Management Si Legislatie Sanitar An 3

CENTRUL DE STUDII ,,STEFAN CEL MARE SI SFANT”
Campulung Moldovenesc
MANAGEMENT
SI
LEGISLATIE SANITARA
PROFESOR MARCEL REBENCIUC

CUPRINS
CAPITOLUL 1 MANAGEMENT CONCEPT SI FUNCTII…………………………...……..………….1
1.1 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI …………………………………………………..………………..1
1.2 DEFINITIA SI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL UNEI UNITATI
SANITARE…………………………………………………………………………………..…...…………..3
CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROCESULUI DE CONDUCERE AL UNEI UNITATI
SANITARE………………………………………………………………………………….…..……………4
2.1 STRATEGIA SI COMPONENTELE SALE MAJORE……………………………….…..…………..4
2.2 MANAGEMENTUL STRATEGIC SI POLITICA ORGANIZATIONALA………………..………….5
2.3 ASEMANARILE SI DEOSEBIRILE DINTRE STRATEGIE SI POLITICA LA NIVELUL UNEI
UNITATI SANITARE…………………………………………………………………………….………….5
2.4 ELABORAREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE ANSAMBLU UNEI UNITATI
SANITARE………………………………………………………………………………………….………..6
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI…………………………………………………10
3.1 DEFINIREA NOTIUNILOR DE ORGANIZARE PROCESUALA SI ORGANIZARE
STRUCTURALA………………………………………………………………….………………………..10
3.2 DEFINIREA NOTIUNII DE STRUCTURA ORGANIZATORICA………………………………...10
CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL CARIEREI……………………………………….……………….12
4.1 NOTIUNEA DE MANAGER, TIPURI DE MANAGERI SI STIL MANAGERIAL…………………12
4.2 NOTIUNEA DE LEADER SI LEADERSHIP…………………………………………….…………..14
CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR………………………………………………..16
5.1 METODA DIAGNOSTICARII…………………………………………………………………………16
5.2 SEDINTA……………………………………………………………………………………………….18
5.3 DELEGAREA………………………………………………………………………..…………………20
CAPITOLUL 6 SISTEMUL DE SANATATE IN ROMANIA…………………………….…….………21
6.1. SERVICIILE PRIMARE DE SANATATE…………………………………………….……………..21
6.2 SERVICIILE AMBULATORII DE SPECIALITATE…………………………………………………21
6.3 SERVICIILE MEDICALE SPITALICESTI……………………………………………….…………..22
CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL EVIDENTEI SI GESTIUNII IN UNITATILE SANITARE….…28
CAPITOLUL 8 MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE………………………………………..32
8.1 RECRUTAREA, SELECTIA SI INCADRAREA PERSONALULUI MEDICAL…………………..32
8.2 FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI………………………………………….34
8.3 EVALUAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI………………………………...…………….35
8.4 MOTIVAREA PERSONALULUI……………………………………………………………………...35
CAPITOLUL 9 MANAGEMENTUL CARIEREI…………………………………………………………38
9.1 EXERCITAREA PROFESIEI DE ASISTENT MEDICAL……………………………………..……38
9.2 FORMAREA IN PROFESIA DE ASISTENT MEDICAL…………………………………………...39
9.3 TITLURILE OFICIALE DE CALIFICARE DE ASISTENT MEDICAL SI RESPECTIV ASISTENT
MEDICAL GENERALIST…………………………………………………………………………...……..40
9.4 ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI
MOASELOR DIN ROMANIA……………………………………………………………………………...42
CAPITOLUL 10 SISTEMUL DE SANATATE IN ROMANIA……………………………………..…..46
10.1 SANATATEA PUBLICA, CONCEPT SI OBIECTIV AL SOCIETATII MODERNE…….………46
10.2 ASISTENTA DE SANATATE PUBLICA………………………………………………………...…50
CAPITOLUL 11 LEGISLATIE ………………………………………………………………….………..52
11.1 ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA MUNISTERULUI SANATATII SI FAMILIEI…….….…52
11.2 BENEFICIARII SISTEMULUI DE ASIGURARI SOCIALE DE SANATATE…………….……...54
11.3 ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA CASELOR DE ASIGURARI DE SANATATE….……..57
Management si legislatie sanitara
CAPITOLUL 1 MANAGEMENT CONCEPT SI FUNCTII

Managementul unitatilor sanitare consta in studierea proceselor si relatiilor de
management din cadrul unei unitati sanitare, in vederea descoperirii legitatilor si principiilor ce le
guverneaza si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere care sa
asigure obtinerea si cresterea competitivitatii.
Esenta stiintei managementului o reprezinta studiul relatiilor si proceselor de management.
Procesul de management intr-o unitate sanitara consta in ansamblul fazelor prin care se
determina obiectivele acestuia, resursele si procesele de munca necesare realizarii si executarii
acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului, folosind un ansamblu de
metode si tehnici in vederea indeplinirii eficiente a ratiunilor ce au determinat infiintarea unitatii
respective.
Ansamblul proceselor de munca ce se desfasoara in orice sistem uman se pot diviza in
doua categorii principale: procese de executie si procese de management.
Procesele de executie- din punct de vedere cantitativ se caracterizeaza prin faptul ca forta
de munca fie ca actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, fie
indirect prin intermediul unor categorii speciale de mijloace de munca, asigura o serie de servicii
corespunzatoare naturii proceselor de munca implicate si obiectivelor previzionate.
Procesele de management- se caracterizeaza prin aceea ca o parte din forta de munca
actioneaza asupra celeilalte parti, a majoritatii resurselor umane, in vederea realizarii unei
eficiente cat mai ridicate, avand caracter preponderent multilateral.
Relatiile de management- pot fi definite ca raporturile ce se stabilesc intre componentii
unei organizatii si intre acestia si componentii altor sisteme, in procesele previzionarii, coordonarii,
antrenarii si control-evaluarii activitatilor unitatii.
1.1 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor implicate de

