3 Cap. Daft Org. Az. Strutture

Elementi fondamentali della
struttura organizzativa
Corso di Organizzazione Aziendale 1

Le dimensioni dell’analisi e progettazione organizzativa
Organizzazione
Obiettivi e
strategia
Ambiente Dimensione
Cultura Tecnologia
Assetto organizzativo
Struttura organizzativa
- MICRO: mansione
- MACRO: formalizzazione, specializzazione, gerarchia,
centralizzazione, professionalità, indicatori del personale
Meccanismi/sistemi operativi
Programmazione, controllo, comunicazione, coordinamento,
sistemi informativi, gestione del personale
Potere e cultura organizzativa

La struttura organizzativa
STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Insieme degli elementi di base, e relativamente stabili, del sistema di ruoli su cui si articola il sistema organizzativo.
Essa:
–Indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero di livelli gerarchici e lo span of control di manager e
supervisori;
–Identifica il raggruppamento di individui in unità organizzative e di unità organizzative nella totalità
dell’organizzazione;
–Comprende la progettazione di sistemi che assicurino comunicazione e coordinamento efficaci e l’integrazione
degli sforzi tra le unità organizzative;
–Si suddivide in Microstruttura (Compiti, Mansione) e Macrostruttura (Formalizzazione, Specializzazione,
Gerarchia, Centralizzazione, Professionalità, Indicatori del personale).

Le dimensioni macrostrutturali
DIMENSIONI MACROSTRUTTURALI DEFINIZIONI
Formalizzazione Si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione

(mansionari, regolamenti e manuali di linee di condotta , procedure, ecc.).
Specializzazione È il grado in cui i compiti organizzativi vengono suddivisi in posizioni lavorative
separate; se è alta ogni dipendente svolge una stretta gamma di compiti; se è
bassa ogni dipendente svolge un’ampia gamma di compiti.
Gerarchia È la relazione di subordinazione di un organo rispetto ad un altro organo, che da
forma ai differenti livelli su cui si articola verticalmente la struttura; in altre
parole descrive “chi riporta a chi”.
Centralizzazione È il grado di accentramento decisionale.; è elevato se le decisioni vengono prese
solo dai livelli gerarchici più elevati; è basso se le decisioni vengono delegate ai
livelli più bassi.
Professionalità È il grado di formazione e addestramento formale dei dipendenti.
Indicatori del personale Indicano gli organici, ossia il numero di persone impiegate nelle varie funzioni
ed uffici.
MyHome & TechHouse

Le dimensioni della macrostruttura organizzativa
La struttura organizzativa è lo strumento con cui l’organizzazione, intesa come entità sociale guidata
da obiettivi, definisce quali sono le attività fondamentali per ottenere gli obiettivi ed impiega le
persone, con le loro competenze e la tecnologia disponibile considerando le possibili soluzioni al
problema organizzativo di base. Viene rappresentata nell’organigramma ed è caratterizzata da 3
dimensioni:
◼ dimensione orizzontale:
– divisione del lavoro e specializzazione (scomposizione e ricomposizione mediante
sistemi di coordinamento e comunicazione)
– nascono le funzioni aziendali (unità organizzative)
▪ dimensione verticale:
– introduzione livelli gerarchici e delega decisionale (rapporti di dipendenza
formale, numero di livelli gerarchici, span of control)
– sviluppo della linea manageriale intermedia
▪ dimensione temporale:
– permanenza degli organi nel tempo
– sviluppo di organi continui e discontinui, temporanei e permanenti

5
Organigramma
• rappresentazione grafica della struttura organizzativa;
• contiene la denominazione delle unità organizzative, le posizioni in cui

queste sono collocate e le relazioni tra esse.
Dimensione orizzontale
Alta direzione
Dimensione verticale
Vertice Amministrazione e Organizzazione e
Strategico finanza personale
Servizi generali Design e ricerca

Linea
intermedia
Acquisti Produzione Vendite
Nucleo
operativo Customer care
Marketing
6
MA L’ORGANIGRAMMA ESISTE SEMPRE?

