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Progetto PMI

Relazione finale e Dati del Progetto

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Sommario
IL PROGETTO PMI IN SINTESI ....................................................................................................... 3 A. RELAZIONE FINALE ................................................................................................................ 5

Premessa ................................................................................................................ 5 A.1 Piani aziendali ............................................................................................. 5


A.1.1 Relazioni finali ............................................................................................................. 5 A.1.2 Questionari................................................................................................................... 9 A.1.3 Casi aziendali ............................................................................................................. 11 A.2.1 Relazioni finali ............................................................................................................ 18 A.2.2 Questionari................................................................................................................. 19 A.2.3 Casi territoriali........................................................................................................... 22

A.2 Piani territoriali.......................................................................................... 18

B.

DATI DEL PROGETTO ........................................................................................................... 27

Premessa .............................................................................................................. 27 B.1 Principali indicatori sui Piani aziendali ................................................... 30


B.1.1 B.1.2 B.1.3 B.1.4 B.1.5 B.1.6 B.2.1 B.2.2 B.2.3 B.2.4 B.2.5 B.2.6 Dati complessivi ......................................................................................................... 30 Asset strategici ........................................................................................................... 30 Destinatari e ore di formazione ................................................................................ 31 Dimensioni del finanziamento .................................................................................. 32 Valori medi della formazione .................................................................................... 33 Tipologie di aziende ................................................................................................... 33 Dati complessivi ......................................................................................................... 34 Asset strategici ........................................................................................................... 35 Destinatari e ore di formazione ................................................................................ 35 Dimensioni del finanziamento .................................................................................. 36 Valori medi della formazione .................................................................................... 37 Tipologie di aziende ................................................................................................... 37

B.2 Principali indicatori sui Piani territoriali................................................. 34

B.3 Confronto Progetto PMI Avvisi .............................................................. 38


IL NUOVO AVVISO 2013 ............................................................................................................... 39

*ALLEGATI - RELAZIONI A CURA DEI SOCI DI TORINO,VENETO, BARI

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IL PROGETTO PMI IN SINTESI


E' un'iniziativa sperimentale promossa da Confindustria Piccola Industria e Federmanager, gestita da Fondirigenti in un arco temporale molto ristretto (da giugno a dicembre 2012) per garantire una serie di interventi formativi per la crescita dimensionale e competitiva delle piccole e medie imprese. In funzione del carattere sperimentale del progetto, stata realizzata su sette territori campione: Marche, Veneto, provincia di Torino, provincia di Bologna, provincia di Bari, provincia di Cremona e province di Roma e Frosinone.
GLI OBIETTIVI

Il Progetto ha perseguito un duplice obiettivo: supportare la crescita dimensionale e competitiva delle PMI attraverso un percorso di sviluppo manageriale sia in termini di competenze che di capacit organizzative e gestionali diffuse ai diversi livelli aziendali; aumentare le adesioni e innalzare del 20% la partecipazione delle PMI allutilizzo degli strumenti di Fondirigenti. Esse, infatti, pur rappresentando la maggioranza degli aderenti al Fondo, stentano ad esprimere la propria domanda di formazione. Liniziativa ha consentito alle imprese coinvolte di promuovere e realizzare, in tempi rapidi e con le modalit pi efficaci, interventi innovativi e mirati, in grado di rispondere alle esigenze specifiche delle aziende, approfondendo quattro ambiti strategici considerati prioritari per la crescita delle PMI: Credito e finanza strategica, Organizzazione e lean, Internazionalizzazione, Alleanze strategiche.

I DESTINATARI

Il Progetto, in virt del suo carattere sperimentale e coerentemente con lobiettivo di diffondere capacit manageriale a tutti i livelli organizzativi, si rivolto a figure professionali diverse e di elevato livello: dirigenti occupati e non, imprenditori, quadri apicali, giovani ad alto potenziale di crescita, co.co.pro.

LE ATTIVIT

Le attivit del Progetto hanno visto la realizzazione di: Piani formativi aziendali proposti dalle aziende, basati sulle reali esigenze della domanda e realizzati direttamente in azienda. I Piani hanno consentito l'attuazione di servizi di formazione on demand quali: percorsi in affiancamento e interventi mirati allanalisi della domanda di managerialit per rilevare i fabbisogni organizzativi e/o manageriali dellimpresa; attivit legate allemersione della formazione anche di tipo informale spesso realizzata ma non valorizzata nelle PMI. In ultimo sono stati anche proposti interventi di assistenza e accompagnamento rivolti a giovani ad alto potenziale da avviare a funzioni manageriali.
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Piani formativi territoriali/settoriali proposti dalle Parti Sociali che hanno aggregato pi PMI con esigenze di crescita e sviluppo comuni. Tali iniziative hanno visto lattuazione di attivit di analisi e benchmarking sul territorio, di formazione in aula o di tipo esperienziale, di seminari, focus e workshop di approfondimento.

La presentazione dei Piani stata preceduta da un'attivit di confronto e analisi sui territori, con il coinvolgimento dei Soci e di un panel di aziende. Gli incontri sui territori sono stati funzionali a mettere a punto l'impianto dell'iniziativa e ad individuare le PMI pilota con le quali sperimentare la realizzazione dei Piani formativi. Inoltre, per supportare le aziende nell'individuazione dell'offerta formativa stata costruita, ed consultabile sulla home page del sito web di Fondirigenti, una banca dati anonima di profili di manager disponibili per la realizzazione di interventi formativi on demand. Per ulteriori informazioni www.fondirigenti.it

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A. RELAZIONE FINALE

Premessa
La relazione finale illustra in sintesi i risultati quali/quantitativi del Progetto PMI concluso lo scorso Dicembre ed stata elaborata prendendo in considerazione la documentazione inviata dalle aziende (prevalentemente le relazioni finali e i questionari), i risultati delle 98 visite in itinere realizzate dallo staff del Fondo, i dati del sistema di monitoraggio interno con la somministrazione di un questionario di 30 domande ai responsabili delle aziende coinvolte. Per entrambe le tipologie di iniziative (aziendali e territoriali) sono sintetizzati: i principali elementi qualitativi evidenziati nelle relazioni finali dei Piani aziendali e territoriali, a cura rispettivamente delle imprese e dei fornitori e condivise dai Soci sui rispettivi territori; i pi significativi indicatori estrapolati dai questionari compilati dalle aziende per valutare l'iniziativa nella sua interezza ed il proprio posizionamento rispetto agli asset del Progetto.

A.1 Piani aziendali


A livello complessivo possiamo affermare che il Progetto PMI ha svolto un ruolo di acceleratore per la realizzazione di interventi formativi per i quali, pur essendo chiare ed identificate le esigenze di crescita, non si erano verificate le condizioni per il loro avvio, anche in funzione del particolare momento di crisi. Per facilitare la lettura si riportano di seguito i principali punti di forza e debolezza riscontrati, con un focus su alcuni elementi prioritari di analisi.

A.1.1 Relazioni finali


PUNTI DI FORZA

Logica "pull" (guidati dalla domanda) Soprattutto per le iniziative collegate al tema Organizzazione e Lean, il Progetto ha consentito la continuazione e lapprofondimento di percorsi gi avviati nel passato. Va sottolineato che tutte le aziende hanno espresso un vivo apprezzamento per lopportunit offerta in un momento cos delicato e per la possibilit di proporre iniziative fortemente personalizzate e contestualizzate rispetto alle esigenze specifiche e al contesto di riferimento in cui si muovono le diverse realt aziendali. La possibilit di realizzare interventi in affiancamento direttamente in azienda stato percepito come un valore aggiunto rispetto alle tradizionali attivit in aula, anche di tipo interaziendale, che per le loro naturali caratteristiche spesso non consentono un
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trasferimento concreto nella propria organizzazione e il raggiungimento di risultati immediatamente applicabili in azienda. Il Progetto, nel complesso, ha ricevuto valutazioni pi che positive in termini di innovativit anche rispetto alle procedure di finanziamento poste in essere da altri enti e ha stimolato il ricorso ai finanziamenti da parte di aziende "inattive" o alla prima esperienza di finanziamento, ottenendo altres il risultato di aumentare le adesioni al Fondo. E stata fortemente apprezzata la possibilit di ampliare la platea dei partecipanti, comprese le risorse pi giovani, confermando quindi che nelle realt delle PMI, le funzioni manageriali e dirigenziali non sono sempre ricondotte ad un inquadramento contrattuale e che spesso tali funzioni sono gestite da risorse che, pur avendo un inquadramento diverso, svolgono di fatto ruoli manageriali. Aumento della competitivit Dalla lettura delle relazioni finali emerge come elemento pi significativo la percezione che, grazie al Progetto PMI, le aziende dichiarano di aver iniziato un percorso di accrescimento del proprio livello di competitivit, elemento di non poco conto in funzione dellattuale crisi economica. Questa maggiore competitivit frutto in primis di un miglioramento delle competenze manageriali, obiettivo prioritario di crescita al quale stata finalizzata buona parte delle iniziative formative, non di rado rivolte anche a giovani ad alto potenziale. Per questi ultimi sono stati rilevati percorsi di crescita professionale e a cui il progetto ha contribuito con un ulteriore supporto. Personalizzazione dei percorsi I percorsi formativi sono stati realizzati presso le aziende ad eccezione di qualche caso in cui laffiancamento proseguito durante attivit esterne, come partecipazioni ad eventi e fiere o incontri con clienti, consentendo quindi anche una verifica e simulazione di quanto appreso. Gli interventi formativi sono stati caratterizzati da un approccio molto pratico, tipico della formazione on the job in cui i contenuti teorici sono accompagnati da esercitazioni, simulazioni, lavori di gruppo e analisi di casi reali. Questa modalit ha consentito, aldil delle nozioni teoriche, un trasferimento di strumenti e metodologie applicabili allintera organizzazione. Riflessi occupazionali espliciti Il leverage formativo, focalizzato non solo sulle competenze di tipo tecnico-specialistico, ha manifestato i suoi positivi effetti sulla struttura gestionale e organizzativa delle imprese, spingendole in molti casi a considerare opportuna una crescita occupazionale a valle del Piano con il possibile inserimento di nuove figure. E inoltre emerso che le conoscenze e competenze acquisite hanno aumentato il grado di autonomia delle imprese nella realizzazione di attivit demandate completamente allesterno o svolte con il supporto di professionisti esterni.