desfasurarea lui si modul de realizare, in cinci functii:
- previziune;
- organizare;
- coordonare;
- antrenare;
- control-evaluare.
1. Previziunea: functia de previziune consta in determinarea principalelor obiective ale
unitatii sanitare precum si resursele si principalele mijloace necesare realizarii acestora.
Previziunea are ca rezultat: prognoze, planuri si programe.
Prognozarea- este procesul in urma caruia se elaboreaza programe.
3
Planificarea - este regasita in eleborarea strategiilor si politicilor globale si/sau partiale.
Prognozarea - reprezinta detalierea in timp si spatiu a politicilor prin intermediul
programelor.
2. Organizarea - reprezinta ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc si
delimiteaza procesele de munca fizica, intelectuala si comportamentele acestora (operatii, lucrari,
sarcini etc.) precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si
atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si
sociale, in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul concret al organizarii il reprezinta
subsistemul organizatoric si cel informational.
3. Coordonarea - consta in armonizarea deciziilor si actiunilor subordonatilor si ale
subdiviziunilor organizatorice ale unitatii sanitare pentru realizarea obiectivelor.
Coordonarea imbraca doua forme:
 Coordonarea bilaterala - care se deruleaza intre un manager si un subordonat, ce
asigura preintampinarea filtrajului, distorsiunii si obtinerea operativa a “feed-back-ului”. Principalul
dezavantaj il reprezinta consumul mare de timp, in special din partea managerilor.
 Coordonarea multilaterala - ce implica un proces de comunicare concomitenta intre
un manager si mai multi subordonati, folosita pe scara larga in special in cadrul sedintelor.
Suportul coordonarii il reprezinta comunicarea.
Comunicarea reprezinta transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor
continute. Comunicarea este elementul dominator al proceselor manageriale. Procesul de
comunicare are in compunerea sa mesajele informationale si canalele de comunicare.
Realizarea coordonarii la un nivel calitativ superior confera activitatilor unitatii sanitare
respective, o pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate.
4. Antrenarea - cuprinde ansamblul proceselor de munca prin care personalul unitatii
sanitare este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, pe baza
luarii in considerare a factorilor care il motiveaza.
Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii
necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor atribuite.
Motivarea - presupune corelarea recompenselor/sanctiunilor materiale si morale spirituale
cu rezultatele obtinute de catre personalul unitatii sanitare din realizarea obiectivelor.
Motivarea pozitiva - se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului, ca urmare a
realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este
accesibil majoritatii executantilor.
Motivarea negativa - se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor
daca nu realizeaza intocmai obicetivele si sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor.
4
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivarii personalului sa
intruneasca simultan urmatoarele caracteristici:
a) Sa fie complex - in sensul utilizarii combinate a stimulentelor materiale si morale;
b) Sa fie diferentiat - adica motivatiile considerate si modul lor de folosire sa tina
cont de caracteristicile fiecarei persoane si de cele ale fiecarui colectiv de munca,
astfel incat sa se obtina un maxim de participare la stabilirea si realizarea
obiectivelor;
c) Sa fie gradual - sa satisfaca succesiv necesitatile personalului tinand cont de
interdependentele dintre diferitele categorii de necesitati.
Caracteristic managementului stiintific este conceperea motivarii si antrenarii pe baza scarii
motivationale, adica elementelor care prezinta interes pentru personal, a necesitatilor
acestora ordonate in functie de succesiunea in care trebuie avute in vedere.
Scara motivationala a lui Maslow - cuprinde urmatoarele categorii de necesitati:
fiziologice, securitate si siguranta, contacte umane si afiliere la grup, statut social si autorealizare .
5. Control si evaluare - functia de control-evaluare poate fi definita ca ansamblul
proceselor prin care performantele unitatii sanitare, a subsistemelor si componentilor acesteia sunt
masurate si comparate cu obiectivele previzionate, in vederea eliminarii deficientelor constatate.
Control-evaluarea incheie un ciclu managerial si presupune pe langa exercitarea unui
control periodic si final, evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele previzionate,
depistarea cauzelor disfunctiilor si pe aceasta baza adoptarea unor decizii de corectie sau
actualizare.
1.2 DEFINITIA SI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL UNEI UNITATI

SANITARE
Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul unei unitati sanitare se

realizeaza prin sistemul de management.
 Subsistemul decizional consta in ansamblul deciziilor adoptate si aplicate in unitatea
sanitara. Componenta esentiala a sistemului decizional o reprezinta decizia de conducere sau
de management prin care desemnam cursul de actiune ales in vederea indeplinirii unui obiectiv,
ce are implicatii directe asupra a cel putin unei alte persoane, influentand-i comportamentul si
actiunile.
Subsistemul informational - cuprinde totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor
informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor
existente, care au ca scop asigurarea suportului informational necesar previzionarii si indeplinirii
obiectivelor.
Orice sistem informational indeplineste urmatoarele functii: decizionara, operationala si de
documentare.
5
SISTEMUL DE MANAGEMENT - al unei unitati sanitare poate fi definit ca ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, motivational etc din cadrul unitatii
sanitare, prin intermediul careia se exercita ansamblul proceselor si relatiilor de management, in
vederea obtinerii unei eficacitati si eficiente cat mai mari.
Sistemul de management cuprinde mai multe componente si anume:
- subsistemul metodologic;
- subsistemul decizional;
- subsistemul informational;
- subsistemul organizatoric.
►Sistemul metodologic - asigura suportul logistic, metodologic pentru exercitarea
proceselor si relatiilor de management si dezvolta potentialul personalului managerial si de
executie din cadrul unitatii sanitare.
► Sistemul organizatoric - al unei unitati sanitare consta in ansamblul elementelor de
natura organizatorica ce asigura cadrul si functionalitatea proceselor de munca in vederea
realizarii obiectivelor previzionate.
In cadrul sistemului organizatoric al unei unitati sanitare sunt reunite cele doua categorii
principale de organizare si anume: organizarea formala si organizarea informala.
Organizarea formala: cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei unitati
sanitare, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si functionare,
organigrama, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.
Organizarea informala: rezida in totalitatea elementelor si interactiunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifesta spontan intre componentii unitatilor sanitare.
CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROCESULUI DE CONDUCERE AL UNEI UNITATI

