Processi Aziendali 2

CdS in Ingegneria Gestionale
Corso di Economia e Organizzazione Aziendale 3

Napoli, 5 Dicembre 2019
La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi:

elementi principali e casi di studio
A cura di:
Dr. Ing. Antonio Diglio
Email: antonio.diglio@unina.it
Agenda
Parte I
 Il cambiamento organizzativo:
Radicale vs. Incrementale [Continuo];
 Business Process Reengineering (BPR)
 Business Process Improvement (BPI).
Parte II
 Casi di studio e laboratorio interattivo;
 Mappatura dei processi (BPMN) con ADONIS.
La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi – Napoli, 5 Dicembre 2019

L’organizzazione come rete di processi
Tipicamente si guarda ad un’organizzazione (l’azienda) come insieme strutturato di Funzioni…
Top Management
Fornitori Clienti
Amministrazione
Acquisti Produzione Vendita
Input 1 Output 1
Input 2 Output 2
… ma un’organizzazione genera valore attraverso i Processi!

L’organizzazione come rete di processi
 Processo: Insieme di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente

domandato da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito (Cagliano, 2010).
 Funzione vs. Processo: Omogeneità vs. Eterogeneità delle attività.
 Nel Processo possono essere coinvolte più Funzioni.
Vincoli
Input Output
Attività Attività Attività
… …
1 k n
Risorse
L’organizzazione vive in un mondo dinamico e le condizioni al contorno possono variare

Qualche esempio…
 Nuovi vincoli di tipo normativo e di spesa
 L’effetto di nuove tecnologie «disruptive» e della concorrenza
Il cambiamento organizzativo

Il cambiamento organizzativo
 Per Cambiamento Organizzativo si intende il processo attraverso il quale un’organizzazione modifica

la sua condizione presente, individuando nuovi assetti per il proprio sistema di creazione del valore,
al fine di accrescerne l’efficacia.
 Innovazione e Cambiamento: l’Innovazione è qualcosa di nuovo nel mercato o nell’ambiente in cui

opera l’organizzazione. L’organizzazione può generare innovazione (anticipare e/o generare un
bisogno sul mercato e guidare il cambiamento) o subire il cambiamento (caso Kodak).
 La Gestione del Cambiamento (Change Management) è un approccio sistematico per affrontare il

cambiamento, che consiste in un insieme di processi, strumenti e tecniche volti a preparare l’azienda
al cambiamento, pianificare e controllare il cambiamento e renderlo efficace all’interno del contesto
organizzativo.

Spinte (Drivers) e Barriere/Resistenze (Barriers) al cambiamento
• Orientamento strategico
• Pressioni da stakeholder interni
• Cambiamento dei vertici aziendali
Spinte • Nuove mode manageriali
Interne
Ba
rrie
te rne re/
Es Re
s is
pi nte ten
S ze
• Cambiamento Domanda di mercato • Motivazioni tecniche

• Competizione • Motivazioni politiche
• Cambiamento sistemi politici ed economici • Motivazioni culturali
• Cambiamenti legislative o normative • Inerzia individui ed organizzativa
• Disponibilità nuove tecnologie
Tipologie di cambiamento - Intensità
 Due dimensioni:
 Intensità
 Portata
Intensità del miglioramento
Miglioramento
Continuo
Miglioramento
Incrementale
Miglioramento
Radicale
Tempo
Tipologie di cambiamento – Portata (Mitki et al. 2000)
 Cambiamento Limitato o Focalizzato: interessa problemi specifici ed elementi chiave (tempi, qualità,
valore per il cliente) che non hanno effetto su aspetti organizzativi. Tipicamente confinati al singolo
processo.
 Cambiamento Olistico: programmi di cambiamento esteso che hanno effetto sugli aspetti
organizzativi, coinvolgendo diversi processi dell’organizzazione.
Relazione tra Intensità e Portata del cambiamento (Shani e Cagliano, 2010)
Adeguamento soluzioni Introduzione di nuove soluzioni

organizzative e gestionali adottate organizzative e gestionali
Cambiamento
senza modifiche sostanziali dei con modifiche sostanziali dei
olistico
processi e delle relazione tra di essi processi e delle relazione tra di essi
Miglioramento di metodi, tecniche Introduzione di nuovi metodi,

