MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE A CURA DI DANIELE BOLDIZZONI

Introduzione. Cambiamento paradigmatico. Il mutamento socio economico porta a un passaggio da una concezione che vede la risorsa umana come un fattore di produzione e un costo a una concezione che considera la risorsa umana come un asset cio come una leva centrale, una risorsa portatrice di professionalit e innovazione.

CAPITOLO 1. Evoluzione dello Human Resource Managemente: dalla gestione alla valorizzazione delle RU.
1.1 Teoria e prassi. Stato dellarte. Definizione Humane Resource Management: indica sia linsieme di politiche, attivit e prassi, sia le unit funzionali e ruoli professionali aventi la responsabilit e competenza nella gestione del fattore umano. Personale Risorse Umane: La prima accezione pone laccento sul costo del fattore umano, la seconda sottolinea limportanza delle risorse umane per linvestimento e lo sviluppo dellorganizzazione. Listituzionalizzazione della disciplina, sviluppatasi in modo autonomo sia dalle discipline giuslavoristi che e sociologiche e psicologiche, avvenuta tra gli anni 60 e 70. In Italia nel 1974 verr pubblicato il primo Manuale di Direzione del Personale (Vanni), negli stessi anni ci saranno i primi corsi universitari presso le facolt di economia (prima si svolgevano solo in istituti e Business School). In Italia, il know-how in tema di risorse umane viene importato da altri contesti oppure appreso come moda dalle scuole di formazione manageriale pi che dalle sedi universitarie; questo accentua il gap tra teoria e prassi (Il manuale di gestione del personale di Costa del 92 rappresenta un tentativo di recuperare la dimensione teorica). Approfondendo la letteratura relativa allo Human Resource Management, si evidenziano due filoni o prospettive teoriche: 1. Si possono raggruppare i contributi classificabili come gestione strategica delle risorse umane; adeguamento delle risorse umane ai cambiamenti strategici e organizzativi. Connessione tra ambiente e strategie dimpresa e tra politiche e strumenti di gestione delle RU. 2. Laltro filone si collega al movimento Human Relations; accentrando lattenzione sullindividuo visto come capace di iniziativa, creativit, innovazione. Creare un ambiente favorevole e promuovere la sua partecipazione adesione agli obiettivi strategici. Analizzando contributi operativi e le prassi concerete dello Human Resource Management possiamo distinguere due macro raggruppamenti: - Human Resource Management usata come sinonimo di direzione o gestione del personale, senza alcuna distinzione di consuetudini rispetto alle consuete e tradizionali prassi.

- Nel secondo caso si indicano linsieme di tecniche di gestione del personale (selezione,formazione, valutazione etc.) che vengono progettate e utilizzate coerentemente conle strategie aziendali. Alcuni ricercatori hanno posto in evidenza lesistenza di un significativo gap tra elaborazione teoriche e prassi, rimarcando come il concetto di gestione strategicanon sia tradotto in concrete azioni di cambiamento. La proposizione principale formulata dai teorici della gestione strategica che lazienda pi efficace ed efficiente quella che riesce ad assicurare dinamicamente una situazione di coerenza tra la dimensione della strategia, della struttura, delle Risorse Umane(cfr. Tichy). Questa una meta lontana per la maggior parte delle imprese. Recentemente il focus delle politiche di Gestione delle R.U. si spostato in 4 direzioni: 1. differenziazione marcata tra gestione dei lavoratori esecutivi e non, dove lo Human Resource Management pone laccento soprattutto sui livelli manageriali. 2. costruzione di politiche del personale basate sulla condivisione dei valori dellorganizzazione. 3. riconsiderazione del ruolo dei capi di line ai vari livelli nella Gestione delle R.U, sottolineando la responsabilit fondamentale di questultimi nella definizione e implementazione delle politiche del pesonale. 4. accresciuta autonomia e un maggior investimento dei rapporti diretti con i lavoratori rispetto allarea dei rapporti sindacali. 1.2 Lo Human Resource Management nellimpresa: un percorso evolutivo E in una grande impresa industriale fordista di grandi dimensioni che si sviluppano competenze distintive specifiche e prende corpo la funzione di Direzione del Personale (DIPER). Si sviluppa nella grandi imprese perch in essa lorganizzazione pi articolata e complessa. Il manager e i lavoratori possono facilmente perdere di vista gli obiettivi generali. La DIPER sono il cuore della funzione manageriale e la sua responsabilit non esclusiva, ma condivisa. Levoluzione della direzione del personale andata di pari passo con i cambiamenti organizzativi, dellambiente, del sistema economico-sociale e politico oltre che con il sistema delle relazioni industriali. Limmagine che si ricava quella di una funzione allodipendente, sensibile a ci che accade fuori i confini dellimpresa Ripartizione in cinque fasi, in Italia, ma non una successione inevitabile e necessaria. La successione nei sotto paragrafi: 1.2.1 Ri-costruzione del sistema industriale (Anni 50). La funzione del personale era una funzione amministrativa-disciplinare. La logica dimpresa era assicurarsi forza lavoro sicura e tranquilla dal punto di vista politico-idiologico, avvantaggiata dalleccesso di offerta di lavoro. La funzione del personale si connotava al massimo come un servizio allinterno della funzione amministrativa. La responsabilit della gestione delle risorse umane era nelle mani della linea gerarchica, soprattutto ai capi di primo livello. Il know-how e la strumentazione tecnica erano molto semplici. 1.2.2 Sviluppo sistema economico: Anni 60. Si sviluppa lattivit industriale, il mercato del lavoro pi dinamico, etc si affinano gli strumenti e le tecniche di gestione del personale come la job evalutation, test psicologici, addestramento e formazione dei quadri. La DIPER, pur continuando a essere in posizione subalterna rispetto alle tradizionali funzioni aziendali si caratterizza come una funzione integrativa, pi autonoma rispetto allamministrazione e alla produzione. Le responsabilit di gestione sono ancora affidate alla linea gerarchica, tuttavia le funzioni del personale assumono alcune

responsabilit dirette come la selezione, la messa a punto di strumenti di valutazione, la fissazione di criteri e principi generali di politica del personale. 1.2.3 Conflittualit sindacale: anni 70. Delegano alla funzione del personale il ruolo di gestione del conflitto tra le parti. E in questa situazione che le DIPER acquistano maggior visibilit e reclamano maggior potere e peso politico nelle aziende. Rivendicano un ruolo, ruolo definito in vari modi: da alcuni come mediazione tra personale e la direzione generale, oppure tra azienda, contesto economico e mercato del lavoro, oppure di mediazione culturale tra societ e azienda; da altri come valorizzazione del capitale umano/lavoro, da altri ancora come gestione della conflittualit permanente. Il profilo di responsabile della direzione del personale : background prevalente in discipline giuridico economiche, esperienza precedente nellamministrazione, la funzione svolta di selezione, assunzione e retribuzione, oltre che gestione delle relazioni industriali e di addestramento e formazione. 1.2.4 Fra ristrutturazione e sviluppo: anni 80 La diffusione delle nuove tecnologie informatiche, la turbolenza dei mercati, le ristrutturazioni aziendali, la necessit di fare come cazzo gli pare rispetto alla contrattazione sindacale, porta a una istituzionalizzazione della funzione della Direzione del Personale nel sistema aziendale. Spesso le attivit di formazione e selezione di quadri e manager sono esternalizzate e svolte con lausilio di agenzie e enti specialistici. In questi anni c una piena legittimazione della DIPER, funzione di primo livello del vertice. 1.2.5 Qualit e produttivit: anni90. La risorsa umana necessit in questi anni di unattenzione particolare perch si riconosce la centralit che pu assumere nel far partire processi di innovazione dal basso. I problemi sono tutti riconducibili a un unico fenomeno che consiste nel cambiamento del ruolo del fattore lavoro nella costruzione del vantaggio competitivo dellimpresa. Si delinea un profilo della funzione personale fornitrice di un nuovo e pi sofisticato valore aggiunto che deve operare pi incisivamente sullarchitettura del sistema gestionale. In questa fase avviene un miglioramento continuo della qualit della gestione della risorsa nei sistemi aziendali e la valorizzazione dei bisogni e delle potenzialit delle risorse umane. 1.2.6 La sfida sostenibile: anni 2000. Si vedono affiancare, come funzione obiettivo per le attivit di gestione delle Risorse umane, al concetto di generazione del valore quello di sostenibilit (capacit di unimpresa di perdurare nel tempo in un cotesto competitivo e con un approccio che consideri limpatto a lungo termine sui diversi attori istituzionali: lavoratori, cittadini, clienti etc.). In questottica alla funzione DIPER viene attribuita la missione di costruzione del capitale umano dellimpresa in una prospettiva di medio-lungo periodo facendo evolvere nel tempo le competenze e le motivazioni delle persone in rapporto alle direttrici strategiche. Rappresenta, allinterno dellorganizzazione, ununit autonoma, snella e indipendente. 1.3 Modelli di gestione delle risorse umane. Nelle diverse fasi tratteggiate sono emersi alcuni modelli di gestione delle Risorse Umane (che possono convivere nellattuale momento storico):

1.3.1 amministrazione del personale: Maggior cura degli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro. Fornisce un servizio indifferenziato e non opera segmentazioni del personale (se per alcune categorie definite in via legislativa e contrattuale: dirigenti, quadri, impiegati e operai). Ha scarse relazioni con il vertice strategico e la linea operativa. Il criterio dominante per valutare la performance della DIPER definito dalla correttezza amministrativa e dalla legittimit (rispondenza alla normativa legislativa e contrattuale) oppure rivolto al costo. Piccole imprese o grandi imprese burocratiche (pubblica amministrazione).

1.3.2 le gestione del personale : pu essere definitagestione del personale. La DIPER ha carattere gestionale e non solo amministrativo, definisce politiche e offre al vertice strategico e alla linea operativa i supporti tecnici per implementare le loro scelte strategiche e gestionali in termini di personale. La valutazione della performance della DIPER si basa su criteri di efficienza e efficacia nellimpiego del personale, con una prevalente ottica di breve periodo. 1.3.3 lo sviluppo del personale : Gli obiettivi primari sono di adottare in chiave di coerenza le politiche e gli strumenti del personale alle scelte strategiche e organizzative. Ha un forte collegamento con il vertice. La DIPER partecipa al processo di programmazione aziendale non solo ricevendo input ma anche proponendoli. Riscontrabile in imprese medie e grandi operanti in contesti sociali sviluppati. Le soluzioni organizzative pi comunemente adottate sono: 1) coinvolgimento della line nel momento di elaborazione delle politiche del personale e delega alla stessa di aspetti rilevanti della loro gestione operativa (esempio ruolo del direttore di stabilimento nella gestione del personale di produzione o del direttore commerciale nella gestione delle forze di vendita). 2) dislocazione presso la line di supporti specialistici della DIPER (per esempio lassistente del direttore di stabilimento). 1.3.4 La valorizzazione delle Risorse Umane: questo modello pu essere caratterizzato in termini di attivazione e gestione di quelli che sono definiti gli invisible asset, ovvero quegli aspetti che non compaiono nel bilancio dellimpresa, ma costituiscono i fondamenti del potere competitivo come il sapere tecnologico, limmagine aziendale, la conoscenza accumulata sul mercato e sui consumatori. La caratteristiche degli asset che il loro valore non quantificabile, sono difficili da organizzare, non possono essere trasferiti attraverso il mercato. Quindi uno dei compiti principali della DIPER

lo sviluppo di questi invisible asset. La responsabilit della DIPER deve coinvolgere tutta la struttura aziendale. Rispetto alla strategia aziendale si pone in un modo proattivo e di eliminazione dei vincoli. Il criterio dominante per valutare la performance della DIPER la capacit di alimentare il vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di competenze distintive delle Risorse Umane aziendali. Imprese medie che oberano in un business perturbato in cui necessaria una continua innovazione e un forte orientamento al cliente. 1.4 Aree di attenzione e ruoli dello Human Resource Management (HRM) Secondo Ulrich lo Human Resource Management deve assumere responsabilit e ruoli descritti da due variabili: 1. orientamento strategico al lungo termine o operativo a breve termine. 2. attenzione alla gestione dei processi o delle persone. orientamento strategico al lungo termine
Area di attenzione o focus sulla gestione strategica delle Risorse umane volto ad assicurare una corretta implementazione delle strategie. Ruolo HRM: attenzione alla business partner Area di attenzione o gestione dei processi focus sulla gestione dei processi e attivit in cui gli uomini dello HRM assumono il tradizionale ruolo di esperto funzionale. Area di attenzione o focus sulla gestione delle trasformazioni e delle innovazioni organizzative. Ruolo: agente del cambiamento.

attenzione alla Area di attenzione o gestione delle persone

focus sulla gestione dei comportamenti e dei valori aziendali in cui gli esperti del HRM cercano di sviluppare attraverso il ruolo del portavoce del personale.

operativo a breve termine

Secondo Ulrich lefficacia e lefficienza della funzione HRM legata alla capacit di implementare nel tempo e svolgere contemporaneamente tutte queste quattro funzioni, secondo un mix flessibile e variabile a seconda delle necessit contingenti. La DIPER deve riuscire a distinguere fra decisioni guidate dalle esigenze immediate del business e decisioni che sono utili a costruire e preservare nel tempo il capitale umano. Diverse ricerche empiriche, aventi lobiettivo di verificare la tenuta del modello di Ulrich, evidenziano che la DIPER nasce quasi sempre con un forte imprinting amministrativo-funzionale, cui si aggiunge nel tempo quello della gestione dei rapporti con il personale. Nel primo caso, ladozione del ruolo di business passa attraverso la composizione del conflitto strutturale di interesse con la linea nel governo delle risorse umane, dovuto al fatto che, mentre i manager della linea operativa sono interessati a gestire le risorse soprattutto in una prospettiva produttivistica e di breve termine, e solo in seconda battuta di sviluppo, la DIPER considera la gestione delle risorse in unottica di medio-lungo termine e in una prospettiva di crescita. A tal proposito si osserva che la DIPER dovrebbe riuscire a distinguere tra decisioni guidate dalle

esigenze immediate del business e decisioni che, viceversa, sono utili costruire e preservare nel tempo il capitale umano; nel primo caso il ruolo di partner e nel secondo di guardiano.

2. Strategie, organizzazione dimpresa e risorse umane: dalluomo variabile dipendente a fonte di vantaggio competitivo.
2.1 Human Resource Management e strategie dimpresa

Uno dei maggior problemi la scarsa connessione tra politiche e prassi dello Human Resource Management e strategie aziendali. Lapproccio denominato gestione strategica delle risorse umane ha cercato di dare una risposta a questa problematica cercando di elevare la risorsa umana da variabile dipendente a variabile chiave sia nella formulazione che nellattuazione dei piani di business, operando allinterno di un paradigma chiamato sistemico-situazionale o contingente. Lipotesi di fondo di questo approccio che lazienda pi efficace ed efficiente quella che riesce ad assicurare dinamicamente una situazione di coerenza tra strategia, struttura e risorse umane. Lassunto di base che ogni ambiente corrisponde a una strategia e una organizzazione pi adatte e deve avere delle politiche e strumenti di gestione delle risorse umane specifiche. Le forze politiche, economiche e culturali esterne determinano ed influenzano la struttura dellimpresa che ha lobbiettivo di allineare coerentemente missione e strategie, struttura organizzativa e gestione delle risorse umane. Le attivit di management sono classificate su tre livelli: - business operativo: che riguarda lesecuzione di compiti quotidiani e il funzionamento dei processi di produzione in termini di Risorse Umane. La DIPER deve assicurare che i lavoratori possiedano le

capacit necessarie per svolgere dei compiti, che siano presenti e attivi sul lavoro, siano valutati e ricompensati. - livello direzionale del business in cui ci si focalizza ad acquisire risorse per attuare piani strategici e misurare le prestazioni. In termini di Risorse umane lattenzione focalizzata sullo sviluppo di sistemi delle risorse umane atti ad acquisire, valutare, retribuire sviluppare risorse utili per realizzare obiettivi strategici. - a livello strategico il business centrato sulla scelta e definizione di obiettivi e priorit. Lattivit in termini di risorse umane garantire che politiche e programmi di sviluppo delle risorse umane siano coerenti con le condizioni ambientali e organizzative. Cos possibile concentrare lattenzione sulle principali funzioni che caratterizzano le risorse umane (selezione, valutazione, ricompense, sviluppo) distinguendo per ognuna di esse le attivit che devono essere svolte ai tre livelli appena visti. In coerenza con i principi delle teorie sistemico-situazionali, la maggiore differenziazione delle Risorse Umane deve essere compensata da unadeguata attenzione per i problemi di integrazione A questo proposito ieorici della gestione strategica delle RU fanno ricorso al concetto di ciclo delle Risorse Umane.