Funzione aziendale
• presidio organizzativo di una fase del macroprocesso operativo

(es. produzione, commerciale, amministrazione)
• insieme di attività tecnologicamente e/o economicamente

omogenee
• presidia l’accumulazione di professionalità e competenze

specialistiche
• definisce ambiti professionali riconosciuti

7
Staff di supporto
➢ Forniscono al vertice strategico e alla linea intermedia competenze

specialistiche, consigli, suggerimenti a supporto dei processi decisionali
➢ non sono dotati di potere gerarchico formale nei confronti di linea
intermedia e nucleo operativo
➢ sono collocati a lato della linea gerarchica
• esempi tipici:
✓ ufficio legale
✓ relazioni sindacali
✓ servizi generali
✓ amministrazione del personale
✓ relazioni pubbliche

Vertice strategico In sintesi, un esempio di organigramma
Unità di
Alta direzione linea
Comitato di Unità di
direzione staff
Permanente,
Amministrazione e Organizzazione e discontinuo
finanza personale
Servizi generali Design e ricerca Posizioni

Linea intermedia
Acquisti Produzione Vendite Macro funzione

Nucleo operativo
Sotto funzioni
Marketing Customer care

Funzioni
9
Le dimensioni della macrostruttura organizzativa (segue)
Dimensione VERTICALE
Consiglio di
amministrazione
Comitati Comitato
consultivi esecutivo
Direttore
generale Dimensione
ORIZZONTALE
Assistente del direttore generale Assistente del direttore generale
per i servizi alla comunità per i servizi alla persona
Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore

Direttore
Sviluppo pianificazione giustizia Finanza AAA CETA
edilizia
economico regionale criminale
Coordinatore Assisente Consulente Consulente

informazione direttore capo capo
pubblica finanza
Assunzio- Cons. Cons. Cons.

ne e sviluppi sviluppi sviluppi
Specialista Manager Pianifica-
orienta- CETA CETA CETA
tore
Alcohol Coordinatore Coord. programmi aspetti progr. mento Titolo II Giovani Titolo II Pianificatore
Contabile AAA fiscali e CETA
Coord. edilizia alcoolismo AAA ABC IV D,VI,VII CETA
contratt.
Segreteria Impiegato Segreteria Assistente Impiegato Segreteria Specialista Impiegato Assistente

al registro amministrativo paghe MIS di staff amministrativo
e stipendi

Unità organizzativa
CARATTERI E FUNZIONE DELL’UNITÀ ORGANIZZATIVA
– Sub-sistema di ruoli organizzativi

– Svolge una funzione del sistema organizzativo
– É costituita da un insieme di posizioni di lavoro
– Le persone che la compongono costituiscono un gruppo organizzativo
TIPOLOGIE DI UNITÀ ORGANIZZATIVA
– Organi istituzionali, direttivi, operativi;

– Organi di linea;
– Organi di staff;
– Organi a dipendenza unica;
– Organi a dipendenza multipla;
– Organi collegiali;
– Organi gerarchici;
– Organi continui e discontinui;
– Organi temporanei e permanenti.

Unità organizzativa (segue)
TIPOLOGIE DI UNITÀ ORGANIZZATIVE
– Organi istituzionali (es. in una S.p.A: Assemblea dei soci, C.d.A, collegio sindacale), direttivi (es. DG),
operativi (es. uffici e reparti).
– Organi di linea:collocati lungo la linea gerarchica discendente che va dall’alta direzione agli organi
operativi o svolgono processi di gestione caratteristica e/o di combinazione di fattori; (es.: acquisti,
produzione, vendita).
– Organi di staff: non si collocano nella scala gerarchica o svolgono processi di misurazione, organizzazione
o approntamento di fattori e condizioni produttive; (es. ufficio finanza, gestione risorse umane,
programmazione e controllo, legale, ecc.).
– Organi a dipendenza unica: quando un organo non dipende da più di un organo di livello gerarchico
superiore – criterio generalmente seguito.
– Organi a dipendenza multipla: dipendono da due diversi organi direttivi (es. nelle strutture a matrice).
– Organi collegiali: i cui membri condividono l’autorità dell’organo (es. C.d.A., il collegio sindacale, i
comitati paritetici).
– Organi gerarchici: al cui interno distinguiamo una posizione di capo e più posizioni dipendenti,
eventualmente su più livelli.
– Organi continui e discontinui/temporanei e permanenti: es. Organo permanente e discontinuo: C.d.A.,
collegio sindacale; Organo temporaneo e discontinuo: gruppi di lavoro per la costituzione di un nuovo
stabilimento.

