Sei sulla pagina 1di 92

Corsodidilaurea

laureain
inIngegneria
Ingegneriadelle
delleTECNOLOGIE
TECNOLOGIEDI
DIINTERNET
INTERNET
Corso

Elementi di
di
Elementi
ECONOMIA ED
ED ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE
ECONOMIA
AZIENDALE
AZIENDALE
Roma
Roma
Prof.Ing.Leopoldo
LeopoldoLama
Lama
Prof.Ing.
a.a.2014-15
a.a.2014-15
a.a.2014

Prof.Ing. Leopoldo Lama

AMBIENTE

Il contesto economico-sociale allinterno del


quale limpresa chiamata a svolgere le
sue funzioni

Il contesto definito dalle condizioni


politiche, legislative, sociali, culturali ed
economiche che determinano il sistema di
vincoli-opportunit per limpresa

Prof.Ing. Leopoldo Lama

AMBIENTE

I Mercati

Nel suo ambiente limpresa attiva un


sistema di scambi con gli altri attori
dellambiente stesso, generando
mercati distinti.
In termini economici si ha un mercato quando ci sono
almeno due contraenti disposti a scambiare fra di loro
i beni posseduti. Un mercato perci formato dagli
acquirenti e dai venditori di un particolare prodotto.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

AMBIENTE

Mercato di
produzione

Mercato
finanziario

IMPRESA
Mercato
del lavoro

Mercato di
sbocco

Sistema tecnologico

Sistema socio-demografico

Sistema economico

Sistema politico-istituzionale

Prof.Ing. Leopoldo Lama

AMBIENTE

Acquirente/i

Venditore/i

Bene/i

Mercato del
lavoro

Impresa

Lavoratori

Forza lavoro

Mercato
finanziario

Impresa,
investitori

Impresa,
banche, etc.

Capitali,
azioni, etc.

Mercato della
produzione

Impresa

Fornitori

Materie prime,
semilavorati, etc.

Mercato di
sbocco

Clienti

Impresa

Prodotti/servizi
dellimpresa

Prof.Ing. Leopoldo Lama

SOTTOSISTEMI DELLAMBIENTE

Il sottosistema politico-istituzionale

definito dalla forma di governo


e dallordinamento legislativo
prevalenti nel territorio
considerato

Prof.Ing. Leopoldo Lama

SOTTOSISTEMI DELLAMBIENTE

Il sottosistema culturale-tecnologico

La tecnologia influenza soprattutto


limpiego delle risorse, mentre la
cultura si riflette anche sul loro
consumo sotto forma di beni e
servizi prodotti

Prof.Ing. Leopoldo Lama

SOTTOSISTEMI DELLAMBIENTE

Il sottosistema demografico-sociale

rappresentato dalla struttura


della popolazione (ripartizione per
classi di et, livello socioeconomico, etc.) residente e dalle
relazioni fra gli individui e i gruppi
che la compongono

Prof.Ing. Leopoldo Lama

SOTTOSISTEMI DELLAMBIENTE

Il sottosistema economico

Rappresenta il sistema generale


delleconomia che regola la vita di una
comunit. Il sistema economico si differenzia
dal mercato.
Il sistema economico pu differenziarsi in
base a diversi aspetti, tra i pi importanti:
Meccanismo
di
regolazione

Propriet dei
mezzi di
produzione

Prof.Ing. Leopoldo Lama

OPPORTUNIT E VINCOLI

Le opportunit e i vincoli per limpresa dipendono dalle


caratteristiche dei sottosistemi: dipendono cio dalle leggi e dai
provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente,
dalla composizione e dalla mobilit delle classi sociali, dal tipo di
governo delleconomia e dal grado di benessere della comunit.

Lambiente influenza cio il comportamento


dellimpresa.
Pu essere vero il contrario, cio alcune imprese
(soprattutto quelle pi grandi) influenzano
lambiente. In questo caso si ha una forte interrelazione
fra levoluzione dellambiente e la trasformazione
dellorganizzazione delle imprese.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

INDUSTRIA O SETTORE

Linsieme del produttori di un determinato prodotto/servizio viene


chiamato industria o settore (si rammenta che il mercato di un
determinato prodotto/servizio linsieme dei venditori e degli
acquirenti di quel particolare prodotto/servizio).

