Thesis’ Title: “Plug and Play: the impact of an international business

model on the Italian’s Corporate Innovation Ecosystem”

1.CLOSED VS OPEN INNOVATION

L'innovazione aperta è una pratica aziendale avanzata che molte aziende in

tutto il mondo stanno adottando. Qui troverete una definizione di innovazione
aperta, la sua origine e i suoi vantaggi, nonché i tipi di innovazione (innovazione
chiusa e innovazione aperta). ennomotive utilizza una combinazione di
crowdsourcing ingegneristico e innovazione aperta per accelerare i progetti di
innovazione tecnologica.

l'innovazione aperta, che incoraggia le aziende a utilizzare le conoscenze

esistenti al di fuori dei propri confini. In questo modo, promuove le relazioni tra
le aziende, con le università, i centri tecnologici e altre risorse che possono
fornire maggiori conoscenze. Questa innovazione è nata all'inizio del secolo,
soprattutto grazie alla possibilità offerta da Internet di collegarsi facilmente a
qualsiasi parte del mondo.
IMBUTO DI INNOVAZIONE APERTO

 Processo di innovazione aperta di tipo Rocket

 Le idee sono meglio collegate al mercato, rispondono a esigenze reali.

 Le soluzioni in fase di sviluppo sono migliori dal punto di vista tecnico.

NELLE ORGANIZZAZIONI CHE LAVORANO CON L'INNOVAZIONE

APERTA:

 La collaborazione con i generatori di conoscenza esterni è uno dei

pilastri dell'innovazione.

 L'organizzazione interna è organizzata per collegare e integrare i team

interni con le fonti di conoscenza esterne.

 Esiste anche l'innovazione interna, ma si concentra sulla creazione di

conoscenze che non esistono all'esterno e che possono essere
commercializzate.

 Oggi l'innovazione aperta è stata adottata da molte aziende in tutto il

mondo come metodo per accelerare i processi di innovazione, ridurre i
rischi e fare di più con meno.

I modelli di innovazione aperta utilizzano un processo simile a un razzo in cui la

progettazione e lo sviluppo accettano input esterni. Questi input aumentano
notevolmente la ricchezza della progettazione e dello sviluppo e sono di grande
valore:
Questo input esterno significa che i modelli di innovazione aperta portano più
qualità in termini di idee, più velocità in termini di sviluppo tecnologico e meno
rischi grazie alla connessione con il mondo esterno.

L'utilizzo di un modello aperto all'inizio di un progetto presenta grandi vantaggi

per il team di innovazione. In primo luogo, facilita la comprensione delle sfide
da risolvere. Inoltre, aiuta il team a concentrarsi sulle questioni chiave e a
valutare una gamma più ampia di possibili soluzioni.

INNOVAZIONE APERTO
Processo a razzo di innovazione aperta

 Le idee sono meglio collegate al mercato e rispondono a esigenze reali.

 Le soluzioni in fase di sviluppo sono migliori dal punto di vista tecnico.

1.1 Differenze tra I due modelli – vantaggi e svantaggi al giorno d’oggi

Confronto tra modelli di innovazione chiusi e aperti

Innovazione chiusa

 Utilizzare fonti di conoscenza interne

 Basso tasso di successo dei progetti (generalmente tra il 20 e il 30%)
 Numerose rielaborazioni, bassa produttività
 Un processo più lento

Innovazione aperta

 Utilizzare fonti di conoscenza interne ed esterne

 Raddoppiare il tasso di successo dei progetti di innovazione, fino
all'80%.
 Aumento del 40-60% della produttività
 Innovazione veloce (velocità x 3)

Le aziende devono tenere conto di diverse considerazioni. Nell'innovazione

chiusa, un'azienda sfrutta le idee interne. Ha un chiaro controllo sui progetti e
può decidere quando e come commercializzarli. Nell'innovazione aperta, le
aziende hanno meno controllo sui progetti e sulle idee.
Vantaggi dell'innovazione aperta

Le organizzazioni, indipendentemente dalle loro dimensioni, possono trarre

vantaggio quando incorporano l'innovazione aperta nel loro DNA. Questo
processo genera numerosi.

Benefici e vantaggi per l'azienda. Eccone alcuni:

Essendo collaborativa, l'innovazione aperta offre il vantaggio che i processi si

svolgono più rapidamente, grazie a prospettive, proposte e metodologie che,
internamente, non erano state prese in considerazione fino a quel momento.