Esempi di organigramma
Esempio 1
Direttore generale
Servizio Vendite Acquisti Produzione Ricerca & Contabilità Finanza Organizzaz.

marketing sviluppo & bilancio & personale
Esempio 2
Direttore generale
Direttore Direttore Direttore

commerciale produzione Amministrativo
Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio R&S Servizio Servizio Servizio

marketing Vendite Acquisti Produzione Contabilità & Finanza Organizzaz..
Bilancio & personale

Esempio 3
Direttore generale
Divisione Italia Divisione estero
Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore

commerciale produzione amministraz. commerciale produzione amministraz.
Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio

marketing produzione contabilità marketing produzione contab. &
& bilancio bilancio
Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio
vendite R&S finanza vendite R&S finanza
Servizio Servizio Servizio Servizio

acquisti organizzaz. acquisti organizzaz.
& personale & personale

Esempio 4
Amministratore delegato
Vice presidente Vice presidente Direttore

finanza produzione Risorse Umane
Capo contabile Analista di Sovraintendente Sovraintendente Specialista Amministrazione

budget stabilimento manutenzione formazione benefit

Meccanismi/sistemi operativi
MECCANISMI/SISTEMI OPERATIVI
Sistemi di direzione, coordinamento/integrazione o funzionamento che si traducono in un insieme di politiche,

procedure e modalità operative:
– programmazione
– controllo
– comunicazione
– coordinamento
– sistemi informativi
– gestione del personale.
MECCANISMI/SISTEMI OPERATIVI e STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Mentre la struttura organizzativa definisce gli elementi di base relativamente stabili del sistema di ruoli, i
meccanismi / sistemi operativi ne rappresentano l’elemento dinamico.

I sistemi/meccanismi di collegamento/coordinamento
DEFINIZIONE DI COLLEGAMENTO
È il grado di comunicazione e coordinamento tra unità organizzative.
2 tipologie di collegamenti:
– VERTICALI → coordinano le attività tra il vertice e la base con finalità di controllo.
– ORIZZONATALI → coordinano le attività tra le diverse unità con finalità di coordinamento e
collaborazione.
COLLEGAMENTI VERTICALI COLLEGAMENTI ORIZZONTALI
1. Riporto gerarchico 1. Sistemi informativi interfunzionali
2. Regole e piani 2. Contatto diretto tra due unità organizzative
3. Sistemi informativi 3. Task Force ( comitato temporaneo composto da

rappresentanti delle unità interessate a un
determinato problema) e Project Manager
4. Integratore full time (unità organizzativa adibita al
coordinamento tra diverse unità, ad es. product
manager)
5. Team (Task Force permanenti)

Collegamenti verticali ed orizzontali
Organizzazione orizzontale
progettata per l’apprendimento
La struttura orizzontale è dominante

Compiti condivisi, responsabilizzazione
Gerarchia blanda, poche regole
Comunicazione orizzontale diretta
Molti team e task force
Approccio Processo decisionale decentrato
strutturale
dominante
La struttura verticale è dominante
Compiti specializzati
Gerarchia rigida, molte regole
Comunicazione verticale e sistemi di reporting
Pochi team, task force o ruoli di integrazione
Processo decisionale accentrato
Organizzazione verticale
progettata per l’efficienza
Fonte: Richard L. Daft, Organizzazione aziendale , terza edizione (Apogeo, 2007), p. 80.

Meccanismi di collegamento orizzontale
Alto
Ammontare di coordinamento
Team
orizzontale necessario
Integratori
full-time
Task Force
Contatti diretti
Basso Sistemi informativi
Basso Alto
Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane
UN JEANS TROPPO STRETTO

Fonte: Richard L. Daft, Organizzazione aziendale , terza edizione (Apogeo, 2007), p. 87.

Incident “un jeans troppo stretto”
ANALISI ORGANIZZATIVA ‘AS IS’
a. Come è l’organigramma dell’azienda al momento della rilevazione

dei problemi?
Vediamone la
rappresentazione

Struttura organizzativa della Vestibene
Alta direzione
Amministrazione e Organizzazione e
finanza personale
Servizi generali Design e ricerca
Marketing Customer care

Incident “un jeans troppo stretto”
RIPROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA ‘TO BE’
b. Quale riprogettazione della struttura avreste proposto?

