Con gurazione Parti fondamentali Altre parti Meccanismi di coordinamento Mansioni Raggruppamento

(caratterizzano la
con gurazione)
Vertice strategico che
assume tutte le
responsabilità strategiche
Struttura e amministrative
Semplice Nucleo Operativo
Tecnostruttura quasi
assente
Linea intermedia molto
limitata se non assente
Sta di supporto quasi
assente, in quanto il vertice
si avvale di strutture
professionali esterne
PREVALENTE: Supervisione diretta tra il Bassa specializzazione orizzontale (molti Nessun tipo di
vertice e il nucleo compiti) raggruppamento, poiché il
ALTRI: Adattamento reciproco all’interno del Alta specializzazione verticale (poca vertice gestisce direttamente
vertice se abbiamo più di una persona discrezionalità) il nucleo operativo
Contratti e ducia per gestire i rapporti con i Grado di formalizzazione quasi nullo Quando la dimensione cresce
professionisti esterni Grado di formazione limitato abbiamo un primo livello di
raggruppamento che di
solito è funzionale.

Tecnostruttura che è
formata da analisti che
contribuiscono all’attività
organizzativa.
In tal caso, si può parlare
Burocrazia di analisti del usso di
Meccanica lavoro che standardizzano
i processi (ingegneri di
produzione)
Vertice strategico che
mantiene gran parte del
potere
Linea intermedia molto
articolata con numerosi
manager
Sta di supporto che
serve per controllare
maggiormente gli input e
internalizzare i servizi
Nucleo Operativo
PREVALENTE: Standardizzazione dei
processi di lavoro che serve a procedurizzare
l’attività del nucleo operativo
ALTRI: Supervisione diretta depotenziata in
quanto i supervisori controllano se le procedure
sono rispettate oppure no
Nel nucleo operativo mansioni non
quali cate, con un’alta specializzazione
orizzontale e verticale (pochi compiti e
poca discrezionalità)
Nella linea intermedia mansioni meno
specializzate orizzontalmente
Fortissimo grado di formalizzazione del
comportamento, meno rilevante è il grado
di formazione
Le interdipendenze più
critiche sono quelle di
processo e di scala e quindi
la base di raggruppamento
è funzionale, si raggruppano
le posizioni individuali in base
alla funzione e alle
conoscenze.

Nucleo operativo formato
dai professionisti che
erogano i servizi prodotti
Burocrazia
Professionale
Tecnostruttura ha ruolo
abbastanza signi cativo
perché serve per la
standardizzazione delle
capacità (analisti del
personale)
Sta di supporto che
assiste il nucleo
nell’erogazione dei servizi
PREVALENTE: Standardizzazione delle
capacità, per cui l’attività del nucleo è
standardizzato grazie alla formazione dei
professionisti.
ALTRI: Adattamento reciproco solo in caso di
situazioni non programmate
Nel nucleo operativo mansioni Base di raggruppamento
quali cate, con un’alta specializzazione funzionale (interdipendenze
orizzontale ma non verticale (pochi compiti di processo e di scala più
e molta discrezionalità) critiche)
Nella linea intermedia mansioni meno
specializzate orizzontalmente
Fortissimo grado di formazione,
marginale è il grado di formalizzazione
del comportamento

Linea intermedia: il
responsabile divisionale
assume la responsabilità
globale nel gestire la
divisione
Struttura
Divisionale
Tutte le altre parti hanno un
ruolo signi cativo, poiché
le divisioni tendono ad
assumere la forma di
burocrazia meccanica.
Tecnostruttura (analisti
della piani cazione)
PREVALENTE: Standardizzazione degli
output: il vertice strategico assegna alle
divisioni un obiettivo lasciando ampia
autonomia su come raggiungere l’obiettivo
ALTRI: Standardizzazione dei processi nelle
varie divisioni, visto che tendenzialmente
abbiamo burocrazie meccaniche nelle divisioni
Le scelte di progettazione delle posizioni
individuali dipendono dalla struttura che
abbiamo nelle divisioni, se abbiamo
burocrazia meccanica o professionale
Base di raggruppamento
per mercato: riunisce le
posizioni individuali in base al
prodotto, cliente, area
geogra ca (interdipendenze
di usso più critiche)

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 Con gurazione Parti fondamentali
(caratterizzano la
con gurazione)
Nucleo operativo
composto da professionisti
Sta di supporto che
mette a disposizione dei
professionisti le
informazioni e il supporto
logistico per seguire i loro
Adhocrazia progetti
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Altre parti
Linea intermedia
costituita dai responsabili
di commessa che
gestiscono i gruppi di
lavoro
Vertice strategico
coordina le attività e cerca
nuovi clienti e nuove
risorse
Tecnostruttura poco
presente
Meccanismi di coordinamento
PREVALENTE: Adattamento reciproco usato
dai professionisti per cercare soluzioni
innovative. I professionisti operano insieme
all’interno dei gruppi di lavoro e non da soli
come nella burocrazia professionale.
ALTRI: Supervisione diretta usata dai
responsabili di commessa per gestire gli aspetti
organizzativi dei gruppi di lavoro.
2
Mansioni Raggruppamento
Nel nucleo operativo e nello sta di Struttura a matrice con
supporto mansioni con alta responsabili funzionali che
specializzazione orizzontale e bassa presidiano le unità funzionali
specializzazione verticale. Nella linea e responsabili di progetto che
intermedia la specializzazione orizzontale coordinano l’attività dei
tende a diventare bassa. gruppi di lavoro
Molto bassa la formalizzazione del
comportamento perché si cercano
soluzioni innovative e non si applicano
protocolli prestabiliti
Elevato ricorso alla formazione
 Con gurazione Collegamenti laterali Decentramento Ambiente Altri fattori contingenti Vantaggi Svantaggi

