L’ambiente e l’organizzazione

Corso di Organizzazione Aziendale 1

Le dimensioni dell’analisi e progettazione organizzativa

Organizzazione

Obiettivi e
strategia
Ambiente Dimensione

Cultura Tecnologia
Assetto organizzativo
Struttura organizzativa
- MICRO: mansione
- MACRO: formalizzazione, specializzazione, gerarchia,
centralizzazione, professionalità, indicatori del personale
Meccanismi/sistemi operativi
Programmazione, controllo, comunicazione, coordinamento,
sistemi informativi, gestione del personale
Potere e cultura organizzativa

Corso di Organizzazione Aziendale 2

 L’impresa come sistema aperto

• Un sistema chiuso non dipende dall’ambiente in cui si trova

– è autonomo, delimitato e isolato dal mondo esterno. I primi studi
organizzativi e di management erano orientati ai sistemi chiusi, poiché
consideravano l’ambiente come dato e assumevano che
l’organizzazione potesse essere resa più efficace attraverso una
progettazione interna.
• un sistema aperto deve interagire con l’ambiente
– per sopravvivere non può chiudersi, ma deve adattarsi continuamente
all’ambiente.

Per arrivare al successo, le organizzazioni devono essere gestite

come un sistema aperto

Corso di Organizzazione Aziendale 3

 Quali sono le variabili d’ambiente da considerare?
a. Concorrenti, dimensione del settore e
competività, settori collegati;
b. Fornitori, produttori, beni immobili, servizi ; (j) (a)
c. Mercato del lavoro, agenzie di collocamento, Settore Settore di
università, scuole di formazione, dipendenti in internazionale appartenenza
altre aziende, sindacalizzazione;
d. Mercati azionari, banche, risparmi e prestiti, (i) (b)
investitori privati; Settore Settore
e. Consumatori, clienti, potenziali utilizzatori di socioculturale Area delle materie
prodotti e servizi; prime
di influenza
f. Tecniche di produzione, conoscenze
scientifiche, computer, information (c)
technology, e-commerce; (h) Settore
Settore delle risorse
g. Recessione, tasso di disoccupazione, tasso di
governativo umane
inflazione, tasso di investimento, parametri
economici, crescita ; ORGANIZZAZIONE
h. Città, Stato, leggi e regolamenti, tasse, servizi, (g) (d)
sistema giudiziario, meccanismi politici; Settore Settore
delle condizioni delle risorse
i. Età, valori, convinzioni, educazione, religione,
economiche finanziarie
etica del lavoro, movimenti dei consumatori ed
ecologisti; (f) (e)
j. Competizione e acquisizioni da parte di aziende Settore Settore
straniere, ingresso in mercati esteri, tecnologico del mercato
dogane,regolamentazion tassI di cambio.

Le variabili d’ambiente sono molteplici, non sempre stabili ma mutevoli nel tempo. Non tutte le
organizzazioni devono considerare tutte queste variabili, né subiscono continue variazioni nelle loro
caratteristiche

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4
 Come si posizionano le organizzazioni rispetto alla
complessità e al dinamismo ambientale, fattori che
generano incertezza nella presa di decisione?
Modello di Duncan
Semplice + stabile= Complesso + stabile=
bassa incertezza bassa-moderata incertezza
1. Basso numero di elementi esterni; gli 1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi
elementi sono simili; sono dissimili;
2. Gli elementi rimangono immutati o 2. Gli elementi rimangono immutati o
Stabile cambiano lentamente. cambiano lentamente.
Esempi: imbottigliatori di bevande, distributori di birra, Esempi: Università, produttori di elettrodomestici
produttori di imballaggi, industrie alimentari. aziende chimiche, compagnie assicurative.
CAMBIAMENTO
AMBIENTALE
Semplice + instabile= Complesso + instabile=
alta- moderata incertezza alta incertezza
1. Basso numero di elementi esterni; gli 1. Alto numero di elementi esterni; gli elementi
elementi sono simili; sono dissimili;
2. Gli elementi cambiano frequentemente e in 2. Gli elementi cambiano frequentemente e in
Instabile
maniera imprevedibile. maniera imprevedibile.
Esempi:e-commerce, abbigliamento alla moda, Esempi: produttori di computer, aziende aerospaziali,
industria discografica, produttori di giocattoli.
aziende di telecomunicazioni, compagnie aeree.

