Corso Quality Tools

Alessandro Vetriani
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INDICE
❑ Introduzione ai concetti fondamentali della gestione per la qualità

❑ Metodologia 5S e Total Quality Management

❑ Mappatura dei processi, indicatori di processo e monitoraggio

❑ Definizione degli obiettivi

❑ Valutazione dei rischi di processo

❑ Analisi delle non conformità e delle cause radice, azioni preventive e correttive

❑ Introduzione alla ISO 9001:2015

❑ Test finale di apprendimento corso

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INTRODUZIONE AI CONCETTI FONDAMENTALI DELLA

GESTIONE PER LA QUALITA’
IL CICLO DI DEMING (1900-1993) nella gestione della IL KAIZEN (Masaski Imai 1986)come strumento di successo aziendale
Qualità

serve a: serve a:
▪ Determinare obiettivi e destinatari ▪ Identificare e descrivere processi critici ed attività
▪ Determinare metodi per raggiungere gli obiettivi PLAN ▪ Definire gli attori
▪ Impegnarsi nell’istruzione e nella formazione ▪ Definire i dispositivi di pilotaggio
▪ Svolgere il lavoro DO
▪ Migliorare le performance di processo
▪ Controllare gli effetti CHECK
▪ Intraprendere azioni appropriate ACT
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METODOLOGIA 5S (KAIZEN) E TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Il termine Metodo 5S trae spunto dalle iniziali della pronuncia occidentalizzata delle cinque parole
giapponesi che sintetizzano i cinque passi che danno il ritmo alla metodologia:

✓ Seiri - separare: separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all'attività e quindi crea disturbo e
disordine, quindi spreco di tempo o di risorse (muda);
✓ Seiton - riordinare: metti a posto tutto quello che è utile, il vecchio motto "ogni cosa al suo posto e un
posto per ogni cosa";
✓ Seiso - pulire: tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato è un ambiente che
"non nasconde" le inefficienze (una logica molto in linea con il Total Quality Management TQM);
✓ Seiketsu - sistematizzare o standardizzare: definisci delle metodologie ripetitive e canonizzate da
utilizzare per continuare queste attività di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi;
✓ Shitsuke - diffondere o sostenere: fai che questo modo di pensare ed agire sia pervasivo per tutte le
attività aziendali.

In azienda uno degli approcci più usati per rendere efficace la fase di seiri e seiton è quello detto
dei cartellini rossi. Si segnano con dei cartellini rossi tutti gli attrezzi, materiali o qualsiasi elemento
oggetto di 5S che possono risultare inutili; in seguito vengono segregati in un'area di non utilizzo
immediato.
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METODOLOGIA 5S (KAIZEN) E TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Business process improvement:

❑ Organizzazione del miglioramento
❑ Comprensione del processo
❑ Fluidificazione del processo
❑ Implementazione misure di controllo
❑ Miglioramento continuo

Business process re-engineering:

❑ Sviluppare visione strategia e obiettivi
❑ Identificare i processi da riprogettare
❑ Capire e misurare i processi attuali
❑ Consapevolezza
❑ Progettazione di un prototipo di processo
Daily routine work:
Il DRV è un metodo di miglioramento continuo
dei processi aziendali autogestito dalla singole
realtà operative al fine di accrescere la
soddisfazione del cliente.
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METODOLOGIA SIX SIGMA

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METODOLOGIA SIX SIGMA

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MAPPATURA DEI PROCESSI, INDICATORI DI PROCESSO E

MONITORAGGIO
Il process mapping è un’applicazione di una metodologia e procedimento
rigorosi per l’identificazione e la modellazione di processi aziendali con i seguenti
obiettivi:
✓ Organizzativi: identificare le attività principali, il valore che generano, le interdipendenze,
le risorse, le criticità, ecc.
✓ Informativi: identificare gli elementi chiave per la progettazione di sistemi informativi
(analisi “informativa” dei processi)

Fasi del process mapping:

❑ Individuazione dei processi aziendali

❑ Identificazione del processo o processi da analizzare
❑ Raccolta delle informazioni per stendere una descrizione del processo
❑ Modellazione del processo (con modalità grafiche)
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ESEMPIO GRAFICO DI PROCESS MAPPING

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ESEMPIO DI INTERAZIONE TRA PROCESSI

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DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

L’organizzazione deve definire gli obiettivi per la qualità relativi alle funzioni, ai livelli ed ai processi pertinenti.