Ulteriori attivit da svolgere per attuare una gestione strategica delle risorse umane : - avere una precisa filosofia dimpresa. Definire i valori di fondo di unimpresa. - disegnare sistemi di risorse umane coerenti con tale filosofia. - valorizzare il ruolo delle risorse umane nella definizione e attuazione delle strategie aziendali. - identificare il portafoglio di attivit di gestione delle risorse umane e definire le attivit e le responsabilit specifiche da assegnare al management e specialisti delle risorse umane. - individuare le informazioni utili al management per la presa di decisioni e controlli sulle risorse umane. - sistemi di R.u. flessibili affinch possano essere modificate coerentemente con le condizioni ambientali e organizzative. - esplicitazione puntuale delle strategie e dei sistemi gestionali delle r.u. per collegare le varie unit aziendali. La gestione strategica delle RU non pu essere realizzata senza una profonda riorganizzazione della DIPER. La riprogettazione dovrebbe riflettere le esigenze operative, direzionali e strategiche dellazienda. Il livello operativo meglio svolto da una tradizionale direzione del personale. Il
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livello direzionale deve essere organizzato ricorrendo a meccanismi organizzativi quali i ruoli di collegamento, i gruppi e le strutture per matrice. Le attivit a livello strategico richiedono uan gestione dellelite delle RU. Il personale responsabile delle Risorse umane dovrebbe possedere le conoscenze e le capacit coerenti; a livello operativo alla funzione dovrebbero essere assegnate persone con orientamento tecnico e specialistico, a livello direzionale persone che possiedono orientamento manageriale e una formazione pi generale, conseguita con esperienze di lavoro o partecipazione a corsi, a livello strategico lassegnazione del personale dovrebbe essere fondata sulla scelta dei dirigenti con capacit politiche e ampia esperienza nel campo gestionale e delle risorse umane. Lapproccio della gestione strategica delle Risorse Umane nelle sue diverse teorizzazioni e applicazioni ha avuto successo nella realt statunitense e nelle imprese multinazionali. In Italia non ha avuto altrettanta fortuna e non si abbandonato il tradizionale modus operandi caratterizzato da reattivit attenzione verso i problemi sindacali. 2.2 Human Resource Management e organizzazione dimpresa Mintzberg ( 1985) ritiene che le caratteristiche di unorganizzazione aziendale si suddividono in raggruppamenti naturali o configurazioni. In particolare egli individua, sulla base delle presenza o coesistenza di cinque componenti (vertice strategico, linea intermedia, tecnostruttura, staff di supporto, nucleo operativo), cinque configurazioni aziendali: 2.2.1 Struttura semplice Manca linea intermedia, tecnostruttura e staff di supporto. Il potere risiede nel vertice strategico e solo una minima parte della sua attivit formalizzata e standardizzata. Opera in un ambiente dinamico, ma semplice. Lorganizzazione deve essere semplice e flessibile. La gestione delle risorse umane accentrata nelle mani del vertice strategico. Le strutture semplici acquistano piuttosto che vendere. 2.2.2 La burocrazia della macchina la struttura pi frequente nelle imprese di grandi dimensioni e con produzione di massa o servizi di massa (come banche o compagnie di assicurazione). Sono molto sviluppate tecnostruttura e linea intermedia. Queste strutture dipendono dalla stabilit ambientale e incorporano quindi tutti i servizi di supporto (Al contrario delle strutture semplici che preferiscono acquistare). Le funzioni del personale sono finalizzate a far rispettare norme e regole utili per garantire il regolare e stabile funzionamento della produzione. 2.3.3 La burocrazia professionale Si fonda sulla standardizzazione delle capacit piuttosto che dei processi di lavoro o di output. Adatta per aziende che operano in ambienti stabili, ma complessi (ospedali, universit etc.). Vista la complessit, il potere decisionale decentrato a persone molto addestrate. La stabilit permette invece di utilizzare capacit standardizzate. La gestione delle risorse umane ha responsabilit e potere sulla parte operativa, poco sul core dellorganizzazione. I criteri di selezione, carriera e formazione sono stabiliti da enti esterni. 2.3.4 La soluzione divisionale Differisce dalle altre perch si tratta di una struttura non completa, ma parziale che si sovrappone ad altre strutture: le divisioni che assumono forme autonome (burocrazie della macchina ad esempio). E una struttura burocratica caratterizzata da una direzione centrale che controlla le varie divisioni attraverso la tecnostruttura e un ridotto staff centrale; gli obiettivi sono trasmessi lungo la linea attraverso la scomposizione di sotto obiettivi via via pi specifici. Per quanto riguarda la gestione delle risorse umane lunit centrale coordina le varie funzioni e si preoccupa di diffondere sistemi

comuni di gestione per tutte le divisioni. Le DIPER divisionali hanno la responsabilit della corretta applicazione di tali strumenti. 2.3.5 Ladhocrazia Come per la burocrazia professionale, questa una struttura che utilizza per la maggior parte dei suoi compiti degli esperti; quindi il potere distribuito in modo irregolare e non centrale come nelle altre strutture. Il potere non si fonda sulla posizione occupata, ma sulla competenza e conoscenza. La distinzione tra line e staff si attenua. Lambiente dinamico e complesso e le decisioni ridistribuite lungo tutta la struttura. La comunicazione deve essere efficace fra tutti affinch la struttura riesca a funzionare. La DIPER si occupa di ricerca e sviluppo delle risorse necessarie per la realizzazione dei processi di innovazione e progetta sistemi di incentivi per valorizzare i contributi degli esperti. 2.3 Human Resource Management e approcci manageriali Considerando le politiche di gestione delle risorse umane e le decisioni strategiche e aziendali, si individuano 3 approcci: 2.3.1 Approccio lineare Ambiente strategia strutture Risorse Umane. Si concepisce lattivit manageriale come attivit razionale basata sulla lettura dellambiente e sulla de finzione di strategie coerenti con tale lettura. Segue una adeguata strutturazione e progettazione di assetti organizzativi e di gestione del personale in sintonia con le strategie delineate. Secondo questo approccio i manager sono attori razionali, lambiente relativamente prevedibile che lorganizzazione la costruzione razionale progettata coerentemente secondo adeguate analisi e obiettivi; lazione di cambiamento realizzata top-down e le risorse umane sono adattabili e residuali rispetto a questa concatenazione lineare di elementi. Il ruolo della DIPER adattare le risorse umane agli obiettivi e alla strategie aziendali. 2.3.2 Approccio interdipendente struttura Ambiente strategia risorse umane Corrisponde allapplicazione delle teorie sistemico-situazionali. Il punto di partenza la lettura razionale dellambiente, ma le variabili del sistema organizzativo (strategie, struttura, risorse umane) sono collegate da relazioni non lineari, ma interdipendenti. Lidea di base che lambiente non sia facilmente prevedibile, instabile e quindi bisogna aumentare la capacit di adattamento dellambiente. Lazione manageriali prevede la formulazione di obiettivi ampi e flessibili. La gestione delle risorse umane uno strumento strategico per il raggiungimento di certi obiettivi. Le risorse umane non hanno dignit pari a quella delle altre variabili, ma sono considerata strategiche per lattuazione della strategia. La DIPER svolge una funzione di integrazione delle risorse umane con gli altri elementi del sistema. 2.3.3 Approccio evolutivo

Questo approccio considera le risorse umane come la variabile fondamentale per lattivazione del rapporto tra impresa e ambiente e per lo sviluppo dellorganizzazione. Lambiente non pi una variabile indipendente che condiziona limpresa. Il rapporto tra impresa e ambiente visto come pi complesso, come un adattamento reciproco. Lambiente non oggettivo e analizzabile sulla base di schemi razionali; frutto di percezioni e processi di interazione. E co-creato dalla stessa impresa
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(Weick). In questo approccio lazione manageriale legata alla capacit di enactment cio di attivazione creativa con lo scopo di dominare e sfruttare e non subire la complessit ambientale. Il processo strategico bottom-up, caratterizzato da aggiustamenti continui che provengono dal basso e si diffondono in tutta lorganizzazione. Il top manager deve incentivare ladattamento e il cambiamento in tutta lorganizzazione. La gestione delle risorse umane non hanno come obiettivo ladattamento di queste alla struttura, quando lapprendimento organizzativo e lattivazione (enactment). Nel contesto italiano, la maggior parte delle imprese fa idealmente riferimento allapproccio interdipendente, ma operano ancora secondo un approccio lineare; sono estremamente diffidenti e distanti dallapproccio evolutivo. Alcune imprese giapponesi (Mitsunishi ecc) operano secondo il terzo approccio, favoriscono la creazione di nuove idea a tutti i livelli. Mettono in pratica politiche e strumenti di gestione del personale come la mobilit orizzontale, fertilizzazione di idee innovative, sistemi di formazione e incentivi. Le conoscenze devono essere diffuse in tutta lorganizzazione per realizzare lapprendimento organizzative; si realizzano politiche di reclutamento, sviluppo e formazione, basate sulla socializzazione a valori aziendali e creare una solida base comune di idee e valori.

Capitolo 3. La Pianificazione e il controllo delle Risorse Umane: dalla programmazione degli organici allo HB Balanced Scorecard
3.1 Premessa La pianificazione degli organici ha lobiettivo di assicurare la disponibilit qualitativa e quantitativa di Risorse Umane necessarie a proseguire gli obiettivi di business aziendali; le attivit di pianificazione (strategica e operativa) forniscono indispensabili input allattivit di Gestione delle Risorse Umane. Rappresenta il motore delle altre attivit di management delle Risorse Umane (selezione, formazione, valutazione etc.). Si registra negli ultimi anni una tendenza a passare da un orientamento allefficienza e al controllo dei costi delle risorse umane a un orientamento che vuole valorizzare le risorse umane e integrare gli obiettivi di gestione con le strategie aziendali nel suo complesso. Per questo motivo i tradizionali strumenti di pianificazione strategica si affiancano a nuovi paradigmi strategici e operativi. 3.2 Modelli di pianificazione Sulla base del sistema di vincoli e opportunit dettati dallambiente esterno si sono delineati diversi approcci di seguito tratteggiati. 3.2.1 Modelli deterministici Pianificazione che avviene in ambienti stabili e a bassa competitivit, caratterizzati da lunghi cicli tecnologici e bassi tassi di obsolescenza del know-how di prodotti e processo. In questi contesti si applicano logiche predittive deterministiche; con previsioni di mercato possibile determinare i volumi di attivit e il fabbisogno di risorse umane in termini quantitativi. 3.2.2 I modelli competence based

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Se vengono a mancare le situazioni sovra descritte, e quindi in contesti caratterizzati da un marcato tasso di evoluzione tecnologica e di continui adattamenti dellorganizzazione, emergono modelli basati sul concetto di famiglia professionale e sul ruolo della valutazione delle competenze. Si tratta di approcci pi attenti alla valorizzazione delle Risorse Umane piuttosto che sul raggiungimento quantitativo di personale in ingresso e uscita; a fronte di una continua evoluzione delle competenze necessarie, questi modelli privilegiano lo sviluppo di competenze e dei potenziali in proprio possesso, prima di rivolgersi allesterno, La pianificazione competence based prevede la conoscenza dei ruoli (cio delle attivit, cosa fare e come farle), la valutazione delle competenze di una persona che sono in relazione causale con lefficacia delle prestazioni lavorative di un ruolo, la valutazione delle prestazioni in termini di obiettivi raggiunti e la valutazione del potenziale, cio le caratteristiche e capacit e attitudini che non vengono utilizzate. Sulla base di questi dati raccolti possibile individuare quali risorse assumere dal mercato esterno e quali, invece, far crescere e sviluppare allinterno dellazienda. 3.2.3 I modelli sistemici E una pianificazione che tiene conto le relazioni e le interazioni fra i diversi elementi quali: - strategie organizzative (posizionamento strategico, obiettivi di mercato, strategie di dimensionamento etc.) - strategie ambientali: (mercato del lavoro, competitor, evoluzione delle tecnologie etc.) - variabili organizzative (configurazione dellorganizzazione aziendale, posizioni, percorsi di carriera, dinamiche retributive etc.) - dati individuali (profili anagrafici, competenza, professionalit etc) - sistemi di controllo (obiettivi economico-finanziari, produttivit, vincoli di costo etc). - politiche delle Risorse Umane (reclutamento e selezione, formazione e sviluppo, valutazione etc.). Sono modelli che riconoscono limportanza dellinterazione di tutti questi elementi. La loro efficacia pu essere valutata con un indicatore di performance (rapporto tra dotazioni effettive di personale e dotazione desiderata; rapporto tra livelli di produttivit reali e livelli programmati, tasso di turnover, rapporto tra costi di personale e budget etc.). 3.2.4 Verso un nuovo modello di pianificazione Gli approcci e gli strumenti illustrati non rappresentano metodologie contrapposte, ma diversi livelli di complessit e differenti condizioni di focalizzazione adatti alle caratteristiche dellambiente e del contesto aziendale in cui si opera. A fianco a questi modelli definiti tradizionali, si disegner un altro modello oggi necessario e richiesto ai sistemi di pianificazione del personale che il Balanced Scorecard (paragrafo 3.6). 3.3. Pianificazione e ambiente esterno Come premessa allattivit di pianificazione importante misurare e osservare le variabili esterne. Le pi rilevanti solo: La struttura dei mercati del lavoro: domanda e offerta. Scarsa domanda, ad esempio, pu spingere al ricorso di risorse interne. La pianificazione legata allampiezza del mercato del lavoro, livelli di scolarizzazione, etc. Il contesto politico-istituzionale: lapparato normativo definisce e influenza i rapporti di lavoro (contratti, orario di lavoro, politica economica etc.).

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Evoluzione delle tecnologie produttive: emergono funzioni e ruoli aziendali a elevata specializzazione, sono variabili che influenzano i piani di dimensionamento quali-quantitativo degli organici e inducono a ristrutturazioni aziendali. 3.4 Gli strumenti per la pianificazione I tradizionali strumenti per le attivit di pianificazione possono essere ricondotti a: - strumenti di tipo informativo, cio strumenti che permettono di ottenere una fotografia delle Risorse Umane presenti nellorganizzazione attraverso la raccolta e lanalisi sistematica di dati relativi gli organici. - strumenti previsionali, che supportano la pianificazione dellevoluzione della composizione dellorganico. 3.4.1 strumenti informativi Sintende basi di dati che consentono di conoscere le caratteristiche quali-quantitative delle Risorse Umane dellazienda. Per ciascun dipendente, un sistema informativo del personale raccoglie dati relativi a: - info assunzioni (data etc.) - cessazione rapporto di lavoro: data, causale (pensionamento, dimissioni, licenziamento etc.) - dati anagrafici - qualifica aziendale e inquadramento - posizione retributiva - ruolo attuale e ruoli ricoperti in precedenza allinterno dellazienda - sede di lavoro attuale e mobilit geografica - istruzione formale Il sistema informativo del personale pu derivare altri dati quali: - sistema gestione presenza, fruizioni ferie etc. - sistema di valutazione che forniscono info riguardo competenze prestazioni e potenziale di ciascun lavoratore. Lefficacia del sistema dato da: completezza e ampiezza dei dati e nella possibilit di analizzare e incrociare i dati per ottenere informazioni utili alle attivit di pianificazione programmazione. E essenziale la padronanza di tecniche di analisi di base che consentono di ottenere uninformazione sintetica relative alla composizione aziendale come: 1) la configurazione demografica aziendale: aggregazione dellorganico sulla base di dati anagrafici cos da ottenere dei gruppo omogenei (tipo cluster), costruire delle piramidi dellet. Forme tipiche di piramidi dellet sono: popolazione stazionaria (come in demografica vi ricordate? questa ha la forma di un siluro, la base uguale al vertice) popolazione in crescita (la base molto pi grande del vertice, forma piramidale) popolazione in contrazione (la base piccola come il vertice, rigonfia al centro). 2) assenteismo: ci d i livelli di produttivit attesi da cluster aziendali sulla base delle informazioni relative allassenteismo (diffidate di questo linguaggio, perch le ferie, i permessi per malattia, maternit non sono da considerare assenteismo in realt!! Lassenteismo quando uno timbra il cartellino e poi se ne va al bar e lascia vuoto la