Vediamo i ragionamenti da fare
per arrivare ad una proposta
Che in azienda vi siano conflittualità è un fatto normale, che può dipendere dal carattere delle
persone (causa soggettiva) o da obiettivi delle singole funzioni naturalmente discordanti (causa
oggettiva) che richiedono di essere condotti ad un obiettivo unificante che tenga conto dei singoli.
Esempi di obiettivi oggettivi singoli possono essere:
• Commerciale e marketing: soddisfare il più possibile il cliente consegnando tempestivamente il
prodotto richiesto
• Produzione: ottimizzare l’impiego di macchine ed operai. Se si utilizzano le stesse macchine per
produrre prodotti diversi (jean, abito classico) queste devono essere predisposte (settate) per lo
specifico prodotto. Ciò richiede tempo che può essere incompatibile con le richieste del cliente
• Acquisti: vorrebbe comprare dai fornitori quantitativi elevati di materia prima per ridurre il costo
sulla base della quantità, ma se è difficile prevedere cosa servirà e quando, diventa complicato
fare una politica di acquisto e scorte efficace!
COME E CHI HA LA RESPONSABILITA’ DI DEFINIRE L’OBIETTIVO UNIFICANTE?

Schemi organizzativi fondamentali
TIPOLIGIE DI SCHEMI ORGANIZZATIVI
1. Struttura elementare
2. Struttura funzionale
3. Struttura funzionale modificata
4. Struttura divisionale
5. Struttura a matrice
6. Struttura orizzontale
7. Struttura modulare
8. Struttura ibrida

Struttura elementare
Direzione
generale
Segreteria/ Addetto alle Venditore Addetto alle Venditore

Amministrazione macchine macchine
Organi operativi

Struttura elementare (segue)
CARATTERISTICHE TIPICHE DELLA STRUTTURA ELEMENTARE
Struttura organizzativa:
– solo organi operativi, non direttivi;
– dipendenza diretta dal direttore generale/imprenditore;
– funzioni di contenuto esecutivo di singoli processi;
– mancanza di formalizzazione.
Meccanismi operativi:
– non formalizzati;
– comunicazioni discendenti;
– accentramento decisionale al vertice ;
– coordinamento gerarchico;
– valutazioni personalistiche;
– controllo gerarchico.
Potere organizzativo:
– scarso potere dei lavoratori esecutivi;
– conflitti di personalità;
– stile di direzione autoritario e/o paternalistico.

Struttura elementare (segue)
PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA
– Tempestività di risposta e flessibilità organizzativa; – Accumulo marcato di decisioni al vertice con

– Alta propensione all’innovazione (es. start up); sovraccarico della gerarchia;
– È da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi – Scarso approfondimento delle competenze
prodotti. specialistiche ;
– Implica una visione ristretta degli obiettivi
organizzativi.

Struttura funzionale
ALTA
DIREZIONE
Organizzazione Sistemi
Comitato
informativi
Direzione
Comunicazione Programmazione
e controllo
Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione

stabilimento acquisti amministrativa ricerca e sviluppo marketing
Reparto A Reparto B Servizio acquisti Servizio acquisti Servizio pubblicità Servizio vendite
Italia estero
Ufficio Ufficio
America e Asia Europa

Struttura funzionale (segue)
CARATTERISTICHE TIPICHE DELLA STRUTTURA FUNZIONALE
– organi direttivi di primo livello specializzati per funzioni economico/tecniche;
– funzioni gerarchiche e di coordinamento degli organi direttivi;
– organi specialistici (staff) e discontinui (comitati, gruppi di studio, ecc.).
– comunicazioni a due vie;
– decisioni di rilievo interfunzionale (es. strategiche) accentrate al vertice;
– decisioni direzionali e operative decentrate tramite budget;
– controllo con analisi scostamenti rispetto ai programmi;
– coordinamento tramite programmi e relazioni laterali;
– valutazioni su basi oggettive e controllo quantitativo.
– formalizzazione
– elevato potere dei direttori di funzione;
– conflitti interfunzionali di natura strutturale ;
– stili di direzioni misti.

Struttura funzionale (segue)
– Facilita le economie di scala all’interno delle unità – Tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti
funzionali; ambientali;
– Permette lo sviluppo di conoscenze e capacità – Può causare un accumulo di decisioni al vertice e il
approfondite; sovraccarico della gerarchia;
– Permette all’azienda di conseguire obiettivi – Porta a uno scarso coordinamento orizzontale tra le
funzionali; unità organizzative;
– È da preferire in presenza di un solo prodotto o – Implica una visione ristretta degli obiettivi
pochi prodotti. organizzativi;
– Si traduce in minor innovazione.