Cambiamento e strumenti di gestione tecniche e strumenti di gestione
focalizzato nell’ambito di un processo specifico nell’ambito di un processo specifico
Cambiamento incrementale Cambiamento radicale

Gestione per processi – Le fasi
Diffusione cultura di processo Fase 0

START-UP
Fase 1
Analisi delle criticità e delle priorità
Radicale Business Process
Reengineering
Fase 2
Avvio programmi miglioramento (BPR)
MIGLIORAMENTO
Fase 3
Descrizione dei processi AS IS
Tipo di
Cambiamento? Fase 4
Proposte di miglioramento e
ridisegno dei processi TO BE
Fase 5
Attuazione nuovo processi
GESTIONE
CAMBIAMENTO
Business Process
Incrementale Improvement
Fase 6 (BPI)
Monitoraggio e Consolidamento

Business Process Reengineering (Hammer e Champy, 1993)
 Ripensamento di fondo e ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari
miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come i costi, la qualità, il servizio e la rapidità.
 di fondo
 perché facciamo quello che facciamo?
 perché lo facciamo nel modo in cui lo facciamo?
 radicale
 andare sino alla radice delle cose
 non effettuare cambiamenti superficiali
 ignorare sistemi e procedure esistenti
 straordinari
 realizzare un salto nelle prestazioni, non miglioramenti marginali o graduali
 processi
 orientamento all’intero processo
 non concentrarsi sui compiti, mansioni, persone, strutture

Un esempio di BPR: IBM Credit (Vecchio Processo)
Modulo richiesta
offerta
Tempo medio di evasione dell’ordine: 6 giorni
Accettazione
Richiesta
A1 Modulo richiesta offerta
Richiesta con indicazione fido
rappresentante Verifica Fido
commerciale Impiegato
generico A2
Modifica Modulo modifiche

Condizioni condizioni
Specialista Standard
Sistema A Finanziamento
A3
Sistema B Calcolo Modulo tasso
Tasso interesse
Interesse
A4
Compilazione e
Specialista Spedizione Offerta
Specialista
A5
Offerta
al rappresentante
Impiegato
Risorse generico
umane Risorse
informatiche Sistema C

Un esempio di BPR: IBM Credit (Nuovo Processo)
Tempo medio di evasione dell’ordine: 4 ore

Accettazione
Richiesta Richiesta offerta
A1 casi particolari Offerta
Richiesta al rappresentante
rappresentante
Compilazione e
commerciale
Spedizione Offerta
Impiegati A2
generici
Specialisti
Risorse
umane
Sistema
Informativo
Logica dell’intervento BPR
Sviluppo della Progettazione e

visione strategica realizzazione degli
interventi
• Definire il team
• Percepire il bisogno
di cambiare • Progettare la nuova
organizzazione
• Sviluppare la vision
• Valutare l’intervento
• Definire programma
del cambiamento • Realizzare il
cambiamento
• Preparare il
cambiamento • Istituzionalizzare il
cambiamento

 Sviluppo della visione strategica: è il momento in cui viene sviluppata la visione complessiva del
cambiamento, cioè i target di riferimento, ed i progetti di intervento;
 Percepire il bisogno di cambiare

 Ascoltare i segnali deboli: cogliere i segnali che provengono dal contesto competitivo e
dall’organizzazione (calo soddisfazione clienti, suggerimenti e malcontento interno, ecc)
 L’attenzione del management è fondamentale
 Vision
 Definire i target: gli obiettivi di lungo termine che si vogliono raggiungere
 Definire il modello di impresa: i principi della nuova organizzazione. Best practice/Ex-novo
 Definire il programma di cambiamento
 Individuare le aree di intervento: i processi, le unità organizzative o i business in cui è necessario
intervenire
 Definire priorità e tempi dei diversi progetti
 Preparare il cambiamento
 Diffondere e comunicare i programmi di cambiamento all’intera organizzazione
 Limitare le resistenze

