifici con uffici, scrivanie eccetera. Proprio
persone possono gestire il sito dalle proprie abitazioni o da un luogo di lavoro preso in
affitto anche nel caso delle aziende tradizionali, le nuove tecnologie dell'informazione e
consentono alle organizzazioni di svolgere lo stesso ammontare di lavoro in un minor
numero di persone.
Porta a
Strutture organizzative decentrate. Oggi la maggior parte delle organizzazioni utilizza la
tecnologia per ottenere un maggior decentramento. Informazioni che potevano in
precedenza essere disponibili soltanto per il top management della sede centrale possono
essere condivise rapidamente e facilmente all'interno di tutta l'organizzazione anche in
presenza di grandi distanze geografie.
Porta a
Miglioramento del coordinamento e della collaborazione interni ed esterni. Uno dei
maggiori risultati delle nuove tecnologie informatiche Ë rappresentato dal loro potenziale
in termini di miglioramento del coordinamento, della comunicazione e della
collaborazione all9interno dell9azienda.
Porta a
Struttura a rete rafforzata. Nelle strutture a rete virtuale Ë necessario un livello elevato
di collaborazione interorganizzativa, e tale livello è raggiungibile solo tramite l9utilizzo
delle tecnologie informatiche avanzate.
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lOMoARcPSD|11847303
Capitolo 10. Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

nel ventesimo secolo le grandi organizzazioni si sono moltiplicate e la burocrazia Ë
diventato uno degli argomenti maggiormente studiati nella teoria e progettazione
organizzativa. La maggior parte delle grandi organizzazioni presenta caratteristiche di tipo
burocratico virgola che possono rilevarsi molto efficaci.
Quando le aziende diventano pi˘ grandi hanno bisogno di sistemi e procedure pi˘
complesse per la guida e il controllo dell'organizzazione. Tutte le organizzazioni lottano con
problemi di dimensioni organizzative, di burocrazia e di controllo.
Dimensioni organizzative: grande Ë meglio?
Il confronto tra le organizzazioni di grandi dimensioni e di piccola dimensione inizia con il

concetto di crescita e con le ragioni per le quali le tante organizzazioni sentono la necessit‡
di diventare sempre pi˘ grandi. Molti dirigenti sono dell'opinione che le aziende debbano
crescere per restare economicamente sane e che l'interruzione della crescita equivalga alla
stagnazione le grandi dimensioni consentono alle aziende di correre i rischi che potrebbero
distruggere imprese pi˘ piccole; inoltre, in alcuni settori operare su larga scala Ë cruciale
per la salute economica delle organizzazioni.
Gli elementi che contraddistinguono le organizzazioni in fase di crescita sono:
▪ servire meglio i loro clienti,

▪ restare economicamente sane,
▪ posti di lavoro pieni di vita e stimolanti, il che permette di attrarre e mantenere al
proprio interno risorse umane di qualit‡.
Quando il numero dei dipendenti in crescita, l'azienda ha infatti la possibilit‡ di offrire

molte occasioni e opportunit‡ per l'avanzamento di carriera.
Il dilemma delle grandi dimensioni
Un altro interrogativo che si pone riguarda quale sia la dimensione pi˘ equilibrata per
un'organizzazione che si prefigge di competere in un ambiente globale.
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GRANDI PICCOLE
Reattive
Economie di scala
Flessibili
Portata globale
Portata locale
Gerarchia verticale
Struttura piatta,
Meccaniche
organica
Complesse
Semplici
Mercato stabile
Ricerca della nicchia
"esecutori leali"
Imprenditori
Grande. Un'azienda di grandi dimensioni Ë in grado di usufruire di economie di scala e di

competere globalmente potendo fornire tutti i potenziali clienti. Le dimensioni consentono
alle aziende pi˘ grandi di ridurre i costi, garantirsi un accesso pi˘ rapido alle condutture e
chiudere contratti lavorativi. Le grandi imprese sono anche meglio in grado di superare i
rallentamenti economici in grado di buttare fuori dal mercato le imprese pi˘ piccole. Inoltre,
sono in grado di riprendere l'attivit‡ pi˘ rapidamente dopo un disastro, offrendo un senso
di sicurezza e protezione in periodi di incertezza.
Le grandi aziende sono standardizzate, spesso complesse funzionano in maniera meccanica
punto la complessit‡ genera centinaia di specializzazioni funzionali all'interno
dell'organizzazione per eseguire compiti dettagliati e realizzare i prodotti a loro volta
complessi. Inoltre, le grandi organizzazioni, una volta consolidatesi possono costituire una
presenza che rende stabile un mercato per anni e arrivare ad un grado elevato di
specializzazione sia verticale che orizzontale.
Piccolo. Le organizzazioni di piccole dimensioni sono invece pi˘ reattive e adattabili

all'ambiente esterno e gusti del consumatore per cui possono rivelarsi pi˘ adatte in ambienti
turbolenti e in rapido cambiamento. Le piccole organizzazioni hanno una struttura piatta e
uno stile di gestione organico e flessibile che incoraggia l9innovazione e il senso di
appartenenza. Inoltre, i dipendenti si occupano, di norma, di diversi compiti, anzichÈ
svolgere lavori specializzati.
La crescita di Internet e di altre tecnologie informatiche rende pi˘ semplici per le piccole
aziende competere con le grandi punto il settore dei servizi in costante crescita contribuisce
anch9esso alla diminuzione delle dimensioni organizzative medie, poichÈ molte aziende di
servizi rimangono piccole per servire meglio i clienti.
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Combinazione grande azienda/piccola azienda. Il paradosso Ë rappresentato dal fatto che i

vantaggi delle piccole aziende a volte permettono loro di avere successo e di diventare
grandi. Le piccole aziende, tuttavia possono diventare vittime del proprio stesso successo
quando raggiungono grandi dimensioni, spostandosi verso una struttura meccanica che
evidenzia le gerarchie verticali e produce burocrati piuttosto che imprenditori. La soluzione
sta in quella che Jack Welch chiama <Ibrido grande azienda/piccole aziende=, che unisce le
risorse e il raggio d9azione di una grande aziende con la semplicità e la flessibilità di una
piccola. Queste aziende contengono strutture processi che consentono loro di essere al
contempo adattabili ed efficienti. Ossia, utilizzano un approccio ambidestro: un modello
destrutturato e flessibile e una maggiore libert‡ per i dipendenti rappresentano delle ottime
condizioni per la creazione e il lancio di idee. Con un approccio ambidestro, i manager
promuovono la flessibilit‡ e la libert‡ per innovare e proporre nuove idee all'interno di
alcune unit‡, ma utilizzano un approccio pi˘ rigido, centralizzate standardizzato per attuare
le innovazioni all'interno dell'organizzazione.
Ciclo di vita organizzativo
Un modo utile per pensare alla crescita e al cambiamento organizzativa Ë il concetto del
<ciclo di vita= dell9organizzazione, che ipotizza che le organizzazioni nascono, crescono e
muoiono. Il ciclo di vita dell9organizzazione è caratterizzato da quattro stadi principali:
1. Stadio imprenditoriale. Lo stadio imprenditoriale di un9organizzazione è

caratterizzato dalla creativit‡ dei fondatori, da una loro idea e dal loro lavoro
l'organizzazione puÚ esistere ed operare nel mercato. L9organizzazione è di carattere
formale e non burocratico, il controllo Ë basato sulla supervisione personale dei
proprietari.
La crisi dello stadio imprenditoriale Ë dovuta alla mancanza di competenze
gestionali e di tecniche di leadership, spesso accade che i fondatori si concentrano su
questioni tecniche o commerciali, trascurando i bisogni di pianificazione, controllo e
coordinamento delle attivit‡.
2. Stadio della collettivit‡. La crisi di leadership viene superata, il risultato che si
ottiene Ë una leadership forte e la divisione del lavoro, al contempo vengono creati e
formalizzati sistemi di coordinamento, le unit‡ organizzative e i singoli compiti.
Nello stadio della collettivit‡, i dipendenti si identificano nella missione
dell'organizzazione e dedicano molto tempo a contribuire al successo organizzativo.
I membri si sentono parti di un collettivo virgola e le attivit‡ di comunicazione e
controllo sono prevalentemente a carattere informale.
La crisi si ha al crescere delle dimensioni dell'organizzazione si acuisce la necessit‡
di delegare, dove i vari manager e responsabili avranno acquisito la fiducia ed
esperienza necessaria per richiedere maggiore discrezionalit‡, sentendosi cosÏ
limitati dalla forte leadership.
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lOMoARcPSD|11847303
3. Stadio della formalizzazione. Riguarda l9introduzione e l9utilizzo di regole,

procedure e sistemi di controllo. La comunicazione Ë meno frequente e pi˘ formale e
con tutta probabilit‡ segue una linea gerarchica. La direzione generale comincia ad
interessarsi di argomenti come la strategia e la pianificazione e lascia gli aspetti
produttivi dell9azienda al middle management. Quando sono gestiti in maniera
efficacie, i nuovi sistemi di coordinamento e controllo permettono all9organizzazione
di continuare a crescere realizzando meccanismi di collegamento tra la direzione
generale e le unit‡ operative.
La crisi si ha con l9eccesso di burocrazia. La proliferazione di sistemi e programmi
puÚ iniziare a soffocare i manager dei livelli intermedi. L9organizzazione appare
burocratizzata. Il middle management puÚ mal sopportare intrusioni da parte del
personale di staff, e l9innovazione può anche risentirne e risultare limitata.
L9organizzazione sembra troppo grande e complessa per essere gestita attraverso
programmi formali.
4. Stadio di elaborazione. La soluzione alla crisi da burocrazia consiste in un nuovo
senso di collaborazione e lavoro di squadra: all9interno di tutta l9organizzazione i
manager spingono allo sviluppo di capacit‡ utili ad affrontare i problemi e lavorare
insieme. La burocrazia puÚ aver raggiunto il suo limite; il controllo sociale e
l9autodisciplina riducono la necessità di ulteriori controlli formali, e i manager
imparano a lavorare all9interno della burocrazia senza doverla accrescere
ulteriormente. I sistemi formali possono essere sostituiti e semplificati da gruppi di
manager e task force.
La crisi si verifica con il bisogno di rivitalizzazione. Dopo che l9organizzazione ha
raggiunto la maturit‡, puÚ entrare in periodi di temporaneo declino. La necessit‡ di
rinnovamento si puÚ manifestare con cadenze che vanno dai dieci ai venti anni.
L9organizzazione si disallinea rispetto all9ambiente o magari diventa lenta e troppo
burocratizzata e deve passare attraverso uno stadio di snellimento e innovazione.
Durante questo stadio spesso vengono sostituiti i manager al vertice.
Caratteristiche
Stadio imprenditoriale. Inizialmente, l9organizzazione è di piccole dimensioni, non

burocratica e con a capo un'unica persona. Il manager al vertice fornisce la struttura e il
sistema di controllo. L9obiettivo è sopravvivenza e produzione di un singolo prodotto.
Stadio della collettivit‡. Questo stadio costituisce il periodo di giovinezza

dell9organizzazione. La crescita è rapida e i dipendenti sono entusiasti e impegnati nel
soddisfare la missione organizzative. La struttura Ë ancora prevalentemente informale.
L9obiettivo per l9organizzazione è continuare a crescere.
Stadio della formalizzazione. L9organizzazione entra nella sua fase di mezza et‡. Emergono
caratteristiche burocratiche. Essa aggiunge gruppi di supporto staff, formalizza procedure
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lOMoARcPSD|11847303
e stabilisce una gerarchia e una divisione del lavoro chiara. L9innovazione può essere
ottenuta istituendo un9unità di ricerca e sviluppo separata. L9obiettivo in questo stadio è la
stabilit‡ interna e espansione nel mercato.
Stadio di elaborazione. L9organizzazione matura è grande e burocratica con sistemi di

controllo articolati, regole e procedure. I manager al vertice si impegnano nella realizzazione
di tutti gli aspetti di un9organizzazione. L9innovazione Ë istituzionalizzata attraverso
un9unità dedicata alla ricerca e sviluppo e il management puÚ infine attaccare la burocrazia
e snellirla.
Dimensioni organizzative, burocrazia e controllo
Lo studio della burocrazia venne iniziato da Max Weber che analizzÚ le organizzazioni
governative europee per sviluppare un modello delle caratteristiche amministrative che
avrebbero reso le <grandi organizzazioni= razionali ed efficienti.
Che cos9è la burocrazia?
Secondo Max Weber la burocrazia Ë una minaccia nei confronti delle fondamentali libert‡
personali, ma la riconobbe anche come il sistema pi˘ efficiente possibile per organizzarsi.
Regole e procedure standard permettevano di eseguire le attivit‡ organizzative in modo
prevedibile e routinario. L9introduzione di compiti specializzati comportava il fatto che a
ogni dipendente veniva assegnato un compito chiaro da eseguire. La gerarchia forniva un
meccanismo ragionevole per la supervisione e il controllo, e il criterio in base al quale le
persone venivano assunte era la competenza tecnica, anzichÈ le amicizie, legami familiari e
favoritismi, che riducevano le prestazioni di lavoro. La tenuta di archivi scritti forniva,
infine, una forma di memoria e unit‡ organizzativa nel tempo.
Il modello di Weber era importante, la burocrazia ha portato vantaggi rispetto alle forme di
organizzazione precedenti, basati su favoritismi, posizione sociale, legami di parentela o
corruzione.
Organizzazioni temporanee
Modo per superare i problemi della burocrazia per le organizzazioni che operano in
ambienti in rapido cambiamento consiste nell'utilizzo di sistemi o strutture temporanee per
rispondere rapidamente alle situazioni di emergenza o di crisi. L'idea di fondo Ë che le
organizzazioni possano spostarsi agilmente tra una struttura altamente formalizzata e
gerarchica, efficace nei periodi di stabilit‡, a un modello pi˘ flessibile e meno strutturato
necessario per rispondere adeguatamente alle condizioni ambientali in attese e ardue.
Tuttavia, nei periodi particolarmente incerti, la struttura pi˘ efficace Ë quella che allenta la
catena del comando e consente alle persone di lavorare trasversalmente rispetto alle unit‡
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organizzative e alle linee gerarchiche per prevedere, evitare risolvere problemi unici nel loro
genere, in un contesto definito da una missione e linee guida chiaramente comprese.
Altri approcci per ridurre la burocrazia
Molte organizzazioni eliminano i livelli gerarchici, mantenendo le piccole dimensioni degli

organi di staff della sede centrale e dando ai dipendenti una maggiore libert‡ decisionale,
senza caricarli di regole.
Le aziende devono essere grandi per avere risorse sufficienti e una complessit‡ che permetta
di realizzare prodotti destinati ad un ambiente globale. Esse danno ai lavoratori di linea pi˘
responsabilit‡ per definire e dirigere i propri compiti, creando gruppi auto – diretti, per
coordinare il lavoro, aumentare la produttivit‡ e servire i clienti.
Un altro attacco alla burocrazia Ë dato dalla crescente professionalit‡ dei dipendenti, ovvero
la lunghezza del periodo che comprende tutte le attivit‡ di formalizzazione e le esperienze
formali del dipendente. Secondo alcuni studi, la formalizzazione non Ë necessaria, perchÈ
consente di normalizzare un alto standard di comportamento da parte dei dipendenti,
sostituendo la burocrazia. Le aziende accentuano questa tendenza quando forniscono
formazione continua a tutti i dipendenti, in una spinta verso l'apprendimento continuo
degli individui.
» emersa una forma di organizzazione chiamata partnership professionale, formata da
professionisti, comprende studi medici, legali e societ‡ di consulenza; esse sono
caratterizzate da un'autonomia sostanziale e dal decentramento decisionale.
Burocrazia e atre forme di controllo organizzativo
Anche se molte organizzazioni stanno cercando di diminuire il livello di burocrazia e

ridurre regole e procedure che limitano i dipendenti, ogni organizzazione ha bisogno di
sistemi per guidare e controllare l9organizzazione stessa.
I manager dei livelli superiori e intermedi di un9organizzazione possono scegliere fra 3
approcci generali relativamente alle attivit‡ di controllo. Questi approcci derivano da un
modello proposto da William Ouchi, il quale suggerisce tre strategie di controllo che le
organizzazioni potrebbero adottare: controllo burocratico, di mercato e di clan.
Controllo burocratico. Il controllo burocratico consiste nell9utilizzo di regole, politiche,

gerarchie, documentazione scritta, standardizzazione e altri meccanismi burocratici ai fini
di standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni. Lo scopo principale Ë quello
di standardizzare e controllare il comportamento dei dipendenti. Per far sÏ che funzioni, i
manager devono avere l9autorità per mantenere il controllo sull9organizzazione.
Weber ha identificato tre tipo di autorit‡ che potrebbero spiegare la creazione e il controllo
di una grande organizzazione:
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1. L9autorit‡ razionale-legale si basa sulla fiducia dei dipendenti nel valore legale delle
regole e nel diritto di dare ordini da parte di coloro che sono stati elevati a posizioni
di autorit‡. Essa Ë la base sia per la creazione sia per il controllo della maggior parte
delle organizzazioni governative;
2. L9autorità tradizionale consiste nella fiducia nelle tradizioni e nella legittimit‡ dello
status delle persone che esercitano l9autorità per mezzo di tali tradizioni. Essa è alla
base del controllo esercitato da monarchie, organizzazioni ecclesiastiche e da alcune
organizzazioni;
3. L9autorità carismatica Ë basata sulla devozione nei confronti del carattere esemplare o
dell9eroismo di una persona fisica e dell9ordine da questa stabilito.
Nelle organizzazioni possono esistere pi˘ tipi di autorit‡ ma quella razionale-legale resta la
forma pi˘ utilizzata per governare le attivit‡ di lavoro interne e i processi decisionali, in
particolare nelle grandi organizzazioni.
Il controllo burocratico puÚ essere molto efficacie, tuttavia, le applicazioni di norme senza
spirito critico e flessibilit‡ puÚ portare a problematiche.
Controllo di mercato. Il controllo di mercato si verifica quando viene utilizzata la

