Corso 5 Domande Chiave Centro Servizi (Ultimo)

N e w-C o n s u l t i n g
Sistema di Gestione della Qualità

coerente ed efficace :
Le 5 domande chiave
Centro Servizi Borgo dei Greci srl

18-19 Settembre 2008
Villa CESI Impruneta
www.new-consulting.it
Obiettivi Del Corso

Il corso intende:
• presentare l’approccio sistemico alla gestione ed i
vantaggi che ne conseguono dalla sua applicazione
• fornire un approccio innovativo agli audit interni
focalizzato sui risultati in rapporto agli obiettivi
• Fornire un approccio innovativo per governare i processi
basato sulle 5 domande chiave
– Obiettivi di processo : qualità vs. quantità
– Attività critiche
– Analisi dei dati (indicatori di processo e di risultato) e
miglioramento continuo
www.new-consulting.it 2
1
Programma del Corso
1° Giorno (9.00-13.00 14.00- 2° Giorno (9.00-13.00 14.00-

18.00): 18.00):
Presentazione Presentazione e discussione dei risultati

Presentazione dei partecipanti Caso di Studio 1
Gli obiettivi del corso
Il Sistema di Gestione Il governo dei processi:
Gli 8 principi della gestione per la qualità • I livelli manageriale e operativo
Il Sistema documentale (approfondimenti)
L’audit interno
L’audit di processo Caso di studio 2 “Analisi dei dati” :
Indicatori di processo e di risultato
Il governo dei processi:
• Le 5 domande chiave
Presentazione e discussione dei risultati
• I livelli strategici, manageriali, operativi Caso di Studio 2
(introduzione)
Caso di Studio 1 “Erogazione del Servizio”:
Attività critiche per il raggiungimento Q&A
degli obiettivi Conclusioni
Introduzione
Le organizzazioni che desiderano un SGQ coerente, adeguato ed

efficace devono assicurarsi che:
– il SGQ funzioni come previsto
– sia in grado di individuare i punti deboli del sistema
– sia in grado di individuare le opportunità potenziali per il miglioramento
– Mantenga la coerenza con la MISSION, gli orientamenti e gli obiettivi
dell’organizzazione
L’audit interno costituisce per la direzione un meccanismo
fondamentale di ritorno delle informazioni
Il modo con cui è gestito il processo degli audit interni è un fattore
chiave per assicurare l’efficacia del SGQ.
La progettazione di nuovi servizi e l’evoluzione del SGQ devono tenere
in considerazione le informazioni fornite dagli audit interni
2
Il Sistema di Gestione
DEFINIZIONE:
insieme di elementi tra loro correlati ed

interagenti per stabilire politica ed obiettivi
e per conseguire tali obiettivi creando
valore per l’organizzazione.
APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE:
identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi, per

perseguire determinati obiettivi, contribuisce all’efficacia e
all’efficienza dell’organizzazione
PROCESSO:
insieme di attività correlate ed interagenti che trasformano elementi in

ingresso (input) in elementi in uscita (output) con la creazione di
valore aggiunto.
3
L’efficacia dei processi
PROCESSO
POLITICA & OBIETTIVI
ATTIVITA’ CHIAVE
PER IL RAGGIUNGIMENTO DELL’OBIETTIVO
INDICATORI DI PRESTAZIONE
MISURE DA EFFETTUARE CON CONTINUITA’
ESERCIZIO:
Strutturare un sistema di gestione della fila davanti

all’ufficio informazioni in modo da non far attendere il
cliente più di 10 minuti.
4
SOLUZIONE (1/2):
PROCESSO: gestione della fila all’ufficio Informazioni
input: risorse (umane, infrastrutture, organizzative)
richieste del cliente
aspettative implicite ed esplicite del cliente
output: erogazione del servizio al cliente entro i tempi definiti
► politica: attesa con tempo massimo garantito
► obiettivo: attesa massima 10 minuti
n° persone max in coda = tempo obiettivo / tempo medio per cliente
► tempo del singolo cliente all’ufficio Informazioni
► n° di persone in coda all’ufficio
SOLUZIONE (2/2):
ATTIVITA’ CHIAVE PER IL RAGGIUGIMENTO DELL’OBIETTIVO
► monitoraggio con serie di misure distribuite nell’unità di tempo

► decisione di rendere disponibile un secondo addetto quando il tempo d’attesa del singolo
cliente o il numero di persone in coda porta il tempo di evasione della fila oltre i 10 minuti
5
“Soddisfacimento continuo
delle esigenze dei clienti”,
facendo bene le cose giuste
sin dalla prima volta
I principi della gestione

N e w-C o n s u l t i n g per la qualità
Organizzazione centrata sul cliente
Leadership
Coinvolgimento delle persone
Approccio basato sul processo
Approccio sistemico alla gestione
Miglioramento continuativo
Decisioni basate su dati di fatto
Reciproca utilità nelle relazioni con i fornitori
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Organizzazione orientata
N e w-C o n s u l t i n g al Cliente
Significa:
comprendere le sue necessità attuali e
future
soddisfare le sue richieste (requisiti)
comunicare le sue aspettative a tutta
l’organizzazione
sforzarsi di superare le sue attese
misurare la sua soddisfazione
Organizzazione orientata
N e w-C o n s u l t i n g al Cliente
Tale principio si applica:

nella definizione di politiche e strategie
nel fissare obiettivi e traguardi
per individuare aree di miglioramento
nella gestione delle risorse umane
7
Leadership
I responsabili/coordinatori determinano
unità di intenti, indirizzi e l’ambiente
interno dell’organizzazione.
Essi dovrebbero creare l’ambiente adatto
al pieno coinvolgimento del personale nel
perseguimento degli obiettivi
dell’organizzazione.
Leadership
Essere proattivi e guidare con l’esempio