Gli obiettivi devono:

1) Essere coerenti con i valori dell’organizzazione
2) Essere misurabili
3) Tenere in considerazione i requisiti applicabili
4) Essere pertinenti alla conformità dei prodotti e servizi e all’aumento della soddisfazione del cliente
5) Essere monitorati
6) Essere comunicati
7) Essere assegnati alla persona di riferimento (Process Owner)
8) Essere aggiornati per quanto appropriato
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INDICATORI DI PROCESSO
Gli indicatori sono come i neuroni delle informazioni, i trasmettitori del sistema neuronale centrale. Gli
indicatori devono essere coerenti con gli obiettivi a cui sono direttamente riferiti. Gli indicatori possono essere
sintetizzati nello schema che segue:

Quantitativi Di efficacia come la soddisfazione del cliente

Di efficienza come il contenimento dei costi
Di performance come la performance dei fornitori
Di innovazione come i monitoraggi sulla formazione e sulla crescita del servizio

Indicatori di processo
Di diverso Qualitativi
Ambito Di input/output
Di impatto sull’organizzazione
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MONITORAGGIO DEGLI INDICATORI E

DELLE PERFORMANCE
KPI DI PROCESSO

INDICATORE ANNO PRECEDENTE RISULTATO RAGGIUNTO OBIETTIVO TREND

Fatturato totale € 0,00 € 8.000.000,00

Gli indicatori vanno esplicitati processo Fatturato estero/totale

Fatturato Italia/totale
€ 0,00
€ 0,00
€ 0,40
€ 0,60 5,00

per processo ed allineati agli obiettivi Nuovi progetti/totale

Nuovi mercati estero/totale
0%
0%
ND
ND
0,00
0,00

relativi. ROI 0% ND 2,00

Il monitoraggio degli stessi va effettuato Reclami e ricorsi pervenuti

Nuovi clienti/Totale
0,00
0%
0,00
0%
0,00

con cadenza regolare anche attraverso Offerte Accettate/Totale

Feedback del cliente
0%
0%
0%
0% 100%

lo strumento dell’Internal auditing che Nuovi distributori/totale 0% 0%

deve misurare lo stato dell’arte e Ore di training effettuate/pianificate

Giorni medi di malattia
0%
0,00
0%
0,00

l’avanzamento dei processi aziendali in Reclami su personale

Numeri infortuni annuo
0,00
0,00
0,00
0,00
5%

merito agli obiettivi specifici assegnati dal NC a fornitori 0,00 0,00

Top Management. Fornitori qualificati con riserva/Qualificati 0% 0%

Il mancato raggiungimento delle Tasso di rotazione della merce 0% 0%

performance obiettivo deve essere Numero di lotti medi/giorno 0,00 0,00

oggetto di accurata analisi e deve Ore uomo x Lotto

Ore lavorate/ore pianificate - 1
0,00
0%
0,00
0%

portare alla definizione di azioni correttive Azioni correttive x Lotto

Lotti scartati/anno
0,00
0,00
0,00
0,00

o Lessons Learnt. N. progetti revisionati/totali 0% 0%

Capitale circolante netto € 0,00 € 0,00

Tempo medio di incasso 0 90-120
Tempo medio di pagamento 0 0
D/E 0% 0%
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VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROCESSO

Nell’analizzare i proprio processi un’organizzazione deve considerare e determinare i rischi e le opportunità
che è necessario affrontare per fornire assicurazione che il sistema di gestione per la qualità possa:
❑ conseguire i risultati attesi
❑ accrescere gli effetti desiderati
❑ prevenire o ridurre gli effetti indesiderati
❑ conseguire il miglioramento.
Le opzioni per affrontare i rischi comprendono:
❑ evitare il rischio
❑ assumersi il rischio in modo da perseguire un’opportunità
❑ rimuovere la fonte del rischio
❑ modificare la probabilità o le conseguenze
❑ condividere il rischio
❑ ritenere il rischio sulla base di una decisione informata
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VALUTAZIONE DEI RISCHI DI PROCESSO

