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Stili di Comunicazione e Stili di Leadership

Il modello di leadership situazionale elaborato, da Hersey e Blanchard nel 1982 prevede 4 stili di leadership applicabili in funzione del livello di maturit del collaboratore e di due variabili di orientamento del leader: orientamento al compito e alla relazione.

Il leader stabilisce il grado di maturit del collaboratore, stimandone impegno e livello di competenza specifica, quindi sceglie lo stile pi adeguato alla situazione, ponderando orientamento al compito e alla relazione. PRESCRIVERE In questo stile di leadership, suggerito con collaboratori dal basso livello di maturit (i collaboratori non possono o non vogliono assumere il compito senza una precisa supervisione) il leader prescrive in maniera dettagliata i modi e i tempi di realizzazione del lavoro. Prevale, quindi, lorientamento al compito e non previsto un livello di partecipazione del follower al processo decisionale.

Lo stile di comunicazione utilizzabile quello direttivo. La prescrizione monodirezionale discendente (la comunicazione parte da una posizione pi elevata e viaggia solo in una unica direzione, dal leader verso il follower). In questo caso utile che il verbale (la linguistica utilizzata) sia preciso e circostanziato, il non verbale (mimica, gestualit, postura) ed il paraverbale (tono di voce, ritmo, volume) siano decisi, anche se gioviali, e congruenti con il messaggio trasferito. PERSUADERE (VENDERE) In presenza di un livello di maturit dei collaboratori medio basso, lo stile suggerito dal modello Hersey e Blanchard prevede un maggiore orientamento alla persuasione e un maggior sostegno. In questo caso la relazione prevale sul compito. Questo stile, implicitamente, sancisce la possibilit per il follower di sposare a livelli differenti il compito richiesto. Lo stile di comunicazione consigliabile quello persuasivo, monodirezionale ascendente (il leader si pone in una posizione paritaria o pi bassa rispetto al follower e la comunicazione tendente ad argomentare e sostenere, pertanto prevalentemente in una unica direzione, dal leader verso il follower). In questo caso utile che il verbale sia ricco di argomentazioni e di esempi, il non verbale e il paraverbale siano carichi di slancio, dinamismo e ardore e, pi in generale, congruenti con il messaggio trasferito. COINVOLGERE Trasferire un compito ad un follower con un livello di maturit medio alto prevede anche un suo maggior coinvolgimento nellanalisi dei vantaggi. C un maggior coinvolgimento nel processo decisionale ed il leader orientato alla motivazione e allincoraggiamento del collaboratore. Lo stile di comunicazione corrispondente quello coinvolgente, bidirezionale ascendente (il leader si pone in una posizione paritaria rispetto al follower e tende a stimolarne le riflessioni sul valore della missione. La comunicazione pertanto prevalentemente in due direzioni, dal leader verso il follower e viceversa). In questo caso utile che il verbale contempli luso appropriato di domande aperte per stimolare le riflessioni e di domande chiuse per sintetizzare quanto emerso, e che sia completato da una buona capacit di ascolto attivo, di ascolto profondo e di lettura dei segnali del corpo. Il non verbale e il paraverbale sono orientati allascolto e allaccoglimento e contengono segni di approvazione e incoraggiamento. DELEGARE Quando il livello di maturit del collaboratore alto lo stile suggerito quello della delega. In questo caso il follower ha ampia autonomia nella scelta delle modalit di svolgimento del compito. Anche in questo caso prevale lorientamento al compito ma previsto un elevato livello di partecipazione del follower al processo decisionale.

Lo stile di comunicazione utilizzabile quello delegante, bidirezionale discendente. La comunicazione parte da una posizione pi elevata ( implicita laccettazione del compito) e viaggia per in due direzioni, dal leader verso il follower e viceversa. In questo caso utile che il verbale contenga domande dirette a stimolare riflessioni sulle modalit pi opportune per lo svolgimento del compito. Il non verbale e il paraverbale trasferiscono fiducia e governo.

l modello proposto da Hersey e Blanchard ancora oggi considerato un riferimento per gli studi sulla leadership situazionale, studi che negli anni tenderanno a distinguere stili di leadership e stili di gestione (management).

La nostra esperienza in tema di stili di leadership e di comunicazione ci porta a interpretare il modello situazionale in questo modo: Matrice Startegy Consulting Stile di leadership preferibile Direttivo Persuasivo Coinvolgente Delegante Alto Basso Basso Alto Livello di motivazione del follower Competenze del follower Basse Basse Alte Alte

Questo nostro schema interpretativo, che ha il vantaggio di una semplice applicazione, scaturisce da una considerazione di carattere generale: la definizione del livello di maturit del follower combina competenze e impegno, che hanno, a nostro avviso, origini differenti e che necessitano approcci specifici. Nellindividuare le motivazioni del collaboratore si possono quindi aggregare, in quanto omogenei e assimilabili, tutti quegli elementi che determinano il suo livello di impegno: il senso di appartenenza, lidentificazione nella vision aziendale, lallineamento ai valori della missione, la stima e la relazione con il leader, la leadership di posizione, etc. Per competenze si intendono le capacit specifiche richieste dal compito (di cui si valuta la complessit strutturale), la convinzione di autoefficacia del follower, il contesto ambientale nel quale deve operare, etc. Oltre a ci risulta fondamentale valutare alcuni metaprogrammi decisionali del follower (orientamento al risultato, allaffiliazione o al potere via da, verso indice referenziale interno o esterno, etc) che consentono di calibrare argomentazioni ed approcci in maniera estremamente profilata ed efficace. Si aggiunga anche che, proprio perch ciascuno stile di leadership risulta maggiormente efficace quando sostenuto da una comunicazione adeguata e congruente, ladozione di uno stile ottimale deve contemplare anche la maggiore o minore predisposizione del leader a quella precisa modalit. Infatti gi 1967 Fred E. Fielder aveva elaborato un modello di leadership situazionale dove le variabili di circostanza si combinavano allo stile e ai tratti di leadrship dominanti.

In questo modello le variabili fondamentali sono tre:


la relazione tra leader e follower (cooperazione, fiducia, rispetto, stima, condivisione di visione e valori, assenza di tensioni); la struttura del compito (complessit e numero di variabili in gioco); potere di posizione (possibilit per il leader di favorire o penalizzare il collaboratore).

Queste tre variabili, combinate tra loro, determinano situazioni che suggeriscono al leader se adottare comportamenti pi o meno orientati al compito o alla relazione. TEORIA DELLA CONTINGENZA (FIELDER)

Nel modello di Fielder una leadership efficace il risultato della combinazione tra lo stile di leadership prevalente e la situazione ambientale. Anche per Fielder quando lo stile di leadership dominante diverso da quello richiesto dalla situazione preferibile che il

Leader cambi la situazione piuttosto che tentare di interpretare in maniera non ottimale uno stile di leadership non rispondente alle sue inclinazioni personali. La ricerca in tema di leadership - guidata dalla necessit di gestire il fenomeno dellaccelerazione della storia (leggi a riguardo su www.startegy.it larticolo "Kurzweil: la tecnologia un processo esponenziale") - si gradualmente indirizzata verso stili di leadership trasformazionale e, successivamente, ha codificato stili di leadership e di comunicazione connessi alla visione strategica e alla capacit dei leader di ispirare lazione. PER APPROFONDIRE ISCRIVITI SU www.startegy.it AL CORSO: Comunicare da Leader, dal comprendere gli altri a ispirarne lazione con la formula Take your Startegy la formazione a scatola aperta.

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