favorire valori condivisi all’interno
garantire le risorse e la
responsabilizzazione del personale
promuovere comunicazioni trasparenti
porre e perseguire traguardi e obiettivi
sfidanti
8
Coinvolgimento del
N e w-C o n s u l t i n g personale
Le persone, a tutti i livelli, costituiscono

l’essenza dell’organizzazione ed il loro
pieno coinvolgimento permette di
mettere le loro capacità al servizio
Coinvolgimento del
N e w-C o n s u l t i n g personale
Ciò consente di
accettare la responsabilità di risolvere
problemi
ricercare aree di miglioramento
garantire l’interscambio di competenze e
conoscenze
rappresentare al meglio l’organizzazione
all’esterno
essere soddisfatti ed entusiasti di far parte
9
Approccio basato sui
N e w-C o n s u l t i n g processi
Un risultato desiderato si ottiene con

maggior efficienza quando le relative
attività e risorse sono gestite come un
processo.
Approccio basato
N e w-C o n s u l t i n g sui processi
Occorre prendere in considerazione:

fasi, attività, flussi, misure di controllo,
addestramento, attrezzature, metodi,
informazioni, materiali e altre risorse
necessarie per ottenere i risultati attesi
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In cosa si distingue una
N e w-C o n s u l t i n g organizzazione per processi
Cultura di Processo
Relazioni Cliente/Fornitore
Identificazione del responsabile del processo
Decentramento dei processi di supporto e
gestione delle info
Assenza di attività frammentate
Delega decisionale
Organizzazione snella
Approccio sistemico
N e w-C o n s u l t i n g della gestione
Identificare, capire e gestire un sistema

di processi interconnessi per
perseguire determinati obiettivi
contribuisce all’efficacia e all’efficienza
della organizzazione.
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Approccio sistemico
N e w-C o n s u l t i n g della gestione
Occorre:
identificare tutti i processi del sistema che
influenzano gli obiettivi
valutarne le interdipendenze
migliorare il sistema attraverso misure e
valutazioni
Miglioramento
N e w-C o n s u l t i n g continuativo
Il miglioramento continuativo è un
obiettivo permanente dell’organizzazione
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Miglioramento
N e w-C o n s u l t i n g continuativo
Coinvolge ogni membro dell’organizzazione e
riguarda prodotti, processi e sistemi
Occorre effettuare valutazioni periodiche per
individuare aree di miglioramento
Utilizzare misure ed obiettivi per guidare il
processo di miglioramento
Utilizzare un approccio di prevenzione
Garantire una formazione adeguata su metodi e
strumenti per il miglioramento
Decisioni basate su
N e w-C o n s u l t i n g dati di fatto
Le decisioni efficaci si basano sull’analisi,

logica e intuiva, di dati e informazioni.
Occorre:
misurare e raccogliere dati rilevanti per gli
obiettivi
garantire l’accuratezza e l’analisi dei dati
secondo metodi appropriati
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Rapporti di reciproco
N e w-C o n s u l t i n g beneficio con i fornitori
Un rapporto di reciproco beneficio fra

l’organizzazione e i propri fornitori migliora
la capacità di entrambi a creare valore.
Rapporti di reciproco
N e w-C o n s u l t i n g beneficio con i fornitori
Occorre:
Selezionare bene i FORNITORI
Bilanciare breve e medio termine
Creare una “nuova comunicazione” cioè
nuovi rapporti
Stabilire obiettivi sfidanti di miglioramento
Migliorare congiuntamente i processi
Analizzare congiuntamente i bisogni dei
clienti
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Gli 8 Pilastri della Qualità
Il Vantaggio della Qualità
5 5 5 5 5 5 5
4 4 4 4 4 4 4
3 3 3 3 3 3 3
2 2 2 2 2 2 2
1 1 1 1 1 1 1
0 0 0 0 0 0 0
Customer Leadership Processo Sistema Miglioramento Decisioni su Partnership Coinvol-
Focus continuo dati di fatto coi fornitori gimento
Logica sistemica:
N e w-C o n s u l t i n g il modello
CLIENTE DIREZIONE STRUTTURA CLIENTE
OPERATIVA
definisce
e pianifica eroga il percepisce il
esprime le gli obiettivi
aspettative servizio risultato
rende disponibili monitoraggio

monitoraggio
risorse per le efficienza efficacia
azioni correttive
Audit interni
Customer
verifica satisfaction
i risultati
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Coerenza ed Efficacia
Vision, Mission & Cultura Aziendale (valori)
E
F
Organizzazione Politiche F
Misurazione
& &
& I
Processi Obiettivi
controllo C
misurabili
A
C
I
A
Fattori Critici di Successo
VALORI
ORIENTATI
TRADIZIONALI ALL’ECCELLENZA
Incombenze Obiettivi
Far ciò che si deve Autocontrollo e prevenzione
Controllo Focalizzarsi sul processo
Focalizzarsi sui risultati a breve Prevenzione
termine
Seguire le procedure Migliorare le procedure
Ipotesi più attendibili Dati e cifre
Reparti Gruppi interfunzionali e team
Clienti e Fornitori = “loro” Clienti e Fornitori = “partner
importanti”
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Gestione per Obiettivi
• Politica (Obiettivi Globali) > Obiettivi