competizione di prezzo per valutare l9output e la produttività di un9organizzazione o delle
maggiori unit‡ operative e divisioni. Sviluppato nell9ambito economico, risulta essere una
forma efficiente di controllo perchÈ i manager possono confrontare prezzi e profitti per
valutare l9efficienza delle aziende.
L9uso del controllo di mercato richiede che l9output sia sufficientemente esplicito, in modo
che possa essere assegnato un prezzo che possa esservi in competizione; senza
competizione, infatti, il prezzo non riflette con accuratezza l9efficienza interna.
Il controllo di mercato risulta sempre più spesso adottato all9interno delle divisioni di
prodotto e delle singole unit‡ operative. I centri si risultato sono rappresentati da divisioni
dipendenti. Ogni divisione dispone degli input necessari per realizzare un risultato e puÚ
essere valutato sulla base del profitto o della perdita conseguita rispetto alle altre divisioni.
Controllo di clan. Il controllo di clan consiste nell9uso di fattori sociali, come i valori
condivisi, l9impegno, le tradizioni e le opinioni, per controllare il comportamento. Le
organizzazioni che utilizzano questo sono caratterizzate da una forte cultura che pone enfasi
sui valori condivisi e fiducia tra i dipendenti. Questo controllo gioca un ruolo importante
quando l9ambiguità e l9incertezza sono alte.
Esiste una forte pressione a conformarsi alle norme del gruppo, che regolano un ampio
spettro di comportamenti dei dipendenti. I manager fungono primariamente da mentori,
modelli di ruolo e agenti per la trasmissione di valori.
I meccanismi di controllo tradizionali basati su regole rigide e una stretta supervisione sono
inadeguati ai fini del controllo del comportamento in condizioni di alta incertezza e rapido
cambiamento. L9utilizzo più frequente del controllo di clan si ha in organizzazioni piccole e
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informali, in organizzazioni con una forte cultura data dal coinvolgimento personale e
dall9impiego nei confronti dello scopo dell9organizzazione.
L9autocontrollo è simile al controllo di clan, ma quest9ultimo lavora in gruppo mentre il primo
lavora individualmente. Attraverso l9adozione dell9autocontrollo sono i dipendenti a
stabilire i loro obiettivi e a monitorare le loro prestazioni. Il controllo di clan o l9autocontrollo
possono essere utilizzati anche in specifiche unit‡ organizzative, come la pianificazione
strategica, dove l9incertezza è alta ed è difficile misurare le prestazioni.
Alcuni studi mostrano che quando il controllo di clan funziona, il controllo burocratico non
Ë necessario.
Declino organizzativo
Analizzato il ciclo di vita organizzativo, che indica che le organizzazioni nascono, crescono
e infine muoiono, si analizza la fase finale del ciclo di vita organizzativo, ovvero il declino.
Definizione e cause
Il declino organizzativo Ë una condizione nella quale si verifica una diminuzione sostanziale
di risorse di un9organizzazione in un certo periodo di tempo. È associato spesso al declino
ambientale, come una diminuzione della domanda, o una riduzione di forma, come un
cambiamento nelle preferenze dei consumatori. Tre fattori sono generalmente causa di
declino organizzativo:
1. Atrofia organizzativa: le organizzazioni diventano inefficienti e sovra–burocratizzate.

L9atrofia segue spesso un lungo periodo di successo, i segnali d9allarme
comprendono un numero eccessivo di personale di staff, procedure amministrative
ingombranti, mancanza di comunicazione e coordinamento efficaci e una struttura
organizzativa sorpassata;
2. Vulnerabilit‡: è l'incapacità strategica di un9organizzazione di prosperare all9interno
del suo ambiente. Questo accade spesso alle piccole organizzazioni che sono ancora
pienamente consolidate; esse sono vulnerabili rispetto ai cambiamenti dei gusti dei
consumatori o della situazione economica della comunit‡;
3. Declino ambientale o competizione: si riferisce a una diminuzione nell9energia e nelle
risorse disponibili per supportare un9organizzazione. Quando l9ambiente ha minori
capacit‡ di sostenere le organizzazioni, queste devono diminuire progressivamente
le loro attivit‡ oppure spostarsi in un altro ambiente di riferimento.
Un modello di stadi del declino organizzativo
Il declino, se non Ë gestito correttamente, puÚ attraversare cinque stadi, portando alla
dissoluzione dell9organizzazione:
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1. Stadio della cecit‡. Il primo stadio del declino Ë costituito dai cambiamenti interni ed
esterni che minacciano la sopravvivenza nel lungo termine e potrebbero richiedere
che l9organizzazione prenda delle misure appropriate. L9organizzazione può
presentare personale in eccesso, procedure ingombranti o mancanza di armonia con
i propri clienti. I leader non avvertono segnali di declino. Una soluzione potrebbe
essere sviluppare sistemi di monitoraggio e di controllo efficaci che indichino quando
qualcosa non funziona correttamente;
2. Stadio inattivit‡. Il secondo stadio Ë indicato come inattivit‡, nel quale si negano le
condizioni correnti malgrado i segni del deterioramento delle prestazioni. I leader
possono provare a convincere i dipendenti e gli stakeholder che tutto va bene. La
soluzione Ë che i leader devono riconoscere il declino e intraprendere azioni
tempestive per riallineare l9organizzazione con l9ambiente;
3. Stadio dell9errore. Nel terzo stadio l9organizzazione affronta problemi gravi e gli
indicatori che mostrano i cattivi risultati non possono essere ignorati. La mancanza
reazione puÚ condurre al fallimento organizzativo. I leader sono costretti da
circostanze gravi a considerare cambiamenti drastici come riduzione dei costi, tagli
al personale e ridimensionamento. Come soluzione i leader devono ridurre
l9incertezza dei dipendenti chiarendo valori e fornendo informazioni;
4. Stadio della crisi. Nel quarto stadio l9organizzazione non è stata ancora in grado di
gestire efficacemente il declino e si trova in una situazione di panico.
L9organizzazione puÚ vivere situazioni di caos, stress e rabbia. Il ridimensionamento
e il taglio alla forza lavoro possono assumere in questi casi connotati assai severi;
5. Stadio della dissoluzione. Questo stadio del declino è irreversibile. L9organizzazione
subisce perdite di quota di mercato e di reputazione, degli elementi migliori del suo
personale e dei capitali. L9unica strategia possibile è porre fine all9organizzazione in
maniera ordinata e ridurre il trauma da separazione dei dipendenti.
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Alcune delle decisioni pi˘ difficili da prendere riguardano il ridimensionamento, ossia la

riduzione intenzionale delle dimensioni dell9organico di un9organizzazione.
Alcuni ricercatori hanno riscontrato che un ridimensionamento massiccio spesso non ha
portato benefici attesi e in alcuni casi ha causato danni rilevanti all9organizzazione.
Una serie di tecniche che possono agevolare il processo e alleviare la tensione dei
dipendenti che lasciano l9azienda e di quelli che vi rimangono sono:
a) Creare alternative. I manager possono usare la creativit‡ per ridurre i costi e
limitare i licenziamenti durante la fase di declino;
b) Aumentare la comunicazione, non diminuirla. Molti manager pensano che meno
si parli di un probabile licenziamento, meglio Ë. Non Ë cosÏ: le voci di corridoio
possono rivelarsi pi˘ dannose della comunicazione diretta. I dipendenti che
rimangono devono sapere che cosa li attende, se sono possibili ulteriori
licenziamenti e che cosa l9organizzazione sta facendo per aiutare i colleghi che
hanno perso il posto;
c) Fornire assistenza ai lavoratori licenziati. L9organizzazione ha la responsabilità di
aiutare i lavoratori licenziati ad affrontare la perdita del posto e a ristabilirsi nel
mercato del lavoro. L9organizzazione può fornire formazione, liquidazioni,
indennit‡ e assistenza nella ricerca di un nuovo lavoro;
d) Aiutare i <sopravvissuti= a prosperare. I dipendenti che rimangono potrebbero
essere preoccupati per il proprio posto, perdere fiducia nella dirigenza
dell9azienda, deprimersi e adottare un atteggiamento cinico. » molto importante
che i manager non si isolino; essi devono interagire con i dipendenti e fare il
possibile per alleviarne l9incertezza, lo stress e la confusione.
I leader possono ottenere risultati positivi se gestiscono il ridimensionamento in modo
che i dipendenti lascino il posto con dignità e i membri dell9organizzazione rimanenti
siano motivati, produttivi e impegnati verso un futuro migliore.
103

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Capitolo 11. Cultura organizzativa e controllo

Molto spesso la performance di un9organizzazione dipende dalla sua cultura: Deve esserci
perciÚ una correlazione tra cultura e valori etici e strategia organizzativa. Uno dei pi˘
importanti compiti dei leader di un'organizzazione Ë quello di trasmettere sostenere il tipo
di valori necessari perchÈ l'impresa abbia successo.
Le norme culturali negative possono danneggiare un'azienda tanto quanto le norme
positive possono rafforzarla.
Un concetto correlato all9influenza esercitata da norme e valori sul modo in cui le persone
lavorano insieme e su come si comportano tra loro e con i clienti Ë quello di capitale sociale.
Il capitale sociale consiste nella qualit‡ delle interazioni tra le persone e nella condivisione
di una prospettiva comune. In organizzazioni con un alto livello di capitale sociale, le
relazioni sono basate sulla fiducia, sulla comprensione reciproca, su norme e valori
condivisi che consentono alle persone di cooperare e coordinare le loro attivit‡ per
raggiungere gli obiettivi.
Che cos9è la cultura?
La cultura Ë l'insieme di valori, norme, credenze di fondo i modi di vedere le cose che sono
condivisi dai membri di un'organizzazione insegnati ai nuovi membri come la maniera
corretta di pensare, percepire e comportarsi. Essa rappresenta la parte non scritta
dell'organizzazione. La cultura Ë la componente informale dell'organizzazione, mentre
aspetti come la struttura, le dimensioni, la strategia e la tecnologia ne rappresentano le
componenti formali. Tutti partecipano alle dinamiche culturali, ma generalmente la cultura
passa inosservata: Ë solo quando i manager prova a realizzare nuove strategie, strutture o
sistemi che sono in contrasto con le norme e i valori di base della cultura aziendale che gli
stessi si ritrovano faccia a faccia con il potere esercitato dalla cultura.
la cultura organizzativa si stratifica su due livelli: in superficie troviamo gli artefatti visibili
e i componenti osservabili (il modo in qui la gente si veste e agisce, disposizione degli uffici,
sistemi di controllo, storie, cerimonie ecc.). Gli elementi visibili della cultura, tuttavia, sono
espressioni di valori pi˘ profondi radicati in elementi dei membri dell'organizzazione.
Questi valori, assunti, credenze modi di pensare sottostanti operano al livello inconscio e
danno forma alla cultura.
Gli attributi della cultura si sviluppano tipicamente in schemi di comportamenti e attivit‡
che caratterizzano le interazioni sociali.
Manifestazione e scopo della cultura
La cultura fornisce all9organizzazione e ai suoi membri un9identità, in genere prende vita

da un leader o da un fondatore che elabora e mette in pratica concetti e valori particolari.
Quando tali valori conducono al successo si istituzionalizzano. Le culture assolvono nelle
104

lOMoARcPSD|11847303
organizzazioni due funzioni critiche: (1) integrare i membri in modo che essi sappiano come
relazionarsi gli uni agli altri; (2) aiutare l'organizzazione ad adattarsi all'ambiente esterno.
L'integrazione interna significa che i membri sviluppano un'identit‡ collettiva e
comprendono come lavorare insieme in maniera efficace. » la cultura che guida i rapporti
di lavoro quotidiano e determina il modo in cui le persone comunicano all'interno
dell'organizzazione, quale comportamento Ë accettabile o non accettabile Ë il modo in cui
vengono assegnati potere e status. L'adattamento esterno si riferisce invece a come
l'organizzazione raggiunge gli obiettivi e si relaziona a entit‡ esterne.
Interpretare la cultura
Per identificare e interpretare il contenuto della cultura Ë necessario basarsi su elementi

osservabili. Alcuni elementi osservabili dalla cultura sono: i riti e le cerimonie, le storie, i
simboli e il linguaggio.
Riti e cerimonie. Sono attivit‡ elaborate e pianificate, che costituiscono un evento speciale e
sono spesso svolte a beneficio di un pubblico, servono per fornire esempi significativi dei
valori dell9azienda e rinforzare i valori culturali importanti. Possiamo definire quattro tipi
di riti:
1. riti di passaggio che facilitano la transizione dei dipendenti verso nuovi ruoli;
2. riti di rinforzo che creano identit‡ sociali pi˘ forti e incrementano lo status dei
dipendenti;
3. riti di rinnovo che riflettono attivit‡ di formazione e sviluppo che migliorano il
funzionamento organizzativo;
4. riti di integrazione che creano legami comuni e sentimenti positivi tra i dipendenti e
aumentano la dedizione verso l9organizzazione.
Storie e slogan. Le storie sono racconti basati su eventi reali che sono riportati ai nuovi
dipendenti per fornire loro informazioni sull9organizzazione. Le storie possono riguardare
eroi aziendali che incarnano le norme e i valori dell'organizzazione <leggende= che
raccontano eventi effettivamente accaduti ai quali vengono aggiunti dettagli immaginari.
Le storie mantengono i vivi i valori di fondo dell'organizzazione e forniscono una visione
comune a tutti i dipendenti. Gli slogan sono motti o mantra che racchiudono importanti
valori culturali.
Simboli. Un simbolo è qualcosa che rappresenta qualcos9altro: cerimonie, storie, slogan e

riti sono tutti simboli (essi simboleggiano i valori più profondi dell9organizzazione).
Strutture organizzative. il modo in cui l'organizzazione Ë progettata Ë un forte riflesso della

sua cultura. il modo in cui i dipendenti e le unit‡ operative sono organizzati e il grado di
flessibilit‡ autonomia concesso possono dire molto su quali valori culturali vengono
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lOMoARcPSD|11847303
enfatizzati nell'organizzazione, come anche se la struttura e meccanica rigida o organica

flessibile.
Rapporti di potere. L'osservazione dei rapporti di potere consente di comprendere chi Ë in

grado di influenzare e manovrare maggiormente le relazioni organizzative o chi sarebbe in
grado di farlo.
Sistemi di controllo. i sistemi di controllo sono dei meccanismi di funzionamento interno

medianti quali l'organizzazione controlla individui e attivit‡. Questi comprendono aspetti
come la gestione delle informazioni, sistemi di controllo della qualit‡ i metodi di controllo
finanziario sistemi di ricompensa, modalit‡ di svolgimento del processo decisionale e il fatto
che i manager valutano i propri collaboratori sulla base dei comportamenti o dei risultati
prodotti.
Cultura e progettazione organizzativa
La cultura aziendale dovrebbe rinforzare la strategia e la struttura di cui l9organizzazione

necessita per operare con efficacia all9interno del proprio ambiente. La cultura può essere
valutata in base a diverse dimensioni, in particolare su due specifiche che riguardano: (1) il
grado di flessibilità o stabilità richiesto dall9ambiente; (2) la misura in cui il focus strategico
e i punti di forza sono esterni o interni. A queste due dimensioni possono essere associate
quattro tipologie di cultura: cultura adattiva, della missione, di clan e burocratica.
Cultura adattiva. La cultura adattiva Ë caratterizzata da un focus strategico sull9ambiente

esterno che si traduce in flessibilit‡ e cambiamento allo scopo di soddisfare le necessit‡ dei
clienti. Le aziende che usano questa cultura non si limitano a reagire velocemente ai
cambiamenti ambientali, ma li creano attivamente. Valuta positivamente l9innovazione, la
creatività e l9assunzione di rischi.
Cultura del risultato. Un9organizzazione che si trova nella situazione di servire clienti
specifici nell'ambiente esterno, ma senza la necessit‡ di cambiamenti rapidi, Ë adatta alla
cultura del risultato (o della missione), caratterizzata da un'enfasi su una visione chiara dello
scopo dell'organizzazione e sul raggiungimento di obiettivi. I manager influenzano il
comportamento immaginando e comunicando uno stato futuro desiderato per
l'organizzazione; dal momento che l'ambiente Ë stabile, e si possono tradurre la visione in
obiettivi misurabili e valutare le prestazioni dei dipendenti impegnati a raggiungerli.
Cultura di clan. La cultura di clan si concentra principalmente sul coinvolgimento e sulla

partecipazione dei membri dell'organizzazione ed Ë caratterizzata da un ambiente esterno
nel quale le aspettative cambiano rapidamente. Questa cultura simile alla forma di controllo
di clan (capitolo 10). Pi˘ di ogni altra, essa si concentra sul soddisfare le necessit‡ dei
dipendenti come via da percorrere per conseguire altre prestazioni.
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lOMoARcPSD|11847303
In una cultura di clan, un valore importante e prendersi cura dei dipendenti e assicurarsi
che dispongano di qualunque cosa essi abbiano bisogno per aiutarli, essere soddisfatti e
produttivi.
Cultura burocratica. La cultura burocratica ha un focus interno coerente ad un ambiente