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PUNTI DI DEBOLEZZA

Difficolt nell'emersione e valorizzazione delle dimensioni implicite Ancorch molto rari, laddove presenti, lanalisi della domanda di managerialit e lemersione della formazione implicita e informale, sono state considerate a supporto dellintervento in affiancamento e non come interventi formativi specifici. Persistono dunque le difficolt delle PMI nellapprocciare la dimensione implicita della formazione e pi in generale nel declinare in modo strategico e operativo le molteplici dimensioni intangibili della gestione degli asset aziendali. Risultano, infatti, poco numerosi i piani che hanno espressamente evidenziato risultati significativi sotto questo profilo, limitandosi le relazioni in buona parte a fare generici riferimenti a prassi e buone pratiche. La formalizzazione ha, infatti, riguardato soprattutto ruoli e procedure, pi che la dimensione formativa del knowlegde e dellinsieme degli asset intangibili che pure rappresentano il principale fattore critico di successo per la competitivit internazionale delle nostre imprese. Analisi del fabbisogno non sistematica Restando sul fronte competenze, si denota un non-sistematico ricorso alla preventiva mappatura (si ricorre ad analisi spot dei fabbisogni pi semplici da implementare e meno costose), mentre la valutazione in itinere e la valutazione finale appaiono oramai una prassi abbastanza consolidata, anche per le aziende di minori dimensioni, fino a spingersi in alcuni casi a verifiche sui risultati di medio e lungo periodo. Criticit nella progettazione Va evidenziata una diffusa difficolt di tipo progettuale da parte delle PMI, dovuta sia alla mancanza di tempo e risorse in grado di svolgere questa attivit e sia ad un pregiudizio rispetto agli strumenti di finanziamento, dovuto anche alla scarsa conoscenza del Fondo e che spinge le aziende ad affidare all'offerta anche un ruolo di assistenza nella fase di progettazione e di rendicontazione delle attivit. Si forniscono due ulteriori focus di analisi: il primo riguarda i fornitori della formazione, il secondo i vari asset strategici opzionati dalle aziende nei Piani realizzati.
1 FOCUS: L'OFFERTA FORMATIVA

E' stata registrata una prevalenza di fornitori persone giuridiche rispetto a singoli professionisti. Va per sottolineato che anche nei casi in cui l'attivit stata affidata a persone giuridiche l'intervento in affiancamento si svolto con il supporto di uno massimo due esperti. Limitato il ricorso ai manager disponibili attraverso la banca dati messa a disposizione da Federmanager poich la maggior parte delle aziende ha preferito rivolgersi a fornitori gi conosciuti e "sperimentati" in precedenti occasioni formative. I fornitori persone giuridiche appartengono nella maggior parte dei casi al sistema associativo e hanno fornito, oltre ai servizi formativi, anche attivit di analisi della domanda ed emersione della formazione implicita. A differenza di questi ultimi, il supporto dei singoli professionisti ha riguardato esclusivamente la realizzazione degli interventi in affiancamento. Nel complesso lofferta formativa proposta dai fornitori risulta gradita, specie per quanto riguarda il ricorso a docenti-manager per la rapidit e la flessibilit degli interventi, e la
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maggiore possibilit di personalizzazione. Ci dovuto principalmente a Piani tarati sulle esigenze delle singole organizzazioni, dalla condivisione e dallattenzione alla dimensione territoriale, frutto delle priorit dazione e intervento indicate dello stesso Progetto PMI.
2 FOCUS: GLI ASSET STRATEGICI

E stata registrata una maggiore attenzione allOrganizzazione e Lean rispetto agli altri asset. Tale preferenza stata motivata dal fatto che questo ambito ha offerto un pi ampio raggio di azione dando la possibilit di intervenire sia a livello di organizzazione dei processi e delle risorse che dei prodotti. Per la maggior parte delle aziende la crisi attuale ha inciso profondamente sui contenuti delle azioni formative spingendole a concentrarsi su percorsi in grado di ridurre i tempi e i costi di produzione, di erogare con maggiore efficacia ed efficienza i propri servizi, di ridefinire la struttura organizzativa per essere maggiormente competitivi. Per questo asset si riscontra un positivo impatto della formazione a valle della quale si ipotizza un cambiamento della struttura organizzativa indirizzato in prevalenza nella direzione di una variazione dellorganigramma, dallaccorpamento di funzioni, dalla job rotation e dallinserimento di nuove figure manageriali. La formalizzazione ha riguardato prevalentemente ruoli, strumenti gestionali e di controllo, policy e sprechi. I Piani focalizzati sullasset Credito e finanza strategica hanno registrato ununiforme e positiva valutazione da parte delle imprese in termini di competenze acquisite per decidere le modalit di ampliamento delle fonti di finanziamento. A seguito dellintervento formativo le aziende hanno espresso un livello di fiducia nelle istituzioni finanziarie mediamente superiore anche se a tale dato non corrisponde, nella prevalenza dei casi, un aumento del numero degli istituti di credito con i quali si pensa di intrattenere rapporti. Anche la struttura finanziaria aziendale post intervento non risulta avere particolari variazioni. Nel complesso il progetto ha contribuito a migliorare la comunicazione con gli istituti di credito, anche attraverso la valorizzazione degli intangibles, per acquisire le capacit di realizzare piani industriali a medio lungo termine e per raggiungere una maggiore consapevolezza rispetto al valore dellazienda. In particolare per il territorio torine se si rileva una forte attenzione per la tutela e valorizzazione dei marchi, brevetti e know-how generato e posseduto dalle imprese, in quanto componenti del patrimonio strategico e fattori di vantaggio competitivo. Le aziende con Piani relativi alla Internazionalizzazione affermano di ipotizzare a valle dellintervento altri processi di internazionalizzazione, soprattutto nellambito dellexport per il miglioramento della catena del valore e per partecipare a reti efficaci, con lintento di allargare la domanda potenziale, diversificare il rischio e acquisire nuove tecnologie/innovazione. Le aziende si esprimono positivamente quanto al trend previsto per il prossimo triennio sulla presenza internazionale. I Piani riguardanti le Alleanze strategiche hanno registrato un buon ritorno in termini di competenze acquisite per facilitare la realizzazione di alleanze focalizzate soprattutto sul fronte joint venture. Le alleanze sono previste per raggiungere nuovi mercati, ovvero per finalit di ottimizzazione distributiva. In generale, le aziende a valle dellintervento formativo hanno acquisito una maggiore fiducia verso i potenziali partner.

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Rispetto ai vari asset analizzati i principali margini di miglioramento si possono individuare proprio sul fronte delle Alleanze strategiche, nellottica di favorire una gestione consapevole delle opportunit offerte dalle reti per la crescita delle PMI, e dellInternazionalizzazione per migliorare la capacit delle nostre imprese di non limitarsi al mero export. Anche i risultati dellasset Credito, rendono necessaria una nuova attenzione al tema , da realizzarsi favorendo la partecipazione degli stessi istituti nellambito delle iniziative formative per le PMI. Da ultimo, per lasset Organizzazione, necessario incentivare il rafforzamento della consapevolezza dellimportanza, anche e soprattutto per le piccole imprese, delle dimensioni implicite della formazione e della gestione aziendale.

A.1.2 Questionari
Le relazioni sono state accompagnate da un questionario, a cura di ciascuna azienda coinvolta, che ha inteso indagare sia il giudizio complessivo sull'iniziativa (rispetto a innovativit, impatto sulla competitivit e crescita manageriale, rapporto con l'offerta formativa) sia il posizionamento dell'impresa rispetto all'asset di riferimento dell'intervento formativo. Nel seguito i commenti suddivisi per sezione. Valutazione complessiva delliniziativa Dall'analisi dei questionari il primo dato significativo che la totalit di aziende ritiene che il Progetto PMI abbia consentito un aumento della managerialit del personale coinvolto, seguita da un cambiamento organizzativo e dall'inserimento di nuove figure. Nessuna azienda ha valutato poco o per nulla significativo l'impatto del Progetto sulla struttura operativa e gestionale, il 59% valuta un impatto tra significativo e molto significativo sulla struttura organizzativa e gestionale e la stessa valutazione sale all'89 % rispetto all'impatto sulla struttura operativa. Il 75% delle imprese coinvolte ha percepito il Progetto come molto innovativo rispetto alle altre iniziative del Fondo; quattro aziende di Cremona, nuove aderenti, pur avendo selezionato l'opzione "non innovativo" hanno per specificato di non poter esprimere una valutazione comparativa avendo aderito al Fondo grazie al Progetto PMI. La percezione di innovativit aumenta al 77% se l'iniziativa viene paragonata ad interventi di formazione promossi da altri Enti. I fattori maggiormente innovativi sono stati considerati la focalizzazione sui reali fabbisogni dell'impresa e l'approccio orientato alla condivisione, mentre solo due aziende hanno percepito come elemento di innovazione la possibilit di far emergere la formazione implicita. Il 50% delle aziende ha messo in atto delle metodologie per la mappatura delle competenze ad inizio intervento ma, come evidenziato nel paragrafo precedente, la rilevazione avvenuta senza l'ausilio di metodologie o strumenti, bens tramite osservazioni dirette del lavoratore o con colloqui. Pi frequente la mappatura delle competenze a fine intervento realizzata dal 69% delle aziende che, a differenza del primo tipo di rilevazione, stata svolta con metodologie e strumenti ad hoc: questionari, follow up, assignment. L'80% delle imprese ha dichiarato di prevedere attivit di verifica dei risultati delle attivit a medio lungo termine; tale dato coerente con la tipologia di percorsi messi in atto, specie con
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riferimento al tema Organizzazione e Lean che, visto l'impatto sulla struttura aziendale, necessita di un monitoraggio costante e duraturo. La totalit delle aziende si ritiene soddisfatta dell'offerta formativa in termini di personalizzazione, organizzazione, tempistica e risultati previsti e il 94% ha considerato un fattore positivo la possibilit di essere affiancati da manager/docenti. In termini di adesione alliniziativa, va rilevato come l'allargamento del target dei destinatari sia stato fattore decisivo. L'elemento maggiormente determinante stato infatti collegato, da oltre la met delle imprese, alle modalit attuative del Progetto PMI e il 67% prevede di realizzare altre iniziative purch siano mantenute le stesse modalit. In merito agli obiettivi di crescita manageriale e dimensionale alla base dell'iniziativa la totalit delle aziende ha dichiarato un accrescimento del livello di competitivit in particolare rispetto alle capacit manageriali e alla gestione organizzativa con una maggiore attenzione alle competenze relative alla programmazione e organizzazione. Il processo di managerializzazione stato finalizzato a migliorare le performance aziendali e a potenziare l'organizzazione con competenze direzionali e tecnico specialistiche. Coerentemente con i contenuti delle relazioni, si rileva che il 35% delle aziende prevede l'inserimento di giovani under 35. Asset Credito e finanza strategica La totalit delle aziende che ha realizzato interventi su questo asset, ha dichiarato a chiusura dell'intervento di disporre delle competenze necessarie per ampliare le fonti di finanziamento ed il 72% ha acquisito maggiore fiducia nella possibilit di ottenere finanziamenti. Il 30% di queste imprese ha inoltre dichiarato di aver chiesto un finanziamento durante la realizzazione del Piano e di averlo ottenuto senza particolari difficolt. Tuttavia, a chiusura degli interventi formativi il numero di istituti di credito con i quali le aziende si interfacciano rimasto invariato e l'iniziativa non sembra aver inciso sulla variazione della struttura finanziaria, lasciando in capo all'imprenditore le responsabilit in materia di credito e finanza. Asset Organizzazione e lean Delle 59 aziende che hanno realizzato un'iniziativa su Organizzazione e lean ben il 73% dichiara di aver dato inizio ad un cambiamento nella struttura organizzativa. Emerge infatti una forte esigenza di disporre di un organigramma con una chiara definizione di ruoli e responsabilit oltre che di un flusso di comunicazioni regolamentate anche con l'ausilio di strumenti gestionali che consentono la conoscenza dell'andamento aziendale. Le attivit formative hanno inoltre consentito di superare diverse criticit, prima fra tutte l'aver preso coscienza che il cambiamento non passa solo attraverso i processi, ma anche attraverso un forte commitment delle persone. Asset internazionalizzazione Il 95% delle aziende che hanno realizzato Piani su questo asset ha ipotizzato l'avvio di processi di internazionalizzazione. Le attivit di internazionalizzazione sono collegate all'export con l'obiettivo di allargare la domanda e diversificare il rischio commerciale. Viene inoltre evidenziata la consapevolezza che l'ingresso in nuovi mercati debba necessariamente

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essere accompagnato da una pianificazione strategica e da una revisione degli assetti organizzativi. Asset alleanze strategiche Come precisato nel paragrafo precedente le aziende che hanno presentato un'iniziativa sul tema alleanze strategiche rappresentano un campione limitato (6 imprese). L'alleanza viene considerata funzionale alla realizzazione di un contratto di rete o un'ATI dalle imprese che fanno gi parte di un'alleanza strategica. Le stesse imprese ritengono quindi che questa operazione possa portare benefici in termini di utilizzo di reti di distribuzione comuni con un minor impegno del capitale di rischio. Le aziende che non fanno ancora parte di un'alleanza sono interessate alle joint venture per l'entrata in nuovi mercati e per migliorare la capacit di risposta al mercato. Il beneficio dell'alleanza viene percepito soprattutto dal punto di vista finanziario con un aumento della capacit di credito complessiva.