Semplice COMPLESSITÀ AMBIENTALE Complesso

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5
 L’ambiente e l’ambiente
Organizzativo: come progettare risposte alla incertezza?

▪ Ambiente = tutto ciò che sta all’esterno dell’organizzazione.

▪ Ambiente organizzativo = l’insieme degli elementi, al di

fuori dei confini dell’organizzazione, che sono in grado di
influenzare l’organizzazione stessa o una sua parte.

Corso di Organizzazione Aziendale 6

6
 Una prima risposta. assetti
organizzativi organici e meccanici

All’aumentare dell’incertezza ambientale

le imprese tendono a passare da
processi gestionali meccanici a processi
gestionali organici

Burns e Stalker, 1961

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 L’incertezza ambientale:
il modello di Burns & Stalker

ASSETTO
AMBIENTE
ORGANIZZATIVO

SEMPLICE E MECCANICO
STABILE

Le organizzazioni possono essere classificate lungo un continuum che vede a

un estremo il sistema meccanico, all’altro il sistema organico

COMPLESSO E
INSTABILE
ORGANICO

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 Il modello di Burns & Stalker: caratteristiche
Meccanico
• i compiti sono suddivisi
in parti specialistiche
separate
• i compiti sono rigidamente
definiti
• vi è una rigida gerarchia
di autorità e controllo
e ci sono molte regole
• la conoscenza e il controllo
relativi ai compiti
sono accentrati ai vertici
dell’organizzazione
• la comunicazione
è verticale
Organico
• i dipendenti contribuiscono
ai compiti comuni dell’unità
• i compiti sono adattati
e ridefiniti attraverso il lavoro
di gruppo dei dipendenti
• vi è meno gerarchia
di autorità e controllo
e ci sono meno regole
• la conoscenza e il controllo
relativi ai compiti sono
localizzati in ogni punto
dell’organizzazione
• la comunicazione
è orizzontale
Corso di Organizzazione Aziendale 9
9
Il modello di Burns & Stalker

Corso di Organizzazione Aziendale 10

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Corso di Organizzazione Aziendale 11

 Una seconda risposta per adattarsi
a complessità e dinamismo

In che modo le organizzazioni

si adattano a ciascun livello di
Il ruolo e la mansione...
incertezza?
che lavoro vogliamo fare da grandi??
• Processi di management: Organico vs Meccanico
• Differenziazione e integrazione
• Aggiungere posizioni e unità organizzative
• Costruire relazioni
• Pianificazione, previsione e rapidità di risposta
Corso di Organizzazione Aziendale 12
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 Il modello di Lawrence & Lorsch

assunti di base:

▪ in un ambiente complesso molti elementi esterni

differenti interagiscono con l’impresa e la influenzano

▪ quando l’ambiente è complesso e instabile le unità

organizzative diventano altamente specializzate per
gestire l’incertezza dei “sotto-ambienti” di riferimento
che richiedono speciali competenze e
comportamenti

▪ la complessità dell’ambiente si riflette nella complessità

organizzativa

Corso di Organizzazione Aziendale 13

 Il modello di Lawrence & Lorsch

▪ L’ambiente di riferimento per

l’impresa non è omogeneo;
▪ ciascun sottoambiente richiede
peculiari competenze
organizzative;
▪ ciascun sottoambiente può avere SOTTOAMBIENTE
una incertezza relativa differente;
▪ tanto maggiore è la IMPRESA
disomogeneità dei sottoambienti
tanto maggiore è il fabbisogno di
differenziazione delle parti di cui è
composta l’impresa e il SOTTOAMBIENTE
fabbisogno di integrazione fra le SOTTOAMBIENTE
parti.