Specifici (Coerenti) secondo 4 prospettive
– Economico finanziaria (Volumi, Fatturato…)
– Cliente (Qualità, Soddisfazione, quota di
mercato,..)
– Processi interni (Efficacia, Efficienza)
– Apprendimento e Innovazione (competenze,
formazione, nuovi servizi ecc.)
Ruota di Deming
N e w-C o n s u l t i n g “orizzontale”
PLAN
individuazione requisiti del cliente
DO
realizzazione del servizio
CHECK
confronto con la soddisfazione del cliente
PLAN
ACT DO
azioni di miglioramento ACT
CHECK
responsabilità direzione
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La peculiarità dei
N e w-C o n s u l t i n g servizi
Le relazioni tra gli operatori del servizio e

clienti sono dirette. Questo evidenzia
aspetti comunicativi e relazionali
Il personale di "front-line" è continuamente
in scena. L’operatore è continuamente
osservato, valutato, giudicato sia quando è
impegnato nell’erogazione del servizio sia
in ogni altro momento.
La peculiarità dei
Il processo realizzativo è visibile al Cliente.
L'operatività degli addetti, i rapporti reciproci e
tra le funzioni, le procedure operative, le
attrezzature, gli ambienti sono visibili e
valutabili giornalmente dai Clienti. Essi colgono
immediatamente il livello organizzativo e
l'efficienza della struttura.
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La peculiarità dei
La non conformità del prodotto è
riparabile.
La non conformità del servizio NO.
Non si può
“riavvolgere il nastro”
La Qualità nei Servizi
opinione diffusa attese personali esperienze passate
Qualita’ Attesa
GAP 5
Qualita’ Percepita
CLIENTE
GAP 4
CAAF Qualita’ Comunicata

Qualita’ Erogata
GAP 1
GAP 3
Qualita’ Pianificata
GAP 2
Qualita’ attesa dal cliente

nella percezione della
Direzione
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Le possibili cause di
N e w-C o n s u l t i n g Insoddisfazione
GAP RISPETTO AI CONCORRENTI
La nostra prestazione è inadeguata
rispetto a quella dei concorrenti
GAP RISPETTO ALLE ATTESE
La nostra prestazione è inadeguata

rispetto alle aspettative dei clienti
GAP DI COMUNICAZIONE
La nostra prestazione è ritenuta

peggiore di quella dei concorrenti
anche se ciò non è vero
Logica sistemica: obiettivi

N e w-C o n s u l t i n g attesi
Attraverso l’adozione di una prassi gestionale –
organizzativa orientata alla logica sistemica, sono
realizzabili gli obiettivi di:
• controllo dell’efficacia (raggiungimento obiettivi di prestazione dei processi);
• controllo dell’efficienza (raggiungimento obiettivi con le risorse definite);
• misura della percezione da parte del cliente del risultato ottenuto (customer
satisfaction);
• miglioramento degli aspetti organizzativi;
• miglioramento del coinvolgimento del personale;
• maggior cultura di gestione basata su misurazione, monitoraggio e

miglioramento.
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Logica sistemica: i
N e w-C o n s u l t i n g vantaggi
Una opportunità di sviluppo per …:

• servizi erogati
• dati e informazioni per la ri-progettazione dei processi
• apprendimento organizzativo attraverso i Sistemi di gestione
• crescita delle competenze del personale e del lavoro di gruppo
• cultura di gestione basata sulla misura, il monitoraggio e il miglioramento continuo
• applicazione di un sistema che partendo dai servizi erogati, arriva fino alla gestione
dell’organizzazione secondo obiettivi integrati con i piani definiti
• Livello di fiducia delle parti interessate e del clienti
Il Sistema documentale
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La documentazione
N e w-C o n s u l t i n g del SGQ
La ISO 9000 definisce documento come:
informazioni e loro mezzo di supporto
Sistema di Gestione
Utilizzato
Flessibile
Efficace
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Il Sistema di Gestione: un
errore comune
Realizzare
un Sistema Documentato
NON
un Sistema di Documenti
Realizzare un
sistema documentato
COSA SI FA
(scopi, obiettivi e politiche)
• Manuale della Qualità

COME SI FA
(chi fa cosa e quando)
• Procedure
COSA E’ STATO FATTO E QUANDO
• Registrazioni
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Documentazione del
N e w-C o n s u l t i n g sistema qualità
Procedura: metodo specificato per

svolgere un’attività o un processo
Documento: informazioni e loro mezzo di

supporto
COSA SI FA
N e w-C o n s u l t i n g (il Manuale della Qualità)
• Un sistema documentato:
– definisce le regole che l’Azienda si è data per applicare il Sistema
Qualità rispettando il modello ISO 9001
• Quali sono le informazioni da documentare:
– Presentazione dell’Azienda: descrizione generale dell’Azienda e il suo
organigramma
– Scopo e campo di applicazione della norma
– La Politica Qualità e gli obiettivi
– Quali sono i processi necessari per l’implementazione della norma ISO
9001
– Il monitoraggio e gli audit interni
– Altre eventuali informazioni
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COME SI FA
N e w-C o n s u l t i n g (Procedure, istruzioni operative ecc)
• Un sistema documentato deve:
– definire e comunicare i metodi stabiliti per effettuare e
amministrare il lavoro
• Quali sono le informazioni da documentare:

– Quali sono le modalità operative per l’esecuzione e
l’amministrazione delle attività (chi fa cosa e quando)
– Quali sono le correlazione con gli altri processi ed eventuali altri
documenti prodotti dall’Azienda (es. istruzioni di lavoro e
registrazioni, ecc), oltre ad altre persone/organizzazioni coinvolte
COSA E’ STATO FATTO

N e w-C o n s u l t i n g E QUANDO(Le Registrazioni)
• Dopo aver definito e documentato i processi previsti dalla norma ISO

9001 e i metodi per lo svolgimento delle attività è necessario
documentare, mediante registrazioni, la realizzazione dei processi del
Sistema Qualità.
• Le registrazioni possono essere mantenute in forma cartacea o

elettronica
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Elementi di base delle procedure
Scopo e campo di applicazione
Obiettivo della procedura
Attività del singolo processo e

responsabilità
Misure di efficacia e registrazioni
Esempio
Approccio
N e w-C o n s u l t i n g “tradizionale”
Inizio
Attività 1
Identificare la sequenza di
attività e controlli
Attività 2
Controllo1 KO
OK Attività 3 Trascrivere “tutto” in una

