Obiettivi aziendali, strategia ed organizzazione

Corso di Organizzazione Aziendale 1

Le dimensioni dell’analisi e progettazione organizzativa

Organizzazione

Obiettivi e
strategia
Ambiente Dimensione

Cultura Tecnologia
Assetto organizzativo
Struttura organizzativa
- MICRO: mansione
- MACRO: formalizzazione, specializzazione, gerarchia,
centralizzazione, professionalità, indicatori del
personale
Meccanismi/sistemi operativi
Programmazione, controllo, comunicazione,
coordinamento, sistemi informativi, gestione del personale
Potere e cultura organizzativa

Corso di Organizzazione Aziendale 2

 Il Paradigma di Chandler

STRUTTURA
STRATEGIA PERFORMANCE
ORGANIZZATIVA

Corso di Organizzazione Aziendale 3

Il legame logico tra strategia e
organizzazione

Cosa si intende
per strategia?

Come si
persegue?
Individuate il concetto di direzione
strategica espresso in Daft2, ed il
significato di obiettivo organizzativo
collegato
Corso di Organizzazione Aziendale 4
4
 La formulazione del piano strategico e la sua implementazione
Ambiente esterno
Progettazione
Opportunità organizzativa
Minacce Struttura organizzativa Risultati
Incertezza Micro e macro di efficacia
Disponibilità di risorse Risorse
Sistemi informativi e
Gestione strategica di controllo Efficienza
Tecnologia produttiva
Definizione della Selezione degli Raggiungimento
Amministratore delegato missione e degli obiettivi Politiche per le risorse degli obiettivi
Team di Top Management obiettivi ufficiali operativi e delle umane, incentivi
strategie Stakeholder
competitive Potere e cultura
organizzativa Valori competitivi

Ambiente interno Collegamenti

interorganizzativi
Punti di forza
Punti di debolezza
Competenza distintiva
Stile del leader
Performance passata

Fonte: Adattato da Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “Individual Properties of the CEO as Determinants of
Organization Design,” manoscritto non pubblicato, Duke University, 1990; Arie Y. Lewin and Carroll U. Stephens, “CEO
Attributes as Determinants of Organization Design: An integrated Model,” Organization Studies 15, no. 2 (1994): 183-212

Corso di Organizzazione Aziendale 5

 La concretizzazione: il progetto strategico
La traduzione del legame logico tra strategia e organizzazione in un
progetto strategico concreto significa che tutte le energie e le risorse
dell’organizzazione siano indirizzate verso un obiettivo generale ben
definito (specifico), unificante e convincente

La MISSIONE (obiettivo ufficiale) è l’obiettivo generale

dell’organizzazione e consiste nella visione, valori condivisi e ragion
d’essere dell’organizzazione stessa. È un importante strumento di
comunicazione.

OBIETTIVI OPERATIVI: traduzione della missione in cosa deve fare

ciascuna unità organizzativa per raggiungere gli obiettivi generali.
• Fornire le linee guida per il processo decisionale
• Guidare e motivare il personale
• Definire uno standard di performance (monitorare dove
l’organizzazione sta andando)

Corso di Organizzazione Aziendale 6

 Gli obiettivi operativi: esempi ai vari livelli della
organizzazione

redditività, crescita, volume di output, erogazione di

servizi entro determinati livelli di budget

acquisizione dall’ambiente quota o posizione nel mercato

delle risorse necessarie desiderata

sviluppo di nuovi specifici

formazione,
servizi, prodotti o processi
promozione, sicurezza
produttivi
e crescita

ammontare di output ottenuto dalle risorse flessibilità interna e adattamento a

disponibili cambiamenti ambientali
Corso di Organizzazione Aziendale 7
7
 Un esempio pratico:
relazione tra clima organizzativo e performance d’impresa
Un obiettivo operativo che nasce da un progetto strategico può essere il realizzare un clima
organizzativo positivo e mantenerlo (senso di benessere delle persone in azienda), come strumento
per ottenere performance organizzative elevate. Molte aziende lo perseguono come dimostra l’attività
di valutazione di Great Place to Work

«Un migliore ambiente di lavoro si traduce in un miglior rendimento per il business,

maggiore produttività e l’attrazione dei migliori talenti in azienda.» (da Great Place to work.)
Le aziende nelle classifiche di GPtW
confermano la robustezza tra il legame dei
risultati del loro clima organizzativo e le
performance economiche (correlazione =
0,91) e che questo legame si mantiene
stabile negli anni.

