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STRATEGIE

PROJECT MANAGEMENT. Un nuovo sistema per gestire la complessit

Progetti da vedere
L
Annibale Francesco Iannice Chief Consultant in JMAC (Japan Management Association Consultants), societ leader nella consulenza di direzione.

Il Visible Planning lavora sulle componenti relazionali e comportamentali dei team di progetto per gestire in modo pi efficace iniziative e processi di sviluppo. Come? Rendendo tutto visibile, spiega Annibale Francesco Iannice
a semplicit per rispondere alla crescente complessit. Il Visible Planning, nuovo sistema di project management, cambia radicalmente lapproccio alla gestione e allorganizzazione dei progetti, rendendolo molto pi umano, semplice, partecipativo e utile. Oggi, le grandi incertezze derivanti dal rapido tasso di innovazione tecnologica, la continua ridefinizione dei settori e dei mercati, la necessit di produrre a intervalli temporali sempre pi contenuti prodotti/servizi nuovi e innovativi, un cliente fortemente differenziato, la competizione globale, se da un lato stanno accrescendo progressivamente la complessit dei progetti, dallaltro stanno minando alla base i principi ispiratori dellorganizzazione aziendale classica. Di contro, troppe imprese interpretano la gestione del progetto in modo eccessivamente semplicistico e razionale: determinazione dellobiettivo, verifica dei mezzi a disposizione, pianificazione delle attivit, controllo dellavanzamento, misura degli eventuali scostamenti, raggiungimento dellobiettivo. Il tutto attraverso lapplicazione di strumenti quali il GANTT, il PERT, i reticoli delle attivit, il calcolo del cammino critico etc. pi o meno complessi, spesso poco condivisi, che a progetto terminato si rivela come poco pi di una sterile esercitazione di pianificazione. Questa impostazione lascia in ombra aspetti legati alle persone e allorganizzazione. Gli attori spesso agiscono sulla base di informazioni incomplete, gli obiettivi da raggiungere non sono sempre perfettamente chiari, chi agisce non sempre in grado di valutare efficacemente le conseguenze delle proprie scelte etc. Da qui la necessit di un sistema innovativo di project management.

Linnovazione parte dagli asset intangibili


con questa idea e in questo scenario che nasce in Giappone, negli anni novanta, il Visible Planning (noto anche con il nome di Knowledge Intensive), un metodo/approccio di gestione dei progetti (in primis di sviluppo di nuovi prodotti/servizi) efficace nellaumentare la capacit dellimpresa di gestire gli asset intangibili (skill tecniche, conoscenza, relazioni e comportamenti, cultura), quali fattori in grado di supportare e facilitare il processo innovativo; e nellaiutare le persone ad accelerare il processo di apprendimento relativo alla dimensione progetto e, pi in generale, a lavorare in modo integrato nellorganizzazione. Il Visible Planning in grado di coniugare aspetti e strumenti tipici del project management (disciplina il cui successo ha probabilmente contribuito a rendere la dimensione progetto sempre pi impor-

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tante), a strumenti e azioni cosiddetti di tipo soft, ovvero agenti sulle dinamiche di apprendimento organizzativo. Da questo punto di vista il Visible Planning si configura, di fatto, sia come strumento di gestione operativa (gestione del progetto), sia come un vero e proprio programma di sviluppo organizzativo in quanto consente di lavorare direttamente sui meccanismi relazionali tra i componenti del team e tra persone appartenenti a funzioni diverse; e favorire la diffusione della conoscenza, sia tra le diverse funzioni aziendali che allinterno delle stesse. Partendo dalle attivit specifiche di progetto e attraverso un approccio umano (Human Side Approach), che tiene conto in modo profondo della natura delle persone e dei loro comportamenti organizzativi, il Visible Planning promuove lo sviluppo e la capitalizzazione del sapere, favorendo in questo modo, parallelamente al miglioramento dei risultati operativi, un notevole salto in avanti nei comportamenti e nella cultura aziendale. Il metodo, introdotto in Europa (dove oggi si possono contare oltre un centinaio di applicazioni) a partire dal 1999, non ha limitazioni rispetto alla tipologia di

Che cos e come opera il Visible Planning


Innovazione e governo dei rischi Efficacia Efficienza
Management Informale
Pratica informale basata su esperienza individuale

Eccellenza del network


Sviluppo di relazioni e processi che attraversano i confini interni e esterni dellazienda, collegando fornitori, partner e clienti per moltiplicare i benefici e ridurre i rischi

Eccellenza Funzionale
Eccellenza allinterno delle funzioni, non tra le funzioni

Eccellenza nei Processi


Funzioni attive e allineate sui processi

azienda (settore e dimensioni), ma risulta particolarmente efficace in realt industriali evolute, dove le capacit di sviluppo e di gestione dei progetti costituiscono competenze radicate nelle persone e largamente diffuse allinterno dellorganizzazione. Si tratta di aziende che hanno gi conseguito risultati di eccellenza funzionale, attraverso lintroduzione di sofisticati strumenti informativi, modelli organizzativi avanzati e formazione continua.