In realt i confini di un mercato e/o di un settore non sono


facilmente definibili a causa della sostituibilit dei prodotti. Il
concetto di sostituibilit relativo alla diversit di comportamento
del consumatore. In questo senso i limiti settoriali e/o di mercato
non sono definiti ma devono essere specificati caso per caso.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

FILIERA DI PRODUZIONE

Mentre il concetto di settore inteso in senso orizzontale


perch raggruppa entit omogenee (i produttori di beni
sostituibili),
quello di filiera di produzione
inteso in senso verticale perch comprende la catena di
operatori che partecipano alla realizzazione di un determinato
prodotto/servizio.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

STAKEHOLDER

Sono gli interlocutori


dellimpresa. Originariamente
con questo termine si
intendevano solo coloro che
avevano un interesse diretto
nella vita dellimpresa,
successivamente il significato
del termine si ampliato per
comprendere tutti coloro che
possono esercitare uninfluenza
sulle decisioni dellimpresa. Si
parla pertanto di stakeholder
primari (cio gli stakeholder nel
senso originario del termine:
lavoratori, fornitori, finanziatori,
etc.) e stakeholder secondari.

Gruppi
ambientalisti
Gruppi di
opinione

Fornitori

Proprietari

IMPRESA

Gruppi di
consumatori

Clienti
Comunit
locale

Societ
civile

Dipendenti
Sindacati

Media

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Cos unOrganizzazione

un insieme ordinato di componenti

Concetto che implica efficienza,


coordinamento di pi componenti,
che si configurano in qualcosa di

differente e di migliore
rispetto ad un loro
aggregato casuale

Una parte di una totalit,


collegata ad altre componenti,
di cui contribuisce al
funzionamento o alla
sopravvivenza
Fonte: A. Grandori

Prof.Ing. Leopoldo Lama

LOrganizzare si articola in due attivit

Identificare
parti/componenti
Suddividere attivit e
risorse tra le
parti/componenti individuate

Il collegare/
coordinare

Il dividere

Definire e gestire le
modalit di
coordinamento tra le
parti/componenti

Fonte: A. Grandori

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Organizzazioni e teoria organizzativa

1.
1.
2.
2.
3.
3.

Il
Il concetto
concetto di
di organizzazione
organizzazione
Organizzazioni,
Organizzazioni, sistemi
sistemi chiusi
chiusi e
e sistemi
sistemi aperti
aperti
Limpresa
Limpresa come
come organizzazione
organizzazione e
e sistema
sistema aperto
aperto

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Organizzazioni e teoria organizzativa

Turbolenza
Turbolenza
organizzativa
organizzativa

Competizione
Competizione
globale
globale

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Che cosa unorganizzazione

Le organizzazioni sono (1) entit sociali


(2) guidate da obiettivi (3) progettate
come sistemi di attivit deliberatamente
strutturate e coordinate che (4)
interagiscono con lambiente esterno

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le organizzazioni come sistemi


Un sistema un insieme di elementi interagenti.
Unorganizzazione pu essere considerata un sistema
perch tipicamente in unorganizzazione gli individui e
le attivit dipendono uno dallaltro e lavorano insieme

Insieme di
elementi
non
interagenti

Insieme di
elementi
interagenti
Sistema

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Sistemi aperti e sistemi chiusi

Sistema chiuso
Non dipende dallambiente in cui si trova. In pratica autonomo,
delimitato e isolato dal mondo esterno
Sistema aperto
Per sopravvivere interagisce con lambiente attraverso un flusso
bidirezionale di risorse

Risorse
input

Sistema chiuso

Risorse
output

Sistema
aperto

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Limpresa come organizzazione


Limpresa una struttura composita (formata da uomini e mezzi tecnici),
organizzata nelle sue varie parti (organi) per il perseguimento di un
obiettivo.

IMPRESA
Mettono insieme risorse per raggiungere Le singole attivit organizzative
gli obiettivi e i risultati desiderati
Integrazione delle varie attivit
Producono beni in maniera efficiente
Facilitano linnovazione
E necessario creare in
Utilizzano moderne tecnologie produttive
unimpresa i meccanismi di
Si adattano allambiente in
integrazione per il
trasformazione e lo influenzano
coordinamento delle attivit
Creano valore per gli azionisti, i clienti e i
dipendenti
Conciliano le sfide attuali di motivazione,
di etica e di gestione della diversit con le
esigenze di maggiore coordinamento delle
risorse umane

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Limpresa come sistema aperto


Ambiente
Materie
prime
Persone
Risorse
informative

Input

Processo di
trasformazione

Output

Prodott
ie
servizi

Risorse
finanziarie

Sottosistemi

Monitoraggio
dei confini

Produzione,
manutenzione,
adattamento,
gestione

Monitoraggio
dei confini

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Un modello di configurazione organizzativa esempio