A.1.3 Casi aziendali


Per un'ulteriore informazione sui Piani formativi aziendali sono stati individuati, di concerto con i Soci delle aree coinvolte nella sperimentazione, alcune iniziative di cui si riportano in sintesi le principali caratteristiche.
Iniziativa aziendale Il Piano formativo stato ritagliato esattamente sullesigenze formative e di business espresse dalla mia azienda ed servito a me ai miei collaboratori ad aprire, in breve tempo ed in modo efficace, una finestra su nuovi mercati, Cina e Stati Uniti. Marina Lalli, imprenditore Azienda Terme di Margherita di Savoia - Bari Titolo Marketing internazionale e lancio di nuovi prodotti Asset Internazionalizzazione Obiettivi L'iniziativa nata dall'esigenza dell'azienda di rilanciare la vendita di prodotti cosmetici in un contesto internazionale, in particolare verso 2 mercati: Cina e Stati Uniti. Non essendosi l'azienda mai sperimentata in questo business stato necessario formare un gruppo di persone (dirigenti, quadri, collaboratori) che potesse affrontare in modo efficace e consapevole questa nuova sfida. Contenuti Il progetto formativo ha previsto, oltre ad una prima parte dal taglio pi teorico e tradizionale di inquadramento dei temi dellinternazionalizzazione, una seconda sezione dedicata al coaching, inteso come attivit di assistenza sul campo guidata da un esperto di Marketing Internazionale e da un esperto di Legal International Business. Tale intervento stato finalizzato a guidare i partecipanti nella realizzazione di tutti i primi passi previsti per lavvio del processo di internazionalizzazione aziendale. I due coaches hanno affiancato il management aziendale nella costruzione di un action plan, capace di guidare lazienda ad affrontare, in maniera strutturata ed organica, le complesse dinamiche operative sottostanti i processi di internazionalizzazione. Dimensioni dell'iniziativa: 7 partecipanti, 600 ore di formazione complessive.

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Iniziativa aziendale "Lintervento stato strategico sia per individuare che per valorizzare gli asset intangibili presenti nella mia azienda. E cresciuta una nuova consapevolezza e competenza diffusa a tutti i livelli sul potenziale utilizzo del patrimonio immateriale aziendale, in particolare sui Marchi. La portata dellintervento avr una ricaduta fondamentale sui mercati internazionali su cui stiamo puntando molto e per lo sviluppo dei quali intravediamo linserimento di nuove figure professionali ". Anna Ferrino, AD Azienda Ferrino & C. S.p.A. - Torino Titolo Modello Banca Impresa alla Ferrino Asset Credito e Finanza Obiettivi Lazienda ha voluto valorizzare i propri intangible in quanto il brand, che le conferisce un vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti ed un elemento distintivo nel suo settore di riferimento, oltre al know how tecnico dei suoi processi, sono un importante valore nel suo patrimonio strategico. Obiettivo di questa iniziativa stato proprio quello di portare alla luce e far emergere gli intangible, ovvero il grande valore patrimoniale e strategico che la societ possiede; era unesigenza sentita, oltre che necessaria, per lincremento e la creazione del valore perseguito da anni in azienda. Contenuti Il Piano si articolato in una pluralit di fasi. In primo luogo la societ Ferrino ha identificato e reso disponibili le informazioni e la documentazione relativa alla materia oggetto dellintervento. L'intervento di affiancamento ha permesso ai partecipanti di acquisire le competenze per la valorizzazione dei Marchi e degli Intangible presenti in azienda. L'attivit di assistenza e affiancamento con gli esperti ha facilitato questo percorso. I risultati raggiunti sono stati in particolare: acquisizione di consapevolezza manageriale in merito all'esistenza ed alla consistenza del patrimonio immateriale aziendale, con particolare riferimento ai marchi; ridefinizione delle mansioni del management aziendale relativamente alla gestione della propriet industriale e dei marchi in particolare; riorganizzazione dell'archivio marchi; ridefinizione della contrattualistica aziendale e delle criticit della negoziazione dei contratti internazionali con particolare riferimento alla standardizzazione degli accordi di agenzia, distribuzione e di licenza di marchio. La societ Ferrino ha pertanto potuto beneficiare di una identificazione e valutazione professionale utilizzabile per diverse finalit (acquisizione/cessione, patrimonializzazione, finalit gestionali, finanziarie, fiscali, ect.) e ha potuto operare una migliore allocazione degli investimenti, delle risorse e riduzione dei rischi attraverso una chiara identificazione del valore degli asset e del loro potenziale inespresso. Dimensioni dell'iniziativa: 9 partecipanti, 852 ore di formazione complessive.

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Iniziativa aziendale La formazione stata molto apprezzata perch ha risposto in tempi brevi a unesigenza reale consentendo un trasferimento concreto e immediato delle conoscenze acquisite in aula al contesto aziendale. Roberto Benigni, Presidente Azienda Elettromeccanica Adriatica Spa - Ascoli Piceno Titolo Una gestione economico - finanziaria efficace proiettata al futuro Asset Credito e Finanza strategica Obiettivi Il percorso formativo ha permesso ai destinatari di raggiungere una maggiore consapevolezza sui temi dell'analisi dei clienti, sulla loro solvibilit e sulla gestione del credito nel suo complesso. In particolare, i destinatari della formazione hanno sviluppato le seguenti competenze: leggere efficacemente un bilancio e gli indicatori di performance funzionali alla valutazione del cliente; valutare correttamente la capacit di solvenza dei clienti operando eventuali segmentazioni; valutare l'esposizione economico-finanziaria della societ garantendo livelli di sicurezza adeguati alla sua stabilit; gestire con maggiore efficienza ed efficacia gli aspetti amministrativi legati al credit management;

valutare eventuali azioni legali da adottare verso i clienti insolventi. Gli effetti della formazione sono ricaduti sull'intera organizzazione poich sono state messe a punto nuove procedure di analisi dei clienti e gestione dei crediti. L'iniziativa formativa ha contributo a rendere consapevole il gruppo della possibile necessit di inserire una nuova figura junior all'interno dell'ufficio amministrativo, a cui saranno trasferiti gli strumenti e le finalit apprese durante l'affiancamento. Inoltre, in previsione del futuro passaggio generazionale, potrebbe essere valutata la possibilit di inserire nuovi ruoli organizzativi quali quello del Credit Manager. Contenuti Il percorso formativo si articolato in interventi d'aula frontale della durata di 28 ore, con ulteriore impegno del personale in formazione mediante project work, conference call, oltre ad uno scambio costante con i fornitori coinvolti (SDA Bocconi di Milano e Confindustria Servizi srl di Ascoli Piceno). Durante le giornate svolte in azienda, i temi affrontati sono stati: finance for non financial management; la determinazione dei flussi di cassa, il credit management con particolare riguardo alla gestione straordinaria del cliente e del credito scaduto; il monitoraggio del cliente e delle sue dinamiche di credito; la gestione ordinaria del cliente e del credito in essere; la gestione straordinaria del cliente e del credito scaduto con particolare riferimento alle azioni legali da adottare. Dimensioni dell'iniziativa: 6 partecipanti, 168 ore di formazione complessive.

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Iniziativa aziendale "Laspetto maggiormente apprezzato stato il taglio pratico delliniziativa. Infatti grazie al progetto Gemar Brand stato possibile far sedere intorno allo stesso tavolo gli imprenditori e dipendenti per un confronto costruttivo e propositivo, nellottica strategica di crescita e sviluppo aziendale ". Gloria Veta, Direttore Commerciale & Marketing Azienda Gemar Srl- Frosinone Titolo Gemar Brand Asset Internazionalizzazione Obiettivi Il progetto della Gemar Srl, messo in atto con il piano for mativo Gemar Brand, nato dallesigenza dellazienda di consolidare la propria immagine sul mercato e nello specifico di rafforzare i brand dei propri prodotti nei mercati in cui esporta, coinvolgendo gli attuali distributori. Da qui la necessit di acquisire le tecniche moderne di marketing, le competenze indispensabili a migliorare le capacit organizzative e gestionali di coloro che sono coinvolti nellarea commerciale, ed inoltre individuare una nuova figura professionale/manageriale: lExport Manager. Contenuti Il Piano formativo Gemar Brand ha avuto come scopo quello di implementare le competenze delle risorse coinvolte nella formazione in materia di marketing, coerentemente con lasset (Internazionalizzazione) . Sono stati organizzati due percorsi formativi focalizzati sul Brand e il Trade Marketing e sul Marketing Internazionale Strategico. Lerogazione degli interventi formativi previsti dal piano ha riguardato modalit e metodologie differenti, combinate tra loro, al fine di rendere i percorsi formativi rispondenti alle richieste aziendali ed aderenti alle necessit formative specifiche dei partecipanti alla formazione. Le attivit si sono svolte in minima parte attraverso lezioni frontali, mentre per la maggior parte delle ore la metodologia didattica privilegiata ha riguardato i metodi esperienziali (Action Learning) ed i metodi relazionali (Coaching). Sono stati organizzati gruppi di lavoro e giornate dedicate allanalisi di casi specifici (analisi dei paesi target per i prodotti Gemar Srl, lanalisi e la definizione delliniziativa Accademia del Palloncino, studio di uno store mono brand per la diffusione del marchio e dei prodotti Gemar Srl). Lattivit di affiancamento ha consentito un alto livello di personalizzazione della formazione, si a rispetto alle risorse coinvolte nella formazione che rispetto alle attivit da loro svolte in relazione alle tematiche formative, nonch uno sviluppo delle competenze effettuato sul posto di lavoro. Dimensioni dell'iniziativa: 7 partecipanti, 554 ore di formazione realizzate complessivamente.