SANITARE
2.1 STRATEGIA SI COMPONENTELE SALE MAJORE
Strategia cuprinde obiective, optiuni strategice, resurse si termene ce permit realizarea

misiunii unitatii respective in conditiile avantajului concurential.
Componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea, obiectivele
fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.
 Misiunea- consta in enuntarea scopurilor fundamentale, privind evolutia si desfasurarea
activitatilor unei unitati sanitare, prin care se diferentiaza de unitatile sanitare similare.
 Obiectivele fundamentale - sunt obiectivele care au in vedere orizonturi indelungate de
regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor la nivelul unitatii sanitare sau la
componente majore ale acestuia.
6
 Optiunile strategice - definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei
parti apreciabile dintre activitatile desfasurate la nivelul unitatii sanitare, pe baza carora se
stabileste cum este posibila indeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordarile strategice pot fi mentionate: reproiectarea sistemului de management,
diversificarea serviciilor medicale oferite, achizitionarea aparaturii de ultima generatie,
informatizarea activitatilor etc.
 Resursele pot fi: financiare, materiale, umane, informationale ce urmeaza a fi angajate in
vederea atingerii obiectivelor.
 Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei, precizand de
regula, momentul degajarii si finalizarii optiunilor strategice majore (modalitatilor de realizare).
Prin avantaj competitiv desemnam realizarea de catre unitatea sanitara respectiva a unor
servicii medicale superioare comparativ cu serviciile similare oferite de unitatile sanitare
concurente.
2.2 MANAGEMENTUL STRATEGIC SI POLITICA ORGANIZATIONALA
Managementul strategic se defineste ca un set de decizii si actiuni, concertizat in

formularea si implementarea de planuri in vederea realizarii obiectivelor previzionate.
Strategiile servesc ca fundament pentru elaborarea politicilor de catre organizatii.
Politica organizatiei cuprinde un set de obiective stabilite pe termen mediu ce se reflecta
la ansamblul activitatilor sau la componentele majore ale acesteia impreuna cu volumul resurselor
disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele de
finantare, termenele finale si intermediare.
Politicile nu sunt simple concretizari ale strategiilor. Prin procesul elaborarii lor se introduc
si elemente suplimentare neavute in vedere la stabilirea strategiei. Politicile se caracterizeaza de
obicei in programe si planuri, prevazute pe orizonturi de timp, variind intre cateva luni pana la doi
ani.
2.3 ASEMANARILE SI DEOSEBIRILE DINTRE STRATEGIE SI POLITICA LA NIVELUL UNEI

UNITATI SANITARE
 Asemanarile - se refera la faptul ca atat strategiile cat si politicile vizeaza realizarea unor
obiective, ambele presupun angajarea de resurse variabile, permit realizarea misiunii si obtinerea
avantajului concurential al unitatii sanitare respective in raport cu alte unitati sanitare similare.
 Deosebirile - rezida din faptul ca polticile se diferentiaza de strategiile unei unitati
sanitare prin: orizont de timp mai redus, intrucat se refera la perioade de la 6 luni pana la 2 ani (de
regula 1 an), iar gradul de detaliere este mai pronuntat in cazul politicilor, cuprinzand numeroase
elemente suplimentare, in special cu caracter operational.
7
2.4 ELABORAREA SI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE ANSAMBLU UNEI UNITATI
SANITARE
Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a unei unitati sanitare implica un

proces structural, in principal, in trei etape majore, in cadrul carora se deruleaza mai multe faze.
Proiectia viitorului unei unitati sanitare sub forma strategiei se realizeaza pe baza unui ghid
structurat in trei etape, in fiecare din acestea fiind valorificat un material informational variat,
provenind din surse multiple.
Fundamentarea strategiei
Procesul de elaborare si implementare a strategiei.