Il modello di Mintzberg

Vertice
strategico

Tecnostruttura

Linea
intermedia

Staff di
supporto

Nucleo operativo

Prof.Ing. Leopoldo Lama

quindi una modalit di divisione del lavoro tra


componenti (attori), e di individuazione e gestione
delle loro forme di coordinamento

LOrganizzazione una modalit di fare qualcosa, piuttosto


che un oggetto

Fonte: A. Grandori

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione dellorganizzazione

Variabili chiave

Configurazioni

Economie di specializzazione, di
scala e di scopo, di
complementariet
Incertezza ed interdipendenze
Insostituibilit e valore delle
risorse
Forme di interesse

Parametri di
valutazione
Efficacia
Efficienza
Capitale netto

Legami tra le unit


Legami attraverso meccanismi
di coordinamento

Fonte: A. Grandori
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per funzione

Il processo produttivo concepito come un flusso che procede da


monte a valle secondo fasi naturali. In ciascuna fase o funzione vige il
principio di stretta relazione fra aree di responsabilit e livello di autorit.
Lobiettivo che porta alla scelta di una simile configurazione la ricerca
dellefficienza tramite la competenza specialistica rispetto alle risorse
da trattare ed alle attivit specifiche da svolgere.
Si raggruppano tutte le attivit aventi medesima natura.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione Funzionale

DIREZIONE GENERALE

CENTRO
ELABORAZIONE
DATI

DIREZIONE
COMMERCIALE

DIREZIONE
TECNICA (PROD.)

Amministr. Clienti
Marketing
Distribuzione
Vendite Italia
Vendite Export

DIREZIONE
AMMINISTRATIVA

Progettazione
Tecnologie e
impianti
Produzione

ACQUISTI

Contabilit
generale
Contabilit
industriale
Finanza

STAB. 1
Rep. 1
Rep. 2
Rep. 3
STAB. 2
Rep. 1
Rep. 2
Rep. 3
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione funzionale
Caratteristiche della configurazione funzionale:

1.

Obiettivi di efficienza tramite la competenza specialistica, la riduzione


dei costi, la possibilit di realizzare economie di scala.

2.

Formazione specialistica dei dipendenti

3.

Centralizza il controllo

4.

Accentra le responsabilit di profitto

5.

Consente un facile controllo dei costi delle funzioni

6.

Consente una gestione rapida delle eccezioni operative tramite la


gerarchia

7.

Consente una buona flessibilit operativa con gamma di


prodotti/mercati limitata

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Principali limiti

e svantaggi della configurazione funzionale:

1.

Lo sviluppo dimensionale porta ad una verticalizzazione della


configurazione e quindi ad un appesantimento del coordinamento
con tendenza alla burocratizzazione

2.

I responsabili aziendali tendono a resistere alla diversificazione


prodotti/mercati e non viene favorita in genere linnovazione.

3.

Non si sviluppano in genere competenze manageriali integrate

4.

Situazioni di instabilit e grossi cambiamenti nelle variabili


ambientali sono difficilmente gestibili.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per prodotto


Quando allaumentare del grado di diversificazione dei prodotti e della
difficolt nel gestirli cresce lesigenza di spostare lattenzione dalle
funzioni ai prodotti si parla di configurazione per
PRODOTTO.
Funzioni

Prodotti

Influenza relativa nel


processo decisionale

Tipi di
Configurazione

Per funzioni

Per matrice

Per prodotti

integrazioni
Gruppi di lavoro per prodotto Gruppi di lavoro per funzione
Ruoli di coordinamento
Per funzioni

Sistema informativo

Rapporti
funzionali

Per prodotti
Sistema
duplice di
informazione

Rapporti per
prodotto

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per prodotto

Lobiettivo primario per cui si passa ad una configurazione prodotto quello di


concentrare energie e risorse specifiche sui singoli prodotti.
Resteranno centralizzate solo le funzioni che gestiscono risorse comuni.

Le unit responsabili di prodotti sono dette divisioni.


corretto parlare di configurazione divisionale quando alle strutture in
questione si assegna
responsabilit di profitto.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione divisionale per prodotto

DIREZIONE GENERALE

DIREZIONE
PIANIFICAZIONE E
CONTROLLO

DIREZIONE FINANZA

SERVIZIO LEGALE

SERVIZIO RELAZ.
SINDACALI

DIVISIONE
ABBIGLIAMENTO

Direzione
vendite

Italia Export

Direzione
marketing

DIVISIONE
TESSILE

DIVISIONE
ARREDAMENTO

Direzione Direzione Direzione


produzione amministr. programm.

Stabilim.

Direzione
personale

Servizi di
produzione

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione divisionale per prodotto


Caratteristiche della configurazione per prodotto:
1.

Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unit e


tramite la crescita e la diversificazione dei prodotti.

2.

Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unit


adeguate ai rispettivi mercati di riferimento.

3.

Garantisce lattenzione e limpiego del management sui singoli prodotti

4.

Consente il decentramento delle responsabilit di profitto

5.

Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacit


di gestione totale.

6.

Favorisce elasticit operativa e flessibilit gestionale e di miglioramento


di prodotto, anche in situazioni multi-prodotto

7.

Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e


controllo di gestione.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione divisionale per prodotto

Svantaggi della configurazione per prodotto


1.

Se le dimensioni complessive sono rilevanti:

Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole divisioni


ogni singola divisione finisce per subire i problemi tipici di una configurazione
per funzione

Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di divisioni si


produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento.

2.

Si possono avere fra le divisioni conflitti fra esigenze di innovazione e stabilit

3.

Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare


conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa lingerenza delle unit
centrali

4.

Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche

5.

Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacit manageriali.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione divisionale per prodotto

Strutture a holding:
si parla di configurazione ad holding quando la delega da parte della
divisione centrale completa, su tutte le responsabilit di decisione, e le
divisioni vengono rese anche giuridicamente autonome, ovvero
societariamente separate.
Alla direzione centrale resta il controllo finanziario e certe funzioni
comuni.
Strutture conglomerate:
con questo termine vengono indicate quelle strutture ad holding in cui la
direzione centrale, nellassolvere le funzioni tipiche della holding,
gestisce le aziende in unottica puramente finanziaria cio in termini di
acquisizioni o mantenimento o cessione puramente sulla base dei
risultati di gestione conseguiti.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per area geografica

Quando la variabile critica non la diversificazione dei prodotti ma la


diversificazione geografica di unit complesse ed autosufficienti, si ricorre
appunto alla suddivisione per aree geografiche.

La configurazione ha come criterio di specializzazione il mercato, la


nazione o una qualunque variabile di tipo territoriale.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per area geografica

DIREZIONE
GENERALE

STAFF
CENTRALI

AREA 1

AREA 2

AREA 3

FUNZIONI

FUNZIONI

FUNZIONI

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per area geografica


Le principali caratteristiche di questa configurazione sono:
1.

Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unit e tramite la


crescita e la diversificazione dei mercati.

2.

Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unit adeguate


ai rispettivi mercati di riferimento.

3.

Garantisce lattenzione e limpiego del management sui singoli mercati

4.

Consente il decentramento delle responsabilit di profitto

5.

Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacit di


gestione totale.

6.

Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di


gestione.

7.

Favorisce economie nei costi di trasporto e di fornitura

8.

Privilegia linterfunzionalit nellarea ma pu provocare difficolt di coordinamento


delle stesse funzioni fra le diverse aree

9.

Consente una eventuale differenziazione rispetto ai mercati.


Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per area geografica


Svantaggi della configurazione per area geografica
1.

Se le dimensioni complessive sono rilevanti:

Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole aree


geografiche ogni singola area finisce per subire i problemi tipici di una
configurazione per funzione

Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di aree


geografiche si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il
coordinamento.

2.

Si possono avere fra le aree conflitti fra esigenze di innovazione e stabilit

3.

Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono


verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa lingerenza
delle unit centrali

4.

Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche

5.

Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacit manageriali.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per matrice


Quando le esigenze di specializzazione e gestione delle funzioni e dei
progetti si ritengono equivalenti e bilanciate si pu ricorrere ad una
configurazione per matrice basata sullincrocio delle due responsabilit.
Tale configurazione consente di variare nel tempo la distribuzione delle
risorse fra i diversi progetti adeguando il personale alle caratteristiche del
progetto, secondo le necessit e garantendo flessibilit e adattamento.
I responsabili funzionali hanno la responsabilit di reperire mantenere e
sviluppare le risorse nonch di garantire la disponibilit di tali risorse.
I responsabili di progetto hanno la responsabilit delluso di tali risorse e di
garantire la programmazione ed il controllo del progetto.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per matrice


DIREZIONE GENERALE

Progettazione

Produzione

Collaudo

Vendite

Gestione
amministrativa

Responsabile
progetto A

Responsabile
progettazione

Responsabile
produzione

Collaudatori

Responsabile
vendite

Responsabile
amministraz.

Responsabile
progetto B

Responsabile
progettazione

Responsabile
produzione

Collaudatori

Responsabile
vendite

Responsabile
amministraz.