 Progettazione e realizzazione degli interventi: è il momento in cui i singoli progetti vengono definiti
nel dettaglio e successivamente realizzati.
 Definire il team
 Ogni intervento migliorativo si configura come un progetto.
 Individuare un Project Manager autorevole e interessato dal e al cambiamento
 Progettare la nuova organizzazione
 Dalla situazione «as is» alla situazione «to be»
 Valutare l’intervento
 Valutare impatti economici (costi vs. benefici) ed organizzativi (impatto organizzativo e resistenze
più alte -> costi più alti di comunicazione, formazione del personale -> rischi più alti)
 Realizzare il cambiamento
 Progetto pilota: Sperimentare e testare la nuova organizzazione in un ambito limitato e protetto
 Istituzionalizzare il cambiamento
 Rinforzare l’attenzione del management nelle fasi finali per radicare il cambiamento e portarlo a
regime
 Misurare e monitorare le prestazioni: favorire il miglioramento continuo

Resistenze
al cambiamento
Attenzione del
Management
Sviluppo Progettazione nuova Intervento Diffusione Funzionamento a

della vision organizzazione pilota regime

Business Process Improvement (BPI)
 Processo di innovazione focalizzato, che consiste nell’adozione di miglioramenti piccoli, frequenti,

continuativi nel tempo, in modo da ottenere risultati significativi grazie al loro effetto cumulativo.
• Coerenza con la strategia

• Forte commitment del top management
• Approccio bottom-up
interventi
organizzazione
• Sviluppare la vision
• Valutare l’intervento
del cambiamento • Realizzare il
cambiamento
• Preparare il
cambiamento

Progettare la nuova organizzazione
 Dalla situazione AS IS alla situazione TO BE
Mappatura Analisi delle Diagnosi dei Ridisegno

dei processi prestazioni processi dei processi

 Mappatura completa vs. Processi chiave

 Utilizzo di strumenti di supporto
Analisi
Mappatur  Fogli di raccolta dati, Analisi di regressione e correlazione,
delle
a dei Diagrammi causa-effetto, Carte di controllo, etc.
prestazion
processi  Scelta degli indicatori utili
i
 Soli indicatori prestazione vs. Cruscotto indicatori (es. Albero
degli indicatori di processo, Balanced Scorecard)
Albero degli indicatori di processo
Prestazioni
IIndicatori Prestazioni Prestazioni

generali interne esterne
Volumi Volumi Costi

Risorse Costi Tempi Qualità Tempi Qualità
input output (Prezzi)

 Analisi delle cause dei gap: Obiettivo target vs. Valore misurato
 Check list per l’individuazione dei problemi di processo
Diagnosi dei  Individuare le criticità delle variabili organizzative, gestionali e
processi tecnologiche che descrivono il processo (modello delle
determinanti)
 Supporto di strumenti statistici, simulazione e ottimizzazione
Modello delle determinanti: Linee di riferimento (Cagliano e Longoni, 2010)
Competenze e Pianificazione e
Flusso attività Organizzazione Tecnologie
risorse controllo
• Tutte le attività • I flussi devono •… • … • Modello di
devono essere il meno controllo
aggiungere valore possibili trasversali adeguato al
•… all’organizzazione business
• Il flusso deve •… •…
essere semplice e • Gli attori del • Adeguato sistema
lineare processo devono di indicatori di
possedere la misura delle
delega necesssaria prestazioni

 Individuare le alternative
 Ex-novo: vision chiara di processo, configurazione coerente
Ridisegno dei alle variabili organizzative, approccio al cambiamento ed azioni
processi necessarie all’implementazione definite
 Individuare delle Best Practice
 Utilizzo di opportuni strumenti di supporto (statistici, simulazione
e ottimizzazione)