1
2.4.1 FUNDAMENTAREA STRATEGIEI
Valorificarea premiselor
2 Elaborarea
permite si
evidentierea elementelor principale de continut ale etapei
3
implementarea strategiei
Elaborarea a strategiei intr-o unitate sanitara. de Implementarea
de fundamentare
strategiei ansamblu a unei unitati strategiei
 Identificarea si considerareasanitare
prognozelor privind mediul in care se desfasoara activitatea
unitatea sanitara respectiva.
Prognozele sunt instrumente de cunoastere si investigare in timp a tendintelor viitoare in
domeniu si reprezinta suportul logistic al identificarii necesitatiilor, posibilitatilor si evolutiei viitoare
a unitatii sanitare.
 Realizarea unor studii de diagnosticare si analiza SWOT
Prin intermediul studiilor de diagnosticare si analiza SWOT se evidentiaza cauzal punctele
forte si slabe ale activitatiilor din cadrul unitatii sanitare si/sau ale mediului in care aceasta
actioneaza si se elaboreaza recomandari strategico-tactice valorificabile in fundamentarea
strategiei si a politicii sale.
2.4.2 ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etapa in realizarea strategiei are in vedere urmatoarele aspecte: formularea
misiunii, precizarea obiectivelor strategice, stabilirea modalitatilor (optiunilor) strategice,
dimensionarea resurselor necesare, termenelor initiale, stabilirea avantajului competitiv, stabilirea
strategiilor partiale si formularea politicii globale precum si a politicilor partiale ale unitatii sanitare
respective.
a) Formularea misiuni
Punctul de plecare in elaborarea strategiei unei unitati sanitare trebuie sa-l constituie
definirea cat mai clara si exacta a misiunii acesteia, bazata pe explicarea detaliata a raporturilor
dintre management, salariati si context.
Rolul formularii misiunii intr-o unitate sanitara consta in:
- asigurarea consensului in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;
8
- se furnizeze un fundament pentru motivarea folositii resurselor intr-un anumit
mod;
- sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor;
- sa stabileasca o armonie generala a organizatiei;
- sa favorizeze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al unitatii
sanitare;
- sa formuleze scopurile generale ale organizatiei si sa favorizeze translatarea lor
in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate care sa poate fi evaluate si
controlate.
b) Precizarea obiectivelor strategice (fundamentale)
Prima componenta operationala a strategiei reprezinta obiectivele strategice, respectiv
exprimarile cantitative sau calitative ale scopului pentru care unitatea sanitara a fost infiintata si
functioneaza.
Este necesar ca obiectivele fundamentale sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:
- sa fie realiste - in sensul luarii in considerare a posibilitatilor efective de realizare
de care dispune unitatea sanitara, in conditiile de mediu actuale si viitoare;
- sa fie mobilizatoare - sa implice la eforturi de autodepasire salariatii unitatii
sanitare;
- sa fie comprehensibile - in sensul formularii si prezentarii lor intr-o maniera care
sa permita intelegerea continutului lor de catre manageri, executanti si de catre
ceilalti stokeholderi externi (pacienti, furnizori de materiale si aparatura medicala,
creditori, Administratia Publica, sindicatele, opinia publica, ceilalti concurenti);
- obiectivele fundamentale trebuie sa fie stimulatoare, se ia in considerare
interesele si asteptarile stokeholderilor.
c) Stabilirea modalitatiilor (optiunilor strategice)
Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza anumite modalitati sau optiuni
de realizare. Dintre acestea mai importante pot fi mentionate: reproiectarea sistemului de
management, diversificarea serviciilor medicale oferite, achizitionarea aparaturii medicale
moderne, informatizarea activitatiilor, etc.
d) Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continua cu fundamentarea necesarului de resurse
solicitate de realizarea obiectivelor. In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi
angajate, o importanta majora joaca dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor
circulante. Concomitent se precizeaza sursele de finantare si furnizorii.
e) Fixarea termenelor initiale si finale de realizare a obiectivelor
O alta componenta strategica o reprezinta termenele de realizare a obiectivelor. Ele sunt
integrate in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare dintre acestea avand si o
9
pronuntata dimensiune temporala. Se impune precizarea unor termene intermediare cat si a celor
finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea
obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice si de volumul si modul de
alocare a resurselor angajate.
f) Stabilirea avantajului competitiv
Valoarea unei strategii rezida in proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv, ce
consta in oferirea de servicii medicale de calitate, beneficiind de materiale si aparatura medicala
actualizata si personal bine pregatit care sa confere unitatii sanitare respective avantaj pe piata
serviciilor medicale fata de alte unitati sanitare similare.
g) Stabilirea strategiilor partiale
Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale referitoare la unele domenii
specifice: financiare, servicii medicale, personal, management, etc., la nivelul carora obiectivele,
optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni reduse.
h) Formularea politicilor globale si partiale ale unitatii sanitare
Elaborarea politicilor globale si partiale are la baza strategiile globale si partiale si se
deruleaza potrivit urmatoarelor etape:
o precizarea obiectivelor pe termen mediu;
o determinarea volumului resurselor in vederea realizarii obiectivelor;
o precizarea modalitatilor de realizare a obiectivelor;
o ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de nevoile unitatii sanitare;
o stabilirea responsabililor cu implementarea lor;
o precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;
o definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan de organismele
participative de management ale unitatii sanitare;
o repartizarea sarcinilor pe angajati prin instiintarea acestora.
2.4.3 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

a) Pregatirea implementarii strategiei
Punerea in aplicare a strategiei necesita o pregatire temeinica datorita complexitatii si
dificultatii schimbarilor ce vor fi efectuate. Se impune ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze
pe un program de pregatire adecvat, ce face referire la unitatea sanitara in ansamblu si la
componentele procesuale si structurale ale acesteia. Se recomanda ca un asemenea program sa
fie axat pe doua aspecte majore: pregatirea climatului in cadrul unitatii in vederea minimizarii
rezistentei la schimbari din partea personalului si a obtinerii unei implicari pozitive a acesteia, si de
asemenea asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale
necesare. Sunt recomanate instruiri ale managerilor cu angajatii implicati nemijlocit in
10
operationalizarea schimburilor strategico-tactice, situatie in care vor fi prezentate obiectivele
urmarite, si rezultatele asteptate.
b) Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial
Fara implicarea decizionala si corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate
realiza o implementare eficace a strategiei, fiind necesara o remodelare generala sau partiala a
sistemului de management. Prin reproiectare se asigura un sistem de management mai flexibil si
o amplificare a capacitatii acestuia de a sustine si aplica noul, generat de schimbare.
c) Operarea schimbarilor strategice preconizate
Implementarea schimbarilor strategice este un process complex, dificil, ce implica
modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale unitatii sanitare,
vizand aspecte tehnice, economice, umane si manageriale, proces in care intervin variabile
diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei.
d) Evaluarea rezultatelor strategiei
In aceasta faza se realizeaza o comparare permanenta a rezultatelor obtinute din
operationalizarea solutiilor strategice si realizarea obiectivelor propuse cu efectele generate
de acest proces. Trebuie efectuata o evaluare atat pe parcursul implementarii optiunilor
strategice cat si in finalul procesului strategic, in vederea identificarii eventualelor
disfunctionalitati.
e) Conceperea si operationalizarea unor perfectionari (corectii)
Evaluarile efectuate pe parcursul implementarii si la finalul procesului strategic, pot
declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii extreme, conduc la
elaborarea unei noi strategii.
CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI
3.1 DEFINIREA NOTIUNILOR DE ORGANIZARE PROCESUALA SI ORGANIZARE

