1109 Capitolo 3 Daft

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Elementi fondamentali della struttura organizzativa
CAPITOLO 3

Elementi fondamentali della
struttura organizzativa
f.divincenzo@unich.it 1
Struttura organizzativa
Componenti chiave:
•  Indica i rapporti di dipendenza formale: numero di livelli gerarchici e
span of control di manager e supervisori
•  Indica il raggruppamento di individui in unità organizzative
•  Comprende la progettazione di sistemi che assicurino la
comunicazione, il coordinamento tra le unità organizzative e
l’integrazione
Le esigenze informative
Elementi dell’organigramma
•  Collegamenti verticali •  Collegamenti orizzontali
à  Progettati per il controllo àprogettati per coordinamento e
collaborazione
–  Riporto gerarchico –  Sistemi informativi

–  Regole e piani –  Contatto diretto
–  Sistemi informativi –  Task force
verticali (comunicazioni –  Integratore full time
interne, report etc) –  Team
La Gerarchia
la forma della struttura
alta piatta
è una scelta di macrostruttura
La Gerarchia: strutture alte
VANTAGGI SVANTAGGI
•  economie di •  costi di struttura
specializzazione a livello •  costi di perdita di controllo
verticale •  distorsioni nei processi di
•  profondità del controllo comunicazione involontari e
gerarchico volontari
•  motivazione per le •  lentezze nei processi di
prospettive di carriera comunicazione
•  riduzione del carico di •  rigidità al cambiamento
supervisione •  demotivazione dovuta alla
•  coinvolgimento nel pesantezza della linea
processo decisionale gerarchica o possibilità di
carriera non meritocratiche
Il grado di accentramento
Regolato sul processo decisionale in base a:
–  numero delle decisioni;
–  contenuto delle decisioni (“oggetto” e criticità);
–  margini di discrezionalità.
SVANTAGGI VANTAGGI
•  sovraccarico del vertice (tipo di •  orientamento e prospettiva più
problemi, tempestività, qualità della generali
risposta) •  sfruttamento delle competenze
•  lentezza di risposta a problemi del vertice
scomponibili •  minori costi di struttura
•  non coincidenza informazioni- •  rapidità di risposta a problemi
decisioni (consapevolezza delle non scomponibili
condizioni locali)
•  minori spinte centrifughe
•  possibilità di responsabilizzazione
limitata e problemi di motivazione •  equilibrio di potere
•  scarso sviluppo di competenze
manageriali
Scala dei meccanismi di collegamento e

coordinamento orizzontale
Alto Team
Ammontare di coordinamento
orizzontale necessario
Integratori full-time
Task Force
Contatti diretti
Basso
Sistemi informativi
Basso Alto
Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane
Alternative di Progettazione
Organizzativa
Ø  Attività di lavoro necessarie: creazione di unità organizzative
volte a svolgere compiti considerati strategici (chi fa che cosa?)
Ø  Relazioni di reporting: “catena del comando”; linee di autorità

senza soluzione di continuità che collegano tutte le persone
dell’organizzazione (chi riporta a chi?)
Ø  Opzioni per il raggruppamento (modelli):

§  Raggruppamento funzionale;
§  Raggruppamento divisionale;
§  Raggruppamento a matrice;
§  Raggruppamento orizzontale;
§  Raggruppamento a rete.
Struttura funzionale
Direzione Generale
Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione

Acquisti Produzione Ammin.va Progr. e controllo Commerciale Finanza
Prodotto A Prodotto B Prodotto C Filiale Nord Fil. Centro Filiale Sud
•  Caratteristiche
Ø  Attività raggruppate in base ad una funzione comune
Ø  Struttura efficace quando la profondità dell’esperienza è necessaria
per raggiungere obiettivi.
Ø  Adatta ad aziende mono-prodotto
Ø  Accentuata struttura gerarchica
Ø  Sistema informativo e delle procedure fortemente sviluppato
Ø  Articolazione di secondo livello in base a criteri di prodotto/mercato
Struttura organizzativa funzionale:

