Capitolo 1

Importanza e impatto dell’innovazione tecnologica

L’innovazione tecnologica è determinante del successo competitivo, utile per acquisire posizioni di leadership e per recuperare posizioni
di svantaggio competitivo. La concorrenza è uno dei principali motivi che spinge ad innovare.
L’innovazione sulla società ha avuto un forte impatto poiché ha alzato gli standard competitivi rendendo più difficile per le imprese
raggiungere il successo e tende a far aumentare il Pil, però ha come limite la produzione di esternalità negative come inquinamento e
conseguenze improvvise nella medicina.
Teorie di innovazione:
-Smith distingueva un’innovazione basata sull’esperienza e una sul progresso scientifico.
-teoria neoclassica considera il cambiamento e l’innovazione in termini statici, in un equilibrio di lungo periodo tutte le imprese sono
uguali.
-Per Schumpeter abbiamo 2 epoche: Mark I dove l’innovazione è l’unica fonte in grado di sostenere la crescita dell’impresa attraverso
l’imprenditore che fa da precursore e Mark II dove è la grande impresa ad essere fonte dell’innovazione attraverso tecnici e ricercatori.
-teoria evolutiva dove l’innovazione è dinamica: le abitudini sono processi di imitazione non sempre consapevoli e le routine
conservano il sapere accumulato apprendendo nuovi comportamenti, attraverso ciò le imprese identificano soluzioni più adatte.
Eterogeneità delle risorse e strategia fondata sulle risorse.
Ogni impresa è condizionata dalla propria disponibilità di risorse e capacità a disposizione. L’eterogeneità delle risorse è una condizione
necessaria ma non sufficiente per il conseguimento del vantaggio competitivo.
Una strategia fondata sulle risorse richiede che il management abbia una profonda comprensione delle risorse e delle competenze che
l’impresa dispone e la strategia dovrà fondarsi proprio su quest’ultime integrate ad altre opportunamente scelte.
Vantaggio competitivo
Per conseguire un vantaggio competitivo e mantenerlo nel tempo l’impresa deve cercare mercati che si adattino alle risorse e
competenze disponibili in grado di soddisfare una serie di condizioni su tutte la criticità e la rarità delle risorse. Si dovrà verificare
l’appropriabilità, cioè la capacità dell’impresa di mantenere il controllo sulle rendite generate.
Dynamic capabilities.
Focus orientato ad indagare le ragioni in grado di spiegare come determinate organizzazioni riescano a sviluppare particolari
competenze e a rinnovarle per rispondere alle mutevoli pressioni di un ambiente dinamico. Il vantaggio competitivo risiede nella
capacità di ristabilire condizioni di equilibrio con un ambiente in cambiamento attraverso le capacità del management di intuire e
cogliere nuove opportunità di mercato.
4 tipi di innovazione:
-di Routine, si basa sulle competenze tecnologiche
-Disruptive, crea un nuovo modello di business
-Radicale, opposto di innovazione disruptive poiché la sfida è solo tecnologica
-Architetturale, più difficile da perseguire, combinazione tecnologica e distruzione modelli business
Capitolo 2
Fonti dell’innovazione
L’innovazione può scaturire da molti fonti diverse: i network di innovatori costituiscono il fattore più potente del progresso tecnologico.
La creatività è la capacità di produrre un qualcosa di utile e nuovo ed è il primo passo verso l’innovazione. Il grado di innovatività di
un prodotto dipende dalla differenza con i prodotti precedenti. La creatività individuale dipende dalle capacità intellettuali, dalla
personalità, dalle conoscenze già possedute e dall’ambiente circostante ed inoltre è fondamentali saper osservare problemi da
prospettive non convenzionali. La creatività di un’organizzazione è funzione della creatività degli individui che la compongono ed è
condizionata dal contesto in cui quest’ultimi interagiscono tra loro. L’innovazione consiste nella realizzazione dalle idee che
scaturiscono dalla creatività ed è necessario che l’idea si combini con risorse e competenze in modo da ottenerne una forma utile.
Caratteristiche fondamentali inventori:
-Padronanza degli strumenti e dei processi del settore in cui opera
-interesse più per i problemi che per le soluzioni
- attitudine a mettere in discussione ipotesi esistenti
-approccio generalista, cioè ricerca soluzioni globali anziché particolari.
Gli user innovator sviluppano l’innovazione a proprio uso.
Gli utilizzatori, poiché utilizzano il prodotto, posseggono una profonda conoscenza dei propri bisogni e prodotti e un forte incentivo ad
escogitare soluzioni in grado di soddisfarli. Le innovazioni sviluppate dagli utilizzatori possono condurre alla nascita di nuovi settori
come nel caso degli snowboard.
Una delle fonti di innovazione è data dagli investimenti di R&S, attività funzionale a scoprire qualcosa di nuovo. Tale ricerca
comprende:
-ricerca di base, cioè senza considerare il fine commerciale e quindi più a scopo del progresso scientifico
-ricerca applicata cioè orientata a obiettivi di mercato definiti allo scopo di soddisfare un bisogno.