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 Esempi di sotto-ambienti e di unità organizzative

Unità organizzative Sottoambienti

▪ unità di Marketing ▪ clienti, canali distributivi, concorrenti
▪ unità di progettazione e ▪ tecniche di trasformazione, tecnologie,
produzione ecc.
▪ unità di R&S ▪ scientifico, universitario, della ricerca
▪ unità di Finanza ▪ mercati finanziari e istituti finanziari
▪ unità di HR ▪ mercato del lavoro

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Il modello di Lawrence & Lorsch - Fase 1: Differenziazione

Direzione Direzione Direzione

ricerca e sviluppo produzione vendite

Sotto-ambiente Sotto-ambiente Sotto-ambiente

scientifico di produzione di mercato
Sistemi di Agenzie
Riviste Centri Lavoro Materie Fornitori distribuzione di pubblicità
scientifiche di ricerca prime
Concorrenti
Associazioni Macchinari Clienti
professionali

I dipendenti ed i manager di ciascuna unità

avranno attitudini, valori, obiettivi, percorsi di
formazione ed esperienze diversi
Corso di Organizzazione Aziendale 16
 Il modello di Lawrence & Lorsch - Fase 1: Differenziazione

Differenziazione:
caratteri specifici, diversità degli orientamenti conoscitivi ed emotivi
fra i manager di diverse unità aziendali

◼ Il grado di disomogeneità dei sotto-ambienti e il “fabbisogno di

differenziazione” sono funzione di:
◼ certezza/incertezza relativa
◼ chiarezza dei compiti
◼ difficoltà nello svolgimento dei compiti

◼ intervallo fra svolgimento dei compiti e conoscenza dei loro risultati

(tempo di feedback) per valutarne successo o insuccesso

◼ grado di influenza sulle funzioni esercitato dai sotto-ambienti, valutato

attraverso la rilevanza per la funzione organizzativa e l’importanza
relativa dei diversi sotto-ambienti nell’orientare gli obiettivi e le funzioni

Corso di Organizzazione Aziendale 17

 Il modello di Lawrence & Lorsch
Differenze negli obiettivi e negli orientamenti tra
unità organizzative

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 Il modello di Lawrence & Lorsch - Fase 2: Integrazione

Bassa norme, regole

e procedure
piani e
differenziazione programmi
integrazione
riunioni
integrazione: livello e
qualità di collaborazione/ task force
coordinamento fra le
unità aziendali per organi
Alta raggiungere obiettivi
convergenti
integratori

Corso di Organizzazione Aziendale 19

 Il modello di Lawrence & Lorsch - Fase 2: Integrazione

◼ Le modalità di integrazione cambiano in

relazione a:
◼ il livello di differenziazione tra le unità,
◼ le caratteristiche generali del contesto, e in
particolare dell’incertezza ambientale:
◼ i meccanismi verticali (gerarchia, programmi,

procedure) sono adatti in ambienti stabili;

◼ i meccanismi orizzontali (gruppi interfunzionali,

persone o comitati dedicati all’integrazione e alla

soluzione di conflitti) in ambienti turbolenti.
Corso di Organizzazione Aziendale 20
 Il modello di Lawrence & Lorsch
…riassumendo: In sintesi

tanto più incerta è la relazione fra le funzioni aziendali ed i rispettivi sotto-

ambienti

tanto è maggiore la disomogeneità

e tanto maggiore il fabbisogno di differenziazione delle parti di cui è

composta l’impresa,

nonché più elevato ne risulta il fabbisogno di integrazione fra le sue

stesse unità funzionali

la differenziazione non è da eliminare ma è da presidiare con

adeguate scelte di progettazione organizzativa

Corso di Organizzazione Aziendale 21

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 Il modello di Lawrence & Lorsch - Fase 2: Integrazione

◼ Da un punto di vista della macro struttura

organizzativa, per gestire l’integrazione occorre:
◼ unire nella gerarchia le unità con alto fabbisogno di
integrazione, e lo stesso per quelle con basso fabbisogno
di integrazione;
◼ separare gerarchicamente le unità con alto fabbisogno da
quelle con basso fabbisogno di integrazione.

