Sei sulla pagina 1di 4

Global

La New Economy ha
rappresentato una vera e propria
rivoluzione nelle strategie e nei
valori delle imprese. Cambia il
business, cambiano mercati e
consumatori e cambiano i
modelli di governo dellimpresa.
Meno manager e pi leader, i
condottieri dellimpresa del
futuro dovranno essere dotati di
visione strategica, dinamicit,
velocit di cambiamento, ma
soprattutto alta capacit di
governo emotivo indispensabile
per infondere forza al mandato
organizzativo, entrare in
contatto con i collaboratori
motivando ed incoraggiando i
talenti. Per guidare uomini e
organizzazione verso un
obiettivo comune. arcVision ne
ha voluto parlare con Roger
Abravanel, Eric Salmon, Carlo
Carnevale, Daniel Goleman e
Roberto Vaccani.
The New Economy has represented
a true revolution in the strategies
and values of businesses. Business is
changing, as are markets, consumers
and the management models used
by many companies. Less
management and more leadership;
business leaders of the future must
be capable of strategic vision,
dynamism, swift change and above
all they must possess a high level of
emotional management an
indispensable talent for infusing the
organizational mandate with
strength, making contact with coworkers and motivating and
encouraging talent. They must be
able to guide men and organizations
toward a common objective.
arcVision chose to talk about these
issues with Roger Abravanel, Eric
Salmon, Carlo Carnevale, Daniel
Goleman and Roberto Vaccani.

La guerra dei talenti


The War for Talent
Intervista a Roger Abravanel*
Interview with Roger Abravanel*

Governo dellimpresa, attenzione agli azionisti e capacit di innovare.


Ma soprattutto leader capaci di portare lazienda al successo
Corporate governance, focus on shareholders expectations, the capacity
for innovation and above all, leaders capable of leading a company to success

Roger Abravanel

a New Economy
rappresenta un taglio,
una cesura nel modo di
fare business, ma anche nel
modo di impostare e
organizzare lazienda per
far fronte ai rapidissimi
mutamenti dei mercati e
dei consumatori. Al
termine dellattuale fase di
ridefinizione di strategie e
valori, il panorama che
emerger sar
profondamente diverso da
quello di alcuni anni fa, ma
anche da quello che
abbiamo osservato nel
recente passato. In cosa
tender a differenziarsi
limpresa del futuro da
quella di ieri e di oggi?
Limpresa di domani si baser
su caratteristiche di forte
evoluzione rispetto ad alcuni
fattori fondamentali. Ma uno
di questi appare in prospettiva
come quello determinante e
sar la capacit di rispondere
alle attese dei mercati dei
capitali. Abbiamo vissuto una
fase di passaggio rispetto alla
New Economy, con il risultato
che i mercati finanziari
di domani saranno pi forti,
ma anche pi esigenti rispetto
a quelli di ieri. Le imprese
innovative verranno
nuovamente valutate con
criteri di performance reale,
lontani dai valori di fantasia
che hanno caratterizzato gli

ultimi anni. Purtroppo,


abbiamo assistito a una fase
di elevata volatilit legata
a forti speculazioni operate
da alcune aziende, o da
consulenti e guru poco seri,
cos come da societ
finanziarie. Ora torna
ad emergere come criterio
rilevante lo shareholder value,
cio la capacit di creare
valore per gli azionisti e
risponderne di fronte al
consiglio di amministrazione
e agli stessi azionisti. Pu
sembrare banale, ma le
imprese che sapranno farlo
avranno sicuramente pi
successo, e pi duraturo,
rispetto alle altre.
Questa evoluzione
riguarder in modo
indistinto tutti i settori
e tutti i Paesi?
Naturalmente vi saranno
differenze di velocit sia tra
settori che tra Paesi, ma la
tendenza quella che ho
descritto. Ma la realt stessa
che impone queste regole,
determinate dalle prime fasi
del processo di
globalizzazione cui abbiamo
assistito negli anni passati. E
questa evoluzione sar tanto
pi importante in quanto il
processo di globalizzazione
tender ad accelerare. Oggi
possiamo dire che solo il 20%
dei settori sono impostati in

