Capitolo 2

L’AMBIENTE ESTERNO
 TEMI PER LA DISCUSSIONE
1. Quali sono le componenti dell’ambiente generale? Come fa
ognuna di tali componenti a influire sulla strategia di
un’impresa?
2. Che cos'è il modello di economia industriale (IO)? Quali
sono gli obiettivi degli studiosi di economia industriale?
3. Come ha fatto il modello delle 5 forze di Porter a
trasformarsi nel modello IO?
4. Che attributi rendono intensa ogni forza competitiva?
5. In che modo internet sta cambiando le 5 forze della
competizione?
6. Che cosa sta accadendo alla strategia a seguito
dell’affermazione di internet?
Come interpretare il contesto esterno
in cui avviene la competizione?

Impresa

Micro
ambiente
Condizioni
di mercato e Macro
di settore ambiente
Condizioni
demografiche,
economiche, ambientali,
socioculturali,
istituzionali e
tecnologiche
 L’AMBIENTE ESTERNO
L’ambiente esterno influenza le opzioni a disposizione delle
imprese
Per questo motivo, esse devono sempre studiare l’ambiente
esterno in tutte le sue componenti
L’ambiente esterno è formato dai seguenti tre sottogruppi:
1. L’ambiente generale
2. L’ambiente settoriale
3. L’ambiente competitivo
L’analisi di ognuno dei tre sottogruppi andrà poi integrata con le
altre costituendo l’analisi complessiva dell’ambiente esterno, che
andrà a influire sulle scelte d’impresa

continua…
L’ambiente
esterno

continua…
 1. L’ambiente generale
È composto dalle dimensioni di una società a livello
complessivo in grado d’influenzare un settore e le imprese
che si trovano al suo interno.
Si tratta di elementi non controllabili dall’impresa.
• I 6 segmenti:
1. Economico
2. Socio-culturale
3. Globale
4. Tecnologico
5. Politico/legale
6. Demografico

continua…
 2. L’ambiente settoriale
È composto dai fattori in grado d’influire direttamente su
un’impresa e sulle sue azioni e risposte competitive.
In questo caso, l’impresa può influire su questo tipo di
ambiente.
Le 5 forze di Porter:
1. Minaccia di nuovi entranti
2. Potere dei fornitori
3. Potere degli acquirenti
4. Minaccia di prodotti sostitutivi
5. Intensità della competizione tra concorrenti attuali

continua…
 3. L’ambiente competitivo
Tutte le imprese contro cui si concorre per
l’affermazione del proprio prodotto/servizio
• Occorre carpire tutte le possibili informazioni
sui rivali
• Anche in questo caso, l’impresa può influire
su questo tipo di ambiente

continua…
Il focus delle tre tipologie di ambiente esterno

• Ambiente generale
– Focus sugli sviluppi futuri
• Ambiente settoriale
– Focus sui fattori e sulle condizioni che influenzano
la profittabilità di un impresa all’interno di tale
settore
• Ambiente competitivo
– Focus sulla previsione delle dinamiche di
azione/risposta e sulle intenzioni dei concorrenti
OGGETTO DELL’ANALISI DELL’AMBIENTE ESTERNO:
Individuazione di opportunità e minacce

• Opportunità
– Si tratta di una condizione dell’ambiente generale
che, se sfruttata, aiuta l’impresa nel
raggiungimento della competitività strategica
• Minacce
– Si tratta di una condizione dell’ambiente generale
che può ostacolare gli sforzi sostenuti da
un’impresa nel tentativo di ottenere la
competitività strategica
 Le componenti per l’analisi
dell’ambiente esterno
Si tratta di un processo continuo che include:
– Scansione/Esplorazione dei primi segnali di potenziale
cambiamento e dei trend presenti nell’ambiente
generale
– Monitoraggio dei cambiamenti per vedere se vi siano
trend emergenti tra quelli individuati tramite il già
implementato processo di scansione
– Previsioni o proiezioni di risultati basate sul
monitoraggio dei cambiamenti e dei nuovi trend
– Stima/Valutazione dei tempi e della significatività dei
cambiamenti e dei trend sulla gestione strategica
dell’impresa
L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento demografico:
– Dimensioni della
popolazione
– Età della popolazione
– Distribuzione geografica
– Mix di diverse etnie
– Distribuzione del reddito

continua…
L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento economico:
– Tassi d’inflazione
– Tassi d’interesse
– Deficit o surplus
commerciali
– Deficit o surplus sul budget
– Tasso di risparmio pro-
capite
– Tasso di risparmio nel
business
– Prodotto Interno Lordo (PIL)
continua…
L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento politico/legale:
– Leggi antitrust
– Leggi fiscali
– Filosofie sulla
deregolamentazione
– Leggi sull’addestramento nel
posto di lavoro
– Politiche educative