Attività 4
procedura “discorsiva”
Fine
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Profondità
N e w-C o n s u l t i n g della descrizione
Approccio “tradizionale”:
Profondità della descrizione
nella procedura
Flusso
attività/controlli
Inizio Fine
Nuovo approccio
Profondità della
descrizione del processo Predisporre solo quanto necessario :
• Istruzioni Operative
• Tabelle o Schemi
• (Azioni Correttive/Preventive)
Profondità raggiunta
nell’eventuale
procedura
Flusso
attività/controlli
Rischio A Rischio X
Inizio Rischio B Fine
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Nuovo approccio:
lente di ingrandimento
Rischio A Nuovo approccio:
Inizio
Attività 1
Evidenziare le criticità (rischi
Rischio B
Attività 2 e/o opportunità) mediante la
Analisi del Rischio
Controllo1 KO
OK Attività 3 Opportunità C
Attività 4 Approfondire la descrizione

solo nei punti critici
Fine
Gli Audit Interni
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Cos’è un Audit
Un Audit è un:
Processo sistematico, indipendente e
documentato per ottenere evidenze
dell’audit e valutare con obiettività, al fine
di stabilire in quale misura i criteri
dell’audit sono stati soddisfatti
Requisito 9001:2000
8.2.2 Deve essere pianificato un programma di verifiche ispettive che tenga

conto dello stato e dell’importanza dei processi e delle aree oggetto di
verifica oltre che dei risultati di precedenti verifiche ispettive
Questo requisito intende orientare il programma di audit interni su quei
processi ed aree dove in passato erano emersi dei problemi o dove è
probabile stiano emergendo e/o possano emergere (per la natura dei
processi stessi). I processi che presentano alti livelli del rischio di carenze o
non conformità dovrebbero avere priorità nel programma degli audit interni.
Occorre prestare particolare attenzione ai processi dove l’alto livello del rischio
è influenzato da fattori quali:
- severità delle conseguenze a causa di insuccessi nello svolgimento dei
processi;
- insoddisfazione dei clienti;
- mancata rispondenza ai requisiti cogenti relativi a prodotti (o processi).
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Requisito
N e w-C o n s u l t i n g 9004:2000
8.2.1. Verifiche ispettive interne ISO 9004:2000:
L'alta direzione dovrebbe assicurarsi che venga attivato un efficace ed
efficiente processo di verifiche ispettive interne al fine di valutare i
punti di forza e di debolezza del sistema di gestione per la qualità.
Il processo delle verifiche ispettive interne costituisce uno strumento
direzionale per valutare in forma indipendente selezionati processi o
attività.
Il processo delle verifiche ispettive interne fornisce uno strumento
indipendente, utilizzabile per ottenere evidenza oggettiva che i
requisiti esistenti sono stati soddisfatti, poiché le verifiche ispettive
interne valutano l'efficacia e l'efficienza dell’organizzazione
Vantaggi di un Audit
N e w-C o n s u l t i n g interno efficace
• Capacità di focalizzare gli sforzi sull’efficacia ed

efficienza dei processi.
• Trasparenza delle attività nell’ambito
dell’organizzazione.
• Risultati migliori, consistenti e prevedibili.
• Creazione di opportunità per focalizzare e dare
priorità alle iniziative di miglioramento.
• Incoraggiamento al coinvolgimento del personale
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I principi dell’attività
N e w-C o n s u l t i n g di audit
COMPORTAMENTO ETICO
il fondamento della professionalità Fiducia, integrità, riservatezza e
discrezione
PRESENTAZIONE IMPARZIALE
i rilievi emersi, i rapporti di verifica e le conclusioni devono
necessariamente rispecchiare quanto avvenuto nell’attività di verifica
ADEGUATA PROFESSIONALITA’
l’applicazione di accuratezza e discernimento nell’attività di audit. gli
auditor devono possedere LA COMPETENZA NECESSARIA nel settore
in cui opera l’Organizzazione ovvero conoscerne i processi
I principi dell’attività
N e w-C o n s u l t i n g di audit
INDIPENDENZA
La base per l’imparzialità e l’obiettività per le conclusioni dell’Audit.
È necessario che l’Auditor sia indipendente dall’attività oggetto di verifica, libero
da qualsiasi pregiudizio e conflitto di interessi.
È necessario l’obiettività che i rilievi emersi e le conclusioni della verifica Ispettiva
siano basate su “evidenze oggettive”
EVIDENZA
La base razionale per raggiungere conclusioni dell’audit affidabili e riproducibili in
un processo di audit sistematico
Il principio dell’evidenza oggettiva è alla base del processo di audit. La verifica
ispettiva si svolge a campione e quanto emerso in tale attività deve
necessariamente poter essere VERIFICABILE.
31
Metodologie di audit
4 approcci generici:
• Approccio per Elementi
• Approccio per ufficio o reparto
• Approccio per mansione
• Approccio per processi
Approccio per elementi

• Programmazione dell’audit: Segue i punti della norma

• Liste di controllo: Requisito norma in forma di domanda
• Conduzione dell’audit: Si pongono le domande della lista di
controllo cercando evidenze specifiche
• Conclusioni: L’auditor ricerca non conformità
• Vantaggi: Semplice, facile, richiede conoscenze minime
• Svantaggi: Valore aggiunto limitato, tempo perso a
correggere problemi minori
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Approccio per
N e w-C o n s u l t i n g ufficio/reparto
• Programmazione dell’audit: per uffici e punti norma (matrice)
• Liste di controllo: requisiti norma integrati da procedure aziendali
• Conduzione dell’audit: rivolta al responsabile d’ufficio la valutazione
si ferma al confine dell’ufficio
• Conclusioni: ricerca conformità dell’attività dell’ufficio ai punti norma
• Vantaggi: incentrato su attività ufficio, segue flusso di lavoro interno
all’ufficio
• Svantaggi:non determina l’efficacia del sistema e delle interfacce
organizzative, l’attenzione è focalizzata sulla conformità con le
procedure scritte
Approccio per
N e w-C o n s u l t i n g mansione
• Programmazione dell’audit:segue i compiti previsti dalle varie
mansioni svolte in un area/reparto
• Liste di controllo:per mansione
• Conduzione dell’audit: intervista a persone per stabilire se la
mansione è conforme ai requisiti specifici
• Conclusioni: valuta se le mansioni sono eseguite in conformità ai
requisiti.
• Vantaggi: rivela i problemi con persone, compiti, informazioni,
apparecchiature, segue i flussi di lavoro
• Svantaggi: non valuta i risultati erogati dal sistema, non esamina le
prestazioni dei processi
33
Approccio per
• Programmazione dell’audit: si basa sui processi. Il
programma presenta un percorso attraverso i processi
aziendali oltre i confini degli uffici
• Liste di controllo: non richiede lista di controllo
dettagliata e specifica
• Conduzione dell’audit: valutazione processo gestione
aziendale con direzione, gestione risorse fisiche, gestione
risorse umane, processi operativi
• Conclusioni: L’auditor ricerca l’evidenza che i processi
dell’organizzazione sono gestiti in modo efficace. I
requisiti sono un mezzo non un fine.
Vantaggi approccio per