Miglioramento Incrementale [Continuo] vs. Radicale
Dimensioni del cambiamento
Continuo/Incrementale Radicale
Intensità del cambiamento Incrementale Radicale
Punto di partenza Processo esistente Assente/Processi esistenti
Frequenza del cambiamento Unica soluzione/continuo Unica soluzione
Tempo richiesto Breve Lungo
Partecipazione Bottom-up Top-down
Dimensione media Limitata, interna alle funzioni Ampia, trans-funzionale
Rischio Moderato Alto
Leva principale Controllo statistico Informatica
Tipo di cambiamento Culturale Culturale/strutturale

Un esempio di BPI
 Lo sviluppo di un Decision Support System (DSS) per l’ottimizzazione degli ordini di acquisto ai
fornitori in un grande hub logistico del mercato elettrico.
 Azienda di consulenza fornitrice di servizi informatici in ambito logistica e supply chain.

 Specializzata soprattutto (ma non solo) nell’ambito del mercato elettrico, l’azienda è produttrice di
un applicativo gestionale, GadMEL, leader nel settore per la gestione:
 del ciclo attivo (vendite, promozioni, trattative speciali, magazzino in uscita);
 del ciclo passivo (acquisti, recuperi dai fornitori, magazzino in entrata, scorte);
 dell’area di controllo (analisi statistiche, crediti clienti, budget vendite, gestione premi);
 della forza vendita (mobile computing) e dell’area web.

La gestione degli ordini
Tutti gli item sono gestiti con una politica a

Gestione Ordinaria PUNTO DI RIORDINO, attraverso il software
gestionale GADMEL
Gestione Ordini
Può essere necessario emettere ORDINI

STRAORDINARI per realizzare certi obiettivi di
budget col fornitore
Gestione Straordinaria o
Gestione Ordini Speculativi È necessario decidere quali item acquistare
ed in quale quantità al fine di ottimizzare una
data funzione di costo e rispettare un insieme
di condizioni, legate sostanzialmente alla
dinamica del magazzino e al budget
disponibile.

Gestione ordinaria
GADMEL effettua la gestione ordinaria di tutti gli item implementando una politica a PUNTO DI
RIORDINO.
Legenda: = domanda; = scorta di sicurezza; = scorta max; = giacenza; = acquisti
Periodi 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
d 42 54 30 32 43 21 73 10 11 8 19 11
ss 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14
sx 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
s 148 106 52 22 40 40 19 40 30 19 40 21 40
x 0 0 0 50 43 0 94 0 0 29 0 30
120
110
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ss sx s
Gestione straordinaria degli ordini: Processo «AS IS»

1. BUDGETING TOTALE SULL’ORIZZONTE DI PIANIFICAZIONE

Dato un orizzonte di pianificazione esteso (ad es. 1 anno), suddiviso in periodi discreti (ad es. mesi), e data una
previsione di budget complessivo da destinare agli acquisti per lo specifico fornitore analizzato, decidere quando,
quanto e cosa ordinare nei singoli periodi, conoscendo i tassi di consumo dei singoli item per periodo, i costi di
acquisto per periodo, in modo da minimizzare il Valore Medio del magazzino.

1 2 𝑡 𝑡𝑁−1 𝑡 𝑁 𝑁
𝐵1 𝐵2 𝐵𝑡 𝐵 𝑁−1 𝐵 𝑁
∑ 𝐵𝑡 ≥ 𝐵
𝑡 =1
ITEM
⋮ acquistare l’item al periodo ?
ITEM quanto acquistare dell’item al periodo
⋮ quanto tenere a scorta dell’item al periodo
ITEM
Indicatore di performance: Valore medio di magazzino

2. BUDGETING DI PERIODO (Puntuale e/o Progressivo)

Dato un orizzonte di pianificazione esteso (ad es. 1 anno), suddiviso in periodi discreti (ad es. mesi), e data una
previsione di budget da destinare agli acquisti per lo specifico fornitore analizzato in alcuni periodi dell’orizzonte di
pianificazione, decidere quando, quanto e cosa ordinare nei singoli periodi, conoscendo i tassi di consumo dei singoli
item per periodo, i costi di acquisto per periodo, in modo da minimizzare il Valore Medio del magazzino.