Corso di Organizzazione Aziendale 22

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 Una terza risposta per adattarsi a
complessità e dinamismo

In che modo le organizzazioni

si adattano a ciascun livello di

Il ruolo e la mansione... incertezza?

che lavoro vogliamo fare da grandi??

• Processi di management: Organico vs Meccanico
• Differenziazione e integrazione
• Aggiungere posizioni e unità organizzative
• Costruire relazioni
• Pianificazione, previsione e rapidità di risposta

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2
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La sua reputazione di produttore a basso costo, unita a una

distribuzione e un’assistenza post-vendita eccellenti, aveva fatto
di Caterpillar una delle imprese più grandi e prospere fra tutti i
produttori di apparecchiature per l’edilizia.
Come le altre case automobilistiche statunitensi Caterpillar si
trovò ad affrontare un’aspra concorrenza da parte di Komatsu,
Kobota e Hitachi, i più grandi produttori giapponesi di questi
macchinari. Adottando le tecniche più recenti emerse nel campo
della robotica, il just-in-time inventory system e una serie di
tecnologie produttive flessibili, le imprese giapponesi avevano
conseguito un notevole vantaggio sui costi rispetto alla rivale
statunitense e riuscivano facilmente a offrire dei prezzi più bassi.
Di conseguenza la reputazione di Caterpillar come produttore a
basso costo stava mostrando qualche cedimento, la sua quota di
mercato stava subendo un’erosione e l’impresa era in difficoltà.
Prendendo atto della crisi, Caterpillar si è attivata per cambiare il suo modello di business
grazie alla guida di Donald V. Fites . Fites si rese conto che Caterpillar doveva diventare
sempre piu’ efficiente, ma anche sviluppare nuovi prodotti e innovare, differenziandosi
dai competitor…

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2
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1)Cosa è cambiato?
2)Cosa immaginate
abbia fatto Donald
Fites?
Guarda il video per saperne di piu’

During his tenure as CEO, Fites grew Caterpillar, the world’s #1 producer of earth-moving machinery, from a
$10 billion company to a $20 billion plus company. Fites successfully implemented a $1.8 billion
modernization program to cut costs and raise profits. Fites’ campaign to decentralize Caterpillar and motivate
managers by tying their compensation to return on asset targets was hugely successful.