 I costi della ricerca e dello sviluppo dei progetti sono inferiori per
l'organizzazione stessa. In altre parole, non tutti i costi sono sostenuti
dall'azienda stessa.
 Diventa possibile attingere alle capacità di startup, imprenditori e
individui al di fuori della sede centrale dell'azienda.
 Diversificare e ampliare il pool di talenti.
 Buona reputazione agli occhi del pubblico e della concorrenza.
 Le ricerche di mercato sono più approfondite.
 Emergono nuovi modelli di business, prodotti e servizi.
 Non è necessario mantenere un intero reparto di dipendenti su base
permanente per uno specifico progetto di innovazione.
 Opportunità di ottenere una valutazione obiettiva da parte di un esperto
esterno.
 È possibile accelerare il ritmo degli obiettivi ESG nelle aziende,
rendendole più sostenibili.
 Esempi di innovazione aperta

Condividiamo alcuni esempi di sfide tecnologiche in diversi settori risolte

attraverso l'innovazione aperta. Queste sfide nascono di solito
dall'interesse di un'azienda (cercatore) a trovare soluzioni a un
problema/esigenza aziendale (sfida) e quando non esiste una soluzione
commerciale nota o almeno completa sul mercato:

Il nuovo ventilatore COVID-19 è Nuovo design della confezione

sicuro, economico e fattibile per 6 bottiglie da 1,5 l,
(evita le valvole proporzionali). eliminando la plastica e
utilizzando il cartone.

Innovazione chiusa o tradizionale

L'innovazione viene utilizzata nelle aziende per generare e applicare la
conoscenza al fine di ottenere risultati commerciali, attraverso nuovi prodotti e
servizi, nuovi modelli di business e operazioni più efficienti.

Tradizionalmente, le aziende innovano con le proprie risorse. Le ragioni

principali sono la tradizionale mancanza di orientamento imprenditoriale della
comunità scientifica e l'idea di proteggere il patrimonio aziendale.

Per questo motivo le aziende hanno tradizionalmente dato priorità al volume

delle risorse, al numero di progetti e agli investimenti in innovazione. È comune
trovare nelle organizzazioni con innovazione chiusa grandi aree di ricerca o
progetti con numerose risorse che generano la propria conoscenza.

Il modello tradizionale di innovazione (Closed Innovation) presenta un grande

svantaggio nella ricerca di risorse, poiché non tutte le idee e i talenti migliori si
trovano all'interno della stessa azienda.

Closed Innovation
Vantaggi
  Las ideas y las soluciones técnicas provienen fundamentalmente de
personal interno.

 Se acepta la aportación de algunos colaboradores de confianza.

Innovazione chiusa svantaggi

 Richiede un maggiore investimento finanziario.

 Si può contare solo sul talento che esiste all'interno dell'organizzazione.
 Per guidare la concorrenza, è necessario offrire le idee migliori. Chi porta
per primo l'innovazione sul mercato è il vincitore.
 La "formula" è nota solo all'azienda in via confidenziale, per proteggerla
ed evitare che i concorrenti se ne approprino gratuitamente. I brevetti, i
diritti d'autore e la protezione della proprietà intellettuale avevano lo
scopo di proteggere le idee e la ricerca dell'azienda dal furto di idee da
parte di altre aziende.
 L'innovazione si concentra solo sul mercato di riferimento.
 I dipendenti possono sentirsi sotto pressione, poiché ricevono
responsabilità aggiuntive rispetto al loro ruolo lavorativo.
 È necessario uno sforzo maggiore per ottenere risultati più velocemente.

1.2 Teoria del paradosso esponenziale – perché le aziende adottano

Open Innovation

Henry Chesbrough è professore all'Università della California, Berkeley,

ed è riconosciuto in tutto il mondo come il padre dell'innovazione aperta.
Dopo oltre sei anni come professore alla Harvard Business School, è ora
direttore esecutivo del Center for Open Innovation. In tre parole:
"Crescita, strategia e innovazione". Nel 2003 ha pubblicato Open
Innovation, un libro che ha cambiato il modo in cui le aziende innovano:
dalla produzione interna di idee alla cattura di idee indipendentemente
dall'origine interna o esterna. Ora ha appena pubblicato il suo ultimo
libro, Open Innovation Results della Oxford University Press, in cui cerca
di chiarire "il paradosso esponenziale". Perché l'innovazione e le nuove
tecnologie, che sembrano essere esponenziali, se si guarda al loro tasso
di crescita e al loro potenziale, finiscono per avere un aumento così
basso della produttività.

