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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Lezione 9 – Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

CAPITOLO 9

Dimensioni organizzative, ciclo
di vita e declino

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALE Lezione 9 – Dimensioni organizzative, ciclo di vita e declino

Agenda

§  Dimensioni: grande vs piccolo


§  Ciclo di vita organizzativo
§  Caratteristiche organizzative e ciclo di vita
§  Burocrazia e controllo
§  Burocrazia in cambiamento
§  Strategie di controllo organizzativo
§  Declino organizzativo

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Dimensioni: grande vs piccolo


Il dilemma relativo alle dimensioni organizzative inizia con il
concetto di crescita

Spinte alla crescita


§  Competere su scala globale
§  Investire in nuove tecnologie
§  Controllare i canali di distribuzione
§  Garantirsi l’accesso ai mercati
§  Stabilità economica
§  Attrarre risorse umane di qualità

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Dimensioni: grande vs piccolo


Differenze tra organizzazioni di piccole e grandi dimensioni

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Dimensioni: grande vs piccolo


Ibrido grande azienda – piccola azienda
La soluzione al dilemma è fornita da un “ibrido grande
azienda/piccola azienda”, che unisce le risorse e il raggio
d’azione di una grande azienda con la semplicità e la
flessibilità di una piccola.

Lo sviluppo di nuove forme organizzative, con un’enfasi sul


decentramento dell’autorità e sull’eliminazione di livelli
gerarchici, unito all’utilizzo crescente dell’information
Technology, aiuta le imprese ad essere contemporaneamente
grandi e piccole, riuscendo così a raccogliere i vantaggi di
entrambe le situazioni.

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Ciclo di vita organizzativo


Ipotesi secondo cui le organizzazioni nascono, crescono e
muoiono attraverso crisi e rivoluzioni

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Ciclo di vita organizzativo


1.  Stadio imprenditoriale
§  Fase della nascita di un’organizzazione
§  Enfasi su creazione di un prodotto/servizio e sulla
sopravvivenza nel mercato
§  Organizzazione informale e non burocratica
§  Lunghe ore di lavoro ricompensate con modesti salari
§  Supervisione personale dei proprietari/imprenditori

Crisi: Bisogno di leadership


§  Problemi legati alla gestione del numero maggiore
di dipendenti e della struttura

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Ciclo di vita organizzativo


2. Stadio della collettività
§  Leadership forte e direzione chiara
§  Nascono varie unità organizzative specializzate
§  Comunicazione più formalizzata, la gerarchia diviene più
importante e l’organico aumenta
§  I dipendenti si identificano nella missione organizzativa

Crisi: Bisogno di delega


§  Crisi di autonomia, manager non affidano ad altri le
responsabilità di gestione
§  Dipendenti e manager di livello inferiore chiedono
discrezionalità
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Ciclo di vita organizzativo


3. Stadio della formalizzazione
§  Introduzione e utilizzo di regole, procedure e sistemi di
controllo
§  Comunicazione formale
§  Crescita del ruolo strategico del vertice
§  Nuovi sistemi di coordinamento e controllo che collegano
direzione generale e unità operative.

Crisi: Eccesso di burocrazia


§  Conflitti fra linea intermedia e staff
§  Eccessiva burocratizzazione
§  Programmi formali inadeguati in questo stadio
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Ciclo di vita organizzativo


4. Stadio di elaborazione
§  Collaborazione e lavoro di squadra
§  Il controllo sociale e l’autodisciplina riducono la necessità
di ulteriori controlli formali
§  Sistemi formali semplificati e sostituiti da gruppi di manager
e task force
§  Gruppi trasversali alle funzioni o divisioni dell’azienda.

Crisi: Bisogno di rivitalizzazione


§  La maturità organizzativa raggiunta può portare a periodi di
temporaneo declino e alla necessità di un rinnovamento con
cadenze che vanno dai dieci ai venti anni.

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Caratteristiche organizzative
e ciclo di vita
Ad ogni stadio sono associate specifiche caratteristiche
di struttura, sistemi di controllo, obiettivi e innovazione

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Burocrazia e controllo
Diventando più grandi e complesse, generalmente le
organizzazioni assumono caratteristiche burocratiche

Caratteristiche
organizzative
delle burocrazie
di successo
secondo Max
Weber.

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Burocrazia e controllo
Dimensione e controllo strutturale
Le grandi organizzazioni sono diverse dalle piccole
relativamente a vari indicatori di struttura burocratica come:
Formalizzazione
Riguarda regole, procedure e documentazione scritta. Le grandi
organizzazioni sono più formalizzate delle piccole.

Centralizzazione
Nelle organizzazioni centralizzate le decisioni vengono prese
al vertice, in quelle decentrate invece ad un livello inferiore. Nella perfetta
burocrazia tutte le decisioni sono prese dal vertice più alto nella gerarchia,
tuttavia le organizzazioni di maggiori dimensioni sono contraddistinte da un
più alto grado di decentramento che in quelle piccole.