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Iniziativa aziendale "Il progetto di formazione, inserito in un pi ampio contesto di riorganizzazione aziendale, ha consentito una pi profonda comprensione delle dinamiche produttive dellimpresa evid enziando le aree critiche sulle quali concentrare lefficientamento". Massimo Foresti, Rappresentante Legale Azienda Elettrotecnica Imolese srl- Bologna Titolo Qualificazione fornitura Elettrotecnica Imolese Asset Organizzazione e Lean Obiettivi L'iniziativa nasce per accrescere le competenze del m anagement funzionali allintroduzione di tecniche produttive lean e riorganizzazione produttiva necessarie per rispondere alle nuove esigenze del mercato. Contenuti Il Piano stato sviluppato con incontri in azienda durante i quali sono state svolte le seguenti attivit: Panoramica teorica sulle tecniche di Lean Manufactirging e formalismi di descrizione processi Lean Assesment di definizione dei punti di forza e criticit dellorganizzazione aziendale Analisi si uno specifico processo produttivo aziendale significativo per estensione e profondit delle attivit. Mappatura del current state. Analisi della mappatura e fase di riflessione (Hansei) sul processo in ordine allindividuazione dei percorsi critici e delle aree di miglioramento Mappatura del future state del processo dopo la deliberazione delle azioni correttive ispirate alle tecniche produttive Lean. Redazione di un action plan analitico per limplementazione delle misure correttive concordate

Dimensioni dell'iniziativa: 3 partecipanti, 156 ore di formazione complessive.

Iniziativa aziendale "Grazie al percorso formativo sono state acquisite tecniche, metodologie e strumenti che continueranno ad essere utilizzati in futuro per internazionalizzare i prodotti ASA. E stata acquisita maggiore co nsapevolezza da parte delle risorse coinvolte nella gestione delle attivit mirate allespansione del mercato della laserterapia in ambito umano e veterinario. Lintervento ha sicuramente contribuito allinserimento di nuove risorse in azienda per lampliamento delle attivit allestero". Roberto Marchesini, Managing Director Azienda Asa Srl -Vicenza Titolo Nuovo posizionamento internazionale Asset Internazionalizzazione Obiettivi L'iniziativa nasce per accrescere le competenze del management funzionali a sviluppare il business in nuovi mercati esteri, attraverso l'acquisizione di una metodologia di processo strutturata e replicabile. Contenuti Il Piano si caratterizza per due azioni specifiche, tra loro complementari, in quanto finalizzate entrambe ad internazionalizzare in un caso i prodotti nell'altro le competenze. Progetto PMI Relazione finale e SAL Pag 15 di 40

L'attivit di coaching svolta in azienda ha permesso di realizzare un percorso specifico per lo Sviluppo dei Nuovi Mercati esteri. Grazie all'affiancamento, i partecipanti hanno potuto organizzare e pianificare ruoli ed attivit con l'ausilio di strumenti, tecniche e metodologie utili non solo alla gestione, ma anche all'individuazione di nuovi target, sperimentando gi durante le attivit formative lo sviluppo di specifiche azioni per il coinvolgimento di un paio di Paesi esteri. Lintervento formativo ha inoltre accelerato linserimento di una nuova figura manageriale che seguir le attivit di internazionalizzazione. Dimensioni dell'iniziativa: 4 partecipanti, 480 ore di formazione complessive.

Iniziativa aziendale "Credo che con questa iniziativa Fondirigenti, Confindustria e Federmanager abbiano offerto un servizio preziosissimo alle PMI. Nel mio caso il percorso formativo mi ha permesso non soltanto di acquisire competenze manageriali per gestire una moderna struttura di vendita, valutare economicamente ogni azioni commerciale, impostare una articolata funzione di marketing ed acquisire conoscenze per la realizzazione di un sistema di customer relationship management ma altres per approcciare ad un migliore criterio di gestione del passaggio generazionale in azienda". Paola Vaccario- Direttore Commerciale Azienda Prosciuttificio Valserio Srl - Cremona Titolo L'Organizzazione giusta per crescere Asset organizzazione e lean Obiettivi L'iniziativa nasce con un duplice obiettivo: accrescere le competenze della figlia dell'imprenditore (in pieno passaggio generazionale), oggi dirigente e direttore commerciale dellazienda ; gestire efficacemente la crescente complessit dei mercati e raggiungere con prontezza gli obiettivi strategici aziendali. Contenuti Il percorso si distinto per una formazione "life long learning", ovvero continua, di alta qualit, facilmente fruibile, capace di veicolare contenuti che possano essere immediatamente spesi nellattivit la vorativa quotidiana ed erogata in funzione delle esigenze, delle caratteristiche e carenze individuali. La condivisione del percorso formativo e l'analisi delle effettive lacune ed esigenze dellazienda, hanno consentito di declinare la formazione su precise tematiche: sviluppare e gestire una struttura di vendita moderna, studiando azioni commerciali ad- hoc, impostando unadeguata funzione di marketing, acquisendo le conoscenze per realizzare un sistema di custode relationship management, per raggiungere cos una migliore soddisfazione della clientela Dimensioni dell'iniziativa: 1 partecipante , 300 ore di formazione complessive.

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Iniziativa aziendale "La Direzione ha acquisto con questo progetto la consapevolezza di avere individuato un ottimo approccio per affrontare le sfide dei nuovi mercati: pi efficienza, meno sprechi, migliore servizio al cliente, indicatori con i quali misurarsi per valutare la qualit dei processi interni di lavoro. La consapevolezza, inoltre, di avere individuato un metodo per affrontare sempre in azienda linnovazione di processo ". Guido Rossi, Direttore commerciale

Azienda Nobili spa - Bologna Titolo Lean manufacturing: essere competitivi oggi per esistere domani Asset organizzazione e lean Obiettivi Lobiettivo era il profondo cambiamento della cultura manageriale indispensabile per ripetere nei prossimi anni i successi che hanno contraddistinto l'azienda negli anni 90 e 2000. I concetti di base delle filosofia LEAN devono infatti essere acquisiti come punto di partenza imprescindibile dal Management dell'azienda che li deve fare propri per poterli trasmettere a tutta l'azienda. Contenuti L'intervento formativo ha previsto una prima fase di aula che ha trattato gli argomenti cardine della filosofia lean (la costruzione del flusso del valore, le tecniche per la caccia agli sprechi, le tecniche della Lean Production). Al termine di questa fase la Direzione ha acquisto la consapevolezza di cosa significa avere unazienda orientata alla lean, avendo anche piena coscienza dei vantaggi che questo comporta e dei benefici che nel breve e nel medio termine ne verranno allazienda. La seconda fase dellintervento formativo ha comportato una full immersion della Direzione allinterno del progetto pilota lean, con un training di affiancamento del formatore presso i vari cantieri aperti nellambito del progetto. In ognuno di questi cantieri la Direzione, coadiuvata e assistita dal formatore-coach, ha acquisito le nozioni relative alle attivit ed al percorso svolto, ha condiviso con i responsabili di area/progetto gli obiettivi da raggiungere. La terza ed ultima fase del progetto formativo ha portato la Direzione alla trasmissione diretta del cambiamento culturale ai collaboratori e, dunque, a tutta laziend a. Questo trasferimento avvenuto con azioni formative in modalit action learning Dimensioni dell'iniziativa: 2 partecipanti, 264 ore di formazione complessive.

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A.2 Piani territoriali


Dallanalisi delle relazioni emerge nellinsieme un approccio "tradizionale" ai temi dello sviluppo e della crescita delle piccole e medie imprese di fronte alla crisi, soprattutto per quanto concerne le tematiche e le modalit formative adottate, anche in relazione a quanto rilevato dallesame delle relazioni dei piani aziendali dello stesso Progetto. Per facilitare la lettura si riportano di seguito i principali punti di forza e debolezza riscontrati.

A.2.1 Relazioni finali


PUNTI DI FORZA

Composizione allargata e mista delle aule I Piani hanno mediamente evidenziato la contemporanea partecipazione agli interventi formativi di dirigenti, quadri, funzionari, fino ai collaboratori a progetto. In linea generale, questo aspetto denota la consapevolezza per le PMI della priorit di affrontare i temi della crescita a tutti i livelli delle organizzazioni, caratterizzate - come noto - da una bassa dotazione dirigenziale. Attenzione alla valutazione e coinvolgimento delle Parti Sociali Si registra una buona attenzione alle dinamiche del monitoraggio e della valutazione sul fronte della didattica, delle dotazioni, nonch sugli esiti della formazione (pi che positivi), soprattutto in termini di gradimento dei partecipanti.
PUNTI DI DEBOLEZZA

Logica "push" La dimensione interaziendale dei percorsi unita ad unazione di analisi del fabbisogno non "strutturale", hanno contribuito a evidenziare logiche progettuali pi di tipo push (guidate dall'offerta) che di tipo pull (guidate dalla domanda). Per intercettare i fabbisogni sempre pi urgenti per le PMI (pensiamo al credito e all'impatto delle dinamiche internazionali sulla competitivit), ma anche per anticiparli e rispondervi in modo rapido e efficace, occorre invertire questa logica, cosa possibile solo a patto di rendere sistematica e continua da parte dei proponenti l'analisi delle esigenze di imprese e dirigenti non solo a livello formativo ma anche sul fronte pi generale dei servizi integrati per lo sviluppo1. Tematiche consolidate I percorsi hanno affrontato argomenti "classici" della formazione interaziendale, focalizzandosi soprattutto gli aspetti organizzativi e quelli dell'internazionalizzazione, spingendosi solo in pochi casi su tematiche pi innovative.

Da segnalare - come 'buona pratica' - l'esperienza veneta dove stata posta particolare attenzione a questo aspetto dando vita anche ad un Osservatorio permanente sulle trasformazioni industriali.

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L'organizzazione stata affrontata con percorsi focalizzati sulla lean organization, sui nuovi paradigmi fino ad arrivare al people management e all'intelligenza emotiva; l'internazionalizzazione con iniziative di sviluppo delle capacit del management nella ricerca di nuovi mercati. Sono stati trattati anche i temi del credito, per migliorare le capacit dell'impresa nel reperire finanziamenti, della creazione del valore e del networking. La bassa frequenza di Piani specificatamente rivolti ai temi delle reti (due esperienze a Roma e Cremona) e dell'innovazione basata sulle nuove tecnologie (es. filiera della domotica - Marche), confermano l'approccio tradizionale alla crescita manageriale delle PMI.

Metodologie tradizionali Non particolarmente innovativo anche il fronte delle metodologie formative adottate. Si ricorso in prevalenza a seminari e workshop interaziendali, sebbene arricchiti dall'utilizzo di casi e project work. In alcuni casi stato adottato l'action learning con palestre formative e laboratori.
L'e-learning stato opzionato come modalit formativa prevalente solo in un Piano, riscuotendo giova sottolinearlo - ottime valutazioni da parte dei partecipanti; sporadica la presenza dei social network con finalit ancillari rispetto alla didattica. Le valutazioni positive dei partecipanti si sono registrate anche per quanto riguarda il coaching, modalit personalizzata particolarmente apprezzata dai manager, che tuttavia stata utilizzata in modo residuale solo in alcuni Piani, peraltro riscontrando una domanda effettiva superiore a quella preventivata in termini progettuali.