Nel tempo c’è stato il passaggio da un approccio science pull (basato sulla ricerca di base) ad un approccio demand pull (basato su
ricerca applicata).
Le imprese innovatrici di successo hanno una varietà di fonti di informazioni e idee tra cui:
-la R&S in house (interna) -relazioni con i clienti -relazioni con network esterno -relazioni con altre fonti esterne di informazione.
Spesso le imprese formano alleanze con clienti, fornitori, concorrenti per collaborare insieme o scambiarsi risorse e informazioni.
Ulteriore fonte di innovazione sono gli enti di ricerca pubblici come le università che hanno istituito strutture chiamate a favorire il
trasferimento tecnologico. I governi di molti paesi investono attivamente nella ricerca con la creazione di laboratori o finanziando enti di
ricerca pubblici e privati come le organizzazioni no profit.
Ruolo importante nel realizzare innovazioni di successo è svolto dai network collaborativi di R&S, tale ricerca collaborativa assume
un’importanza particolare bei settori high tech, dove è raro che singole organizzazioni dispongano tutte le risorse e le capacità necessarie
per sviluppare e realizzare un’innovazione rilevante. Le imprese costruiscono relazioni collaborative fornendo al resto delle imprese che
appartengono al network l’accesso alle informazioni.
Cluster tecnologico: è una rete di imprese connesse fra loro che competono e al tempo stesso cooperano fra loro. La vicinanza
geografica tra le imprese favorisce lo scambio di conoscenze poiché con un’interazione frequente le parti possono sviluppare un
rapporto di fiducia. Ciò in un determinato territorio favorisce la nascita di nuove imprese e può incoraggiare il miglioramento di
infrastrutture. La concentrazione di imprese rischia però di creare esternalità negativa per il territorio.
Capitolo 3
Forme e modelli dell’innovazione
Le innovazioni di prodotto sono incorporate nei beni o servizi realizzati da un’impresa. Le innovazioni di processo sono cambiamenti
nelle modalità in cui un’impresa svolge le sue attività (es. produzione o marketing).
Un’innovazione di prodotto introdotta da un’impresa può rivelarsi al contempo un’innovazione di processo per un’altra azienda. Per
innovazione radicale si intende una combinazione di novità e differenziazione, deve presentare un carattere di novità assoluta e risultare
differente da prodotti e processi già esistenti (es. fotografia digitale).
Le innovazioni incrementali non presentano caratteristiche particolarmente nuove o originali e consistono in cambiamenti marginali o
in lievi adattamenti di soluzioni preesistenti (es. iPhone 11-11pro-12-13…).
Un’innovazione si considera competence enhancing quando consiste in un’evoluzione della base di conoscenze preesistenti.
Un’innovazione è competence destroying se la nuova tecnologia non scaturisce dalle competenze già possedute o se addirittura le
rende inadeguate (es. rivoluzione biotech (vaccini).
Un’innovazione modulare prevede cambiamenti di uno o più componenti senza modifiche sostanziali (es. sellino bici di un nuovo
materiale)
Un’innovazione architetturale consiste in un cambiamento della struttura generale del sistema o del modo in cui i componenti
interagiscono tra loro (es. passaggio da velocipede a bici moderna).
Curve tecnologiche a S: sia il tasso di miglioramento della performance di una tecnologia e sia il suo tasso di diffusione nel mercato
tendono a seguire l’andamento di una curva a S.
Sebbene le sue curve siano correlate tra loro i due processi devono essere considerati separatamente.
Curve a S del miglioramento tecnologico: se si osserva il miglioramento tecnologico, molte tecnologie presentano, lungo il proprio
ciclo di vita, un andamento a forma di S. Nella fase iniziale il miglioramento della performance è lento perché i principi di base della
tecnologia sono stati compresi in modo ancora parziale. Quando i ricercatori e l’organizzazione nel suo complesso hanno acquisito una
conoscenza più approfondita il miglioramento comincia ad essere più rapido. Quando la tecnologia si avvicina al proprio limite naturale,
il costo marginale di ciascun miglioramento aumenta, mentre la curva tende ad appiattirsi.
Curve a S della diffusione di una tecnologia: esprimono il rapporto tra il numero totale degli utilizzatori di una tecnologia e il tempo.
In una fase iniziale, quando la tecnologia ancora poco conosciuta viene introdotta nel mercato, l’adozione è lenta; poi quando gli
utilizzatori ne acquisiscono una comprensione più approfondita si diffonde nel mercato così da far aumentare il tasso di adozione; infine,
quando il mercato tenderà a saturarsi, il tasso di nuove adozioni comincerà a diminuire.
Curve a S come strumento di pianificazione: manager possono avvalersi di tali modelli per prendere quando una tecnologia
raggiungerà i suoi limiti, nonché per decidere se e quando passare a una tecnologia innovativa o perfino radicale. Tale modello ha come
limite la presenza di cambiamenti inattesi che possono modificare il ciclo di vita di una tecnologia. Potrebbe accadere che l’impresa,
decidendo di percorrere il sentiero della curva a S in modo rigoroso, corra il rischio di passare ad una nuova tecnologia nel momento
sbagliato.
