Progettazione organizzativa

per l’ambiente internazionale

Gruner + Jahr: un problema di cultura

Corso di Organizzazione Aziendale 1

 Le motivazioni all’espansione globale

PERCHÈ ESPANDERSI ALL’ESTERO?

Tre sono i principali fattori che spingono le aziende verso l’espansione internazionale:
– economie di scala;
– economie di gamma;
– fattori di produzione a basso costo.

Corso di Organizzazione Aziendale 2

 I quattro stadi dell'evoluzione internazionale

CARATTERISTICHE DEGLI STADI DI EVOLUZIONE INTERNAZIONALE

I. II. III. IV.

Domestico Internazionale Multinazionale Globale

Orientamento Orientamento al Paese Orientamento all‘ Multinazionale Globale

strategico esportazione,
multidomestico
Stadio Iniziale coinvolgimento Posizionamento Esplosione Globale
di sviluppo internazionale competitivo

Struttura domestica Struttura domestica più Per aree geografiche Matrice,

Struttura più unità di export unità internazionale o per prodotti, a transnazionale
livello mondiale

Potenziale Moderato, Ampio, multidomestico Molto ampio, Mondiale

di mercato prevalentemente multinazionale
domestico

Fonte: basato su Nancy J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, quarta edizione (Cincinnati,
Ohio :South – Western, 2002), 9-9; Theodore T. Herbert, “Strategy and Multinational Organization Structures: An
Interorganizational Relationship Perspective.”, Academy of Management Review 9 (1984): 259-71.

Corso di Organizzazione Aziendale 3

 Modello per l’adattamento della struttura organizzativa al vantaggio internazionale

Alta

Strategia di globalizzazione Strategia di globalizzazione e multidomestica

STRUTTURA GLOBALE PER PRODOTTO STRUTTURA GLOBALE A MATRICE

Spinta alla
standardizzazione
globale

Strategia di esportazione Strategia multidomestica

DIVISIONE INTERNAZIONALE STRUTTURA GLOBALE PER AREA GEOGRAFICA

Bassa

Bassa Alta

Spinta verso la
reattività nazionale

Fonte: Roderick E. White, Thomas A. Poynter, “Organizing for Worldwide Advantage”, Business Quaterly, Western
Business School, the University of Western Ontario, London, Ontario, Canada.

Corso di Organizzazione Aziendale 4

 Struttura domestica ibrida con divisione internazionale
PRINCIPALI CARATTTERISTICHE DELLA STRUTTURA DOMESTICA CON DIVISIONE INTERNAZIONALE

– La divisione internazionale all’interno dell’azienda ha lo stesso status delle altre unità o divisioni principali;
– Mentre le divisioni domestiche sono generalmente organizzate lungo linee funzionali o di prodotto, la divisione
internazionale è organizzata secondo gli interessi geografici.

Amministratore
delegato

Risorse Finanza Ricerca

umane e sviluppo

Divisione Divisione Divisione

Divisione
prodotti prodotti prodotti
internazionale
elettrici scientifici medici
Europa
(vendite)

America
(vendite)
Staff
(ufficio legale,
licenze)

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Struttura globale parziale per prodotto utilizzata dalla Eaton corporation
Energia, sistemi elettrici per il controllo

PRINCIPALI CARATTTERISTICHE DELLA STRUTTURA GLOBALE PER PRODOTTO

– La divisione per prodotto hanno la responsabilità per le attività globali relative alla loro area di prodotto specifica;
– Ogni manager di divisione è responsabile per la pianificazione, l’organizzazione e il controllo di tutte le funzioni
attinenti alla produzione e alla distribuzione dei suoi prodotti per qualsiasi mercato del mondo.

Chairman Apparecchi elettrici e industriali

Ufficio legale Finanza e

Progettazione Presidente Internazionale
e relazioni aziendali amministrazione

Coordinatori
regionali

Gruppo globale Gruppo globale Gruppo globale Gruppo globale

Gruppo globale
componenti strumenti gestione componenti
industriale
autovetture per prodotti materiali mezzi pesanti

Corso di Organizzazione Aziendale 6

 Struttura globale geografica della Colgate-Palmolive

PRINCIPALI CARATTTERISTICHE DELLA STRUTTURA GLOBALE GEOGRAFICA

– Questa struttura divide il mondo in regioni geografiche e ogni divisione geografica riporta all’amministratore delegato;
– Ogni divisione ha pieno controllo sulle attività funzionali all’interno della propria area geografica.