STRUCTURALA
Sistemul organizatoric al unei unitati sanitare consta in ansamblul elementelor de natura

organizatorica ce asigura cadrul si functionalitatea proceselor de munca in vederea realizarii
obiectivelor previzonate.
In cadrul sistemului organizatoric al oricarei unitati sunt reunite doua categorii principale de
organizare : organizarea formala si organizarea informala.
Organizarea formala cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul unei unitati
sanitare, stabilite de catre management prin regulamentul de organizare si functionare,
organigrama, descrieri de functii si posturi si alte documente organizatorice.
11
Organizarea consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca, fizica si intelectuala, a
comportamentelor acestora (miscari, timpi, lucrari, sarcini etc.) si gruparea lor pe posturi,
compartimente etc. in vederea realizarii obiectivelor previzionate.
Organizarea procesuala consta in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor
necesare realizarii obiectivelor, rezultatul organizarii fiind in principal functiunile, activitatile,
atributiile si sarcinile.
Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatilor, actiunilor si sarcinilor,
in functie de anumite criterii si repartizarea acestora, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni
organizatorice pe grupuri si persoane in vederea realizarii obiectivelor previzionate. Rezultatul
organizarii structurale il reprezinta: structura organizatorica.
3.2 DEFINIREA NOTIUNII DE STRUCTURA ORGANIZATORICA
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor

organizatorice astfel constitite incat sa asigure premisele organizatorice in vederea stabilirii si
realizarii obiectivelor previzonate.
Strucura organizatorica este o expresie atat a resurselor umane, materiale, financiare si
informationale cat si a caracteristicilor mediului in care unitatea sanitara isi desfasoara activitatile.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, functia, ponderea
ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.
1) Postul - reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica definit prin ansamblul
obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin spre exercitare unui salariat.
a) Obiectivele postului (obiective individuale) reprezinta definirea calitativa si cantitativa a
scopurilor avute in vedere prin crearea sa. Obiectivele individuale sunt carcterizari sintetice ale
utilitatii postului, ce exprima ratiunea crearii sale si criteriile de evaluare a muncii salariatului caruia
ii este atribuit.
b) Realizarea obiectivelor se efectueaza prin intermediul sarcinilor.
Sarcina - componenta de baza a unui proces de munca simplu sau complex ce contribuie
la realizarea unui obiectiv individual care se atribuie spre indeplinire unuei singure persoane.
c) Competenta sau autoritatea formala asociata postului reprezinta limitele decizionale si
actionale in cadrul carora titularii de posturi pot actiona in vederea realizarii obiectivelor
individuale.
d) Responsabilitatile reprezinta obligatia ce revine titularului postului pe linia indeplinirii
obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor aferente.
2) Functia - cuprinde totalitatea posturilor care prezinta aceleasi caracteristici principale.
In functie de natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
se deosebesc urmatoarele doua tipuri de functii: functia manageriala si functia de executie.
12
Functia manageriala se caracterizeaza printr-o sfera larga de competente si
responsabilitati referitoare la obiectivele colectivului condus, fiindu-le specifice atributele de
prevedere, organizare, coordonare, antrenare, evaluare si control, reflectate in luarea deciziilor
referitoare la munca altor persoane.
Functia de executie se caracterizeaza prin obiectice individuale limitate carora le sunt
asociate competente si responsabilitati mai reduse, sarcinile incorporate nu implica luarea
deciziilor privind munca altor persoane.
3) Ponderea ierarhica - reprezinta numarul de salariati condusi de un manager.
4) Compartimentul - reprezinta ansamblul persoanelor ce efectueaza munci omogene
si/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorasi obiective si sunt subordonate
aceluiasi manager.
5) Nivelul ierarhic - este o alta componenta a structurii organizatorice, fiind format din
totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de
administratie si directorul general.
Numarul nivelurilor ierarhice are o mare importanta pentru buna desfasurare a activitatii
manageriale, reducerea lor insumand scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii,
reducerea posibilitatilor de deformare a informatiilor etc.
6) Relatiile organizatorice formale pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementari organizatorice oficiale.
Ceea ce se desemneaza de regula prin termenul de organizare structurala reprezinta de
fapt, organizarea formala.
In cadrul oricarei unitati apare in procesul muncii un intreg sistem de elemente si relatii,
distincte de cele formale, care reprezinta organizarea informala.
Organizarea informala a unei unitati sanitare este definita ca ansamblul interactiunilor
umane cu caracter organizatoric, care apar spontan si natural intre compnentii sai.
Aparitia organizarii informale a fost determinata de actiunea unor factori precum: interesele
comune, apartenenta organizatorica, nivelul pregatirii si calificarii, vechimea in munca etc.
Grupa informala reprezinta elementul de baza al organizarii informale fiind reprezentata
de un grup de persoane care urmaresc un scop comun.
Norma de conduita a grupei constituie modul de a se comporta si actiona a membrilor
grupei. In cadrul grupei informale fiecare component indeplineste un rol- rol neformal- determinat
de autoritatea informala ce reprezinta influenta pe care un component al unitatii respective o are
asupra colaboratorilor, subordonatilor sau sefilor sai, datorita cunostintelor, aptitudinilor,
experientei si resurselor pe care le poseda. Aceasta se manifesta prin sugestiile, sfaturile,
informatiile pe care persoana respectiva le furnizeaza.
13
Legaturile dintre diferitele grupe informale care alcatuiesc personalul unei unitati sanitare se
caracterizeaza fie prin cooperare, fie prin rivalitate. Este necesar sa predomine cooperarea,
grupele si relatiile informale sa contribuie la desfasurarea unor activitati eficiente.
CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL CARIEREI
4.1 NOTIUNEA DE MANAGER, TIPURI DE MANAGERI SI STIL MANAGERIAL
O componenta foarte importanta a resurselor umane dintr-o organizatie o reprezinta