Struttura divisionale
ALTA
DIREZIONE
Finanza Programmazione
e controllo
Risorse umane Legale
Divisione Divisione Divisione

Prodotto A Prodotto B Prodotto C
Risorse umane Finanza Amministrazione

Produzione
Programmazione
Vendite Produzione Acquisti Amministrazione
Direzione Direzione Acquisti

Prodotto A1 Prodotto A2
Vendite
Produzione Produzione
Acquisti Acquisti
Vendite Vendite

Struttura divisionale (segue)
Struttura divisionale PER PRODOTTO
Direttore
generale
Divisione di Divisione di Divisione di

prodotto 1 prodotto 2 prodotto 3
Struttura divisionale PER AREA GEOGRAFICA
Direttore
generale
America Europa Pacifico

CARATTERISTICHE TIPICHE DELLA STRUTTURA DIVISIONALE
– organi direttivi di primo livello specializzati per prodotto o mercato;
– organi direttivi di secondo livello specializzati per tecnica;
– unità centrali per processi comuni e per coordinamento;
– elevata formalizzazione.
– comunicazioni filtrate da unità centrali;
– decisioni direzionali decentrate alle divisioni;
– coordinamento tramite unità centrali e relazioni laterali, ma anche tramite piani e programmi;
– valutazioni esplicite e oggettive ed elevata formalizzazione.
– ampia autonomia delle divisioni;
– conflitti interdivisionali e fra divisioni e unità centrali;
– stile di direzione tendenzialmente consultivo e partecipativo.

– È indicata in caso di rapidi cambiamenti in un – Elimina le economie di scala nelle unità funzionali;
ambiente instabile; – Porta a uno scarso coordinamento tra le linee di
– Porta alla soddisfazione del cliente perché le prodotto;
responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono – Elimina l’approfondimento delle competenze e la
chiari; specializzazione tecnica;
– Genera un alto grado di coordinamento tra le – Rende difficili l’integrazione e la standardizzazione
funzioni; tra linee di prodotto.
– Permette alle unità di adattarsi a differenze di
prodotto, geografiche, di clientela;
– È da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni
con molti prodotti;
– Decentralizza il processo decisionale.

Struttura funzionale modificata per Product/Project Manager
DEFINIZIONE STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA
La struttura funzionale modificata è una struttura funzionale in cui vengono sovrapposti manager integratori con
un orientamento di mercato per realizzare il coordinamento del flusso di lavoro.
I manager integratori comprendono:
– I product managers
– I project managers
STRUTTURA FUNZIONALE PER PRODUCT MANAGER STRUTTURA FUNZIONALE PER PROJECT MANAGER
Accanto all’articolazione funzionale di base sono collocati Vi è la presenza di organi specializzati per progetto.
degli organi specializzati per prodotto (o linea di prodotti). L’organo di progetto può essere:
– semplice, quando il capo-progetto ha come
I product manager fanno capo alla direzione generale e responsabilità quella di fare rispettare i tempi e le
svolgono una funzione di integrazione fra le diverse unità caratteristiche dei progetti stabiliti in sede di
funzionali attraverso relazioni prive di autorità gerarchica. programmazione;
- complesso, quando il capo-progetto definisce i
compiti e li assegna alle varie unità tecniche, nelle
quali sono identificate le persone assegnate al
progetto, a volte part-time, più spesso a tempo
Jeans troppo stretto pieno, con ritorno alla funzione di appartenenza alla
conclusione del progetto.

Incident “un jeans troppo stretto”: una possibile
riprogettazione della struttura
A QUESTO PUNTO:
◼ Come riprogettereste ora la struttura organizzativa di Vesti Bene?
◼ Rappresentate l’organigramma

Incident “un jeans troppo
stretto”: una possibile
riprogettazione della Alta direzione
struttura
Amministrazione Organizzazione
e e
finanza personale
comitato “nuovi Servizi generali Design e ricerca

prodotti”
Customer care Marketing Acquisti Produzione Vendite
Product
manager jeans
Product
manager uomo
Product
manager
donna
Product
manager sport

Struttura funzionale modificata per Product Manager
ALTA
DIREZIONE
Organizzazione Risorse
Umane
Sistemi Personale
informativi
Produzione Acquisti Ricerca e Pubblicità Vendite Marketing

sviluppo
Reparto A Reparto B Product manager A
Product manager B
Prodcut manager C