stabile. Qui simboli, eroi, cerimonie facilitano la cooperazione; tradizione e osservanza di
politiche e prassi consolidate sono un metodo per raggiungere gli obiettivi. Il
coinvolgimento personale Ë pi˘ basso degli altri casi, ma favorisce maggiormente la
collaborazione tra i membri. Questo tipo di organizzazione raggiunge il successo operando
in maniera altamente integrata ed efficiente.
Oggi la maggior parte dei manager si sta allontanando dalle culture burocratiche a causa
dell9esigenza di maggior flessibilità.
Coesione culturale e sottoculture organizzative
La coesione culturale fa riferimento alla misura in cui i membri di un9organizzazione

concordano sull9importanza degli specifici valori: con un vasto consenso sull'importanza di
tali valori, la cultura Ë coesa e forte; se invece c'Ë un consenso limitato, la cultura Ë debole.
Una cultura forte si basa su valori e norme sociali chiare. La resistenza al cambiamento Ë
forte perchÈ le persone amano la cultura esistente e vogliono che le cose rimangano come
sono.
La cultura forte Ë solitamente associata al frequente utilizzo di cerimonie, simboli, storie,
eroi e slogan. Non sempre la cultura risulta uniforme per tutta l9organizzazione e molto
spesso anche in organizzazioni che hanno culture forti vi possono essere diversi insiemi di
sottoculture specie se le dimensioni dell9azienda sono grandi. Si sviluppano sottoculture
come manifestazione di problemi comuni, obiettivi ed esperienze condivise dai membri di
un gruppo, unit‡ o funzione. Le sottoculture includono i valori fondamentali della cultura
organizzativa dominante e valori aggiuntivi che sono caratteristici dei membri. Le
differenze tra le sottoculture possono condurre a conflitti tra unit‡ organizzative, specie in
aziende che non hanno una cultura forte; inoltre, quando i valori delle sottoculture
diventano troppo forti e risultano predominanti sui valori culturali aziendali, possono
emergere i conflitti che danneggiano le performance organizzative.
Cultura e performance
una delle cose pi˘ importanti che i manager fanno e plasmare la cultura organizzativa per
raggiungere obiettivi strategici, in quanto la cultura ha un impatto significativo sulle
prestazioni. Le organizzazioni che gestiscono intenzionalmente valori culturali ottengono
risultati migliori di quelli che non lo fanno. Una cultura forte che incoraggia reattivit‡ e
cambiamento migliora le prestazioni organizzative stimolando e motivando i dipendenti,
tenendoli coesi intorno obiettivi condivisi e una missione pi˘ elevata, e modellando e
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guidando comportamenti in modo che le azioni di ognuno siano allineate alle priorit‡
strategiche. La giusta cultura puÚ portare ad elevate prestazioni.
Combinare cultura e
performance
I manager del quadrante D sono fortemente concentrati sulla creazione di una forte cultura
coesa, ma non collegano i valori organizzativi direttamente agli obiettivi strategici e risultati
aziendali desiderati.
Il quadrante A rappresenta i manager che si concentrano principalmente sui risultati

aziendali e presentano poca attenzione ai valori organizzativi. Questo approccio puÚ essere
redditizio, ma il successo Ë difficile da sostenere a lungo termine perchÈ manca il collante
che tiene insieme l'organizzazione ovvero i valori culturali condivisi.
Il quadrante B pone l'accento sia sulla cultura sia sulle solide performance aziendali come
fattori di successo organizzativo. I manager di queste organizzazioni allineano i valori con
l'operativit‡ quotidiana dell'azienda. Le organizzazioni di questo quadrante rappresentano
la cultura dalle prestazioni una cultura che (1) si basa su una solida missione a scopo
organizzativo, (2) incarna valori condivisi e flessibili che guidano le decisioni e le pratiche
commerciali e (3) incoraggia la ristabilizzazione significa di cultura dell'organizzazione.
I manager del quadrante C prestano poca attenzione valori o risultati aziendali, per cui
l'azienda difficilmente sopravviver‡ a lungo.
108

lOMoARcPSD|11847303
Cultura e learning organization

La <learning organization= è caratterizzata da una forte cultura organizzativa e da un forte
incoraggiamento e adattamento; questo evita il pericolo che la cultura diventi
istituzionalizzata e l'azienda non riesca ad adattarsi ai cambiamenti ambientali.
Tuttavia, il processo di <istituzionalizzazione= della cultura, nelle aziende di successo,
avviene automaticamente. Il cambiamento ambientale puÚ risultare dannoso per le
performance future delle organizzazioni con una cultura forte.
La learning organization Ë una forte cultura adattiva che incorpora i seguenti valori:
▪ il tutto Ë pi˘ importante delle singole parti e i confini tra le parti sono ridotti al
minimo. Nelle learning organization le persone sono consapevoli dell9intero
sistema, del modo in cui tutto si lega insieme e dei rapporti tra le diverse parti
dell9organizzazione. Nonostante la presenza di sottoculture prevale sempre la
cultura dominante dell9organizzazione.
▪ l9uguaglianza e la fiducia sono valori di primo piano: in essa l9uguaglianza è un
valore di primo piano per cui i membri si prendono cura e si aiutano l9uno con
l9altro;
▪ la cultura incoraggia l9assunzione di rischio, il cambiamento e il miglioramento:
non ci sono differenze di status, si incoraggia il rischio, il tentativo verso il
miglioramento. Il fallimento ed il successo non sono del singolo ma di tutti i
membri.
La cultura di una learning organization incoraggia l'apertura, il miglioramento, e
l'assunzione del rischio.
Focalizzazione culturale dei sistemi di controllo
I modi in cui manager controllano i dipendenti e l'operativit‡ a varie in a seconda della

cultura aziendale. I manager prestano attenzione sia al controllo dell'organizzazione
insieme singole unit‡ operative, team e individui. Quando voglio essere quanto anche
l'operativo inferiore, al quale i manager delle unit‡ operative e i supervisori si focalizzano
sulle performance di team e singoli dipendenti.
La mutevole filosofia del controllo
Controllo gerarchico e decentralizzato e rappresentano differenti filosofie di cultura

aziendale.
Il controllo gerarchico comporta il monitoraggio la modifica del comportamento dei

dipendenti attraverso l'utilizzo massiccio di regole, politiche, gerarchia, documentazione
scritta, sistemi di ricompensa e altri meccanismi formali. Al contrario, il controllo
decentralizzato si basa su valori culturali, tradizioni, credenze e fiducia perÚ muovere
l'allineamento agli obiettivi all'organizzazione.
I metodi gerarchici definiscono esplicitamente regole, politiche e procedure per indirizzare
il comportamento dei dipendenti. Il controllo Ë affidato all'autorit‡ centralizzata, alla
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gerarchia formale e alla stretta supervisione professionale. la responsabilit‡ del controllo

della qualit‡ Ë affidata agli ispettori e ai supervisori preposti; I manager definiscono gli
standard minimi di accettabilit‡ e se si attengono agli standard i singoli dipendenti ricevono
ricompense estrinseche sotto forma di stipendi, benefit e talvolta promozioni verso i livelli
superiori della gerarchia. In caso di controllo gerarchico la cura organizzativa Ë piuttosto
rigida i membri hanno la cura un mezzo utile di controllo di dipendenti e organizzazione.
Il controllo decentralizzato è praticamente l9opposto del controllo gerarchico. Regole e le

procedure vengono utilizzate soltanto quando Ë necessario; piuttosto i manager fanno
affidamento su obiettivi e valori condivisi per controllare il comportamento dei dipendenti.
L'organizzazione attribuisce grande importanza alla selezione e alla socializzazione dei
dipendenti per assicurare che si possiedono i valori appropriati necessari per orientare il
proprio comportamento verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Sono disciplina e
autocontrollo ad assicurare che la performance lavorativa si attenga agli standard prefissati;
per raggiungere questi obiettivi si utilizzano processi di responsabilizzazione dei
dipendenti tramite socializzazione e formazione, utili a raggiungere gli obiettivi standard
interni e fornire autocontrollo. Caso di controllo decentralizzato il potere Ë maggiormente
diffuso e si basa su conoscenza ed esperienza quanto sulla posizione formale. La struttura
organizzativa Ë piatta e orizzontale, con autorit‡ flessibile; tutti sono coinvolti nel controllo
della qualit‡ in maniera continua.
Sistemi di controllo e feedback
Temi di controllo efficaci prevedono l'uso del feedback per determinare se la performance
dell'organizzazione soddisfi i parametri prefissati al fine di aiutarla a raggiungere i suoi
obiettivi. Sono quattro i passaggi fondamentali nel modello di controllo a feedback:
1. Fissare obiettivi
strategici
4. Assumere azioni
2. Stabilire parametri di
correttive secondo le
performance
esigenze
3. Misurare la
performance effettiva e
confrontarla con i
parametri
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lOMoARcPSD|11847303
Il ciclo del controllo prevede che vengano fissati gli obiettivi strategici per le varie unit‡ e
l'organizzazione nel suo complesso, che vengano stabilite misure e parametri di
performance, che la performance corrente venga della misurata con i parametri,
correggendo infine o modificando le attivit‡ a seconda delle esigenze.
Livello dell'organizzazione: la balanced scorecard
Il sistema di balanced scorecard (BSC) Ë un sistema di controllo di gestione complessivo che

bilancia le tradizionali misurazioni di tipo finanziario con indicatori operativi legati ai
fattori critici di successo dell'azienda. Un sistema di BSC comprende: performance
finanziaria, servizi ai clienti, processi di business interni e capacità dell9organizzazione di
apprendere e crescere. In queste quattro aree i manager identificano degli indicatori di
performance che verranno poi seguiti dall9organizzazione:
▪ La prospettiva finanziaria riflette la preoccupazione di far sÏ che le attivit‡

dell'organizzazione contribuiscono al miglioramento delle prestazioni finanziarie di
breve e lungo periodo;
▪ Gli indicatori del servizio clienti si misurano aspetti quali l'opinione che clienti hanno
dell'organizzazione, la fedelt‡ e la soddisfazione del cliente;
▪ Gli indicatori dei processi di business si concentrano sulle statistiche produttive e
operative, come il completamento degli ordini e il costo per ordine;
▪ Il potenziale di apprendimento e di crescita dell'organizzazione, si focalizza sulla bont‡
della gestione delle risorse del capitale umano per il futuro dell'azienda;
La tecnica di controllo e delle relazioni causa effetto Ë la mappa strategica. Una mappa
strategica fornisce una rappresentazione visiva degli elementi determinanti del successo di
un'organizzazione e mostra i legami fra i risultati specifici conseguiti in ciascuna area. La
mappa strategica mostra le quattro aree chiave che contribuiscono al successo di un'azienda
nel lungo periodo e il modo in cui i risultati conseguiti in un'area si colleghino direttamente
alla performance di un'altra area.
Livello delle unit‡ operative: controllo del comportamento e controllo dei risultati
Esistono due approcci diversi alla valutazione e al controllo delle performance di team o
individui e all'assegnazione di ricompense. Uno di essi si concentra primariamente su come
gli individui svolgono il proprio lavoro, mentre l'altro si focalizza sui risultati conseguiti. Il
controllo del comportamento si basa sull'osservazione diretta e sulla previsione da parte dei
manager di azioni dei dipendenti al fine di accertare se l'individuo segue regole e politiche
e svolge i compiti come richiesto. Mediante il controllo del comportamento, i manager
conseguono un alto livello di supervisione e controllo, osservano i metodi seguiti dai
dipendenti nello svolgimento delle proprie funzioni, valutano e ricompensano gli individui
in base a precisi criteri, che potrebbero comprendere fattori come l'aspetto, la puntualit‡,
l9attività e le competenze.
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lOMoARcPSD|11847303
Il secondo approccio al controllo consiste nel rivolgere l'attenzione a quello che gli individui
realizzano, anzichÈ a come lo fanno. Il controllo dei risultati si basa sul monitoraggio e la
ricompensa dei risultati e i manager possono disinteressarsi quasi del tutto alle modalit‡ di
raggiungimento di tali risultati punto gli individui godono di una grande autonomia
riguardo alle modalit‡ di svolgimento dei propri compiti purchÈ producano i risultati attesi.
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Capitolo 12. Innovazione e cambiamento

Oggi ogni azienda deve cambiare e innovarsi per sopravvivere. Le nuove scoperte ed
invenzioni sostituiscono i metodi tradizionali di operare, molte aziende gi‡ consolidate non
riescono ad innovarsi e cercano modi per incoraggiare il cambiamento al fine di stare al
passo con i cambiamenti dell9ambiente esterno.
Il ruolo strategico del cambiamento
Le organizzazioni devono correre velocemente per tenere il ritmo dei cambiamenti che si
verificano intorno a loro. Le grandi organizzazioni devono trovare modi per agire come
organizzazione piccole e flessibili; quelle manifatturiere hanno bisogno di dotarsi delle
nuove tecnologie produttive intelligenti e le imprese dei servizi devono abbracciare le nuove
tecnologie informatiche. Le organizzazioni attuali devono tenersi sempre pronte
all'innovazione continua, non solo per prosperare ma anche solo per sopravvivere in un
mondo caratterizzato dai cambiamenti dirompenti e competizione sempre crescente.
Innovare o scomparire
Le organizzazioni possono rispondere alle variazioni ambientali con tre tipi di cambiamento
e innovazione:
1. Il cambiamento occasionale si rende necessario di quando in quando virgola dopo fasi

di relativa stabilit‡. i manager possono gestirlo proponendo innovazioni tecniche,
strutturali o di prodotto a seconda delle circostanze;
2. il cambiamento continuo Ë causato dai rapidi mutamenti dell'ambiente. questo tipo di
cambiamento si verifica con frequenza, accompagnandosi a fasi di stabilit‡ meno
numerose e di pi˘ breve durata punto i manager considerano il cambiamento come
un processo organizzativo continuo che impone alle unit‡ di ricerca e sviluppo un
flusso continuo di nuovi prodotti e servizi;
3. Il cambiamento e innovazione radicale Ë presente nei settori dove l'ambiente Ë diventato
altamente instabile. L'espressione innovazione radicale fa riferimento alle
innovazioni di prodotti e servizi che finiscono con il sostituire completamente una
tecnologia esistente di prodotto o un servizio per produttori e consumatori.
[Esempio: il passaggio dell9intera organizzazione da una struttura verticale ad una
struttura orizzontale, con tutti i dipendenti che lavorano su specifici processi chiave
in gruppi].
Tipologie strategiche di cambiamento
I manager possono focalizzarsi su quattro tipi di cambiamento, nell9ambito delle

organizzazioni, per conseguire un vantaggio strategico. Queste tipologie di innovazione e
cambiamento sono interdipendenti, per cui spesso le variazioni in un'area richiedono
variazioni anche in altre.
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Strategia e
struttura
Prodotti e
Tecnologia
servizi
Cultura
Innovazioni tecnologiche sono variazioni nel processo produttivo di un9organizzazione,

compresa la sua base di conoscenza e capacit‡, che permettono di creare una competenza
distintiva e sono progettati per rendere la produzione pi˘ efficiente o per riuscire a ottenere
un volume di output maggiore. I cambiamenti tecnologici riguardano le tecniche utilizzate
per realizzare prodotti o servizi e comprendono metodi di lavoro, macchinari e flusso del
lavoro.
Innovazione di prodotto e di servizio riguardano gli output di un9organizzazione in termini

di prodotto o servizio. I nuovi prodotti possono risultare da piccole modifiche di prodotti
esistenti o derivare da linee di prodotto completamente nuove. I nuovi prodotti e servizi
sono generalmente progettati per aumentare la quota di mercato o per raggiungere nuovi
mercati, consumatori o clienti.
Innovazioni di strategia e struttura sono relative alla sfera che riguarda supervisione e
gestione dell9organizzazione. Tali cambiamenti riguardano la struttura organizzativa, la
gestione strategica, le politiche, i sistemi di ricompensa. Solitamente i cambiamenti di
struttura e di sistemi avvengono dall9alto al basso (top-down), mentre i cambiamenti di
prodotto e tecnologia emergono spesso dalla base dell9organizzazione (bottom-up).
Innovazioni culturali si riferiscono a cambiamenti nei valori, nelle attitudini, nelle

aspettative, nelle opinioni, nelle capacit‡ e nel comportamento dei dipendenti. Essi
consistono in modifiche nel modo di pensare dei dipendenti e sono quindi di approccio
mentale piuttosto che di tecnologie, struttura o prodotti. I cambiamenti culturali possano
risultare particolarmente complessi perchÈ difficilmente le persone modificano i propri
atteggiamenti e modi di pensare.
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Elementi per un cambiamento di successo
Possono essere individuati diversi stadi dell'innovazione, che si manifestano sottoforma di

