Parte II – Lo sviluppo di impresa: processi strategici e organizzativi

Sviluppo delle imprese:

strategia, modelli e strumenti
per la crescita
(seconda parte)

Agenda

 Il concetto di strategia e le decisioni

strategiche
 Vision, Mission e business idea

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 Come il management persegue
lo sviluppo?

Attraverso le scelte strategiche

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© Cagnina

Definizione di strategia
Hax e Majluf 1991 definiscono la Strategia quale
modello decisionale unitario ed integrato che:
 determina ed esplicita lo scopo dell’impresa in
termini di obiettivi di lungo periodo, programmi di
azione e priorità di allocazione delle risorse
 seleziona i business in cui l’azienda opera o sta
per entrare
 si sforza di conseguire un vantaggio competitivo
difendibile nel tempo di ciascuno dei business in
cui opera rispondendo alle minacce e alle
opportunità esterne secondo i punti di forza e di
debolezza interni (SWOT ANALYSIS)

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 Definizione di strategia
 Strategia può essere letta in:
 un’ottica progettuale: quali obiettivi si vuole
perseguire
 un’ottica di risultato: azioni intraprese per
raggiungere gli obiettivi prefissati
 una visione integrata: definizione delle finalità e
degli obiettivi di lungo periodo dell’impresa e
l’attuazione delle linee di condotta e
l’allocazione delle risorse necessarie per il
perseguimento degli obiettivi prefissati. 5
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Strategia
 Il concetto di strategia è legato a:
 Strategic thinking pensiero creativo

 Strategic planning pianificazione

 Strategic implementation implementazione

Ma è davvero così? È una relazione lineare?

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 Strategia e processo strategico

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Mintzberg e Waters, 1985 7

Le decisioni strategiche

 Dobbiamo distinguere tra:

 Le decisioni di “orientamento strategico
di fondo” connesse ai valori culturali
dell’imprenditore
 Le decisioni sui confini delle imprese
riguardanti i percorsi per la crescita
(definizione di obiettivi, programmi e
linee di azione)

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 Le decisioni sull’orientamento
strategico di fondo

Cosa spinge la nascita e lo sviluppo

d’impresa? Cosa ne guida lo sviluppo?
 Visione
 Missione
 Business idea

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Le decisioni di “orientamento
strategico di fondo”
 Vision: cosa l’impresa potrebbe/vorrebbe
diventare (strategic intent: motivazione di
lungo periodo al cuore dell’impresa)
 Obiettivo: comunicare la direzione di marcia
dell’impresa e promuovere i valori
dell’impresa
 Es: H. Ford – «un’automobile per ogni
famiglia»
 S. Jobs – «una persona, un computer»
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 Visione
Si compone di:
 Core values – principi guida rilevanti di per sé da porre al
centro dell’essere impresa e del suo agire
 Core purpose – la ragione per cui esiste l’impresa e riflette le
motivazione reali per cui le persone lavorano nell’azienda
 Visionary goals – obiettivi visionari che possono tradursi in:
Il raggiungimento di determinati target Es. Ford voleva
“democratizzare” l’uso dell’auto
Diventare come un’impresa “tipo” di un’altra industria Es.
diventare la Nike delle biciclette
Diventare il numero 1 in un settore
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 Valori di cordialità, fratellanza, gioia e unità

sottostanti all’offerta di divertimento (core
values)
 Rendere felici le persone (core purpose)

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 Missione
 E’ l’attività fondamentale dell’impresa, ciò che
l’impresa fa o intende fare. Composta da:
 L’ampiezza dell’offerta (portafoglio prodotti)
 L’ampiezza del mercato (segmenti di domanda a
cui si rivolge l’impresa, anche geografica)
 Le competenze distintive (su cui costruisce il
posizionamento nel lungo termine)
Mission Pirelli
«produrre pneumatici e cavi per il trasporto di
persone, beni, energia e informazioni in diverse parti
del mondo, utilizzando capacità tecnologiche e di
ricerca distintive»

«Creare una vita quotidiana migliore

per tante persone»

«Offrire una vasta gamma di elementi di arredo

casa di buon design e funzionalità, ottima qualità
e durata, a prezzi così bassi che la maggioranza
delle persone possono permettersi di comprarli»
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 Definire la missione
 Qual è il 1 2
nostro
business?
 Chi sono i
nostri
clienti?
 Qual è il
valore che
vogliamo 3 4
offrire?