Responsabile
progetto C

Responsabile
progettazione

Responsabile
produzione

Collaudatori

Responsabile
vendite

Responsabile
amministraz.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per matrice

Una configurazione per matrice pu nascere come incrocio prodotto/funzione,


mercato/funzione o mercato/prodotti e cos via. In generale quando si
ritiene di incrociare due criteri che si ritengono importanti e critici
per la realizzazione del task.
In realt poche aziende seguono strategie di questo tipo, data la difficolt di
gestione del tipo di configurazione.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per matrice di un ente di


ricerca e progettazione nuovi prodotti
DIRETTORE RICERCA E
PROGETTAZIONE

SERVIZIO
MECCANICA

SERVIZIO
ELETTRONICA

SERVIZIO
COMPONENTI

SERVIZIO
METALLURGICO

SERVIZIO
PRE-PROGETTI

Prodotti
domestici

Strumentazione
industriale

Applicazioni
industriali

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per matrice


Nella configurazione a matrice il responsabile della colonna ha la
responsabilit del coordinamento delle risorse, ovvero:
1.

Distribuisce le risorse sulle righe

2.

Garantisce ladeguatezza delle stesse

3.

Gestisci i problemi operativi

4.

Coordina luso delle risorse comuni

Il capo della riga ha come ruolo quello di:


1.

Coordinare e controllare lavanzamento del lavoro

2.

responsabile degli interventi professionali del progetto

3.

responsabile delluso delle risorse

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per matrice


Le caratteristiche principali di una configurazione per matrice sono:
1.

Permette di vedere le interazioni fra le diverse componenti di un organizzazione

2.

Richiede una nuova mentalit con cui affrontare i ruoli e le posizioni organizzative

3.

Diverso orientamento al concetto di autorit (sui risultati)

Diverso orientamento al conflitto naturale e positivo

Orientamento al lavoro a matrice; corresponsabilit

caratterizzato da due linee di autorit

Una sulle risorse e sulle funzioni

Una centrata sullobiettivo

4.

Le due linee di autorit devono essere in equilibrio

5.

necessario un forte coordinamento di vertice

6.

necessario un supporto di sistemi formali di programmazione e controllo

Uso e risorse

Avanzamento e progetti
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per matrice


I vantaggi principali della configurazione a matrice sono:
1.

Flessibilit

2.

Interfunzionalit

3.

Orientamento alla cooperazione e al coordinamento pi che al controllo

4.

La tensione verso gli obiettivi

5.

La spinta innovativa

Gli svantaggi principali sono:


1.

Potenziali conflittualit a causa del doppio comando e doppia dipendenza

2.

Potenziali sovraccarichi decisionali e di coordinamento

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per progetto


Se lazienda o lunit organizzativa oltre a svolgere unattivit primaria, deve
realizzare attivit specifiche, non ripetitive, di durata e importanza
significativa, nasce lesigenza di garantire il coordinamento la
programmazione ed il controllo.
Le soluzioni in questo caso si basano sulla creazione di ruoli di
coordinamento dei singoli progetti e si differenziano appunto sul tipo di
autorit assegnata al capo progetto.
Nella configurazione per progetto debole o per influenza il capo progetto
coordina ma non ha responsabilit gerarchica sulle risorse
Nella configurazione per progetto pura o forte il capo progetto ha la
completa responsabilit gerarchica sulle risorse a lui assegnate
Nella configurazione per progetto per matrice il capo progetto condivide le
sue risorse con i diversi responsabili funzionali ai cui settori le risorse
fanno riferimento.
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per progetto


La scelta del tipo di configurazione dipende da una delle seguenti variabili:

1.

Durata dei progetti

2.

Numero dei progetti contemporanei in atto

3.

Grado di ripetitivit

4.

Dimensioni

5.

Proporzione fra numero di risorse impegnate sui progetti e in


attivit normali

6.

Interdipendenza dei progetti fra loro e con lattivit di base

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per progetto debole o


per influenza
Al capo progetto affidato il compito di coordinamento pianificazione e controllo
dello specifico progetto, trasversalmente alle diverse funzioni ma senza
assegnazione gerarchica di risorse a tempo pieno.
Guider queste risorse esercitando la sua influenza e non il comando. Di solito
responsabile di avanzamento, costi e qualit del progetto.
I limiti e le difficolt tipiche di questa soluzione sono

1.

Ambiguit e difficolt del ruolo che il capo progetto chiamato a svolgere.

2.

Necessit che questo ruolo venga ricoperto da persona con notevole


competenza, esperienza ed immagine aziendale.

3.

Necessit di svolgere un ruolo basato solo sullinfluenza e non sul comando


gerarchico
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per progetto debole o per


influenza
DIREZIONE
GENERALE

AMMINISTRAZ.