L'analisi SWOT è uno strumento di pianificazione strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths),
debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in
un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione o un individuo debba svolgere una decisione
per il raggiungimento di un obiettivo.
L'analisi riguarda l'ambiente interno (analizzando punti di forza e debolezza) e esterno di un'organizzazione
(analizzando minacce ed opportunità).
A partire dalla combinazione di questi punti sono definite le azioni da intraprendere per il raggiungimento
dell'obiettivo:

❑ Come possiamo utilizzare e sfruttare ogni forza?

❑ Come possiamo migliorare ogni debolezza?
❑ Come si può sfruttare e beneficiare di ogni opportunità?
❑ Come possiamo ridurre ciascuna delle minacce?
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ESEMPIO DI VALUTAZIONE DEI RISCHI PER

PROCESSO
Documentazione di
RSK-1 REV 0 DEL 21/02/2018 Area Produttiva Aziendale Coinvolta Provenienza Rischio-Minaccia-Pericolo Opportunità Misure di mitigazione in essere Probabilità Danno Valore del rischio (PxD) Accettabilità (SI/NO) Parte interessata Azione preventiva
riferimento

Rischio FORNITURE/APPROVVIGIONAMENTI

Evitare situazioni di monofornitura

Ritardo consegne;
Assicurare il mantenimento delle tramite pluralità di
Impossibilità nel soddisfare i requisiti Fornitori, Clienti,
Cessazione rapporti con ispettori/expeditor "Critici" Acquisti Esterna tempistiche richieste; Continua ispettori/expeditor . Rispettare le 1 3 3 NO Già in essere. QP04
del cliente; possibiltà di perdere il Azienda
soddisfazione dei requisiti dei clienti; condizioni contrattuali con gli
cliente
ispettori/expeditor esterni
Evitare potenziali conflitti di
Controllo dei curricula degli ispettori
Parzialità dell'ispettore verso i clienti, Assicurare la disponibilità di risorse Fornitori, Clienti, interessi effettuando una
Uso di ispettori esterni Acquisti Esterna e degli expeditor. Controllo storico 1 5 5 NO QP04
Rischio di audit inefficace per le ispezioni Azienda, rotazione degli ispettori esterni
ispezioni
ed interni
Controllo documentale possesso
requsiti tecnici: ampliare le info
Scarsa capacità operativa e di mezzi Mantenere stabile la capacità Fornitori, Clienti, commerciali sui fornitori . QP03
Nuovo fornitore Acquisti Esterna Procedura di qualifica fornitori. 1 3 3 NO
per assolvere ai servizi richiesti operativa da parte dei fornitori Azienda Effettuare attenta qualificazione QP04
e valutazione dei fornitori e delle
loro performances

Rischio EROGAZIONE SERVIZIO (Ispezione, Expediting, Formazione)

Rischio di ritardo; Inefficacia Miglioramento della performance del Controllo sulla documentazione
Clienti, Addetti, QP05
Ritardo nella consegna di documentazione all'ispettore/expeditor/ AREA EROGAZIONE SERVIZIO INTERNA dell'ispezione; Insoddisfazione del processo per l'efficientamento e la nessuno 2 4 8 NO già in possesso e richiesta
Azienda, Fornitori SOP5.2
cliente velocizzazione preventiva presso il cliente
Rischio di ritardo; Inefficacia Apertura di non conformità per In caso di recidiva sui ritardi,
Fornitori, Clienti, QP05
Ritardo nella consegna dei report da parte dell'ispettore/expeditor AREA EROGAZIONE SERVIZIO Interna/Esterna dell'ispezione; Insoddisfazione del - ritardi. Solleciti già dopo 24h 2 5 10 NO dequalifica e cessazione dei
Azienda SOP5.2
cliente dall'ispezione. rapporti con l'ispettore esterno
Controllo prima dell'invio al cliente. Clienti, Fornitori, Se necessario, si pianificano ore
Rischio di inefficacia dell'ispezione Assicurare l'integrità dei report e QP05
Errori nella compliazione dei report di ispezione/expediting AREA EROGAZIONE SERVIZIO Interna/Esterna Training periodico per la formazione 2 5 10 NO Operatori, di formazione supplementare
Insoddisfazione del cliente l'efficacia dell'ispezione/expediting SOP5.2
degli ispettori/expeditor dipendenti per la compilazione dei report
Insoddisfazione del cliente, Rischio di Analisi dei reclami precedenti e
Clienti, Fornitori,
Eccessivi reclami AREA EROGAZIONE SERVIZIO Interna perdita del cliente, Peggioramento Migliorare le performance di servizio lezioni apprese per la risoluzione 2 4 8 NO già in essere QP07
Operatori
della reputazione preventiva dei reclami
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ANALISI DELLE NON CONFORMITÀ, DELLE CAUSE