Categorie adottanti dell’innovazione:
1) innovatori 2) primi adottanti 3) maggioranza anticipata 4) maggioranza ritardataria 5) ritardatari
Cicli tecnologici: cominciano con un periodo iniziale di turbolenza, proseguono con un rapido miglioramento e poi registrano una fase
di rendimento decrescenti per chiudersi con il superamento e la sostituzione della tecnologia.
Modello elaborato da Utterback e Abernathy che hanno osservato che il processo di innovazione attraversa una successione di fasi:
fase fluida, caratterizzata da incertezza, le aziende sperimentano differenti combinazioni allo scopo di valutare le risposte del mercato e
far emergere un disegno dominante e concentrare il proprio impegno su di esso (fase specifica).
Modello di Anderson e Tushman:
-Era di fermento (periodo di turbolenza e incertezza)
-nel momento della sostituzione tra la vecchia e la nuova tecnologia si accende una competizione fra modelli e disegni alternativi
-il successo di un progetto segna il passaggio all’era di cambiamento incrementale dove le aziende focalizzano le proprie strategie
sull’efficienza del prodotto e sulla penetrazione del mercato.
Capitolo 4
Conflitti di standard e disegni dominante
Un disegno dominante si afferma perché in tanti settori si manifestano rendimenti crescenti associati alla diffusione di una determinata
tecnologia. Quando cresce il numero degli adottanti aumenta il valore della tecnologia.
Maggiore è la diffusione, maggiore è il grado di efficienza.
Le competenze e le capacità acquisite dall’impresa nelle esperienze precedenti rafforzano la capacità di assorbimento, ovvero quel
fenomeno per cui un individuo, quando è impegnato in processi di apprendimento, incrementa la propria capacità di acquisire e
assimilare informazioni.
Prima di arrivare ad una soluzione valida l’impresa è costretta a sperimentare anche tecniche inefficaci, ciò è comunque utile al fine di
conoscere a fondo il prodotto.
Molti mercati sono caratterizzati da esternalità di rete o esternalità di consumo positive. Il beneficio che deriva dall’utilizzo di un bene
aumenta al crescere del numero degli utilizzatori. Le esternalità di rete si manifestano anche per quei prodotti fortemente influenzati
dalla presenza di beni complementari.
Nei mercati caratterizzati da esternalità negative, il valore di un’innovazione tecnologica sarà funzione non solo del costo o dei benefici
stand-alone della tecnologia in sé, ma anche del valore generato dalla dimensione della base di clienti e dalla disponibilità dei beni
complementari. Ciò spiega poiché talune innovazioni pur offrendo miglioramenti significativi spesso non riescano a prendere il posto di
tecnologie preesistenti. La nuova tecnologia deve essere in grado di offrire un valore complessivo superiore.
Concorrenza per il disegno dominante.
I differenti gradi di utilità offerti esercitano un’influenza significativa sulla competizione fra standard tecnologici per assicurarsi la
posizione dominante in un mercato. Se una delle due tecnologie possiede una maggiore utilità tecnologica stand-alone, il punto di
indifferenza si sposterà a suo favore.
In determinati settori, i benefici per il consumatore sono tali da indurre gli organismi governativi a intervenire per stabilire l’adesione a
uno standard o disegno dominante (es. tv a colori o nuovo decoder).
Mercati winner-takes-all
Un’impresa in grado di affermare la propria tecnologia quale disegno dominante guadagna enormi vantaggi e dispone della possibilità di
modellare l’evoluzione del settore ed esercitare forte influenza sulle future generazioni di prodotto. Se un’impresa sostiene una
tecnologia non selezionata come standard, non sarà in grado di adeguarsi alla tecnologia dominante e può essere estromessa dal mercato.
Gli economisti definiscono queste arene come mercati winner-takes-all. Nei mercati di winner-takes-all le imprese di successo si
rivelano le organizzazioni in grado di saper gestire le scelte del disegno dominante.
Valore stand-alone di una tecnologia può essere determinato da una serie di fattori, quali le funzioni d’uso che consente al fruitore di
svolgere il design e le sue qualità estetiche, la semplicità di utilizzo e altro.
Capitolo 5
Scelta del tempo d’ingresso nel mercato
La scelta del tempo d’ingresso(timing) può essere decisiva.
Vantaggi del first mover.
First mover è il primo entrante nel mercato. L’impresa che per prima introduce una nuova tecnologia può guadagnare la reputazione di
leader di un determinato dominio tecnologico, ciò permette all’impresa di estendere la brand loyalty. La leadership tecnologica consente
di modellare le aspettative del cliente.
Le imprese che entrano nel mercato per prime godono di un vantaggio di prelazione nell’acquisizione di risorse scarse.