PROGETTAZIONE

PRODUZIONE

PERSONALE

ACQUISTI

CAPO
PROG. A

CAPO
PROG. B

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per progetto pura o forte


Si ha quando le risorse necessarie sono assegnate in maniera stabile,
almeno per la durata del progetto, ai diversi progetti e quindi sono sotto
la responsabilit diretta del capo progetto.
A livello centrale rimane la gestione delle risorse comuni e la responsabilit di
creare e dimensionare i gruppi secondo le esigenze di progetto.
In questo caso le difficolt dei capi progetto sono molto ridotte essendo ridotta
lambiguit del ruolo di coordinamento. Daltro canto una configurazione
di questo tipo comporta problemi di duplicazione di risorse o di attivit
funzionale.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per progetto pura o forte

DIREZIONE GENERALE

RICERCA E
SVILUPPO

VENDITE

PIANIFIC. A
LUNGO TERMINE

AMMINISTRAZIONE

CAPO
PROGETTO A

Progettaz.

Produzione

Gestione
contratti

CAPO
PROGETTO B

Collaudi

Controllo
qualit

Contabilit
progetto

Personale

Progettaz.

Produzione

Gestione
contratti

Collaudi

Personale

Contabilit
progetto

Controllo
qualit

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Nuovi paradigmi organizzativi


Paradigma del
sistema meccanico

Paradigma del
sistema biologico
Struttura
orizzontale

Struttura
verticale

Compiti di
routine

Sistemi
formali

Cultura
rigida

Strategia
competitiva

Ambiente stabile
Prestazioni efficienti

Cambiamento
organizzativo a
servizio delle
prestazioni

Arricchimento
dei ruoli

Cultura
adattiva

Informazioni
condivise

Strategia
collaborativa

Ambiente turbolento
Learning organization

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi

E unaggregazione di attivit finalizzate al


raggiungimento di uno stesso obiettivo

Lobiettivo comune delle attivit del


processo viene definito output del
processo

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi

Lo svolgimento delle attivit di un processo


richiede luso di determinati input

Il processo
una catena di attivit
attraverso le quali,
partendo da determinati input,
si ottengono gli output desiderati

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi


Le singole attivit di un processo sono caratterizzate
da tre elementi fondamentali:

Il costo dellattivit

Il tempo di esecuzione
dellattivit

La qualit delloutput
dellattivit

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi


Processi principali
facenti parte direttamente del ciclo di
acquisto - trasformazione - vendita

Processi di supporto

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi


Programmazione
della produzione

Progettazione/sviluppo
nuovi prodotti

Approvvigionamento e
logistica in entrata

Manutenzione

Produzione

Controllo di gestione,
EDP

Gestione risorse
umane

Pianificazione
e strategia

Logistica
in uscita

Gestione
finanziaria

Vendite e
marketing

Gestione
amministrativa

Fonte: D. Pierantozzi

= Processi principali

= Processi di supporto
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi (esempio)


Esempio: processo di gestione degli ordini

Blocco ordine

Ricevimento
ordine

Inserimento
ordine nel
sistema
informativo

Generazione di
distinta di
prelievo

Magazzino

Valutazione
ordine

Ufficio amministrativo

Prelievo da
magazzino

Controllo
qualit

Pesatura/
imballo

Generazione
bolla/fattura

Ufficio
amm.

Spedizione

Reparto
spedizioni

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi


Perch

La soddisfazione del cliente


determinata in via immediata
dal funzionamento dei
processi e solo indirettamente
dalle funzioni

Si identificano pi
efficacemente le responsabilit
nei confronti del cliente esterno
e della direzione aziendale

Interventi di ordine incrementale


Interventi di ordine radicale (business process reengineering)

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi


caratteristiche configurazione organizzativa basata sui processi
Organizzazione del
lavoro imperniata sui
processi
Per ogni processo viene
individuato un responsabile
(process owner)

Allinterno di ogni
processo il lavoro
articolato in team guidati
da un team leader

Strutture piatte o
orizzontali

Empowerment del
personale

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Configurazione per processi


Cambiamento frenetico e
difficilmente gestibile dei
processi

Preoccupazione di
perdere le competenze
funzionali

Preoccupazione di una
base instabile su cui
fondare lorganizzazione

.molte imprese hanno semplicemente imposto la gestione del processo come


una dimensione aggiuntiva della Configurazione, assegnando le responsabilit di
processo a manager con incarichi funzionali o di prodotto

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Le dimensioni della progettazione organizzativa


11 dimensioni organizzative
5 dimensioni contestuali
6 dimensioni strutturali
Obiettivi e
strategia
Ambiente

Dimensione
Struttura

Cultura

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Formalizzazione
Specializzazione
Gerarchia
Centralizzazione
Professionalit
Indicatori del personale

Tecnologia

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Strategia

Creare un portafoglio composto di business


generatori di liquidit e di business utilizzatori di
liquidit, ma con interessanti opportunit...
mantenendo al contempo un bilancio di cassa
positivo.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

A cosa serve la strategia?