Punti di forza e di debolezza
Ø  Punti di forza: Ø  Punti di debolezza:
•  Facilita le economie di •  Tempo di risposta lento di fronte ai

scala all’interno delle cambiamenti ambientali
unità funzionali
•  Permette lo sviluppo di •  Può causare un accumulo di
conoscenze e capacità decisioni al vertice e il sovraccarico
approfondite della gerarchia
•  Permette •  Porta a uno scarso coordinamento
all’organizzazione di orizzontale tra le unità organizzative
conseguire obiettivi •  Si traduce in una minore
funzionali innovazione
•  È da preferire in presenza
di un solo prodotto o pochi •  Implica una visione ristetta degli
prodotti obiettivi organizzativi
Struttura organizzativa funzionale:

l’attenuazione della rigidità attraverso
l’utilizzo di collegamenti orizzontali
I ruoli integratori:
q  Sono figure responsabilizzate su determinati task;
q  Non godono di autorità nei confronti dei referenti

funzionali che ad essi fanno riferimento;
q  Hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di

lavoro, diffondendo una comune ottica trans-funzionale.
q  Alcuni esempi:
•  Product manager
•  Project manager
•  Brand manager
Collocazione del project manager

nella struttura funzionale
13
14
Struttura Divisionale (multidivisionale)

Direzione Generale
Direzione Centrale Direzione Centrale

Finanza Marketing

Approvvigionamenti Pianificazione e Controllo

Ricerca e Sviluppo Personale
Direzione Direzione Direzione

Prodotto A Prodotto B Prodotto C
Approvvigionamenti Personale Approvvigionamenti Personale Approvvigionamenti Personale
Commerciale Amministrazione Commerciale Amministrazione Commerciale Amministrazione
Produzione Produzione Produzione
Stabilimento A Stabilimento B Stabilimento C Stabilimento D Stabilimmento E Stabilimento F
Le divisioni possono essere organizzate in

base a:
Ø linee di prodotto
Ø aree geografiche
Ø categorie di clienti
Struttura divisionale
•  Caratteristiche:
Ø  Il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione.
Ø  Decentralizza il processo decisionale.
Ø  Obiettivi orientati verso l’adattamento e il cambiamento.
Ø  Concentrazione delle attività strategiche nell’alta direzione (livello corporate) e delle

attività operative a livello di divisione
Ø  Il focus è sulle divisioni:

•  sono dei centri di profitto (prezzi di trasferimento)
•  ripropone le condizioni operative della piccola impresa
•  Fornisce opportunità di elasticità operativa e strategica
Ø  Evoluzione studiata dalle aziende pluri-prodotto (sperimentata durate gli anni ‘60
dalle grandi multinazionali americane)
Ø  Alcuni esempi di grandi aziende che adottano la struttura divisionale: Johnson &
Johnson; General electric; Nestlè
•  Il modello divisionale risponde alle seguenti
esigenze:
Ø  proliferazione di prodotti e/o servizi;
Ø  sviluppo tecnologico;
Ø  ambienti tendenzialmente instabili;
Ø  strategie di differenziazione.
Modello funzionale e divisionale a

confronto
Raggruppamento
funzionale Amministratore
delegato
Progettazione Marketing Produzione
Raggruppamento Amministratore
delegato
divisionale
Divisione 1 Divisione 2 Divisione 3
Fonte: adattato da David Nadler and Michael Tushman,

Strategic Organization Design (Glenview, Ill.: Scott Foresman, 1988), 68.
Struttura organizzativa divisionale:

Punti di forza e di debolezza
Ø  Punti di forza: Ø  Punti di debolezza:
•  È indicata in casi di rapidi
cambiamenti in un mabiente •  Elimina le economie di scala nelle unità
instabile fuznionali
•  Porta alla soddisfazione del cliente •  Porta a uno scarso coordinamento tra le
perchè le responsabilità sul linee di prodotto
prodotto e sui punti di contatto •  Elimina l’approfondimento delle
sono chiari competenze e la specializzazione tecnica
•  Genera un alto grado di •  Rende difficili l’integrazione e la
coordinamento tra le funzioni standardizzazione delle linee di prodotto.
•  Permette alle unità di adattarsi a
differenze di prodotto, geografiche
e di clientela.
•  È da preferire in organizzaizoni di
grandi dimensioni con molti
prodotti
•  Decentralizza il processo
decisionale.
•  Grado di divisionalizzazione;
–  determina l’autonomia delle divisioni
–  dipende dal grado di specificità delle attività aziendali
–  influenza il ruolo delle funzioni di corporate
•  Funzioni della corporate;

–  attività di assistenza alle strutture direzionali centrali per il
coordinamento e il controllo delle divisioni
–  attività di assistenza specialistica alle divisioni
–  fornitura di servizi comuni alle divisioni (personale, ricerca e
sviluppo, finanza)
Struttura divisionale:
il grado di divisionalizzazione
Direzione Generale
Direzione Centrale ..............

