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LEARNING TO SEE

PREMESSE
Flusso di valore: tutte le azioni VA e NVA necessarie per portare il prodotto in mano al cliente.
VSM: rappresentazione visual del processo con flusso di materiali e informazioni (dice ad ogni processo che
cosa fare). L'obiettivo è implementare un flusso VA.
Flusso informativo: le informazioni devono fluire e far sì che ogni processo faccia solo ciò di cui il processo
successivo ha bisogno e quando ne ha bisogno (cosa e quando).
Selezionare una famiglia di prodotti: è troppo complicato disegnare il flusso di tutti i prodotti in un'unica
mappatura.
Famiglia: gruppo di prodotti con simili fasi di processo, macchinari etc. Si può usare una matrice
prodotti/fasi e macchinari
Serve un VS manager. Il problema è che molte aziende sono organizzate in dipartimenti e funzioni, non
secondo l'interno VS della famiglia di prodotto. Senza conoscere l'intero flusso, si rischiano di trovare ottimi
solamente per le singole fasi (process-level kaizen, shop floor team) ma non nell'ottica di miglioramento del
VS (flow kaizen, management). In realtà, entrambi questi kaizen sono necessari.
Fasi della mappatura:
1. Individuare la famiglia di prodotti
2. Disegnare la CSM: raccoglie i dati dallo shop floor (2 giorni)
3. Disegnare la FSM, l'obiettivo infatti è progettare un nuovo lean VS
4. Piano di implementazione

MAPPATURA CS
1. Camminare lungo l'intero VS per comprendere la sequenza dei processi e poi tornare indietro per
raccogliere i dettagli di ogni processo.
2. Seguire il processo da valle verso monte. Si parte dai processi più vicini al cliente, che devono definire il
ritmo di quelli più a monte.
3. Misurare realmente tempi e osservare i processi.
4. Non far mappare a persone differenti i vari segmenti del processo, dev'essere fatto tutt'uno.
5. Disegnare il processo man mano che lo si analizza e comprende, non successivamente.

Iniziare la mappatura definendo le richieste del cliente, altrimenti si rischia di migliorare un VS che non dà al
cliente quello che effettivamente vuole.
Il flusso dei materiali va da sx a dx.
Non serve disegnare una process box per ogni fase ma la si può usare per indicare un'area in cui idealmente
i materiali vengono processati a flusso continuo. Quando i processi si disconnettono (es. scorte accumulate
che vengono mosse a batch tra un processo di lavorazione e l'altro), allora va introdotta un'ulteriore
process box.
Inserire i dati:
o CT [s]: tempo dall'uscita di un pz all'uscita dell'altro, della fase
o CO: di cambio setup per produrre i diversi prodotti
o N risorse impiegate
o T disp: escluse pause, pulizia etc. (es. 2 turni, tot secondi)
o Uptime macchina %
o EPE: batch di produzione, es. per quanto tempo si fa un dato prodotto
o N varianti prodotto
o Scrap rate
Capacità della fase=(T disp/CT)*uptime %

Disegnare i punti in cui si accumulano le scorte, indicano dove il processo si ferma, e la quantità.
Disegnare i movimenti di materiale, con frecce spesse.
Non serve mappare ogni componente consegnato dal fornitore ma bastano i principali. Si può scendere più
nel dettaglio in seguito.
Il flusso informativo va da dx a sx e va disegnato con frecce fine. Flussi di informazioni diversi (es. ordini
giornalieri e forecast) devono avere linee distinte.
Spesso vengono fatti degli aggiustamenti alla pianificazione "a occhio" direttamente dallo shop floor, per es.
dai supervisor, anche questo flusso informativo va disegnato, si usa il simbolo degli occhiali.

Individuare i movimenti push: quando un processo produce qualcosa senza che venga richiesto dai processi
più a valle (es. il singolo processo produce sulla base di previsioni), con ritmo e lotti diversi. Questo è un
ostacolo al flusso lean continuo. Segnalarlo con una freccia a strisce.