modo globale, ma entro dieci


anni saranno almeno l80%.
Settori che siamo abituati a
considerare locali scenderanno
in campo su scala
internazionale. Un esempio
estremo, che siamo abituati
a considerare del tutto legato
al luogo, quello delle pompe
funebri; ebbene, cominciamo
a vedere strategie di
espansione globale di queste
imprese. Ed un processo
inarrestabile, fertilizzato
dallabbattimento delle
barriere, dalla comunicazione
universale, dai mercati dei
capitali globali ma,
soprattutto, da una domanda
dei consumatori sempre pi
globalizzata.
Quando si parla di New
Economy si usa un termine
generico che abbraccia
molti fenomeni, il pi
rilevante dei quali
sicuramente linnovazione
tecnologica. In che modo
impatta linnovazione
sullimpresa del futuro?
Non c dubbio che il fattore
innovazione determini il
successo o linsuccesso delle
aziende. Tutte le imprese di
successo sono organizzazioni
orientate allinnovazione,
intesa nel suo significato pi
ampio e, dunque, sia di tipo
tecnologico che di tipo non
tecnologico. Innovare significa
lanciare sul mercato nuovi
prodotti, o produrre in modo
nuovo e pi efficiente vecchi
prodotti, ma significa anche
gestire in modo innovativo
lorganizzazione, posizionarla
nel mercato in modo
adeguato allevoluzione della
domanda e via dicendo.
Insomma, linnovazione
si traduce nel dare ai clienti
sempre qualcosa di nuovo sia
in termini di prodotto che
di processo, a prezzi pi bassi
e con un servizio pi alto;
significa anche organizzare
lazienda sul Web se questo
porta a un migliore contatto
con i mercati, con i clienti,

i partner e i fornitori.
In questambito, la tecnologia
risulta il fattore centrale
perch abilitante del
cambiamento ed spesso
premessa per il successo.
Le idee innovative non nascono
in un vuoto pneumatico. Una
recente indagine ci ha rivelato
che il 70% delle nuove idee
nascono da persone inserite
in aziende che sono orientate
allinnovazione; in
quellambiente che nascono
di frequente anche i nuovi
imprenditori che inizialmente
tentano di sviluppare
linnovazione nel loro
contesto, ma qualora non
ci riescano decidono poi di
svilupparla per conto proprio,
creando unazienda pi
innovativa. Per questo motivo
fondamentale per ogni
organizzazione sapere
riconoscere, valutare
e valorizzare queste figure di
innovatori. Infine, divenuto
essenziale sapere accedere
alla tecnologia, che nasce
in spazi diversi come
le universit, i centri
di ricerca, le nuove imprese,
gli incubatori.
pi importante
lorganizzazione o sono
pi importanti i talenti?
Quella dei talenti la grande
sfida per tutte le
organizzazioni, per cui la
domanda pu essere presa
dalle due parti, nel senso che
lorganizzazione non si
evolve, se non sa riconoscere
i talenti e questi non riescono
a esprimersi senza
lorganizzazione. In una fase
di crescita regolare e
moderata, o in un periodo
di ristrutturazione e disciplina,
la gestione del personale
si preoccupa assai poco
di riconoscere i talenti
emergenti. In una fase
di forte cambiamento dei
mercati e delle tecnologie,
la ricerca dei talenti diventa
invece un punto cruciale.
Attenzione, per, perch

gestire i talenti una cosa


completamente diversa dal
gestire il personale; in questo
senso, la guerra dei talenti
gi in atto e la vinceranno le
organizzazioni che sapranno
fare quanto detto finora: e
cio, soddisfare le attese dei
mercati dei capitali, divenire
aziende autenticamente
globali e sapere impostare
lorganizzazione verso
linnovazione. Da qui poi si
parte con la problematica
specifica della guerra dei
talenti, che fatta di capacit
di reclutamento, motivazione,
coinvolgimento, formule di
compenso e via dicendo.
La scarsa capacit di
valorizzare i talenti si
scontra spesso con il
desiderio di molti manager
e imprenditori di non
perdere porzioni di potere
o di controllo sullazienda;
il che ha frequentemente,
come corollario,
situazioni poco chiare
e per nulla trasparenti,
con effetti negativi anche
sullimmagine esterna e il
valore dellazienda stessa.
Come vede questo
problema?
Si tratta di una tematica
scottante e che ricade, in
linea generale, sotto il
cappello della corporate
governance. Unazienda poco
gestita o gestita in modo non
condiviso unazienda a
sconto rispetto ad altre.
Abbiamo concluso da poco
una ricerca sul valore delle
imprese in rapporto alla
relativa corporate governance
e abbiamo scoperto che
spesso gli azionisti sarebbero
disponibili a pagare un
premio anche consistente per
unazienda meglio governata;
e questo premio varia da
Paese a Paese, del 30% in
India, del 20% in Italia e del
10% in Gran Bretagna, dove
si considera che le aziende
siano meglio gestite. Quali
sono le regole di una buona

