Gestione dei processi Aziendali

Lezione 2:

Business Process Management

Definizione di Business Process Management

 A livello generale, il Business Process Management (BPM)

rappresenta la scienza di “prevedere” come il lavoro di
un’organizzazione verrà svolto al fine di assicurare degli output
consistenti a di trarre vantaggio delle possibili opportunità di
miglioramento
 Il termine “miglioramento” assume diversi significati in relazione
agli obiettivi dell’organizzazione: riduzione dei costi, riduzione dei
tempi di esecuzione dei processi, riduzione del tasso di errore
ma anche capacità di ottenere nuovo vantaggio competitivo
tramite una gestione accorta dell’innovazione.
 Le iniziative di miglioramento possono essere uniche o continue
nel tempo, incrementali o radicali
 Il BPM si occupa di gestire i processi cioè intere sequenze di
eventi, attività e decisioni.

Def: BPM as a body of methods, techniques, and tools to identify,

discover, analyze, redesign, execute, and monitor business
processes in order to optimize their performance.
Discipline strettamente connesse al BPM

 Total Quality Management (TQM)

 Si focalizza sul miglioramento continuo e sostenibile della qualità di prodotti e servizi. Il
BPM, diversamente dal TQM, si focalizza sul miglioramento dei processi.
 L’applicazione delle tecniche e metodologie del TQM è principalmente legata all’ambito
manufacturing (aziende di produzione di beni) mentre il BPM viene prevalentemente
utilizzato nelle imprese di servizi.
 Operations Management
 Si occupa della gestione delle funzionalità tecniche e fisiche delle organizzazioni, in
particolare quelle connesse alla produzione di beni
 Fa largo uso di tecniche derivanti dalla teoria della probabilità, teoria delle code, analisi
delle decisioni, modellazione analitica e simulazione per ottimizzare l’efficienza delle
operations.
 L’OM si concentra sulle modaltà di controllo di processi esistenti mentre il BPM si pone
l’obiettivo di cambiare le modalità di esecuzione dei processi esistenti al fine di migliorarli.
Discipline strettamente connesse al BPM

 Lean
 Le sue origini, anche in questo caso, sono nell’ambito del manufacturing, in
particolare nel Toyota Production System.
 Obiettivo: eliminare gli scarti, intesi come attività che non portano valore al cliente.
 Il BPM pone maggiore enfasi sull’uso delle ICT come strumento per il miglioramento
dei processi anche per renderli più coerenti con gli obiettivi di business e ripetibili
(standardizzabili).
 Six Sigma
 Ha origine nel manufacturing, in particolare nelle procedure produttive adottate in
Motorola.
 Si focalizza sulla minimizzazione degli scarti di produzione (errori).
 Enfasi sulla misurazione dell’output di processo, specie in termini di qualità.
 È molto diffusa la consuetudine di utilizzarlo insieme all’approccio lean tanto che
spesso si parla di Lean Six Sigma.
Origini e storia del BPM
Adam Smith (1723-1790): Processi e divisione
del lavoro

“Prendiamo come esempio un produttore di spilli. Consideriamo le modalità in cui il

processo produttivo è svolto. Questo è diviso di inverse parti:
 Un uomo estrae un filo di acciaio, un altro lo rettifica.
 Un terzo lo taglia, un quarto lo appuntisce, un quinto ne leviga la parte superiore
per alloggiare la testa dello spillo
• Creare la testa dello spillo richiede tre operazioni: mettere la testa sullo spillo è
un processo specifico, sbiancare la testa un altro infine inserirlo in un foglio.
• Insomma, l’importante lavoro di creazione di uno spillo, eseguito in tale modalità,
è diviso in 18 distinte operazioni elementari”

Fonte: Smith 1776

Frederick W. Taylor (1856-1915): Scientific
Management

 Studiare meticolosamente le attività di cui si compone una

lavorazione
 Creare le istruzioni operative per i dipendenti che svolgeranno le
attività
 I manager sovraintendono la produttività di gruppi di lavoratori
 Le UO e i loro manager vengono strutturati gerarchicamente
 Le organizzazioni funzionali rimangono prevalenti fino alla fine
degli anni ‘80

Fonte: Wikimedia Commons

Nascita della gestione per processi:
Business Process Reengineering (BPR)
Processo di acquisto di Ford (1980 – AS IS)
Processo di acquisto di Ford (1980 – AS IS)
Processo di acquisto di Ford dopo la
reingegnerizzazione (AS TO BE)
Processo di acquisto di Ford dopo la
reingegnerizzazione

Reject
Processo di acquisto di Ford: AS IS vs AS TO BE
Esercizio: Processo di acquisto di Ford

1. Chi sono gli attori nel processo?

2. Quali attori possono essere considerati clienti in questo processo?
3. Che valore da il proceso ai clienti?
4. Quali sono i possibili output del processo?
5. Rappresentare, per tutte le attività del processo, gli attributi fondamentali
L‘ascesa e la caduta del BPR