Inoltre si dimostra che le aziende

più alte in classifica crescono
sistematicamente di più della
media del settore fotografata dagli
indici di crescita del fatturato ISTAT
Fonte: https://www.greatplacetowork.it/performance-finanziarie

Corso di Organizzazione Aziendale 8

 Great Place to Work

• Ogni anno, Great Place to Work®collabora con più di 5.500

organizzazioni e con circa 10 milioni di dipendenti in tutto il
mondo per condurre la più ampia analisi degli ambienti di
lavoro del mondo.
• Great Place to Work®:
– ANALIZZA il clima aziendale ascoltando il parere dei lavoratori e
valuta le politiche HR di gestione del personale,
– CERTIFICA le aziende che dimostrano di essere un ambiente di
lavoro di qualità e
– SELEZIONA tra queste le migliori aziende per le quali lavorare
pubblicando le CLASSIFICHE dei Best orkplaces™, permettendo
così alle organizzazioni di far crescere il proprio employer
branding.

Corso di Organizzazione Aziendale 9

Great Place to Work: dove opera

Corso di Organizzazione Aziendale 10

Aree d’indagine di Great Place to Work

Navigando su Internet cercate il significato di

queste aree di indagine!

Corso di Organizzazione Aziendale 11

Il significato di “una grande posto in cui
lavorare”!

Corso di Organizzazione Aziendale 12

 Il metodo di analisi di Great Place to Work
Great Place to Work valuta
la cultura
dell’organizzazione
attraverso una doppia lente:
da una parte analizzando le
risposte fornite dai
collaboratori con
il sondaggio di clima
aziendale TRUST
INDEX© e dall'altra
osservando l’ambiente di
lavoro e le pratiche di
gestione HR del personale
attraverso il CULTURE
AUDIT©
Il punteggio che determina
la classifica finale si basa
per 2/3 del punteggio finale
su quanto emerge dal
questionario TRUST INDEX
e per 1/3 dalla valutazione
della qualità delle politiche
HR comunicate nel Culture
Audit©

Corso di Organizzazione Aziendale 13

 Tipologia di classifiche prodotte
(esempio 2018)

• Classifiche Nazionali (Italia):

– Best Workplaces Italia 2018
• Best Large Companies 2018 (più di 500 dipendenti)
• Best Medium Companies 2018 (50-500 dipendenti)
• Best Small Companies 2018 (20-50 dipendenti)
– Best Workplaces Italia 2018 for Millennials
– Best Workplaces Italia 2018 for Women
– Best Workplaces Italia 2018 for Innovation

• Classifiche internazionali (selezione)

– World’s Best Multinational Workplaces
– Best Workplaces Europe 2018

Corso di Organizzazione Aziendale 14

 Best Workplaces for Millennials es. 2018

Azienda Settore

1 Zeta Service Servizi Professionali | Outsourcing

2 Nutricia Italia S.p.A. Manifatturiero e Produzione | Prodotti alimentari
3 American Express Italia Servizi finanziari e assicurazioni
4 Kiabi Italia Vendita al dettaglio | Abbigliamento
5 Mars Italia S.p.A Manifatturiero e produzione | Prodotti alimentari
6 Hilton Ospitalità | Hotel/Resort
7 ICONSULTING S.P.A. Information Technology | Consulenza Informatica
8 ConTe.it - Admiral Group plc Servizi finanziari e assicurazioni | Assicurazioni auto
9 Servizi CGN Servizi Professionali
10 Mercedes-Benz Financial Services Italia S.p.A. Servizi Finanziari e Assicurazioni | Banche | Servizi di Credito
11 The Adecco Group Servizi professionali | Ricerca e selezione
12 AbbVie Biotecnologie e prodotti farmaceutici | Prodotti farmaceutici
13 Eli Lilly Italia Spa Biotecnologie e prodotti farmaceutici | Biotecnologie
14 Amgen Biotecnologie e Prodotti Farmaceutici
15 SAS Information Technology | Software