Approvvigionamenti
Esempio funzione
Approvvigionamenti ........... ..............
Direzione Direzione Direzione

Prodotto A Prodotto B Prodotto C
Approvvigionamenti ........... Approvvigionamenti ........... Approvvigionamenti ...........
........... ........... ........... ........... ........... ...........

21
 Accentramento
I diversi prodotti richiedono materiali omogenei
accentramento di tutte le funzioni di acquisto

(grandi lotti);
le Divisioni si occupano solo della gestione
operativa delle scorte;
Svantaggio: possibilità
Vantaggio: economie di ritardo rispetto alle
di acquisto singole esigenze di
produzione
 Decentramento
Le fonti di acquisto dei materiali sono molto
diverse
decentramento alle Divisioni di tutte le funzioni di

acquisto (piccoli lotti);
la Direzione Centrale si occupa solo degli studi e
delle ricerche di mercato sui materiali
Vantaggio:
Svantaggio:
gestione ottimale dei
tempi di diseconomie di acquisto
approvvigionamento
 Soluzioni intermedie
q  Accentramento dell’acquisto dei materiali
comuni e la stipula delle convenzioni più
importanti
q  Decentramento alle Divisioni di tutte le altre
funzioni di approvvigionamento (sollecito,
ricevimento, collaudo, etc.)
Vantaggio: Svantaggio:
flessibilità gestionale maggiore necessità di
ed organizzativa coordinamento delle
attività
ENEL SpA
Amministratore
Delegato
Terna Funzioni
Holding
Generazione ed Mercato Infrastrutture Telecomunicazioni Servizi alle Aziende

Energy Management e Reti e Attività Diversificate
Enel Produzione SpA Enel Distribuzione SpA Enel Distribuzione SpA Wind SpA Enel Real Estate SpA
(Area Vendita)
Enel Gree Power SpA Enel Vendita Gas SpA Enel Distribuzione ......
Gas SpA
........ ....... Camuzzi Gazometri SpA
Hdp-Rcs
Presidente
Rapporti Internal
Istituzionali Auditing
Amministratore
Delegato
Legale e STAFF dell'Amministratore Delegato

Societario
Comunicazione
Bilancio e bilancio
consolidato
Direttore
Generale
Personale e ........
Organizzazione
PERIODICI LIBRI PUBBLICITA' RADIO DIFFUSIONE PARTECIPAZIONI QUOTIDIANI
Struttura per area geografica

•  Nasce dalla diversità di gusti e necessità di ogni nazione (regione).
•  Ogni unità geografica include tutte le funzioni necessarie per
produrre e commercializzare prodotti/servizi in quella regione.
•  Enfasi sul coordinamento orizzontale nella specifica regione
Struttura a matrice
Struttura a matrice
Caratteristiche
•  L’adozione simultanea di due (o più) criteri di specializzazione, solitamente
questi criteri sono “Funzioni e Prodotti” o “Funzioni e Progetti”.
•  I manager dei prodotti e delle funzioni hanno la stessa autorità, sono
corresponsabili del raggiungimento dei singoli obiettivi e i dipendenti
riportano ad entrambi.
•  La corrispondenza tra ogni criterio di specializzazione ed una specifica
linea di autorità (matrice di responsabilità);
•  Esigenza di ridurre le logiche funzionali di divisione del lavoro nelle
organizzazioni (distinzione per prodotti, aree, clienti)
•  Il management delle strutture funzionali ha funzione di selezionare
specialisti per progetti, offrire risorse e controllarne il rendimento
•  Il management dei prodotti/progetti ha funzione di gestire i progetti,
coordinare, incentivare i membri, controllare costi
Struttura a matrice
Condizioni per l’implementazione della matrice:
1.  esiste una pressione a condividere risorse scarse tra