L’entrata anticipata può conferire vantaggi notevoli tra cui affermarsi come disegno dominante ma svantaggi come costi più elevati e
investimenti nella R&S e canali di fornitura e distribuzione.
Switching cost sono costi per il cliente quando c’è il passaggio da una determinata tecnologia già adottata ad una differente.
Google glass: occhiali con realtà virtuale, scelta di timing sbagliata e flop nel lancio, ritirati dal mercato e poi successivamente decollo
realtà virtuale.
Durante lo sviluppo di una tecnologia spesso l’impresa si affida ad altri operatori per la realizzazione di tecnologie abilitanti o di
supporto che spesso risultano fondamentali poiché permettono ad un’innovazione tecnologica di garantire le prestazioni promesse.
I Fattori che determinano la strategia d’entrata ottimale sono:
-Consolidamento delle preferenze del cliente
-miglioramenti rispetto alle soluzioni precedenti
-esigenze di tecnologie di supporto
-influenza di beni complementari
-minaccia di nuovi entranti (se una tecnologia dimostra il suo valore attira nel mercato altre aziende facendolo affollare)
-reputazione e credibilità dell’impresa
Questione di timing: caso Netflix
Ottobre 2015 sbarca in Italia Netflix, il creatore confida di aver scelto la finestra temporale giusta per approdare nel nostro paese.
Netflix si basa su un modello di video on demand con un canone fisso mensile per accedere all’intero catalogo offerto senza altri costi.
La sua forza risiede soprattutto nelle produzioni originali.
Il lancio avvenne dopo un attento studio dei comportamenti degli spettatori italiani, i contenuti sono visibili contemporaneamente in
tutto il mondo in tutte le lingue.
Capitolo 6
Orientamento strategico
Modello delle 5 forze di Porter: in questo modello il grado di attrattività è valutato attraverso l’analisi di 5 forze. Si possono avere 2
approcci nei confronti di tale metodo: nel primo l’analisi si focalizza considerando tutti i concorrenti su uno stesso piano con la finalità
di verificare se il settore tende verso una condizione di profittabilità; nel secondo approccio l’indagine ha l’obiettivo di identificare per
l’impresa minacce e opportunità che provengono dall’ambiente competitivo (approccio preferito).
Le 5 forse sono:
-Grado di rivalità competitiva (maggiore è il numero delle imprese concorrenti maggiore sarà il grado di rivalità)
-minaccia di entranti potenziali
-potere contrattuale dei fornitori
(- fornitori ci sono - potere contrattuale; + fornitori ci sono + potere contrattuale)
- potere contrattuale degli acquirenti (numero limitato di clienti maggiore sarà il loro potere contrattuale)
-minaccia dei prodotti sostitutivi
-prodotti complementari
Analisi degli stakeholder: il management identifica per ciascuno di essi i rispettivi interessi
Analisi dell’ambiente esterno: attraverso l’individuazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa. Modello di Porter divide le
attività in primarie e di supporto: le primarie comprendono la logistica in entrata, logistica in uscita, attività produttive, marketing e
vendite, servizi; le attività di supporto consistono in acquisizione delle risorse, gestione delle risorse umane, sviluppo della tecnologia e
infrastruttura manageriale.
L’impresa per generare vantaggio competitivo sostenibile deve avere risorse rare, di valore, durevoli e difficilmente imitabili e per
mantenere tale vantaggio deve essere in gradi di preservarle o rinnovarle.
Core competency: competenze distintive che la differenziano sotto il profilo strategico nascono dalla capacità di combinare
molteplicità di capacità in cui eccelle e creare competenze specialistiche.
Nei mercati in rapida evoluzione l’impresa trae vantaggio dallo sviluppo di una core competency in grado di rispondere al cambiamento,
tali competenze sono dette capacità dinamiche.
Core capability: abilità o skills elementari che potrebbero contribuire a creare una competenza chiave, cioè difficile da imitare e
utilizzabile in vari mercati.
Core rigidity: a volte le aree di eccellenza rischiano di trasformarsi in trappole rendendo l’impresa rigida, chiusa e resistente al
cambiamento.
Intento strategico
Lo scopo principale dell’impresa è la creazione di valore. L’intento strategico è un obiettivo a lungo termine molto ambizioso (di solito
orizzonte temporale 10-20 anni) che trae origine dalle competenze chiave possedute estendendole al limite e coinvolge tutti i livelli
dell’organizzazione.
Caso Kiko, strategia: prodotti disegnati per le millenials investendo nei canali social e influencer.
Capitolo 7
Scelta dei progetti di innovazione
Budget di sviluppo: la maggior parte delle imprese con progetti con prospettive di sviluppo dispongono di risorse limitate e spesso
ricorrono a crowdfunding. Molte imprese adottano un razionamento del capitale e viene fissata una quota di budget in base al fatturato
dell’anno precedente.
Il management, Per stabilire la graduatoria dei progetti in previsione dell’assegnazione di fondi, adopera una varietà di metodi:
quantitativi e qualitativi.
Metodi quantitativi più usati sono il discounted cash Flow e lo stock options.