No No decentramento verticale in quanto tutte le Ambiente dinamico Giovane - Si adatta facilmente - La mancanza della
decisioni sono nelle mani del vertice Ambiente semplice Piccola alle modi che del persona che ha tutto il
No decentramento orizzontale perché non ci sono Ambiente omogeneo contesto competitivo potere può mettere a
Struttura tecnostruttura, sta di supporto e gure professionali Ambiente ostile o - Tutti hanno un forte rischio l’azienda
Semplice generoso senso della missione - Di coltà di cambiamento
- Confusione tra
problematiche di tipo
strategico e operativo

Piani cazione dell’azione: ai diversi responsabili Il potere rimane in gran parte accentrato al vertice Ambiente stabile Grande - E cienza - Basso livello
funzionali sono attribuiti obiettivi e linee di azione strategico. (struttura burocratica) Non giovane (strutture semplici che - Parità di trattamento motivazionale e scarsa

Posizioni di collegamento che consente alle unità Decentramento orizzontale (potere alla Ambiente semplice diventano burocrazie) per i clienti attenzione ai dipendenti

che hanno numerose relazioni tra di loro di comunicare tecnostruttura) (accentramento del Struttura non di moda (non capaci - Parità di trattamento - Buropatologie: la
direttamente bypassando la linea gerarchica Decentramento verticale selettivo di potere alla di innovare) trasposizione

potere) per i dipendenti

Burocrazia Comitati e task force linea intermedia Forte controllo esterno dei cittadini mezzi/ ni

Ambiente omogeneo - Capacità di controllo

Meccanica Manager integratori che si interfacciano con i che rispettano le regole - Struttura rigida e non
responsabili funzionali per dare una visione integrata. (raggruppamento Forte bisogno di potere incline al

Non hanno alcun potere di imporre le proprie funzionale) cambiamento

decisioni. Ambiente generoso/ - Con ittualità tra line e

ostile (accentramento) tecnostruttura

I collegamenti laterali sono poco utilizzati per via del Struttura con un elevato decentramento verticale e Ambiente stabile Grande - Alta motivazione del - Problemi di
rapporto diretto professionista/cliente che risolve orizzontale (importante è il potere agli esperti, nel (struttura burocratica, Non giovane personale
coordinamento tra
anche le interdipendenze di usso. nucleo operativo e nello sta di supporto) standardizzazione delle Struttura di moda (per via della loro (autonomia, professionisti e sta /
Comitati e task force gruppi temporanei o Processo di delega in alcune strutture bottom-up capacità) democraticità e della presenza di discrezionalità)
tecnostruttura

permanenti per gestire situazione di innovazione o (dal basso al vertice) Ambiente complesso professionisti che si aggiornano -Professionisti molto più
- Rapporti diretti con i
problematiche (elevato decentramento, continuamente) attenti alle loro esigenze
Burocrazia clienti

ricorso ai professionisti) Limitato controllo esterno che a quelle

Professionale Ambiente omogeneo Assenza di bisogno di potere - Limitate relazione dell’organizzazione
Ambiente generoso interne
- Le capacità se non
(decentramento) - Presenza di strutture di aggiornate

Se si trova in situazioni di supporto

possono comportare
emergenza deve però di coltà di

accentrare il potere innovare

Controllo della performance: controllo a posteriori Vi è un decentramento verticale parallelo limitato: Ambiente non omogeneo Grande - E cienza - Costosa e spesso
dei risultati (assegno un obiettivo e un budget, ti lascio perché gli stessi identici poteri vengono assegnati dal (raggruppamento per Non giovane nell’allocazione delle ine ciente

fare e poi controllo il tuo risultato) vertice ai responsabili divisionali e il vertice tende a mercato) Forte controllo esterno soprattutto risorse
- Riesce ad innovare poco
Comitati e task force limitare la propensione dei responsabili di delegare Ambiente stabile nel caso di PA
nanziarie
e con lentezza

ulteriormente il potere (standardizzazione) Elevato bisogno di potere - Possibili con itti tra
Struttura - Responsabili di
Ambiente semplice: Generalmente struttura non di moda responsabili di

Divisionale divisione come direttori

burocrazia meccanica perché capace di innovare con molte divisione e direttori centrali

Ambiente complesso: di coltà ma il discorso va declinato generali

- Rischi da parte dei
burocrazia professionale anche in base alle strutture presenti - Ripartizione rischi
responsabili di

Ambiente ostile/generoso nelle divisioni - Elasticità strategica

divisione

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 Con gurazione Collegamenti laterali Decentramento Ambiente Altri fattori contingenti Vantaggi Svantaggi

/ Decentramento verticale in quanto il potere è Ambiente dinamico
a dato ai responsabili funzionali e di mercato (struttura organica che non
e regole che può portare
Decentramento orizzontale (potere agli esperti del ricorre ad alcun tipo di
nucleo operativo e dello sta di supporto) standardizzazione)
coordinamento e
Ambiente complesso
comunicazione
(professionisti)
Ambiente omogeneo/non
omogeneo (struttura a
che può dar luogo a
Adhocrazia
matrice, doppia linea
gerarchica)
Ambiente preferibilmente
generoso (decentramento)
Giovane (con il tempo si può - Facilità di innovazione - Mancanza di chiarezza
trasformare in burocrazia e creatività
professionale) - Crea contesti lavorativi a dei problemi di
Medio/grande stimolanti
Di coltà di gestire il potere
- Struttura democratica
all’interno per via dell’ambiguità
- Struttura politicizzata
derivante dalla doppia linea
gerarchica
Controllo esterno assente con itti
Struttura di moda (più di tutte è - Elevati costi di
capace di innovare) coordinamento e
comunicazione, per
quello che abbiamo
scritto precedentemente

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