Struttura funzionale modificata per Project Manager
ALTA
DIREZIONE
Organizzazione Risorse
Umane
Sistemi Personale
informativi
Produzione Acquisti Ricerca e Pubblicità Vendite Direzione di progetto

sviluppo
Reparto A Reparto B

Struttura a matrice
Direttore
generale
Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore

progettazione produzione marketing A&C acquisti
Product
Manager A
Product
Manager B
Product
Manager C
Product
Manager D

Struttura a matrice (segue)
CARATTERISTICHE TIPICHE DELLA STRUTTURA A MATRICE
La struttura a matrice si implementa se vigono le seguenti condizioni:

– esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto;
– esiste una pressione ambientale verso due o più output critici, come ad esempio, verso una conoscenza tecnica
approfondita (struttura funzionale) e verso l’innovazione di prodotto (struttura divisionale);
– l’ambiente di riferimento è sia complesso che incerto.

Struttura a matrice (segue)
– Realizza il coordinamento necessario per far fronte – Espone i partecipanti a una duplice autorità, può
a richieste duali da parte dei clienti; creare confusione e risultare frustrante;
– Assicura la condivisione flessibile delle risorse – Implica che i partecipanti abbiano buone capacità
umane tra i prodotti; interpersonali e ricevano una formazione approfondita;
– Si adatta a decisioni complesse e cambiamenti – Assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni
frequenti in un ambiente instabile; e sessioni di risoluzione dei conflitti;
– Offre opportunità per lo sviluppo di competenze – Non può funzionare se i partecipanti non la
sia funzionali sia di prodotto; comprendono e non adottano relazioni collegiali
– È da preferire in organizzazioni di media grandezza anziché verticali;
con molteplici prodotti. – Richiede grandi sforzi per mantenere un
bilanciamento del potere.

Struttura orizzontale
Direttore generale
Processo
fondamentale 1
Processo
fondamentale 2

Struttura orizzontale (segue)
Team di top
manager
Process Team Team Team

Owner 1 2 3
Analisi Pianificazione
di mercato
Ricerca
di prodotto
Produzione Cliente
Processo di sviluppo di nuovi prodotti
Process Team Team Team

Owner 1 2 3
Ricezione
Ctrl Fido Approvaz. Make or Buy Cliente
ordine
Processo di evasione dell’ordine

CARATTERISTICHE TIPICHE DELLA STRUTTURA ORIZZONTALE
La struttura orizzontale ha le seguenti caratteristiche:

– la struttura viene creata intorno a processi chiave interfunzionali e non a compiti, funzioni, aree geografiche;
– la progettazione organizzativa si basa sui team e non sui singoli individui;
– i process owner hanno la responsabilità del processo chiave nella sua interezza;
– i clienti sono il fattore guida dell’azienda;
– la cultura è caratterizzata da apertura, fiducia, e collaborazione;
– alle persone che compongono un team sono fornite le competenze , gli strumenti, la motivazione e l’autorità per
prendere le decisioni che sono essenziali per la performance del team stesso,
– I team dispongono delle libertà di pensare in maniera creativa e di reagire in maniera flessibile alle nuove sfide
che si manifestano.

– Promuove la flessibilità e la velocità di reazione ai – La determinazione dei processi chiave è difficile e

cambiamenti nei bisogni dei clienti; lunga;
– Focalizza l’attenzione verso la creazione di valore – Richiede cambiamenti nella cultura, nella
per il cliente; progettazione delle mansioni, nella filosofia di
– Ogni dipendente ha una visione più ampia degli management e nei sistemi informativi e di ricompensa;
obiettivi organizzativi; – I manager tradizionali possono essere restii ad
– Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione; abbandonare potere e autorità;
– Migliora la qualità della vita dei dipendenti offrendo – Richiede una formazione significativa dei dipendenti
loro opportunità per una condivisione delle per permettere loro di lavorare in maniera efficace in
responsabilità, la presa di decisioni, e per farsi carico dei ambienti di gruppo orizzontali;
risultati; – Può limitare lo sviluppo di competenze
– Promuove il lavoro di gruppo e la collaborazione. approfondite.