1 2 𝑡 𝑁−1 𝑁 𝑡 𝑡 Puntuali Progressivi
2
𝐵2 𝐵𝑡
𝐵2 ≥𝑏 2 ∑ 𝐵𝑘 ≥ 𝑏2
𝑘=1
𝑡
ITEM 𝐵𝑡 ≥ 𝑏𝑡 ∑ 𝐵𝑘 ≥ 𝑏𝑡
𝑘=1
⋮ acquistare l’item al periodo ?
ITEM quanto acquistare dell’item al periodo
⋮ quanto tenere a scorta dell’item al periodo
ITEM
Indicatore di performance: Valore medio di magazzino

Processo «AS IS»
 Le proposte di acquisto sono effettuate dall’operatore sul singolo periodo, senza visione completa sull’intero
orizzonte di pianificazione;
 L’ operatore realizza la proposta, in modo “euristico”, basandosi sulla propria esperienza e conoscenza degli items;
 L’operatore non ha conoscenza della giacenza a magazzino per la formulazione di una proposta di acquisto
“ammissibile”
Processo «AS IS»
 L’ operatore realizza la proposta, in modo “euristico”, basandosi sulla propria esperienza e conoscenza degli items;
 L’ operatore tende a prediligere:
 item che meno probabilmente resteranno invenduti;
 item che contribuiscono a larga fetta del fatturato;
 item più «imprevedibili» sui quali intende ridurre il cd. rischio di «andare in buca», ovvero di non rispondere ad
una richiesta di acquisto.
 Come misurare queste “dimensioni”?

 Come rendere “più oggettiva” questa scelta?

Processo «AS IS»: gli indicatori di performance utilizzati
“Sistematizzare” il processo decisionale del decisore
𝑤1 Preferibilità 𝑤3
𝑤2
Criterio 1 Criterio 2 Criterio 3
Frequenza Irregolarità Fatturato
1. Definire, per ogni criterio, un opportuno indice;

2. Assegnare ad ogni criterio un peso rappresentativo dell’importanza relativa del criterio;
3. Esprimere l’indicatore composito come media ponderata degli indici introdotti.

La preferibilità degli item
 Variabile considerata: Numero di prese totale, ovvero numero di volte venduto totale.
Frequenza
 Normalizzazione: l’indice di frequenza è pari ad 1 per l’item con più alto numero di prese,
ovvero venduto più frequentemente.
 Variabile considerata: Quantità venduta totale per prezzo di vendita, ovvero fatturato
prodotto dall’item.
Fatturato
 Normalizzazione: l’indice di fatturato è pari ad 1 per l’item che contribuisce
maggiormente al fatturato.
 Variabile considerata: Coefficiente di variazione, ovvero rapporto tra deviazione standard

e media dell’item, calcolate considerando le quantità vendute in ogni singola presa
dell’item.
Irregolarità
 Normalizzazione: l’indice di irregolarità è pari ad 1 per l’item che ha il più alto coefficiente
di variazione, ovvero il più irregolare.