RADICE, AZIONI CORRETTIVE E PREVENTIVE
Il metodo 8D è uno strumento di gestione della qualità che permette ad un team inter-funzionale di
veicolare idee per determinare in modo scientifico le cause di problemi particolari e fornirne soluzioni
efficaci.
Queste sono le fasi principali:
❑ Individuazione del gruppo di analisi
❑ Definizione e descrizione del problema
❑ Attuazione delle azioni di contenimento
❑ Identificazione e verifica delle cause primarie
❑ Identificazione ed attuazione della AC permanenti
❑ Attuazione e verifica di efficacia della AC
❑ Prevenzione del ripetersi del problema AP
❑ Riconoscimento dello sforzo del gruppo di analisi
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ESEMPIO DI NON CONFORMITÀ CON ANALISI DI

CAUSA RADICE ED AZIONE CORRETTIVE
The IB is not retaining copy of the inspection notes which includes the raw data 7 Actually in the client A new checklist, separated from May, 30th 2018
4 taken during the inspection process (inspection report number A00090A-E-LRI- report there are the report, will be set out and
096) some notes to be forwarded to all inspectors
filled in by the
inspector. Thus, the
IB considered the
data in it sufficient to
guarantee the
NCR❑OBS adequacy of the
inspection.

There is no evidence that the IB communicated and qualified the staff about the 7 Actually Mr. Moneta The procedure of competence May, 30th 2018
5 updated version 2017 of ASME section 8 which is used currently for inspection (OM & ASME QP01 will be updated including
Inspector)deeply
the opportunity for the TM to
studied 2017 version
of ASME and had a
evaluate whether the changes
meeting with some occurred on the standards imply
internal ASME additional training or not. The
inspectors. This relevant data will be kept as
process was not training records.
formal , so no
training plan, reports,
etc. There was a
NCR❑OBS lack in the
procedure of
competence QP01.
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INTRODUZIONE ALLA UNI EN ISO 9001:2015

Introduzione La norma ISO 9001:2015 specifica i

1) Scopo e campo di applicazione requisiti di un sistema di gestione per la
qualità quando un’ organizzazione:
2) Riferimenti normativi
1) Ha l’esigenza di dimostrare la
3) Termini e definizioni propria capacità di fornire con
regolarità prodotti o servizi che
4) Contesto dell’ Organizzazione soddisfano i requisiti del cliente e i
High Level requisiti cogenti applicabili;
5) Leadership
Structure (HLS)
2) Mira ad accrescere la soddisfazione
6) Pianificazione del cliente tramite l’applicazione
7) Supporto efficace del sistema, compresi i
processi per migliorare il sistema
8) Attività operative stesso e assicurare la conformità ai
requisiti del cliente e ai requisiti
9) Valutazione delle prestazioni cogenti applicabili
10) Miglioramento
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COMPRENDERE IL CONTESTO DELL’ORGANIZZAZIONE

Contesto dell‘organizzazione

Fattori interni Fattori esterni Parti interessate

(Punti di forza e (Scenario competitivo,
debolezza, competenze, legale, tecnologico, di (Clienti, utilizzatori, fornitori,
tecnologie, risorse...) mercato, sociale, ….) dipendenti, …)

Campo di applicazione del sistema di gestione

Politica e obiettivi

Pianificazione
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ESEMPIO DI PARTI INTERESSATE

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TEST DI APPRENDIMENTO

www.tc2services.org