1. Uso improprio del concetto:

 Molti progetti aziendali vennero etichettati come BPR anche quando i processi non erano il
core dell’intervento.
 Molte aziende hanno ridotto la forza lavoro (licenziamenti) a seguito di progetti di BPR. Ciò ha
aumentato il risentimento dei dipendenti verso questo genere di progetti .
2. Iper-radicalità negli interventi:
 Nei primi articoli di Hammer si parla di “Non automatizzare, cancellare!””.
 Molte situazioni richiedono un approccio graduale (incrementale) alla gestione dei processi.
3. Strumenti di supporto non pienamente maturi:
 Gli strumenti e le tecnologie di supporto non erano ancora pienamente operativi o affidabili .
 Molta logica di processo doveva essere codificata nelle applicazioni IT dell’epoca che erano
spesso obsolete.
 Le persone si sentivano frustrate quando notavano che i loro sforzi per riprogettare un
processo erano vanificati dalla presenza di una rigida infrastruttura IT di supporto.
Riconfigurare il Process Thinking

L‘orientamento ai processi aumenta la

I sistemi ERP conquistano il mercato
produttività
 Come diffondere il Process Thinking nelle
organizzazioni

 Creare un Team di BPM

 Definire l‘architettura dei processi
 Definire un sistema di misurazione delle performance dei processi
 Scoprire e modellare i BP
 Analizzare, Riprogettare, implementare e monitorare i processi
 Utilizzare tecnologie ICT di supporto orientate ai processi
 Il ciclo di vita del BPM

Management Processes

Process Define Vision Develop Strategy Implement

Strategy
Manage Risk

Examples for BPM lifecycle and process mining identification Core Processes

Procure Procure Market Deliver

Manage
Customer
Materials Products Products Products
Service

35h B 30h Support Processes

15h Process architecture Manage Personnel

Manage
Information Manage Assets

A E
D
5m 3m 5m 10m 30m 2h 10m

15m
C
1.5h 10min
Conformance and Process As-is process
performance
discovery model
insights

A B C D E

Process Process
monitoring analysis

Executable Insights on
process weaknesses and
model their impact

Process Process
implementation To-be process redesign
model
Job Functions di un Process Owner
Stakeholders nel ciclo di vita del BPM
 Management Team:
 Chief Executive Officer (CEO), responsabile del
successo dell’azienda.
 Chief Operations Officer (COO), responsabile
dell'organizzazione delle operations, a volte anche con
ruolo di Chief Process Officer (CPO) o Chief Process
and Innovation Officer (CPIO).
 Chief Information Officer (CIO), responsabile del
funzionamento dell’infrastruttura ICT di supporto.
 Chief Financial Officer (CFO), responsabile delle
performance finanziarie dell’azienda.
 Direttore delle Human Resources (HR), svolge un ruolo
chiave nei processi che coinvolgono molti partecipanti.
 Process Owner:
 Il Process owner è il responsabile del buon
funzionamento (efficiente ed efficace) di un intero
processo inclusi:
 Pianificazione e organizzazione, ovvero definizione di
misure e obiettivi di performance, nonché avvio e
conduzione di progetti di miglioramento.
 Monitoraggio, ovvero garanzia del raggiungimento degli
obiettivi di prestazione e attuazione di azioni correttive.
 Il Process owner è continuamente coinvolto nella
modellazione, analisi, riprogettazione, implementazione e
monitoraggio dei processi.
 Stakeholders nel ciclo di vita del BPM
 Process Participant:
 Svolge attività quotidiane di processo.
 Svolge lavori di routine secondo gli standard e le linee
guida dell'azienda.
 È coordinato dal process owner, che è responsabile degli
aspetti non-routinari del processo.
 Coinvolto come esperto di dominio durante le fasi di
discovery e analysis dei processi.
 Fornisce supporto durante le fasi di redesign e
Implementation.
 Process Analyst:
 Gestisce le fasi di identification, discovery, analysis e
redesign dei processi.
 Coordina le fasi di implementation e monitoring.
 Fornisce report periodici al management e al process
owner
 Ha un background gestionale
 Process Methodologist:
 Fornisce consulenza su metodi, tecniche e
strumenti software.
 Coordina la formazione e l’aggiornamento tecnico.
 System Engineer:
 Traduce I requisiti funzionali in progetto di sistema
 Responsabile per le fasi di implementation, testing
e deployment.
 BPM Group (anche detto centro di eccellenza
BPM):
 Responsabile della conservazione della
conoscenza e della documentazione del progetto.
 Gestisce l'architettura di processo.
 Definisce le priorità nei progetti di riprogettazione
dei processi.
 Allinea gli sforzi del BPM con gli obiettivi strategici.
 (Più diffuso nelle organizzazioni grandi e
strutturate con diversi anni di esperienza nel
BPM).