Chairman, Presidente e
amministratore delegato
Staff
Chief operating
officer

Sviluppo Vendite Sviluppo corporate

di business e marketing a livello
internazionale mondiale

Nord America Europa America Estremo oriente Regioni del Pacifico

latina meridionale

- Risorse umane - Risorse umane - Risorse umane - Risorse umane - Risorse umane
- Finanza - Finanza - Finanza - Finanza - Finanza
- Produzione - Produzione - Produzione - Produzione - Produzione
- Marketing - Marketing - Marketing - Marketing - Marketing
Corso di Organizzazione Aziendale 7
 Struttura globale a matrice

PRINCIPALI CARATTTERISTICHE DELLA STRUTTURA GLOBALE A MATRICE

– La struttura a matrice offre un modo per ottenere coordinamento verticale e orizzontale contemporaneamente;
– Lungo un lato della matrice ci sono le aree d’affari situate in tutto il mondo ed il leader di ciascuna area d’affari è
responsabile della gestione del business su scala globale . Lungo l’altro lato ci sono i country manager, manager di linea,
responsabili di diverse sussidiarie nazionali.

Comitato esecutivo
internazionale
Country Manager

Argentina/ Spagna/
Aree d'affari Germania Norvegia
Brasile Portogallo

Trasformatori

Trasporto

Industria

Aziende locali

Corso di Organizzazione Aziendale 8

 Modello transnazionale

COS’È IL MODELLO TRANSNAZIONALE

Il modello transnazionale crea un network integrato di singole attività che sono tra loro collegate per raggiungere
obiettivi multidimensionali dell’organizzazione nel suo complesso. Il modello si basa sull’interdipendenza delle
attività e comprende un gran numero di unità diverse. Esso si rivela utile per le grandi aziende con sussidiarie in
molti paesi, che cercano di sfruttare a livello globale e locale i vantaggi derivanti da cambiamenti tecnologici,
innovazione, apprendimento e condivisione della conoscenza.

CARATTERISTICHE PRINCIPALI DEL MODELLO TRANSNAZIONALE

Le principali caratteristiche sono:

– le proprietà e le risorse sono disperse su scala mondiale in attività altamente specializzate collegate tra loro
tramite relazioni di interdipendenza;
– le strutture sono flessibili e sempre mutevoli;
– i manager delle sussidiarie avviano strategie e innovazioni che diventano strategie per l'intera azienda;
– l'integrazione e il coordinamento sono ottenuti principalmente attraverso la cultura aziendale, la condivisione
della visione e dei valori e lo stile di gestione, piuttosto che attraverso strutture e sistemi formali.

Corso di Organizzazione Aziendale 9

Modello transnazionale: Philips

Corso di Organizzazione Aziendale 10

 L’espansione globale grazie alle alleanze internazionali

CARATTERISTICHE DELL’ESPANSIONE GLOBALE GRAZIE ALLE ALLEANZE INTERNAZIONALI

– Le alleanze interorganizzative sono uno dei modi più utilizzati per facilitare il processo di internazionalizzazione;

– Nelle prime fasi consentono di accedere ad un nuovo mercato affrontando meno resistenze;

– Successivamente le imprese possono cercare di “replicare” il proprio assetto inter-organizzativo anche nel nuovo
mercato, per quanto si tratti di un’attività molto complessa e che può implicare un ripensamento radicale della
struttura reticolare.
Esempio:

Toyota USA, per esempio, ha faticato molto nel replicare il modo “giapponese” di fare network nel contesto americano e alla fine ha

stretto relazioni con gli attori locali (in primis fornitori di componenti) secondo modalità molto diverse rispetto a quelle domestiche.

LE PRINCIPALI FORME DI ALLEANZE STRATEGICHE INTERNAZIONALI

Le tipiche alleanze includono:

– gli accordi di licenza;
– le joint venture;
– i consorzi.

Fiat/Chrysler
Corso di Organizzazione Aziendale 11
 La sfida organizzativa e i meccanismi di coordinamento globale

COMPONENTI DELLA SFIDA ORGANIZZATIVA GLOBALE

Tre le componenti principali della sfida organizzativa globale:

– maggiore complessità e differenziazione;
– maggiore necessità di integrazione;
– problema del trasferimento della conoscenza e dell’innovazione

MECCANISMI DI COORDINAMENTO GLOBALE

I manager affrontano la sfida globale del coordinamento in diversi modi. Fra i più comuni ci sono:
– uso di team di lavoro globali;
– pianificazione e controllo maggiori da parte della sede centrale;
– ruoli di coordinamento specifici.