Definisce la direzione

Fornisce coerenza

Strategia

Focalizza gli sforzi

Definisce il profilo dellorganizzazione


Prof.Ing. Leopoldo Lama

Levoluzione nella formulazione della strategia


ANNI 50/60

ANNI 70

Pianificazione e
budget

Strategia di gruppo
Pianificazione di
portafoglio

Controllo su budget
finanziario basato su
su budget operativi

Sinergie, SBU,
curve di esperienza,
rendimento azionario

Budgeting
finanziario,
piano investimenti,
progetti

TECNICHE
Direzione
finanziaria
SCIENTIFICHE

DIVERSIFICAZIONE

ANNI 80/90

ANNI 2000

Vantaggio
competitivo

Innovazione
strategica

Fonti del vantaggio

Vantaggio strategico
e organizzativo

Risorse e
competenze

Standard, conoscenza
e apprendimento

Reenginering del
processo di business

Reti , alleanze

METODI PI
FLESSIBILI

NUOVE FORME
ALLEANZE

LATTENZIONE DEL MANAGEMENT SI SPOSTATA NEL TEMPO DAL PROCESSO DI


PIANIFICAZIONE ALLA CAPACITA DI OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO

DA COSA NASCE LA LA CAPACIT DELLIMPRESA DI OTTENERE RISULTATI


SUPERIORI?

DOVE SONO LE CONDIZIONI PI FAVOREVOLI?

COME SI PU COMPETERE ?
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Ruoli della strategia di impresa


Strategia come...

La strategia come supporto alle decisioni : la strategia un


disegno unificante o una linea guida, essa stabilisce un complesso
di linee di condotta e di criteri per dare un ordine alle decisioni
delle persone

La strategia come strumento di coordinamento e


comunicazione: il processo di pianificazione deve agire come un
meccanismo di comunicazione

La strategia come obiettivo collega la mission e la vision


nellindividuare gli obiettivi di impresa

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Mission, vision e obiettivi

MISSION

VISION

OBIETTIVI

strategia
PERCHE

MISSION (scopo/finalit: perch lazienda esiste)

CHE COSA

VISION ( lo stato futuro desiderato del business )

OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI ( misurano il


raggiungimento della vision attesa )

COME

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Pe
rc

VISION

e
m
Co

MISSION

OBIETTIVI STRATEGICI

OBIETTIVI OPERATIVI

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Strategie di business

La classica catena del valore


Fornitore

Azienda

Generazione di valore

Cliente

Prof.Ing. Leopoldo Lama

La catena del valore allargata


Fornitore

Azienda

Generazione di valore

Cliente

Prof.Ing. Leopoldo Lama

La leadership del network


FORNITORI

COMPLEMENTORS
COMPETITORS

CLIENTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Il network del valore


Obiettivo dellazienda non la crescita in termini di dimensioni,
ma il raggiungimento di una LEADERSHIP nel network
Il coinvolgimento dei soggetti nel network mirato
allaccrescimento del suo VALORE complessivo
I soggetti vanno coinvolti in modo tale che OGNUNO generi
del valore aggiunto
I soggetti possono avere RUOLI MOLTEPLICI: fornitori, clienti,
complementor, competitor; a seconda della situazione .
Il valore del network AUMENTA con laumentare dei soggetti.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Il Complementor

(lato cliente)

Un soggetto un Complementor quando:


il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda pi interessante
quando questo si accompagna al prodotto di quel soggetto rispetto a
quando il nostro prodotto viene fornito da solo.

Per identificare un complementor opportuno domandarsi:


che cosa altro potrebbe interessare al mio cliente che pu
aggiungere valore al mio prodotto? Con quali altri prodotti (o servizi) il
mio prodotto (o servizio) potrebbe soddisfare meglio le sue esigenze?

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Il Competitor
Un soggetto un Competitor quando:
il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda meno
interessante quando ha disponibile anche il prodotto di
quel soggetto.

Per identificare un competitor opportuno


domandarsi:
che cosa potrebbe comprare/ottenere il mio cliente che pu
sottrarre valore al mio prodotto? In quale altri modi potrebbe
soddisfare i bisogni che il mio prodotto vuole soddisfare?