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postazione lavorativa, ma qua la intende come nel primo caso, un linguaggio scorretto). Gli indici di assenteismo utilizzabili sono: - tasso di assenteismo ( rapporto percentuale tra ore o giornate perdute per assenze e ore o giornate lavorabili). - indici di frequenza (rapporto percentuale tra numero dei casi di assenza e organico medio nel periodo - durata media: numero complessivo di ore/giornate di assenza e il numero di casi di assenza. 3) turnover: in unazienda c un tasso fisiologico di turnover; un alto tasso di turnover invece indicatore di sbagliate politiche di selezione e non ottimali, oppure di politiche retributive al di sotto dei livelli di mercato, oppure di un clima aziendale deteriorato e pesante. Gli indicatori che si utilizzano sono: - tasso turnover: rapporto tra complesso di entrati e usciti e organico medio nel periodo. - tasso turnover negativo: rapporto tra complesso di usciti e organico medio nel periodo. - tasso turnover positivo: rapporto tra complesso di entrati e organico medio nel periodo. - tasso di compensazione: rapporto tra entrati e usciti. Sia questi indicatori, sia quelli precedentemente viti possono essere affinati concentrando lattenzione su alcuni gruppi e singole fasce della popolazione aziendale definiti sullabase di alcune caratteristiche e dati anagrafici, oppure utilizzando una particolare causale di assenza etc. 3.4.2 Strumenti previsionali. Gli strumenti informativi permettono di ottenere la fotografia di alcune situazioni aziendali; gli strumenti previsionali, partendo dai dati tratti dagli strumenti informativi, possono essere suddivisi in strumenti qualitativi e strumenti quantitativi. a) strumenti quantitativi: strumenti che rispondono alla domanda di quante persone avr bisogno?. Il focus posto sul dimensionamento dellorganico (definire necessit di incremento/riduzione dellorganico). Si basano su analisi matematiche. Le azioni da intraprendere per giungere a un corretto dimensionamento sono: - si incrementa lofferta esterna agendo sulle politiche di reclutamento e retributive. - incremento offerta interna attraverso programmi di formazione e viluppo etc. - riduzione domanda lavoro attraverso automazione etc. - contenimento turnover attraverso il miglioramento delclima aziendale, sui sistemi di compensazioni e incentivazioni etc. - riduzione offerta di lavoro interna attraverso pre-pensionamento, ricollocazioni, licenziamenti etc. - agevolazioni turnover mediante flessibilizzazione dei rapporti di lavoro (= precariet per tutti!). b) strumenti qualitativi: rispondono alla domanda: di quali persone avr bisogno?. Il focus sulla ricerca di persone in grado di ricoprire determinati posizioni e si basano su un approccio qualitativo. Tipici strumenti sono:

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- le tavole di rimpiazzo: attraverso interviste si capisce quali persone possono ricoprire una posizione. Colgono le competenze e capacit degli individui di ricoprire certe posizioni nel caso in cui risultino vaganti. 5.5 Budget e costo del personale I vincoli del processo di pianificazione delle Risorse Umane sono di carattere economicofinanziario, dettati dalle risorse a disposizione dellazienda destinati per il raggiungimento degli obiettivi di business. Ogni scelta di pianificazione deve considerare che qualsiasi azione comporta: - costi di acquisizione: il costo delle attivit di reclutamento e selezione delle RU si articola in: - costi di reclutamento: costi diretti per le attivit di promozione dellimmagine dellazienda sul mercato del lavoro, costi diretti per inserzioni sui diversi media, tempi uomo (cio costo= num.di ore per svolgere unattivit x retribuzione oraria lorda) necessari per predisporre tale attivit. - costi di selezione: tempi uomo per lo screening delle candidature, per la realizzazione dei test psicoattitudinali, interviste e assessement center etc. - costi di assunzione e inserimento: tempi uomo per gli adempimenti amministrativi; costi della formazione in ingresso e del processo di inserimento. - costi di mantenimento: costi relativi alla retribuzione del lavoratore, comprende: - minimo e superminimo - maggiorazioni (per esempio per lavoro straordinario). - premio di risultato - incrementi retributivi per anzianit o discrezionali - fringe benefits - indennit a varo titolo (trasferte, trasferimenti etc.) retribuzione differite (tredicesima, quattordicesima etc.) - quota a carico del datore di lavoro per trattamenti mutualistici (malattia, infortunio etc.) - contributi previdenziali - assicurazione obbligatoria (INAIL) - trattamento di fine rapporto (liquidazione). - costi di sviluppo: costi supportati dallazienda per portare una risorsa al livello di produttivit normalmente atteso nella posizione che ricopre o che dovr ricoprire: - la rilevazione dei fabbisogni formativi, realizzata interamente e/o in outsourcing - la macro-progettazione degli interventi, realizzata interamente e/o in outsourcing. - lorganizzazione e il coordinamento delle attivit - valorizzazione dei tempi uomo dei partecipanti al corso - costo delle trasferte e delle indennit eventualmente riconosciute. - costo delle attivit di docenza - costi diretti delle strutture e attrezzature

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- costi emergenti delle attivit di affiancamento o di On the Job Training. Il processo di budgeting. Lapproccio incrementale: lelaborazione del budget del personale pu basarsi fondamentalmente su due metodologie: la prima si basa su logiche incrementali, la seconda sul zero based budgeting. Unapproccio incrementale determina i valori da inserire nel budget sulla base dei valori assunti in passato; i valori storici subiscono un adeguamento sulla base dellandamento del tasso di inflazione, avvio di nuove attivit che prima non erano previste, in base a variazioni retributive etc. Il rischio di perpetuare gli sprechi passati. Lo zero based budgeting: ogni periodo si rimette in discussione. si fa il budget partendo ogni volta da zero. Prescinde dal dato storico e di consuntivo dei periodi precedenti. Il budget si determina in base agli obiettivi da raggiungere. Richiede tempi di sviluppo pi lunghi, ma permette una maggior accuratezza nel determinare i costi. 3.6 Dalla pianificazione degli organici allo HR Balanced Scorecard Dalla met degli anni ottanta, la contabilit direzionale ha iniziato ad attraversare un periodo di declino per lincapacit di fornire risposte adeguate alla gestione strategica. Le accuse rivolte sono: 1)ridurre i costi del lavoro 2) prediligono indicatori di breve termine 3) forniscono informazioni in ritardo.--> il risultato una mentalit contabile poca attenta allo sviluppo futuro e al disegno strategico comprensivo delorganizzazione. 3.6.1 Il Baanced Scorecard Prende avvio da una ricerca condotta dai primi anni novanta da Johnson e Kaplan (1987), da cui emerge che il 90% delle aziende non attua la strategia dichiarata, che meno del 60% dei senior manager e meno del 10% dellazienda nel suo complesso crede di avere una chiara comprensione riguardo alla propria strategia aziendale e che meno del 30% de senior manager che ritengono di averla compresa, credono che essa sia effettivamente seguita. Le considerazioni che sono emerse sono state: - avere una chiara visione non sufficiente se essa non viene spiegata a tutta lazienda. - una visione non deve rimanere sulla carta, ma essere tradotta in obiettivi e traguardi indivisuali e di funzione. - il piano strategico deve tradursi in obiettivi che hanno una rilevanza diretta sulle attivit quotidiane. Quindi la proposta la creazione di un modello che ha come obiettivo principale la traduzione della strategia aziendale in azioni e misure concrete e coerenti con la mission-vision dellorganizzazione. Le misure finanziarie sono presenti, ma come punto conclusivo. I differenti tipi di indicatori sono classificabili secondo quattro prospettive che riflettono differenti punti di vista: - prospettiva finanziaria - prospettiva del cliente/mercato: livello dei servizi dal punto di vista del cliente, tasso di soddisfazione, di fidelizzazione e di acquisti ripetuti. - prospettiva dei processi interni: livello di efficienza raggiunto nei processi e nelle procedure interne allazienda. Gli indicatori sono la produttivit, il ciclo di vita dei prodotti, costi etc.

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- prospettiva della crescita e dellapprendimento orientati alle Risorse Umane. Gli indicatori riguardano il capitale intellettuale, lo sviluppo delle abilit, il tasso di soddisfazione interna e il livello del turnover. Tutte le misure di questo modello non sono scollegate tra di loro, ma sono correlate ad una serie di obiettivi a loro volta legati al risultato economico finanziario finale. La costruzione di un sistema di Balanced Scorecard richiede di attivare un processo che preveda: 1) lesplicitazione della vision aziendale 2) la traduzione della vision in strategie e obiettivi 3) la declinazione di strategie obiettivi secondo le quattro prospettive, su delineate. 4) la definizione di fattori critici di successo, cio un numero limitato di aree (Key ResultsAreas) nelle quali i risultati soddisfacenti assicurino prestazioni competitive e di successo per lindividuo. 5) Key performance area, cio le variabili critiche di successo che il management pu influenzare con le sue decisioni e che determinano il destino dellazienda. 6) Key performance indicatori, misurazione per tenere sotto controllo le variabili chiave individuate 7) value drivers, azioni che il management deve intrattenere per realizzare con successo la vision aziendale. 3.6.2 HR Balanced Scorecard: allineare la gestione delle Risorse Umane agli obiettivi di business. Si muove su un continuum d possibili tipologie in termini di caratteristiche e articolazioni. Si possono individuare 5 tipologie: 1) Reporting Balanced Scorecard: elenco di indicatori finanziari e non raggruppati allinernod elle quattro prospettive. E uno strumento di comunicazione e reporting. 2) Functional Balanced Scorecard: il focus spostato sulle singole funzioni aziendali e per ciascuna si propongono una serie di indicatori finanziari e non. 3) Control Balanced Scorecard: lascia in secondo piano la dimensione strategica (come gli altri due) e si propone come strumento di gestione delle performance. 4) Alignment Balanced Scorecard: introduce il focus sulla dimensione strategica 5) Complete Balanced Scorecard: quella pi competa delineata dai due autori. E uno strumento di dimensione strategica. Una possibile sintesi e indicazioni operative sono: Dalla vision agli obiettivi: punto di partenza del processo la traduzione della vision in obiettivi per le attivit di gestione delle RU, utilizzando il frame work concettuale delle quattro prospettive: - quali sono le competenze da sviluppare per raggiungere gli obiettivi organizzativi? quali investimenti fare) (prospettiva di crescita e apprendimento) - quali condizioni di lavoro necessario creare? per motivare e attrarre le risorse umane? (prospettiva cliente - quali processi di gestione devono essere operati per rispondere agli obiettivi dellorganizzazione? (prospettiva dei processi). - qual il ritorno sugli obiettivi economici finanziari che danno gli investimenti sul personale?

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Sulla base degli obiettivi delineati possibile definire un numero limitato di variabili che ci permettono di presiedere il raggiungimento di obiettivi (Kay Results Area e di Key performance areas), Reporting Balanced Scorecard) What can be measured. In questottica, fare pianificazione delle RU significa tradurre obiettivi e strategie aziendali in azioni, indicatori e obiettivi per ogni area di attivit della funzione. monitorando le performance.

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Capitolo 4. LA SELEZIONE: dagli Yes Man ai talenti.

4.1 Premessa La complessit e lincertezza dei mercati, linterdipendenza dei soggetti economici richiede sempre di pi alle organizzazioni di dotarsi di risorse in grado di rispondere prontamente alle richieste ertene, coerentemente con gli obiettivi e le necessit aziendali. Il processo di selezione dal momento della ricerca alla integrazione delle nuove risorse acquista un significato e unimportanza crescente. Lintero processo di selezione deve esser visto come un sistema in grado di apportare alle organizzazioni e alle aziende le conoscenze, le capacit necessarie, quindi il know-how collettivo, per ottenere il prima possibile prestazioni di successo: quindi importante la compatibilit tra individuo e organizzazione. Nella fase di selezione non si possono valutare solo le caratteristiche attuali dellindividuo, ma si devono valutare anche le potenzialit: verso quali prospettive si potr sviluppare lindividuo, quali caratteristiche in termini di conoscenze, capacit e competenze1 adeguate e utili per lazienda. Non solo la persona giusta al posto giusto, ma anche la persona con potenzialit di sviluppo. Come si recluta, seleziona e trattiene la risorsa definita talento o alto potenziale, ossia risorse destinate nellarco di pochi anni a ricoprire funzioni manageriali? Quali sono gli strumenti predittivi della superiorit delle competenze di un individuo? La separazione tra gestione e selezione viene meno. Le diverse fasi di selezione diventano un processo di socializzazione e sviluppo. 4.2 La Ricerca La formalizzazione del processo di ricerca comporta due vantaggi: 1) stimola il miglioramento dei processi utilizzati 2) evidenzia i canali pi appropriati e coerenti con la politica di selezione e landamento del mercato del lavoro. l ricorso alla ricerca di personale viene deciso basandosi su una serie di elementi interni ed esterni (vedere figura). Non possibile individuare ununica politica di ricerca; questa dipender dagli obiettivi. Il processo strutturato, generalmente, in due momenti fondamentali: la definizione del fabbisogno di personale dellazienda e la ricerca dei candidati. 4.2.1 La definizione del fabbisogno di personale dellazienda I fabbisogni qualitativi: quali persone cercare. Definire i fabbisogni qualitativi significa determinare le competenze e le capacit necessarie (profilo)per ricoprire una determinata posizione, cio il ruolo che la persona occupa nella struttura organizzati. Questo il risultato di un processo che prevede lanalisi della posizione da ricoprire, la descrizione dei relativi compiti e la definizione dei requisiti per svolgere tali compiti. definire il profilo professionale che candidati potenziali devono possedere. I fabbisogni quantitativi: quante persone cercare. E compito dei responsabili di linea valutare quantit e tipo di risorse occorrenti.
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conoscenza: insieme di info che permettono di svolgere unattivit; capacit: possibilit di riuscire nellesecuzione di un compito; competenza: insieme di tratti della personalit, conoscenze, motivazioni, che conducono a delle buone performance.

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4.2.2 La ricerca dei candidati. In questa fase si devono definire: - le fonti n cui andare a cercare il profilo da ricercare. - gli strumenti, vale a dire come attirare i possibili candidati provenienti dalla varie fonti. - fonti esterne: ricercato nel mercato di lavoro. Le fonti possono essere: - fonti interne: (ricerca interno): quando il personale ricercato nellambito dellazienda. Ci sono risorse nellazienda che presentano le caratteristiche richieste? Rappresenta per i dipendenti una possibilit di cambiare ruolo e responsabilit. Le principali fonti interne sono: 1) segnalazione dei dipendenti; Soprattutto nelle piccole e medie imprese ci si ricolge ai conoscenti e famigliari dei propri dipendenti, dimostrando di attribuire una grande importanza alla fiducia e conoscenza personale. I principali vantaggi sono il fatto di essere gratuite, i candidati possiedono unidea pi chiara dellazienda perch gi la conoscono indirettamente. I principali svantaggi sono nel rischio che si trasformino in raccomandazioni, lesclusione di qualche candidatura pu essere motivo di dissapori, lazienda pu trasformarsi in un sistema chiuso che non si confronta con persone portatrici di esperienze e culture diverse. 2) trasferimenti e promozioni; Si parla di trasferimenti in caso di spostamenti orizzontali , cio tra un ruolo e un altro di equivalente livello e grado; si parla di promozioni in caso di spostamenti verticali. I vantaggi sono la possibilit per i dipendenti di cambiare ruoli e mansioni oltre che livello e qualifica. I maggiori svantaggi sono sempre legati al rischio di creare un sistema chiuso e che si creino dei malcontenti tra colleghi. 3) riesame candidature archiviate; i vantaggi sono legati al fatto che una fonte poco onerosa, gli svantaggi che le candidature sono soggette a obsolescenza. - fonti esterne possono essere: 1) domande dirette; candidature spontanee. Creare un sistema di archiviazione che faciliti la consultazione in caso di necessit. Vantaggi: ricca anca dati da consultare in momenti di necessit; Svantaggi: grande mole di lavoro per attivit di risposta. 2) scuole, istituti, universit; vantaggio: canale per raggiungere facilmente giovani, con un titolo di istruzione specifico, senza o con poca esperienza lavorativa. Ottimo canale per far conoscere lazienda. Svantaggi: investimento di tempo.