Il metodo di attualizzazione dei flussi di cassa (DCF) consente di stabilire se i benefici futuri attesi giustifichino gli investimenti da
sostenere tenendo conto del payback period, del rischio e del costo.
Le tecniche più diffuse sono il Van (valore attuale dei flussi di cassa in entrata- valore attuale dei flussi di cassa in uscita) e il Tir (tasso
di attualizzazione che rende il valore attuale netto dell’investimento pari a 0) che forniscono stime finanziarie in grado di agevolare la
pianificazione strategica.
Il Metodo Stock options trae origine dal diritto di opzione su un titolo azionario cioè possibilità dell’investitore di riservarsi il diritto di
acquistare l’azione in futuro o a una certa data a un prezzo prefissato.
Tale metodo è utile nella valutazione di investimenti ad alto rischio ma presenta dei limiti, su tutti possibilità di avere la necessità di non
limitarsi ad un unico investimento piccolo ma completarlo prima di saperne il successo.
Metodo qualitativo:
il management all’inizio di un progetto discute i potenziali costi e benefici stilando una check list composta da domande filtro (utili per
analisi e valutazione di un nuovo prodotto) che prendono in considerazione il ruolo del cliente, il ruolo delle capacità dell’impresa e i
tempi e costi del progetto.
Mappa del portafoglio R&S dell’impresa costruita in base a due variabili: intensità di cambiamento del prodotto e l’intensità di
cambiamento del processo.
Metodo Q-sort o della selezione qualitativa è una tecnica di classificazione di oggetti o idee in base a una serie di parametri al fine di
giungere ad una valutazione condivisa dal gruppo in Toto e indicare i progetti più validi.
Conjoint Analysis
Tecnica che traduce le valutazioni qualitative in parametri quantitativi raggruppando una serie di tecniche adottate per stimare il valore
che un cliente attribuisce a determinati fattori di scelta.
Capitolo 8
Strategie di collaborazione
Le imprese sono chiamate a scegliere quali attività svolgere in maniera autonoma e quali in collaborazione con partner.
Vantaggi dello sviluppo autonomo:
-Disponibilità delle capacità e competenze
-protezione delle tecnologie proprietarie
-management può evitare collaborazioni per paura di vedersi sottratti i risultati dei propri sforzi
-controllo assoluto dello sviluppo
-creazione e rinnovo delle capacità
Vantaggi della collaborazione:
-Consentire di accedere alle capacità e alle risorse necessarie di cui l’impresa non dispone e con il tempo riuscire anche a svilupparle
internamente
-ridurre oneri finanziari e accrescere la flessibilità
-possibilità di condividere costi e rischi
Forme di collaborazione
Le imprese possono stabilire collaborazioni con vari partner, tra cui le più importanti sono quelle con fornitori, clienti e concorrenti con
finalità nella produzione, nei servizi al cliente o nel marketing.
Le forme di collaborazione più diffuse sono:
-Alleanze strategiche: adottate dalle imprese come strumento per accedere a competenze critiche di cui non dispongono al proprio
interno oppure per valorizzare le proprie capacità facendo leva sui processi di sviluppo di un’altra impresa. Le alleanze consentono di
partecipare in misura limitata a un’iniziativa con alto coefficiente di rischio senza pregiudicare le possibilità future di incrementare il
proprio coinvolgimento.
-Joint venture: richiede ai partecipanti di dedicare al progetto un impegno considerevole. Impone a ciascun partner notevoli
investimenti di capitale e risorse, il tutto stabilito in modo specifico da accordi contrattuali sottoscritti prima che il rapporto di
collaborazione cominci. Prevede lo sviluppo di una nuova tecnologia con tempi analoghi a quanto richiesto da una strategia in-house. Le
joint-venture offrono ampi margini per la valorizzazione delle competenze esistenti, per lo sviluppo di nuove competenze e per l’accesso
a quelle dei partner.
-Licensing: formula di accordo contrattuale attraverso cui un’organizzazione o un individuo ottiene i diritti d’uso di una tecnologia.
Esistono 2 forme di licensing:
Licensing-in: acquisire una tecnologia in licenza e offre una corsia preferenziale per accedere a nuove tecnologie con costi di norma
inferiori a quelli dello sviluppo interno;
Licensing-out: concede ad altre imprese una sua tecnologia e consente di estendere rapidamente il raggio di diffusione delle proprie
tecnologie a costi bassi e con buone opportunità di ricavare royalty, sebbene costringa l’impresa a rinunciare al controllo esclusivo sulla
tecnologia proprietaria.
-Outsourcing: alcune imprese che non possiedono competenze, strutture o dimensioni adatte a svolgere in modo efficace ed efficiente
un’attività possono scegliere di trasferire al proprio esterno determinati processi. Consiste in una rinuncia consapevole al controllo
esclusivo al fine di guadagnare con rapidità l’accesso all’esperienza o alle capacità di un’altra impresa.