Struttura modulare/a rete
Contabilità Marketing
Distribuzione Produzione

Struttura modulare/a rete (segue)
CARATTERISTICHE TIPICHE DELLA STRUTTURA MODULARE
La struttura modulare/a rete può essere considerata come un nodo centrale circondato da una rete di specialisti
esterni, e richiede un coordinamento per mezzo del mercato al posto della tradizionale gerarchia verticale. Tale
struttura ha le seguenti caratteristiche:
– strutture e processi disegnati in modo da assicurare la massima flessibilità e rapidità di azione;

– centro decisionale posto il più vicino possibile al luogo dove esistono le informazioni rilevanti;
– possibilità di combinare conoscenze, informazioni e attività localizzate presso unità organizzative diverse;
– utilizzo delle risorse per pluralità di scopi diversi;
– estende il concetto del coordinamento orizzontale oltre i confini dell’organizzazione.
Esempio:
Distretti industriali in Italia, Bombardier

Struttura modulare/a rete (segue)
– Consente anche alle organizzazioni di piccole I manager non hanno il controllo su molte attività e
dimensioni di operare su scala globale e attingere a molti dipendenti;
risorse internazionali; Richiede una grande quantità di tempo per gestire le
– Conferisce all’azienda un ampio raggio d’azione relazioni e i potenziali conflitti con i partner;
senza grandi investimenti in impianti, macchinari o Comporta il rischio di fallimento organizzativo se un
strutture di distribuzione; partner non effettua le consegne o cessa l’attività;
– Consente all’organizzazione di essere altamente La fedeltà dei dipendenti e la cultura aziendale possono
flessibile e di fornire una risposta rapida ai bisogni essere deboli perché i dipendenti hanno la sensazione i
mutevoli; poter esser sostituiti da servizi a contratto.
– Riduce i costi amministrativi.

Strutture organizzative ed efficienza ed efficacia
Focus EFFICIENZA EFFICACIA
Struttura
funzionale
divisionale
a matrice
orizzontale
modulare

Struttura ibrida
CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA IBRIDA
Nella realtà le organizzazioni raramente esistono nelle forme pure che abbiamo fino a qui visto.
Le organizzazioni adottano spesso strutture ibride, che combinano caratteristiche di vari approcci adattati alle
specifiche necessità strategiche, in modo tale da ottenerne gli specifici punti di forza ed evitare alcuni dei relativi
punti di debolezza.
Queste strutture vengono utilizzate in ambienti in rapido cambiamento, poiché garantiscono all’organizzazione
maggiore flessibilità.

Struttura ibrida (segue)
Esempio 1: Struttura funzionale + divisionale → Caso Sun Petroleum Products
Presidente
Struttura funzionale
Capo Direttore Vicepresidente Vicepresidente

del consiglio risorse umane teconologia Servizi finanziari
Struttura di prodotto
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

carburanti lubrificanti prodotti chimici
Fonti: basato su Linda S. Ackerman, “Transition Management:

An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics
(Summer 1982): 46-66; Frank Ostroff, The Horizontal Organization,
(New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

Struttura ibrida (segue)
Esempio 2: Struttura funzionale + orizzontale → Caso Ford Customer Service
Vicepresidente e
Struttura
general manager
funzionale
Strategia e Risorse
Finanza
comunicazione umane
Direttore e
Gruppi
Struttura orizzontale
process owner
Gruppo fornitura ricambi / logistica
Direttore e
Gruppi
process owner
Gruppo servizi veicoli
Direttore e Gruppi
process owner
Gruppo supporto tecnico

Fonti: basato su Linda S. Ackerman, “Transition Management: An In-Depth Look at Managing Complex Change,” Organizational Dynamics (Summer 1982): 46-66; Frank Ostroff,
The Horizontal Organization, (New York: Oxford University Press, 1999), Fig. 2.1, 34.

Struttura Olocratica – soluzione rivitalizzata
CARATTERISTICHE DELLA STRUTTURA OLOCRATICA
Le persone sono più felici quando hanno il controllo della loro vita e del loro lavoro … ma devono essere davvero
professionali
Basata sui Team e sul self-management. I gruppi si aggregano e si auto-organizzano. La leadership è autodefinita,
esiste solo un coordinamento di base
Es. storici W.L.Gore, Ge Canada, Zappos (vedi pag.125)