Processo «TO BE»
 Il DSS ha piena visione dei livelli di giacenza di magazzino;

 Il DSS produce una politica ottima di ordini, su un orizzonte di pianficazione deciso dall’operatore (single vs. multi-
period) basato sulla soluzione di un modello matematico di ottimizzazione che garantisce il rispetto dei vincoli di
budget ed orientato a minimizzare il valore medio di magazzino (-> Lot-sizing);
 La conoscenza e l’esperienza dell’operatore sono incluse nel DSS attraverso una procedura automatica di
classificazione degli items, che tende ad emettere gli ordini per gli item piu preferibili.
Il «motore» del DSS

A che punto siamo?

interventi
organizzazione
• Sviluppare la vision  Il cliente è nella fase di
• Valutare l’intervento valutazione e validazione delle
del cambiamento • Realizzare il potenzialità dello strumento.
cambiamento
• Preparare il
cambiamento

Ricapitolando…
Dimensioni del cambiamento
Intensità del cambiamento Incrementale
Punto di partenza Processo esistente
Frequenza del cambiamento Continuativa
Tempo richiesto Max un anno
Partecipazione Bottom-up: Nasce da un bisogno dell’operatore, ma è fortemente

sponsorizzato dal management
Dimensione media Inter-funzionale ma molto focalizzato
Rischio Moderato
Leva principale Controllo statistico/Strumenti informatici
Tipo di cambiamento Culturale: “socializzare” con strumenti di ottimizzazione!

La mappatura dei processi: Business Process Modeling Notation (BPMN)
 La notazione BPMN (http://www.bpmn.org) ha come obiettivo fornire uno standard di

rappresentazione semplice ed efficace dei processi aziendali. Derivato dai più classici flow chart,
presenta il diagramma di processo (Business Process Diagram) come grafo di attività.
 Elementi di flusso
 Eventi: Indicano qualcosa che «avviene» nel corso di un processo.
 Attività: Indicano un compito (task) svolto nell’ambito di un processo

 Diramazione (gateway): Snodi (parallelizzazione) di attività o snodi decisionali (flussi esclusivi) nell’ambito di
un processo
 Connettori
Connettore sequenziale Messaggio

 Corsie
 Pool: Indicano unità organizzative ben definite che gestiscono tasks diversi che scambiano messaggi tra loro.
 Lane (sottocorsie): Indicano unità organizzative ben definite che gestiscono tasks diversi tra cui esistono
connessioni sequenziali.

La mappatura dei processi: Laboratorio
Cos’è il Placement?
«Per placement ("posizionamento") si intende il collocamento nel mercato del lavoro, cioè l'esito
occupazionale di coloro che hanno beneficiato di misure di politica attiva per l'occupazione, come ad
esempio interventi di formazione professionale o di orientamento.»
Fonte: Ministero del lavoro e delle politiche sociali
http://europalavoro.lavoro.gov.it/EuropaLavoro/Glossario/Placement
Laureato
“posizionato”
Studente
Attività didattica, Tirocini,

Attività di orientamento (in itinere ed in uscita)
Attori coinvolti: Studenti, Università, Aziende

I Tirocini
 Obiettivi: favorire l’apprendimento e la formazione ed agevolare le scelte professionali attraverso la
conoscenza diretta del contesto lavorativo.
 Tirocini Curriculari: Rivolti agli Studenti;
 Curriculari Intramoenia: in seno all’Università;
 Curriculari Extramoenia: in seno ad un ente diverso dall’Università.
 Tirocini Extra-curriculari: Rivolti a chi ha conseguito un titolo di studio (in genere non oltre i 12 mesi
dal conseguimento del titolo).

Il processo per l’attivazione dei tirocini curriculari extramoenia

https://gestionaleunina.wordpress.com/cds-ingegneria-gestionale-laurea-magistrale/tirocinio/tirocinio
ulteriori-conoscenze/

Una possibile mappatura del processo di attivazione dei Tirocini
Extramoenia

Il processo per l’attivazione di una convenzione di tirocinio curriculare

1. Lo Studente scarica i modelli di convenzione curriculare dal sito di Ateneo (2 copie);
2. Li trasferisce al soggetto ospitante che li compila, firma e timbra;
3. I modelli vengono consegnati alla Segreteria di Dipartimento che attiva un protocollo digitale della
convenzione;
4. Il protocollo digitale viene inviato (digitalmente) all’Ufficio Tirocini Centrale;
5. I due modelli di convenzione vengono spediti (via posta ordinaria) all’Ufficio Tirocini Centrale;
6. L’Ufficio Tirocini Centrale si occupa della registrazione a sistema della convenzione ed invia le copie in
originale al Rettore;
7. La firma del Rettore attiva ufficialmente la convenzione;
8. Una copia dei moduli, firmata dal Rettore, viene inviata (via posta) al Soggetto Ospitante.
Se il Soggetto Ospitante ha a disposizione un’identità digitale (potere di firma digitale)…