una sequenza di eventi. Per cambiamento organizzativo si intende l9adozione da parte di
un9organizzazione di un nuovo concetto o comportamento. L9innovazione organizzativa
consiste nell9adozione di un concetto o di un comportamento che nuovo per il settore, il
mercato o l9ambiente generale relativi a un9organizzazione. La prima organizzazione a
introdurre un nuovo prodotto Ë considerata l9innovatore, mentre le altre organizzazioni che
lo copiano sono dette organizzazioni che adottano un cambiamento.
Le innovazioni sono tipicamente assimilate da un9organizzazione attraverso una serie di
passi o elementi; i manager devono assicurarsi che nell'organizzazione si manifesti ognuno
degli elementi altrimenti il processo di cambiamento non riuscir‡.
1. Idea. Un9idea consiste in un nuovo modo di fare le cose; puÚ essere rappresentata da
un nuovo prodotto o servizio, da un nuovo concetto di gestione o da una nuova
procedura per il lavoro comune all9interno dell9organizzazione. Le idee possono
venire dall9interno o dall9esterno di questa ultima. La creatività è l9insieme delle idee
nuove che possono soddisfare le esigenze percepite e rispondere a opportunit‡.
2. Bisogno. Le idee non sono generalmente considerate seriamente a meno che non ci sia
la percezione di un problema o una crisi, quindi, un bisogno o necessit‡ percepiti di
cambiamento; il quale si verifica quando i manager osservano nell9organizzazione
un divario tra le prestazioni effettive e le prestazioni desiderate. Essi provano a creare
un senso di urgenza in modo che gli altri capiscano la necessit‡ di operare un
cambiamento.
3. Decisione da adottare. La decisione da adottare si verifica quando i manager o chi
detiene il potere decisionale sceglie di portare avanti un9idea che era stata proposta.
I manager chiave e i dipendenti devono essere in accordo per poter sostenere il
cambiamento.
4. Implementazione. L9implementazione si verifica quando i membri dell9organizzazione
utilizzano una nuova idea, tecnica o comportamento. PuÚ esservi la necessit‡ di
acquistare materiali e apparecchiature ed Ë possibile che i lavoratori debbano essere
formati adeguatamente per sfruttare tale nuova idea. Fino a quando le persone non
utilizzano la nuova idea, allora nessun cambiamento Ë avvenuto.
5. Risorse. Per realizzare un cambiamento sono necessarie energie e attivit‡ umane. Il
cambiamento richiede tempo e risorse sia per creare sia per realizzare una nuova
idea. La maggior parte delle innovazioni richiedono dei finanziamenti speciali.
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Innovazione tecnologica
Qualsiasi azienda che non sviluppa, modifica, acquista nuove tecnologie si trover‡ con ogni
probabilit‡ fuori dal business, nel giro di poco tempo. I manager possono creare le
condizioni per incoraggiare le innovazioni tecnologiche. Tuttavia, le organizzazioni,
quando si parla di cambiamento tecnologico, si trovano di fronte a una contraddizione,
perchÈ le condizioni che promuovono nuove idee non sono generalmente le migliori per
l'implementazione di quelle stesse idee nelle routine operative dell'azienda.
Un9organizzazione innovativa è caratterizzata da flessibilità, responsabilizzazione dei
dipendenti e assenze di regole di lavoro rigido. Il cambiamento Ë di solito associato a
un9organizzazione organica e informale, che Ë considerata la forma migliore di
organizzazione per l9adattamento a un ambiente caotico.
La flessibilità di un9organizzazione organica Ë attribuita alla libert‡ delle persone di creare e
introdurre nuove idee, che scaturiscono dai dipendenti dei livelli intermedi e inferiori,
perchÈ a essi viene data la libert‡ di proporre idee e fare esperimenti. Una struttura
meccanica, d9altra parte, soffoca l'innovazione attraverso l'enfasi sulle regole, ma spesso Ë la
struttura migliore per realizzare efficientemente prodotti di routine. Per raggiungere
entrambi gli aspetti del cambiamento tecnologico, i manager di molte organizzazioni
utilizzano <l9approccio ambidestro=.
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Riassumendo
L9innovazione tecnologica riguarda la maggior parte delle organizzazioni e risulta più
efficace in presenza di una struttura organica che incoraggia l9autonomia dei dipendenti
promuovendo un flusso di idee dal basso verso l9alto.
D9altra parte, invece, la struttura meccanica si rivela migliore per realizzare
efficientemente prodotti di routine.
La soluzione al dilemma risiede nell9approccio ambidestro, nell9incorporare cioè
strutture e processi di gestione che siano appropriati sia per la creazione dell9innovazione
sia per la sua implementazione.
L9approccio ambidestro
Caratteristiche organiche come decentramento e libert‡ dei dipendenti sono eccellenti per
la fase di avvio delle idee, ma queste stesse condizioni rendono spesso difficile utilizzare i
risultati di un'innovazione perchÈ ha meno probabile perchÈ i dipendenti si adeguino agli
standard definiti. L'approccio ambidestro cerca di incorporare strutture e processi di
gestione che siano appropriati sia per la creazione dell'innovazione, sia per la sua
implementazione. L9esplorazione incoraggia la creativit‡ e lo sviluppo di nuove idee,
mentre lo sfruttamento concerne l9implementazione di quelle idee per realizzare prodotti in
modo routinario. L9organizzazione può essere progettata per comportarsi in maniera
organica nell9esplorazione di nuove idee e in maniera meccanica nel loro sfruttamento.
La figura illustra come una

unit‡ possa essere strutturata
organicamente per esplorare
e sviluppare nuove idee
mentre l'altra Ë strutturata in
maniera meccanica per una
implementazione di routine
delle innovazioni.
L9approccio dal basso verso l9alto (bottom-up)
Le aziende innovative sanno bene che molte idee utili vengono proposte dai collaboratori
in prima linea, impegnati ogni giorno a servire i clienti e battere la concorrenza svolgendo
al meglio il proprio lavoro. Per promuovere l'innovazione le organizzazioni creano una
molteplicit‡ di meccanismi, sistemi e processi che favoriscono il flusso di idee e dal basso
verso l'alto e garantiscono che le proposte vengano vagliate e sviluppate adeguatamente
dalla dirigenza.
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Tecniche per incoraggiare il cambiamento tecnologico
Alcune tecniche utilizzate dalle aziende per mantenere un approccio ambidestro sono:
Strutture mutevoli. Per strutture mutevoli (switching structure) si intende che

un9organizzazione crea una struttura organica nel momento in cui una di questa si rende
necessaria per l9avviamento di nuove idee.
Unit‡ creative. In molte organizzazioni l'avviamento di una innovazione Ë affidato a unit‡

creative separate. Unit‡ di staff, come ricerca e sviluppo, l'engineering, la pianificazione
organizzativa e l'analisi dei sistemi, creano cambiamenti che vengono adottati in altre unit‡.
Le unit‡ che si incaricano di avviare il cambiamento sono strutturate organicamente per
agevolare la generazione di nuove idee e nuove tecniche, mentre quelle che utilizzano tali
innovazioni tendono ad avere una struttura meccanica adatta a una produzione efficiente.
Venture Team. I venture team sono una tecnica utilizzata per dare libero sfogo alla creativit‡
all9interno delle organizzazioni. Spesso ai venture team vengono assegnati luoghi di lavoro
e strutture separate, in modo che non siano limitati da procedure organizzative. Una
venture team assomiglia a una piccola azienda all9interno di una grande azienda.
Un particolare tipo di venture team è lo <skunkworks= (gruppo divergente), ossia un piccolo
gruppo separato, informale, dotato di ampia autonomia e spesso caratterizzato da
segretezza che si concentra sulle idee pi˘ innovative per il business.
Una variazione del concetto di venture team è il <new-venture fund=, che fornisce risorse
finanziarie perchÈ i dipendenti possano sviluppare nuove idee, prodotti o business.
Imprenditorialit‡ aziendale interna. L'imprenditorialit‡ aziendale interna mira a

sviluppare uno spirito imprenditoriale e una struttura che producano un numero di
innovazioni superiori alla media. Essa implica l9utilizzo delle unità creative e dei venture
team, ma tenta anche di liberare l9energia creativa di tutti i dipendenti dell9organizzazione.
Uno dei risultati pi˘ importanti consiste nell9agevolare i <champion intellettuali=, indicati
come fautori, imprenditori o agenti di cambiamento; questi mettono a disposizione il tempo
e l9energia necessaria per fare in modo che le cose accadano, e lottano per superare la
naturale resistenza al cambiamento e per convincere gli altri alla nuova idea.
Nuovi prodotti e servizi
I nuovi prodotti sono progettati per essere venduti nell'ambiente, l'incertezza sulla
rispondenza alle necessità e sul successo di un9innovazione è molto alta.
Tasso di successo per i nuovi prodotti
Vi Ë molta incertezza associata allo sviluppo e alla commercializzazione di nuovi prodotti.

Le aziende di prodotti alimentari confezionati spendono miliardi nella ricerca e sviluppo di
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nuovi prodotti, ma molti di essi falliscono ogni anno. Le organizzazioni corrono questo
rischio perché l9innovazione di prodotto è uno dei modi principali con cui esse si adattano
ai cambiamenti che si verificano nei mercati, nelle tecnologie e nel gioco competitivo. Per
essere definito di successo, il nuovo prodotto deve superare tre stadi di sviluppo:
completamento tecnico, commercializzazione e successo di mercato.
Tasso di successo dei
nuovi prodotti
Ragioni alla base del successo di un nuovo prodotto
Per molti aspetti i nuovi prodotti e i nuovi servizi costituiscono un caso speciale di
innovazione perché vengono utilizzati dai clienti all9esterno dell9organizzazione. PoichÈ i
nuovi prodotti sono progettati per essere venduti nell9ambiente, l9incertezza sulla
rispondenza alle necessità e sul successo di un9innovazione è molto alta.
PerchÈ alcuni prodotti hanno pi˘ successo di altri? La progettazione efficace di
un9innovazione per un nuovo prodotto è legata all9integrazione tra ricerca e produzione,
alla collaborazione tra le unit‡ tecniche e di marketing e al coordinamento orizzontale tra le
unit‡ organizzative.
Modello di collegamento orizzontale
La progettazione organizzativa, per l9ottenimento di un9innovazione di prodotto, coinvolge

tre aspetti: specializzazione a livello di unit‡ organizzative, ruoli di confine, e collegamenti
orizzontali (simili ai modelli di collegamento discussi al cap. 3).
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lOMoARcPSD|11847303
Modello di coordinamento orizzontale per le innovazioni di prodotto
Specializzazione. Le unit‡ chiave nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto sono la

ricerca e sviluppo, il marketing e la produzione. Il personale di tutte e tre queste unit‡ deve
essere estremamente competente circa i propri compiti, in quanto le varie unit‡ hanno
competenze, obiettivi e attitudini appropriati alle loro specifiche funzioni.
Ruoli di confine. Ogni unit‡ coinvolta nei nuovi prodotti deve avere un ottimo collegamento
con i settori rilevanti dell9ambiente esterno (es. il personale di marketing Ë legato ai bisogni
dei consumatori, il personale della ricerca Ë collegato con associazioni professionali e con
altre unit‡ di ricerca e sviluppo).
Collegamenti orizzontali. Questo aspetto si traduce nel fatto che il personale delle unit‡
tecniche, di marketing e di produzione condivide idee e informazioni. La decisione di
lanciare un nuovo prodotto Ë in definitiva una decisione congiunta di tutte e tre le unit‡. La
maggior parte delle aziende si sforza di promuovere un alto livello di comunicazione e
coordinamento sin dall9inizio della progettazione del prodotto e del processo di sviluppo.
Innovazione aperta e crowdsourcing
Molte delle aziende di maggior successo stanno coinvolgendo clienti, parte strategici,
fornitori e altre terze parti nel processo di sviluppo di prodotti e servizi punto una delle
tecniche pi˘ recenti e l'innovazione aperta. L'innovazione aperta implica l'estensione della
ricerca e commercializzazione di nuovi prodotti al di l‡ dei confini dell'organizzazione e
addirittura al di l‡ delle frontiere del proprio settore. La collaborazione con altre aziende,
con i clienti o con altri attori esterni all'organizzazione puÚ portare diversi vantaggi, tra cui
una riduzione del time to market, costi di sviluppo pi˘ bassi, un livello qualitativo pi˘ alto e
un maggiore allineamento del prodotto alle esigenze dei clienti. Questo processo spinge i
manager a costruire meccanismi pi˘ forti per il coordinamento interno e la condivisione
delle conoscenze.
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lOMoARcPSD|11847303
L'approccio all'innovazione aperta che sollecita idee, servizio informazioni da parte di

utenti di Internet, su base volontaria, piuttosto che dai propri dipendenti, come avveniva
tradizionalmente, viene denominato crowdsourcing. Il modo pi˘ semplice per effettuare
un'azione di crowdsourcing consiste nell'indire un concorso.
In questo contesto, la rapidit‡ nello sviluppo di nuovi prodotti e servizi puÚ rappresentare
un9arma strategica, soprattutto in settori come quello dei giocattoli e dell9abbigliamento,
soggetti a repentini cambiamenti delle tendenze.
Cambiamenti strategici e strutturali
Tutte le organizzazioni hanno avuto la necessit‡ di operare cambiamenti radicali nella

strategia, struttura Ë nei processi di gestione, per adattarsi a nuove esigenze competitive.
Molte aziende stanno decentrando il processo decisionale, eliminando i livelli di
management e decentrato il processo decisionale. C9è uno spostamento verso strutture
orizzontali, con team di personale di front line, con la responsabilit‡ di prendere decisioni e
risolvere i problemi autonomamente.
L9approccio duale
L9approccio duale al cambiamento organizzativo mette a confronto i cambiamenti di natura

amministrativa, che riguardano la progettazione e la struttura dell9organizzazione (processi
di ristrutturazione, gruppi di lavoro, sistemi di controllo...), e quelli di natura tecnica. Per
innovazione gestionale si intende l9adozione e l9implementazione di prassi, processi,
strutture, strategie e tecniche manageriali nuovi mirati a promuovere il raggiungimento
degli obiettivi organizzativi.
I cambiamenti amministrativi si verificano con meno frequenza di quelli tecnici, e si
verificano in risposta a vari settori ambientali e seguono un processo interno diverso da
quello che caratterizza i cambiamenti tecnologici.
Le organizzazioni (scuole, ospedali, governi cittadini, enti assistenziali, imprese) possono
essere viste come dotate di due nuclei, uno tecnico ed uno amministrativo.
Il nucleo amministrativo Ë in una posizione superiore rispetto al nucleo tecnico. La
responsabilit‡ del nucleo amministrativo include la struttura, il controllo e il coordinamento
dell9organizzazione nel suo complesso e riguarda le sfere ambientali del governo, delle
risorse finanziarie, delle condizioni economiche generali, delle risorse umane e dei
concorrenti dell9azienda.
Il nucleo tecnico ha a che fare con la trasformazione delle materie prime in prodotti e servizi
e coinvolge le sfere ambientali relative ai clienti e alla tecnologia.
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La progettazione organizzativa per la realizzazione di nuovi processi gestionali
Una struttura organizzativa meccanica Ë adatta a frequenti cambiamenti gestionali,

compresi i cambiamenti negli obiettivi, nella strategia, nella struttura, nei sistemi di
controllo e nelle risorse umane. Le organizzazioni che adottano con successo numerosi
cambiamenti di questo tipo sono spesso caratterizzate da un tasso di personale
amministrativo maggiore, da pi˘ grandi dimensioni e sono centralizzate e formalizzate in
confronto a organizzazioni che adottano molti cambiamenti di tipo tecnico.
Le organizzazioni che devono adottare cambiamenti amministrativi frequenti tendono ad
utilizzare un processo dall'alto verso il basso e una struttura di tipo meccanico.
In una struttura organica, i dipendenti dei livelli inferiori hanno maggiore autonomia e
libertà e possono opporre resistenza alle iniziative prese dall9alto e trasmesse agli altri livelli
dell'organizzazione. Questo tipo di struttura Ë adatta per frequenti cambiamenti tecnologici
e sui prodotti.
I cambiamenti tecnici risultano facilitati da una struttura organica, che permette l'emergere
di idee da parte dei dipendenti dei livelli inferiori e intermedi. Le organizzazioni che devono
adottare cambiamenti gestionali frequenti, al contrario, tendono a utilizzare un processo
dall'alto verso il basso e una struttura di tipo meccanico.
Alcuni cambiamenti realizzati dall'alto verso il basso, quelli correlati alla ristrutturazione e
al ridimensionamento, possono essere dolorosi per i dipendenti, per cui i top manager
dovrebbero agire rapidamente e in modo autorevoli, in modo da renderli quanto pi˘ umani
possibili.
I top manager dovrebbero rammentare che un cambiamento di tipo top-down significa che
l'idea viene avviata dai livelli superiori e implementata nell'ambito di quelli inferiori, non si
puÚ prescindere quindi dall'informare i dipendenti dei livelli inferiori del processo di
cambiamento o che non Ë loro permesso di partecipare.
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Cambiamento culturale
Le organizzazioni sono formate dalle persone e dai rapporti che queste hanno le une con le
altre. Cambiare la cultura aziendale modifica il modo in cui viene svolto il lavoro in
un9organizzazione e conduce a un impegno e una responsabilizzazione rinnovati da parte
dei dipendenti e ad un legame pi˘ forte tra azienda e clienti.
Forze del cambiamento culturale
Alcuni fattori che richiedono un cambiamento nella cultura e nella mentalit‡ dei dipendenti
sono: lo spostamento verso forme organizzative di tipo orizzontale come la struttura
olocratica; la diversit‡ della forza lavoro; l'enfasi su apprendimento e adattamento. Tutti
questi cambiamenti richiedono sostanziali trasformazioni negli atteggiamenti e nelle
modalit‡ di collaborazione dei dipendenti e dei manager.
Interventi di sviluppo organizzativo per il cambiamento culturale
Un metodo per raggiungere un cambiamento culturale è rappresentato dallo <sviluppo