• E’ incentrato sui risultati e sulle procedure
• Aggiunge valore all’organizzazione
• Determina l’efficacia del sistema
• Valuta i risultati erogati dal sistema
• Sottopone a verifica i collegamenti tra uffici e
processi
• Segue e verifica il flusso del lavoro all’interno
- Unico svantaggio: cambiare la mentalità

34
Approccio
N e w-C o n s u l t i n g tradizionale
DI QUELLO CHE FAI

FAI QUELLO CHE DICI
DIMOSTRALO
• Avete una procedura per..

• Mi illustrate la procedura per..
• Ditemi quello cha fate..
• Dove è stabilito che voi dobbiate fare..
• Mostratemi dove sono i documenti..
Approccio per
Da:..”Hai fatto quello che si presuppone tu
debba fare”
A:” HAI RAGGIUNTO I RISULTATI
RICHIESTI”
FOCUS su RISULTATI
35
La descrizione e verifica dei
processi:
Le 5 domande chiave
1. Che cosa dobbiamo fare?

2. Come faremo?
3. Come sapremo se è giusto?
4. Come sapremo se è il modo migliore di fare una
cosa?
5. Come sapremo se è la cosa giusta?
Che cosa
N e w-C o n s u l t i n g dobbiamo fare?
• Quali sono i vostri obiettivi?
• Tutte le attività, tutti i processi hanno un
OBIETTIVO.
MISSION
VALORI
OBIETTIVI
Attenzione ai vincoli e alle condizioni.
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Come faremo?
• Quale metodo, processo, sistema dovrà

essere istituito per raggiungere l’obiettivo?
• L’organizzazione dovrà aver definito e
descritto COME raggiungere l’obiettivo.
PROCESSI
PROCEDURE
ISTRUZIONI
COMUNICAZIONI
Come sapremo se è
N e w-C o n s u l t i n g giusto?
• Come monitoreremo l’andamento
dell’attività, processo per verificare che
raggiunga gli obiettivi?
INDICATORI
MONITORAGGI
• Attenzione le informazioni provengono da
aspetti diversi, con tempi diversi
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Come sapremo se è il
N e w-C o n s u l t i n g modo migliore?
• L’opportunità è migliorare!
Migliorare la qualità dei
risultati,l’efficacia/efficienza dei metodi.
AZIONI DI MIGLIORAMENTO
Attenzione la continua ricerca di modi

migliori è l’unica garanzia di sostenere le
proprie prestazioni
Come sapremo se è la
N e w-C o n s u l t i n g cosa giusta?
• Sono migliorate, le prestazioni, gli utili, la
soddisfazione dei clienti, delle parti
interessate?
• Gli obiettivi sono rivisti con regolarità?
Sono sempre significativi?
RIESAME
RISULTATI SODDISFAZIONE
RISULTATI PROCESSI
38
I livelli aziendali
• Nelle organizzazioni ci sono 3 livelli:

• Livello Strategico: concentrato sulla strategia i
risultati sono espressi in termini di attuazione
della missione
• Livello Manageriale: concentrato sui clienti, i
risultati sono espressi in termini di realizzazione
dei requisiti
• Livello Operativo: concentrato sul lavoro, i
risultati sono espressi in termini di produzione
dei risultati
Livello strategico:
che cosa state cercando di
fare?
• Qual è lo scopo/missione dell’organizzazione?
– Politica della qualità
• Quali analisi sono state effettuate per
evidenziare i fattori critici che determinano la
realizzazione dello scopo/missione?
– L’analisi SWOT è indispensabile per poter
definire i migliori obiettivi
• Come sono stati identificati e valutati questi
fattori?
– Obiettivi
39
Livello strategico:
fare?
• Quali politiche sono state stabilite per guidare
l’organizzazione nella realizzazione del proprio
scopo/missione?
– Leadership
• In base a quale processo vengono stabilite le
politiche?
– Processo di pianificazione strategica
• Come vengono coinvolte nello sviluppo di queste
politiche le persone responsabili della loro
attuazione?
– Coinvolgimento del personale
Livello strategico:
fare?
• Quali misure sono applicate per verificare
la corretta attuazione di queste politiche?
– Monitoraggio attuazione politiche, indicatori
• Come viene confermata la comprensione
di queste politiche?
– Efficacia distribuzione/condivisione politica
40
Livello strategico: come
N e w-C o n s u l t i n g avete fatto?
• Quali sono le fasi principali del processo
utilizzato per stabilire obiettivi e i processi per
realizzarli?
– Processo pianificazione obiettivi
• Quale analisi sono state eseguite per
comprendere le prestazioni attuali
dell’organizzazione e le esigenze e le aspettative
correnti e future di tutte le parti interessate?
– Comprensione esigenze cliente, potenziale
cliente, legislatore