corporate governance? Certo


la trasparenza, la tutela delle
minoranze azionarie,
meccanismi di merito e non
di successione dinastica,
garanzie rispetto al capital
market, contendibilit sul
mercato. Questultimo
elemento di norma
trascurato, ma uno dei
principali, perch la presenza
di interessi forti costituiti in
patti di sindacato
compromette la possibilit
di una rappresentanza di
interessi minori raggruppati,
ad esempio, dai fondi e dagli

investitori istituzionali. Questo


, ad esempio, un forte limite
tipicamente italiano.
Il manager dellimpresa del
futuro: come lo vede?
In questo vorrei essere molto
preciso e sintetico: dovr
essere molto pi leader
e molto meno manager.
Spieghiamoci. Il manager
colui che gestisce,
amministra, controlla;
il leader colui che conduce
i suoi uomini al successo,
li motiva, li convince. Ricordo
la definizione di Percy

Barnevik, uno dei migliori


manager che lEuropa abbia
mai avuto e che diceva che
il leader colui che convince
i propri collaboratori a fare
cose che essi considerano
impossibili, e li aiuta a farle.
di queste persone che
le aziende avranno sempre
pi bisogno, e cio di leader
capaci di visione, in grado
di comunicare, motivare
ed incoraggiare i talenti.
Ma, non dimentichiamolo,
anche di costruire attorno
a s e allazienda un social
network di condivisione di
valori e obiettivi nel senso
descritto da Daniel Goleman
nel suo saggio sullintelligenza
emotiva.
* Roger Abravanel direttore
della societ di consulenza strategica
McKinsey in Italia. Laureato
in ingegneria chimica al Politecnico
di Milano, ha ottenuto il master con lode
in Business Administration allInsead
di Fontainebleau. Ha pubblicato molti
saggi su temi di competitivit, strategie
globali e corporate governance su riviste
accademiche e di management e svariati
articoli su importanti quotidiani,
tra cui Il Sole 24 Ore.

he New Economy
represents a break
with the past and a
change in the old way of
doing business. It also
signals a shift in the
operation and organization
of a business. Companies
are faced with rapidly
changing markets and
consumer tastes. The
current phase of redefining
strategies and values will

result in a business setting


profoundly different from
that of several years ago
and even from that which
we have most recently
observed. In what ways will
tomorrows business differ
from that of yesterday and
today?
The business of tomorrow will
be characterized by strong
evolution in several
fundamental factors. From our
current perspective, one of
these elements appears to be
decisive the capacity to
respond to capital market
expectations. We have lived
through a transitional phase
with respect to the New
Economy resulting in financial
markets of the future that will
be stronger and more
demanding than those of
yesterday. Innovative
businesses will be re-evaluated
according to real performance
criteria that are a far cry from
the frivolous values that have
marked the past few years.
Unfortunately, we have been
witnessing a phase of rising
volatility linked to heavy
speculation on the part of
some companies, consultants
and unprofessional gurus, as
well as financial companies
themselves. Now we are
witnessing the re-emergence
of shareholder value as a
revealing criterion. This is best
described as the capacity to
create value for the
shareholders and at the same
time be liable to the board of
directors and the shareholders.
It may seem common, but the
businesses that adopt these

codes will undoubtedly have


greater and longer-lasting
success than businesses
that do not.

markets and, above all, by


consumer demand that is
proving to be increasingly
international.

Will this evolution apply


indifferently to all the
various business sectors
and assorted countries?
Naturally, the rate of change
will be significantly different
among various sectors and
countries, but the general
evolutionary tendency will
remain just as I have
described. However, reality
imposes these rules and
regulations which are
determined by the first phase
of the globalization process
already witnessed in
preceding years.
And this evolution will prove
increasingly important
as the globalization process
continues to accelerate.
Today we can say that no
more than 20 percent of the
sectors are organized on
a global scale, but within the
next ten years this number
will grow to at least 80
percent. Industries that we
have usually considered
local will expand to operate
on an international scale.
One extreme example, usually
viewed and classified as
fundamentally local, is the
operational scope of funeral
parlors. Nevertheless, we are
observing global expansion
strategies in these types of
businesses. It is an
unstoppable market force,
fed by the breakdown of
pre-existing barriers, universal
communication, global capital