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3) societ di consulenza; agiscono da intermediari tra azienda e mercato del lavoro. Ci si rivolge ad esse quando non si hanno le risorse in termini di tempo e denaro per gestire loperazione di ricerca e/o selezione. Vantaggi: risparmio tempo, compito svolto da professionisti, premettono di conservare lanonimato dellazienda. Svantaggi: sono costose e richiedono una puntuale descrizione della posizione d ricoprire e del profilo ricercare. 4) inserzioni candidati sulla stampa; annunci di domanda di lavoro; di solito utilizzata dalle aziende di ridotte dimensioni. Vantaggi: sono poco e per nulla costosi, favoriscono accesso a profili professionali di livello pi alto. Svantaggi: soggette a una rapida obsolescenza. Strumenti. Linserzione sui giornali pu rappresentare uno strumento per attirare lattenzione del lettore e suscitare interesse, favorendo la possibilit di una risposta pronta e agevole. 4.3 La selezione E un sistema tecnico teso a garantire la rispondenza qualitativa/quantitativa d fabbisogno di Risorse Umane necessarie al buon funzionamento attuale e futuro dellorganizzazione. (Zerilli, 1994). Confronto tra domanda e offerta di lavoro raccolta tramite lattivit di ricerca. Considerarla come un sistema tecnico vuol dire adottare un metodo scientifico composto da una serie di tecniche e strumenti. Questo aiuta a ridurre le distorsioni causate da antipatie e simpatie. Lindividuazione e selezione di soggetti che rispondono adeguatamente alle richieste dellorganizzazione non dipende solo dalle conoscenze e abilit professionali, ma anche dalla congruenza tra personalit e cultura aziendale. E importante verificare non solo le skill professionali, ma anche le compatibilit tra idee e valori dei candidati e quelli dellazienda. E importante considerare anche la crescita del candidato e il suo contributo futuro. 4.3.1 Le fasi del processo di selezione. Lordine non unico e uguale indistintamente, ma dipende anche dalle caratteristiche dellazienda. A grandi linee si possono individuare; - La formulazione di una politica di selezione ben definita; ovvero linsieme di direttive a cui attenersi e i criteri per verificare e valutare se gli obiettivi sono stati raggiunti. - Una conoscenza approfondita e precisa delle caratteristiche e de requisiti necessari di ogni mansione. Costruire dei profili da ricercare in base a caratteristiche, compiti da svolgere, tratti psicofisici, professionali e personali. - Una conoscenza chiara di tutte le tecniche di selezione e la capacit d identificare, di volta in volta, quale strumento sia pi coerente per le esigenze aziendali. 4.3.2 Le tecniche Dopo aver identificato i profili rispondenti alle necessit e ai bisogni delle posizioni da ricoprire, vengono convocati i candidati. Si avvia il processo di convocazione sulla base i un calendario. Ogni fase prevede lutilizzo di diverse tecniche: - questionario o modulo informativo: al momento della convocazione si richiede di compilarlo. Include dati anagrafici, attivit generali (hobby, attivit culturali, interessi etc.), esperienze professionali. Attraverso questo curriculum vitae standard si raccolgono le info in modo sistematico e organico. Fornisce un supporto ai successivi eventuali colloqui. - colloquio o intervista: scambio di informazioni tra azienda e candidato abbastanza codificato. Rappresenta un importante occasione per veicolare limmagine e la cultura aziendale, per verificare

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la presenza e la coerenza dei requisiti del candidato rispetto alla posizione da ricoprire, verifica la veridicit delle informazioni dichiarate dal candidato. Le fasi sono: apertura (momento del benvenuto e accoglienza), conduzione (verifica dati raccolti e valutazione del candidato. Il candidato pu aprirsi e mostrare liberamente le proprie competenze e caratteristiche personali), chiusura (tempo tra la decisione del selezionatore di chiudere il colloquio e fine effettiva di esso; se il candidato risponde al profilo ricercato, vengono specificati ulteriormente le mansioni e il ruolo), valutazione del candidato (ogni valutatore dovrebbe, alla fine del colloquio, schematizzare con pochi concetti i contenuti emersi cos da stilare un prima graduatoria. I principali rischi sono effetto alone esercitato dallinflusso negativo e positivo trasmesso dalla persona; stereotipo, proiettare sul candidato delle dee iniziali e apparenti e valutarlo in base ad esse; interviste standardizzate che appiattiscono il livello di approfondimento. (- non inserisco le immagini - che rappresentano due schede di rilevazione; entrambi hanno lo scopo di standardizzare il giudizio e prevedono lelenco di alcune caratteristiche. La prima si chiama Guida di valutazione con voci sommatorie e prevede un elenco di espressione: facilit di parola, difetti verbali, esperienza di vendita etc. e risposte pre-codificate; ad esempio aperta, sveglia, buona, normale chiusa, scarsa scadente, nessuna etc. La seconda scheda di valutazione con punteggi; prevede sempre un elenco di cose: aspetto, reazioni, modo di esprimersi, educazione, personalit etc. con una scala di punteggi). - test o reattivi: unaltra tecnica utilizzata per il processo di selezione. - Test psicologici: sono strumenti costruiti per ottenere reazioni osservabili e misurabili. Sono costituiti da batterie di domande o compiti precisi. - Test dellintelligenza: es. il quoziente intellettivo. QI. - Test attitudinali e di profitto: hanno lobiettivo di verificare se il candidato in grado di svolgere determinati compiti e lavoro. I test reattivi di profitto testano la capacit di apprendimento del candidato. - test di personalit: includono le tecniche proiettive e i questionari, cio insieme di domande e affermazioni su comportamenti,a atteggiamenti, sentimenti e opinioni. - dinamiche di gruppo: lo scopo di queste attivit e rilevare, attraverso la realizzazione di un compito prestabilito in un gruppo di lavoro, la dimensione relazionale e il problem solving. - Prove pratiche: prove generali, ad esempio di conoscenza di una lingua straniera o di alcuni argomenti precisi. 4.4 Accorgimenti e inserimento Una volta terminata la ricerca e la selezione, il processo termina con la stipulazione di un contratto. Lorganizzazione non deve abbandonare a se stessa la risorsa, ma guidarlo nella conoscenza dellambiente in cui sono stati inseriti. La socializzazione nellorganizzazione coinvolge pi processi: - acquisizione di una serie di appropriati comportamenti di ruolo; - sviluppo di abilit di lavoro specifiche; - adattamento a norme e valori del gruppo e dellazienda. E importante guidare la risorsa in questa fase iniziale e mettere a punto un sistema di attivit che favoriscano lingresso: il programma di orientamento. 4.4.1 Il programma di orientamento: le fasi Accoglimento: il complesso di iniziative e azioni programmate per fornire al nuovo assunto informazioni utili per conoscere meglio lambiente in cui entrato, lunit le mansioni a cui

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destinato, le persone con cui dovr collaborare, i regolamenti e le procedure, i suoi diritti e doveri (Zerilli). Obiettivo: evitare il disorientamento. Questo processo gestito dalla Direzione del Personale e, preferibilmente, nei primi giorni dal responsabile di unit. Inserimento: il complesso di iniziative e azioni di informazione e di assistenza formativa programmate per seguire il nuovo assunto nel primo periodo di attivit aziendale (Zerilli). Mentre laccoglimento limitato ai primi giorni, linserimento si protrae per tutto il periodo di prova e serve per aiutare il neo assunto a comprendere i compiti. Gestito dal responsabile di linea. 4.4.2 I contenuti e gli strumenti In tutto il percorso di orientamento si utilizzano degli strumenti. La scelta di questi dipende dlle dimensioni aziendali, il numero di neoassunti, il tipo di lavoro etc. Si utilizzano: - i manuali che riassumono informazioni sullazienda. - i colloqui individuali: permette di trasferire in modo dettagliato i dati aziendali e verificare dubbi e incertezze. - riunioni di gruppo, in caso di molteplici assunzioni. - visite aziendali: visite ai vari uffici e reparti per meglio far conoscere lambiente di lavoro , presentare colleghi e responsabili di altre funzioni. 4.5 La selezione: le tendenze evolutive. Le aziende sempre di pi entrano in contatto con aziende e universit, partecipano a fiere universitarie, fornendo informazioni sullazienda e dando la possibilit di lasciare curricola. Un altro strumento per conoscere meglio le risorse lo stage. Un altro strumento per il processo di selezione lAssessment Center, cio un sistema integrato di di attivit e strumenti standardizzati, in 2-3 giornate consecutive in cui vengono messi alla prova e suddivisi in gruppi di 6-8 partecipanti ciascuno. Si compone di diverse fasi e implica lutilizzo di diverse tecniche: test psicologici, esercitazioni di gruppo, colloqui etc. In questo modo i vantaggi sono: utilizzano pi strumenti selettivi, utilizza un gruppo di valutatori che osserva i candidati, permette di predire alcune caratteristiche. Durante la fase dinserimento, le aziende utilizzano sempre di pi due attivit: - il mentoring: attivit che mira alla valorizzazione e potenzialit dellindividuo Attraverso laffiancamento del collega pi anziano ed esperto. Il mentore fornisce sostegno emotivo, sostiene il processo di apprendimento, diffonde valori e assunti aziendali condivisi. - il coaching: Se il mentoring si propone la trasmissione di conoscenze e abilit, ma soprattutto di aiutare il giovane a gestire se stesso nellorganizzazione, il coaching ha lo scopo di migliorare prestazioni e comportamenti, quindi si incentra sulla trasmissione di competenze. Il coach in posizione di superiorit gerarchica. E-recruiting: la pubblicazione online di annunci di lavoro su richiesta di aziende e societ di selezione. In Italia sono le grandi aziende a utilizzare questo sistema attraverso una parte dedicata nel sito internet e i siti web nati come incontro di domanda e offerta.

CAPITOLO 5. La valutazione: dalle posizioni alle competenze

5.1 Premessa

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I tre assi portanti della valutazione sono: posizione, prestazione e potenziale e sono interconnessi tra di loro. 5.2 Gestione strategica delle RU e valutazione Si valutano: le posizioni (dal paragrafo 5.3) le prestazioni(dal paragrafo 5.4) il potenziale (dal paragrafo 5.5)

Questo schema mostra in modo dettagliato sia il ruolo delle attivit di valutazione come elemento di raccordo tra strategia e struttura organizzativa aziendale, da una parte, e i sistemi delle Risorse Umane, dallaltra; sia le modalit con cui la valutazione alimenta e indirizza il funzionamento delle altre leve del ciclo delle Risorse Uman. La valutazione importanza in primo luogo perch garantisce coerenza tra strategia di business, struttura organizzativa e caratteristiche delle RU. A partire dagli obiettivi strategici si procede in due direzioni: da una parte verso lanalisi della struttura organizzativa, dallaltra verso lanalisi del personale in forza per verificare e valutare il potenziale (possibile sviluppo professionale in prospettiva futura) e le prestazioni (cio la capacit di raggiungere certi risultati) Appaiono i collegamenti tra le attivit di valutazione e le altre attivit di gestione delle risorse umane (formazione, addestramento, mobilit, carriera, retribuzione etc.). In base agli esiti della valutazione delle prestazioni possono, infatti, essere definiti lattribuzione di ricompense, passaggi di livelli etc. Allo stesso modo, a partire dai risultati della valutazione dei potenziali possono essere identificati interventi di formazione e piani di sviluppo, piani di mobilit interna (attraverso tavole di rimpiazzo etc.). Come affermano Auteri e Busana, compito dei quadri esprimere apprezzamenti sulle persone loro affidate perch sintraprendano azioni di gestione eque e fruttuose sia per gli individui sia per le aziende.

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La valutazione del personale serve a sostituire giudizi disorganici, saltuari e formulati in base a i pi vari criteri, una procedura sistematica, un linguaggio unificato e un criterio uniforme per tutti, basato su parametri precisi (Zerilli). Un Sistema di valutazione dovrebbe essere: - aderente alle prassi quotidiane. - coerente agli orientamenti culturali e agli altri sistemi di gestione - dimpatto sui comportamenti del personale - avere obiettivi che siano compresi dallorganizzazione, dal valutatore e dal valutato. 5.3 La valutazione delle posizioni Posizione vuol dire: ruolo che una certa persona occupa allinterno della struttura organizzativa aziendale; ciascuna posizione ha uno specifico valore per lorganizzazione, determinato dal grado di complessit e importanza nel processo. Valutare la posizione (job evaluation) significa: identificare le diverse posizioni aziendali e stabilire tra di esse una graduatoria, legata al loro valore per lorganizzazione, espressa generalmente con un punteggio assoluto o in una fascia di punteggio. Inoltre la valutazione serva a: mettere in luce situazioni di eccesso o mancanza di livelli organizzativi; valutare la coerenza della struttura organizzativa e fornire informazioni per altre attivit di gestione delle risorse umane (reclutamento, selezione, mobilit interna etc.). 5.3.1 Lanalisi delle posizioni In unattivit di analisi, bisogna preliminarmente considerare una serie di fattori che la condizionano: - ambiente di riferimento, collocare la posizione nella dimensione spazio-temporale - quadro di riferimento, cio rapporti gerarchici e funzionali che legano la posizione con tutta lorganizzazione - gli obiettivi caratteristici della posizione - i mezzi disponibili per il raggiungimento degli obiettivi - le conoscenze e le competenze necessarie allo svolgimento delle attivit - i requisiti critici per ricoprire la posizione, da cui si delinea un profilo ideale. - interrelazioni con altre posizioni - livello di autonomia e discrezionalit della posizione Esistono tre tecniche di analisi delle posizioni: 1) osservazione diretta: ideale per attivit manuali e di routine. Lo svantaggio che la persona, sentendosi osservata, pu variare la sua prestazione e comportamento abituale rispetto alla normalit. 2) somministrazione del questionario: quando si vogliono analizzare popolazioni ampie e caratterizzate da un livello di standardizzazione delle attivit. 3) Lintervista: la tecnica pi diffusa; si possono fare anche interviste di gruppo. Spesso si ricorre alla combinazione dei tre metodi. Dopo lanalisi, attraverso queste tre tecniche, si arriva alla descrizione della posizione. La descrizione prevede: - titolo (denominazione posizione) - scopo (perch la posizione esiste nellorganizzazione) - responsabilit/attivit (attivit affidate alla posizione per raggiungere gli obiettivi prefissati)

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- dimensione (sono dati quantitativi come il budget volumi di fatturato, costi etc. dati di organico numero e livello dei dipendenti - numero clienti, numero commesse etc.). - relazioni (la collocazione nellorganigramma aziendale) - finalit (contributo che da la posizione al raggiungimento degli obiettivi aziendali; specificarlo significa mettere in evidenza attivit svolte e aree del risultato aziendale). Un programma di analisi e descrizione delle posizione si articola nelle seguenti tappe: - definizione del campione (quali posizioni analizzare). - costruzione di un nucleo di valutazione composto da personale specializzato - definizione del formato di descrizione. - processo di approvazione della scheda fatta da titolari della posizione e superiori gerarchici. - definizione e comunicazione della iniziativa di analisi e stesura del calendario. - sistema di manutenzione e aggiornamento a cadenze periodiche 5.3.2 I metodi per la valutazione delle posizioni La valutazione delle posizioni il procedimento attraverso il quale ogni singola posizione viene confrontata con altre posizioni presenti nella struttura aziendale al fine determinare il valore relativo. Le metodologie sono molte. In primo luogo si distingue in metodi quantitativi e non quantitativi. I primi individuano dei punteggi e quindi permettono una misurazione della distanza tra posizioni; i secondi producono una gerarchia dimportanza, ma le differenze non si quantificano. Poi si distingue tra: 1) metodi globali (considerano complessivamente la posizione, senza analizzare le singole caratteristiche). 2) Metodi analitici (scompongono la posizione nei suoi elementi significativi detti fattori di valutazione. La somma dei giudizi d il valore complessivo). 3) Metodi basati sul processo decisorio (si definiscono gli obiettivi del programma di valutazione, si circoscrive la portata cio se deve riguardare tutte le posizioni aziendali o solo alcune pi strategiche, in seguito si scelgono gli strumenti e le tecniche ad hoc. Solitamente si istituisce un comitato di valutazione composto dal management sulla base di un criterio gerarchico e sulla base di un criterio interfunzionale (ciascun capo valuta anche le posizioni diverse dalla propria). La valutazione di un certo numero di posizioni quindi collegiale. La direzione del personale, in un secondo tempo, completa la valutazione delle altre posizioni. IL METODO HAY E tra i modelli di analisi e valutazione delle posizioni esistenti pi utilizzato. Questo metodo parte da un presupposto: ogni posizione aziendale esiste in quanto le sono stati assegnati alcuni obiettivi istituzionali da raggiungere. I tre fattori di valutazione sono: - competenze: la soma delle capacit e conoscenze necessarie per svolgere adeguatamente i compiti in vista dellobiettivo; si articola in competenza tecnica, competenza manageriale e competenza nelle relazioni umane. - Problem solving: attivit di pensiero necessaria a risolvere i problemi - finalit:esprime lambito di responsabilit in termini di grado di autonomia e spazio dinfluenza rispetto ai risultati. Tanto maggiore limportanza di una posizione tanto sale il peso dato alle finalit e problem solving.