• Come garantite la coerenza dei risultati di questa
ricerca?
– Aggiornamento informazioni e dati
• Come determinate quali sono i requisiti e le
regole statutarie che influiscono sulla missione?
– Scelta obiettivi
• Quale analisi sono state eseguite per
compensare questi obiettivi e definire le priorità
d’azione’
– Bilanciamento obiettivi
41
• Quali servizi, mercati, progetti sono necessari
per raggiungere questi obiettivi?
– I servizi offerti
• Come vengono identificati e valutati i rischi
inerenti il raggiungimento di questi obiettivi?
– Azioni preventive analisi What if?
• Quale gruppo di processi interconnessi è stato
stabilito per offrire ai clienti i servizi richiesti?
– Approccio sistemico alla gestione

• Quali analisi sono state eseguite per determinare
la struttura organizzativa e l’ambiente di lavoro
necessari per lo svolgimento di questi processi?
– Struttura, organigramma, ambiente di lavoro
• Come vengono coinvolte nello sviluppo dei
processi dell’organizzazione le persone
responsabili del loro funzionamento?
– Impegno e coinvolgimento della direzione
42
• Come sono stati sviluppati all’interno
dell’organizzazione i piani per realizzare gli
obiettivi fissati?
– Piano degli obiettivi
• Come garantite la comprensione dei piani per
realizzare gli obiettivi dell’organizzazione?
– Efficacia diffusione obiettivi
• Come viene garantita l’attualità, la validità e la
coerenza delle informazioni contenute in questi
piani?
– Aggiornamento piano degli obiettivi

N e w-C o n s u l t i n g sapete se è giusto?
• Quali misure sono state utilizzate per verificare la
realizzazione degli obiettivi dell’organizzazione e
quali valori di riferimento sono stati concordati?
– Indicatori del piano obiettivi
• Quali obiettivi sono stati realizzati rispetto ai valori
fissati
– Obiettivi attualmente raggiunti
• Quali metodi sono stati individuati per garantire la
coerenza di queste misurazioni?
– Criteri coerenti di misurazione
43
• Come vengono misurati i risultati delle
misurazioni delle prestazioni aziendali?
– Registrazioni misurazioni
• Quali analisi sono state eseguite per determinare
la causa della differenza tra risultati effettivi e
previsti?
– Analisi dei dati
• Quale necessità di miglioramento dei risultati è
emerso dall’ultimo riesame delle prestazioni?
– Miglioramento continuo
Livello strategico:
come sapete se è il migliore
modo per fare una cosa?
• Quali controlli sono stati utilizzati per verificare che il modo in cui il
sistema viene applicato sia coerente con le politiche e i valori
dell’organizzazione?
– Coerenza del sistema con valori
• Quali risultati sono stati ottenuti nel corso degli ultimi controlli?
– Efficienza raggiungimento risultati
• Quali controlli vengono impiegati per verificare se il sistema per
realizzare politiche e obiettivi dell’organizzazione è efficace?
– Riesame sistema
44
Livello strategico:
• Quali sono i criteri per determinare se il sistema
è efficace?
– Criteri riesame sistema
• Quali metodi vengono utilizzati per condurre
questi controlli e con quale frequenza vengono
eseguiti?
– Sistematicità riesame
• Come vengono registrati i risultati?
– Registrazioni risultati riesame
Livello strategico:
• Come vengono trasmessi i risultati alle persone
che devono agire?
– Comunicazione
• Quali azioni sono state prese dopo gli ultimi
controlli che hanno determinato il miglioramento
dell’efficacia del sistema e come sono stati
misurati questi miglioramenti?
– miglioramento
45
Livello strategico:
come sapete se è la cosa
giusta da fare?
• Quali controlli vengono eseguiti per verificare che gli obiettivi

dell’organizzazione siano ancora pertinenti per la realizzazione dello
scopo/missione?
– Riesame politica e obiettivi
• Chi è coinvolto in questo riesame?
– Coinvolgimento del personale
• Come sono raccolti i risultati di questo riesame?
– Registrazioni riesame
• Come vengono trasmessi i risultati alle persone investite del potere
decisionale?
– Comunicazione
• Quali azioni sono state prese dopo gli ultimi controlli che hanno
determinato un cambiamento delle politiche e degli obiettivi
dell’organizzazione?
– Modifiche politica, obiettivi
Livello manageriale:
che cosa dobbiamo fare?
• Qual è lo scopo del processo?
– Coerenza tra obiettivi e processi
• Qual è la politica del processo?
– Politica specifica del processo
• Come è collegata questa politica alla politica
aziendale?
– Coerenza politiche
• Quali sono gli obiettivi di processo?
– Obiettivi di processo
46
Livello manageriale :
che cosa dobbiamo fare?
• Come sono collegati questi obiettivi alle finalità e
alla politica aziendale?
– Deployment obiettivi
• Come vengono comunicati all’interno
dell’azienda le politiche e gli obiettivi di
processo?
– Comunicazione
• Come viene verificata la comprensione di queste
politiche e obiettivi?
– Diffusione
N e w-C o n s u l t i n g come faremo?
• Quali sono le fasi fondamentali del processo per realizzare gli
obiettivi?
– Identificazione processo
• Quali risultati specifici sono richiesti per ciascuna fase di processo?
– Input-output
• Quali analisi verranno eseguite per determinare i fattori che
influiscono sulla realizzazione dei risultati di una fase specifica?
– Analisi flussi, what if?
• Come sapremo se il processo è in grado di raggiungere gli obiettivi
richiesti?
– Capacità del processo
47
• Quali misure specifiche utilizzeremo per
controllare il raggiungimento di questi risultati?
– Criteri e metodi che garantiscano il
funzionamento ed il controllo del processo
• Quali sono i requisiti misurabili di queste fasi
principali?
– Obiettivi di ciascuna fase
• Quali metodi di misurazione verranno utilizzati e
con che frequenza vengono rilevate le
misurazioni?
– Criteri e metodi monitoraggio
• Come verranno rilevati i risultati delle
misurazioni?
– Registrazioni monitoraggi
• come verranno trasmessi i risultati delle
misurazioni agli operatori?
– Diffusione
• Quali azioni potranno essere prese per ottenere
il miglioramento del risultato di una fase?
– miglioramenti
48
• Quali informazioni saranno necessarie affinché
ciascuna fase del processo sia eseguita come
prevista?
– Istruzioni, comunicazioni
• Come verranno comunicate le informazioni al
personale incaricato dello svolgimento delle
attività programmate?
– Comunicazioni
• Come verranno garantite aggiornamento,
validità e coerenza di queste informazioni?
– Aggiornamento e modifiche
• Come sapremo se le attività del processo
sono eseguite come previsto?
– Controllo monitoraggio attività
• Quali azioni verranno intraprese se le
attività non sono eseguite come previsto?
– Risoluzione dei problemi
49
Livello manageriale: come
N e w-C o n s u l t i n g sapremo se è giusto?
• Quali misure verranno prese per verificare la
realizzazione degli obiettivi di processo e quali valori di
riferimento sono stati concordati?
– Monitoraggio processi
• Come verranno rilevate le misurazioni dei risultati dei
processi?
– Misurazioni
• Quali risultati potranno essere raggiunti rispetto a questi
obiettivi?
– Risultati andamento processo