Corso di Organizzazione Aziendale 15

 Le ragioni dell’essere al primo posto! …

https://www.corriere.it/economia/18_marzo_03/aziende-desideri-chi-cerca-lavoro-top-amex-cisco-cadence-636a6ae6-1ec4-11e8-8d1d-1a26021d6049.shtml

Corso di Organizzazione Aziendale 16

 …le ragioni (continua)
Best Medium Companies 2018 (50-500 dipendenti):
1. Cisco Systems Italy srl
2. Zeta Service
3. Mars Italia S.p.A
4. Vetrya SpA
5. Biogen Italia S.r.l.
6. GRÜNENTHAL ITALIA SRL
7. Amgen
8. W.L. GORE E ASSOCIATI SRL
9. Nutricia Italia S.p.A.
10. Mellin S.p.A. (Danone Company)

Best Small Companies 2018 (20-50 dipendenti)

1. Cadence Design Systems
2. Volvo Servizi Finanziari
3. Mercedes-Benz CharterWay
4. AEGIS HUMAN CONSULTING GROUP
5. ARS Assurbanking
6. Portolano Cavallo
7. Comm.it Srl

https://www.corriere.it/economia/18_marzo_03/aziende-desideri-chi-cerca-lavoro-top-amex-cisco-cadence-636a6ae6-1ec4-11e8-8d1d-1a26021d6049.shtml

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 Nel realizzare la strategia le imprese cercano il proprio
vantaggio competitivo. Cosa è?

If you don't have a competitive

advantage, don't compete.
Jack Welch

Il VANTAGGIO COMPETITIVO è ciò che

contraddistingue un’organizzazione dalle
altre e le offre la capacità di soddisfare i
clienti nel mercato.

Corso di Organizzazione Aziendale 18

 ESEMPI DI VANTAGGIO
COMPETITIVO

Provate a immaginare
quale sia il vantaggio
Da dove deriva competitivo di queste
il vantaggio organizzazioni!
competitivo
delle seguenti
aziende?
Top 10 Great
Place to Work
Italia 2018

Corso di Organizzazione Aziendale 19

19
 Un esempio di
VANTAGGIO COMPETITIVO
Sviluppare soluzioni nutrizionali innovative per
la gestione clinica di pazienti in età pediatrica ed
adulta, con l'obiettivo di migliorarne gli esiti
clinici, la loro qualità di vita e quella dei loro
cari.

La ricerca e lo sviluppo continuo sono alla base del successo di Nutricia, e i suoi prodotti
riescono a rispondere sempre nel modo più efficiente alle esigenze dei diversi pazienti, per
assisterli e sostenerli.

Nutricia è presente in oltre 200 Paesi e ha diverse sedi di produzione in Europa e in altri
Continenti. L’azienda può contare su un centro di ricerca all’avanguardia tra i più grandi al
mondo e su più di 400 ricercatori specialisti nella biochimica della nutrizione che
garantiscono alti standard qualitativi.

Impegno sociale
Prendersi cura di bambini ed anziani vuol dire per Nutricia aiutare anche chi, in Italia e nel
mondo, si trova a dover affrontare piccoli e grandi difficoltà quotidiane.