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5.4 La valutazione delle prestazioni Pu essere definita come il processo (sistematico) attraverso il quale unorganizzazione misura e valuta sia il conseguimento degli obiettivi sia i comportamenti del titolare di una specifica posizione organizzativa in riferimento a un arco temporale definito (tipicamente 12 mesi). Quindi si tratta di misurare in quale misura e in quale modo linteressato a svolto i suoi compiti, qual il livello di competenza professionale. Alfine di evitare che la valutazione sia influenzata da opinioni e sensazioni soggettive, bisogna procedere sistematicamente e considerare una serie di fattori che possono aver influenzato in modo positivo o negativo la prestazione nel periodo in esame, come: - i risultati raggiunti possono essere influenzati e determinati da fatti indipendenti le capacit e la preparazione del dipendente. - il collaboratore/dipendente non deve essere valutato per prestazioni o risultati non richiesti dalle sue mansioni. - il giudizio deve vertere su come il collaboratore ha svolto le attivit nel dato tempo considerato, in relazione al livello medio dei risultati richiesti da quella posizione. - non si considerano le eventuali potenzialit, ma si giudica ci che stato fatto. - non si deve far u confronto con i risultati delle prestazioni valutate precedentemente. I due schemi che seguono sintetizzano i diversi obiettivi e conflitti tra le parti in gioco: valutato, valutatore e organizzazione.

5.4.1 I segmenti di popolazione interessati

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In linea teorica i sistemi di valutazione delle prestazioni possono riguardare tutti i livelli gerarchici aziendali (top-manager, dirigenti, quadri, professionisti e collaboratori esecutivi), ma vengono declinati diversamente in base al segmento di popolazione in esame. Va sottolineato che la valutazione delle prestazioni, nelle sue forme pi tipiche, va utilizzato per il management (dirigenti, quadri e professionisti); per i top manager (direttore generale) il discorso leggermente diverso; in questo caso lo strumento tipicamente utilizzato un Management by Objectives caratterizzato da pochi obiettivi direttamente correlati ad un premio economico variabile sia in termini temporali che di entit. Per quanto riguarda impiegati e operai si stanno diffondendo dei sistemi di valutazione, ma esistono alcuni vincoli alla possibilit di ottenere un reale miglioramento de risultati grazie alla valutazione delle prestazioni. 5.4.2 Gli oggetti della valutazione delle prestazioni Questi (comportamenti, risultati, competenze, atteggiamenti etc.) possono essere aggregati in due categorie: 1) voci che si riferiscono alloutput della prestazione, gli obiettivi di prestazioni. Che cosa valutare? 2) voci che si riferiscono al processo attraverso il quale loutput stato prodotto, comportamenti organizzativi (capacit di comportamento organizzativo e si escludono atteggiamenti, caratteristiche e inclinazioni personali) Come si realizza la prestazione?. Le caratteristiche che dovrebbero caratterizzare sempre e comunque la definizione di un obiettivo sono: - coerenza tra le linee e gli obiettivi strategici dellazienda. - coerenza con le are di responsabilit proprie della posizione (in termini di discrezionalit e spazi di azioni gestionali). - misurabilit e la definizione della soglia per definire la positivit o negativit di una prestazione. - la significativit dellobiettivo - la raggiungibilit dellobiettivo, cio la sua coerenza con le risorse disponibili (responsabilit e in base allesperienza e competenza). La ponderazione definire limportanza relativa a ciascun obiettivo nel complesso della valutazione e che viene fatta assegnando un valore percentuale. Il valore sogli 10%, al di sotto del quale non tenuto in considerazione quel dato compito. Per quanto riguarda i comportamenti organizzativi, il problema individuare quei comportamenti oggetto della valutazione. Uno schema semplice dei comportamenti da tenere in considerazione sono:

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- capacit mentali, come la capacit di sintesi e di analisi - capacit organizzativa: controllo, pianificazione - capacit relazionali: capacit e abilit di relazione e interazione con gli altri come leadership,ascolto, comunicazione e gestione dei conflitti Per la valutazione si possono utilizzare scale a gradi multipli alfanumeriche o per aggettivi descrittivi, oppure su una scala lineare/grafica che indica la distanza da due punti estremi. Si far anche un ponderazione dei diversi fattori. Le scale di giudizio sono generalmente a sette picchetti o gradi o la scala pentenaria.

5.4.3 La scheda E lo strumento classico per la valutazione. Si articola in tre sezioni (si possono sviluppare varianti a partire da questo schema base): 1) sezione introduttiva: dati anagrafici del valutato, informazioni dellazienda, unit di appartenenza, periodo di tempo) 2) la valutazione vera e propria (una parte riferita agli obiettivi specifici del periodo, laltra e una ai comportamenti) 3) le integrazioni alla valutazione (nuovi obiettivi e aree di miglioramento con indicazione di possibili interventi) le implicazioni gestionali in termini di carriera, retribuzione e formazione, indicazione relative alla valutazione del potenziale (ma questo so scemi, prima dicevano che ste cose non rientrano nella valutazione delle prestazioni!! bhaaa). 5.4.4 Il colloquio di valutazione In primis si deve predisporre un contesto adeguato che possa facilitare lo svolgimento: luogo riservato, non rumoroso. Occorre promuovere un clima favorevole. Il valutatore dovr predisporsi con un atteggiamento di ascolto e non di rigidit, rifiuto e distanza. Dovrebbe essere un processo continuo attraverso incontri periodici. E importante la formazione per i valutatori da parte dellazienda.

5.4.5 Gli attori coinvolti Passaggio da valutazione one over one, cio fatta dal capo e rivista dal suo superiore, e modelli multiple appraisal, in cui compaiono nuovi attori coinvolti: dirigenti di altre funzioni e unit, colleghi e dipendenti del valutato, Inoltre c il ruolo svolto dalla Direzione del Personale, che
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responsabile della manutenzione politica e tecnica del sistema, del controllo della sua applicazione ortodossa e della gestione e utilizzo delle informazioni generate dallattivit di valutazione. 5.4.6 Il collegamento con gli altri sistemi di gestione delle risorse umane. La valutazione ritenuta la principale fonte di informazioni per tuti gli altri sistemi: - sistema retributivo/premiante, differenziando i livelli di prestazione. - sistema di formazione per la pianificazione di azioni di sviluppo e formazione al fine di migliorare le prestazioni e le potenzialit - sistema di mobilit e sviluppo di carriera, per pianificare interventi di mobilit in altre posizioni, allinterno dellunit organizzativa o sviluppo di carriera della posizione. 5.5 Valutazione del potenziale Il potenziale : linsieme delle caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo, ma che nel momento considerati non hanno la possibilit di essere manifestate. Il concetto di potenziale che emerge da questa definizione pu essere inquadrato in una posizione interazionista. Lambiente svolge una funzione maieutica (metodo socratico basato sul dialogo, che permette di tirar fuori pensieri personali) rispetto allemergere di certe caratteristiche e potenzialit. Questa definizione pu essere integrata con altre due, una psicologica e laltra organizzativa. Rispetto alla prima sintende per potenziale linsieme delle energie, capacit e attitudini presenti, ma che non sono utilizzate per impossibilit di farlo o per mancanza di know-how ed esperienza. Dal punto di vista organizzativo, il potenziale il confronto tra le caratteristiche di un individuo e quelle richieste per coprire una posizione. La valutazione del potenziale una rilevazione qualitativa e che ha per oggetto le attitudini., cio di capacit suscettibili dincremento in base a sollecitazioni ambientali. Inoltre la valutazione delle prestazioni, oltre a non essere basato su metodi quantitativi, non ha carattere assoluto. Ma relativo alle caratteristiche richieste da una determinata posizione. In sintesi si pu definire la valutazione del potenziale come unattivit diagnostica finalizzata ad individuare le attitudini dei componenti di unorganizzazione per orientare lo sviluppo verso posizioni presenti e future congruenti con il profilo psico-attitudinale. Lo scopo di questa valutazione : avere un quadro chiare delle potenzialit presenti in azienda, individuare possibili candidati interni, pianificare il fabbisogno di RU in caso di cambiamenti organizzativi, programmare paini di formazione e sviluppo e pianificare carriere manageriali. 5.5.1 Il processo di valutazione del potenziale Un programma di valutazione del potenziale coinvolge: vertice aziendale, direzione del personale, lo sviluppo ed eventuali consulenti esterni. Prima fase: individuare i segmenti della popolazione aziendale il cui potenziale sintende valutare (solitamente quadri e dirigenti, ma anche professionisti e giovani laureati) Seconda fase: scelta del metodo e costruzione della griglia di riferimento (cio una scheda che contiene una un elenco di categorie predittive del potenziale con cui vengono raccolte in modo organico e standardizzato le informazioni). Terza fase: una volta terminata la raccolta e lanalisi dei dati si realizza la stesura dei profili e si procede alla creazione del cos detto Comitato di Sviluppo, di cui fanno parte vertice aziendale, direzione del personale e le risorse interne/esterne direttamente coinvolte nella realizzazione dellintervento.

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Al termine del programma si decide se e come restituire i risultati della valutazione al diretto interessato. 5.5.2 La metodologia I metodi possono essere raggruppati in due categorie: - metodo diretto: si basa su osservazione diretta, i fatti vengono rilevati con strumenti che coinvolgono in pria persona il valutato. Questo garantisce una pi reale oggettivit, non essendo mediato dal giudizio di una terza persona. - metodo indiretto, tramite la raccolta di testimonianze; si raccolgono informazioni tramite soggetti terzi considerati testimoni privilegiati. Risulta critico nellattendibilit delle informazioni,ma genera un elevato coinvolgimento dellorganizzazione. La scelta del metodo data da una serie di variabili quali la cultura aziendale, il livello, lanzianit, il momento specifico etc. Nel grafico che segue sono sintetizzati le caratteristiche principali.

5.6 Dalla valutazione delle posizioni alla valutazione delle competenze I mutamenti socio-economici hanno portato a un cambiamento strutturale delle aziende (non pi sistema gerarchico, ma strutture a rete sempre pi flessibili e dinamiche, capaci di adattarsi pi facilmente ai cambiamenti). Anche le persone nellazienda sono fonte di vantaggio competitivo. Le aziende si deburocatizzano e sostituiscono alla tradizionale struttura gerarchica la capacit delle persone si sviluppare autonomia e apprendimento. In questo contesto e in questa prospettiva sinserisce il movimento delle competenze, che sposta lattenzione dal risultato in s (il cosa) al lapprendimento sulle risorse e sulle condizioni da cui tale risultato dipende (il come). Questa prospettiva focalizza lattenzione sulla persona piuttosto che sul job, alle capacit di sviluppo potenziali piuttosto che alle sole prestazioni. Quello che importante per lazienda avere persone che sappiano fare determinate cose e non prescrivere che cosa le persone devono fare. Le competenze personali sono importanti come quelle organizzative. 5.6.1 I diversi approcci alla valutazione delle competenze e le tendenze attuali.

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I filoni del movimento delle competenze sono due: 1) il filone psicologico/individuale/culturale: che centra la sua analisi sui comportamenti messi in atto nellorganizzazione. Si basa sullidea di competenza individuale, un aspetto profondo e duraturo della personalit di un individuo. 2) il filone razionale/strategico/sistemico che prende in considerazione le conoscenze organizzative e si basa sullidentificazione delle competenze distintive necessarie per sviluppare il business e i suoi fattori critici di successo sia attuali che futuri. Si basa sullidea di competenza organizzativa; la competenza un insieme di processi di business organizzativi. In questa prospettiva si parla di apprendimento collettivo dellimpresa. La competenza il prodotto di un processo strategico collettivo. Non importante possedere tante competenze, ma quelle necessarie per avere successo nel business. I modelli pi diffusi tendono a collocarsi in una posizione mediana rispetto ai due filoni descritti. Lazienda in base allelaborazione dei valori fondamentali (vision) e in base alla strategia di attuazione di questi valori (mission), definisce quelle che sono le competenze distintive, le caratteristiche sopratutto manageriali che uniscono gli aspetti organizzativi agli stili di conduzione. Il passaggio dalla valutazione delle posizioni alla valutazione delle competenze risponde alla necessit delle aziende a fronte delle profonde variazioni dellambiente competitivo di dotarsi di sistemi di strutturazione e funzionamento organizzativo pi flessibile e realmente in grado di valorizzare il contributo delle persone. Il modello delle competenze non un sistema di valutazione delle prestazioni, ma un modo diverso di progettare e pianificare la gestione delle RU. 5.7 La valutazione del personale: alcune tendenze recenti Multisource feedback Valutazione a 360 peer evalutation tutte e tre queste espressioni fanno riferimento a un tentativo di innovare i processi di valutazione del personale. In particolare, organizzazioni piatte, piramidi rovesciate, decentramento di responsabilit e lavoro di gruppo presuppongono un ribaltamento o comunque un cambiamento del tradizionale rapporto capo-collaboratore. Nei nuovi sistemi di valutazione entrano in gioco anche altri soggetti come colleghi, collaboratori e clienti. Nel sistema di valutazione a 360 importante considerare: - il contesto e quindi la compatibilit della sistema di valutazione con lorganizzazione e la cultura de quella precisa azienda. - Inoltre si deve stabilire quali risultati e comportamenti valutare. La decisione dei criteri pu ricadere sui manager supervisori che anno la valutazione oppure affidata ai valutatori stessi. - i valutatori vengono scelti a 360 gradi intorno ai valutati, e possono essere i capi (anche di un altro reparto), i collaboratori. E importante garantire lanonimato della valutazione. - E importante come vengono utilizzati i risultati. Il problema quello di trovare un equilibrio tra il diritto del dipendente di accedere ai risultati la confidenzialit dei giudizi espressi dai vari valutatori. - Il processo di conclude con il feedback al dipendente. Sono esperti che devono saper rstituire adeguatamente e in modo costruttivo il feedback.

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CAPITOLO 6 La carriera: dallanzianit al potenziale

6.1 Premessa Il capitolo delinea lo stato dellarte del concetto di carriera organizzativa e analizza gli strumenti tradizionalmente utilizzati. La tesi di fondo che i cambiamenti che si sono verificati a partire dagli anni 90 hanno avuto un forte impatto sulla tradizionale concezione di carriera (maggior flessibilit, maggior precariet, le certezze circa la stabilit del lavoro vengono meno etc.). Il modello della carriera costituisce uno strumento di gestione delle risorse umane e la soluzione di uno dei pi critici problemi di business: lidentificazione e la crescita delle risorse per il mantenimento e lo sviluppo dellorganizzazioni. La carriera nasce, quindi, dallesigenza delle organizzazioni che creano percorsi di crescita professionale e di competenze Alle persone, che divengono capaci di gestire responsabilit sempre maggiori e di occuparsi di parti sempre pi estese del business. 6.2 il concetto di carriera nella letteratura manageriale Non c una definizione univoca del concetto carriera. Ciascun autore evidenzia glia spetti che pi ritiene rilevanti. La carriera viene descritta come un percorso di avanzamento professionale (accento alla dimensione dinamica); la sequenza, percepita individualmente, di attitudini e di comportamenti, associati alle esperienze lavorative e alle attivit realizzate lungo il tempo di vita di un individuo (accento sulla concatenazione di eventi). Altre definizione pongono laccento alla dimensione di un accrescimento di responsabilit e competenza. Manca una definizione condivisa. Nella prospettiva delle scienze sociali viene data importanza alla dimensione relazionale tra individuo e organizzazione. Per la psicologia evoluzionista la carriera una sfida della capacit umana di adattamento. La sociologia studia la rilevanza dellimpatto dei fattori sociali ereditari (appartenenza una classe sociale, le disuguaglianze educative etc.) sulle opportunit di carriera allinterno della popolazione. Altre definizioni hanno messo in evidenzia il connubio tra carriera e sviluppo, intendendo la carriera come processo; i manager hanno un ruolo chiave nello sviluppo della carriera dei collaboratori, possono coltivare le capacit del lavoratore, favorendone la crescita. 6.3 La carriera dentro lorganizzazione: il vecchio paradigma. Nelle vecchie organizzazioni burocratiche (fino agli anni novanta), che agivano in un ambiente relativamente stabile, cera una maggior possibilit di pianificare strategia nel lungo periodo e le risorse umane erano percepite come risorse costanti e passive. La carriera era intesa solo come crescita verticale,quindi come un processo dia scesa verso posizioni di crescente autonomia, autorit e responsabilit. Loccupazione era stabile, e anche il processo di carriera era costituito da una serie di passaggi verticali, predefiniti e stabili. Tra lavoratore e azienda cera un patto psicologico e tacito di reciproca fedelt. A presiedere alla carriera, cio allascesa verticale e gerarchica erano i livelli della gerarchia e la direzione del personale. Fino agli anni novanta la carriera assumeva due configurazioni: lineare e professionale. 6.3.1 Carriera lineare Passaggi verticali verso posizioni gerarchiche di maggior autorit e responsabilit.