Le tecnologie avanzano a un ritmo sempre più veloce, il che rappresenta

l'essenza stessa delle tecnologie esponenziali. Tuttavia, i dati economici
sulla crescita del PIL, della produttività e dei salari mostrano un
rallentamento. Questo è il paradosso esponenziale.L'innovazione
dovrebbe essere il motore della crescita. Tuttavia, questo decennio di
innovazione non ha prodotto una crescita della produttività altrettanto
consistente. Perché.

Gran parte della risposta è che noi che studiamo la tecnologia abbiamo
prestato molta attenzione alla generazione di nuove tecnologie, ma
abbiamo trascurato la successiva diffusione e l'assorbimento di queste
tecnologie. Per avere un impatto positivo sulla società, le nostre idee più
recenti devono diffondersi in lungo e in largo e le persone devono
comprenderle e metterle in pratica nella loro vita quotidiana e nei
processi lavorativi.

Per dirla con Peter Thiel: volevamo auto volanti e invece abbiamo
ottenuto 140 caratteri.Il divario tra i migliori e gli altri si è ampliato
notevolmente, il che significa che le ultime novità non riescono a
penetrare molto nella società e offrono uno scarso valore in termini di
produttività. Pensate all'Intelligenza Artificiale (AI): le migliori aziende
stanno già raccogliendo benefici reali dalla sua applicazione. Ma la
stragrande maggioranza delle aziende non ha nemmeno i propri dati
strutturati in modo tale da poterli utilizzare per addestrare un algoritmo,
per non parlare di perfezionarlo e migliorarlo.

In effetti, la Cina è in marcia e le dedico l'ultimo capitolo del libro. I

risultati ottenuti dalla Cina in alcuni settori, come quello dell'alta velocità,
dimostrano che potrebbe davvero mangiare il mondo. E l'iniziativa Belt
and Road esporterà le capacità della Cina in molti altri Paesi. Ma se
guardiamo ad altri settori come quello automobilistico e dei
semiconduttori, il quadro cambia.

L'innovazione cinese in questi settori proviene da aziende private o

straniere, che oggi rappresentano poche esportazioni. Le imprese statali
ricevono troppi finanziamenti, mentre le principali fonti di innovazione ne
ricevono troppo pochi.
Come possiamo trasformare questo successo in innovazione e crescita?
Beh, avere due eccellenti scuole di economia non è sufficiente. È
necessario diffondere la conoscenza di come eccellere negli affari in
tutta la società e fornire la formazione e lo sviluppo delle competenze per
mettere in pratica questa conoscenza.

Nel libro si parla anche di Smart Cities, un'area in cui il settore pubblico
sta già cercando di essere più innovativo e di dare più valore ai propri
cittadini. Questa iniziativa ha raggiunto grandi obiettivi, ma i successi
finora ottenuti sono stati deludenti. Anche in questo caso, molte idee
sono state generate, ma la diffusione e l'adozione sono state molto più
limitate. Stiamo assistendo a una seconda generazione di iniziative che
si basano molto meno su applicazioni e tecnologie informatiche e molto
più sulla comprensione del contesto e delle sfide della vita urbana e su
come affrontarle.

Il "paradosso esponenziale" è un problema di qualità della gestione. Se

la digitalizzazione non parte dalla vera priorità (vera innovazione del
modello di business), la promessa di efficienza rimane sotto forma di
riduzione dei posti di lavoro, ma il peggioramento dell'ambiente di lavoro
porta a una diminuzione (o, almeno, a nessun aumento) della
produttività. Alla fine, la correlazione (e, ragionevolmente, la causalità)
tra impegno e produttività dei professionisti è considerata provata. E oltre
il 70% del coinvolgimento è generato dalla leadership (qualità della
gestione).
Purtroppo, otto aziende su dieci preferiscono investire nelle nuove
tecnologie con quadri e dirigenti che sono, in pratica, capisquadra
vecchio stile, mentre solo 20 dollari intraprendono vere e proprie
trasformazioni culturali affinché chi gestisce i team sia un leader-
allenatore e il suo talento possa dare il meglio di sé attraverso
l'empowerment, la collaborazione, l'agilità decisionale e l'apprendimento
costante.

In questi tempi di raffreddamento economico, temo che molte aziende

subiranno una "controrivoluzione" verso l'alienazione delle proprie
persone e periranno per non aver saputo giocare il "gioco infinito"
(Sinek) della sostenibilità. Senza persone e pianeta non ci sarà profitto a
lungo.

La sopravvivenza non è obbligatoria.

Per quest'anno che è iniziato, vi consiglio di "hackerare la vostra

produttività" come ci insegna César Piqueras (che non lavora il lunedì e
si prende 12 settimane di ferie) nel suo libro 'Stop alle aggiunte'.
Moltiplicare". Grazie, César, per i tuoi saggi contributi.