continua…
L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento socio-culturale:
– Tasso d’impiego delle donne
– Diversità della forza lavoro
– Attitudini riguardo alla qualità
dell’ambiente lavorativo
– Preoccupazioni in tema di
ambiente
– Mutamenti nelle preferenze
lavorative e di carriera
– Mutamenti nelle preferenze
sui prodotti e servizi

continua…
L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento globale:
– Applicazioni della
conoscenza
– Nuovi paesi
industrializzati
– Nuovi mercati
d’importanza cruciale
– Eventi politici importanti
– Nuove tecnologie della
comunicazione
– Diversi attributi culturali
e istituzionali
continua…
L’ambiente generale (cont.)
• Il segmento tecnologico:
– Innovazioni di prodotto
– Applicazioni di nuova
conoscenza
– Spesa pubblica e privata
in tema di R&S
 Ambiente settoriale
Ambiente composto da un gruppo d’imprese che
realizzano prodotti che, tra loro, possono essere
facilmente sostituiti
• È composto da imprese che s’influenzano a
vicenda
• Include un ampio mix di strategie competitive
che le imprese mettono in atto per perseguire
la competitività strategica e ottenere ritorni
superiori alla media
Il modello delle cinque forze della competizione

continua…
 La minaccia di nuovi entranti

Il settore è altamente redditizio, le imprese realizzano

profitti elevati e il mercato è contendibile*
(Es. L’ingresso di Pepsi nel settore delle acque
imbottigliate )

*La teoria sulla contendibilità dei mercati (Baumol) dice che il

livello di offerta e dei prezzi di un prodotto non solo è influenzato
dalla concorrenza attuale, ma anche dal rischio di una possibile
ulteriore minaccia di concorrenza

continua…
 Minaccia di nuovi entranti:
le possibili barriere all’entrata

1. Economie di scala
2. Politiche governative
3. Differenziazione di prodotto
4. Requisiti di capitale
5. Costi di transazione (switching costs)
6. Accesso ai canali distributivi
7. Svantaggi di costo indipendenti dalla scala di
produzione
8. Manovre di rappresaglia (c.d. retaliation)
continua…
 Tipologie di barriere all’entrata

• 1. Economie di scala
– Sono dei miglioramenti marginali di efficienza ottenuti da un’impresa
incrementando la propria dimensione (produzione)
– Il loro funzionamento dipende dal fatto che, al crescere della quantità
realizzata, si riduce il costo di produzione di ogni singola unità di prodotto
– Ne deriva che, se il nuovo entrante entra su piccola scala, le economie di
scala gli sono precluse; mentre, se entra su ampia scala, scatenerà la
reazione degli incumbent
• 2. Politiche governative (c.d. barriere istituzionali)
– Necessità di licenze e permessi
– Deregolamentazione o protezionismo di certi settori (es. liberalizzazione di
alcuni servizi pubblici)

continua…
Tipologie di barriere all’entrata (cont.)

• 3. Differenziazione di • 4. Requisiti di capitale

prodotto – Attrezzature (fisiche)
– Prodotti unici – Disponibilità di capitali per:
– Fedeltà del cliente • Grandi investimenti
• Perseguimento di nuove
opportunità
• Ampliamento inventari
• Attività di marketing

continua…
Tipologie di barriere all’entrata (cont.)

• 5. Costi di transazione (switching costs)

– Sono i costi sopportati dal cliente ogni qualvolta essi
decidano di acquistare da un fornitore diverso
• Costi di ottenimento delle informazioni (ricerca)
• Costi di negoziazione
• Nuove attrezzature
• Corsi di aggiornamento dei lavoratori (training)
• Costi fisici del mettere fine a determinati rapporti
– Se questi costi saranno elevati, il nuovo entrante
dovrà offrire un prodotto migliore o un prezzo più
conveniente

continua…
 Tipologie di barriere all’entrata (cont.)
• 6. Accesso ai canali distributivi
– Spazi preferenziali in magazzino o sugli scaffali
– Riduzioni di prezzo congiunte
– Accordi di promozione dei prodotti in cooperazione con il distributore
– Accordi di esclusiva

• 7. Svantaggi di costo indipendenti dalla scala prodotta

– Proprietà delle tecnologie alla base del prodotto (es. brevetti)
– Accesso facilitato alle materie prime
– Miglior localizzazione
– Sovvenzionamenti da parte del governo locale
• Trattandosi di vantaggi non replicabili, per competere, il nuovo
entrante è costretto a ridurre la rilevanza strategica di questi fattori
continua…
Tipologie di barriere all’entrata (cont.)