Dimensioni occupazionali non esplicite Le dimensioni occupazionali legate agli interventi formativi non sono emerse in modo esplicito.
I Piani avrebbero potuto rappresentare l'occasione per prevedere interventi specificatamente rivolti a territori e comparti in difficolt con dinamiche occupazionali negative, valorizzando le esperienze di senior momentaneamente senza lavoro nella didattica, ma anche favorendo con interventi ad hoc l'inserimento di manager provenienti da Grandi Imprese (GI) in difficolt in aziende di minori dimensioni.

A.2.2 Questionari
Le relazioni sono state accompagnate da un questionario, a cura di ciascuna azienda partecipante ai Piani territoriali. Il questionario ha proposto le stesse domande poste per i Piani aziendali per consentire un confronto sia sul giudizio complessivo sull'iniziativa (rispetto a innovativit, impatto sulla competitivit e crescita manageriale, rapporto con l'offerta formativa) sia sul posizionamento delle imprese rispetto all'asset di riferimento dell'intervento formativo. Nel seguito i commenti suddivisi per sezione.
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Valutazione complessiva delliniziativa Dall'analisi dei questionari il primo dato significativo che diminuisce la percezione di innovativit dell'iniziativa rispetto alle valutazioni raccolte per i Piani aziendali. In particolare, il 53 % delle 110 imprese che si sono espresse su questo aspetto ha ritenuto l'iniziativa come moderatamente innovativa se paragonata ad altre iniziative del Fondo ed il 48% moderatamente innovativa rispetto ad interventi di formazione promossi da altri Enti. Anche rispetto all'impatto del Progetto sulla struttura operativa e gestionale delle aziende va rilevato come circa il 70% ha espresso una valutazione tra significativo e sufficientemente significativo e solo il 14% ha valutato l'impatto come molto significativo. Come per i Piani aziendali i fattori maggiormente innovativi sono stati considerati la focalizzazione sui reali fabbisogni dell'impresa e l'approccio orientato alla condivisione. A differenza dei Piani aziendali solo il 23% delle aziende ha messo in atto delle metodologie per la mappatura delle competenze ad inizio intervento. La mappatura delle competenze a fine intervento stata realizzata dal 30% delle aziende e, a differenza dei Piani aziendali, il 70% dichiara di non prevedere attivit di verifica dei risultati delle attivit a medio lungo termine. Va evidenziato che nel caso dei Piani territoriali tutte le attivit di monitoraggio e valutazione sono state demandate e svolte dai fornitori. Va inoltre considerato che la valutazione a medio lungo termine maggiormente rispondente alle iniziative aziendali che hanno realizzato percorsi pi lunghi, articolati e con un impatto pi pervasivo sulla struttura aziendale. La valutazione sull'offerta formativa positiva anche per questa tipologia di Piani pur presentando una lieve flessione rispetto agli aziendali. Il 96% delle aziende si ritiene soddisfatta dell'offerta. In merito agli obiettivi di crescita manageriale e dimensionale, a differenza dei piani aziendali in cui la totalit delle aziende ha dichiarato un accrescimento del livello di competitivit, per i Piani territoriali il 25% dichiara che la partecipazione non ha influito sul livello di competitivit aziendale. L'aumento della competitivit legato anche in questo caso alla crescita delle capacit manageriali ed in particolare delle competenze relative alla programmazione e organizzazione. Diminuisce anche il numero di imprese che a seguito del Progetto ha intenzione di aumentare il numero dei dipendenti, il 17% rispetto al 34% degli aziendali. Coerentemente con i Piani aziendali le figure per cui previsto un possibile inserimento in azienda sono giovani under 35. Asset Credito e finanza strategica L'80% delle aziende coinvolte in iniziative su questo asset ha dichiarato, a chiusura dell'intervento, di disporre delle competenze necessarie per ampliare le fonti di finanziamento. Tuttavia, la partecipazione agli interventi interaziendali non sembra aver inciso n su un ampliamento degli istituti di credito con i quali relazionarsi n sulla struttura finanziaria delle imprese che rimasta invariata. Tali dati vanno naturalmente valutati tenendo conto della durata delle attivit e della tipologia di contenuti pi "trasversali" offerti dai Piani territoriali.

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Asset Organizzazione e lean Il 55% delle aziende coinvolte nei Piani su Organizzazione e lean ha dichiarato, a chiusura del Piano, di non aver dato inizio ad un cambiamento nella propria struttura organizzativa. A differenza dei Piani aziendali dove stato possibile costruire e formalizzare degli strumenti organizzativi (es. organigramma, funzionigramma, sistemi di controllo) il beneficio percepito dalla aziende sopratutto relativo ad un miglioramento del clima aziendale (es. accordo tra le persone, visione comune dei valori aziendali). Asset internazionalizzazione Il 74% delle aziende gi presenti all'estero ha ipotizzato l'avvio di ulteriori processi di internazionalizzazione. Le attivit di internazionalizzazione sono collegate all'export con l'obiettivo di allargare la domanda e diversificare il rischio commerciale. Per le aziende non presenti all'estero la possibilit di iniziare un percorso di internazionalizzazione a chiusura del Piano si abbassa al 50%. Si tratta anche in questo caso di attivit di esportazione. Viene inoltre evidenziata la consapevolezza che l'ingresso in nuovi mercati debba necessariamente essere accompagnato da una pianificazione strategica. Asset alleanze strategiche Come per i Piani aziendali si rileva che anche il numero di Piani territoriali che hanno affrontato il tema delle alleanze strategiche molto limitato (3 Piani). Viene espresso un giudizio positivo sulle competenze acquisite a chiusura degli interventi formativi. L'alleanza viene considerata funzionale all'entrata in nuovi mercati e a svolgere attivit di ricerca e sviluppo. Le aziende che invece non fanno ancora parte di un'alleanza hanno dichiarato di aver acquisito competenze utili specialmente con riferimento a joint venture. L'alleanza viene ritenuta funzionale all'internazionalizzazione per rafforzare la competitivit nei mercati esteri, migliorare la capacit di risposta al mercato e sviluppare innovazioni di processo e prodotto.

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A.2.3 Casi territoriali


Per un'ulteriore informazione sui Piani formativi territoriali sono stati individuati, di concerto con i Soci delle aree coinvolte nella sperimentazione, alcune iniziative di cui si riportano in sintesi le principali caratteristiche.
Iniziativa territoriale Titolo Evoluzioni organizzative e manageriali: coniugare innovazione ed efficienza Asset Organizzazione e Lean Obiettivi Il Piano territoriale, promosso da Confindustria Veneto e Federmanager Veneto, ha puntato a trasferire alle aziende coinvolte: la conoscenza di nuovi paradigmi che si stanno affacciando per far fronte a una aumentata richiesta di capacit di reazione ai cambiamenti di mercato; la conoscenza dei modelli di innovazione aperta e di metodologie per la condivisione di processi di innovazione in azienda; le pi attuali metodiche di organizzazione, di lean organization e lean production finalizzate a rendere pi efficiente e competitiva limpresa.

Contenuti Le attivit interaziendali, realizzate con due seminari ed un workshop conclusivo sulle caratteristiche fondamentali della Lean, sono state supportate da coaching aziendali. Le attivit aziendali hanno permesso di applicare al proprio modello organizzativo, con laiuto di facilitatori, i concetti teorici e le metodologie relative al supporto dellinnovazione e dellefficienza organizzativa. A chiusura del percorso formativo sono stati rilevati dei cambiamenti a livello aziendale sintetizzabili in: introduzione di prassi produttive coerenti con la logica della lean production; realizzazione di analisi o progettualit specifiche legate all'introduzione di nuovi prodotti o attivit; miglioramento dell'organizzazione generale del lavoro e dei flussi innanzitutto produttivi - interni allazienda. Dimensioni dell'iniziativa: 7 PMI, 33 partecipanti, 1779 ore di formazione complessive.

Iniziativa territoriale Titolo Imprese come boxeurs: solidit, efficienza gestionale, agilit e strategie per ottenere

credito
Asset Credito e Finanza Strategica Obiettivi Il Piano territoriale, promosso da Confindustria Bari e Barletta Andria Trani e Federmanager Puglia, ha puntato a trasferire alle aziende coinvolte: Conoscenze sulla valutazione dellimpresa: lettura del Bilancio in ottica strategica ed elementi di finanza per non specialisti Conoscenze di gestione e contenimento dei costi Conoscenze di nuova idea di Risk Management: tenere in sicurezza lazienda, avere una strategia che crei valore e saper gestire business con Paesi diversi Pag 22 di 40

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Le pi attuali metodiche e strategia di crescita per conquistare un miglior accesso al credito

Contenuti Le attivit interaziendali, realizzate con cinque seminari sono state supportate da docenti esperti in materia di credito e fisco. Il Piano formativo si sviluppato in un percorso pratico, dove i partecipanti hanno consolidato i fondamentali del credito e della finanza imparando non solo luso di strumenti tecnici indispensabili per operare efficacemente sul mercato creditizio e della finanza strategica, ma anche utilizzando una guida in grado di favorire una corretta impostazione manageriale e di "implementare l'ottimismo" per superare il periodo di crisi, la sfiducia nei mercati e la mancanza di liquidit. I risultati raggiunti rispetto ai partecipanti hanno riguardato la consapevolezza del proprio ruolo in azienda, il miglioramento delle capacit di gestione degli aspetti finanziari. Dimensioni dell'iniziativa: 11 PMI, 16 partecipanti, 592 ore di formazione complessive.

Iniziativa territoriale Titolo Torino PMI 2012 Asset Organizzazione e Lean, Internazionalizzazione, Credito e Finanza Strategica Obiettivi Il Piano territoriale Torino PMI 2012, promosso da Unione Industriale di Torino e Federmanager Torino, si posto i seguenti obiettivi: sostenere la competitivit delle PMI piemontesi, attraverso interventi per favorire i processi di internazionalizzazione migliorare le performance dei processi operativi, attraverso le tecniche e strumenti della Lean Production e del World Class Manufacturing preparare le aziende a gestire lincertezza strategica e operativa. Contenuti Il Piano ha visto lo sviluppo di una serie di azioni formative in queste aree: Organizzazione e Lean: i partecipanti hanno acquisito le competenze, tecniche e strumenti della Lean Production e del World Class Manufacturing per lap plicazione ai progetti di miglioramento dei processi produttivi Internazionalizzazione: i partecipanti hanno acquisito una metodologia per approfondire le conoscenze sui mercati e delle modalit per mettere in atto un programma di promozione sui mercati esteri Credito e Finanza Strategica: le azioni formative hanno permesso ai partecipanti di acquisire conoscenze relative alla valorizzazione e protezione del brand a livello internazionale, alla negoziazione interculturale e alle strategie di sviluppo sia di prodotto che di mercato.