organizzativo= (organization development, OD) che si concentra sugli aspetti umani e sociali
dell9organizzazione, come strumenti per migliorare la capacità dell9organizzazione di
adattarsi e risolvere i problemi.
Lo sviluppo organizzativo enfatizza i valori dello sviluppo umano, dell'equit‡,
dell'apertura, della libert‡ dalle costrizioni e dell'autonomia individuale. Utilizza le
conoscenze e le tecniche dalle scienze del comportamento per creare un ambiente di
apprendimento attraverso il rafforzamento della fiducia, il confronto aperto sui problemi,
la responsabilizzazione e la partecipazione dei dipendenti, per apportare cambiamenti negli
atteggiamenti individuali e nelle relazioni interpersonali. Vi sono varie tecniche utilizzate
per il miglioramento delle competenze degli individui attraverso l9OD.
Interventi su grandi gruppi. L'approccio dell'intervento su grandi gruppi riunisce membri

di ogni parte dell9organizzazione – anche gli stakeholder - in un contesto esterno
all9organizzazione per discutere problemi e opportunità e pianificare il cambiamento.
Team building. Il team building promuove l9idea che le persone che lavorano insieme
possono operare come un gruppo di lavoro, creato per occuparsi di aspetti relativi a conflitti
emersi, obiettivi, al processo decisionale, alla comunicazione, alla creativit‡ e alla
leadership. Tali attivit‡ aumentano la comunicazione e la collaborazione e rafforzano la
coesione dei gruppi organizzativi.
Attivit‡ interfunzionali. Rappresentanti di varie unit‡ vengono riuniti in un unico luogo

per far emergere i conflitti, diagnosticarne le cause e studiare i miglioramenti nella
comunicazione e nel coordinamento. Questo tipo di intervento Ë stato applicato a conflitti
tra sindacati e management, tra sede centrale e uffici locali, tra unit‡ organizzative diverse
e tra aziende in casi di fusione.
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Strategie per la realizzazione del cambiamento
La fase di realizzazione del cambiamento Ë la parte pi˘ importante del processo ma anche
la pi˘ difficile, in quanto il cambiamento comporta trasformazioni impegnative e costituisce
motivo di disagio per i manager e per i dipendenti. Il cambiamento Ë un processo complesso
e dinamico che comporta una certa confusione; pertanto, la sua realizzazione richiede una
leadership forte e tenace.
Leadership per il cambiamento
lo stile di leadership degli alti dirigenti essenziale per determinare il grado di efficacia
dell'organizzazione nell'adattamento e nell'innovazione continua. Uno stile di leadership,
definito transformational leadership, Ë particolarmente adatto a determinare il cambiamento.
I leader che utilizzano lo stile della leadership trasformazionale promuovono l'innovazione
organizzativa sia direttamente, creando la visione coinvolgente, sia indirettamente, creando
un ambiente che supporta l'esplorazione, la sperimentazione, l'assunzione di rischi e la
condivisione delle idee.
La curva del cambiamento
rappresenta il processo
psicologico sperimentato
dagli individui durante un
cambiamento significativo.
Conoscere e comprendere
la curva del cambiamento
puÚ aiutare i manager a
guidare le persone
aiutandole a superare con
successo le difficolt‡.
Le difficolt‡ di applicazione delle nuove procedure e la resistenza al cambiamento

potrebbero incidere molto negativamente sulle performance. I leader in grado di gestire il
cambiamento guidano le persone in questa fase di frustrazione, anzichÈ lasciare che il
tentativo vada a Monte: con una leadership del cambiamento efficace si puÚ fare in modo
che le novit‡ prendano piede e conducano a un miglioramento della performance.
Avere comunicare con chiarezza una visione, improntata alla flessibilit‡ e l'apertura nei
confronti di nuove idee, metodi e stili pone le basi per un'organizzazione orientata al
cambiamento mi aiuta i dipendenti ad affrontare il caos e la tensione associati a
quest'ultimo.
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lOMoARcPSD|11847303
Tecniche per la realizzazione del cambiamento
Esistono diverse tecniche che possono essere utilizzate per realizzare un cambiamento con
successo:
1. Diffondere un senso di urgenza e necessit‡ al cambiamento. Quando i manager riscontrano

una reale necessit‡ di cambiamento;
2. Costituire una coalizione per guidare il processo di cambiamento. I manager devono
formare una coalizione di persone provenienti da ogni parte dell9organizzazione che
abbiano il potere e l9influenza sufficienti a guidare il processo di cambiamento. Deve
esserci il sostegno del top management per ogni progetto di cambiamento;
3. Creare una visione e una strategia per raggiungere il cambiamento. I leader si concentrano
sulla formulazione e l9articolazione di una visione convincente e di una strategia che
guideranno il processo di cambiamento;
4. Trovare un9idea che risponda alla necessità. Implica procedure di ricerca, come colloqui
con altri manager, creazione di task force, con il compito di esaminare il problema. Si
tratta di una buona opportunit‡ per incoraggiare la partecipazione dei dipendenti,
dal momento che essi hanno bisogno della libert‡ di pensare a nuove opzioni e di
sperimentarle;
5. Creare team di cambiamento. Da creative separate, venture team o gruppi costituiti ad
hoc o task force sono tutti modi per concentrare l'energia sia sull9aspetto della
creazione sia su quello della realizzazione. Un'unit‡ separata dispone della libert‡
per creare una nuova tecnologia che risponda a una necessit‡ reale.
6. Incoraggiare i campioni delle idee. il Champion pi˘ valido Ë una persona che
volontariamente si fa promotore di una nuova idea nella quale Ë profondamente
coinvolta. Questa persona si assicura che tutte le attivit‡ tecniche siano corrette e
completate.
Tecniche per superare la resistenza al cambiamento
spesso accade che molti buoni idee non vengono mai messi in pratica perchÈ i manager non
sono riusciti a prevenire o a prepararsi alla resistenza al cambiamento da parte dei
consumatori, dipendenti o altri manager. La realizzazione di una nuova idea entrer‡ sempre
in conflitto con alcuni interessi e metter‡ in pericolo alcuni equilibri politici all'interno
dell'organizzazione.
I manager possono utilizzare numerose strategie per superare la resistenza:
1. sostegno da parte del top management. il supporto visibile da parte del top management
rende le persone consapevoli dell'importanza del cambiamento;
2. partecipazione e coinvolgimento. parte della realizzazione di un cambiamento dovrebbe
consistere in una partecipazione estesa fin dalle prime fasi degli attori maggiormente
interessati punto la partecipazione da coloro che sono coinvolti un senso di controllo
125

lOMoARcPSD|11847303
sull'attivit‡ di cambiamento. Le persone, in questo modo, possono comprendere in

maniera migliore e si impegnano di conseguenza per la sua efficace realizzazione;
3. Allineamento con le necessit‡ e gli obiettivi degli utenti;
4. comunicazione formazione. la comunicazione e il compito di informare le persone
coinvolte sulla necessit‡ di un cambiamento;
5. Un ambiente che fornisce sicurezza psicologica. sicurezza psicologica quando le persone
percepiscono che non saranno messi in imbarazzo respinte dagli altri membri
dell'organizzazione. Le persone devono sentirsi sicure e capaci di realizzare i
cambiamenti che vengono a loro richiesti.
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Capitolo 13. Processi decisionali

Le organizzazioni affrontano quotidianamente problemi che richiedono ai manager di
prendere decisioni. Il processo decisionale si colloca in un contesto caratterizzato da una
serie di fattori in costante cambiamento, informazioni incerte e punti di vista contrastanti.
Tipi di decisioni
La <decisione organizzativa= è definita come il processo di identificazione e risoluzione dei

problemi. Il processo Ë costituito da due stadi principali:
1. Identificazione del problema: Ë il risultato dell'analisi ambientale volta a diagnosticare

possibili malfunzionamenti o performance insoddisfacenti;
2. Soluzione del problema: corrisponde al momento in cui il processo decisionale prosegue
con l'individuazione delle alternative percorribili e con la scelta di una di queste.
Le decisioni organizzative hanno diversi gradi di complessit‡ e possono essere suddivise in

programmate e non programmate.
Le decisioni programmate sono ripetitive e ben definite, ed esistono procedure per la
risoluzione del problema. Sono strutturate perchÈ i criteri di prestazione sono normalmente
chiari (es. le regole di decisione, quando rimborsare i manager per le spese di viaggio).
Le decisioni non programmate sono nuove e poco definite, e non esiste alcuna procedura
per la risoluzione del problema. Sono utilizzate quando un9organizzazione non ha una
precedente esperienza del problema e non puÚ sapere come affrontarlo. Ogni singola
soluzione Ë ritagliata su misura per il problema e non esistono criteri presi di decisione, le
alternative sono confuse e vi è incertezza sull9efficacia di ogni soluzione.
In condizioni di incertezza estrema, anche una buona scelta puÚ comportare un risultato
negativo. La rapidit‡ del cambiamento, la complessit‡ e le incertezze che caratterizzano
l9ambiente odierno determinano condizioni inedite per decisori; in queste condizioni, il
processo decisionale dev9essere più rapido che in condizioni di maggiore stabilità.
Decisione individuale
Il processo di decisione individuale dei manager puÚ essere descritto in due modi: il primo
discende all'approccio razionale che suggerisce come i manager dovrebbero prendere le
decisioni; il secondo deriva dalla prospettiva della razionalit‡ limitata che descrive come
le decisioni debbano essere in effetti prese a fronte di vincoli di tempo e di risorse.
L9approccio relazionale
L9approccio relazionale propone un metodo ideale attraverso il quale prendere le decisioni.

Esso enfatizza la necessit‡ di analisi sistematiche di un problema seguite dalla societ‡ e dalla
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lOMoARcPSD|11847303
realizzazione, lungo una sequenza logica precisa.

BenchÈ il modello razionale sia un'ideale non completamente raggiungibile dell'ambiente
competitivo reale caratterizzato da incertezza, complessit‡ e rapido cambiamento, esso
aiuta i manager a elaborare le decisioni in modo pi˘ chiaro e razionale. I manager quando
possibile dovrebbero ricorrere a procedure sistemiche per prendere decisioni. Una profonda
conoscenza del processo di decisione razionale puÚ aiutare i manager a prendere decisioni
migliori anche in mancanza di informazioni chiare. Il processo decisionale puÚ essere
articolato in otto fasi:
1. Monitorare l9ambiente. Un manager controlla le informazioni interne ed esterne che

indicheranno deviazioni dal comportamento programmato o accettabile. Parla ai
colleghi e revisiona i rendiconti finanziari, le valutazioni di prestazioni, gli indici di
settori, le attivit‡ dei concorrenti;
2. Definire il problema. Il manager identifica i dettagli essenziali del problema (dove,
quando, chi era coinvolto, interessato e qual è l9impatto sulle attività attuali);
3. Specificare gli obiettivi della decisione. Il manager determina quali risultati di
performance dovrebbero essere ottenuti come una conseguenza di una decisione;
4. Diagnosticare il problema. Il manager cerca di capire la causa del problema. Per
agevolare la diagnosi possono essere raccolti dati aggiuntivi. La comprensione della
causa permette di individuare la linea di azione appropriata (es. scarse vendite
dovute al ribasso dei prezzi della concorrenza, o non aver collocato gli articoli pi˘
promettenti in una posizione visibile);
5. Sviluppare soluzioni alternative. Prima che un manager possa realizzare un piano di
azione, deve avere una visione chiara delle diverse opzioni disponibili per ottenere
gli obiettivi desiderati. Il manager puÚ andare alla ricerca di idee e suggerimenti
rivolgendosi ad altre persone (acquisto di nuovi prodotti);
6. Valutare le alternative. Implica l9uso di tecniche statistiche o delle esperienze personali
per valutare la probabilit‡ di successo. Occorre considerare il valore di ogni
alternativa cosÏ come la probabilit‡ che essa avr‡ di raggiungere gli obiettivi
desiderati;
7. Scegliere l9alternativa migliore. Rappresenta il nucleo del processo decisionale. Il
manager utilizza la sua analisi del problema, degli obiettivi e delle alternative per
selezionare il percorso di azione con le maggiori possibilit‡ di successo (ridurre il
personale al posto di investire in pubblicit‡ o applicare ribassi);
8. Realizzare l9alternativa scelta (o attuazione). Il manager utilizza le sue capacit‡
gestionali, amministrative e la sua abilit‡ di persuasione per assicurare che la
decisione presa sia portata a termine.
I primi quattro appartengono allo stadio di identificazione del problema, mentre gli altri
rappresentano lo stadio di soluzione del problema del processo decisionale.
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La procedura razionale funziona meglio in questi casi, quando chi prende la decisione ha
tempo sufficiente per un processo decisionale ordinato e attentamente ponderato.
La prospettiva della razionalit‡ limitata
L9approccio razionale consiste nel fatto che i manager dovrebbero tentare di utilizzare
procedure sistematiche per arrivare a buone decisioni. La ricerca relativa ai processi
decisionali dei manager mostra che spesso essi non sono in grado di seguire una procedura
ideale. Molte decisioni devono essere prese molto velocemente. I manager dispongono
soltanto di una certa dotazione di tempo e di capacit‡ mentali e, di conseguenza, non
possono valutare ogni obiettivo, problema o alternativa. Pertanto, il tentativo di essere
razionale Ë limitato dall9enorme complessità di molti problemi; c9è un limite fisiologico alla
capacit‡ di processare informazioni e conoscenze, e quindi a quanto un manager possa
essere razionale.
[Razionalit‡ limitata Ë un9espressione che indica che ogni problema potrebbe avere una
soluzione perfetta, ma a causa della loro razionalit‡ limitata, le persone non sarebbero in
grado di effettuare i necessari passaggi cognitivi per raggiungerla]
Vincoli e tarde-off. Le grandi decisioni organizzative non sono solo troppo complesse per
essere trattate in modo sistematico, ma molti altri vincoli ostacolano l9azione del
responsabile della decisione. Altri vincoli organizzativi al processo decisionale sono i valori
etici e la cultura aziendale, oltre che la struttura e la programmazione organizzative.
Esistono vincoli anche sul piano personale - come le variabili di tipo personale possono
influenzare sia la ricerca di alternative sia l9accettabilità di un9alternativa. Tutti questi fattori
limitano l9approccio perfettamente razionale che dovrebbe condurre a una scelta ideale.
Inoltre, molti manager sono affetti da trappole cognitive (bias) che ne offuscano il giudizio
e che pongono dei vincoli allorchÈ assumono delle decisioni.
Il ruolo dell’intuizione. La prospettiva della razionalit‡ limitata Ë spesso associata a processi

decisionali intuitivi. In tali processi, per prendere decisioni sono stati usati l9esperienza il
giudizio, piuttosto che la logica sequenziale o il ragionamento esplicito. I bravi manager
fanno ricorso sia all9analisi razionale che all9intuizione. L9intuizione non è arbitraria o
irrazionale perché è basata su un9esperienza pratica pluriennale, spesso conservata nel
subconscio. L9importanza dell9intuizione ai fini di un processo decisionale efficace Ë
sostenuta da un crescente corpo di ricerca svolta in discipline quali la psicologia, la scienza
delle organizzazioni e altre. I manager attingono all9esperienza maturata in passato e al
giudizio per incorporare elementi intangibili sia nella fase di identificazione del problema
sia in quello di soluzione.
Ricorda: la prospettiva della razionalit‡ limitata e l9uso dell9intuizione si adattano

prevalentemente a decisioni non programmate.
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Le trappole cognitive
Le trappole cognitive sono un fattore significativo di cui i manager dovrebbero essere