• 8. Manovre di rappresaglia
– Le risposte da parte dei concorrenti attuali
possono dipendere dagli interessi correnti di
un’impresa in un determinato settore
– Le probabilità di rappresaglia dovrebbero essere
correlate alle suddette domande:
1. In quanti business opera il rivale?
2. E quanto ha investito in passato?
– La previsione di un’azione di risposta riduce le
probabilità di entrata
 Il potere contrattuale dei fornitori
Si tratta di una forma di potere negoziale attraverso cui:
▪ I fornitori possono aumentare i prezzi delle materie
prime o…
▪ …abbassare la qualità dei materiali impiegati

▪ Se il potere contrattuale dei fornitori è debole:

o Significa che il prodotto delle imprese è una commodity (bene
indifferenziato di acquisto comune)…
o …e che i costi di transazione saranno bassi

continua…
Il potere contrattuale dei fornitori (cont.)

Il potere dei fornitori aumenta quando:

– I fornitori sono di grandi dimensioni e
numericamente pochi
– Non ci sono prodotti sostitutivi adeguati
– Gli acquirenti, se presi individualmente,
non sono grandi clienti e ve ne sono
numericamente molti
– I prodotti forniti sono d’importanza critica per
il successo di mercato delle imprese acquirenti
– Il cambio di fornitore implicherebbe dei costi di
transazione elevati
– I fornitori minacciano d’integrarsi a valle nell’ambito
delle attività gestite dagli acquirenti
 Il potere contrattuale dei clienti

Si tratta di una forma di potere negoziale attraverso

cui:
▪ I clienti possono imporre bassi prezzi per le materie
prime
▪ I clienti mirano a ottenere prodotti o servizi di alta
qualità al prezzo più basso possibile
▪ I clienti mirano a massimizzare il rapporto qualità/
prezzo

continua…
 Il potere contrattuale dei clienti (cont.)
• Il potere degli acquirenti aumenta quando:
– Gli acquirenti sono grandi e numericamente
pochi
– Gli acquirenti comprano una grossa fetta
dell’output totale del settore
– Gli acquirenti comprano una porzione significativa
di ciò che costituisce il ricavo annuale dei fornitori
– Il prodotto offerto dal fornitore è poco differenziato
– Gli acquirenti possono passare a un altro prodotto senza
incorrere in costi di transazione troppo elevati
– Gli acquirenti minacciano d’integrarsi a monte nell’ambito
delle attività gestite dai fornitori
 La concorrenza dei prodotti
sostitutivi
I prodotti sostitutivi rappresentano quei beni che
soddisfano il medesimo bisogno dei prodotti
realizzati all’interno di un settore garantendo un
simile livello di performance
(Es. olio di semi vs. olio d’oliva; tè vs. caffè, burro
vs. margarina; aereo vs. treno)

continua…
 La minaccia di prodotti sostitutivi
(cont.)
• La minaccia di prodotti sostitutivi
aumenta quando:
– Gli acquirenti affrontano pochi costi di
transazione rendendo il passaggio indifferente
– Il prezzo dei prodotti sostitutivi è più basso
– La qualità e performance dei prodotti sostitutivi
è uguale o superiore alla qualità e performance
dei prodotti esistenti
NB: La differenziazione di prodotto che è valutata
positivamente dalla clientela riduce l’incombenza
di questa minaccia
 La rivalità tra le imprese esistenti

Si tratta del livello di concorrenza rappresentato dalle

imprese già operative all’interno del settore
(c.d. incumbent)

continua…
 Intensità della competizione tra
concorrenti attuali
• La rivalità nel settore (e, perciò, l'intensità della
competizione) aumenta quando:
– Vi sono molti concorrenti o concorrenti che si
equivalgono per dimensioni
– La crescita del settore è lenta o in declino
– Vi sono elevati costi fissi o alti costi di
magazzino per cui è più efficiente produrre
in grandi quantità
– Vi è un eccesso di capacità produttiva
– Vi è mancanza di opportunità di differenziazione (cioè
il prodotto è una commodity) o vi sono bassi costi di
transazione
– Quando gli interessi strategici in gioco sono elevati
– Quando la presenza di elevate barriere all’uscita
impedisce alle imprese di abbandonare il settore
 Le barriere all’uscita

Si tratta di fattori che impediscono a un’impresa di

abbandonare un settore
• Tipiche barriere all’uscita sono:
– Il possesso di beni specialistici (c.d. asset specificity)
– I costi fissi di uscita (come i contratti di lavoro)
– Le interrelazioni strategiche di mutua dipendenza tra i vari
business (es. condivisione di strutture)
– Le barriere emotive (paura di deludere i propri lavoratori)
– Le restrizioni governative (ove esistenti) come i provvedimenti
basati sulla protezione dei posti di lavoro

continua…
Un’interpretazione dell’analisi di settore

Basse barriere all’entrata

Fornitori e acquirenti hanno

posizioni molto solide

Settore
Forti minacce di prodotti
sostitutivi
NON attrattivo

Intenso grado di rivalità

tra i concorrenti Basso potenziale di profitto

continua…
Un’interpretazione dell’analisi di settore
(cont.)
Alte barriere all’entrata