Disegnare sotto al flusso di materiali una timeline che definisca il LT: tempo che impiega un pz per
percorrere tutto il processo, da MP fino al cliente. Se il LT è corto, significa che è breve il tempo che
intercorre da quando si paga per la MP a quando si viene pagati dal cliente.
Per calcolare il LT delle scorte: Qty scorta/Qty richiesta a valle.
Compararlo con il VA: tempo per le lavorazioni che effettivamente aggiungono valore al prodotto
VA < CT < LT

CHE COSA RENDE LEAN UN VS


Mass production= batch and push production, dice che più si produce e più lo si fa velocemente, più è
economico, questo però vale se si misura il costo medio dei prodotti e ignora i costi associati alla
sovrapproduzione.
Sovrapproduzione: quando i processi producono senza che vi sia necessità da parte del cliente più a valle. In
questi casi, anche se il tempo VA per produrre è breve, i prodotti stanno in produzione molto tempo.
Inoltre, la sovrapproduzione nasconde i difetti e causa tutti i tipi di difetti.

I processi devono produrre solo quello che i loro cliente a valle chiedono e quando lo chiedono. Le linee
guida per fare ciò sono:
1. Produrre al TT=T disp/Q richiesta dal cliente indica ogni quanto è necessario produrre un pezzo.
Permette di sincronizzare il ritmo produttivo alla D.
2. Creare un flusso continuo. Così nella FSM una process box indicherà un'area a flusso continuo.
3. Usare supermarket pull-system per controllare la produzione delle fasi che non possono essere
messe a flusso (es. processi con CT molto veloci o lenti, che necessitano di setup, fornitori lontani,
processi con LT troppo variabile e inaffidabili). Il kanban innesca la produzione o l'acquisto. Nota
bene che i supermarket sono comunque scorte quindi, finché si riesce, il processo dev'essere messo
a flusso continuo.
Non tutte le varietà di prodotto hanno senso di essere a supermarket, per es. quelle costose e con
frequenza di utilizzo bassissima o customizzate. Ci sono degli altri sistemi pull: corsia FIFO o spine
che producono pre-assemblati (pull sequenziato), evitano la sovrapproduzione.
4. Usando le tecniche pull, è sufficiente schedulare nella fase pacemaker, che poi regola la produzione
di tutte quelle precedenti. La schedulazione dipende dal modello organizzativo scelto per il
prodotto (LT richiesto cliente vs LT processo), possibilmente più a valle possibile.
5. Livellare il mix produttivo.
Fare grandi lotti:
o rende difficile servire velocemente il cliente con prodotti diversi da quelli che si stanno
producendo in quel momento (o > scorte o > LT)
o richiede > scorte nei supermarket a monte
6. Livellare il volume produttivo.
Si rilasciano al pacemaker piccole quantità di ordini, per es. 5-60 min di lavoro, o la quantità di un
pacco di pezzi (TT*pack size=pitch, ovvero quanto schedulo). Schedulare e verificare la produzione
ad ogni piccolo pitch permette di verificare come si è messi rispetto al TT e l'eventuale presenza di
problemi.
Si può usare l'heijunka board, dove i kanban mostrano la quantità da produrre e il tempo richiesto,
basato sul TT.
7. Fare every part every day.
MAPPATURA FS
Iniziare dall'eliminare gli sprechi facilmente eliminabili, senza modificare prodotti, tecnologia di processo o
location.
1. TT
2. Costruire supermarket per PF o spedire direttamente?
3. Dove usare il flusso continuo? Se una fase ha TC molto diverso e serve più linee, non ha senso
metterla a flusso ma conviene controllare la sua produzione con un supermarket pull-system.
Mettere a flusso le fasi con TC simili e distribuire i working element cosicché il lavoro di ogni
operatore sia giusto sotto al TT. TC totale delle fasi/TT= numero operatori necessari.
4. Servono supermarket pull-system?
5. Quale fase deve diventare il pacemaker (l'unico punto dove schedulare)? Tuti i processi a valle
devono lavorare a flusso. Non si può schedulare più a monte se si introduce un pull system.
6. Come livellare il mix produttivo nella fase pacemaker?
7. Ogni quanto rilasciare lavoro alla fase pacemaker?

CREATING CONTINUOUS FLOW


Il pacemaker è dove i prodotti assumono le caratteristiche definitive per il cliente esterno.
Obiettivi layout ad U: consentire la distribuzione flessibile degli operatori con aree di lavoro molto vicine tra
loro (dev'essere abbastanza stretta).