le linee di prodotto (es. professionalità specializzate);
2.  esiste una pressione ambientale verso due o più
output critici (es. verso una conoscenza tecnica
approfondita e verso l’innovazione di prodotto);
3.  L’organizzazione opera in un ambiente instabile e
complesso (es. aggiornamento prodotti);
Struttura a matrice
Determinanti per la scelta
Il modello rappresenta la soluzione strutturale più efficace
nelle seguenti condizioni:
•  dimensioni medio-grandi
•  prodotti a breve ciclo di vita
•  necessità di svolgere attività interne di sviluppo
tecnologico
•  strategie di forte differenziazione
Struttura a matrice
Implicazioni organizzative
Il modello matriciale offre numerosi spunti
di riflessione in tema di motivazione e lo
sviluppo delle risorse umane, in quanto:
Ø  vi è la possibilità di raccordo tra il contributo
specialistico del singolo e l’obiettivo di risultato
complessivo.
Ø  la duplicità di autorità può comportare dei
problemi di bilanciamento di potere tra le
diverse dimensioni della matrice.
Punti di forza e di debolezza della struttura

organizzativa a matrice
•  Punti di forza: •  Punti di debolezza:
–  Realizza il coordinamento –  Espone i partecipanti a una duplice
necessario per far fronte a autorità, può creare confusione e risultare
richieste duali da parte dei frustrante
clienti
–  Implica che i partecipanti abbiano buone
–  Assicura la condivisione capacità interpersonali e ricevano una
flessibile delle risorse umane formazione approfondita
tra i prodotti
–  Assorbe molto tempo: comporta frequenti
–  Si adatta a decisioni complesse riunioni e sessioni di risoluzione dei
e cambiamenti frequenti in un conflitti
ambiente instabile
–  Non può funzionare se i partecipanti non
–  Offre opportunità per lo la comprendono e non adottano relazioni
sviluppo di competenze sia collegiali anziché verticali
funzionali sia di prodotto
–  Richiede grandi sforzi per mantenere un
–  È da preferire in organizzazioni bilanciamento del potere
di media grandezza con
molteplici prodotti
Struttura orizzontale
Caratteristiche
•  Tutti i dipendenti formati in

modo trasversale lavorano in
un determinato processo;
•  Si eliminano virtualmente la
gerarchia verticale e i confini
tra unità organizzative;
•  Struttura creata intorno a
processi chiave
interfunzionali;
•  I process owner hanno la
responsabilità di ogni
processo chiave completo;
•  I clienti sono il fattore guida
dell’organizzazione;
•  Cultura: apertura, fiducia,
collaborazione,
miglioramento continuo,
responsabilizzazione.
Struttura orizzontale
punti di forza e di debolezza.
Punti di forza: Punti di debolezza:
•  Promuove la flessibilità e la •  La determinazione dei processi

velocità di reazione ai chiave è difficile e lunga;
cambiamenti nei bisogni dei •  Richiede cambiamenti nella
clienti; cultura, nella progettazione delle
•  Focalizza l’attenzione verso la mansioni, nella filosofia di
creazione di valore per il cliente; management, nei sistemi
•  Ogni dipendente ha una visione informativi e di ricompensa;
più ampia degli obiettivi •  I manager tradizionali possono
organizzativi; essere restii ad abbandonare
•  Promuove il lavoro di gruppo e la potere e autorità;
collaborazione; •  Richiede una formazione
•  Offre ai dipendenti l’opportunità di significativa dei dipendenti per
condividere le responsabilità, la permettere loro di lavorare in
presa di decisioni. maniera efficace in ambienti di
gruppo orizzontali;
•  Può limitare lo sviluppo di
competenze approfondite.
La struttura a rete (o modulare).

Caratteristiche:
•  L’organizzazione appalta molti

processi principali ad aziende
separate coordinando la loro
attività (outsourcing).
•  Comunicazione attraverso
internet o computer in rete.
•  Coordinamento per mezzo del
mercato.
•  Il centro ha il controllo su
processi di cui possiede
competenze distintive o difficili
da imitare.
•  Struttura ottima per imprese
start-up o in avviamento
Struttura a rete: punti di forza e di

debolezza
Punti di forza: Punti di debolezza:
•  Consente anche alle •  I manager non hanno il controllo
organizzazioni di piccole su molte attività e molti dipendenti;
dimensioni di operare su scala •  Richiede una grande quantità di
globale e di attingere a risorse tempo per gestire le relazioni e i
internazionali; potenziali conflitti con i partner;
•  Conferisce all’azienda un ampio •  Comporta un rischio di fallimento
raggio di azione senza grandi organizzativo se un partner non
investimenti in impianti, effettua le consegne o cessa le
macchinari o strutture di attività;
distribuzione; •  La fedeltà dei dipendenti e la
•  Consente all’organizzazione di cultura aziendale possono essere
essere altamente flessibile e di deboli perché i dipendenti hanno
fornire una risposta ai bisogni la sensazione di poter essere
mutevoli; sostituiti da servizi a contratto
•  Riduce i costi amministrativi.
Struttura ibrida
Caratteristiche:
•  Combina le
caratteristiche di vari
approcci adattati alle
necessità strategiche.
•  Sono utilizzate in
ambienti a rapido
cambiamento perché
garantiscono
flessibilità.
Relazioni tra la struttura e le necessità di