César propone di "hackerare" (esplorare e cercare i limiti di un codice o

di una macchina) la nostra produttività, perché non abbiamo altra scelta.
Dall'agilità mentale, con le persone e i risultati, attraverso lo sforzo e
l'autodisciplina (muscoli che devono essere allenati). Perché per lui
essere produttivi significa raggiungere il successo (per ognuno di noi),
"seguire la linea che più efficacemente conduce alla felicità".

Cosa dovremmo hackerare? Obiettivi, abitudini e domande.

L'hacking degli obiettivi significa passare dalla regola SMART a GOAL3:

Measurable, Specific, Time-bound, Achievable, Authentic and
Actionable. Tutto inizia con un dialogo interno per programmare noi
stessi:

"Finché sarai in grado di amare te stesso, i risultati saranno gli stessi".

Non lamentarsi (nessuno cambia il mondo lamentandosi): "Avere
successo significa bruciare le proprie navi per non poter tornare indietro".
Allenare la forza di volontà (che si esaurisce prendendo decisioni, Baba
Shiv, Stanford), occupandosi prima di tutto di ciò che richiede più forza di
volontà.

Abitudini di hacking: non ci vogliono 21 ma 66 giorni per crearle (Jean

Wardle, University College di Londra). Le mattine sono fondamentali,
con un rituale (quello di César è dormire 7,5 ore, alzarsi alle 6 e passare
le prime due ore a fare esercizio, meditare, visualizzare, leggere, fare
colazione con video di ispirazione e scrivere l'articolo per il suo sito web).
Smettere di procrastinare (che può costare il 20% del PIL). La sua
formula per la procrastinazione è Motivazione x Capacità / (Impulsività x
Ritardo nella soddisfazione).

Energia focalizzata: "nel momento in cui capisci in quale direzione devi

mettere la tua energia, tutto cambia". Definire la propria freccia:
seguendo Jim Collins, tre domande: per cosa si è più appassionati, in
cosa si può essere i migliori al mondo e quanto i clienti sono disposti a
pagare per questo? César sceglie i suoi progetti in base all'impatto, alla
visibilità, al minimo sforzo e ai maggiori ricavi.
Le sette abitudini produttive:

Dormire bene. Sette ore e mezza, 20' di sonno. Qualità del sonno.Fare
sport. Se ben praticato, è meraviglioso. Portate le scarpe da corsa nella
borsa da viaggio.Meditare e visualizzare. In contatto con noi
stessi.Pensate prima di mangiare. Cesar ha eliminato zucchero, grano e
alcol.

Respirare per mantenere l'attenzione. Respirazione diaframmatica.

Eliminare lo stress. Riprogettare il nostro lavoro, acquisire competenze,
evitare il burnout. Dormire di più e meglio, organizzarsi, muoversi, uscire
nella natura, ridurre le spese, un caffè con voi, un massaggio.

Pianificare le 3 cose importanti: tempo libero, priorità,

pianificazione.Cinque hack: il piano a 8 anni (cosa si vuole ottenere entro
il 2026: "non aspettare di vedere per credere; solo se si crede si può
vedere), l'obiettivo annuale (GOAL3), la visione a volo d'uccello
(organizzazione per secchi di compiti), gli obiettivi della settimana e gli
obiettivi del giorno. Iniziate dal più difficile e utilizzate Trello (piattaforma
di produttività).

Le 3 domande per un hacking efficace:

La cosa più importante è ciò che sto per fare?

Questa cosa che sto per fare può essere delegata?
Sto procrastinando, sarà più facile dopo? Non dobbiamo andare al lavoro
per rispettare un programma, ma per raggiungere gli obiettivi".

1.1 RUOLO DELL’OPEN INNOVATION OGGI E COME PUÒ ESSERE

USATA DALLE CORPORATE

Il modello dell'innovazione aperta rappresenta un percorso alternativo

e/o complementare alla gestione della conoscenza nelle sue diverse
fasi, mettendo in discussione la validità di alcune delle strategie e dei
processi prevalenti nell'innovazione tecnologica. La nuova logica del
processo innovativo riconosce il valore della diffusione della
conoscenza attraverso nuove comunità di innovazione e considera
prioritario l'accesso alla conoscenza sviluppata dai membri di queste
comunità. Il presente lavoro intende contribuire alla costruzione di un
modello integrato di fattori chiave di successo nei processi di
innovazione aperta. Analizza il ruolo che alcune decisioni di gestione
della conoscenza svolgono nei risultati dei progetti di innovazione
aperta, facilitando il processo di cambiamento e generando le nuove
capacità necessarie.