-Organizzazioni di ricerca: istituite per lo svolgimento di attività collaborative di ricerca e sviluppo e comportano un impegno a lungo
termine
Selezione dei partner
Le strategie di collaborazione non sono prive di rischi, può infatti accadere che qualche partner sfrutti il rapporto di collaborazione per
appropriarsi di conoscenze altri per questo è necessario fare una selezione dei partner. La compatibilità può essere influenzata da una
serie di fattori, tra cui le dimensioni e il potere di mercato dell’impresa, la complementarità delle risorse e la convergenza fra gli
obiettivi dei partner. Rapporti di collaborazione possono avere un impatto sia sull’ambiente competitivo sia sui punti di forza e
debolezza dell’organizzazione modificando ad esempio il potere contrattuale dei clienti o dei fornitori oppure condizionando il
comportamento dell’impresa rispetto ai propri concorrenti diretti.
Capitolo 10
Organizzazione dei processi di innovazione
La capacità di innovazione delle grandi imprese per Schumpeter sarebbe stata superiore a quella delle piccole imprese. Egli osservava
che, visto che il mercato dei capitali è imperfetto, per le grandi imprese è più agevole accedere a finanziamenti per la R&S e che le
imprese con maggiori volumi di vendita su cui ripartire i costi fissi della R&S ottengono performance superiori rispetto a imprese con
minori volumi. Chi investe di più nella R&S potrebbe cogliere i benefici generati nei processi innovativi. Per contro, con la crescita
dimensionale, l’efficienza della R&S potrebbe diminuire a causa di una perdita di controllo manageriale. Quando un’impresa cresce in
dimensioni aumenta il rischio che il suo sistema di governance possa perdere in efficacia ed essere meno innovative poiché meno agili a
rispondere al cambiamento.
Per formalizzazione si intende il grado di regolazione del comportamento dei membri di un’organizzazione attraverso regole, procedure
e documentazione prodotte in forma scritta o ufficiale.
L’esplicitazione di regole e procedure favorisce la standardizzazione dei compiti e delle attività dell’impresa e contribuisce a
disciplinare la condotta del personale, indicando le aspettative del management. La standardizzazione può garantire il regolare
svolgimento delle attività ma rischia di soffocare lo slancio innovativo. Per accentramento si intende il grado di concentrazione del
potere decisionale al vertice dell’impresa, in contrapposizione il decentramento è la distribuzione di tale potere all’interno di tutta la
struttura organizzativa. La combinazione di formalizzazione e standardizzazione configura una struttura definita meccanica in grado
di garantire alti livelli di efficienza soprattutto in caso di volumi di produzione elevati.
Le strutture di tipo organico concedono maggiore libertà di decisione e sono caratterizzate da bassa formalizzazione e assenza di
standard di comportamento. Sono considerate più adatte per attività creative e innovative e negli ambienti dinamici ma hanno
un’efficienza aziendale potenzialmente più bassa.
Organizzazioni ambidestre: consentono di soddisfare simultaneamente la gestione delle linee di prodotto esistenti con lo sviluppo di
nuove linee di prodotto. In tali modelli organizzativi il management potrebbe adottare strutture meccaniche in alcuni contesti o aree
aziendali e strutture organiche in altre.
Prodotti modulari.
Per modularità si intende il grado di scomponibilità e di ricombinazione dei componenti di un sistema. Questo approccio consente di
incrementare in misura esponenziale il numero di potenziali configurazioni di un prodotto realizzabile da un determinato set di
componenti iniziali. I prodotti modulari acquisiscono ancor maggiore valore quando i clienti esprimono una domanda eterogenea e sono
disponibili varie opzioni per poterli soddisfare.
Stutture loosely coupled.
In tali modelli organizzativi le attività di sviluppo e di produzione non sono strettamente integrate e il coordinamento fra i due processi
avviene attraverso l’adesione a obiettivi condivisi e a standard comuni. Un minor bisogno di integrazione solleva le imprese dal dover
ricercare configurazioni flessibili nella produzione e nella R&S.
4 strategie di innovazione delle imprese internazionali:
1) Center-for global, dove il processo di innovazione si identificava con un trasferimento e un adattamento di tecnologia dal centro alle
unità locali;
2) Local-for-local, prevedeva che fossero le consociate nazionali dell’impresa a impiegare le proprie risorse per alimentare un processo
di innovazione destinato in modo quasi esclusivo a rispondere alla domanda del mercato locale.
Negli ultimi due anni questi due approcci sono stati affianchi da altri due.
3) Local-for-global, in questo caso il processo di innovazione, seppur realizzato nell’ambito di una consociata nazionale, trasferisce i
risultati raggiunti all’intera organizzazione.
4) Global-for-global, in questo caso il processo di innovazione potrebbe combinare il pool di risorse e di competenze condiviso
dell’impresa internazionale a livello sia headquarters sia di consociate locali. In tale variante ciascuna unità contribuisce con la sua
dotazione di risorse e di competenze allo sviluppo dell’innovazione.