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Complementor

(lato fornitore)

Un soggetto un Complementor quando


il Fornitore considera pi interessante fornire risorse alla nostra azienda
mentre le fornisce anche a quel soggetto piuttosto che quando le fornisce
solo a lei.

Per identificare un complementor opportuno domandarsi:


a chi altri il mio fornitore potrebbe fornire il suo prodotto in modo tale
da poter soddisfare meglio le mie esigenze
(es. ridurre i costi di progettazione)?

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Competitor (dal lato del fornitore)

Un soggetto un Competitor quando


il Fornitore considera meno interessante fornire risorse alla
nostra Azienda mentre le fornisce anche a quel soggetto
rispetto a quando le fornisce solo a lei.

Per identificare un competitor opportuno


domandarsi:
quali sono le situazioni in cui il mio fornitore pu erogare
beni/servizi e sottrarre valore al mio prodotto? A chi pu
fornire prodotti/servizi che vogliono soddisfare bisogni che
noi stessi vogliamo soddisfare?
Prof.Ing. Leopoldo Lama

La customer success

Oltre il modello della customer


satisfaction:
Azienda
Gli sforzi devono concentrarsi non
tanto su un soddisfacente livello di
servizio, ma sulla possibilit reale che
ci che offriamo possa far ottenere al Cliente
cliente i risultati che desidera

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Lo sviluppo dellofferta

Ch

a...
v
e
d
ven
o
p
m
e
i un t

Ch

a...
v
e
d
ven
o
p
em
i un t

Ch

a...
v
e
d
ven
o
p
m
e
i un t

Materie prime
Ora vende...

Prodotti
Ora vende...

Servizi
Ora vende...

Experience !
Prof.Ing. Leopoldo Lama

La Matrice BCG

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Business Cash Cow

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)

Alcuni business generano molte pi risorse di quante


non riescano a reinvestirne profittevolmente.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Aziende Cash Cow

Aziende che stanno crescendo lentamente e


quindi non richiedono molte risorse per
sostenerne la crescita
Poich queste aziende hanno forti posizioni di
mercato, dovrebbero essere avvantaggiate in
termini di costi e profitti e quindi generare una
forte liquidit.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Business Dog

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)

La maggioranza dei business generano pochissima


cassa pur usandone poca. Gli utili devono essere
reinvestiti e probabilmente lo saranno sempre. Questi
business sono mangiasoldi
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Aziende Dog

Il tasso di crescita basso e anche le relative


posizioni di mercato.
Poich queste aziende sono competitivamente
svantaggiate improbabile che possano generare
un grande surplus di cassa
Proprio per questi motivi potrebbero assorbire
risorse perfino quando registrano profitti: tali
business sono mangiasoldi che possono anche
finire per creare un valore negativo.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Business Question Mark

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)

Molti business hanno un fabbisogno di cassa molto pi


grande di quanta non ne generino.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Aziende Question Mark

Business di mercati a crescita sostenuta che


tuttavia non hanno ancora raggiunto un vantaggio
competitivo.
Non stanno generando cassa e ne hanno anzi un
forte bisogno per consentire al management di
potenziare il vantaggio e spostare il business il pi
possibile verso la posizione star
In mancanza di risorse necessarie alla crescita il
business rallenta, scivolando verso il quadrante
inferiore destro fino a diventare un dog.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Business Star

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)

Alcuni business hanno un flusso di cassa


autosufficiente.
Con landare del tempo diventeranno molto pi grandi
nonch importanti generatori netti di liquidit.
Prof.Ing. Leopoldo Lama

Aziende Star

Business che crescono molto rapidamente e hanno


bisogno di molta cassa.

Essendo per dei leader competitivi generano


anche una porzione se non la totalit della cassa
di cui necessitano.

Prof.Ing. Leopoldo Lama

Categoria di
business

Quota di
mercato

Redditivita del
business

Investimenti
necessari

Flusso di cassa
netto

STAR

Mantenere
aumentare

elevata

Elevati

Intorno allo zero


negativo

Cash cow

mantenere

elevata

Ridotti

Molto
positivo

Question
mark

DOG

Aumentare o
liquidare

liquidare

Nessuna o negativa Molto elevati

Estremamente
Negativo

Bassa o negativa

disinvestimento

positivo

Bassa o
negativa

disinvestimento

Positivo
Prof.Ing. Leopoldo Lama

BCG: esempio

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)

Prof.Ing. Leopoldo Lama

BCG: esempio positivo

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)

Prof.Ing. Leopoldo Lama

BCG: esempio negativo

ALTA

CRESCITA
(della domanda)
BASSA

BASSO

ALTO

VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)

Prof.Ing. Leopoldo Lama