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Burocrazia e controllo
Indicatori del personale
Il rapporto tra personale
amministrativo di livello
superiore e totale dei dipendenti
è più piccolo nelle grandi
organizzazioni, poiché
sperimentano economie
amministrative man mano
che le dimensioni aumentano.
Gli indicatori relativi ad altri
gruppi di supporto invece
crescono.

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Burocrazia in cambiamento
Per superare i limiti della burocrazia in un ambiente in rapido
cambiamento le organizzazioni stanno attuando nuove
soluzioni
§  Organizzazioni temporanee
Utilizzo di sistemi o strutture temporanee per rispondere
rapidamente alle situazioni di emergenza o di crisi.

§  Appiattire la struttura dell’organizzazione

§  Crescente professionalità dei dipendenti


La formazione sostituisce regole e procedure burocratiche
che possono limitare la creatività dei dipendenti nel risolvere
problemi e potenzia le capacità individuali e collettive.

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Strategie di controllo organizzativo


Tre strategie di controllo che un’organizzazione può
adottare:
1. Controllo burocratico
Utilizzo di regole, politiche, gerarchie, documentazione
scritta, standardizzazione e altri meccanismi ai fini di
standardizzare il comportamento e valutare le prestazioni.
AUTORITÀ

RAZIONALE LEGALE TRADIZIONALE CARISMATICA

Fiducia nel valore delle Fiducia nelle Devozione verso il


regole e nel diritto dei tradizioni e nella carattere o l’eroismo
superiori di dare ordini legittimità dello status di una persona

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Strategie di controllo organizzativo

2. Controllo di mercato
Viene utilizzata la competizione di prezzo per valutare l’output
e la produttività di un’organizzazione o delle maggiori unità
operative e divisioni. Il prezzo permette il confronto con
prestazioni precedenti o con quelle di altre aziende per valutare
le performance aziendali; l’output però deve essere esplicito,
in moda da potergli assegnare un prezzo e che ci sia
competizione.

3. Controllo di clan
Uso di fattori sociali come valori condivisi, impegno, tradizioni
e opinioni, per controllare il comportamento.

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Declino organizzativo
Terminato il ciclo di crescita alcune organizzazioni entrano in
una fase di declino
Il declino organizzativo è una condizione in cui si verifica una
diminuzione nella base di risorse di un’organizzazione nel
corso del tempo.
CAUSE
DECLINO
ATROFIA
VULNERABILITA’ AMBIENTALE O
ORGANIZZATIVA
COMPETIZIONE

Le organizzazioni crescono Incapacità strategica Diminuzione


e diventano inefficienti e di un’organizzazione di energia e risorse
sovra-burocratizzate, si di prosperare disponibili per supportare
focalizzano su pratiche e nel suo ambiente un’organizzazione
strutture efficaci in passato
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Declino organizzativo
Modello degli stadi del declino organizzativo
Il declino, se non è
gestito correttamente,
può attraversa 5 stadi
che portano alla
dissoluzione
dell’organizzazione;

I manager devono
individuarne i segni,
attuare i
provvedimenti
necessari e
invertire la rotta

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1. Stadio della cecità


Cambiamenti interni ed esterni che minacciano la sopravvivenza; potrebbe esserci
personale in eccesso, procedure ingombranti o mancanza di armonia con i propri
clienti che i leader non avvertono.
2. Stadio dell’inattività
Si negano le condizioni correnti malgrado i segni di deterioramento; spesso i leader
per convincere gli stakeholder fanno finta che tutto va bene e coprono i segnali
negativi (ad esempio di bilancio).
3. Stadio dell’errore
I problemi si aggravano e gli indicatori che mostrano risultati negativi non possono
essere più ignorati; i leader sono costretti da circostanze a cambiamenti drastici
(riduzioni di costi, tagli di personale e ridimensionamenti); leader dovrebbe ridurre
l’incertezza dei dipendenti e fornire informazioni.
4 Stadio della crisi
Caos, bruschi cambiamenti, sostituzioni frequenti dei vertici, ridimensionamento,
riorganizzazione drastica che cambia strategia, struttura e cultura organizzativa.
5 Stadio della dissoluzione
Il declino è irreversibile, si perdono quote di mercato e reputazione, gli elementi
migliori del suo personale e capitali.

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Declino organizzativo
Ridimensionamento della forza lavoro (downsizing)
Tecniche per agevolare il processo:
§  Stabilire i criteri per le necessità lavorative future
§  Cercare alternative
§  Comunicare con i dipendenti fornendo loro la maggior
quantità possibile di informazioni
§  Fornire assistenza ai lavoratori licenziati per affrontare la
perdita del posto e ristabilirsi nel mercato del lavoro
§  Prestare attenzione alle esigenze emotive di coloro che
rimangono all’interno dell’organizzazione

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