E stato realizzato anche un workshop dedicato alle esperienze realizzate rispetto al modello del World Class Manufacturing. Sono stati illustrati i principi, gli strumenti e le metodologie del WCM per la gestione di progetti di miglioramento e grazie alla testimonianza di due aziende sono state illustrate alcune esperienze di implementazione del modello e i benefici ottenuti. Inoltre, a supporto degli interventi formativi, stata realizzata unattivit di banchmark attraver so quattro visite aziendali finalizzate a vedere lapplicazione dei modelli Lean e World Class Manufacturing presso gli stabilimenti di eccellenza di Pirelli S.p.A. di Settimo Torinese, di Brembo S.p.A. di Mapello, di Fiat Powertrain di Verrone e di Fiat di Cassino e Pomigliano dArco. Questa ultima visita stata realizzata nellambito dello Stage formativo presso la WCM Academy dello stabilimento Fiat di Cassino, che ha previsto attivit di training e sessioni di simulazione realizzate nella Model Factory, in cui riprodotta una linea di assemblaggio industriale. Le attivit di benchmark hanno permesso ai partecipanti di confrontarsi con gli esperti delle aziende e di arricchire il proprio bagaglio culturale. Le visite hanno stimolato nei partecipanti la ricerca del miglioramento Progetto PMI Relazione finale e SAL Pag 23 di 40

continuo e di nuove soluzioni da applicare in azienda. Dimensioni dell'iniziativa: 24 PMI, 100 partecipanti, 1764 ore di formazione complessive.

Iniziativa territoriale Titolo SCENA Atto XII - Sviluppare Competenze Eccellenti NellApprendimento per le nuove Sfide

Internazionali delle PMI

Asset Internazionalizzazione Obiettivi Il Piano territoriale, promosso da Confindustria Marche e Federmanager Marche in stretta collaborazione con le associazioni industriali provinciali e, in particolare, per questa area tematica con Assindustria Consulting Srl di Pesaro, si posto lobiettivo di approfondire le problematiche pi diffuse dei processi di internazionalizzazione, che vanno dalla discussione sulle strategie commerciali e di networking allanalisi dei mercati dei Brics quali spazi emergenti per crescere a livello internazionale. La finalit principale del piano stata quella di rafforzare la capacit di operare sul mercato internazionale, mediante lacquisizione di conoscenze teoriche e pratiche utili per: potenziare le opportunit di penetrazione commerciale allestero (mercati di sbocco e di fornitura); migliorare la performance competitiva dellimpresa e delineare un percorso metodologico che aiuti il management a interrogarsi, di volta in volta, in merito agli snodi critici della crescita internazionale; favorire laggregazione e lintegrazione tra le imprese localizzate sul territorio; gestire con efficienza i processi di innovazione e sperimentare nuove modalit operative e di approccio ai mercati e, in particolare, nellottica della rete della filiera della domotica allargata elevare lefficienza dei processi interaziendali, migliorando laccesso alle risorse esterne (produttive, tecnologiche, finanziarie) e lutilizzo di quelle interne. Contenuti Tutti gli interventi formativi previsti nel piano (5 giornate di full immersion e 1 workshop) hanno approfondito le strategie che a livello nazionale sono percorribili per valorizzare il Made in Italy, che con il suo sciame di PMI dipende, nella sua economia del valore e dei vantaggi competitivi, dalla vitalit del sistema di cui fa parte: la filiera, il territorio, le organizzazioni sociali, le istituzioni sono parte fondamentale del suo sistema economicofinanziario. Partendo dallanalisi dei vantaggi dellinternazionalizzazione e valutando il ventaglio delle alternative percorribili che sfatano il luogo comune secondo cui internazionalizzazione non significa export, le traiettorie di sviluppo per le PMI che i manager hanno discusso in aula sono state le seguenti: dare forma organizzata alla flessibilit del sistema di relazioni impiegato dalla piccola e media impresa nella produzione di valore; recuperare il gap di competitivit che si profila in molti settori del Made in Italy, a causa dei progressi realizzati anno per anno dagli attuali concorrenti low cost, facendo leva sul modo con cui le imprese generano e usano la conoscenza; progettare percorsi di modernizzazione industriale sostenibili e capaci di riprodurre le proprie premesse dal punto di vista del consumo dei beni comuni e del senso che occorre ritrovare nel consumo, nel lavoro e nella vita produttiva in generale. Gli output realizzati nellambito del piano sono presenti sul sito www.progettoscena.com Dimensioni dell'iniziativa: 10 PMI, 40 partecipanti, 296 ore di formazione complessive.

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Iniziativa territoriale Titolo: Life Step: linee di finanza strategica esterne di pianificazione. Asset: Credito e Finanza strategica Obiettivi Il Piano territoriale, promosso da Federmanager Roma ed Unindustria, ha rivelato unaccoglienza convinta e interessata in ordine sia ai temi oggetto del percorso, sia alla soluzione innovativa scelta, ovvero allo strumento e-Learning su cui si fatta girare una parte rilevante dei contenuti formativi. Tra gli obiettivi raggiunti: lessere intervenuti con Life Step in un ambito di assoluta necessit formativa per le Pmi, dal momento che da un irrobustimento nelle aree Amministrazione e Finanza passa una parte importante delle possibilit di mettere in sicurezza i business model spesso fragili di questa tipologia di imprese; taglio rigoroso a livello di basics ben oltre la sfera di interesse dei tecnici del settore: il fatto di avere indicato il carattere strategico con cui declinare certi temi ha consentito a persone che possedevano in parte o in misura ridotta la dotazione dei basics di entrare in un logica di comprensione delle decisioni strategiche per lazienda: quelle che hanno come oggetto entit finanziarie. ladattamento dei contenuti alla dimensione delle piccole imprese, che stato possibile costruire grazie allinterazione stretta fra gli organizzatori del percorso molto attenti allascolto dellaula, il docente e il tutor on line. la familiarizzazione delle piccole imprese romane con gli strumenti formativi Ict che per una parte di esse costituiva una vera novit, inoltre la soluzione e-Learning adottata, ha abbattuto i tempi di spostamento per la frequenza ed ha arricchito il percorso formativo.

Contenuti Il bilancio: lettura e interpretazione in chiave gestionale e strategica Cosa fare prima di incontrare le banche o i finanziatori. I moduli sono stati realizzati tramite la formazione in e-learning, migliorando la qualit dellapprendimento facilitando laccesso alle risorse e ai servizi, cos come anche agli scambi in remoto e alla collaborazione attraverso il sistema LECTRON. Il business plan elemento di concretezza strategica e di pianificazione finanziaria e gestionale La valenza strategica del business plan allinterno ed allesterno dellimpresa; i passaggi logici del business plan: obiettivi, strategia, risorse, pianificazione. Analisi finanziaria e risk management Lanalisi finanziaria e patrimoniale a supporto della strategia; la valutazione del rating (bancario e non) nelle vesti di soggetto attivo e passivo; risk management e influenze sul costo della provvista finanziaria; Strategia, creazione di valore e finanza strategica La creazione di valore come elemento di rottura e continuit allo stesso tempo; la valutazione dellimpresa secondo i metodi pi comuni; la lezione della Creazione di Valore (EVA): gestione e allo cazione delle risorse in chiave economica, finanziaria e di risk evalutation; le relazioni fra Creazione di Valore, finanza e decisioni strategiche; il dilemma strategico: allocazione e dimensionamento delle risorse economiche e finanziarie; la gestione per mercati e progetti: anticipare le tendenze, sia quando si vuole investire, sia nel riorientamento delle risorse. Dimensioni dell'iniziativa: 9 PMI, 20 partecipanti,per un totale 312 ore di formazione complessive.

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Iniziativa territoriale Titolo: La Teoria dei Vincoli e il Lean Management: modelli organizzativi a confronto per

lottimizzazione delle PMI Cremonesi


Asset Organizzazione e Lean Obiettivi Il Piano territoriale, promosso da Associazione Industriali Cremona e Federmanager Cremona, ha puntato a trasferire alle aziende coinvolte la conoscenza di due modelli organizzativi orientati al miglioramento: la Teoria dei Vincoli (TOC) e lapproccio del Lean Management, diffuse filosofie e pratiche operative di management che hanno ricevuto molta attenzione nel corso degli ultimi anni. La Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints - TOC) fornisce strumenti e soluzioni operative per generare valore attraverso il superamento dei vincoli materiali e cognitivi che limitano la crescita delle imprese. Il Lean Management ormai internazionalmente riconosciuto come il metodo che guida gli imprenditori nel migliorare le loro organizzazioni ponendo il focus sulleliminazione degli sprechi. Obiettivo del percorso interaziendale stato quello di far conoscere i due modelli ai partecipanti, che si sono potuti confrontare fra di loro condividendo esperienze. Pur nate in contesti organizzativi ampi e complessi, entrambe le filosofie possono essere applicate con successo anche nelle PMI poich si focalizzano sul miglioramento, riconoscendo che, per realizzarlo e sostenerlo, lazienda deve sapersi espandere oltre il perimetro della produzione includendo il resto dellorganizzazione, fornitori e clienti compresi. Contenuti Il percorso formativo interaziendale ha approfondito dettagliatamente le due metodologie organizzative, analizzando i punti in comune e confrontandole nellapplicazione aziendale; esso stato completato da una giornata esperienziale svolta presso la Kart Factory dellUniversit Carlo Cattaneo LIUC di Castellanza dove i partecipanti hanno avuto lopportunit di sperimentare concretamente i principi e le tecniche del Lea n Management. Il Piano ha offerto alle imprese cremonesi partecipanti un'occasione unica per conoscere e confrontare due efficaci modelli applicati con successo in aziende di tutto il mondo. Dimensioni dell'iniziativa: 7 PMI, 9 partecipanti, 516 ore di formazione complessive.

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B.

DATI DEL PROGETTO

Premessa
I principali obiettivi raggiunti dal Progetto hanno confermato la scelta della sperimentazione. In particolare: si registra un alto numero di Piani presentati (126 in tutto, tra aziendali e territoriali, con una media di circa 20 piani per territorio) e, relativamente ai destinatari, una forte percentuale di giovani ad alto potenziale, un numero interessante di dirigenti, anche se con unassenza piuttosto emblematica di manager disoccupati; la maggior parte dei fornitori, risultano piuttosto tradizionali, strutture formative di assistenza e supporto nell'accesso ai finanziamenti pubblici, anche se il Progetto ha iniziato a far muovere un nuovo mercato dei professionisti e docenti/consulenti; in termini di adesioni al Fondo, si registrato un incremento superiore al 20%, obiettivo fissato per la sperimentazione.