managerii. Acestia exercita permanent functii de previziune, organizare, coordonare, antrenare si
evaluare, referitoare la procesele de munca exercitate de subordonatii lor. Materia prima a
managerilor o reprezinta potentialul subordonatilor si propirul lor statut de a conduce. Managerii
trebuie sa posede o serie de calitati, cunostinte si aptitudini.
Un manager bun trebuie sa fie:
- sanatos fizic si psihic;
- rezistent la efort intelectual prelungit si la stres;
- energic si perseverent, capabil sa-si asume initiative si sa le duca la bun sfarsit;
- hotarat;
- responsabil;
- vizionar;
- altruist;
- loial;
- competent;
- inteligent, cult, deschis catre nou;
- capabil sa comunice cu cei din jurul sau si sa stabileasca contacte in folosul
organizatiei.
Intuitia, talentul organizatoric, capacitatea de decizie, de a mentine relatii umane bune, de
perfectionare continua, asociate cu pregatirea teoretica si practica, experienta manageriala, ii vor
conferi managerului acele calitati necesare pentru a deveni performant. Capacitatea managerului
de a conduce in echipa implica o stransa colaborare cu subordonatii si folosirea pe scara larga a
consultarii personalului, si a luarii deciziilor in grup.
Exista o serie de factori care determina tipul si stilul managerial si anume: tipul sistemului
managerial al oragnizatiei:
- personalitatea managerilor;
- potentialul si personalitatea subalternilor;
- natura proceselor de munca implicate;
- intensitatea influentei organizatiei sindicale etc.
Tipul de manager reprezinta ansamblul caracteristicilor principale referitoare la calitatile,
cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le confera, aceeasi
14
abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale
comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul in functie
de criteriile specifice ce au stat la baza delimitarii lor.
Potrivit abordarii bidimensionale (Blake si Montan) bazata pe de o parte pe interesul
pentru obiective si rezulatte si interesul pentru oameni si problemele lor sociale, abordeaza cinci
tipuri si stiluri manageriale.
1. Managerul populist este caracterizat prin:
- lipsa unui management strategic;
- acorda prioritate rezolvarii unor pretentii salariale;
- tergiverseaza disponibilizarile de personal, chiar daca situatia concreta a unei
organizatii o impune;
- apeleaza la imprumuturi mari pentru salarii, care conduc la incalcarea corelatiilor
dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu etc.).
2. Managerul atutoritar:
- acorda atentia deosebita problemelor restructurarii;
- detine o bogata experienta anterioara si o personalitate solida;
- este foarte competent profesional;
- da dovada de seriozitate fata de salariati, corectitudine, severitate, exigenta;
- prezinta dezinteres pentru problemele sociale;
- apeleaza la disponibilizarea personalului in somaj, atunci cand situatia impune
acest lucru;
- urmareste maximizarea profitului;
- este dispus sa-si dea demisia daca nu-si poate exercita stilul managerial.
3. Managerul incompetent:
- nemultumeste pe toata lumea;
- este lipsit de initiativa si curaj in asumarea unor riscuri;
- este coruptibil;
- se caracterizeaza prin absenta unei strategii realiste.
4. Managerul participativ reformist:
- are capacitate mare de antrenare;
- disponibilitate pentru comunicare;
- spirit inovator, creator;
- curaj in asumarea riscurilor;
- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de muncal
- strategii clare.
5. Managerul conciliator:
15
- abordeaza strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta;
- prezinta abilitate in situatiile conflictuale, face concesii in relatiile cu sindicatele,
dupa care este mai dur cu acestia;
- are tendinta spre manipularea sindicatelor.
Abordarea tridimensionala (W.Reddin) are in vedere trei caractersitci ale valorii unui
manager:
- preocuarea pentru sarcini;
- preocuparea pentru contracte umane;
- preocuparea pentru randament.
Tipurile de manager si stilurile de management rezultate sunt: negativ,
birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunavointa, oscilant, realizator.
Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial, care reprezinta manifestarea
calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personalului managerial in relatiile su subordonatii, sefii si
colegii.
Stilurilor manageriale le corespund stiluri de leadership, ce au in vedere in special
dimensiunea umana in conditiile unei puternice implicari a grupului.
4.2 NOTIUNEA DE LEADER SI LEADERSHIP
Jaques Clement defineste leadership-ul ca fiind procesul prin care o persoana stabileste
un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si ii determina sa actioneze impreuna
cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.
La baza “leadership-ului” sta spiritul de echipa, reprezentand starea ce reflecta dorinta
oamenilor de a gandi, simti si comporta armonizat in vederea realizarii unui scop comun.
Spiritul de echipa este rezultatul urmatoarelor procese:

- construirea increderii intre persoanele implicate;
- stabilirea unei misiuni si a unor scopuri clare la care adera persoanele;
- derularea de procese decizionale participative;
- motivarea puternica, individuala si de grup pentru a contribui la realizarea
scopurilor comune.
Fara spirit de echipa leadership-ul nu exista.
Determinantii leadership-ului sunt reprezentanti de: caracteristicile native ale leader-ului,
pregatirea primita de acesta si situatia in care se plaseaza leader-ul. Privind caracteristicile
native ale leader-ului pot fi mentionate inteligenta nativa reflectata in capacitatea de a formula
obiective eficace si atractive pentru ceilalti, de a stabili modalitatile de atragere a altor pesoane la
realizarea obiectivelor si charisma. Prin charisma se intelege abilitatea unei persoane de a
inspira sau a amplifica implicarea altor persoane in derularea anumitor actiuni.
16
Pregatirea primita de leader cuprinde:
- pregatirea generala, prin care se construieste baza comportamentului general
individual si social si se asigura fondul de cunostinte generale cu efecte in plan
comunicational;
- pregatirea de specialitate si pregatirea manageriala. Rezultatul acestor
procese de pregatire il constutie abilitatile sociale, cunostintele tehnice,
capacitatea decizionala si de a comunica, comportamentul managerial practicat,
esentiale pentru un leader eficace.
Situatia in care se afla leader-ul conditioneaza in multe moduri leadership-ul practicat. Se
deosebeste o dubla conditionare a leadership-ului- o conditionare contextual-organizationala, cat
si specific manageriala.
La baza mecanismului leadership-ului sta axioma “nu exista leaderi buni fara persoane de
buna calitate care sa-i urmeze”.
Mecanismul leadership-ului se rezuma la urmatoarele cinci faze:
- pregatirea leader-ului pentru a-si exercita leadership-ul din punct de vedere al
stabilirii scopurilor, modalitatilor de realizat, al increderii in sine si al disponibilitatii
pentru derularea actiunilor necesare, folosind un comportament specific.
- manifestarea de catre leader a capacitatii de a asculta si concomitent de a
antrena potentialii participanti la realizarea obiectivului propus;
- conectarea scopurilor, ideilor si opiniilor leader-ilor cu scopurile, ideile si opiniile
celorlalti;
- determinarea persoanelor de a crede, simti si a se comporta la un nivel apreciabil
in concordanta cu punctele de vedere ale leader-ului;
- obtinerea si mentinerea dedicarii persoanelor abordate pentru a atinge
obiectivele urmarite.
In exercitarea leadership-ului, cadrele de conducere implicate apeleaza la o gama variata
de metode si tehnici pe care le operationalizeaza in moduri diferite, si anume:
- definirea exacta a obiectivelor de realizat prin leadership;
- transmiterea informatiilor de sensibilizare, convingere, atragere, inspirare si
actionare a subordonatilor in cadrul unor intalniri (sedinte);
- programarea sarcinilor leader-ului si subordonatilor in functie de obiectivele
leadership-ului;
- apelarea frecventa la metoda delegarii sarcinilor, competentelor si
responsabilitatii etc.
O clasificare, mai larg utilizata in literatura de specialitate, delimiteaza stilurile de
leadership in functie de caracteristicele manageriale si psiho-sociale in patru stiluri de
leadership:
17
1. Leadership autocratic: caracterizat printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de
catre lider, fluxurile informationale sunt directionate preponderent de sus in jos, predomina o
atmosfera de teama, frica actionand ca mijloc de control pentru subordonati..
2. Leadership birocratic: in care comunicarea se realizeaza in scris, punandu-se accent
pe documente si stampile ca mijloace de realizare si control al activitatiilor, descurajeaza initiativa
si inovarea afectand in sens negativ moralul salariatilor.
3. Leadership democratic: ale carui dimensiuni sunt flexibilitatea, cooperarea,
comunicarea, sociabilitatea, atmosfera armonioasa, prieteneasca, in cadrul organizatiei.
4. Leadership “laissez-foire”: prin care, in cadrul unor directii generale de actiune stabilite
de managerul superior, se da libertate de actiune subordonatilor, controlul fiind aproape nul. Se
foloseste in firmele mici, in faza de inceput si in intreprinderile axate pe tehnici de varf, folosind
specialisti de inalta calificare.
CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Metodele si tehnicile de management sunt folosite pentru rezolvarea cat mai eficienta a
problemelor specifice activitatii managerilor.
5.1 METODA DIAGNOSTICARII
Metoda diagnosticarii in management indeplineste acelasi rol pe care il are in medicina.