efficienza o di apprendimento

1109 Capitolo 3 Daft

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Elementi fondamentali della struttura organizzativa

– Riporto gerarchico – Sistemi informativi

è una scelta di macrostruttura

La Gerarchia: strutture alte

Scala dei meccanismi di collegamento e

Costo del coordinamento in termini di tempo e di risorse umane

Ø Relazioni di reporting: “catena del comando”; linee di autorità

Ø Opzioni per il raggruppamento (modelli):

Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione Direzione

Prodotto A Prodotto B Prodotto C Filiale Nord Fil. Centro Filiale Sud

Struttura organizzativa funzionale:

• Facilita le economie di • Tempo di risposta lento di fronte ai

Struttura organizzativa funzionale:

q Non godono di autorità nei confronti dei referenti

q Hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di

Collocazione del project manager

Struttura Divisionale (multidivisionale)

Direzione Centrale Direzione Centrale

Direzione Centrale Direzione Centrale

Direzione Centrale Direzione Centrale

Direzione Direzione Direzione

Approvvigionamenti Personale Approvvigionamenti Personale Approvvigionamenti Personale

Commerciale Amministrazione Commerciale Amministrazione Commerciale Amministrazione

Produzione Produzione Produzione

Stabilimento A Stabilimento B Stabilimento C Stabilimento D Stabilimmento E Stabilimento F

Le divisioni possono essere organizzate in

Ø Il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione.

Ø Decentralizza il processo decisionale.

Ø Obiettivi orientati verso l’adattamento e il cambiamento.

Ø Concentrazione delle attività strategiche nell’alta direzione (livello corporate) e delle

Ø Il focus è sulle divisioni:

Ø proliferazione di prodotti e/o servizi;

Ø ambienti tendenzialmente instabili;

Modello funzionale e divisionale a

Progettazione Marketing Produzione

Divisione 1 Divisione 2 Divisione 3

Fonte: adattato da David Nadler and Michael Tushman,

Struttura organizzativa divisionale:

• Funzioni della corporate;

Direzione Centrale ..............

Direzione Direzione Direzione

Approvvigionamenti ........... Approvvigionamenti ........... Approvvigionamenti ...........

........... ........... ........... ........... ........... ...........

accentramento di tutte le funzioni di acquisto

decentramento alle Divisioni di tutte le funzioni di

Generazione ed Mercato Infrastrutture Telecomunicazioni Servizi alle Aziende

........ ....... Camuzzi Gazometri SpA

Legale e STAFF dell'Amministratore Delegato

PERIODICI LIBRI PUBBLICITA' RADIO DIFFUSIONE PARTECIPAZIONI QUOTIDIANI

Struttura per area geografica

1. esiste una pressione a condividere risorse scarse tra

Punti di forza e di debolezza della struttura

• Tutti i dipendenti formati in

• Promuove la flessibilità e la • La determinazione dei processi

La struttura a rete (o modulare).

• L’organizzazione appalta molti

Struttura a rete: punti di forza e di

Relazioni tra la struttura e le necessità di

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q  Non godono di autorità nei confronti dei referenti

q  Hanno il compito di coordinare e dirigere il flusso di

Ø  Il raggruppamento è basato sull’output dell’organizzazione.

Ø  Decentralizza il processo decisionale.

Ø  Obiettivi orientati verso l’adattamento e il cambiamento.

Ø  Concentrazione delle attività strategiche nell’alta direzione (livello corporate) e delle

Ø  Il focus è sulle divisioni:

Ø  proliferazione di prodotti e/o servizi;

Ø  ambienti tendenzialmente instabili;

•  Funzioni della corporate;

1.  esiste una pressione a condividere risorse scarse tra

•  Tutti i dipendenti formati in

•  Promuove la flessibilità e la •  La determinazione dei processi

•  L’organizzazione appalta molti