Corso di Organizzazione Aziendale 25

We had these “functional silos” – the engineering silo, the manufacturing silo, the
financial silo – and very little business communication between the silos …
The restructuring has put the major decision-making players together in a team.
Now we have 13 profit center divisions, and certainly each one of those has a ROA
target. While some haven’t reached their’s yet, others are pretty far along.
The reorganization — and particularly the shift to an accountable business unit
model — dramatically decentralized decision rights. Although centralized, siloed
organizations often contain very deep functional talent, they give very few
managers the experience of dealing with a broad range of problems.
At the time of the reorganization, very few people in the company had any previous
experience in running a business. But many business unit leaders found the new
decision rights invigorating and were thrilled to see their first divisional P&L.
The accountability and autonomy of the new model unleashed a vast amount of
entrepreneurial energy and managerial discipline from Cat’s considerable talent
pool.
Corso di Organizzazione Aziendale 26
 Le soluzioni organizzative al posizionamento della
organizzazione rispetto alla incertezza
Duncan
model Semplice + stabile=
bassa incertezza
1. Struttura meccanica: formale, centralizzata;
2. Poche unità organizzative;
3. Nessun ruolo di integrazione;
Stabile 4. Orientamento alle unità correnti.
CAMBIAMENTO
AMBIENTALE
Semplice + instabile=
alta- moderata incertezza
1. Struttura organica, lavoro di gruppo:
partecipativa, decentralizzata;
2. Poche unità organizzative,molte attività di
Instabile confine;
3. Pochi ruoli di integrazione;
4. Orientamento alla pianificazione.
Semplice
COMPLESSITÀ AMBIENTALE
Corso di Organizzazione Aziendale
Complesso + stabile=
bassa-moderata incertezza
1. Struttura meccanica: formale, centralizzata
2. Molte unità organizzative
3. Pochi ruoli di integrazione
4. Qualche attività di pianificazione
Complesso + instabile=
alta incertezza
1. Struttura organica, lavoro di gruppo:
partecipativa, decentralizzata
2. Molte unità differenziate, molte attività di
confine
3. Molti ruoli di integrazione
4. Molta attività di pianificazione, previsione
Complesso
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 La soluzione della riduzione della dipendenza dalle risorse
PROSPETTIVA DELLA DIPENDENZA DALLE RISORSE

Le organizzazioni dipendono dall’ambiente anche, e spesso soprattutto, per il reperimento di risorse scarse e
preziose essenziali per la sopravvivenza dell’organizzazione. In risposta a tale dipendenza esse cercano di
mantenere l’equilibrio tra:
– l’instaurazione di collegamenti collaborativi con altre organizzazioni;
– il mantenimento del controllo sulle risorse per minimizzare la loro dipendenza .

GESTIONE DELLE RISORSE NELL’AMBIENTE ESTERNO

Due le strategie per gestire risorse nell’ambiente esterno:

1. stabilire collegamenti favorevoli con elementi chiave dell’ambiente;
2. influenzare/controllare la sfera ambientale.

1. STABILIRE COLLEGAMENTI INTERORGANIZZATIVI 2. CONTROLLARE LA SFERA AMBIENTALE

– Proprietà; Amazon - robot – Cambiamento dell’ambiente di riferimento;

– Contratti, joint ventures; Mc Donald’s Bombardier
– Cooptazione, CdA concatenati; – Attività politica, regolamentazione;
– Recruitment dei dirigenti; – Associazioni di settore;
– Pubblicità, pubbliche relazioni. – Attività illecite.

Bombardier https://rail.bombardier.com/en/about-us/worldwide-presence/italy/en.html/bombardier/news/_2020/bt-
202007xx_hitachi-and-bombardier-awarded-contract-to-supply-23/it

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 Esempi

Mc Donald’s:
contratti in esclusiva coi produttori mondiali di tuberi a colore rosso per
la produzione delle patatine nei punti ristoro. Esclusività nell’uso delle
risorse mediante specifici contratti

Bombardier:
con la diminuzione delle precipitazioni nevose, da leader mondiale nella
produzione di motoslitte a protagonista nell’assemblaggio di aerei per i
principali costruttori/vettori mondiali. Cambiamento della sfera di
riferimento

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 Ambiente Impresa

Alta Maggiore differenziazione e maggior numero di

complessità integratori per il coordinamento interno
Alta
incertezza
Struttura e sistemi organici con un basso
Alto tasso grado di formalizzazione, decentralizzazione
di cambiamento e standardizzazione
Ambiente
di riferimento Costruzione di collegamenti favorevoli:
(10 settori) proprietà, alleanze strategiche, cooptazioni,
consigli di amministrazione incrociati,
recruitment per posizioni dirigenziali,
Dipendenza pubblicità e pubbliche relazioni
Scarsità di dalle risorse
risorse di valore
Controllo dell’ambiente di riferimento:
cambiamento dell’ambiente, attività politica,
regolamentazioni, associazioni per il commercio e
attività illegittime

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