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Per raggiungere queste posizioni bisogna mostrare competitivit e orientamento al profitto, oltre che efficienza e leadership. Gli avanzamenti sono promozioni. Le ricompense sono laccrescere della retribuzione e il raggiungimento di un maggior riconoscimento e prestigio sociale. 6.3.2 Carriera professionale E tipica di chi ha costruito una professione su una determinata attivit e specializzazione (es. avvocato, medico etc.). E un miglioramento progressivo delle proprie conoscenze. La maggior aspirazione raggiungere alti livelli di professionalit ed elevata competenza tecnica. La carriera non concepita come un passaggio verso lalto (a parte nella fase iniziale in cui da apprendista si passa a professionista), ma come un continuo aumento del proprio know-how. Queste c sono in organizzazioni piatte e con forti dipartimenti funzionali. Gli elementi che premiano al risorsa sono lottenimento di riconoscimento e la possibilit di continua formazione tecnica. 6.4 La pianificazione delle carriere: gli strumenti tradizionali Questi due tipi di carriera costituivano due itinerari: - un itinerario professionale che consente il passaggio da una specializzazione allaltra, allinterno della stessa qualifica;Inizialmente questo modelli si applicava allinterno delle fabbriche (operaio caposquadra assistente capofficina). Poi si esteso alle nuove professioni. - un itinerario promozionale: prevede il passaggio a ruoli appartenenti a diverse specializzazioni che possono costituire gradini di una carriera. Per pianificare la carriera, lazienda deve predisporre di una descrizione articolata dei profili professionali. La mappa, che permette di individuare le competenze specifiche di funzione esprimibili in termini di capacit richieste, rappresenta una fotografia organizzativa che consente di definire le competenze necessarie a ciascun ruolo e possedute da ciascuna risorsa nella singola posizione. Le informazioni provenienti dalla valutazione della prestazione e del potenziale forniscono dati utili per sostenere le scelte inerenti ai percorsi di carriera. Nel vecchio modello di carriera sono due gli strumenti della pianificazione delle carriere (career planning): - Il piano di successone per cooptazione verticale - il piano di rimpiazzo multiplo. 6.4.1 Il piano di successione per cooptazione verticale Strumento che consente di individuare la sostituzione tra le persone che ricoprono posizioni. Individuata la risorsa pi competente e preparata per sostituire quella posizione; questa verr preparata alla sostituzione attraverso attivit di formazione ed esperienze sul campo. E basata su una logica di lungo termine adatta ad aziende che operano in ambienti stabili. Non adatto a fronteggiare emergenze o situazioni improvvise come una posizione improvvisamente vacante. La crescita del futuro successore affidata a colui che lha scelta. 6.4.2 Il piano di rimpiazzo multiplo Individuare, tra i diretti collaboratori, la risorsa pi idonea a sostituire il capo. Riguardo un ampio numero di posizioni e ciascun manager verificato in base alle possibilit di crescita verticale sia

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orizzontale (professionale). Le tavole di rimpiazzo sono piani di successione che indicano quali manager a breve o lungo termine possono rimpiazzare la risorsa della posizione. 6.4.4 Sentieri di carriera Sono dei sistematici piani di rotazione di incarichi che sono preparatori di responsabilit che verranno assunte in futuro (Fertonani). E un percorso finalizzato a preparare le risorse adeguatamente. Era un approccio di lungo termine che si poteva realizzare in contesti stabili. 6.5 Il concetto di carriera: verso un nuovo paradigma I contesti sono sempre pi turbolenti, caratterizzati da grande competizione, variabilit e incertezza ambientale, oltre che continua ricerca di innovazione del prodotto. Questo porta le aziende ad una riorganizzazione e ristrutturazione, capace di adattarsi maggiormente ai cambiamenti esterni. Le aziende non possono pi pianificare lo sviluppo della propria gerarchia e, quindi, delle carriere. Un nuovo fattore di successo per le aziende il decentramento delle responsabilit e delle capacit decisionali lungo tutta la struttura, linterorganizzazione con altre aziende. Le aziende sono sempre pi piatte e meno verticistiche. Lo scambio tra azienda e collaboratore di breve periodo un contratto di un giorno, cio laspettativa della lealt dei collaboratori limitata nel tempo di soddisfare le aspettative attuali degli stessi. Il contesto attuale ha causato la perdita di continuit del legame e quindi ha sancito la fine della tradizionale carriera dentro lorganizzazione. Pi di carriera si pu parlare di autosviluppo. Attualmente si parla di carriera proteiforme; con questa espressione sintende un processo in cui le persone, e non le organizzazioni, governano lo sviluppo della propria carriera, costruendola attraverso differenti esperienza, realizzate sia in campo educativo/formativo sia lavorativo, in contesti e ruoli diversi. In questo tipo di carriera si tiene conto di tutto il percorso di un individuo, non solo di quello che ha realizzato allinterno dellazienda. La valutazione del successo nella mani del singolo. In sintesi SO CAZZI NOSTRI!! Ahahah Addirittura parla di tre vantaggi: - nuova modalit di pensare al tempo lungo il corso della propria carriera, un percorso flessibile (embh) - si includono anche le esperienze e i ruoli legati al non lavoro. - lindividuo diventa misura di se stesso e artefice del suo percorso di sviluppo. Ora la finalit della carriera il raggiungimento della soddisfazione personale (ci stanno a pia per il culo, evidente xD tra un incarico e laltro nun se sa come campiamo; ci nutriremo di orgoglio). Si parla di carriera senza confini -____In sociologia si dice che le organizzazioni stiano perdendo la loro centralit, e che si stia indebolendo la loro capacit di essere costruttori di ordine sociale. A livello organizzati vo, si chiede allindividuo maggiore capacit di adattamento e di disponibilit ad accettare il cambiamento. Si passa a: - da aspettative a lungo termine ad una relazione transitoria e temporale. - dalla responsabilit e potere decisionale dellazienda ad una responsabilit condivisa - da conoscenze e competenze alla identificazione di apprendimento individuale. Le aziende stimolano performance sfidanti, raggiungibili che portano ad un riconoscimenti, incoraggiano liniziativa e linnovazione, assicurano comunicazione aperta e trasparente.

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Le aziende si aspettano dalla risorsa: rapidit di adattamento, impegno ad aggiornarsi continuamente, coinvolgimento e produttivit maggiori, comportamento corretto e responsabile. Lemployability la professionalit spendibile al di fuori dellazienda; questa rappresenta una risposta delle aziende alle richieste di maggior sicurezza dei collaboratori. Lemployability dovrebbe garantire una sicura impegabilit derivata dalla costruzione di competenze e professionalit. In questa nuova prospettiva far carriera significa accrescere le proprie competenze, in contesti diversificati. 6.6 Nuovi strumenti per il nuovo paradigma emergente di carriera Il sistema a management portfolio: individuare un gruppo di manager motivati. Un bacino di talenti provenienti da diverse funzioni. Il portfolio permette di trovare la persona pi adatta per occupare una determinata posizione. Il sistema management portfolio richiede un lavoro complesso e accurato da parte della direzione del personale: per ogni ambage e per ogni risorsa ad alto potenziale devono essere raccolti tutti i dati non solo riguardanti i curriculum personale, le precedenti esperienze professionali, la cultura, i valori, ma anche valutazioni del potenziale, le considerazioni rispetto alle capacit relazionali, le motivazioni personali e professionali. Questa ricerca periodica viene integrata con la review di talenti presenti nellorganizzazione. Ci sono altri strumenti per sviluppare il proprio sentiero di carriera: - job posting: un sistema di presentazione delle posizioni vacanti. A ciascuna posizioni sono associate competenze e caratteristiche da possedere. - le aziende inseriscono nei percorsi di carriera e momenti e occasioni di carriera (momenti di formazione). - project work: progetti di durata limitata nel tempo, realizzati i gruppo che permettono alla risorsa di sviluppare conoscenze e competenze oltre che esperienza. 6.7 Modelli emergenti di carriera Oltre al tradizionale percorso lineare e il noto percorso professionale stanno emergendo anche due nuove categorie: la carriera a spirale e la carriera transitoria. 6.7.1 Carriera a spirale E caratterizzato da una progressione orizzontale. Gli individui sperimentano passaggi in nuove e diverse aree di attivit. Si realizza in 7-10 anni e in organizzazioni a matrice, cio in aziende a reparti ed aree diverse. Quindi lindividuo pu specializzarsi in diversi compiti e mansioni rimanendo anche allinterno della stessa organizzazione (dal reparto ricerca al reparto sviluppo del prodotto per esempio). 6.7.2 Carriera transitoria E un percorso slegato da legami fissi con lorganizzazione. E un percorso caratterizzato da passaggi laterali, ogni tre o cinque anni, attraverso campi totalmente differenti tra loro e non necessariamente correlati (dalla produzione al marketing). Si tratta di incarichi speciali, rotazioni periodiche, incarichi in aziende diverse. Lappartenenza allazienda rilegata in secondo piano. E un atteggiamento tipico di persone individualiste.

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6.8 Le carriere per le risorse ad Alto Potenziale Esistono percorsi di carriera molto veloci. Si tratta di persone talentuose (raccomandate). Una sfida delle organizzazioni attrarre e trattenere queste risorse che contribuisco a produrre il differenziale competitivo sul mercato globale. guerra dei talenti. La differenza e il punto di forza delle aziende si giocher proprio attraverso la presenza di figure ad alto potenziale. In base a delle ricerche e a delle interviste condotte presso aziende si pu dire che gli altri potenziali possono essere raggruppati in tre categorie: 1) giovani neolaureati alla prima esperienza professionale, che nella fase di selezione si sono distinti per le proprie potenzialit 2) giovani inseriti in azienda gi da 2-3 anni; losservazione delle performance permette di individuare delle potenzialit 3) manager che mantengono grandi potenzialit di sviluppo e crescita. Queste risorse ad Alto Potenziale devono essere flessibili e capaci di adattarsi al cambiamento; sono persone che mal sopportano situazionidi stasi, attenti ad acquisire competenze a 360. Sono coloro che si dimostrano disponibili a trasferirsi per periodi medi allestero perch la vedono come una grande esperienza ed occasione di crescita sotto vari punti di vista.

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E importante costruire dei percorsi di crescita dedicati ali Alti Potenziali, che valorizzino i loro tratti distintivi. Questi devono essere percorsi accelerati, concentrando un numero maggiore di stimoli, di attivit che permettano lo sviluppo di capacit. Sono percorsi arricchiti da attivit di formazione di vario genere; si alternano momenti di e-learning a momenti in aula e a progetti di formazione allestero. IL CASO MICROSOFT: Dagli anni 80, Bill Gates considerava la capacit di pensare in modo creativo come un elemento essenziale che andava stimolato positivamente. I ritmi frenetici di lavoro erano compensati da luoghi e ambienti familiari e confortevoli. Cerano spazi e attivit capaci di rendere gradevoli le ore passate a produrre e lavorare. Il progetto di carriera individuale veniva supportato dalla sensazione di sentirsi sempre al centro dellattenzione, rendendo lambiente competitivo e orientato al successo. Le risorse individuavano il propri percorso professionale. Le risorse Microsoft erano stimolate a migliorare se stesse con la pianificazione di un percorso di carriera a dodici livelli nella scala non dirigenziale, ogni livello era determinato dalla natura del lavoro, dallesperienza, dalla capacit e dal salto retributivo. Lelemento valorizzante era la possibilit di accrescersi professionalmente.

CAPITOLO 7. I sistemi di ricompensa: dal salario al total reward

7.1 Premessa Oggetto del capitolo: i sistemi di ricompensa che rappresentano il nucleo centrale del rapporto di lavoro e si focalizzano sulloggetto e sulle modalit di relazione di scambio tra lavoratore e organizzazione. 7.2 I sistemi di ricompensa: concetti fondamentali La retribuzione lo strumento attraverso cui limpresa attrae, trattiene, motiva le Risorse Umane e riconosce prestazioni elevate, orienta verso il raggiungimento di obiettivi e riconosce responsabilit crescenti. La politica retributiva rappresenta linsieme dei principi, degli orientamenti e degli obiettivi che unazienda intende raggiungere nel retribuire il proprio personale a tutti i livelli. Questa deve essere collegata alla strategia e agli obiettivi aziendali, nonch alle politiche e agli altri sistemi di gestione delle Risorse Umane. I principi di fondo che bisogna tenere in considerazione per una buona politica retributiva sono: il principio di equit interna, il principio della compatibilit dei costi e della condivisione dei successi e dei rischi aziendali. Nella costruzione di una politica aziendale bisogna considerare alcuni elementi costitutivi: il livello, la struttura, la dinamica retributiva. 1) Il livello retributivo: il saggio di retribuzione che lazienda decide di pagare e che esprime la scelta di posizionamento rispetto al mercato del lavoro (Costa, 1992). Un livello collocato intorno al settantesimo percentile indica una scelta retributiva aggressiva e competitiva sul mercato del lavoro, al ventesimo percentile indica una scelta di contenimento dei costi del personale. Unazienda pu percorrere tre strade nella definizione del livello retributivo: pu restare sulla media del mercato, rinunciando ad attrarre significativamente i lavoratori; pu
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porsi al di sopra della media di mercato, attraendo e trattenendo le risorse migliori, considerate come chiave del successo aziendale; al di sotto della media del mercato quando hanno tassi di turnover elevati e un basso coinvolgimento dei lavoratoti. 2) la struttura retributiva, detta anche curva retributiva aziendale, stabilisce lammontare delle retribuzioni per le diverse posizioni di lavoro e per i diversi livelli di inquadramento (qualifiche)(Costa, 1992). Il passaggio da una classe retributiva ad unaltra detta mobilit verticale, il passaggio allinterno della stessa classe retributiva detta mobilit orizzontale. Il differenziale retributivo un parametro che stabilisce le differenze di contenuti e responsabilit tra le posizioni aziendali. 3) La dinamica retributiva stabilisce le variazioni salariali nel tempo, tende a regolare la crescita della retribuzione in base alla qualifica contrattuale e alla mobilit professionale e organizzativa. 7.3 Gli incentivi I pacchetti di ricompensa dei livelli medio-alti del management si sono strutturati secondo un modello chiamato a tre corsie, distinguendo: 1) la quota retributiva fissa (retribuzione annuale lorda), 2) quota retributiva variabile di breve termine corrisposta al raggiungimento di specifici obiettivi definiti nellanno; 3) quota retributiva variabile nel medio-lungo termine, che assume la forma di un piano di incentivazione monetaria differita o di incentivazione stock-based. (in Usa la quota di retribuzione variabile supera il 50% della parte fissa della retribuzione, in Inghilterra il 35%; In Italia la quota fissa continua a rappresentare il 75, 80%). Da un punto di vista psicologico, un incentivo definito come uno stimolo a indirizzare e rinforzare i comportamenti verso degli obiettivi aziendali. Nel sistema di compensation, lincentivo inteso come una forma di remunerazione collegata la raggiungimento di specifici risultati e non hanno un carattere di automatica ripetitivit. Gli incentivi, in sintesi, mirano a collegare direttamente prestazione risultato ricompensa, generando un continuo miglioramento delle prestazioni. E la filosofia del pay for performance (pagare per i risultati). Al fine di assicurarne piena efficacia bisogna considerare che: - gli incentivi non possono essere sostitutivi o integratori sostanziali della retribuzione fissa, cio non devono coprire le carenze del sistema retributivo. - deve essere chiaro il nesso causale tra prestazione individuo/gruppo a cui dato un incentivo e raggiungimento dei risultati e obiettivi aziendali. - i risultati devono essere misurabili e condivisibili - devono essere circoscritti temporalmente. - il piano di incentivi deve essere sostenuto dal Vertice aziendale per assicurare credibilit e legittimit. - i valori aziendali devono essere orientati verso il riconoscimento dellimportanza delliniziativa personale e del riconoscimento delleccellenza individuale o di piccolo team. Nei sotto paragrafi di seguito si descrivono i vari sistemi di incentivi. 7.3.1 La retribuzione a rendimento Si fonda sul legame tra una parte della retribuzione e un certo risultato produttivo, in conformit a uno standard prefissato (il cottimo rappresenta un esempio storicamente pi rilevante): quindi, al crescere del rendimento cresce anche il salario. Sono sistemai che si applicano allindividuo o al piccolo gruppo.