1. Il Soggetto Ospitante può compilare e firmare il modello di convenzione curriculare;
2. Il Soggetto Ospitante trasferisce (via PEC) il modello al Tutor Accademico;
3. Il Tutor Accademico trasferisce (via PEC) il modello all’Ufficio Tirocini Centrale;
4. L’Ufficio Tirocini Centrale registra la convenzione che risulta, quindi, ufficialmente attiva.

Una possibile mappatura del processo di attivazione di una convenzione
tirocinio curriculare

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Napoli, 5 Dicembre 2019
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La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi:

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Tipicamente si guarda ad un’organizzazione (l’azienda) come insieme strutturato di Funzioni…

Acquisti Produzione Vendita

… ma un’organizzazione genera valore attraverso i Processi!

 Processo: Insieme di attività e decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente

L’organizzazione vive in un mondo dinamico e le condizioni al contorno possono variare

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 Nuovi vincoli di tipo normativo e di spesa

 L’effetto di nuove tecnologie «disruptive» e della concorrenza

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 Per Cambiamento Organizzativo si intende il processo attraverso il quale un’organizzazione modifica

 Innovazione e Cambiamento: l’Innovazione è qualcosa di nuovo nel mercato o nell’ambiente in cui

 La Gestione del Cambiamento (Change Management) è un approccio sistematico per affrontare il

La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi – Napoli, 5 Dicembre 2019

• Cambiamento Domanda di mercato • Motivazioni tecniche

Relazione tra Intensità e Portata del cambiamento (Shani e Cagliano, 2010)

Adeguamento soluzioni Introduzione di nuove soluzioni

Miglioramento di metodi, tecniche Introduzione di nuovi metodi,

Cambiamento incrementale Cambiamento radicale

Diffusione cultura di processo Fase 0

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Modifica Modulo modifiche

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Tempo medio di evasione dell’ordine: 4 ore

Sviluppo della Progettazione e

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 Percepire il bisogno di cambiare

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Sviluppo Progettazione nuova Intervento Diffusione Funzionamento a

La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi – Napoli, 5 Dicembre 2019

 Processo di innovazione focalizzato, che consiste nell’adozione di miglioramenti piccoli, frequenti,

• Coerenza con la strategia

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 Dalla situazione AS IS alla situazione TO BE

Mappatura Analisi delle Diagnosi dei Ridisegno

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 Mappatura completa vs. Processi chiave

Albero degli indicatori di processo

IIndicatori Prestazioni Prestazioni

Volumi Volumi Costi

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Modello delle determinanti: Linee di riferimento (Cagliano e Longoni, 2010)

La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi – Napoli, 5 Dicembre 2019

La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi – Napoli, 5 Dicembre 2019

Dimensioni del cambiamento

Intensità del cambiamento Incrementale Radicale

Punto di partenza Processo esistente Assente/Processi esistenti

Frequenza del cambiamento Unica soluzione/continuo Unica soluzione

Tempo richiesto Breve Lungo

Partecipazione Bottom-up Top-down

Dimensione media Limitata, interna alle funzioni Ampia, trans-funzionale

Rischio Moderato Alto

Leva principale Controllo statistico Informatica

Tipo di cambiamento Culturale Culturale/strutturale

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 Azienda di consulenza fornitrice di servizi informatici in ambito logistica e supply chain.

La reingegnerizzazione ed il miglioramento dei processi – Napoli, 5 Dicembre 2019

Tutti gli item sono gestiti con una politica a