Un programma di sviluppo organizzativo che aiuta la crescita lungo il percorso evolutivo delle imprese.

Mai pi riunioni noiose e inconcludenti


Una delle caratteristiche pi comuni che come consulenti rileggiamo tra imprese di differenti dimensioni e differenti settori la bassa qualit delle riunioni; in alcuni casi la riunione vissuta come un vero e proprio problema, ed caratterizzata da: impossibilit di mantenere i tempi previsti, scarsa puntualit, output inconcludenti, senso di inutilit diffuso tra i partecipanti. Anche nelle riunioni specifiche dei team di progetto, spesso i partecipanti ritengono di perdere tempo. Il Visibile Planning impatta in modo forte sulla qualit delle riunioni, grazie allutilizzo di pratiche operative basate sui seguenti principi: separazione netta delle riunioni a contenuto tecnico (approfondimenti ai quali sono interessate solo le persone in grado di aggiungere valore al tema specifico) da quelle di pianificazione e controllo dellintero progetto (che interessano invece tutto il team); focalizzazione sul non fatto piuttosto che sul fatto: inutile annoiare i partecipanti raccontando le mille difficolt

I principi del Visible Planning applicati agli incontri di lavoro


che si sono dovute affrontare per portare a termine le proprie attivit, mentre molto importante capire, insieme al team, come ripianificare le attivit non svolte senza impattare sulle scadenze importanti del progetto; frequenza e durata delle riunioni di pianificazione e controllo: tendenzialmente si forzano riunioni di avanzamento pi frequenti rispetto alle normali abitudini, ma di durata molto inferiore: lobiettivo effettuare un controllo e una ripianificazione delle attivit di un progetto, anche molto complesso, in 20 minuti (a tale proposito pu essere efficace invitare i gruppi di lavoro a tenere le riunioni in piedi, davanti ai tabelloni); chiarezza dei contenuti: la visualizzazione spinta di attivit e contenuti del progetto riduce drasticamente lindefinitezza circa loggetto della riunione e rispetto ai diversi pareri che emergono durante la riunione; ci rende pi difficile perdere tempo in discussioni (che a volte appaiono senza fine) su tematiche poco importanti o addirittura inesistenti.

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Un esempio di project control room, dove visualizzare gli obiettivi, la pianificazione delle attivit dei team e delle unit coinvolte, lindividuazione, lanalisi e la risoluzione di problemi/criticit/ rischi essenziale.

Costruire le condizioni giuste


I principi su cui si basa e fa leva il Visible Planning nascono da unattenta analisi delle condizioni ritenute abilitanti il processo di innovazione: la visualizzazione dei contenuti fondamentali del lavoro. In particolare gli obiettivi, la pianificazione delle attivit dei team e delle unit coinvolte, lindividuazione, lanalisi e la risoluzione di problemi/criticit/rischi sono resi disponibili in forma visibile, attivando una modalit di comunicazione nuova e pi naturale, basata sulla collaborazione tra le diverse funzioni coinvolte e sul rafforzamento del ruolo attivo del management come supporto nella risoluzione dei problemi; la partecipazione multifunzionale sin dallinizio del progetto, che consente di realizzare un clima in cui, grazie al confronto di prospettive differenti, sia massima la tensione creativa e la capacit di problem solving; lanticipazione (front loading o feed forward): orientare gli sforzi di tutti i componenti del team di progetto allindividuazione e al-

lo studio precoce dei temi critici/rischi di progetto (tecnologici, di mercato, organizzativi, ecc.), con lobiettivo di realizzare prodotti/servizi giusti la prima volta (right first time); il lavoro, strutturato, di gruppo e lempowerment dei membri dei team; la comunicazione orizzontale e verticale, unico elemento che possa garantire, rispettivamente, la condivisione e lapprovazione (consenso) e, dunque, un completo allineamento durante il processo innovativo; la responsabilit individuale e di gruppo, quale valore di assoluto rilievo in unorganizzazione complessa, instabile e vulnerabile; la semplicit, tipica delle metodologie di origine giapponese; la condivisione, elemento base per attivare indispensabili meccanismi di cooperazione.

Gli strumenti e i momenti di confronto


Gli strumenti operativi di lavoro consistono fondamentalmente in tabelloni a vista (template), che descrivono i contenuti delle attivit e vanno riempiti, nel corso delle riunioni, in modo progressivo, con la partecipazione di tutti i presenti. Partendo dalla pianificazione iniziale e attraverso lavanzamento dei singoli gruppi di lavoro, i project manager utilizzano tali template per monitorare lavanzamento delle attivit, condurre le riunioni, fornire supporto in caso di necessit, garantire alla direzione aziendale quella visibilit, sullo stato dellarte e su eventuali rischi/opportunit, necessaria a prendere decisioni consapevoli. La capacit, insita nel Visible Planning, di integrarsi, in maniera efficace e spontanea, con le attivit operative di gestione dei progetti, fa s che il metodo venga fatto proprio dai membri del gruppo, insieme allo stile di comportamento che lo sostiene, favorendo il radicamento della metodologia nel tempo. Nel corso del progetto vengono organizzati, con cadenza bimestrale/trimestrale, una serie di eventi (kick off, mid term review declaration, final review lesson learned) che coinvolgono i gruppi di lavoro e il management aziendale e che hanno lobiettivo specifico di: comprendere e condividere le maggiori criticit vissute dalle persone coinvolte nel progetto;

Il front loading delle attivit di progetto mira a concentrare limpegno del team di progetto in modo da individuare i prodotti/ servizi right first time.