Capitolo 11
Gestione dei team per lo sviluppo di un nuovo prodotto
I team di sviluppo di nuovi prodotti possono essere composti da un nucleo ristretto di persone oppure contare centinaia di membri. Un
team composto da molti membri può causare un aumento di spese di gestione, maggiori problemi di comunicazione e provocare costosi
ritardi.
Per evitare che non vi sia comunicazione tra le varie funzioni le imprese possono affidare lo sviluppo dei nuovi prodotti a team
interfunzionali composti da esperti con competenze complementari e provenienti da diverse aree funzionali. La collaborazione di esperti
con background diversi conferisce ai team internazionali alcuni vantaggi rispetto ai team costituiti da personale proveniente da una sola
o da poche aree funzionali, ad esempio, l’opportunità di beneficiare di una varietà di fonti di conoscenza e favorire il raggiungimento di
esiti positivi nei processi di innovazione e nelle performance complessive. Tuttavia, queste diversità interne potrebbero comportare costi
di coordinamento più elevati e maggiori difficoltà di comunicazione.
I team possono essere distinti in 4 categorie:
Team a struttura funzionale:
I partecipanti al progetto operano all’interno delle rispettive unità di funzione. Il loro referente principale continua ad essere il
responsabile di tali aree funzionali, mentre il rapporto con gli altri membri del gruppo si limita a incontri periodici per discutere del
progetto.
Team lightweight o a struttura leggera:
I partecipanti al progetto risiedono nelle rispettive aree o unità funzionali e le loro prestazioni professionali sono valutate e premiate dai
manager di funzione. Anche questi team sono in genere temporanei e il tempo impiegato al progetto non supera il 25% del monte ore.
Team heavyweight o a struttura pesante:
I partecipanti al progetto, pur rimanendo nell’ambito delle aree funzionali, vengono distaccati al progetto sotto la responsabilità diretta
di un project manager. Il nucleo centrale dei team pesanti spesso si dedica al progetto a tempo pieno. Questa combinazione di fattori
assicura che il team possa avvalersi di un intenso processo di comunicazione e di un efficace coordinamento tra le funzioni aziendali.
Team autonomi:
I membri sono separati dalle rispettive aree funzionali e assegnati formalmente al progetto. La partecipazione al team di sviluppo è a
tempo pieno e a volte con carattere permanente. Il project manager detiene il controllo assoluto delle risorse provenienti dalle aree
funzionali e un’autorità esclusiva sulla valutazione e sulla definizione degli incentivi per i membri del team.
Leadership del team.
Il team leader ha la responsabilità di guidare le attività del team e di garantire l’allineamento del gruppo agli obiettivi del progetto, oltre
a fungere da figura di collegamento tra il team e il vertice aziendale.
Gestione del team: In molte organizzazioni si richiede ai team pesanti e autonomi la redazione di una scheda di progetto (project
charter) e la sottoscrizione di un contratto (contract book).
Il Project charter indica i componenti del team, la durata prevista della partecipazione al progetto e la percentuale di ore da dedicare
all’attività del team. Dopo aver elaborato il project charter si passa alla negoziazione del contract book nel quale si definisce nel
dettaglio il piano di massima per il raggiungimento degli obiettivi enunciati nel project charter attraverso una stima delle risorse
necessarie e un programma dei tempi di sviluppo.
Gestione dei team virtuali.
I team virtuali, pur essendo dislocati in aree geografiche molto distanti fra loro, riescono a mantenere un’intensa collaborazione
mediante strumenti di comunicazione avanzati.
Il virtual teaming può consentire a esperti con competenze uniche di partecipare a un progetto di sviluppo superando il vincolo della
distanza geografica.
Capitolo 12
Gestione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto
Per raggiungere il successo nel mercato, il nuovo prodotto deve creare valore per il cliente offrendo caratteristiche superiori, una
maggiore qualità o un prezzo più conveniente rispetto ai prodotti concorrenti.
Anche i prodotti che riescono a soddisfare le richieste del cliente rischiano di fallire se arrivano troppo tardi sul mercato. A parità di
condizioni, i prodotti introdotti per primi tendono ad acquisire un vantaggio nei confronti di prodotti concorrenti che giungono invece in
ritardo nel mercato.
È importante per un’impresa ridurre la durata del ciclo di sviluppo poiché le imprese con tempi di sviluppo troppo lunghi rischiano che,
quando introdurranno i propri prodotti nel mercato, la domanda si stia già orientando ai prodotti della generazione tecnologica
successiva. Inoltre, è fondamentale anche che i processi di sviluppo siano non solo efficaci ma anche efficienti, controllando quindi i
costi.
Si è avuto il passaggio da un processo di sviluppo sequenziale, cioè con una serie di momenti di verifica detti gates che imponevano al
management di decidere se far passare il progetto a una fase successiva o rinviarlo a revisione o persino interromperlo, ad un processo di
sviluppo parallelo che prevede una sovrapposizione temporale di alcune fasi in modo da ridurre tempi e costi.