«Aiutiamo le persone di tutto il mondo a vivere

© Cagnina meglio grazie ad un’alimentazione sana» 15

Business Idea
 Formula imprenditoriale (Coda 1984) (propria
di ogni impresa) richiama i fattori imprenditoriali
sottostanti l’origine dell’impresa;
 è quell’insieme di fattori distintivi dai quali
l’impresa trae la sua differenza competitiva e
quindi il suo profitto nelle competizione
innovativa.
 Usato per descrivere il sistema specifico di
competizione adottato da ogni impresa (sistema
di coerenze necessarie all’impresa per acquisire
vantaggi competitivi all’interno di un mercato). 16
© Cagnina

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 Business Idea
Business idea “un set unico di fattori,
sviluppatisi nel tempo ed integrati tra
di loro in un modello coerente” (il
modo concreto di far quattrini di
un’azienda), [Normann 2002, p. 169]

prodotto storico, frutto di un processo di

apprendimento e come tale unica!
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Sistema di coerenze…..Cioé?
 La coerenza (o consonanza) è l’attributo
fondamentale di un progetto
imprenditoriale di successo ed è relativa a:
 Prodotto offerto cosa si vuole
vendere;
 Segmento di mercato a chi lo si vuole
vendere;
 Struttura organizzativa come lo si
vuole realizzare ed erogare.
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Individuate le componenti di questa Business Idea

 Il dato di fatto: tutti siamo sempre più interessati a pratiche

antistress, come lo yoga. E siamo disposti a spendere in
prodotti e servizi che ci aiutino nella pratica. In Italia le persone
che praticano lo yoga in strutture riconosciute (830) sono circa
1,2 milioni. Un mercato pronto ad accogliere nuove invenzioni.
La versione hi-tech del letto di chiodi indiano sta spopolando.
Ideato da Om Mokshananda, svedese diplomato in
Fisioterapia, lo Shakti Mat ha 230 “fiori” di plastica ecologica
fatti da 27 aghi alti tre millimetri che stimolano circolazione,
sistema nervoso e produzione di endorfine. Partito con 1.000
euro di investimento iniziale, grazie a un passaparola
fulminante, Mokshananda nel giro di due anni ha totalizzato
350mila vendite a 78 euro al pezzo nella sola Svezia. Oggi per
lui lavorano 10 persone a nord di Stoccolma e altre 400 in
India per la produzione del tappetino. INFO: www.shakti-mat.it
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© Cagnina

Individuate le componenti di questa Business Idea

 Il dato di fatto: tutti siamo sempre più interessati a pratiche

antistress, come lo yoga. E siamo disposti a spendere in
prodotti e servizi che ci aiutino nella pratica. In Italia le persone
che praticano lo yoga in strutture riconosciute (830) sono circa
1,2 milioni. Un mercato pronto ad accogliere nuove invenzioni.
La versione hi-tech del letto di chiodi indiano sta spopolando.
Ideato da Om Mokshananda, svedese diplomato in
Fisioterapia, lo Shakti Mat ha 230 “fiori” di plastica ABS fatti da
27 aghi alti tre millimetri che stimolano circolazione, sistema
nervoso e produzione di endorfine. Partito con 1.000 euro di
investimento iniziale, grazie a un passaparola fulminante,
Mokshananda nel giro di due anni ha totalizzato 350mila
vendite a 78 euro al pezzo nella sola Svezia. Oggi per lui
lavorano 10 persone a nord di Stoccolma e altre 400 in India
per la produzione del tappetino. INFO: www.shakti-mat.it
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EGILab
 Andate sul sito di una delle aziende
segnalate a inizio corso
 Individuate Visione e Missione dell’
azienda selezionata
 Costruite il sistema di coerenze
dell’impresa selezionata
 Discutetelo con i componenti del vostro
gruppo
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 Business Idea
Considerando le variabili soggettive alla base della
nascita d’impresa (sfera socio-psicologica e
intuizione) si distinguono:
business idea innovativa genera nuovi mercati
(crea nuovi potenziali di profitto con l’uso di
innovazioni tecnologiche o individuazione nuovi
bisogni o insoddisfatti, es. il cellulare)
business idea imitativa scaturisce da opportunità
già presenti sul mercato (sfrutta esistenti
potenziali di profitto con miglioramenti
organizzativi, differenziali; es. vendo il prodotto
usando una formula di vendita diretta)
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Le decisioni sui confini delle imprese

 Decisioni primarie (vertice d’impresa)= reddito come
obiettivo e come indice di gestione
 Decisioni derivate (subsistemi)= obiettivi ed indici
diversi dal reddito
 Livelli delle decisioni (gestione)
 Gestione strategica (scelte fondamentali dell’impresa che
la vincolano nel M/L T e che vertono sui rapporti
Impresa/Ambiente)
 Gestione direzionale (programmazione e organizzazione
attività e valutazione dei risultati)
 Gestione operativa (attività in cui si traducono le
decisioni strategiche)

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 Le decisioni strategiche
Livelli di scelte strategiche e assetto organizzativo

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Strategie corporate e modalità di

realizzazione (rimando)
 Concerne le aree di attività dell’impresa cioè definisce il
campo di azione dell'impresa attraverso la scelta dei
settori e dei mercati nei quali competere.
 Sviluppo orizzontale, integrazione verticale,
diversificazione produttiva, Risanamento e ristrutturazione
 Crescita per via interna
 Crescita per via esogena (acquisizione di aziende o rami
di aziende, fusione con altre imprese)
 Modalità contrattuale (alleanze o forme di cooperazione
con altre imprese)
 Interventi di corporate restructuring

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 Strategie di Business (rimando)
 Strategie competitive orientate
all’acquisizione di un vantaggio
competitivo duraturo e difendibile sul
mercato, nel M/L termine in uno
specifico ambito di business.
 Leadership di costo
 Differenziazione
 Focalizzazione
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