Corso di Organizzazione Aziendale 12

Differenze culturali-nazionali nel coordinamento e nel controllo

Formalizzazione (USA) Decentramento (EU)

Centralizzazione (J)

Corso di Organizzazione Aziendale 13

 Differenze culturali-nazionali nel coordinamento e nel controllo (segue)
CENTRALIZZAZIONE (J)
VANTAGGI
– I top manager nelle sedi centrali dirigono e controllano
attivamente le attività all’estero;
– L’ attività delle divisioni internazionali consiste nell’attuare le
strategie comunicate dalla sede centrale;
– L’approccio consente di sfruttare la conoscenza e le risorse
situate nel centro aziendale e di coordinare le diverse unità
per ottenere sinergie.
DECENTRAMENTO (E)
VANTAGGI
–Maggior grado di indipendenza e autonomia decisionale per
le unità internazionali;
– Coordinamento basato su forte missione, valori condivisi e
relazioni personali informali;
– Enfasi su selezione, formazione e sviluppo dei manager;
– Ogni unità si concentra sui propri mercati locali.
FORMALIZZAZIONE (USA)
VANTAGGI
–Delega di responsabilità alle divisioni internazionali, pur
mantenendo il controllo generale dell’impresa;
– Processo decisionale basato su dati oggettivi, politiche e
procedure che offrono molte efficienze operative e riducono il
conflitto.
SVANTAGGI
Man a mano che l’organizzazione si espande e le divisioni
diventano più grandi possono verificarsi:
– un sovraccarico della sede centrale;
– un rallentamento del processo decisionale;
– la qualità delle decisioni prese può soffrirne.
SVANTAGGI
– Alto costo per garantire la condivisione degli obiettivi , dei
valori e delle priorità da parte di tutti i manager;
– Processo decisionale lento e complesso
– Difficoltà nella risoluzione di disaccordi e conflitti tra le
divisioni
SVANTAGGI
– Costo elevato per l’istituzione di sistemi, politiche aziendali
e regole di una certa complessità;
– Necessità di una quantità maggiore di personale nella sede
centrale;
– Routine e procedure standard non sempre adeguate ad
affrontare situazioni e problemi nuovi.
Corso di Organizzazione Aziendale 14
 Sistemi valoriali nazionali - Hofstede
Bassa Alta
–Minore centralizzazione; –Centralizzazione;
DISTANZA DAL –Organizzazioni piatte; –Organizzazioni verticistiche;
POTERE –Bassi differenziali di retribuzione. –Maggiori differenziali retributive.

Esempi: Austria, Danimarca, Israele, Norvegia, Svezia. Esempi: Francia, Italia, Brasile, India, Messico, Venezuela.

Bassa Alta
– Bassa strutturazione delle attività; – Alta strutturazione;
AVVERSIONE – Poche regole scritte; – Regole e procedure;
ALL’INCERTEZZA – Pochi comportamenti rituali. – Standard.

Esempi: Danimarca, India, Svezia, GB, USA. Esempi: Francia, Grecia, Portogallo, Giappone.

Collettivismo Individualismo
– Organizzazione come famiglia; – Individualismo;
COLLETTIVISMO E – Lealtà, senso del dovere e partecipazione di – Iniziativa individuale.
INDIVIDUALISMO gruppo.

Esempi: Grecia, Taiwan, Messico. Esempi: Australia, Canada, Paesi Bassi, GB, USA.

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 Sistemi valoriali nazionali – Hofstede (segue)

Femminilità Mascolinità
–Capacità soft, intuitive e di attenzione verso gli –Aggressività, competizione, dominanza;
FEMMINILITÀ altri;
E –Poche donne in posizioni chiave.
MASCOLINITÀ –Numerose donne in incarichi qualificati. .

Esempi: Danimarca, Finlandia, Svezia. Esempi: Austria, Germania, USA, Italia, Giappone.

Breve termine Lungo termine

– Orientamento al breve termine; – Strategie di lungo termine;
SCHEMI MENTALI
A LUNGO O – Attenzione ai risultati. – Attenzione ai processi.
BREVE TERMINE

Esempi: Francia, Russia, USA. Esempi: Hong Kong, Giappone.

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