consapevoli.
Trappole cognitive specifiche che possono influenzare il processo decisionale
Le trappole cognitive sono gravi errori di giudizio che tutti gli essere umani tendono a
commettere e che di norma conducono a scelte sbagliate.
1. Farsi influenzare dalle prime impressioni. Le prime impressioni, come dati statistici o
stime, fungono da <ancora= per i successivi pensieri e giudizi (ancoraggio). Attribuire
un peso eccessivo al passato puÚ comportare errori nelle previsioni e decisioni
fuorviate
2. Vedere ciÚ che si vuole vedere. Cherry picking. Spesso le persone vanno alla ricerca di
informazioni a supporto del loro istinto o punto di vista, evitando quelle che lo
contraddicono. Questa trappola cognitiva influisce sulle fonti presso le quali i
manager cercano le informazioni, nonchÈ sul modo in cui interpretano le
informazioni che trovano. Gli individui tendono ad attribuire un peso eccessivo alle
informazioni a favore e uno troppo esiguo a quelle in conflitto con i loro punti di
vista consolidati.
3. Farsi influenzare. I manager prendono decisioni migliori quando, nei limiti del
possibile, tengono le emozioni al di fuori del processo decisionale.
4. Essere troppo sicuri di sÈ. La maggior parte degli individui tende a sovrascrivere la
propria capacit‡ di previsione a fronte di situazioni i cui esiti sono poco chiari.
L9eccesso di fiducia in sé stessi puÚ risultare oarticolarmente pericoloso quando ci si
trovaa dover prendere decisioni rischiose.
5. Persistere nell9errore. Capita che le organizzazioni continuino a investire tempo e
denaro in una determinata soluzione, malgrado ci siano prove evidenti del fatto che
essa non funziona. Spesso i manager continuano sulla stessa strada sperando di
recuperare le perdite.
6. Temere il fallimento e le perdite. Secondo la teoria del prospetto, la minaccia di perdere
esercita un impatto maggiore su una decisione rispetto alla possibilit‡ di un
guadagno equivalente. Questa prospetto aiuta anche a capire il fenomeno della
persistenza all9errore: i manager non vogliono perdere nÈ vedere il propiro nome
accostato a un progetto fallimentare, continuando a sprecare risorse.
7. Farsi influenzare dal gruppo. Nelle organizzazioni numerose decisioni vengono prese
da gruppi, motivo per cui il desiderio di conformarsi agli altri puÚ determinare
distorsioni nel giudizio. Quasi tutti i gruppi sono caratterizzati da sottili pressioni
alla conformit‡ e gli individui tendono a evitare qualsiasi elemento che possa creare
una disarmonia. Il pensiero di gruppo si riferisce alla tendenza dei membri di un
gruppo a reprimere opinioni divergenti. Si pone l'accento sul mantenere una visione
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unitaria, anzichÈ sul confronto realistico con problemi e alternative possibili; gli
individui tendono a censurare le proprie opinioni personali e sono riluttanti a
criticare le opinioni altrui.
Superare le trappole cognitive
sono state proposte numerose tattiche che aiutano i manager a essere pi˘ realistici e obiettivi
durante il processo decisionale, le due pi˘ efficaci sono:
Management basato sulle evidenze. Management basato sulle evidenze implica un impegno
a prendere decisioni pi˘ informate e intelligenti sulla base dei migliori dati disponibili.
Significa essere consapevoli delle proprie trappole cognitive e dedicarsi alla ricerca e
all9esame e rigoroso dei fatti. I manager applicano un processo decisionale basato
sull'evidenza quando sono attenti e cauti, anzichÈ fare affidamento su ipotesi, esperienze
passate, regole empiriche o intuizioni anche a fronte della possibilit‡ di trovare dati
oggettivi. Molti dei problemi affrontati dai manager sono incerti, pertanto, dati e fatti
concreti non sempre sono disponibili; tuttavia, ricercando sempre delle evidenze, si puÚ
evitare di finire per basarsi su presupposti ingannevoli.
Incoraggiamento del dissenso e della diversit‡. Uno dei modi principali per impedire alle
trappole cognitive di influenzare le decisioni consiste nel creare un ambiente organizzativo
in cui le persone si sentano libere di parlare, di dissentire dagli altri e di mettere in
discussione idee decisioni. Il dissenso e la diversit‡ possono rilevarsi particolarmente utili
in circostanze complesse perchÈ aprono il processo decisionale a un ampio ventaglio di idee
e opinioni, anzichÈ lasciare spazio alle trappole cognitive individuali e al pensiero di
gruppo. Un modo per favorire il dissenso consiste nell9assicurarsi che il gruppo sia
eterogeneo in termini di et‡ e genere, cultura nazionale, area funzionale di competenza,
livello gerarchico ed esperienza. Alcuni gruppi designano un avvocato del diavolo,
incaricandolo di mettere in discussione ipotesi e affermazioni avanzate dal gruppo.
Processi decisionali organizzativi
I processi attraverso i quali sono prese le decisioni organizzative sono influenzati da

numerosi fattori, in particolare dalla struttura interna delle organizzazioni e dal grado di
stabilità o instabilità dell9ambiente esterno. Esistono quattro processi decisionali:
l9approccio delle scienze manageriali, il modello di Carnegie, il modello del processo
decisionale incrementale e il modello del contenitore dei rifiuti.
L’approccio alle scienze manageriali corrisponde all9approccio razionale utilizzato dai

singoli manager. La scienza manageriale Ë un eccellente strumento di supporto dei processi
decisionali organizzativi quando i problemi sono analizzabili e quando le variabili possono
essere identificate e misurate. I modelli matematici possono contenere mille o pi˘ variabili,
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ciascuna delle quali ha un impatto sul risultato finale. Le tecniche della scienza manageriale
sono state usate per risolvere correttamente problemi molto diversi.
Contando su software e tecnologie informatiche, essa puÚ risolvere in modo preciso e veloce
problemi che hanno troppe variabili esplicite per poter essere adeguatamente trattati
dall9uomo e copre una gamma di problemi sempre pi˘ ampia.
Un problema dell9approccio delle scienze manageriali è che i dati quantitativi non sono
ricchi e non trasmettono la conoscenza tacita. Le analisi matematiche pi˘ sofisticate non
sono di alcun valore se i fattori pi˘ rilevanti non possono essere quantificati e inclusi nel
modello. I risultati quantitativi possono essere presi in considerazione dai manager per la
discussione e l9interpretazione insieme alle loro opinioni informali, al loro giudizio e alla
loro intuizione. La decisione finale puÚ racchiudere sia fattori qualitativi sia calcoli
quantitativi.
Modello di Carnegie di processo decisionale organizzativi ha aiutato a formulare l9approccio

della razionalit‡ limitata alla decisione individuale e ha fornito nuove riflessioni riguardo
alle decisioni organizzative. Prima la ricerca economica assumeva che le aziende
prendessero decisioni come singole entit‡. Le ricerche effettuate presso la Carnegie hanno
indicato che le decisioni di livello organizzativo coinvolgevano molti manager e che la scelta
finale si basa su una coalizione tra quei manager. La coalizione è un9alleanza tra numerosi
manager che concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle priorit‡ dei problemi. A
seconda del problema su cui decidere, una coalizione potrebbe includere manager di linea,
specialisti dello staff e perfino gruppi esterni (clienti influenti, banchieri o rappresentanti
sindacali).
Le coalizioni sono necessarie nei processi decisionali due ragioni:
1. gli obiettivi sono spesso ambigui e gli obiettivi operativi sono spesso incompatibili.
Quando gli obiettivi sono ambigui e contrastanti, i manager dissentono sulle priorit‡
dei problemi, i quali devono negoziare sui problemi e costruire una coalizione
finalizzata a stabilire quali affrontare. In questo modo i manager condividono punti
di vista e idee, individuando interessi comuni;
2. i singoli manager si propongono di essere razionali ma sono soggetti ai limiti
cognitivi umani e ad altri vincoli. I manager non hanno il tempo, le risorse e le
capacit‡ mentali di identificare tutte le dimensioni e trattare tutte le informazioni
attinenti a una decisione, e queste limitazioni conducono alla creazione di coalizioni.
I manager si parlano e scambiano punti di vista per raccogliere informazioni e ridurre
l9ambiguità.
Il processo di formazione della coalizione ha numerose implicazioni per il comportamento

decisionale nelle organizzazioni. Per prima cosa le decisioni sono prese per trovare una
soluzione soddisfacente piuttosto che ottimale al problema. In secondo luogo, i manager
sono interessati ai problemi attuali e a soluzioni di efficacia immediata. Essi si impegnano
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nella 8ricerca per problemi9 (ricercare una soluzione che risolva velocemente un problma). I
manager non si aspettano una soluzione perfetta quando la situazione Ë scarsamente
definita e caratterizzata da conflitto. In terzo luogo la discussione e la negoziazione
assumono una particolare importanza nella fase del processo decisionale dedicata
all9identificazione del problema: i membri della coalizione agiranno solo se percepiscono
una situazione problematica.
Questo modello sottolinea che la creazione di un intesa attraverso una coalizione
manageriale costituisce un passaggio fondamentale nel processo decisionale.
Modello del processo decisionale incrementale, elaborato da Mintzberg, pone minore enfasi
sui fattori politici e sociali descritti nel modello della scuola di Carnegie ma dice molto di
pi˘ sulla sequenza strutturata delle attivit‡ intraprese dalla scoperta di un problema alla
sua soluzione.
L'esame di numerose decisioni non programmate di natura diversa tra loro, ha permesso a
Mintzberg di rilevare come le grandi decisioni sono il frutto della combinazione di tante
piccole decisioni. Il processo decisionale osservato da Mintzberg ha evidenziato che le pi˘
importanti scelte di un9organizzazione sono in effetti costituite da una serie di piccole scelte
che si combinano per produrre la decisione principale. Per prendere singole decisioni
importanti le organizzazioni si spostano attraverso numerosi snodi decisionali e possono
incontrare barriere lungo il cammino, che Mintzberg ha chiamato arresti decisionali; ovvero
un9organizzazione deve ritornare su una precedente decisione e provare qualcosa di nuovo.
I loop o i cicli decisionali sono uno dei modi in cui l9organizzazione apprende quali
alternative potranno funzionare.
I passi si svolgono in tre fasi principali della decisione:
1. Fase della identificazione.

a) Inizia con il riconoscimento. Uno o pi˘ manager diventano consapevoli di un
problema e della necessit‡ di prendere una decisione.
b) Il secondo passo Ë la diagnosi, in cui vengono raccolte ulteriori informazioni, se
necessarie per definire il problema. PuÚ essere sistematica o informale: i
problemi gravi non hanno tempo per diagnosi estese, la risposta deve essere
immediata, i problemi pi˘ leggeri sono di solito diagnosticati in modo pi˘
sistematico.
2. Fase dello sviluppo. La fase dello sviluppo si verifica quando viene modellata una
soluzione per risolvere il problema definito nella fase di identificazione.
c) Le procedure di ricerca possono essere utilizzate per trovare un9alternativa
nell9ambito del repertorio di soluzioni dell9organizzazione
d) Progettare una soluzione ad hoc. Questo accade quando il problema Ë nuovo,
per cui l9esperienza precedente non ha alcun valore. In questi casi i decisori
chiave hanno solo un9idea vaga della soluzione ideale. Attraverso un processo
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per <prove ed errori=, emergerà gradualmente un9alternativa disegnata su

misura ˘. Lo sviluppo della soluzione Ë un andare a tentoni, una procedura
incrementale, che costruisce una soluzione passo dopo passo.
3. Fase della selezione. Questa fase si verifica con la scelta della soluzione, non sempre
si tratta di fare una scelta chiara tra alternative. La valutazione e la scelta possono
essere realizzate in tre modi:
e1) La forma del giudizio Ë utilizzata quando la scelta finale ricade su un singolo
responsabile richiede un giudizio basato sull9esperienza;
e2) Nell9analisi le alternative sono valutate su una base pi˘ sistematica, servendosi
per esempio delle tecniche della scienza manageriale;
e3) La contrattazione (o negoziazione) si verifica quando la selezione coinvolge un
gruppo di decisori; ognuno di essi puÚ avere un interesse diverso nel risultato,
e di conseguenza emerge il conflitto.
f) L9autorizzazione. Quando una decisione Ë accettata formalmente
dall9organizzazione.
Fattori dinamici. Le decisioni organizzative non seguono una progressione ordinata dal
riconoscimento fino all9autorizzazione; si presentano problemi che costringono a tornare a
una fase precedente. Se una soluzione su misura Ë percepita come insoddisfacente, Ë
possibile che l9organizzazione debba tornare all9origine e riflettere nuovamente se
effettivamente valga la pena risolvere il problema.
Le decisioni organizzative e il cambiamento
Le organizzazioni contemporanea sono caratterizzate da una spaventosa quantit‡ di

incertezza con riferimento sia alla fase di identificazione sia allo stadio di soluzione del
problema. Per aiutare i manager a fronteggiare questa incertezza e e questa complessit‡
sono stati svilupati due approcci al processo decisionale. Il primo approccio combina il
modello di Carnegie e quello del processo decisionale incrementale; il secondo viene
chiamato modello del contenitore dei rifiuti.
Combinare il modello Carnegie e il modello del processo incrementale
La descrizione della formazione di coalizioni fornita dal modello Carnegie Ë particolarmente

importante per lo stadio di identificaizone del problema. Il modello del processo
incrementale tende invece a mettere in evidenza i vari passi da compiere per giungere a una
soluzione.
I due modelli non sono tra loro contrastanti. Essi descrivono come le organizzazioni
prendono le decisioni quando l9identificaizone o la soluzione di un problema sono incerte.
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Il modello del contenitore dei rifiuti
Il modello del contenitore di rifiuti. Non Ë direttamente paragonabile ai modelli precedenti,

perchÈ si occupa della struttura i del flusso di decisione multiple all9interno delle
organizzazioni. Aiuta a pensare all9organizzazione nel suo complesso e alle frequenti
decisioni che i manager prendono in ogni parte di essa.
Ha tre caratteristiche:
Anarchie organizzate. Il modello Ë stato sviluppato per descrivere la struttura del processo
decisionale in quelle organizzazioni che convivono con un elevato grado di incertezza.
M.Cohen, J. March e J. Olsen, gli autori del modello, hanno definito anarchie organizzate le
situazioni caratterizzate da elevata incertezza, forme estremamente organica di
organizzazione. Le anarchie organizzate non si affidano alla tradizionale gerarchia verticale
di autorit‡ e alle procedure decisionali burocratiche e sono determinate da tre
caratteristiche:
1. Preferenze problematiche. L9ambiguità caratterizza ogni fase dei processi di decisione.

2. Tecnologia non chiara e poco interiorizzata
3. Turnover. Le posizioni organizzative sperimentano un elevato turnover dei titolari
L9anarchia organizzativa descrive organizzazioni caratterizzate da rapido cambiamento e

da un ambiente collegiale e non burocratico. Molte organizzazioni si troveranno
occasionalmente nella posizione di dover prendere decisioni in circostanze poco chiare e
problematiche. Il modello del contenitore dei rifiuti Ë utile per la comprensione della
struttura di questo tipo di decisioni.
Flussi di eventi. Il processo decisionale non Ë visto come una sequenza di passi che inizia
con un problema e termina con una soluzione. L9identificazione del problema e la sua
soluzione potrebbero non essere direttamente collegate l9una all9altra. Le decisioni sono il
risultato di flussi indipendenti di eventi all9interno dell9organizzazione. I quattro flussi
rilevanti ai fini del processo decisionale organizzativo sono i seguenti.
1. Problemi. Rappresentano un divario tra prestazioni desiderate e attivit‡ attuali.

Possono condurre alla proposta di soluzioni o no farlo. Potrebbero essere risolti dalle
soluzioni adottate.
2. Soluzioni potenziali. Una soluzione è un9idea che qualcuno propone affinché sia
adottata, tali idee formano un flusso di soluzioni alternative che attraversa
l9organizzazione.
3. Partecipanti. Dipendenti che circolano per tutta l9organizzazione. I partecipanti si
differenziano ampiamente per le loro idee, la loro percezione dei problemi, la loro
esperienza, i loro valori e la loro formazione. I problemi e le soluzioni riconosciuti da
un manager saranno diversi da quelli riconosciuti da un loro manager.
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4. Opportunit‡ di scelta. Le opportunit‡ di scelta sono le circostanze in cui di solito

un9organizzazione prende una decisione. L9incontro di problemi e soluzioni spesso
conduce a decisioni.
Problemi, soluzioni, partecipanti e scelte fluiscono tutti attraverso l9organizzazione. In un

certo senso, l9organizzazione è un grande <contenitore di rifiuti= nel quale questi flussi si
rimescolano. Le decisioni organizzative sono disordinate, non sono il risultato di una
sequenza logica e preordinata nelle sue fasi.
Conseguenze. Le quattro conseguenze del processo decisionale organizzativo descritto dal