1. Decidere quali PF produrre nel processo pacemaker, nella cella.


1.1. Una cella mixed model o più celle dedicate danno la stessa capacità produttiva, cambia la
flessibilità: si riesce ad assecondare molto di più uno spostamento della domanda tra i diversi
prodotti (la D della famiglia è più stabile della D di un singolo prodotto).
1.2. Le h uomo dedicate ai diversi prodotti non devono variare tra loro di oltre 30%.
1.3. Devono avere fasi del processo e attrezzature molto simili.
2. TT: dimensionare la cella rispetto ad un TT stabile, usando la media di lungo periodo ed,
eventualmente, gestendo i picchi con un piccolo stock di PF o facendo gli straordinari. Non cambiare i
TT da un giorno all'altro. Se TC < TT cronicamente: sovrapproduzione, operatori in eccesso, nasconde i
problemi produttivi. TT=D/T disponibile. T disponibile può essere cambiato: variare numero di turni
(meno turni costano meno); variare in numero di PF realizzati in una cella; numero di celle.
3. Elementi di lavoro: il più piccolo incremento di lavoro che potrebbe essere trasferito ad un'altra
persona, da quando si prende un oggetto a quando lo si molla.
Individuare gli sprechi: camminate, attività fuori ciclo (interrompono il flusso), attese degli operatori per
i cicli macchia, tempo per rimuovere i PF dalle macchine per poter iniziare un nuovo ciclo.
4. Tempistiche degli elementi di lavoro. Poi si procede al bilanciamento del lavoro agli operatori, in
relazione al TT, che è il limite di lavoro per ogni operatore. TC più bassi garantiscono maggiore
flessibilità.
5. L'attrezzatura lavora al TT?
Se D è variabile, TC delle macchine della cella non dovrebbe superare l'80% del TT più veloce (ovvero
quando D è alta), per poter fronteggiare picchi senza che l'operatore debba stare fermo ad aspettare la
macchina.
Nota che le macchine grandi e multi-funzione hanno TC più lungo, quindi conviene acquistare più
impianti piccoli e mono-funzione che operano più velocemente, perché fanno solo una parte del ciclo
totale. Più flessibilità per D che cresce, riesco a fare anche più cicli entro il TT.
Dare priorità a massimizzare l'utilizzo delle risorse uomo, non macchina.
6. Quanta automazione?
Automazione livello 2 (o ad un tocco): le macchine, una volta iniziato il ciclo, lo svolgono in autonomia
(solo carico, avvio, scarico e trasporto pezzi alla macchina successiva richiedono l'uomo), così
l'operatore può fare altro e generare valore e di occuparsi di processi multipli all'interno del TT.
Va bene anche l'automazione di livello 3: scarico autonomo, oltre (anche carico autonomo) diventa
troppo costosa.
7. Progettare il processo fisico della cella per produrre efficientemente il PF.
Ragionare pensando che un solo operatore operi nella cella, così si evita di inserire attività isolate,
scorte, movimentazioni extra o ostacoli. Poi il numero di operatori necessari varia in base la TT.
L'inizio e la fine della cella dovrebbero essere vicini per far sì che l'operatore non debba fare lunghe
movimentazioni per ricominciare il ciclo.
8. Quanti operatori sono necessari?
N operatori= t totale del ciclo/TT
Non bilanciare il contenuto di lavoro in modo uniforme tra i vari operatori, perché sarebbero tutti
carichi parzialmente e questo non aiuta nell'eliminazione degli sprechi e può generare
sovrapproduzione. Meglio caricare tutti approssimativamente al TT e lasciare l'attesa tutta su uno, per
migliorare ed eliminarlo.
9. Quali elementi di lavoro assegnare a ciascun operatore?
10. Come programmare il pacemaker?
Livellare il volume: livellare la D di produzione della cella ed, eventualmente, per soddisfare i picchi e le
valli della D, sfruttare un supermarket PF.
Rilasciare al pacemaker piani di produzione piccoli, cosicché sia facile rendersi conto se ci sono
problemi (es. si è in ritardo nel TT). Idealmente rilasciare ordini ad ogni TT permetterebbe di individuare
subito i problemi ma rilasciare l'ordine, rifornire il materiale alla cella e ritirare il PF dalla cella ad ogni
TT è impossibile. Quindi, si rilascia al pitch: TT moltiplicato per una certa quantità (in genere i pz che ci
stanno in un imballo PF). Pitch=pz a contenitore * TT.
Livellare il mix:
Lotti=LT lunghi o scorte PF alte + richiesta componenti a monte alta.
Per una cella pacemaker usare un EPE = ogni parte (ognuno degli articoli ad alta rotazione) ogni giorno
o ogni parte ogni spedizione, il più breve dei due.
Kanban board: nelle colonne ogni pitch, nelle righe le varianti di prodotto e dentro alle celle i cartellini
kanban. I cartellini kanban vengono aggiunti alla board quando i prodotti vengono presi dal
supermarket PF.