La Coerenza Organizzativa

REVISIONIAMO L’ASSETTO ORGANIZZATIVO CON
PROCEDURE «DAL BASSO»

A. Lo scopo del servizio e il metodo
principale della tecnica Personal Event
B. Il servizio in pillole:
1. COSA 2. PERCHE’ 3. COME
C. Gli input dell’analisi
D. Work Flow: le Deleghe
E. Work Flow: le Prassi operative
F. Presentazione del sistema
G. Diagramma input e output delle 8 fasi

G.1. analisi di ciascuna fase
G.1.1. esplorazione mirata per
generare le procedure
1
150_94_34_0_Revisione Assetto Organizzativo dal basso_WorkFlow_Rev2a_2012_2020
Lo scopo del servizio e il metodo principale della
A tecnica Personal Event: cosa deve essere evidente?
«Lo scopo del servizio è revisionare l’assetto

organizzativo, ex art.li 2086, 2257, 2380-bis, 2409-
novies, 2475, 2476, 2486, 2403 c. 1 e 2381 c.c., affinché
risulti evidente anche agli organi di
vigilanza che l’impresa sta utilizzando la
miglior tecnica per produrre profitto e
garantire gli interessi dei proprietari, degli
investitori e dei vertici dell’impresa e non
vi siano dubbi sulla correttezza e
buonafede delle scelte compiute dagli
amministratori, ciò al fine di renderle
inattaccabili da chiunque».
2
A tecnica Personal Event: cos’è un fattore di rischio ?
3
A tecnica Personal Event: i fattori di rischio nei
confronti di un determinato fine
Se il fine è: «evitare le infezioni post operatorie»
i fattori di rischio assegnati al personale, medico e non, dovranno tutti
concorrere a mantenere l’asepsi in sala operatoria, la gestione di alcuni
di questi fattori di rischio potrà essere delegata e svolta anche da
personale paramedico come segue:
a) Preventiva depilazione della zona da operare e
applicazione sulla stessa di Betadine con garza
sterile;
b) Verifica dell’integrità dei contenitori dei bisturi
sterili;
c) … e via dicendo.
a ciascun livello gerarchico spetterà gestire il fattore appropriato ad

evitare l’infezione …
4
A tecnica Personal Event: il dovere ex art. 2086 c.c.
5
Lo scopo del servizio e il metodo principale della tecnica
A Personal Event: il fine dell’assetto organizzativo
6
A tecnica Personal Event: come evitare lo stato di crisi
I fattori di rischio assegnati al personale,

apicale e non, devono tutti concorrere a
mantenere l’equilibrio economico-finanziario
dell’impresa e la gestione di molti fattori di
rischio dovrà essere opportunamente delegata
e svolta dal personale di livello operativo.
Il nostro servizio assicura all’Impresa che la
gestione abbia assegnato tutti i fattori di
rischio necessari ad evitare lo stato di crisi e
che l’operato degli amministratori esecutivi e
non e dei direttori generali sia inattaccabile.
7
B Il servizio in pillole
1.COSA
Permette di conferire COERENZA

all’ASSETTO ORGANIZZATIVO AZIENDALE utilizzando:
A.1 B.1
Obiettivi strategici e individuali Fattori di rischio individuali assegnabili
fissabili dalla direzione ai vari operatori dalla direzione
Il SISTEMA AZIENDALE è valutato mediante «carte di lavoro»

per moduli d’analisi al fine di accertare:
A.2 B.2
la coerenza del flusso: se il flusso di informazioni gestite permette di
Intenzioni strategiche  Processi  Procedure evitare l’insorgere della crisi
8
B Il servizio in pillole:
2. PERCHE’
il risultato finale
il cliente acquisisce la certezza dell’adeguatezza dell’assetto
organizzativo e la tecnica (organizzazione dal basso) che
conferisce al personale la capacità di:
 comunicare efficacemente fra persone
chiave all’interno dell’azienda, e tra essa ed i
suoi clienti, così da ridurre i tempi della
condivisione del sapere,
 rischiare senza colpa (nei limiti dei principi di
prevedibilità ed evitabilità),
 razionalizzare risorse umane e finanziarie
eliminando dispersione di tempo,
 assegnare fattori di rischio al livello operativo
più appropriato,
 produrre profitto in maniera duratura.
9
3. COME
STRATEGIA
Seguiamo l'evoluzione generale del sistema amministrativo, contabile e
organizzativo dell’azienda intervenendo nella riformulazione di obiettivi e variabili
ad ogni livello, motivando il personale ad individuare, a condividere e a
fronteggiare i rischi.
Il lavoro è supportato da «schede di analisi» che forniscono la possibilità al