I principali punti di attenzione che lanalisi complessiva dei dati illustrati ci offre sono di seguito elencati, evidenziando le caratteristiche pi significative del Progetto, in particolare: le aziende, anche grazie all'iniziativa, hanno mostrato una nuova fiducia e investimento sul futuro, atteso che oltre il 67% dei destinatari, 350 su 520 totali nei Piani aziendali, sono rappresentati da quadri, personale ad alto potenziale, inclusi i giovani (vedi Tab. 2); il 54 % dei Piani aziendali assistito da esperti selezionati dal mercato diversi dai consueti fornitori degli Avvisi, (vedi Tab. 3); inoltre in 22 casi il fornitore rappresentato da persone fisiche; gli interventi formativi dei Piani aziendali hanno scelto, nel 100% dei casi, la modalit dellaffiancamento (in alcuni casi associato ad altre tipologie) con una quota media di 78 ore per destinatario, confermando che la personalizzazione richiede interventi pi mirati e consistenti; il costo orario degli aziendali si mantiene ad un importo medio di 63 euro, contro gli 84 euro dei territoriali (dei quali, peraltro, pi di un terzo sono relativi ad attivit propedeutiche di accompagnamento e spese generali); l81 % delle aziende partecipanti ai Piani aziendali non avevano mai svolto un intervento formativo con il nostro Fondo, o perch non ancora aderenti o perch aderenti dormienti.

Le tabelle che seguono riportano in sintesi i dati salienti dei parametri suddetti, legati agli obiettivi progettuali.

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Aziendali
Territorio BARI EMILIA CREMONA FROSINONE MARCHE TORINO VENETO TOTALE Budget Previsto Residuo Tabella 1 Piani pervenuti Numer o Piani 13 21 10 9 17 19 11 100 Finanziamento Erogato 291.731 397.671 300.000 266.100 388.849 547.490 299.319 2.491.160 2.300.000

Territoriali
Numero Piani 3 0 5 4 6 2 6 26 Finanziamento Erogato 94.423 0 154.666 148.103 400.820 229.761 534.358 1.562.131 3.500.000 Numero Piani 16 21 15 13 23 21 17 126

Totali
Finanziamento 386.154 397.671 454.666 414.203 789.669 777.251 833.677 4.053.291 5.800.000 1.746.709

Come si evince dai dati su esposti, mentre sul fronte dei Piani aziendali il finanziamento erogato stato superiore allo stanziamento previsto, sul fronte dei territoriali il finanziamento richiesto non raggiunge il 50% del budget previsto. Ci a conferma della preferenza che le aziende ed i destinatari della formazione hanno accordato ad iniziative pi mirate e specifiche rispetto a contenuti pi trasversali e generici proposti dai Piani territoriali. Dal punto di vista dei destinatari di seguito la suddivisione per tipologie che evidenzia le occorrenze gi descritte.

Tipologia Partecipanti
Imprenditori Dirigenti Quadri Giovani ad Alto Potenziale Personale ad Alto Potenziale e cocopro Dirigenti Inoccupati Totali

Piani Aziendali
74 91 95 80 180 0 520

%
14,2 17,5 18,3 15,4 34,6 -

Piani Territoriali
118 252 278 153 261 13 1.075

%
11,0 23,4 25,9 14,2 24,3 1,2

Totale Partecipanti
192 343 373 233 441 13 1.595

%
12,0 21,5 23,4 14,6 27,6 0,8

Tabella 2 - Partecipanti ai Piani Progetto PMI Relazione finale e SAL Pag 28 di 40

I dati nella tabella su esposta, pur mantenendo una loro significativit in valore assoluto, vanno anche valutati in funzione del fatto che, su ogni Piano, sono state coinvolte varie tipologie di destinatari. Piani Aziendali
Numero di cui assegnati ad attuatori Piani degli avvisi BARI 13 4 EMILIA 21 2 CREMONA 10 1 FROSINONE 9 1 MARCHE 17 10 TORINO 19 19 VENETO 11 9 TOTALE 100 46 Tabella 3 - Fornitori dei Piani Territorio % 31 10 10 11 59 100 82 46 Numero Piani 3 0 5 4 6 2 6 26

Piani Territoriali
di cui assegnati ad attuatori degli avvisi 3 0 5 2 6 2 6 24 % 100 100 100 50 100 100 100 92

Sui 100 Piani aziendali presentati, in 46 il fornitore principale rappresentato da enti che figurano come attuatori negli Avvisi promossi dal Fondo; sui 26 territoriali la frequenza del fenomeno sale al 92%. Inoltre tra i fornitori scelti dalle aziende in ben 22 casi sono state scelte persone fisiche.

Per quanto riguarda laspetto delle adesioni, i dati sotto riportati sono riferiti solo alle PMI pilota che hanno realizzato i 100 Piani aziendali. Anzianit di Adesione Numero PMI %
Gi aderenti a Fondirigenti 56 56 Nuove aderenti a Fondirigenti 44 44 Totali 100 100 Tabella 4 Le adesioni a Fondirigenti

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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B.1 Principali indicatori sui Piani aziendali


Il paragrafo si focalizza sui principali parametri, per la tipologia di Piano aziendale, ritenuti significativi per unanalisi di dettaglio rivolta sia agli aspetti quantitativi, sia a quelli qualitativi. Luniverso rappresentato costituito dai 100 piani aziendali.

B.1.1 Dati complessivi


Nella tabella che segue sono riepilogati, per territorio di provenienza, il numero e il valore delle erogazioni di tutti i Piani aziendali, che ammontano a 2,5 milioni di euro. Territorio Numero Piani Finanziamento Erogato
291.731 397.671 300.000 266.100 388.849 547.490 299.319 2.491.160

BARI 13 EMILIA 21 CREMONA 10 FROSINONE 9 MARCHE 17 TORINO 19 VENETO 11 TOTALE 100 Tabella 5 Piani aziendali

Come si evince dai dati su esposti, a fronte di una indicazione iniziale di 10 aziende pilota per territorio, la domanda ha di gran lunga superato le aspettative richiedendo, in cinque territori su sette, laumento di tale plafond, fino al massimo di 21 aziende, raggiunt o nel territorio emiliano. Di seguito si sintetizzano le principali caratteristiche dei Piani pervenuti, analizzati secondo alcuni parametri ritenuti meritevoli di approfondimento.

B.1.2 Asset strategici


Il Progetto prevedeva quattro possibili temi cui dedicare gli interventi formativi; di seguito si sintetizzano le scelte operate dalle aziende in merito agli asset suddetti, considerando che le percentuali di ripartizione superano il 100% perch era prevista la possibilit della scelta multipla sugli asset. Asset strategico Numero Piani %
Organizzazione e Lean 59 Credito e finanza strategica 26 Internazionalizzazione 18 Alleanze Strategiche 6 Tabella 6 Asset Piani aziendali 59 26 18 6

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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Come la tabella su esposta evidenzia, la scelta dellasset si indirizzata prevalentemente su organizzazione e lean, ritenuto il tema di maggiore urgenza e nel contempo di pi rapida assimilazione, in tempo di crisi; coerentemente stato poco scelto quello delle alleanze strategiche che richiede processi pre-esistenti che di fatto non erano stati messi in atto dai territori.

B.1.3 Destinatari e ore di formazione


Nella tabella che segue indicata la ripartizione delle tipologie dei destinatari, per cui era consentita la scelta multipla, dando evidenza anche delle percentuali di scelta. Destinatari
Imprenditori Dirigenti Quadri Giovani ad alto potenziale Personale ad alto potenziale e CO.CO.PRO. Dirigenti Inoccupati Totali Tabella 7 Destinatari Piani aziendali

Numero Piani
48 52 46 41 65 0

% Piani
48 52 46 41 65 0

Numero Destinatari
74 91 95 80 180 0 520

Destinatari per piano


1,54 1,75 2,07 1,95 2,77 0

Lanalisi va fatta considerando che la prima colonna indica su quanti Piani (sui 100 totali) era presente almeno un destinatario della corrispondente tipologia; sulla seconda le percentuali di frequenza (con somma superiore al 100% in funzione della possibilit di convergenza di pi categorie di destinatario su un solo piano); la terza invece esprime il numero di destinatari del totale dei Piani, per la singola categoria. Nella tabella seguente sono state invece elencate le ore in funzione dei destinatari di cui sopra. Destinatari
Imprenditori Dirigenti Quadri Giovani ad alto potenziale Personale ad alto potenziale e cocopro Dirigenti Inoccupati Totali Tabella 8 Ore Piani aziendali Progetto PMI Relazione finale e SAL Pag 31 di 40

Numero Destinatari
74 91 95 80 180 0 520

Ore Formazione
6.418 7.823 7.524 5.889 12.883 0 40.537

Ore medie di Formazione


87 86 79 74 72 0 78

B.1.4 Dimensioni del finanziamento


Ogni Piano poteva essere articolato scegliendo quattro possibili attivit di intervento formativo, anchesse con possibilit di scelta multipla. Inoltre il conto economico del Piano prevedeva altre voci, di attivit non formative. Nella tabella che segue la sintesi dei dati dei 100 piani. Frequenza su piani
100 28 26 13

Descrizione
Intervento in Affiancamento Analisi della domanda di managerialit Emersione della formazione implicita Altre attivit di formazione Totale Costi dei Servizi Formativi Spese per la certificazione del Revisore Legale Totale costi rimborsabili Mancato Reddito Totale costi del Piano Finanziamento erogato Partecipazione aziendale di cui: a) b) Mancato Reddito Partecipazione in cash

Importi
2.257.961 136.772 84.134 26.571 2.505.438 38.681 2.544.119 1.627.648 4.171.767 2.509.320 1.662.447 1.627.648 34.799

Tabella 9 Dimensioni finanziamento Piani aziendali

Lintervento in affiancamento stato scelto nella totalit dei casi, a dimostrazione di quanto sia stata la modalit ritenuta pi coerente con la personalizzazione, la specificit e la rapidit degli interventi. Tale modalit deve trovare continuit e potrebbe essere realizzata anche attraverso un Avviso a sportello con il vantaggio di iniziative attivate direttamente dalle imprese limitando eccessivi costi di intermediazione. Soltanto 17 Piani hanno visto una partecipazione in cash da parte dellazienda (per un totale di 34.799 euro), espressa come differenza tra la partecipazione aziendale (differenza tra costi totali e finanziamento erogato) e mancato reddito. In particolare, considerata la possibilit delle PMI di contribuire nella partecipazione aziendale con il mancato reddito e/o la partecipazione finanziaria, di seguito si sintetizzano le evidenze di cofinanziamento dei piani pervenuti: Partecipazione Aziendale Piani %

Solo mancato reddito 83 83 Mancato reddito e partecipazione finanziaria 17 17 Totale 100 100 Tabella 10 cofinanziamento Piani aziendali Progetto PMI Relazione finale e SAL Pag 32 di 40

B.1.5 Valori medi della formazione


Di seguito si riporta una tabella di parametri medi relativi ai 100 Piani presentati. Parametro
Ore medie per piano (Ore) (Piani) 40.537 100 Numero destinatari (Destinatari) (Piani) medi per piano 520 100 Costo medio orario (Costi escl. Manc. Redd.) (Ore) 2.544.119 40.537 Tabella 11 Valori medi della formazione Piani aziendali

Valore parametro
405 5 63

Come si evince dalla tabella su esposta, il dato del costo orario particolarmente basso, confrontato sia con i territoriali che con gli Avvisi (63 contro gli 84 e i 90). Giova sottolineare che tale positivo risultato determinato essenzialmente dalla sperimentale apertura a destinatari anche diversi dai dirigenti che, in iniziative cos personalizzate, appaiono come i target pi indicati per una diffusa crescita di managerialit e conseguentemente di competitivit aziendale.