LA GESTIONE DELLA CONOSCENZA COME ELEMENTO CHIAVE

DELL'INNOVAZIONE APERTA

Chesbrough (2006:1) definisce l'innovazione aperta come "l'uso dei

flussi di conoscenza interni ed esterni in modo mirato per accelerare
l'innovazione interna ed espandere i mercati per l'uso esterno
dell'innovazione, rispettivamente".

Le organizzazioni hanno sviluppato i loro nuovi prodotti o servizi

attraverso processi interni e quindi, per un lungo periodo di tempo, il
modello di innovazione chiusa è stato il modo più efficace per
mantenere i vantaggi competitivi di un'organizzazione (García Muiña &
Navas López, 2007).

Tuttavia, l'aumento del numero di lavoratori altamente qualificati e la

loro maggiore mobilità, l'aumento del tasso di obsolescenza e del livello
di complessità delle tecnologie, l'emergere di nuove start-up orientate al
progetto e di imprese finanziate con capitali di rischio, nonché
l'esistenza di un significativo stock di conoscenze di base all'interno
delle imprese che possono essere utilizzate in modo multiplo, hanno
portato alla necessità di individuare e sfruttare idee di valore,
indipendentemente dal luogo in cui nascono (De Jong et al., 2008).

Questo nuovo scenario richiede alle aziende di ridefinire il modo in cui

gestire le risorse in generale, e quelle immateriali in particolare, sia
proprie che altrui (Argote & Ingram, 2000; Bradley, 1997; Teece, 2000).
Le ragioni sopra esposte ci permettono di affermare che il
miglioramento del funzionamento dell'innovazione aperta sarà legato a
un insieme di decisioni di gestione della conoscenza, orientate alla
promozione di questa nuova concezione dell'attività innovativa.
La disciplina nota come knowledge management si occupa dello studio
delle decisioni più rilevanti relative a questo asset, ed è diventata uno
degli approcci più diffusi nel campo della gestione strategica
dell'azienda (Grant, 1996; Nonaka, 1991). Il contenuto di questa
disciplina ruota attorno all'analisi dei processi di gestione della
conoscenza - sviluppo, integrazione, protezione, trasferimento,
sfruttamento - necessari per ottenere il maggior valore possibile dagli
sforzi impiegati nella generazione del capitale intellettuale nelle
organizzazioni. Tali processi possono essere considerati strategici ma
allo stesso tempo complessi, poiché la natura intangibile di questi asset
implica una serie di caratteristiche particolari che li differenziano da
altre risorse.

L'integrazione dell'innovazione aperta e della gestione della

conoscenza si basa sul modello a spirale della creazione di
conoscenza di Nonaka e Takeuchi (1995). Questi autori sostengono
che l'organizzazione non può creare valore senza l'iniziativa di diversi
individui e le interazioni che si stabiliscono nei gruppi di lavoro. Essi
sottolineano inoltre l'esistenza di una conoscenza inter-organizzativa
derivante dalle relazioni tra le aziende e gli agenti esterni, la cui
considerazione riconosce il valore dell'innovazione aperta.

Sulla stessa linea di pensiero, vi sono recenti studi empirici che

analizzano il potenziale della conoscenza esterna, sia dal punto di vista
della sua cattura che del suo sfruttamento, nel processo di innovazione
(Carayannopoulos & Auster, 2010; Fang, Lee, & Schilling, 2010; Van
Wijk, Jansen, & Lyles, 2008). Per tutti questi motivi, riteniamo che
l'integrazione di entrambi i filoni di ricerca sia particolarmente
 arricchente per questo studio.

(…)

Bibliografia

 https://www.ennomotive.com/es/innovacion-abierta#origen
 https://www.adevinta.es/stories/articles/que-es-la-innovacion-abierta-y-
que-ventajas-tiene-para-las-empresas
 https://www.lleytons.com/conocimiento/las-pymes-innovadoras-en-italia/
 https://agendapublica.elpais.com/noticia/17590/todo-gracias-draghi
 https://www.icex.es/icex/es/navegacionprincipal/todosnuestrosservicios/
informaciondemercados/paises/navegacionprincipal/noticias/
NEW2019815651.html?idPais=IT
 https://www.fluidotech.it/en/news/innovation/open-innovation-made-in-
italy/
 https://www.ibs.it/open-innovation-made-in-italy-libro-
vari/e/9788891779021
 https://www.aboutpharma.com/senza-categoria/corporate-venture-
capital-per-investire-in-startup/