consulente e al management di Valutare oggettivamente come l’impresa:
1. TRACCIA,
2. MONITORA,
3. CONDIVIDE,
l’andamento delle variabili chiave delegate al personale, così da:
a) giudicare l’evoluzione generale e particolare,
b) intervenire tempestivamente nella riformulazione di obiettivi, variabili e fattori
di rischio al livello appropriato.
10
3. COME
Esplicitazione dei fattori di rischio
gestiti dal personale nella fase BUDGETING
esecutiva di attuazione della
strategia, all’interno del modello di Revisione del
business.
budget
OPERATING &
PROGRAMMING MEASURING
Cambio delle
Strategia operazioni
Revisione dei
programmi Strategia
emergente
Processo di
formulazione
REPORTING Sistema di lavoro: individuazione e
delle strategie
soluzione dei problemi giornalieri rispetto
a categorie predeterminate di analisi
(processi operativi, procedure
Informazioni organizzative, perdite di tempo,
legge231/2001) in relazione
esterne
all’art. 2403 comma 1 e 2086 c.c.
11
C Gli input dell’analisi
INPUT DELL'ANALISI
Parte A: Analisi evolutiva degli strumenti organizzativi Parte B: Analisi comparata della coerenza fra indicatori di
direzionali ed esecutivi già in uso nell’impresa. allerta finanziaria e rischiosità operativa (individuale).
Il servizio semplifica la tracciabilità e il monitoraggio a livello di Prassi e Metodo.

Si basa su 2 componenti fondamentali
Leggi Statali, norme di comportamento e prassi
Metodi utilizzati dall’amministratore e dai suoi
realmente in uso da parte del personale interno e esterno
collaboratori per dirigere e controllare l’impresa.
all’impresa.
I NOSTRI SCHEMI DI ANALISI (le «Carte di Lavoro»)
Sono la base per analizzare ed esprimere il giudizio di coerenza tra il sistema organizzativo usato dall'amministratore,
il sistema di funzionamento dell'azienda e i principi di buona amministrazione.
12
D Work flow: le Deleghe
Struttura della parte D:

Input Poteri decisionali Modello Organizzativo Prassi
realmente in uso Corretta Amministrazione
• INPUT (Quali Criticità si manifestano a livello si singolo operatore ?)

1
• Analisi specifica dei poteri decisionali esercitati
• Art 2403 c.1 C.C. e Norme CNDCEC 3.3, 3.4
2
• Analisi del modello organizzativo teorico applicato
• Art 2403 c.1 C.C. e CNDCEC 3.1; 3.5; 3.6 ;
3
• Analisi prassi realmente in uso e risoluzione anomalie che causavano
rischi di illecito
4
• Giudizio di CORRETTA AMMINISTRAZIONE Norma CNDCEC 3.3
5
13
E Work flow: le Prassi operative
Struttura della parte E:
Input  Rischi operativi individuali gestiti  Modello di Business e Business
Plan  Indicatori di allerta associati  Corretta Amministrazione
• RISORSE (fattori della produzione)
• Ciascun collaboratore è consapevole delle risorse/operazioni che occorrono per
delineare la vision portata dall'obiettivo/obiettivi ?
1
•CRITERI DI VALUTAZIONE
•Nell'individuare le interconnessioni tra persone e funzioni c’è attenzione al buon risultato
dell'insieme con comparazioni basate su adeguati criteri di valutazione ?
2
•CONNESSIONI
•Fra routine delegate c'è capacità di anticipare l'orizzonte temporale percependo le connessioni
logiche della diversificazione dei ruoli ?
3
• ENERGIA EXTRA (impiego)
• Nelle applicazioni dell'innovazione di processi/prodotti/procedure, le persone
riescono a gestire effettivamente i fattori di rischio ?
4
•OBIETTIVO
•Si riesce a controllare l'allineamento delle persone sugli obiettivi da raggiungere pur mantenendo
piena ricettività e atteggiamento positivo ?
5
•SCORCIATOIA
•Sono stati delegati fattori da cui risulta il leggero cambiamento in primo piano con una scorciatoia
con poche variabili chiave da gestire ?
6
14
F Presentazione del sistema:
“Organizzazione dal basso”
«Organizzazione dal basso» è il sistema per compiere in maniera