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I presupposti delluso di questa formula sono: il nesso causale tra produttivit e intensit e impegno di lavoro deve essere chiaro, misurabile; deve esserci un vantaggio economico per lazienda. Vantaggi: - aumenta la produttivit e riduce i costi del personale - riduce il fabbisogno di supervisione - incentiva i lavoratori a una massima efficienza - consente sistemi di costo standard e di controllo in base a razionalizzazioni e misurazioni del lavoro. Svantaggi: - situazioni di conflittualit - i costi di introduzione e gestione del sistema possono superare i potenziali benefici - si accentua la rigidit dei lavoratori di fronte a cambiamenti tecnologici e metodi di lavoro che implicano una ridefinizione del loro lavoro e abilit - rischio di creazione di sottoculture organizzative che pongono atteggiamenti conflittuali contro lazienda, nel caso di sistema applicato a piccoli gruppi. 7.3.2 Il gain sharing (traduz: condividere lincremento di produttivit) Sono programmi che, in base alleffettiva cooperazione e impegno offerto allorganizzazione per incrementare la produttivit, dividono il profitto (di questo incremento di produttivit) tra dipendenti e azienda. Spingono a una cooperazione e integrazione tra diverse unit organizzative. Sono formule che assegnano una quota di retribuzione sulla base di certi indici di risultato, quali: - riduzione dei costi (caso Scanlon, la formula pi antica -1937 voluta da un rappresentante sindacale che prevede la redistribuzione del 75% dei risparmi sui costi, il restante 25% rimane allazienda) - sul miglioramento della qualit e della produttivit (sistema Improshare anni 70 si stabilisce uno standard Improshare dato da numero di ore di lavoro necessarie per produrre ununit di prodotto (calcolata su base storica); si confronta questo standard con il guadagno di produttivit mensile; questo viene redistributivo per il 50% tra i lavoratori). 7.3.3 Il profit sharing (traduz: partecipazione agli utili) I programmi di partecipazione agli utili aziendali si differenziano dalle altre forme di incentivazione perch prendono come riferimento il risultato economico aziendale complessivo e non i risultati e le performance individuali o di gruppo. Il problema lidentificazione delle variabili che influenzano il risultato economico. Non per tutti i lavoratori chiaro e misurabile il contributo al raggiungimento del risultato e, quindi, i piani di partecipazione agli utili sono riservati, quasi sempre, ai massimi dirigenti. La formula con la quale calcolare la percentuale da distribuire ai vari lavoratori si basa su fattori di tipo individuale, come il livello retributivo e lanzianit aziendale. Questo sistema rafforza il senso di appartenenza ad unazienda e enfatizza la cooperazione.

7.3.4 LMbO Il Management by Objectives un processo secondo il quale i manager di ciascun livello collaborano allidentificazione e definizione degli obiettivi connessi alle principali aree di responsabilit di ciascun individuo in termini di risultati desiderati e utilizzando queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione dei contributi dei singoli membri.

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Prevede cos un meccanismo premiante i risultati conseguiti. In coerenza con gli obiettivi prefissati e pianificati. Sinteticamente, le fasi per lapplicazione di questo sistema sono: individuazione dei livelli organizzativi da coinvolgere individuare aree chiave di risultato, cio le responsabilit particolarmente critiche, queste identificano le le attivit specifiche rispetto ai quali si deve fornire la prestazione nel periodo di riferimento formulazione di obiettivi che devono essere realistici, (realizzabili), misurabili e controllabili. Se gli obiettivi sono molto ampi temporalmente e complessi si procede allindividuazione di obiettivi intermedi (parametri-obiettivi). E importante la relazione causale tra prestazione e risultato; gli obiettivi devono essere prioritari rispetto alle strategie aziendali globali e coerenti con il reticolo complessivo di obiettivi delle altre unit organizzative, superiori, subordinate e laterali. Per ciascun obiettivo si deve definire un peso relativo in base allinfluenza della prestazione oggetto di incentivo sul conseguimento dellobiettivo, livello di rilevanza rispetto alla performance del centro di responsabilit, misurabilit e controllabilit del risultato. Per fissare il livello dellobiettivo si costruiscono degli indici: risultato anno precedente, risultato medio di settore, risultato medio di unaltra impresa (benchmark), coerenza tra valore dellobiettivo di livello superiore. Parallelamente a queste scelte sidentifica un livello dincentivo (incentivo percentuale della retribuzione base: quindi premia lesperienza e gli anni di anzianit; oppure incentivo calcolato in proporzione allimportanza dellobiettivo delle diverse posizioni (job evoluation) che mira a premiare chi ricopre le posizioni chiave dellazienda). Affinch il sistema MbO funzioni, bisogna coinvolgere direttamente gli interessati al processo di definizione degli obiettivi, del loro mix, del loro peso e del loro livello. Il rischio di questo sistema legato allorientamento eccesivo ai risultati che provocherebbe comportamenti strumentali e rigidit nella gestione; inoltre si possono lasciare in secondo piano investimenti di lungo periodo, innovazioni e crescita professionale delle Risorse Umane. 7.3.5 Gli incentivi a lungo termine: stock option Tutti i sistemi di incentivazione visti finora fanno riferimento a quella che si definisce quota variabile di breve termine della retribuzione, che prende come periodo di riferimento lanno o periodi inferiori. Gli stock option sono opzioni sullacquisto o sulla sottoscrizione di azioni che unimpresa offre ai propri dipendenti a un prezzo determinato e che possono essere esercitata entro una certa data o periodo di tempo prefissato e limitato. Questi tipi di sistemi di lungo periodo si applicano per tre ordini di motivi: 1) lazienda vuole aumentare lenfasi sui risultati di lungo periodo, ponendo attenzione alle strategie economiche e finanziarie di lungo termine, allineando gli interessi dei manager e degli azionisti. 2)lazienda vuole trattenere le persone chiavi per il raggiungimento degli obiettivi di business.; 3)sostenere il processo di identificazione tra dipendenti e impresa e obiettivi. 7.4 I benefit Sono una serie di provvidenze concesse dallazienda al lavoratore (a a persone della sua famiglia), spesso in forma non monetaria, in aggiunta alla sua normale retribuzione a ei relativi accessori. Possono assumere forme diverse: trattamenti previdenziali integrativi (fondi pensioni, quelli che se lazienda fallisce il dipendente se la pia nel sacco e non prende una lira), assistenza sanitaria integrativa (spese sostenute per alcune prestazioni sanitarie), agevolazioni finanziarie, erogazioni di

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servizi (asili nido, doposcuola bambini, palestra, centro relax, consulenze varie, etc.), utilizzo di strumenti aziendali. Questo sistema ha la funzione di sostenere limmagine aziendale come luogo in cui i meriti e le responsabilit delle persone sono riconosciute, rafforzando il senso di appartenenza; sopperire altres alla carenza del sistema previdenziale e alla carenza dei servizi sociali. 7.5 Evoluzione dei sistemi retributivi: dalla compensation al total reward E sempre pi evidente che attrarre, retribuire, premiare, motivare e trattenere le persone non un semplice problema di compensation, vale a dire trovare un nuovo e pi variegato equilibrio tra retribuzione fissa, variabile e benefit, ma di total reward, ovvero di un sistema capace di dare risposte alla complessit delle motivazioni che sostengono i comportamenti e le prestazioni individuali e delle organizzazioni. E importante trattenere certe professionalit centrali per lazienda, offrire una possibilit di crescita professionale, una buona qualit del clima aziendale, incentivare le prestazioni. Bisogna sostenere il processo di apprendimento delle risorse umane centrali. Infatti, linsicurezza generata dallassenza di contratti a tempo indeterminato, la richiesta crescente da parte delle aziende di adattabilit, flessibilit e capacit di adeguarsi al cambiamento genera un elevato livello di ansia e complica le motivazioni personali. Le aziende dovrebbero trattare le risorse aziendali come un cliente, a cui si vuole offrire unesperienza memorabile. Il seguente schema rappresenta una sintesi delle tendenze in atto; questo modello prevede, a fianco alle tre corsie classiche (quota retributiva fissa, quota variabile di breve periodo e di lungo periodo), tre livelli principali articolati in una serie di variabili: - work environment: luogo di lavoro che deve essere piacevole dal punto di vista relazionale, fisico/ambientale, stimolante e fonte di apprendimento e stimoli continui. Alcune variabili sono: piani di sviluppo, formazione, counseling, coaching, mentoring, opportunit di mobilit interna/carriera orizzontale, riconoscimento, variet compiti etc. - company environment: azienda che deve essere un posto da scegliere sia per il business sia da un punto di vista etico e sociale; strategie orientate allo sviluppo sostenibile, orientamento allinnovazione etc.) - work and life balance, protezione degli spazi private e alla loro conciliazione con il tempo lavoro, al fine di innalzare la qualit della vita complessiva; sono inclusi i servizi alla persona, riconoscimento tempo libero, lavoro flessibile come telelavoro, parttime, etc.) In definitiva, con i modelli di total reward lazienda va incontro alle esigenze della risorse umane, tenendo conto della sua continua evoluzione.

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CAPITOLO 8 La formazione: dallaula alle-learning

8.1 Premessa Listituzionalizzazione della formazione trova il suo passaggio fondamentale, nella teoria dellorganizzazione, con Taylor e la divisione scientifica del lavoro. Essa appare lo strumento che permette di fornire al lavoratore le competenze tecnico-scientifiche per poter svolgere meglio il proprio compito e raggiungere massima efficienza nella produzione del lavoro/servizio. La letteratura concorda con la periodizzazione della formazione in tre fasi: una prima fase pionieristica negli anni sessanta, una seconda fase di consolidamento e tecnicista negli anni settanta, una terza fase di ripensamento negli anni ottanta. Negli anni novanta, i soliti cambiamenti sociali ed economici, hanno fatto si che la formazione non fosse soltanto un fattore prioritario, ma addirittura strategico. Ampliare le conoscenze, aggiornare costantemente le risorse umane diviene indispensabile in un ambiente che cambia e sinnova continuamente. Nonostante tutto nelle aziende la formazione ha sempre un ruolo di cenerentola, cio la pi citata, ma la meno utilizzata. Negli ultimi anni si sviluppato il concetto di e-learning, (cio imparare sfruttando la rete internet e la diffusione di informazioni a distanza), cos da ridurre le ore in aula e la lontananza dal luogo di lavoro, permettendo anche di personalizzare il piano di studio. 8.2 Il processo di apprendimento I grandi filoni dellapprendimento che hanno condizionato loggetto della formazione sono due: - le teorie del comportamento organizzativo: il soggetto apprende secondo un processo di stimoli e risposte. - le teorie dellappropriazione: secondo questo filone il soggetto apprende strutture cognitive. I luoghi dellapprendimento sono diversi; nel primo caso la formazione avviene nellambito lavorativo, ed tipica la situazione di affiancamento con qualcuno che il mestiere e la professione gi la conosce. A questa categoria di apprendimento vengono associate il training on the job o learning by doing (cio lo stage, project work, mentoring, counselling, coaching etc.). Limmagine metafora che rimanda questo approccio quello di uomo contenitore, raccoglitore e ordinatore di informazioni. Il secondo tipo di apprendimento vede il docente come qualcuno che deve stimolare lattivazione di una presa di coscienza e di un cambiamento cognitivo delle sue mappe mentali e delle strutture di personalit. Non si appendono informazioni, ma modelli, strutture mentali nuove. Questa concezione mette in discussione il tema della trasferibilit automatica delle conoscenza. Si parla piuttosto di traslazione, cio di trasformazione, rielaborazione delloggetto di apprendimento. Le situazioni didattiche pi tipiche sono di natura esperienziale (role-playing, progetti, simulazioni e casi didattici). Il formatore, pi che dare risposte, apre interrogativi. 8.2.1 Elementi costitutivi e fasi del processo di formazione Sposare una delle due concezioni condiziona lintero processo organizzativo.

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Il processo organizzativo di tipo circolare

1. Analisi dei bisogni: unattivit di ricerca finalizzata allacquisizione di dati e informazioni utili e attendibili per proseguire o meno nelle tappe successive del processo formativo. E un momento di interrogazione e di raccolta delle informazioni sullorganizzazione e sullindividuo. Si conclude con la proposta formativa orientata dalla tipologia di apprendimento prescelta. 2. Progettazione ed erogazione: prevede la realizzazione del piano di classe o del mix di attivit formative. Si definiscono, in primis, i destinatari, poi gli obiettivi, i contenuti e il metodo di erogazione del programma. Nella variet di formule di progettazione si pu delineare un continuum che va dallapproccio ingegneristico (sistema rigido articolato in fasi cronologiche) allapproccio fenomenologico (idea di progettazione che sfugge alla chiusura di schemi rigidi e assume un processo di interazione; i confini vengono a formarsi durante il processo dialogico tra attori). 3. Valutazione: unattivit di ricerca (sia di tipo qualitativo che di tipo quantitativo) che permette lindividuazione, la raccolta e luso di informazioni relative ai cambiamenti intervenuti nei partecipanti, cos anche da giudicare lefficacia del processo formativo. La formazione pu agire su quattro livelli: - reazione: gradimento dei destinatari della formazione nei confronti del programma - apprendimento: lacquisizione di conoscenze (sapere), capacit (saper fare) e atteggiamenti (saper essere). - comportamento: esercizio effettivo di conoscenze, capacit e atteggiamento. - risultati: conseguimento di effetti desiderati di performance come conseguenza di assunzione di comportamenti. Lo spostamento dallaula alle-learning non ha modificato gli obiettivi di tutte le fasi del processo formativo, ma ha ampliato il numero di cose da valutare. La valutazione pu avvenire in itinere del percorso formativo con questionari intermedi, crediti che scandiscono il processo formativo, il monitoraggio delle dinamiche di interazione a distanza attraverso le tecnologie informatiche che permettono la tracciabilit dei percorsi di apprendimento, dati sulla numerosit di accessi, test ed esercitazioni, tempi e percorsi di attivit online, materiali didattici e link.

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8.3 Dallaula alle-learning. come cambia il processo formativo La diffusione di strumenti e tecnologie per le-learning ha modificato il modo in cui si fa la formazione. La richiesta di formazione meno costosa e pi personalizzata rispetto ai bisogni specifici in crescita. Le scuole di formazioni si stanno adeguando a questi cambiamenti. Si alternano anche periodi di formazione a distanza con periodi di formazione tradizionale., cos da associare i benefici di un tipo di formazione ai vantaggi di unaltra.