Fornitori e acquirenti hanno

posizioni piuttosto deboli

Settore
Poche minacce dai
prodotti sostitutivi
attrattivo

Grado di rivalità tra i

concorrenti moderato Alto potenziale di profitto
Altri strumenti per l’analisi di settore

1. L’analisi del ciclo di vita del settore

2. L’analisi dei gruppi strategici
 1. L’analisi del ciclo di vita del settore
Introduzione Sviluppo Maturità Declino
Domanda Limitata ai primi Penetrazione del Mercato di massa – Obsolescenza
acquirenti mercato e domanda di
rapido sviluppo sostituzione

Tecnologia Innovazione di Modello Diffusione Scarsa

prodotto dominante – tecnologica e innovazione
innovazione di ricerca
processo miglioramenti
tecnologici
Prodotti Primi prodotti di Miglioramento Standardizzazione Scarsa
qualità sufficiente della qualità del del prodotto, differenziazione,
prodotto in tentativi di poco redditizia
coerenza col differenziazione
modello tramite il marchio
dominante
Concorrenza Poche imprese Penetrazione di Aumento della Uscita dal
pioniere nuove imprese concorrenza e mercato
guerra dei prezzi
2. Definizione di gruppo strategico
È un insieme d’imprese di dimensioni strategiche similari
facenti uso di strategie similari
• Peculiarità:
– Le imprese dello stesso gruppo offrono prodotti dello stesso
tipo a clienti dello stesso tipo (es. format dei programmi radio o
televisivi, mercato delle auto, mercato della grande
distribuzione commerciale)
– La competizione tra imprese internamente a ogni gruppo
strategico è maggiore di quella con imprese esterne a tale
gruppo strategico
– All’interno di ogni gruppo strategico, il leader a livello di
performance (pur adottando scelte strategiche simili alle altre
imprese dello stesso gruppo) si distinguerà per il possesso di
uno specifico vantaggio competitivo

continua…
 Elementi di possibile comunanza
all’interno di ogni gruppo strategico
• Dimensioni strategiche su cui far leva e che le imprese del
gruppo potrebbero trattare alla stessa maniera:
1. Grado di leadership tecnologica
2. Qualità dei prodotti
3. Politiche di prezzo
4. Scelte promozionali
5. Canali distributivi
6. Customer service
• Comprendere questi aspetti consente a chi esamini il
gruppo dall’esterno di capire come le imprese che ne
facciano parte siano solite enfatizzare aspetti simili nel
competere
Competitor Intelligence e analisi della
concorrenza
Con riferimento a ogni singolo concorrente diretto, è la raccolta (in
maniera etica) dei dati e delle informazioni necessarie a ottenere
maggior comprensione:
• della direzione strategica intrapresa da un concorrente (obiettivi futuri)
• delle competenze e intenzioni attuali di un concorrente (strategia
corrente)
• delle convinzioni che ha il concorrente riguardo all’evoluzione del
settore (i suoi assunti/supposizioni)
• delle sue capacità, come dimostrato dai suoi punti di forza e di
debolezza
– Questa conoscenza permette di preparare un profilo di
previsione delle azioni e risposte competitive che ciascun
concorrente potrebbe portare avanti
– Con tali informazioni si potranno migliorare il proprio vantaggio
e le proprie decisioni competitive rispetto ai rivali
 Figura 2.3 – Le Componenti dell’Analisi
Competitiva
Gli obiettivi per il futuro
· Come si possono raffrontare i nostri
obiettivi con quelli della concorrenza?
· Dove sarà piazzata maggior enfasi in
futuro?
· Qual è l’atteggiamento verso il rischio?

La strategia corrente
· Come stiamo concorrendo al
momento?
· Possiamo dire che questa strategia
supporti cambiamenti nella struttura Risposta
competitiva? · Cosa faranno i nostri
concorrenti in futuro?
Le supposizioni · In che cosa possediamo un
vantaggio rispetto alla
· Stiamo supponendo che il futuro sarà
concorrenza?
volubile?
· Come cambierà tutto questo
· Stiamo operando in condizioni di status
il nostro rapporto con la
quo?
concorrenza?
· Quali sono le supposizioni dei nostri
concorrenti sul settore e su se stessi?

Le capacità
· Quali sono i nostri punti di forza e di
debolezza?
· Come ci valutiamo paragonandoci ai
concorrenti?