rapida, con la collaborazione del personale aziendale, le attività che
occorrono per svolgere le seguenti funzioni:
1. Vedere il sistema nel suo complesso partendo da ciò
che nel sistema organizzativo operante non funziona
a livello di ogni singola mansione e/o confligge con le
strategie aziendali;
2. Trovare problemi che vale la pena risolvere perché
consumano inutilmente tempo distogliendo il
personale dagli obiettivi;
3. Ottenere le migliori informazioni sui processi di lavoro
effettivamente svolti;
4. Iniziare ad implementare una soluzione dal migliore
punto di partenza possibile;
5. Aggiornare e migliorare le procedure aziendali
esistenti.
15
“Organizzazione dal basso”

«Organizzazione dal basso» si suddivide in 8 fasi essenziali, ciascuna delle
quali ha propri elementi di input e produce output ben determinabili.
Al termine delle 8 fasi si andrà a migliorare la mappa di
contesto della struttura organizzativa aziendale in modo da
avere una migliore visione delle interconnessioni che stanno
alla base dei processi aziendali individuando e risolvendo le
spezzature dei processi operativi che portano a flussi di
processo operativo inadeguati con conseguente perdita di
efficienza e profitto della struttura aziendale.
Ciò sarà svolto introducendo a livello personale innovazioni

che risolvano i problemi del lavoratore allineando
l’organizzazione complessiva agli obiettivi strategici.
16
«Personal Event»
Il Personal Event è la tecnica per eseguire l’esplorazione
mirata dell’assetto organizzativo coinvolgendo tutte le
persone chiave dell’azienda con le quali l'Advisor e il
facilitatore interno collaborano per allineare l’assetto
organizzativo aziendale assegnando i fattori di rischio
individuali in coerenza con gli obiettivi strategici
dell’imprenditore risolvendo i problemi critici e
instaurando una comunicazione incentrata
prevalentemente sui fattori di rischio che portano al
profitto.
E’ necessario invitare le giuste persone, trovare una
buona collaborazione da tutte le persone designate a far
parte del gruppo di lavoro e almeno un facilitatore
interno all’azienda con il ruolo di guida e collettore dei
problemi giornalieri segnalati dagli operatori.
17
Il metodo a fattori di rischio individuali
Il metodo a fattori di rischio individuali è la scorciatoia che

permette all’azienda di realizzare gli obiettivi prefissati e
verificare se i processi intrapresi sono appropriati a
raggiungere i sotto-obiettivi assegnati alla struttura
organizzativa e se questi sotto-obiettivi sono in linea con il
contesto ambientale e la fase di sviluppo dell’impresa in quel
contesto, revisionando inoltre i risultati ottenuti e
aggiustando il tiro ove necessario.
Infatti la natura adattativa del metodo consente una rapida e

sofisticata conversazione interdisciplinare tra parti
interessate con background diversi che però interagiscono sul
medesimo set di elementi di rischio, offrendo un nuovo tipo
di collaborazione oltre i confini del singolo posto di lavoro e
della specializzazione.
18
Il metodo a fattori di rischio individuali viene applicato nel corso del

“Personal Event” per l’esplorazione, costruzione rapida, gestione e
indirizzo collaborativo di domini aziendali complessi.
Può essere utilizzato in diversi scenari d’impresa:
 Per valutare la salute di una linea di business

esistente e scoprire le aree e i modi più efficaci per
migliorarla;
 Per esplorare la fattibilità di un nuovo modello di
business;
 Per prevedere nuovi servizi, che massimizzino i
risultati positivi per ogni parte coinvolta;
 Per progettare ruoli e mansioni semplici, per
supportare gli assetti organizzativi delle aziende in
rapida evoluzione.
19
G Diagramma input e output delle 8 fasi:
20
G Diagramma input e output delle 8 fasi
 Entrano in gioco l'Advisor, il vertice
aziendale e la proprietà.
 Identificazione partecipanti (Ruoli,
Responsabili, Facilitatore).
 Identificazione problemi individuali
giornalieri.
Inputs: Outputs:


Advisor 1.  Facilitatore interno
Vertici aziendali  Partecipanti
 Shareholders (Proprietà) Inizio
21
Inputs: Outputs:
2.
 Problemi individuali
giornalieri su cui
Esplorazione  Eventi di dominio
 Blocchi prioritari
verrà focalizzata mirata
l’attenzione
 Focalizzazione sui problemi

individuali giornalieri.
 Il facilitatore e l'Advisor
assistono i partecipanti.
 Eventi abitualmente gestiti dai
singoli lavoratori.
22
G.1.1 esplorazione mirata per generare le procedure
CAUSA AZIONI CONSEGUENZE
«Descrizione del fatto da «Conseguenze per

«Azioni che il compilatore
cui è sorta una perdita di l'organizzazione e soluzioni
ha dovuto mettere in
tempo o un'attività suggerite dal compilatore
essere per
evitabile» per evitare il ripetersi
risolvere il problema»
dell'attività o
del problema»
23
24
25
26
27
 Il sistema è visibile con i suoi pregi/difetti
 Gli esperti, l'Advisor e il facilitatore interferiscono con le
opportunità/problemi riscontrati
Outputs:
Inputs: 3.
Problemi  Quadro completo che
 Problemi e
ci consente di
opportunità & prendere decisioni su
opportunità cosa fare
successivamente.
28
 Questa fase è necessaria anche nel caso non ci siano diversità di
vedute
Inputs: Outputs:
4.
 Flusso informativo reale  Decisioni sui più importanti
 Sistema di votazione a Raccogliere i problemi da risolvere
freccia all’interno dell’azienda e
problemi delle opportunità da
prendere in considerazione
per la risoluzione dei
problemi stessi.
29
Inputs:
5. Outputs:
 Partecipanti  Più completa linea

 Facilitatore Glaciazione temporale
 Primo approccio alla
risoluzione dei
problemi
30
Inputs: Outputs:
6.
 Modello  Aggregati
 Comandi/Policy
Sequenza
temporale
31
G. analisi di ciascuna fase
 Viene a crearsi una conversazione approfondita. Gli esperti, l'Advisor e il
facilitatore devono fornire idee per individuare una mappa di contesto
(vista del modello nel suo insieme)
Inputs: 7. Outputs:
 Persone(interne/esterne) Persone e  La mappa di contesto
 Sistemi esterni dell’interno sistema
sistemi aziendale
 Si ottiene la mappa dell’intero assetto organizzativo aziendale
32
Inputs: Outputs:
8.
 La mappa di  Consistente flusso di
contesto
Procedura eventi
dettagliata
33

La Coerenza Organizzativa

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

La Coerenza Organizzativa

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

REVISIONIAMO L’ASSETTO ORGANIZZATIVO CON

PROCEDURE «DAL BASSO»

C. Gli input dell’analisi

D. Work Flow: le Deleghe

E. Work Flow: le Prassi operative

F. Presentazione del sistema

G. Diagramma input e output delle 8 fasi

«Lo scopo del servizio è revisionare l’assetto

a ciascun livello gerarchico spetterà gestire il fattore appropriato ad

I fattori di rischio assegnati al personale,

Permette di conferire COERENZA

Il SISTEMA AZIENDALE è valutato mediante «carte di lavoro»

Il lavoro è supportato da «schede di analisi» che forniscono la possibilità al

Il servizio semplifica la tracciabilità e il monitoraggio a livello di Prassi e Metodo.

I NOSTRI SCHEMI DI ANALISI (le «Carte di Lavoro»)

Struttura della parte D:

• INPUT (Quali Criticità si manifestano a livello si singolo operatore ?)

«Organizzazione dal basso» è il sistema per compiere in maniera

“Organizzazione dal basso”

Ciò sarà svolto introducendo a livello personale innovazioni

Il metodo a fattori di rischio individuali è la scorciatoia che

Infatti la natura adattativa del metodo consente una rapida e

Il metodo a fattori di rischio individuali viene applicato nel corso del

Può essere utilizzato in diversi scenari d’impresa:

 Per valutare la salute di una linea di business

 Focalizzazione sui problemi

CAUSA AZIONI CONSEGUENZE

«Descrizione del fatto da «Conseguenze per

 Partecipanti  Più completa linea

 Si ottiene la mappa dell’intero assetto organizzativo aziendale

Potrebbero piacerti anche