N e w-C o n s u l t i n g sapremo se è giusto?
• Quali metodi di misurazione verranno utilizzati e con che frequenza
verranno effettuate le misurazioni?
– Sistematicità monitoraggi
• Come verranno trasmessi i risultati alle persone che devono agire?
– Comunicazione
• Quali analisi verranno eseguite per determinare la causa della
differenza tra i risultati effettivi e quelli previsti?
– Azioni correttive e preventive
• Quali azioni potranno essere intraprese se i controlli avranno
determinato prestazioni generali migliori?
– Miglioramento continuo
50
sapremo se è il modo
migliore di fare una cosa?
• Quali controlli verranno effettuati per verificare
che le attività siano svolte in base alle prassi
migliori?
– Riesame processo
• Come verrà definita la prassi migliore?
– Ricerca e confronto interno/esterno all’azienda
• Quali miglioramenti nei risultati potranno essere
osservati dopo il riesame del processo?
– Miglioramento
• Come verrà misurato questo miglioramento?
– Efficacia azioni di miglioramento

sapremo se è la cosa
giusta da fare?
• Quali controlli verranno effettuati per verificare

se gli obiettivi di processo sono ancora rilevanti
per la realizzazione degli obiettivi aziendali?
– Riesame processo
• Quali azioni potranno essere intraprese
attraverso i controlli che avranno determinato
una modifica delle politiche e degli obiettivi di
processo?
– Modifiche al processo
51
CASO DI STUDIO:
Erogazione dei Servizi
(Obiettivi e Attività Critiche)
Schema di Lavoro
PROCESSO: ………….
input: risorse (umane, infrastrutture, organizzative)
richieste del cliente
aspettative implicite ed esplicite del cliente
output:

► politica: …………………………………..
► obiettivo: …………………………….
……………………………………….

► ………………………………………..
► ……………………………………….
ATTIVITA’ CHIAVE PER IL RAGGIUGIMENTO DELL’OBIETTIVO/DA ATTIVARE SE SUCCEDE….

► ………………………………………………
► ………………………………………………
GESTIONE
N e w-C o n s u l t i n g DELLE CRITICITA’
VALUTAZIONE DEL
RISCHIO
MONITORAGGIO DEL
RISCHIO
GESTIONE DEL RISCHIO
52
Analisi del Rischio
del processo XYZ
F = Frequenza
G = Gravità (pericolosità)
FxG = Peso complessivo
del rischio
Rischio F G FxG Azioni Indicatori

(1-5) (1-5)
Carenza di …. 2 4 8 Monitorare ….. Costo di …
Malfunziona- 2 5 10 Manutenzione % di ….
mento di ….. periodica ….
Mancato rispetto 1 5 5 Azione Correttiva …..

Legge ABC …. n° XY ….
La priorità di intervento va commisurata ai rischi con peso

complessivo maggiore e comunque con elevata pericolosità
Individuare opportunità di
miglioramento
• Punti di contatto con il cliente

• Colli di bottiglia
• Punti di passaggio
• Fasi che non aggiungono valore
53
Audit Interno a livello Operativo
N e w-C o n s u l t i n g cosa state cercando fare?
• Quale ruolo svolge nel processo?

• Qual è lo scopo di queste attività?
• Quali sono i vostri obiettivi relativamente a
queste attività?
Livello operativo: come

• Quali criteri devono essere soddisfatti prima che
il lavoro possa incominciare?
• Quali informazioni e risorse occorrono per
eseguire questo lavoro?
• Quali azioni vengono intraprese per preparare i
dati da elaborare?
• Quali sono le fasi principali in questo processo?
• Che cosa fate se le cose non vanno come
previsto?
54
• Quali misure vengono adottate per verificare la realizzazione dei
vostri obiettivi?
• Quali valori di riferimento sono stati concordati?
• Quali risultati state raggiungendo rispetto a questi valori?
• Quali metodi di misurazione sono utilizzati e con che frequenza
vengono effettuate le misurazioni?
• Come garantite la coerenza di queste operazioni?
• Come vengono rilavati i risultati della misurazione dei risultati dei
processi?
• Quali analisi sono state eseguite per determinare la causa ella
differenza tra i risultati effettivi e quelli previsti?
• Quali miglioramenti sono stati osservati nei risultati dopo l’ultimo
riesame di queste attività?