modello del contenitore di rifiuti sono:
1. Le soluzioni possono essere proposte anche quando i problemi non esistono. Un dipendente puÚ
essere in grado di offrire un9idea e puÚ provare a venderla al resto dell9organizzazione (es.
l9utilizzo dei pc nelle aziende agli inizi degli anni settanta);
2. Le scelte sono fatte senza risolvere i problemi. Una scelta, come per esempio la creazione di un
nuovo ufficio o reparto o revisione delle procedure del lavoro, puÚ essere fatta con
l9intenzione di risolvere un problema, ma, sotto condizioni di elevata incertezza, la scelta
puÚ essere errata;
3. I problemi possono persistere senza essere risolti. I partecipanti si abituano a certi problemi e
smettono di cercare una soluzione per essi; oppure Ë possibile che i partecipanti non
sappiano come risolvere certi problemi perchÈ la tecnologia no Ë chiara;
4. Alcuni problemi trovano una soluzione. Il processo di decisione, nell9insieme, funziona. Non
tutti i problemi vengono risolti quando si effettuano scelte, ma l9organizzazione procede
nella direzione di una riduzione del problema.
Riassumendo:
▪ Per affrontare le situazioni di estrema incertezza e complessit‡, i manager combinano il
modello di Carnegie e quello del processo decisionale incrementale, oppure possono far
ricorso a un approccio particolare chiamato modello del contenitore dei rifiuti.
▪ Il modello del contenitore dei rifiuti descrive come i processi decisionali possano semrare
quasi casuali in organizzazioni estremamente organiche.
▪ Molte organizzazioni si troveranno occasionalmente nella posizione di dover prendere
decisioni in circostanze poco chiare e problematiche. Il modello del contenitore dei rifiuti
Ë utile per la comprensione della struttura di questo tipo di decisioni.
Modello contingente per il processo decisionale
Una ragione dell9esistenza di diversi approcci è che essi si presentano in diverse situazioni
organizzative. L9uso di un approccio è condizionato dalle caratteristiche e dalla situazione
specifica dell9organizzazione. Due variabili organizzative che determinano l9utilizzo dei
vari approcci decisionali sono (1) il consenso sui problemi e (2) la conoscenza tecnica dei
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mezzi per risolvere i problemi stessi. Analizzare le organizzazioni secondo queste due
dimensioni suggerisce quale approccio risulter‡ il pi˘ appropriato per prendere le decisioni.
Consenso sui problemi
Il consenso sui problemi si riferisce all9accordo tra i manager sulla natura di un problema o
di un9opportunità e su quali obiettivi e risultati perseguire, ed è una variabile che oscilla tra
l9accordo completo e il totale disaccordo. Quando i manager concordano, c9è poca incertezza
e i problemi e gli obiettivi dell9organizzazione sono chiari; quando i manager dissentono, la
direzione dell9organizzazione e le aspettative di prestazione sono in discussione e si crea
una situazione di elevata insicurezza.
Il consenso sul problema tende ad essere basso nelle organizzazioni molto differenziate, in
condizioni di incertezza le varie unit‡ tendono a differenziarsi in una specifica area di
competenza. Nel processo decisionale, il consenso si rileva cruciale al momento
dell'identificazione del problema. Quando i problemi sono chiari e condivisi, essi forniscono
standard e aspettative di performance altrettanto chiari; se al contrario l'identificazione del
problema Ë incerta, l'attenzione dei manager deve essere riportata sul conseguimento di un
accordo relativo a obiettivi e priorit‡.
Conoscenza tecnica relativa alle soluzioni
La conoscenza tecnica dei mezzi per risolvere i problemi fa riferimento alla comprensione e
all9accordo sul modo in cui risolvere i problemi e ottenere gli obiettivi organizzativi. Questa
variabile puÚ oscillare da un accordo e una certezza completi fino a un disaccordo e
un9incertezza totali relativamente alla relazione causa-effetto che conducono alla soluzione
del problema. Quando i mezzi sono ben conosciuti e compresi, le alternative appropriate
possono essere identificate e calcolate con qualche grado di certezza. Quando i mezzi sono
invece mal conosciuti e compresi, le soluzioni potenziali sono scarsamente definite e incerte.
Intuizione, giudizio e processi di tentativi ed errori diventano allora la base per le decisioni.
Il modello contingente
Il modello contingente per il processo decisionale riunisce le due dimensioni del consenso
sul problema e della conoscenza tecnica delle soluzioni. Esistono quattro tipi di situazioni
alle quali si possono associare gli approcci:
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Modello contingente
per l’utilizzo dei
modelli decisionali
Nella prima situazione vengono utilizzate le procedure razionali di decisione perchÈ i

problemi sono condivisi, i rapporti causa-effetto sono chiari e quindi c9è poca incertezza. Le
decisioni possono essere prese con il metodo del calcolo razionale. » possibile identificare
le alternative e adottare la soluzione migliore attraverso analisi dei calcoli.
Nella seconda situazione siamo in presenza di elevata incertezza sui problemi e sulle
priorit‡ e vengono utilizzati quindi la contrattazione e il compromesso per ottenere il
consenso. CiÚ significa che bisogna rimandare azioni relative ad altre questioni. I manager
in questa situazione dovrebbero perseguire un9ampia partecipazione per ottenere consenso
nel processo decisionale. Quando i gruppi all9interno dell9organizzazione dissentono e
quando l9organizzazione è in conflitto con gli interlocutori esterni si rendono necessari la
contrattazione e il negoziato.
Nella terza situazione i problemi e gli standard di prestazione sono certi, ma le soluzioni
tecniche alternative sono vaghe e incerte. Le tecniche per risolvere un problema sono
scarsamente definite e poco interiorizzate. Il modello decisionale incrementale corrisponde
all9approccio per tentativi ed errori da parte dell9organizzazione. Una volta identificato un
problema, una sequenza fa si che l9organizzazione apprenda una soluzione.
Nella quarta situazione vi è un9elevata incertezza riguardo a problemi e soluzioni, è ostica

ai fini del processo decisionale. Un singolo manager che prende una decisione in un contesto
cosÏ incerto puÚ impiegare tecniche tipiche sia della situazione numero 2 che della
situazione numero 3. Il manager per risolvere i problemi puÚ tentare di costruire una
coalizione per stabilire gli obiettivi e le priorità e quindi utilizzare il giudizio, l9intuizione o
il procedimento per prove di errori. Possono essere anche richieste tecniche aggiuntive come
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l9ispirazione, che si riferisce a una soluzione innovativa e creativa non scaturita da

procedure logiche, e l9imitazione, che consiste nell9adottare una decisione presa altrove
nella speranza che funzioni anche nella situazione presente. Quando un9intera
organizzazione Ë caratterizzata da elevata incertezza riguardante sia i problemi che le
soluzioni si presentano gli elementi del modello del contenitore di rifiuti.
Circostanze di decisione particolari
Oggi i manager devono prendere decisioni molto rischiose pi˘ spesso e pi˘ velocemente di
quanto non sia mai accaduto prima. Le questioni di particolare interesse per i decisori di
oggi sono legate all9affrontare ambienti ad alta velocità e ad imparare dagli errori
decisionali.
Ambienti ad alta velocit‡
Le aziende di successo prendono decisioni in ambienti ad alta velocit‡ per capire se esse
tendono ad abbandonare gli approcci razionali o se abbiano il tempo sufficiente per
un9implementazione di tipo incrementale. Possiamo confrontare le decisioni di successo e
le decisioni fallimentari:
Aziende veloci Aziende lente

1. I decisori efficaci raccolgono informazioni in 1. Le aziende inefficaci tendono a occuparsi
tempo reale per sviluppare una profonda e della pianificazione del futuro e delle
intuitiva conoscenza del business. informazioni previsionali, con una presa di
2. Le imprese di successo cominciano decisioni troppo debole sugli avvenimenti
immediatamente a considerare diverse del presente.
alternative. 2. Le aziende a decisione lenta tendono a
3. I decisori veloci e di successo cercano sviluppare solo una singola alternativa,
suggerimenti da tutti e si avvalgono in larga orientandosi su un’altra solo dopo aver
misura di uno o due colleghi saggi fidati. constatato il fallimento della prima.
4. Le aziende veloci coinvolgono ogni persona 3. Le aziende lente non sono in grado di
interessata nella decisione e cercano costruire la fiducia e l’accordo necessari tra
costantemente il consenso. le persone pi˘ capaci.
5. Le decisioni veloci e di successo si integrano 4. Le imprese lente accumulano ritardo perchÈ
bene con le altre decisioni e con attendono di ottenere un consenso
l’orientamento strategico complessivo. unanime.
5. Le scelte di minor successo considerano la
decisione come isolata dalle altre; la
decisione viene presa in astratto.
Per aumentare le probabilit‡ di prendere una buona decisione in condizioni di alta velocit‡,
alcune organizzazioni stimolano un conflitto costruttivo attraverso una tecnica chiamata

punto-contrappunto, in base alla quale i decisori vengono divisi in due gruppi e incaricati
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di responsabilit‡ diverse e spesso contrastanti. I gruppi possono spesso prendere decisioni

migliori perchÈ si considerano molteplici opinioni e differenti opinioni. CiÚ che i manager
devono fare Ë quindi procedere nel processo decisionale nonostante la possibilit‡ di errori.
Un9azione caotica Ë preferibile a un9inattività ordinata.
In alcune organizzazioni i manager vengono incoraggiati a infondere un clima di
sperimentazione allo scopo di facilitare un processo decisionale creativo.
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Capitolo 14. Conflitto, potere e politica

Il conflitto intergruppo nelle organizzazioni
Il conflitto tra unità e gruppi all9interno delle organizzazioni è caratterizzato da tre elementi:
identificazione di gruppo, differenze osservabili tra i gruppi e frustrazione.
Per prima cosa i dipendenti devono percepire se stessi come parte di un gruppo o di un unit‡.
Secondo, ci deve essere qualche forma osservabile di differenza di gruppo: i gruppi possono
essere situati a piani diversi dell9edificio, i membri possono provenire da contesti sociali
diversi, aver ricevuto diversi tipi di formazione oppure possono lavorare in unit‡ differenti.
La capacit‡ di identificarsi come una parte di un gruppo e osservare differenze rispetto ad
altri gruppi Ë necessaria per il conflitto. Il terzo elemento Ë la frustrazione, che significa che
se un gruppo raggiunge il proprio obiettivo, l9altro non lo farà: sarà bloccato. Non Ë
necessario che la frustrazione sia grave, e basta che sia prevista per accendere il conflitto
intergruppo. Il conflitto intergruppo puÚ essere definito come il comportamento che si
verifica tra gruppi di un9organizzazione quando i partecipanti si identificano con un gruppo
e hanno la percezione che un altro gruppo possa bloccare il raggiungimento dei loro
obiettivi. Il conflitto Ë un concetto simile alla competizione: la competizione Ë la rivalit‡ tra
gruppi nel contendersi un premio comune, mentre il conflitto presume interferenze dirette
con il raggiungimento degli obiettivi.
Il conflitto intergruppo all9interno delle organizzazioni può verificarsi orizzontalmente, tra
unit‡, o verticalmente, tra diversi livelli dell9organizzazione.
Le fonti del conflitto
Queste fonti di conflitto intergruppo sono incompatibilit‡ degli obiettivi, differenziazione,

interdipendenza dei compiti e risorse limitate. Le caratteristiche dei rapporti organizzativi
sono determinate dalla struttura organizzativa e dai fattori contingenti dell9ambiente.
Queste caratteristiche aiutano a determinare il grado in cui un modello razionale di
comportamento, piuttosto che un modello politico di comportamento, Ë utilizzato per
conseguire obiettivi.
Incolpabilit‡ degli obiettivi. Il raggiungimento degli obiettivi di un9unità interferisce

spesso con gli obiettivi di un9altra unità, determinando l9insorgere dei conflitti. Nelle
imprese il potenziale conflitto Ë forse maggiore tra marketing e produzione che tra altre
funzioni perchÈ gli obiettivi di queste sono frequentemente in contrasto. Il marketing cerca
di aumentare l9ampiezza della linea di prodotto per andare incontro alle preferenze dei
clienti con la variet‡. Tuttavia, una linea di prodotto ampia significa cicli di produzione pi˘
brevi, cosÏ l9unità di produzione deve sopportare costi maggiori.
Probabilmente l9incompatibilità degli obiettivi è la maggiore causa di conflitto intergruppo
nelle organizzazioni.
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Differenziazione. Le unità o le divisioni all9interno di un9organizzazione spesso differiscono

per valori, attitudini e standard di comportamento e queste differenze sottoculturali
conducono al conflitto.
Interdipendenza dei compiti. L9interdipendenza dei compiti si riferisce alla dipendenza di

un9unità da un9altra per materiali, risorse o informazioni. L9interdipendenza può essere
generica, ovvero che c9è poca interazione; interdipendenza reciproca significa che le unit‡ si
scambiano reciprocamente materiali e informazioni; interdipendenza sequenziale significa
che il prodotto di un9unità va all9unità successiva (cfr. cap. 8). Generalmente all9aumentare
dell9interdipendenza, aumenta il conflitto. Nell9interdipendenza sequenziale e reciproca i
dipendenti necessitano di tempo per coordinarsi e per condividere le informazioni; devono
comunicare frequentemente e le differenze di obiettivi e attitudini emergono. » probabile
che si verifiche il conflitto quando non esiste una consistente base di accordo sul
coordinamento dei servizi dall9uno all9altro.
Risorse limitate. Un9altra importante fonte di conflitto riguarda la competizione fra gruppi
per quelle che i membri percepiscono come risorse limitate. le organizzazioni hanno denaro
limitato, strutture fisiche, risorse di staff e personale da condividere tra tutte le unit‡. Per
centrare i propri obiettivi, i gruppi vogliono aumentare le risorse di cui possono disporre, e
ciÚ li porta al conflitto. Le risorse sono anche degli indicatori del potere e dell9influenza
all9interno di un9organizzazione: la capacità di ottenere risorse, infatti, aumenta il prestigio.
Il conflitto per la gestione di risorse limitate spesso si verifica anche nelle organizzazioni no
profit e nelle organizzazioni associative.
Modello razionale e modello politico
Il grado di incompatibilit‡ degli obiettivi, la differenziazione, l9interdipendenza e la

competizione per la divisione di risorse limitate determinano se all9interno
dell9organizzazione Ë utilizzato un modello di comportamento razionale oppure uno
politico per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Quando gli obiettivi sono allineati, c9è una differenziazione minima, le unità sono
caratterizzate da interdipendenza generica e le risorse sembrano abbondanti: i manager
possono utilizzare un modello razionale di organizzazione, ovvero un9ideale che non è
completamente ottenibile nel mondo reale. Nell9organizzazione razionale, i comportamenti
non sono casuali o accidentali; gli obiettivi sono chiari e le scelte sono fatte in modo logico.
Quando una decisione Ë necessaria, si definisce l'obiettivo, vengono identificate le
alternative ed e scegli quella pi˘ alta probabilit‡ di successo. Il modello razionale Ë
caratterizzato anche da potere e controllo centralizzati vasti sistemi informativi e un
orientamento all9efficienza.
La visione opposta dei processi organizzativi Ë il modello politico. In questo caso le
differenze sono grandi, e i gruppi dell9organizzazione hanno interessi, obiettivi e valori
separati. Il disaccordo e il conflitto sono normali, per cui potere e influenza sono necessari
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per prendere delle decisioni, e i gruppi entreranno in discussione per fissare obiettivi e
raggiungere decisioni. Nonostante i manager si sforzino di utilizzare un approccio
razionale, il modello politico finisce per prevalere perchÈ ciascuna unit‡ Ë guidata da
interessi e obiettivi diversi.
Tattiche per l'aumento della collaborazione
i bravi manager cercano di minimizzare i conflitti e impedire che si ripercuotano sulle

performance e raggiungimento degli obiettivi organizzativi. La gestione efficace del
conflitto puÚ determinare un effetto positivo diretto sulle prestazioni dei team e
dell'organizzazione
Le tattiche per l’aumento della collaborazione includono quanto segue:
Creare strumenti di integrazione. I gruppi, le task force e i project manager possono essere
impiegati come strumenti di integrazione. Coinvolgere rappresentanti di unit‡ in conflitto
in gruppi congiunti di risoluzione dei problemi Ë un modo efficace per aumentare la
collaborazione, affinchÈ imparino a capire l'uno il punto di vista dell'altro. Gruppi e Task
force riducono il conflitto e aumentano la cooperazione perchÈ integrano il personale di
barie unit‡. I gruppi lavoratori-management, per esempio, sono progettati per aumentare
la partecipazione dei lavori e fornite un modello cooperativo per la risoluzione dei problemi
sindacato-management.
Utilizzare il confronto e il negoziato. Il confronto si verifica quando le parti in conflitto si

confrontano direttamente le une con le altre e provano a considerare le differenze
reciproche. La negoziazione Ë il processo di contrattazione che si verifica spesso durante il
confronto e che permette alle parti di raggiungere sistematicamente una soluzione. Queste
tecniche coinvolgono rappresentanti scelti dalle unit‡ per risolvere queste controversie.
Implicano qualche rischio. Il confronto e la negoziazione hanno successo quando i manager
si impegnano su una strategia win-win, la quale vuol dire che entrambe le parti adottano un
atteggiamento positivo, si sforzano di risolvere i conflitti in modo da trarne entrambe
beneficio.
Programmare una consultazione intergruppo. Avviene quando il conflitto Ë intenso e

durevole. Questo processo Ë un intervento forte per ridurre il conflitto, perchÈ implica il
coinvolgere le parti in contrasto, dando modo a ognuna di presentare la sua visione della
realt‡.
Praticare la rotazione delle persone. Rotazione significa che puÚ esser chiesto a individui
di un9unità di lavorare in un9altra unità in maniera temporanea o permanente. Il vantaggio
Ë che questi individui sono immersi in prima persona nei valori, nelle attitudini, nei
problemi e negli obiettivi dell9altra unità.
Creare una missione condivisa e degli obiettivi sovraordinati. Un9altra strategia per il top
manager consiste nel creare una missione condivisa e stabilire obiettivi superiori che
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richiedono una cooperazione tra unit‡. Le organizzazioni con una forte cultura costruttiva,
dove i dipendenti condividono una visione pi˘ ampia per la loro impresa, Ë pi˘ probabile
che abbiano personale unito e cooperativo.
Il potere e le organizzazioni
Il potere Ë la forza intangibile nelle organizzazioni, definito come la capacit‡ potenziale di

una persona di influenzare altre persone ad esigere un ordine o a fare qualcosa che
altrimenti non farebbero.
Il potere è la capacità di una persona o di un9unità in un9organizzazione di influenzare altre
persone per conseguire i risultati desiderati. La fonte deriva spesso da un rapporto di
scambio in cui una posizione o unit‡ fornisce risorse scarse o di valore ad altre unit‡.
Potere individuale o potere organizzativo
Esistono cinque tipologie di potere, classificate come hard power o soft power.
Hard power individuale. Per hard power si intente un potere generato in larga misura dalla
posizione di autorità detenuta dall9individuo, questo include:
▪ Il potere legittimo è l9autorità garantita dall9organizzazione alla posizione formale che

il manager ricopre;
▪ Il potere di ricompensa deriva dalla capacit‡ di conferire ricompense;
▪ Il potere coercitivo deriva dall9autorità di punire o raccomandare una posizione.
Soft power individuale. Questa forma di potere puÚ essere utilizzata dai manager, nel quale
rientrano:
▪ Il potere della competenza deriva dalle maggiori capacit‡ o conoscenze sui compiti da
svolgere;
▪ Il potere dell9esempio (o di riferimento) deriva da caratteristiche personali tali che
spingono ad ammirare i manager ed emularli o identificarsi con loro.
Potere organizzativo. Il potere delle organizzazioni, tuttavia, Ë spesso nel risultato di

caratteristiche strutturali, considerando che le organizzazioni sono sistemi grandi e
complessi, con gerarchia formale.
Potere e autorit‡
Il concetto di autorit‡ formale Ë collegato a quello di potere, ma ha un ambito pi˘ ristretto.