2 posto in classifica «Best Workplaces for Millennials 2018 (Italy)»

https://www.nutricia.it

Corso di Organizzazione Aziendale 20

 Cosa è il vantaggio competitivo
Un’impresa ha un vantaggio competitivo quando
soddisfa almeno una di queste due condizioni
– presenta rispetto ai concorrenti una superiore
capacità di contenere i costi (vantaggio
competitivo di costo)
– offre ai propri clienti qualcosa di unico che
viene da essi apprezzato e compensato con
un premium price, (vantaggio competitivo di
differenziazione)

In entrambi i casi l’azienda si caratterizza

per una redditività superiore a quella dei
concorrenti

Corso di Organizzazione Aziendale 21

Le strategie di base (Porter)
Tipo di vantaggio
Leadership
di Costo Differenziazione

Ampio
Rivolgersi al mercato di massa Leadership Strategia
di di
costo differenziazione
Ambito
Competitivo
Focalizzazione
Pensione Focalizzazione
localesui sulla
Ristretto costi differenziazione
FOCALIZZAZIONE
concentrarsi su una specifica area di
mercato/gruppo di acquirenti.

Corso di Organizzazione Aziendale 22

• Vantaggio legato ai costi:

• Vantaggio legato alla qualità:

Corso di Organizzazione Aziendale 23

 Porter: le strategie competitive e la progettazione
Porter: le strategie organizzativa
competitive e la
progettazione organizzativa

Per competere ed essere

performanti le aziende Alcune aziende si
scelgono una propria focalizzano su
strategia competitiva fra una di queste
quelle possibili: puntano strategie, altre le
sui costi/prezzi; puntano a perseguono
fare cose differenti. Ciò entrambe, altre
comporta scelte non adottano una
organizzative che strategia
permettano di essere (vedi il modello di
competitivi sui costi (molto Miles & Snow)
efficienti) o di essere
diversi dai concorrenti
(capaci di innovare
continuamente)

Corso di Organizzazione Aziendale 24

24
La tipologia strategica di Miles & Snow

La società permette di effettuare pagamenti

usando il proprio cellulare e l’idea ha avuto un
certo successo se, secondo i dati del Politecnico, ha
convinto il variegato gruppo di investitori a
scommettere 15 milioni di euro nell’ultimo anno,
per un totale complessivo di 42,2 milioni di euro
raccolti dal 2013 (Wired, 2018).

Corso di Organizzazione Aziendale 25

Esempio di impresa esploratrice e conseguenze
sull’organizzazione

• Pixar favorisce il raggiungimento di

risultati progettando
l’organizzazione in modo che:
1) Ognuno possa avere la possibilità di
parlare con ogni altro membro del team
2) Ognuno si senta “tranquillo” nell’offrire le
proprie idee e punti di vista
3) Sia mantenuto un legame stretto con la
ricerca e l’innovazione nella comunità
accademica

Corso di Organizzazione Aziendale 26

Corso di Organizzazione Aziendale 27
• Impresa analitica: la strategia analitica è a
metà strada tra le prime due, in quanto spinge
verso la conservazione e la stabilità dei
servizi/prodotti centrali, ma cerca
l’innovazione nei prodotti periferici
– Bilanciamento tra efficienza e apprendimento;
efficienza su linee di prodotto consolidate, enfasi
sulla creatività per i prodotti minori

Corso di Organizzazione Aziendale 28

 Miles and Snow
STRATEGIA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
• Efficienza e apprendimento; controllo sui
ANALISI costi, flessibilità e adattabilità
(stabilità e innovazione • Efficienza per linee di prodotto consolidate;
periferia) creatività, ricerca e l’assunzione di rischi per
l’innovazione

29 Corso di Organizzazione Aziendale 29

• Impresa reattiva: si adatta ad un ambiente
molto variabile, senza possibilità di elaborare
una strategia o una progettazione
organizzativa definita
– Nessun approccio chiaro all’organizzazione,
dipende dalla configurazione dell’ambiente
• Società di consulenza

Corso di Organizzazione Aziendale 30

 Miles and Snow
STRATEGIA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA
REAZIONE • Nessun approccio organizzativo
(necessità immediate) predefinito

31 Corso di Organizzazione Aziendale 31

 Implicazioni di progettazione organizzativa alla strategia
LE STRATEGIE COMPETITIVE DI PORTER