sapete se è il modo
migliore per fare una cosa?
• Come sapete se state operando nel modo

migliore possibile?
• Quali controlli vengono eseguiti per
verificare che le attività siano svolte in
base alla prassi migliore?
• Come viene definita la prassi migliore?
55
sapete che è la cosa
giusta da fare?
• Quando avete verificato l’ultima volta che i

vostri obiettivi erano pertinenti con gli
obiettivi dell’organizzazione?
• Chi è coinvolto in questo riesame?
• Quali azioni sono state intraprese dopo
l’ultimo riesame che ha portato ad una
modifica degli obiettivi?
Caso di studio
Analisi dei dati:

Indicatori di processo e risultato a supporto
delle decisioni e del miglioramento
continuo
56
Gli “ingredienti” da utilizzare
• Customer Satisfaction
• Politica e Obiettivi
• Cruscotto Gestionale
• Obiettivi dei Processi
• Attività critiche e misure da effettuare con
continuità
• Registrazioni
Cruscotto Gestionale:
Gli indicatori
• DI OPPORTUNITA’
Legati alle priorità del cliente
Legati agli elementi di preoccupazione o di opportunità
Adatti al benchmark
• DI FATTIBILITA’
Dati esistenti
Tempo richiesto
Costo
Complessità
Gradimento, paure, resistenze
57
Misurazione
• Purtroppo molti sistemi di misura delle

performance rispecchiano ciò che un’azienda
può misurare e quello che è abituata a misurare,
e non le performance che l’organizzazione
giudica veramente più importanti.
• In situazioni del genere, i sistemi di misura della

performance non assolvono nessuna delle tre
funzioni cui sono destinati:
Misurazione (2)
1. Non informano la direzione sull’effettiva

performance aziendale
2. Comunicano messaggi sbagliati

sull’importanza delle performance
3. Premiano comportamenti contrari agli

obiettivi strategici.
58
La norma 11097:
le Fasi per la ricerca degli
indicatori
Si descrivono di seguito le principali fasi della ricerca degli indicatori:
1ª fase: definire gli obiettivi della organizzazione;
2ª fase: identificare i processi critici che si vorrebbero monitorare e le relative finalità;
3ª fase: enunciare i risultati che si vorrebbero conseguire da parte dell’organizzazione;
4ª fase: determinare il livello di responsabilità o di gestione:
- comitato di direzione,
- livello di funzione,
- livello di sotto funzione e/o attività;
5ª fase: determinare i mezzi necessari ed i relativi processi ottimali;
6ª fase: enunciare i lavori ed i documenti che descrivono le missioni;
7ª fase: determinare l'indicatore o gli indicatori rappresentativi, in quanto adatti per:
- natura di ciò che è misurato,
- categoria,
- natura della misura per categoria,
- misurazione e grado di rappresentatività dei
fenomeni/processi monitorati;
8ª fase: definire possibilmente l'importanza di ciascun indicatore in rapporto agli obiettivi
(il "peso" relativo degli indicatori).
Esempi di Indicatori
59
Grazie per l’attenzione

Se ci portiamo in ufficio almeno una nuova
idea...
…allora è stato un buon corso!
60

Corso 5 Domande Chiave Centro Servizi (Ultimo)

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N e w-C o n s u l t i n g

Sistema di Gestione della Qualità

Centro Servizi Borgo dei Greci srl

Obiettivi Del Corso

1° Giorno (9.00-13.00 14.00- 2° Giorno (9.00-13.00 14.00-

Presentazione Presentazione e discussione dei risultati

Le organizzazioni che desiderano un SGQ coerente, adeguato ed

insieme di elementi tra loro correlati ed

APPROCCIO SISTEMICO ALLA GESTIONE:

identificare, capire e gestire un sistema di processi interconnessi, per

insieme di attività correlate ed interagenti che trasformano elementi in

MISURE DA EFFETTUARE CON CONTINUITA’

Strutturare un sistema di gestione della fila davanti

ATTIVITA’ CHIAVE PER IL RAGGIUGIMENTO DELL’OBIETTIVO

► monitoraggio con serie di misure distribuite nell’unità di tempo

I principi della gestione

Tale principio si applica:

Essere proattivi e guidare con l’esempio

Le persone, a tutti i livelli, costituiscono

Un risultato desiderato si ottiene con

Occorre prendere in considerazione:

Identificare, capire e gestire un sistema

Le decisioni efficaci si basano sull’analisi,

Un rapporto di reciproco beneficio fra

Il Vantaggio della Qualità

rende disponibili monitoraggio

Vision, Mission & Cultura Aziendale (valori)

Fattori Critici di Successo

• Politica (Obiettivi Globali) > Obiettivi

Le relazioni tra gli operatori del servizio e

CAAF Qualita’ Comunicata

Qualita’ attesa dal cliente

GAP RISPETTO ALLE ATTESE

La nostra prestazione è inadeguata

La nostra prestazione è ritenuta

Logica sistemica: obiettivi

• controllo dell’efficacia (raggiungimento obiettivi di prestazione dei processi);

• controllo dell’efficienza (raggiungimento obiettivi con le risorse definite);

• miglioramento degli aspetti organizzativi;

• miglioramento del coinvolgimento del personale;

• maggior cultura di gestione basata su misurazione, monitoraggio e

Una opportunità di sviluppo per …:

La ISO 9000 definisce documento come:

informazioni e loro mezzo di supporto

• Manuale della Qualità

COSA E’ STATO FATTO E QUANDO

Procedura: metodo specificato per

Documento: informazioni e loro mezzo di

• Quali sono le informazioni da documentare:

COSA E’ STATO FATTO

• Dopo aver definito e documentato i processi previsti dalla norma ISO

• Le registrazioni possono essere mantenute in forma cartacea o

Scopo e campo di applicazione

Obiettivo della procedura

Attività del singolo processo e

Misure di efficacia e registrazioni

OK Attività 3 Trascrivere “tutto” in una

Attività 4 Approfondire la descrizione

Gli Audit Interni

8.2.2 Deve essere pianificato un programma di verifiche ispettive che tenga

• Capacità di focalizzare gli sforzi sull’efficacia ed

Approccio per elementi

• Programmazione dell’audit: Segue i punti della norma