Anche l9autorità è una forza con cui ottenere i risultati desiderati, ma solo quando previsto
dalle relazioni di gerarchia formale e di controllo. Sono tre le propriet‡ identificano
l9autorità:
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1. L9autorità conferita a posizioni organizzative. Le persone hanno autorit‡ per le posizioni

che ricoprono;
2. L9autorità è accettata dai collaboratori. I collaboratori eseguono gli ordini perchÈ credono
che i titolari della posizione abbiano un diritto legittimo di esercitare l9autorità;
3. L9autorità fluisce lungo la gerarchia verticale. L9autorità si esplica lungo la catena formale
di comando.
Nelle organizzazioni, l9autorità formale Ë esercitata verso lungo la catena gerarchica. Il

potere organizzativo, invece, può essere esercitato verso l9alto, verso il basso e
orizzontalmente.
Fonti verticali di potere
Tutti i dipendenti lungo la catena gerarchica hanno accesso a qualche forma di potere. Ci
sono quattro fonti verticali di potere:
1. Posizione formale. I dipendenti di tutta l9organizzazione accettano il diritto legittimo

del top management di stabilire obiettivi, prevedere decisioni e dirigere le attivit‡. Il
potere che proviene da posizioni formali Ë chiamato potere legittimo.
L9assegnazione di potere ai quadri intermedi e al personale è importante perché il
potere permette ai dipendenti di essere produttivi: i dipendenti svolgono lavori non
di routine e partecipano a gruppi e task force autonomi per risolvere i problemi, sono
incoraggiati a essere flessibili e creativi e ad utilizzare la propria capacit‡.
2. Risorse. Le organizzazioni distribuiscono quantit‡ consistenti di risorse, ogni anno

nuove risorse sono assegnate dal topo management sotto forma di budget. I membri
dell9alta direzione spesso possiedono delle azioni aziendali, che danno loro diritto di
controllare le risorse e determinarne la loro distribuzione. L9assegnazione di risorse
crea anche rapporti di dipendenza.
3. Il controllo delle informazioni costituisce una fonte di potere. I manager sanno che
nelle organizzazioni di oggi le informazioni sono una risorsa primaria nella gestione
aziendale, e controllando quali informazioni sono raccolte, come interpretate e come
sono condivise possono influenzare il modo in cui vengono prese le decisioni. Anche
il middle management e i dipendenti di livello pi˘ basso hanno accesso ad
informazioni in grado di aumentare il loro potere.
4. Centralit‡ nella rete. La centralit‡ nella rete Indica che si Ë collegati in un nodo
centrale dell9organizzazione e si ha accesso a informazioni critiche per il successo
dell9azienda. I manager, cosÏ come i dipendenti di livello pi˘ basso, potenziano la
propria efficacia e influenza quando si pongono al centro di un network
comunicativo, creando molti contatti all9interno dell9impresa.
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I dipendenti aumentano la loro centralit‡ nella rete diventando conoscitore ed esperti

di particolari attivit‡ o caricandosi di compiti difficili e acquisendo conoscenze
specifiche che li rendono indispensabili ai superiori.
I leader spesso aumentano il loro potere circondandosi di un gruppo di dirigenti fedeli che
li tengono informati su quanto accade nell'organizzazione e rifiniscono di possibili
disobbedienze o problemi. I dirigenti di alto livello possono utilizzare la loro posizione
centrale per costruire alleanze ed esercitare un notevole potere quando hanno una squadra
di manager che supporta pienamente le loro decisioni e le loro azioni. Molti alti dirigenti si
impegnano attivamente costruire un gruppo di manager fedeli che li sostengano aiutino a
raggiungere i loro obiettivi per l9organizzazione.
Il potere dell9empowerment
Nelle organizzazioni pi˘ avanzate, gli altri dirigenti auspicando che i dipendenti di livello
inferiore abbiano maggiore potere, in modo che possano svolgere il proprio lavoro con pi˘
efficacia, e intenzionalmente spingono il potere verso il basso lungo la scala gerarchica,
condividendolo con i dipendenti e mettendoli cosÏ nelle condizioni di generare gli obiettivi.
Empowerment (responsabilizzazione) significa condivisione e delega di potere o autorit‡ ai
collaboratori all'interno di un'organizzazione. aumentare il potere dei dipendenti significa
innalzare il morale, motivarli molto di pi˘ a svolgere bene i propri compiti ed evitare che si
producano futili rivalit‡ interpersonali.
per responsabilizzare i dipendenti Ë necessario dotarli di tre elementi che consentono loro
di svolgere pi˘ liberamente le proprie funzioni: informazioni, conoscenza e potere.
1. I dipendenti sono informati sulle performance dell'azienda.

2. I dipendenti sono in possesso delle conoscenze e delle competenze richieste per
contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali.
3. I dipendenti hanno il potere di prendere decisioni significative. I dipendenti
responsabilizzati hanno l'autorit‡ di influenzare direttamente le procedure di lavoro
e la performance organizzativa.
Fonti orizzontali di potere
Il potere orizzontale fa riferimento al rapporto tra unit‡, funzioni o altre divisioni

dell9organizzazione. Di solito tutti i direttori di unità si trovano sullo stesso livello
dell9organigramma, ma ciÚ non significa che abbiano tutti lo stesso potere; il potere
orizzontale, infatti, non è definito in base alla gerarchia formale o all9organigramma.
Si dispone di alcuni indicatori che forniscono delle spiegazioni iniziali sulle differenze di
potere tra unit‡.
Contingenze strategiche. Sono eventi e attività sia interni sia esterni ad un9organizzazione,
essenziali per l9ottenimento degli obiettivi organizzativi. Le unità implicate al presidio delle
contingenze strategiche per l'organizzazione tendono ad avere pi˘ potere. L'approccio delle
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contingenze strategiche al potere Ë simile al modello di dipendenza dalle risorse; esso

suggerisce che le unit‡ direttamente responsabili delle questioni chiave riguardanti le
risorse o le dipendenze dall'ambiente esterno tenderanno ad acquisire maggiore potere.
Fonti di potere. Un9unità considerata potente possiede una o pi˘ delle caratteristiche
illustrate nella figura di seguito. In alcune organizzazioni le cinque fonti di potere indicate
si sovrappongano, ma ognuna fornisce un modo utile per misurare il potere orizzontale.
1. Dipendenza. La dipendenza interfunzionali Ë un elemento chiave alla base del potere

relativo. Il potere deriva dall9avere qualcosa che qualcun altro vuole. L9unità che
riceve risorse Ë in una posizione inferiore rispetto all9unità che le fornisce. Importanti
sono anche il numero e la forza delle dipendenze. Allo stesso modo, un9unità che si
trovi in una posizione di scarso potere puÚ guadagnare potere attraverso le
dipendenze;
2. Risorse finanziarie. Il controllo di diversi tipi di risorse e una fonte importante di potere
in un'organizzazione punto il denaro puÚ essere convertito in altri tipi di risorse che
sono necessarie all'unit‡; Il denaro genera dipendenza. Le unit‡ che producono
reddito per un'organizzazione hanno un potere maggiore. La capacit‡ di fornire le
risorse finanziarie spiega anche perchÈ alcune unit‡ dispongono di potere in altre
organizzazioni.
3. Centralit‡. la riflette il ruolo di un9unità all'interno dei processi primari di

un'organizzazione. Una sua misura consiste nel grado in cui il lavoro dell'unit‡
influisce sul prodotto finale dell'organizzazione.
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4. Non sostituibilit‡. Il potere determinato anche dalla non sostituibilit‡, che significa che
le funzioni di un'unica non possono essere svolte da altre risorse disponibili
facilmente. Se un'organizzazione non ha alcuna fonte alternativa di conoscenza e
informazioni, il potere di un'unit‡ sar‡ maggiore.
5. Fronteggiare l'incertezza. Gli elementi dell'ambiente possono cambiare

repentinamente e risultare complessi imprevedibili punto di fronte all'incertezza, i
manager dispongono solo di poche informazioni sulla base delle quali intraprendere
azioni appropriate. In questa situazione, l'unit‡ che fanno fronte a questa incertezza
aumenta il loro potere. Una delle tecniche per fronteggiare l9incertezza è l9attività
revisionale, o (1) ottenere informazioni in anticipo, un9unità può ridurre l9incertezza
di un9organizzazione (2) prevedendo un evento, o precedendo e prevenendo
elementi negativi, o (3) assorbire, quando un9unità esegue delle azioni per ridurne le
conseguenze.
I processi politici nelle organizzazioni
La politica Ë intangibile e difficile da misurare, Ë nascosta alla vista ed Ë difficile da osservare

in modo sistematico. Indagini recenti hanno rilevato alcune caratteristiche reazioni dei
manager rispetto al comportamento politico.
1. La maggior parte dei manager ha un'opinione negativa della politica e crede che sar‡
pi˘ spesso dannosa piuttosto che di sostegno all'ottenimento degli obiettivi di
un'organizzazione.
2. I manager credono che il comportamento politico sia una pratica comune in tutte le
organizzazioni.
3. La maggior parte dei manager pensa che il comportamento politico si verifichi pi˘
frequentemente a livelli superiori piuttosto che a quelli inferiori delle organizzazioni.
4. Secondo i manager i componenti politici si presentÚ solo in alcuni ambiti decisionali.
Definizione
La politica è l9uso del potere per influire sulle decisioni al fine di ottenere quei risultati.
BenchÈ la politica possa essere utilizzata in modo negativo, volto al proprio interesse l9uso
appropriato del comportamento politico può servire gli obiettivi dell9organizzazione. La
politica Ë dunque il processo di contrattazione e di negoziazione utilizzato per superare i
conflitti e le differenze di opinione.
Per politica organizzativa si intende che l9esercizio dell9attività politica entro
l9organizzazione implica l9acquistare, sviluppare e utilizzare potere e altre risorse per
ottenere il risultato desiderato quando c9è incertezza o disaccordo sulle scelte.
Il comportamento politico può essere una forza sia positiva sia negativa. L9incertezza e il
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conflitto sono naturali e inevitabili, e la politica Ë il meccanismo per raggiungere un accordo;

essa comprende discussioni informali che permettono ai partecipanti di arrivare al consenso
e di prendere decisioni.
Quando utilizzare l9attività politica
La politica Ë un meccanismo per giungere al consenso quando l'incertezza Ë alta e c'Ë

disaccordo sugli obiettivi, o le priorit‡ dei problemi. L9attività politica tende ad essere molto
visibile quando i manager debbono confrontarsi con decisioni non programmate.
I tre ambiti dell9attività politica (le aree in cui la politica gioca un ruolo) nella maggior parte
delle organizzazioni sono il cambiamento delle strutture, la successione del management e
l'assegnazione delle risorse.
Le riorganizzazioni strutturali colpiscono il cuore dei rapporti di potere e autorit‡.
I cambiamenti organizzativi come l'assunzione di nuovi dirigenti, le promozioni e i
trasferimenti hanno un significato politico in particolare ai livelli organizzativi dove
l'incertezza Ë alta e le reti di fiducia, cooperazione e comunicazione tra dirigenti sono
importanti.
La terza area di attività politica è l9assegnazione delle risorse, che riguardano tutte le risorse
necessarie alle attivit‡ organizzative, come stipendi, bilanci operativi, dipendenti, ecc.
L9utilizzo del soft power e della politica
Il potere nelle organizzazioni Ë connesso alla struttura organizzativa, spesso sono la

posizione e la responsabilit‡ pi˘ che la personalit‡ e lo stile a determinare l'influenza del
manager sui risultati dell'organizzazione. L'impiego del potere passa tuttavia attraverso il
comportamento politico individuale.
I manager che usano la politica efficacemente sanno bene che l9influenza dipende dai
rapporti umani. Alcune tattiche si basano su l'impegno del cosiddetto 8hard power9, cioË il
potere generato in larga misura dalla posizione di autorit‡ detenuta dall'individuo. Pi˘
spesso, in realt‡, i manager abili fanno ricorso al cosiddetto 8soft power9, basate sulle
caratteristiche individuali e la costruzione di rapporti umani.
Tattiche per aumentare il potere
Le tattiche per aumentare il potere sono quattro:
1. Entrare in aree ad alta incertezza: Una fonte di potere per un'unit‡ deriva dalla capacit‡
di far fronte a delle incertezze. Le incertezze possono nascere da arresti sulla linea di
assemblaggio, dalla qualit‡ necessaria a un nuovo prodotto o dall'incapacit‡ di
prevedere la domanda per nuovi servizi. I compiti incerti non saranno risolti
immediatamente, sar‡ necessario procedere per prove ed errori;
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2. Creare dipendenze: Le dipendenze sono un'altra fonte di potere. Quando

l'organizzazione dipende da un'unit‡ per informazioni, materiali, conoscenza o
esperienza, quell'unit‡ detiene potere sugli altri. Questo potere puÚ essere aumentato
generando obblighi, fare del lavoro aggiuntivo che supporta altre unit‡ obbligher‡
tali unit‡ a ricambiare in futuro. Si puÚ ridurre la dipendenza da altre unit‡
acquisendo informazioni o l9esperienza necessaria;
3. Fornire risorse scarse: Le risorse sono importanti per la sopravvivenza delle
organizzazioni. Le unit‡ che accumulano risorse e le forniscono a un'organizzazione
sottoforma di denaro, informazioni o strutture saranno potenti.
4. Soddisfare le contingenze strategiche: La teoria delle contingenze strategiche afferma che
alcuni elementi nell'ambiente esterno e all'interno dell'organizzazione sono
particolarmente importanti per il successo organizzativo. Nella misura in cui una
contingenza Ë nuova o non viene soddisfatta, c'Ë spazio perchÈ un'unit‡ si muova in
quell'area critica e aumenti la sua importanza e il suo potere.
Tattiche politiche per l9utilizzo del potere
L'uso del potere nelle organizzazioni richiede sia esperienza che volont‡. Le tattiche per
l'utilizzo del potere per influire sui risultati delle decisioni sono:
Creare coalizioni: Creare una coalizione vuol dire impegnare il tempo a parlare con altri
manager per convincerli del proprio punto di vista. Importante Ë la predisposizione di
buoni rapporti interpersonali, basati sulla stima, fiducia e rispetto. Affidabilit‡ e volont‡ di
lavorare con altri piuttosto che sfruttare fanno parte della creazione di una buona coalizione.
Espandere la rete: Le reti possono essere estese: arrivando a stabilire un contatto con ulteriori
manager, cooptando i dissidenti. Il primo approccio serve a costruire nuove alleanze
attraverso l'assunzione, il trasferimento, e la promozione; il secondo approccio, la
cooptazione Ë l'atto di includere un dissidente nella propria rete.
Assegnare persone fedeli a posizioni chiave. I manager spesso collocano in posizioni chiave
persone ben disposte verso i risultati dell'unit‡, questo gli garantisce che saranno in grado
di aiutarli a raggiungere gli obiettivi.
Usare la reciprocit‡: quando un manager si spende per fare un favore a un collega, questi si
sente in dovere di ricambiare la gentilezza e in futuro. La regola non scritta della reciprocit‡
Ë uno dei motivi per cui i leader delle aziende cercano di ingraziarsi legislatori incaricati di
prendere decisioni che possono incidere in misura significativa sugli affari.
Aumentare la legittimit‡ e la competenza. Se una richiesta e fatta all'interno dell'ambito di

competenza di un'unit‡ ed Ë occorrente con l'interesse riconosciuto dell'unit‡, le altre
tenderanno a soddisfarla. I membri possono anche trovare consulenti esterni o altri esperti
all'interno dell'organizzazione che sostengano la loro causa.
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Rivolgere un appello diretto. Se i manager non domandano, raramente riceveranno. L9attività

politica Ë efficace solo quando gli obiettivi e le necessit‡ sono resi espliciti in modo che
l9organizzazione possa rispondere. Una proposta assertiva e diretta può essere accettata
perchÈ gli altri manager non hanno una alternativa migliore. Una proposta esplicita ricever‡
un trattamento positivo, in quanto le altre alternative sono meno definite. Il potere funziona
al meglio quando Ë silenzioso, richiamare l'attenzione su di esso equivale a perderlo,
affermazioni esplicite di potere sono fatte da chi il potere non lo detiene, e non sono
necessarie.
Creare una finalit‡ di livello superiore. Per obiettivo straordinario si intendono obiettivo di
livello superiore che spinge dipendenti di diverse unit‡ a riunirci e lavorare per un risultato
finale comune.
Manager possono fare leva sulla conoscenza di queste tattiche per esercitare la propria
influenza e assicurarsi che i compiti vengono eseguiti all'interno dell'organizzazione. Sei
manager ignorano il soft power e le tattiche politiche, potrebbero andare incontro a
fallimenti senza perchÈ.
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