All’interno dell’impresa dovrebbe essere designato un project champion cioè un manager esperto con il compito di difendere il
progetto di sviluppo di un nuovo prodotto battendosi al fine della sua realizzazione e incoraggiando la collaborazione tra unità
organizzative. Tale project champion può anche offrire un giudizio offuscato riguardo l’effettivo calore del progetto poiché rischia di
lasciarsi coinvolgere troppo.
Coinvolgimento dei clienti:
Molte imprese ricorrono al beta testing allo scopo di ottenere informazioni e suggerimenti da parte dei propri clienti fin dalle prime fasi
del processo in modo da indicare le prestazioni massimo desiderare e la qualità minima attesa da un nuovo prodotto.
Esistono anche i lead user, a volte definiti clienti pilota, esprimono le stesse richieste ed esigenze del mercato di massa ma con un
anticipo di mesi o anni sperimentando come pionieri i nuovi prodotti e fornendo informazioni in grado di correggere gli errori.
È utile anche il coinvolgimento dei fornitori poiché quest’ultimi possono contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto o
all’aumento dell’efficienza del processo di sviluppo.
Crowdsourcing: modello economico basato sulla condivisione di conoscenze su larga scala per ideazione, sviluppo e realizzazione di
progetti praticando una collaborazione di massa.
Strumenti più diffusi nelle imprese per il miglioramento del processo di sviluppo:
-Processi stage-gate si divide in 5 fasi: 1) Analisi del progetto e definizione del concept di prodotto 2) elaborazione piano di business 3)
si intraprende processo di sviluppo del prodotto 4) processo di verifica del prodotto e si mettono a punto le attività di marketing 5)
prodotto pronto per il lancio
Prima di ogni stadio il progetto deve superare un punto di sbarramento, filtro per poter scartare progetti non validi.
-QFD (Quality function deployment) consiste in una matrice che mette a confronto preferenze ed esigenze del cliente con attributi del
prodotto.
-Metodo DFM (design for manufacturing) ha come scopo ridurre i costi e incrementare la qualità del prodotto attraverso un design
semplice da realizzare.
-FMEA (Failure modes and effects Analysis) serve per identificare potenziali guasti.
-Sistema CAD consiste nell’utilizzo del computer per la progettazione e testing del prodotto. Sistema CAM consiste nell’introduzione
di processi automatizzati nella produzione.
Capitolo 14
Strategie di innovazione nelle piccole e medie imprese
Le piccole imprese contribuiscono senza dubbio alla crescita del paese ma devono adattare o reinventare le proprie strategie per offrire
ai propri clienti una posizione di valore ancora valida e quindi sono obbligati a focalizzarsi sulla differenziazione. La capacità di
innovare diventa fondamentale per evitare il rischio della commodity trap (rimanere intrappolati in uno spazio di mercato) ed inoltre è
una leva strategica per rafforzare la competitività e crescere sul mercato.
Figura dell’imprenditore: Nel modello della distruzione creativa di Schumpeter, l’imprenditore che innova agisce come primo motore
dello sviluppo economico trasformando le invenzioni in innovazioni. L’imprenditore deve avere un’apertura mentale verso
l’innovazione e l’ambizione di superare i concorrenti, ed inoltre deve gestire le relazioni con i fornitori critici (coloro che consentono ad
una piccola impresa di innovare con successo).
Strategia di innovazione per le piccole imprese:
Per le piccole imprese l’innovazione è un processo graduale di ascolto e risoluzione problemi e di adattamento alle mutevoli esigenze
dei clienti. L’innovazione tende ad essere incrementale ma vi sono casi di innovazione radicale soprattutto nelle fasi embrionali di nuovi
settori. La piccola azienda decide di proteggere i risultati innovativi attraverso la brevettazione allo scopo di negoziare con maggior
potere contrattuale i termini di accordi con grandi clienti.
Un’azienda di piccole dimensioni che intende usare l’innovazione come strategia competitiva deve ricercare all’esterno risorse e
competenze non possedute sviluppando collaborazioni con clienti e fornitori e a dialogare con le Università e istituzioni di ricerca.
Spin-off accademici: processo di creazione di nuove piccole
Imprese innovative che traggono origine nei laboratori universitari ed enti di ricerca, è tra le modalità più efficaci per trasferire i risultati
della ricerca verso il sistema industriale.
Sono tre gli elementi del contesto locale che possono favorire i processi di creazione di spin-off accademici:
- accesso a fondi di capitali di rischio e venture capital
-dotazione di infrastrutture e servizi a sostegno dell’impresa
-struttura industriale della regione
Open Innovation, strada obbligata per le piccole imprese che intendono perseguire strategia di innovazione. Consiste nel cercare di
estendere il proprio set di competenze attraverso relazioni con attori esterni come fornitori e clienti.
Per una piccola impresa stabilire una partnership può essere complesso poiché il suo management potrebbe essere poco abituato a
relazionarsi con altre imprese. In una prospettiva di innovazione aperta una piccola impresa può acquisire una tecnologia in licenza
(licensing-in) oppure al contrario può concedere ad altre la sua tecnologia(licensing-out).