Differenziazione
& LA TIPOLOGIA STRATEGICA DI MILES E SNOW

Esplorazione
– Orientamento all’apprendimento; struttura flessibile, – Orientamento all’apprendimento; struttura flessibile,
senza molti vincoli e con forte coordinamento orizzontale; fluida e decentralizzata;
– Grandi spazi per la ricerca; – Grandi spazi per la ricerca
– Valorizza e costruisce meccanismi per la familiarità con i – Enfasi sulla creatività, ricerca e assunzione di rischi per
clienti; l’innovazione;
– Premia la creatività dei dipendenti, l’assunzione di rischi
e l’innovazione. Difesa
– Orientamento all’efficienza; autorità centralizzata e
stretto controllo sui costi;
– Enfasi sull’efficienza produttiva; bassi costi generali;
– Attenta supervisione, limitata responsabilizzazione dei
dipendenti.

Fonte: basato su Micheal E. Porter, Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors (New York The Free Press, 1980); Michael
Treacy, Fred Wiersema, “How Market Leaders Keep Their Edge” Fortune (February
6,1995), 88-89; Michael Hitt, R, Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, Strategic
Management (St. Paul, Minn.:West, 1995), 100-113; Raymond E. Miles Charles C.
Snow, Alan D. Mayer, Henry J. Coleman Jr., “Organizational Strategy, Structure, and
Process”, Academy of Management Review 3 (1978), 546-562.
Analisi
– Bilancia l’efficienza e l’apprendimento; stretto controllo
sui costi, flessibilità ed adattabilità;
– Produzione efficiente per linee di prodotto consolidate;
enfasi sulla creatività, la ricerca e l’assunzione di rischi per
l’innovazione
Reazione
Nessun chiaro approccio organizzativo; le caratteristiche
della struttura possono cambiare bruscamente in base
alle necessità del momento.

Corso di Organizzazione Aziendale 32

Scelte strategiche ed assetto organizzativo

SCELTA STRATEGIA ASSETTO ORGANIZZATIVO

Struttura organizzativa
Meccanismi/sistemi operativi
Potere e cultura organizzativa

Corso di Organizzazione Aziendale 33

 Limiti delle strategie competive di Porter e Miles & Snow

STRATEGIE BASATE SU CARATTERISTICHE STRATEGIE BASATE SU CARATTERISTICHE

“Industry specific” VS “firm specific”
LIMITE Recentemente sta assumendo un ruolo sempre
Approcci di Porter e Miles & Snow basano la più importante la capacità di fare leva sullo stock
formulazione della strategia su fattori di tipo di risorse aziendali possedute/controllate.
“Industry Specific”
L’abilità di combinare le risorse aziendali genera
“competenze organizzative”, le quali conferiscono
all’impresa un vantaggio competitivo sostenibile
ed inimitabile

COMPETENZE
RISORSE STRATEGIA
ORGANIZZATIVE

Autori caposcuola di questa prospettiva sono

Hamel, Prahalad. Teece, Coen e Levinthal.

Corso di Organizzazione Aziendale 34

 Il controllo strategico-organizzativo

APPROCCI CONTINGENTI ALL’EFFICACIA APPROCCI BILANCIATI ALL’EFFICACIA

– Approccio agli obiettivi – Approccio agli stakeholder

– Approccio basato sulle risorse – Approccio dei valori competitivi

– Approccio del processo interno

Tentano di bilanciare le ragioni di diverse parti

dell’organizzazione.
Combinano diversi indicatori di efficacia in uno
schema unitario.

Corso di Organizzazione Aziendale 35

Approcci contingenti all’efficacia

Ambiente esterno

Azienda
Input Output di
di Attività e prodotti e
risorse processi servizi
interni

Approccio basato Approccio del Approccio

sulle risorse processo interno degli obiettivi

Fonte: Richard L. Daft, Organizzazione aziendale , terza edizione (Apogeo, 2007), p. 64.

Corso di Organizzazione Aziendale 36

 Approccio degli obiettivi

PRINCIPALI CARATTERISTICHE DELL’ APPROCCIO BASATO SUGLI OBIETTIVI

– Efficacia organizzativa
Capacità dell’organizzazione di raggiungere i propri obiettivi.