Il front loading delle attivit di progetto


Impegno sullo sviluppo Visible planning Picco di lavoro Lancio

Modifiche Sviluppo progetto (tempo)

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esplicitare le criticit legate ai meccanismi operativi e ai comportamenti; individuare logiche di causa-effetto; mettere a fattore comune background, milestone, macroattivit e obiettivi di qualit-costo-tempo; migliorare il livello di motivazione del gruppo; condividere gli eventuali miglioramenti avvenuti in corso dopera. Il momento del lancio del progetto rappresenta senza dubbio uno dei momenti principali del progetto e dura generalmente due giorni. Ha, da un lato, lobiettivo di mettere sul tavolo, condividendole, tutte le principali criticit vissute dalle persone durante i progetti aziendali, esplicitando sia quelle riconducibili a meccanismi pi operativi sia quelle legate ad aspetti comportamentali (questa operazione ha di per s un ruolo catartico: dare a tutti la possibilit di esporre e condividere i propri malesseri e stati dansia); dallaltro, quello di condividere i background di progetto (vale a dire i perch del progetto stesso, gli output attesi, gli obiettivi quantitativi, le tempistiche fondamentali) e di iniziare a riempire i template relativi alle Issue Board e alla pianificazione di lungo e di medio periodo. Questi ultimi, che costituiscono la parte cosiddetta quantitativa del Visible Planning, sono oggetto di continua elaborazione/aggiornamento nel corso delle riunioni di avanzamento progetto, durante le quali i partecipanti devono auto-pianificare (e auto-consuntivare) le proprie attivit di progetto, coerentemente con gli obiettivi generali e secondo le logiche cliente-fornitore. Le suddette riunioni, che si tengono con frequenza settimanale, risultano rapide, efficaci e concentrate sulle reali criticit di progetto, consentendo al team di realizzare PDCA di progetto (quali sommatorie di PDCA individuali di ciascun componente il gruppo di lavoro), altrettanto rapidi ed efficaci. La parte qualitativa del Visible Planning, invece, detta in giapponese Barashi e consiste nel catturare progressivamente il concetto di un prodotto o di una determinata soluzione, man mano che emergono le idee del gruppo e vengono condivise le soluzioni proposte. Nel corso del progetto, il Barashi consente di affrontare e risolvere temi specifici, portando

La valutazione dei risultati


Performance
Risultato tangibile
Riduzione del time to market Costi inferiori (di sviluppo e di prodotto) Aumento affidabilit dei piani

Risultato intangibile
Aumento delle competenze tecniche, gestionali e sul processo di sviluppo dei componenti del team

Tangibile
Processo tangibile
Nuovo sistema di pianificazione semplice, visibile, riconfigurabile Nuovi metodi per lindividuazione anticipata dei rischi di progetto

Intangibile
Processo intangibile
Nuove abitudini e cultura nel lavoro Clima migliore Nuovo approccio alla capitalizzazione delle conoscenze

Process

con naturalezza le persone sui problemi. Le conoscenze tacite presenti nella testa delle diverse persone coinvolte si materializzano in un percorso comune e condiviso.

I risultati si vedono dopo un anno


A un anno di distanza dallavvio di progetti secondo le modalit suggerite dal Visible planning, normalmente si pu verificare come i team di progetto, pur con alcune dovute distinzioni, abbiano effettivamente modificato il proprio modo di lavorare. Se da un lato, infatti, il completo beneficio pu essere ottenuto solo estendendo lapproccio allintera struttura aziendale, alcuni impatti di questo modo diverso di lavorare risultano subito evidenti e visibili almeno per due ordini di ragioni. Il rispetto degli obiettivi della pianificazione iniziale rappresenta il risultato certamente pi evidente. Va sottolineato, tuttavia, che ben pi importanti sono gli aspetti che riguardano lo sviluppo delle capacit manageriali e di comunicazione delle risorse impegnate sui progetti stessi. Questi, bench meno facili da valutare in quanto intangibili e quindi difficili da misurare, rappresentano il vero elemento distintivo della metodologia Visible Planning, che consente allorganizzazione di raggiungere la massima produttivit intellettuale e la massima spinta innovativa attraverso la valorizzazione del capitale intellettuale delle persone che vi appartengono. n
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