8.3.1 Le caratteristiche della formazione a distanza Le prime primordiali forme di formazioni a distanza si hanno gi nel XX secolo con la trascrizione per iscritto delle lezioni tenute ai docenti, oppure negli anni settanta con i sistemi FAD multimediali e con lutilizzo di tecnologie come trasmissioni televisive, registrazioni sonore; in seguito cd rom, etc. 8.3.2 Gli strumenti a disposizione per le-learning Il learning realizzato per mezzo delle tecnologie che connettono alla Rete e permettono di accedere alle risorse di rete () la modalit attraverso la quale soggetti connessi alla rete producono, socializzano e condividono conoscenze (Veranim, 2000). Esistono vari strumenti: Gli strumenti di comunicazione sincronica prevedono uno scambio simultaneo informativo tra due o pi persone Ricreano un ambiente didattico virtuale, annullando le distanze e riducendo i costi. - chat (per trasmissione di messaggi brevi) e videoconferenza (scambio di file, condivisione di risorse, confronto ed espressione orale di concetti a distanza etc.). 8.3.3 Gli strumenti di comunicazione asincronica Consentono una forma di comunicazione non simultanea. Il legame fra i nodi della rete (docente-discente/discente-discente) avviene in tempo differito. Permettono maggiore autonomia ed elasticit di tempo. - cd-rom e ipertesti (insieme di documenti collegati da una struttura logica)

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- e-mail e mailing list (stimolano lo scambio di idee, vengono usate per scambio di messaggi tra tutor e membri del gruppo, inviare file) - newsgroup, web forum e forme diverse di conferencing (sono luoghi di consultazione, il loro utilizzo non stimolato da una mail, ma dallinteresse dellargomento del forum; sono un punto di ritrovo della comunit). 8.4 Ruoli e strutture a sostegno del processo di apprendimento 8.4.1 Il tutor Nella formazione tradizionale ha la responsabilit di gestire gli aspetti organizzativi e le dinamiche di aula. Nelle-learning ha molteplici responsabilit: - pianificare e gestire le attivit in aula e a distanza, monitorando il mix delle forme di insegnamento. - governare e gestire interazione tra i diversi attori, stimolando la partecipazione di tutti. - affiancare il docente e sostituirlo nella preparazione dei materiali, interagire a distanza con i partecipanti. Non subordinato al docente (nelle-learning), ma facilitatore del processo di apprendimento. 8.4.2 Il docente Nella formazione tradizionale esistevano due ruoli: il progettista (colui che fa lanalisi dei bisogni e confeziona il prodotto), il docente di aula, che eroga linsegnamento. Nelle-learning il ruolo del docente si complica perch deve imparare a gestire e riformulare gli obiettivi in base a dove la classi si sta muovendo autonomamente. Deve essere presente nellambiente virtuale, stimolare la partecipazione, fornire feedback individualizzati. La separazione fra docente e tutor labile. 8.4.3 Le comunit i pratiche Le comunit professionali (on-line ma non solo) si integrano con i processi formativi aziendali, non in termini di semplice computer based training, ma in quanto contesto di apprendimento flessibile in cui il singolo parte attiva del processo formativo e contribuisce ad accrescere non solo le proprie competenze individuali, ma anche la conoscenza dellorganizzazione. Nei corsi di formazione integrata il gruppo mantiene il ruolo stabile di facilitatore dei processi di apprendimento. E un apprendimento virtuale che facilita la condivisione e lo sviluppo della conoscenza.

8.5 Le Corporate University La responsabilit di sviluppare e adeguare conoscenze e competenze si sposta in misura sempre maggiore dalle imprese e dal sistema di formativo al singolo lavoratore, che deve essere in grado di cogliere autonomamente le opportunit formative necessarie per sostenere la propria spendibilit e quotazione sul mercato del lavoro. Le caratteristiche delle Corporate University possono essere riassunte in: - pluralit di attori coinvolti. Si rivolge a dipendenti, clienti, fornitori, partner. I docenti non sono formatori professionisti, ma senior manager; cos si da maggior importanza, non solo allapprendimento tradizionale, ma anche allapprendimento tacito, a quello che si apprende sul campo, con lesperienza.

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- delocalizzazione: Le corporate University non hanno un luogo fisico di apprendimento, ma si configurano come un processo in cui sono coinvolti i lavoratori a tutti i livelli per il proprio lifelong learning. E un luogo simbolico in cui apprendere esperienze e best practices. - Utilizzo di nuove tecnologie. la formazione esce dallaula e si riducono i costi. La formazione diviene learning on demand (la formazione succede dove e quando vuole il discente). - configurazione di business unit si finanziano dalla vendita di servizi e quindi devono comprendere e soddisfare le richieste dei clienti. - meccanismi di coordinamento tra bisogni dei dipendenti, processo formativo e gli obiettivi strategici di business. - networking: partnership con universit locali, nazionali e internazionali, centri di ricerca, societ di consulenza, istituti depositari di metodologie formative innovative.

8.6 Frontiere della formazione 8.6.1 I Learning Management System (LMS) Lo sviluppo e la diffusione di strumenti e tecnologie per le-learning ha profondamente mutato il modo in cui si fa formazione in contesti organizzativi. La LMS rappresenta una commody che soddisfa un bisogno aziendale: lintroduzione di una infrastruttura tecnologica che gestisca i processi formativi e li integri con i processi di Human Resource Management e che un sistema abilitante le-learning. Un LMS aiuta a gestire il processo di formazione e abilita le-learning. Nel sistema LMS, colui che apprende un username e password, un utente tracciato e monitorato dal sistema. 8.6.2 Nuove prospettive della formazione manageriale La formazione manageriale si sposta sempre di pi fuori dallaula. Con le metodologie delloutdoor training che si svolgono allaria aperta e implicano la dimensione dellavventura e della sfida e del lavoro di team. Si sviluppano, cos, capacit relazionali e senso di autoefficacia personale. NON LO SO CHE STANNO A D QUESTI!! Lattivit formativa sempre pi individualizzata e centrata sulla persona formazione one to one, come counselling, mentoring, coaching che servono a costruire una relazione di aiuto personalizzata e a promuovere lo sviluppo delle organizzazioni puntando sulle persone Inoltre negli ultimi tempi si andato oltre laula. basati sullapprendimento a distanza e sullapprendimento esperienziale. Ovviamente un nuovo modello di formazione manageriale (detto blended, cio formazione integrata) prevede un mix equilibrato di metodologie formative tradizionali e nuove, one to one e di gruppo, in aula e fuori, a distanza e oltre laula. Queste metodologie integrate dovrebbero raggiungere la massima efficacia e unire i benefici di tutti i diversi metodi. Questo sistema permette i coniugare il tradizionale momento in aula con lo spostamento online di alcuni momenti di formazione come la distribuzione e consultazione di materiali, test e questionari che permettono di monitorare la formazione, colmando alcuni gap e adeguando linsegnamento passo passo, distribuzione di materiali e feedback personalizzato.

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CAPITOLO 12. Il futuro dello Human Resource Management: da staff funzionale ad agenzia strategica
12.1 Il lavoro che cambia e lo Human Resource Management era industriale era post-industriale impresa integrata e verticalizzata nuove organizzazioni pi snelle, dette ibride o a rete lavoro a tempo indeterminato, capi diminuiscono i capi e i lavoratori dipendenti, aumentano i professionisti e i lavoratori flessibili (i collaboratori). funzione manageriale direttiva e potere accentrato potere decentrato, maggior autonomia; i manager devono far crescere le competenze possedute dalle Risorse Umane. Emergono nuove figure professionali difficilmente inquadrabili nelle tradizionali categorie (brand manager, project manager, product manager, tecnici dello sviluppo prodotto etc etc.) Una sfida che attende lo Human Resource Management sar quella di progettare politiche e modalit di gestione delle Risorse Umane capaci di cogliere e valorizzare le diversit culturali e personali di questi nuovi operatori di conoscenza. Emerge il fenomeno dei contingent worker o lavoratori flessibili che delinea un modello di relazione non stabile, ma instabile a intermittenza. Questo prevede la costruzione di un pi articolato sistema di gestione delle Risorse Umane basato su tre diverse forme di relazione di lavoro: core employee lavoratori che lavorano stabilmente per lazienda e operano su processi chiave. Altri (supplemental just in time employee) vengono assunti con contratti flessibili, a collaborazione e poi altri lavoratori indipendenti assunti da agenzie esterne (come ad esempio i lavoratori interinali, delle cooperative). Cos si passa da una gestione delle RU standardizzata a politiche e strumentini gestione segmentati, capaci di rispondere ad esigenze e caratteristiche differenti. Le aziende devono gestire anche questi collaboratori esterni ed integrarli negli obiettivi e valori dellimpresa, rendendo le politiche di gestione coerenti con la strategia aziendale. 12.2 Human Resource Management: evoluzione o rivoluzione? Sulla base di evidenze empiriche emerso che alte performance aziendali risultano essere associate a un certo modo di gestire le Risorse Umane, in particolare: garantire sicurezza dellimpiego, aumentare la selettivit degli inserimenti con un mix di tecniche sempre pi affinate, sperimentare il decentramento, il coordinamento non gerarchico e il lavoro di gruppo, pacchetti retributivi attraenti, intensificare azione formativa, ridurre o eliminare tutti i differenziali di status (linguaggio, abbigliamento, benefit etc.). Inoltre si possono sottolineare delle critiche alla cos detta best practices in tema di Human Resource Management; le principali critiche sono riassumibili in: non esistono soluzioni semplici per problemi complessi, le pratiche migliori per una certa impresa possono non esserlo in una diversa, ci che ha funzionato in passato non sempre utile per affrontare problemi futuri. E importante superare i vecchi paradigmi e modelli in merito alla gestione delle risorse umane, non ricercare nuove mode, ma mettere individuare nuovi paradigmi attorno a cui progettare un know-how pi consistente.

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La DIPER (Direzione del personale) dipende direttamente dal vertice ed legittimata a svolgere le principali attivit di gestione del personale, ma ha allargato il suo aggio di azione acquisendo altre funzioni di dellorganizzazione (affari generali, rapporti esterni, della comunicazione e delle relazioni interne). Alla fine degli anni Novanta la DIPER risulta essere dotata dei pi classici strumenti e sistemi per la gestione delle Risorse Umane: sistemi di valutazione delle posizioni, delle prestazioni, del potenziale, piani retributivi, di formazione, di sviluppo, di reclutamento e selezione etc. Tuttavia persistono le difficolt a dare risposte con coerenti politiche, strumenti e prassi di gestione delle Risorse Umane, alle sfide dellambiente esterno e ad asseti strategici e organizzativi caratterizzanti da maggiore innovazione e cambiamento. In sintesi ancora non si considera la gestione delle risorse umane come una leva strategica del vantaggio competitivo. Loutsourcing (esternalizzazione) della DIPER oggetto di particolare dibattito. Se da una parte, con la cessione di attivit ai fornitori di servizi, si chiede anche di assorbire le strutture e le risorse umane a esse dedicate, dallaltra si sottolinea che loutsourcing pu provocare, oltre a effetti sul clima aziendale, una perdita di competenze sui processi esternalizzati, con la conseguente incapacit di generare nel tempo innovazioni strategiche. I maggiori limiti e ostacoli espressi dalle performance delle funzioni del personale sono: - orientamento a breve termine - non misurazione dei risultati e incapacit di cogliere alcune determinati fondamentali del successo/insuccesso aziendale, mancanza indicatori di performance misurabili.

12.3 Nuovi paradigmi per lo Human Resource Management

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Bisogna individuare le pi rilevanti generalizzazioni simboliche, dogmi condivisi, modelli e valori che guidano metodi e criteri di ricerca in tema di management delle RU, verificarne ladeguatezza e ricercare nuovi paradigmi emergenti. 12.3.1 Lo Human Resource Management fra gestione strategica e gestione politica I teorici della gestione strategica delle RU hanno sempre ribadito il collegamento tra strategie aziendali e politiche e strumenti di gestione delle RU. Tale approccio pi oggetto di adesione fideistica che realmente praticato. Ci porta a configurare il ruolo della DIPER non tanto interessata direttamente al processo di attuazione della strategia, quanto soprattutto impegnata a creare consenso sui programmi aziendali e creare le condizioni di collaborazione tra attori coinvolti. Secondo questa idea, la DIPER dovrebbe creare un marketing interno del personale, mettere appunto politiche diversificate e secondo criteri bottom-up (dal basso verso lalto) di ascolto della clientela/personale, cos da soddisfare i diversi bisogni; la DIPER non dovrebbe essere pi concepita come staff dellalta direzione, ma come centro di servizio per una pluralit di clienti

12.3.2 Lo Human Resource Management tra organizzazione e mercato Nelle organizzazioni dai confini labili e incerti non solo il lavoro subordinato perde la sua centralit, ma si vanificano i tradizionali criteri distintivo tra esso e lavoro autonomo. Labbandono e la crisi della gerarchia, linterdipendenza fra ruoli lavorativi, lampia autonomia del lavoratore, la nascita di attivit qualificate dirette al perseguimento dei risultati impongono un ripensamento globale dei rapporti di lavoro, ma soprattutto nella gestione delle RU. Sono rare le attivit sistematiche dedicate allo sviluppo dei soggetti esterni allorganizzazione dimpresa. In questo senso la DIPER non dovrebbe pi essere ununit organizzativa aziendale, collegata allorganizzazione da rapporti gerarchici o funzionali, dovrebbe mettere appunto politiche e strumenti di gestione segmentati per i diversi mercati interni ed esterni.

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12.3.3 Lo Human Resource Management fra sviluppo organizzativo e sviluppo culturale Per quanto riguarda la valorizzazione e lo sviluppo delle RU, quindi della ricerca di una maggiore integrazione fra individuo e organizzazione, lapproccio culturale potrebbe essere unanalisi di lettura nuova. Gli addetti dello Human Resource Management dovrebbe sviluppare capacit di analisi della cultura e delle competenze distintive dellorganizzazione, nonch di osservazione e interpretazione del campo di forze in cui prende corpo lazione organizzativa e si sviluppano i processi di apprendimento.

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12.3.4 Una nuova funzione Risorse Umane La pi recente letteratura specialistica sembra essere concorde nel disegnare uno scenario che vede la funzione Risorse Umane pi snella e con un determinato ruolo strategico. Nellevoluzione della funzione RU si intravedono due linee principali di azione: una di carattere culturale (offrire servizi personalizzati e di qualit ai diversi segmenti interni) e una di carattere strutturale (vede una ristrutturazione della funzione attraverso processi di riduzione degli organici ed esternalizzazione di attivit burocratiche-amministrative). In questultima prospettiva, gli addetti della funzione RU dovranno passare da una logica reattiva e di controllo a una di promozione della responsabilizzazione dei capi di linea e delle loro persone a usare con una sempre maggior autonomia i servizi offerti consulenza strategica nei confronti dei top manager e dei manager di linea. Come tender la configurazione della funzione Risorse Umane nel prossimo futuro? In primo luogo ci vuole discontinuit con il passato. Una possibile operazione in questo senso potrebbe consistere nel cambiamento della denominazione: non pi Direzione del personale (che evoca lidea del dipendente come lavoratore dipendente e come risorsa passiva e costo) o Risorse Umane (che evoca lidea di fattore umano come risorsa primaria alla pari delle risorse tecnologiche, finanziarie etc.), ma per esempio Persone e Lavoro (due beni e preziosi, costitutivi dellidentit dei soggetti e dellorganizzazione e quindi da salvaguardare e valorizzare). Allinterno della funzione dovrebbe essere abbandonata la tradizionale logica di strutturazione per attivit interne (selezione, formazione etc.) per utilizzare criteri di divisione del lavoro per output (clienti, mercati) o per problemi. Si potrebbero considerare tre macro aree intorno alla quale costruire nuovi presidi di competenze si innovative sia tradizionali: a) marketing delle relazioni con il personale, responsabili della promozione e definizione delle politiche di valorizzazione e degli strumenti per la gestione dei principali segmenti di clienti

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interni. Allinterno di questarea dovrebbero essere presenti i seguenti ruoli e unit organizzative: - responsabili di segmento: devono definire le politiche e gli strumenti di gestione per segmenti di lavoratori (neoassunti, ali potenziali, ambage, personale femminile (ma che cazzo stanno a d?!?! perch mai le donne dovrebbero essere un segmento a parte O_o) senior etc). - comunicazione interna: responsabilit di definire politiche e strumenti di comunicazione. b) rapporti di lavoro: responsabili del presidio con i principali stakeholder esterni, come il sindacato. Le unit presenti dovrebbero essere: - relazioni sindacali - normative e rapporti con Enti e Istituzioni (temi come ambiente, sicurezza, etc.) c) sviluppo e cambiamento organizzativo: responsabili dellinnovazione e del presidio di metodologie e strumenti utili per la gestione. Le unit presenti dovrebbero essere: - analisi e (ri)disegno dei processi organizzativi: fornire consulenza alla line sulla revisione delle logiche e dei processi di business. - change management: fornire competenze e metodologie alla line per la gestione dei processi di cambiamento micro e macro. - formazione e apprendimento organizzativo: obiettivo di definire politiche e metodologie per lo sviluppo di competenze dellorganizzazione e assistere la line nella gestione di interventi altre due funzioni dovrebbero essere: Piani e HR scorecards: sistema di pianificazione controllo e- HR: valorizzare possibilit dellITC pe razionalizzare e innovare processi e sistemi di gestione delle RU cos ridisegnata la funzione Risorse Umane dovrebbe: 1) definire politiche coerenti con le strategie aziendali 2) fornire servizi di qualit rapportandosi al management di line attraverso unit e ruoli di collegamento. 3) segmentare e valorizzare il potenziale umano ps. se non avete capito niente dellultimo capitolo sappiate che non state sole manco io poi ditemelo che vi do le fotocopie.

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