B.1.6 Tipologie di aziende


Di seguito si sintetizzano le evidenze dei piani pervenuti rispetto alla adesione delle PMI a Fondirigenti e rispetto alle PMI che hanno gi utilizzato il conto formazione del Fondo. Tipologia PMI
Gi aderenti a Fondirigenti e con conto formazione utilizzato Gi aderenti a Fondirigenti e con conto formazione non utilizzato Totale gi aderenti a Fondirigenti Nuovi aderenti Fondirigenti Totali Tabella 12 tipologia aziende piani aziendali

Numero PMI %
19 37 56 44 100 19 37 56 44 100

Come si pu notare l81% delle aziende non avevano mai realizzato un intervento formativo con il nostro Fondo prima del Progetto PMI, il 44% in quanto non ancora aderenti e il 37% in quanto non avevano utilizzato il conto formazione.

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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B.2 Principali indicatori sui Piani territoriali


Il paragrafo si focalizza sui principali parametri, per la tipologia di piano aziendale, ritenuti significativi per unanalisi di dettaglio rivolta sia agli aspetti quantitativi, sia a quelli qualitativi. Luniverso rappresentato costituito dai 26 piani territoriali.

B.2.1 Dati complessivi


Sono pervenuti 26 Piani territoriali a fronte dei quali sono stati richiesti 1,6 milioni di finanziamento. Dato che, nel caso dei Piani territoriali, il progetto prevede un impegno massimo per ogni territorio, nella tabella che segue sono stati inseriti anche questi valori, evidenziandosi il relativo residuo. Numero Aziende Destinatari Ore Finanziamento Stanziamento Residuo Piani Formazione Erogato Previsto
3 0 5 4 6 2 6 26 26 0 35 46 121 46 51 325 48 0 45 92 427 211 252 1.075 1.808 0 1.423 1.184 3.782 2.704 7.974 18.875 94.423 0 154.666 148.103 400.820 229.761 534.358 1.562.131 280.000 665.000 192.500 192.500 525.000 420.000 1.225.000 3.500.000 185.577 665.000 37.834 44.397 124.180 190.239 690.642 1.937.869

Territorio
BARI EMILIA CREMONA FROSINONE MARCHE TORINO VENETO TOTALE

Tabella 13 dati piani territoriali

Come gi accennato, alcuni territori hanno chiesto di utilizzare il residuo per la realizzazione di ulteriori piani aziendali, pur non riuscendo ad esaurire le risorse stanziate; in particolare lEmilia ha rinunciato interamente allo strumento dei territoriali pur utilizzando solo 100 mila euro in pi rispetto ai 665 mila previsti. Il Veneto invece ha utilizzato solo il 44% delle risorse stanziate che, per, erano consistenti e di gran lunga superiori a quelle degli altri territori.

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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B.2.2 Asset strategici


Il Progetto prevedeva quattro possibili temi cui dedicare gli interventi formativi; di seguito si sintetizzano le evidenze dei Piani pervenuti, con le relative percentuali di scelta. Asset strategico
Organizzazione e Lean Credito e finanza strategica Internazionalizzazione Alleanze Strategiche Totale

Numero Piani % Totale Finanziamento Richiesto


12 6 9 3 26 46 23 35 12 100 854.796 403.190 642.285 121.382 1.562.131

Tabella 14 Asset Piani territoriali

B.2.3 Destinatari e ore di formazione


Nella tabella che segue indicata la ripartizione delle tipologie dei destinatari, per cui era consentita la scelta multipla, dando evidenza anche delle percentuali di scelta. Numero Piani
24 25 26 23 26 5

Destinatari
Imprenditori Dirigenti Quadri Giovani ad alto potenziale Personale ad alto potenziale e cocopro Dirigenti Inoccupati Totali

% Piani
92 96 100 88 100 19

Numero Destinatari
118 252 278 153 261 13 1.075

Destinatari per piano


4,9 10,1 10,7 6,7 10,0 2,6

Tabella 15 Destinatari Piani territoriali

Lanalisi va fatta considerando che la prima colonna indica su quanti piani (sui 26 totali) era presente almeno un destinatario della corrispondente tipologia; sulla seconda le percentuali di frequenza (con somma superiore al 100% in funzione della possibilit di convergenza di pi categorie di destinatario su un solo piano); la terza invece esprime il numero di destinatari del totale dei piani, per la singola categoria.

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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Nella tabella seguente sono state invece elencate le ore in funzione dei destinatari di cui sopra. Numero Destinatari
118 252 278 153 261 13 Totali Tabella 16 Ore Piani territoriali 1.075

Destinatari
Imprenditori Dirigenti Quadri Giovani ad alto potenziale Personale ad alto potenziale e cocopro Dirigenti Inoccupati

Ore Formazione
2.280 3.966 4.547 2.952 4.938 192 18.875

Ore medie di Formazione


19 16 16 19 19 15 18

B.2.4 Dimensioni del finanziamento


Il conto economico del Piano prevede le seguenti voci, sotto elencate con i relativi importi presentati. Voci di costo
Attivit preparatorie e di accompagnamento Erogazione della Formazione Trasferte, vitto e alloggio e partecipanti alla formazione Costi di funzionamento e gestione Totale costi escluso il mancato reddito Mancato reddito Tabella 17 Voci di costo Piani territoriali

Importi %
431.196 965.649 64.369 121.953 1.583.167 767.590 27,2 61 4,1 7,7 100

Come si evince dai valori in tabella, il dato riferito alle attivit preparatorie e di accompagnamento rilevante in termini percentuali e copre quasi 1/3 del totale costi, essendo quasi la met del costo per la formazione. Se a questo si aggiunge il costo orario pi alto (84 euro contro 63 degli aziendali) e un numero di ore medie per destinatario nettamente pi basso (18 ore contro i 78 degli aziendali), si spiega lo scarso successo e la bassa efficacia dello strumento dei territoriali, in questo target cos specifico e in periodi cos critici.

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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B.2.5 Valori medi della formazione


Di seguito si riporta una tabella di parametri medi relativi ai 26 piani presentati. Parametro
Ore medie per piano (Ore) 18.875 Numero destinatari medi per piano (Destinatari) 1.075 Costo medio orario (Costi escl. Manc. Redd.) 1.583.167 Tabella 18 Valori medi formazione Piani territoriali (Piani) 26 (Piani) 26 (Ore) 18.875

Valore parametro
726 41 84

B.2.6 Tipologie di aziende


Mentre i Piani aziendali erano esclusivamente destinati alle PMI, nei Piani territoriali stata ammessa anche la partecipazione di grandi imprese, in iniziative in cui tale allargamento fosse funzionale allo sviluppo delle PMI. In particolare, su 325 imprese l'83% rappresentato da PMI e il 17% da GI esclusivamente concentrate nel territorio marchigiano.

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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B.3 Confronto Progetto PMI Avvisi


Nella tabella che segue sono stati riepilogati i principali parametri delle tre tipologie di strumenti di finanziamento per un immediato confronto. Avviso 1/2011 Numero Piani Durata Media in giorni Partecipanti Tot. Costi Ore Ore/Piano Ore/Partecipante Costo Orario 47 Aziendali PMI 100 Territoriali PMI 26 5 Mesi Lavorativi 1.075 1.583.167 18.875 726 18 84

19 Mesi 5 Mesi Lavorativi Lavorativi 2.617 9.516.522 105.470 2.244 40 90 520 2.544.119 40.537 405 78 63

Tabella 19 Confronto Progetto PMI Avvisi

Si noti come i piani aziendali siano molto pi efficienti comparati con lultimo Avviso territoriale con un aumento significativo nelle ore fruite per partecipante e un diminuzione del costo orario. Considerato anche il tempo di attuazione (5 mesi contro i 19 dellavviso) si rileva come in un quarto del tempo sono state realizzate il doppio delle ore rimanendo in linea con le risorse.

Progetto PMI Relazione finale e SAL

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IL NUOVO AVVISO 2013


Gli Organi statutari di Fondirigenti hanno deliberato di destinare le risorse non utilizzate dalle imprese aderenti al Fondo con il loro conto formazione alla promozione di un unico Avviso a favore della crescita competitiva e manageriale delle PMI a cui vengono destinati 43 milioni di euro. L'Avviso 2013 intende mettere a regime l'esperienza del Progetto PMI promuovendo i contenuti e le modalit di intervento di quella sperimentazione. Si tratta di promuovere e realizzare interventi formativi sugli stessi temi prioritari per la crescita delle aziende di minori dimensioni, quali: l'innovazione organizzativa, l'internazionalizzazione, le alleanze strategiche, il credito e la finanza strategica. Inoltre dovr essere assicurata coerenza con il Progetto PMI sia nelle modalit di selezione delle aziende che dei loro fornitori, oltre a prevedere la partecipazione alle attivit formative di soggetti diversi dai dirigenti, seppure nella sola qualit di uditori non finanziabili dal Fondo (quali: imprenditori, quadri, giovani ad alto potenziale). I risultati positivi dei Piani aziendali finanziati dal Progetto PMI, diversamente dalle procedure previste dagli Avvisi tradizionali, hanno spinto gli Organi statutari del Fondo ad una nuova modalit che, pur nella sua veste "pubblicistica", molto pi vicina a quella sperimentata nel corso del 2012. L'impostazione pubblicistica impone che le iniziative dell'Avviso si configurino cautelativamente come Aiuti di Stato, anche a seguito della decisione del Ministero del Lavoro di notificare alla Commissione UE le risorse dei Fondi interprofessionali come Aiuti di Stato ai sensi del Regolamento 800/2008. L'Avviso 2013 si distinguer per i seguenti principali elementi: la suddivisione in pi priorit di intervento, ciascuna con un proprio stanziamento di risorse, per il finanziamento di percorsi formativi indirizzati a: dirigenti occupati presso PMI secondo la definizione comunitaria, con un'unica eccezione per un'area di intervento alle Grandi aziende fino a 20 dirigenti; dirigenti involontariamente disoccupati a cui sar destinata una specifica area di intervento. un sistema di presentazione "a sportello" che consentir una proposta continua durante tutto l'arco dell'anno con l'obiettivo di rispondere in qualunque momento alle esigenze formative delle imprese; il finanziamento di Piani formativi aziendali, proposti e realizzati da una singola impresa, oppure in forma aggregata, attraverso iniziative promosse dalle Parti Sociali che mettano insieme imprese con analoghe esigenze di crescita; il finanziamento di voucher individuali e aggregati per la formazione di dirigenti involontariamente disoccupati; la scelta dei fornitori da parte delle aziende e delle Parti Sociali a seconda della tipologia del Piano, con l'obiettivo di evidenziare ancora una volta la libert delle imprese nella scelta della propria offerta formativa ma anche la loro responsabilit nell'attuazione degli interventi;

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la valutazione qualitativa dei Piani da parte di una Commissione di esperti designata dal Cda del Fondo che si riunir periodicamente in funzione del numero di Piani ricevuti. L'Avviso verr pubblicato presumibilmente entro fine Aprile. Ne verr data comunicazione attraverso i principali quotidiani e sul sito web di Fondirigenti www.fondirigenti.it.

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