When we speak about the


New Economy we are
using a generic term that
encompasses many
different phenomena, the
most revealing being
undoubtedly technological
innovation. How might
innovation influence the
businesses of the future?
Undoubtedly, the ability to
innovate determines the
success or failure of a
business. Each flourishing
company is an organization
oriented toward innovation
in its broadest sense, whether
technological or
non-technological. Innovation
means launching new
products into the market, or
manufacturing established
products in a new, more
efficient way. But it also
defines the management of
an organization in a new way,
positioning it in the market so
that it is compatible with the
evolution of demand and
other market forces.
Essentially, innovation means
always providing the client
with something new, both in
terms of product as well as
process, at lower prices and
with improved service. It also
signifies organizing the
company on the World Wide
Web if this brings about
better contact with the
market, clients, partners and
suppliers. In this environment,
technology proves to be the

central factor because it


allows for change and is
often a requirement for
success. Innovative ideas are
not born in a vacuum.
One recent survey revealed
that people who work in
innovation-oriented
companies introduce 70
percent of all new ideas. This
is the kind of setting that
breeds new entrepreneurs.
They are people who initially
attempt to develop
innovation in their given
context but who, upon
encountering barriers or
limitations, decide to
elaborate their ideas on their
own, creating an even more
innovative company. It is,
therefore, fundamental that
every business be able to
recognize, evaluate and seize
the opportunities presented
by these innovative
personalities. Finally, it has
become an essential skill to
access the technology born in
places as diverse as
universities, research centers,
new businesses and
incubators.
Which is more important
the company or its talent
pool?
The question of talent is one
of the great challenges for any
business, and it can be tackled
from two sides an
organization does not evolve if
it cannot spot talent, and
talent cannot develop without
the companys assistance. In a
regular or moderate
growth phase, or in a period
of restructuring and strict

control, personnel
management is barely or not
at all concerned with
recognizing emerging talent.
In a period of strong market or
technological change, the
search for new talent suddenly
becomes a crucial and
deciding factor. Beware
however, because managing
talent is completely unrelated
to managing personnel. In this
sense, the battle over talent is
already being waged and will
be won by global and
innovative businesses that are
able to satisfy the expectations
of capital markets. From this
point on we must start to
examine the specific problems
entailed in the quest for talent
recruitment capabilities,
motivation, involvement,
compensation packages,
to name a few.
A limited ability to value
talent often conflicts with
the desire of many
managers and businessmen
to hold on to their share of
power or control of the
company. Consequently,
this aspect leads to the
development of
misdirection, which in turn
has a negative impact on
the companys external
image and value of the
company itself. What are
your opinions regarding
this problem?
Here we are dealing with a hot
topic that generally falls under
the heading of corporate
leadership. A poorly managed
company, or a company that is
run without consensus by

everyone involved, is a
disadvantaged company with
respect to its competition. We
have recently concluded a
research study on the value of
a company in relation to its
corporate leadership, and we
have discovered that more
often than not, shareholders
would willingly pay a
premium, even a consistent
sum, for a better-managed
company. This premium varies
from country to country,
running from 30 percent in
India to 20 percent in Italy and
10 percent in Great Britain,
where companies are believed
to be better managed. What
are the rules of good
corporate leadership?
Undoubtedly they would
include transparency,
safeguarding the interests of
minority shareholders, merit
reward mechanisms rather
than dynastic succession,
guarantees for capital markets
and competitiveness in relation
to the marketplace. This last
element usually receives little
attention, but it is one of the
principal factors involved
because the presence of
strong interests represented by
syndicates compromises the
possibility of representing
smaller grouped interests such
as those of funds and
institutional investors. This is,
for example, a powerful and
typically Italian limitation.
How would you define the
company manager of the
future?
Here, I would like to be very
precise and concise: the

manager of the future must


be much more of a leader
and much less of a manager.
Let me explain. The manager
is the person who manages,
administers, and verifies.
A leader is a person who
guides his people to success.
He motivates them. He
convinces them. I am
reminded of the definition
given by Percy Barnevik,
one of the best managers that
Europe has ever had. He stated
that a leader is someone who
convinces his co-workers to do
the impossible, and then helps
them to achieve precisely that.
Companies will experience a
growing need for just this kind
of person, that is, for leaders
capable of vision, able to
communicate with, motivate
and encourage the talent.
But and we must not forget
this they must also be able to
build around themselves and
the company a social network
of shared values and objectives
as described by Daniel
Goleman in his essay on
emotional intelligence.

* Roger Abravanel is director of the


Italian unit of McKinsey, a strategic
consulting firm. He holds a degree
in chemical engineering from the
Politecnico di Milano (The Milan
Polytechnical University), and a masters
in business administration with honors
from the Insead of Fontainebleau.
He has published numerous essays on
the subject of competitiveness, global
strategies and corporate governance
in both academic and management
journals, as well as various articles
in leading daily newspapers including
the Italian Il Sole 24 Ore.