Struttura olocratica
Promuove lavoro in team e collaboraziona Ci vuole molto tempo perché le persone imparino a
Promuove risposte rapide ed innovative alle esigenze prendersi in carico le responsabilità
dei clienti Impone cambiamenti nella filosofia e cultura dei
Ogni collaboratore ha una visione più ampia degli manager
obiettivi organizzativi I manager possono essere restii nell’abbandonare
Le decisioni vengono prese vicino al processo di lavoro potere e autorità
interessato Bisogna sviluppare in tutti competenze sociali (soft)
Migliora la crescita dei dipendenti (responsabilità, Si corre il rischio di non sviluppare competenze
decisione, risultati) specialistiche in qualche funzione

Il continuum delle strutture tra efficienza ed efficacia
Struttura
funzionale Struttura
Struttura Struttura Struttura Struttura
con team a rete
funzionale divisionale a matrice orizzontale
integratori
Olocrazia
Orizzontale:
– coordinazione
– apprendimento
Approccio – innovazione
strutturale – flessibilità
Verticale:
dominante – controllo
– efficienza
– stabilità
– affidabilità
Fonte: rielaborazione su Richard L. Daft, Organizzazione aziendale , 2021


3 Cap. Daft Org. Az. Strutture

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

3 Cap. Daft Org. Az. Strutture

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Elementi fondamentali della

Corso di Organizzazione Aziendale 1

Corso di Organizzazione Aziendale 2

Corso di Organizzazione Aziendale 3

DIMENSIONI MACROSTRUTTURALI DEFINIZIONI

Formalizzazione Si riferisce alla quantità di documentazione scritta riguardante l’organizzazione

MyHome & TechHouse

Corso di Organizzazione Aziendale 5

• contiene la denominazione delle unità organizzative, le posizioni in cui

Servizi generali Design e ricerca

Acquisti Produzione Vendite

Corso di Organizzazione Aziendale 6

• presidio organizzativo di una fase del macroprocesso operativo

• insieme di attività tecnologicamente e/o economicamente

• presidia l’accumulazione di professionalità e competenze

• definisce ambiti professionali riconosciuti

Corso di Organizzazione Aziendale 7

➢ Forniscono al vertice strategico e alla linea intermedia competenze

Corso di Organizzazione Aziendale 8

Servizi generali Design e ricerca Posizioni

Acquisti Produzione Vendite Macro funzione

Marketing Customer care

Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore

Coordinatore Assisente Consulente Consulente

Assunzio- Cons. Cons. Cons.

Segreteria Impiegato Segreteria Assistente Impiegato Segreteria Specialista Impiegato Assistente

Corso di Organizzazione Aziendale 10

– Sub-sistema di ruoli organizzativi

TIPOLOGIE DI UNITÀ ORGANIZZATIVA

– Organi istituzionali, direttivi, operativi;

Corso di Organizzazione Aziendale 11

Corso di Organizzazione Aziendale 12

Servizio Vendite Acquisti Produzione Ricerca & Contabilità Finanza Organizzaz.

Direttore Direttore Direttore

Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio R&S Servizio Servizio Servizio

Corso di Organizzazione Aziendale 13

Divisione Italia Divisione estero

Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore Direttore

Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio Servizio

Servizio Servizio Servizio Servizio

Corso di Organizzazione Aziendale 14

Vice presidente Vice presidente Direttore

Capo contabile Analista di Sovraintendente Sovraintendente Specialista Amministrazione

Corso di Organizzazione Aziendale 15

Sistemi di direzione, coordinamento/integrazione o funzionamento che si traducono in un insieme di politiche,

MECCANISMI/SISTEMI OPERATIVI e STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Corso di Organizzazione Aziendale 16

È il grado di comunicazione e coordinamento tra unità organizzative.

COLLEGAMENTI VERTICALI COLLEGAMENTI ORIZZONTALI

1. Riporto gerarchico 1. Sistemi informativi interfunzionali

2. Regole e piani 2. Contatto diretto tra due unità organizzative

3. Sistemi informativi 3. Task Force ( comitato temporaneo composto da

Corso di Organizzazione Aziendale 17

La struttura orizzontale è dominante

Corso di Organizzazione Aziendale 18

Basso Sistemi informativi

UN JEANS TROPPO STRETTO

Corso di Organizzazione Aziendale 19

ANALISI ORGANIZZATIVA ‘AS IS’

a. Come è l’organigramma dell’azienda al momento della rilevazione

Corso di Organizzazione Aziendale 20

Servizi generali Design e ricerca

Acquisti Produzione Vendite