– Indicatori
Obiettivi operativi.

– Utilità
è utilizzato nelle organizzazioni economiche perché gli obiettivi di output possono essere facilmente misurabili.

Corso di Organizzazione Aziendale 37

 Approccio basato sulle risorse

PRINCIPALI CARATTERISTICHE DELL’ APPROCCIO BASATO SULLE RISORSE

– Efficacia organizzativa
Capacità dell’organizzazione di ottenere risorse scarse e di valore e di integrarle e gestirle con successo.

– Indicatori
• posizione negoziale;
• capacità di percepire e interpretare correttamente le reali caratteristiche dell’ambiente esterno;
• capacità di utilizzare risorse tangibili ed intangibili nelle attività organizzative quotidiane per conseguire
performance superiori;
• capacità dell’organizzazione di rispondere ai cambiamenti nell’ambiente.
– Utilità
Risulta prezioso quando è difficile ottenere indicatori di performance.

Corso di Organizzazione Aziendale 38

 Approccio del processo interno
PRINCIPALI CARATTERISTICHE DELL’ APPROCCIO DEL PROCESSO INTERNO

– Efficacia organizzativa
Viene misurata come stato di salute ed efficienza interna dell’organizzazione (focus sulle relazioni interne, non
considera l’ambiente esterno).

– Indicatori
Un indicatore dell’efficacia del processo interno è l’efficienza economica, tuttavia si devono considerare anche gli
indicatori provenienti dall’approccio organizzativo delle relazioni umane:
• forte cultura aziendale e clima di lavoro positivo;
• spirito di gruppo, fedeltà al gruppo e lavoro di gruppo;
• familiarità, fiducia e comunicazione tra lavoratori e management;
• processo decisionale svolto vicino alle fonti di informazione;
• comunicazione orizzontale e verticale non distorta;
• ricompense ai manager per performance, crescita, sviluppo del personale e per creazione di efficace lavoro di
gruppo;
• interazione tra l’organizzazione e le sue parti.

– Utilità
Utilizzo efficiente delle risorse e l’armonioso funzionamento interno sono parametri per valutare l’efficacia
organizzativa.

Corso di Organizzazione Aziendale 39

Approcci all’efficacia bilanciata

Approcci che:
–Tentano di bilanciare le ragioni di diverse parti dell’organizzazione.
–Combinano diversi indicatori di efficacia in uno schema unitario.

APPROCCIO DEI VALORI COMPETITIVI

Corso di Organizzazione Aziendale 40

 Approcci all’efficacia bilanciati – APPROCCIO DEI VALORI COMPETITIVI

Struttura
Flessibilità
Focus dell’organizzazione: Modello delle Modello dei
– INTERNO (benessere ed efficienza dei relazioni umane sistemi aperti
dipendenti);
Valori obiettivo: Valori obiettivo:
– ESTERNO (benessere dell’organizzazione
sviluppo delle risorse umane crescita, acquisizione di risorse
rispetto all’ambiente);
Sotto-obiettivi: Sotto-obiettivi:

+ coesione, morale, formazione Flessibilità, prontezza,

Focus
Interno valutazione esterna Esterno
Modello del Modello degli
Struttura organizzativa: processo interno obiettivi razionali
Valori obiettivo: Valori obiettivo:
– STABILE (management orientato
stabilità, equilibrio; produttività, efficienza, profitto
all’efficienza e al controllo top – down)
Sotto-obiettivi: Sotto-obiettivi:
– FLESSIBILE (management orientato gestione dell’informazione, Pianificazione, scelta degli
all’apprendimento e al cambiamento); comunicazione obiettivi
Controllo

Fonte: Adattato da Robert E. Quinn and John Rohrbaugh, “A Spatial Model of

Effectiveness Criteria: Toward a Competing Values Approach to
Organizational Analysis,” Management Science 29 (1983): 363-377; and
Robert E. Quinn and Kim Cameron, “Organizational Life Cycles and Shifting
Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence,” Management Science
29 (1983): 33-51.

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