Este important ca managerii sa poata diagnostica corect domeniul condus pentru a avea un
fundament adecvat in stabilirea deciziilor.
Diagnosticarea poate fii abordata: ca faza a muncii managerului in exercitarea control-
evaluarii, in acest caz diagnosticarea avand caracter individual sau poate fi utilizata de un grup de
manageri ca metoda de sine statatoare.
Diagnosticarea este metoda folosita in management al carei continut principal consta in
identificarea punctelor forte si slabe ale domeniului analizat cu evidentierea cauzelor care le
genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Pentru utilizarea corecta a metodei diagnosticarii, este obligatorie parcurgerea
urmatoarelor etape:
- stabilirea domeniului de investigat;
- documentarea preliminara;
- stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza;
- stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza;
- formularea recomandarilor.
a) Stabilirea domeniului de investigat
Delimitarea corecta a domeniului este foarte importanta, avand influente directe asupra
calitatii diagnosticului. Pericolele care pot sa apara si care trebuie evitate sunt
18
supradimensionarea domeniului supus diagnosticarii, avand ca urmare irosirea de resurse
umane, financiare, de timp sau subdimensionarea domeniului, situatie in care diagnosticul nu
este concludent datorita neincheierii in investigatie a unor aspecte cu influente majore asupra
eficientei rezultate. In aceasta etapa se stabileste componenta echipei de diagnosticare.
b) Documentarea preliminara
In cadrul aceste etape se culege ansamblul de informatii privitoare la domeniul investigat
pentru a se putea realiza analiza problematicii implicate. Se intocmeste in prealabil, o lista cu
simptome pozitive si negative, privind domeniul respectiv.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe si a cauzelor care le genereaza
Punctele slabe se stabilesc in raport cu prevederile STAS-urilor, a normelor stabilite pentru
domeniul analizat, de situatia din alte unitati sanitare similare, din tara si strainatate, de realizarile
perioadei anterioare, de cerintele stiintei managementului etc.
d) Stabilirea principalelor puncte forte si a cauzelor care le genereaza
Aceasta etapa se desfasoara similar cu cea anterioara.
e) Formularea recomandarilor
Recomandarile sunt realizate de membrii echipei de diagnosticare si sunt axate asupra
eliminarii cauzelor care determina punctele slabe si asupra intensificarii celor care genereaza
punctele forte.
Principalele avantaje ale folosirii metodei diagnosticarii sunt:
- preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore prin identificarea cauzelor
care le genereaza intr-o faza incipienta;
- asigura suportul informational necesar adoptarii unor decizii strategice si tactice
curente;
- asigura fundamentul necesar elaborarii si aplicarii programelor de dezvoltare ale
unitatii respective.
5.2 SEDINTA
Sedinta este cea mai frecvent utilizata metoda de management, constituind modalitatea
principala de transmitere a informatiilor si de culegere a feed-back-ului concomitent la un numar
mare de componenti ai unitatii.
Sedinta consta in reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub
coordonarea unui manager, in vederea solutionarii in comun a unor sarcini cu caracter
informational sau decizional.
In functie de continut, sedintele se clasifica in urmatoarele categorii:
- de informare;
- decizionale;
- de armonizare;
- de explorare;
19
- eterogene.
 Sedintele de informare - au ca obiectiv furnizarea de informatii managerului si/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Pot fi organizare ad-hoc sau periodic- saptamanal,
lunar, in functie de necesitati.
 Sedintele decizionale – au ca obiectiv adoptarea unor decizii. Continutullor consta in
prezentarea, formularea si evaluarea variantelor decizionale, vizand realizarea unor obiective.
 Sedintele de armonizare - sunt sedinte operative, avand drept scop punerea de acord a
actiunilor managerilor si componentilor unor compartimente situate pe acelasi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate in cadrul structurii organizatorice a unei unitati. Sunt convocate cu frecventa
aleatorie in functie de necesitatile realizarii unor obiective, planuri, programe.
 Sedintele de explorare - sunt destinate amplificarii creativitatii, fiind axatepe
investigarea zonelor necunoscute ale viitorului unitatii respective.
 Sedintele eterogene - intrunesc elemente a doua sau mai multe dincelelalte tipuri
(exemplu: sedinte de informare si decizionale).
Folosirea metodei sedintei implica obligatoriu parcurgerea a patru etape, si anume:
pregatirea, deschiderea, desfasurarea, finalizarea.
Pregatirea sedintei impune respectarea anumitor regului, dintre cele mai importante fiind:
- stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcina ce revine in principal managerului
ce organizeaza sedinta;
- formularea problemelor inscrise pe ordinea de zi cu maxim de claritate, ca fiecare
persoana participanta sa cunoasca cu exactitate obiectivul si domeniul ce
urmeaza a fi abordat;
- desemnarea persoanelor care urmeaza sa intocmeasca materialele pe baza
carora se vor desfasura lucrarile sedintei;
- elaborarea de materiale cat mai scurte, rezumandu-se strict la informatii
necunoscute de participanti, formuland alternative decizionale, ipoteze de lucru,
propuneri etc., acestea fiind trimise participantilor cu cel putin doua zile inainte;
- in cazul sedintelor cu caracter periodic (saptamanale, lunare) este importanta
derularea lor in aceleasi zile si ore;
- desemanrea persoanei care se ocupa de inregistrarea discutiei din cadrul
sedintei si anuntarea din timp a locului si datei de desfasurare a sedintei.
Reguli pentru desfasurarea unei sedinte
Sedinta se desfasoara prin derularea a patru etape: pregatire, deschidere, desfasurare si
finalizare, iar pe parcursul fiecarei etape trebuie sa fie respectate anumite reguli.
1.“Deschiderea sedintei” – reguli:
- deschiderea sedintei va avea loc la ora stabilita, comunicata in prealabil participantilor;
- formularea clara a obiectivelor sedintei;
20
- prezentarea ideilor in sens pozitiv, folosind un limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute.
2. “Derularea sedintei”
- imprimarea unui ritm care sa asigure incadrarea in durata stabilita, concomitent cu
atingerea scopurilor urmarite;
- sublinierea contributiilor in idei noi si solutii eficiente;
- calmarea spriritelor infierbantate, intervenind ferm si cu tact pentru a preintampina sau
elimina in faza incipienta mementele tensionate;
- interventia promta in vederea stoparii divagatiilor de la subiect.
3. “Inchiderea sedintei”
- limitarea duratei sedintei la 1-1,5 ore;
- elementele foarte importante se recomanda a fi transmise si in scris participantilor cel
tarziu in ziua urmatoare sedintei.
La baza utilizarii frecvente a sedintei au stat multiple avantaje pe care le prezinta:
- cresterea nivelului de informare al personalului;
- dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentului;
- favorizarea schimbului de experienta intre persoane etc.
Metoda sedintei prezinta si dezavantaje precum:
- consum mare de timp;
- reducerea operativitatii in solutionarea unor probleme;
- reducerea responsabilitatii unor manageri etc.
Metoda sedintei se recomanda in toate situatiile manageriale a caror solutionare implica
participarea mai multor persoane.
5.3 DELEGAREA
Delegarea este una din metodele des utilizate in activitatea de management.
Delegarea – consta in atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, insotita de competenta si de responsabilitatea corespunzatoare.
Elementele principale ale procesului de delegare sunt: insarcinarea, atribuirea
competentei formale, incredintarea responsabilitatii.
 Insarcinarea - consta in atribuirea de catre un manager unui subordonat a efectuarii unei
sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formala. Se vor preciza: intervalul de timp alocat
realizarii sarcinii, rezultatele scontate si criteriile de apreciere a lor.
 Prin atribuirea competentei formale se asigura subordonatului libertatea decizionala si
de actiune necesara realizarii sarcinii respective.
 Incredintarea responsabilitatii - in virtutea responsabilitatii acordate noul executant este
obligat sa realizeze sarcina delegata si in functie de rezultatele obtinute sa fie recompensat sau
sanctionat.
21
Pentru o utilizare eficienta a delegarii este necesar sa se respecte un set de reguli:
- sa nu se delege realizarea unor sarcini de importanta majora in special cele
strategice sau cu implicatii umane majore - ale caror consecinte sunt dificil sau
imposibil de evaluat de catre subordonati;
- precizarea clara, in scris, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor
delegate;
- crearea unui climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de a solutiona
problema, acceptand si posibilitatea comiterii unor greseli;
- definirea cat mai clara a rezultatelor asteptate prin precizarea incade la inceput a
criteriilor de evaluare;
- verificarea nu a modului de realizare a sarcinilor delegate, ci a
rezultatelorobtinute, respectand competentele si responsabilitatile acordate
subordonatului respectiv.
Managerul trebue sa informeze asupra delegarii efectuate si asupra ratiunii ce au generat-

o, colegii subordonatului in cauza. In final, managerul evalueaza rezultatele delegarii dand
indrumari si efectuand corecturi la nevoie, mentinand un climat de incredere si exigenta.
CAPITOLUL 6 SISTEMUL DE SANATATE IN ROMANIA

“Sectorul sanatatii” este reprezentat de o gama larga de personal care acorda servicii de
ingrijiri de sanatate.
6.1. SERVICIILE PRIMARE DE SANATATE
Sunt furnizate de medici generalisti, medici de familie, furnizori pentru ingrijiri la domiciliu
etc.
Pana in 1989, asistenta primara in Romania a fost furnizata in principal printr-o retea
nationala de dispensare.
Dispensarele apartineau Ministerului Sanatatii si erau administrate de spitalul local care
detinea fondurile locale atat pentru ingrijirile primare cat si cele secundare de sanatate.
Dispensarele furnizau ingrijiri de sanatate populatiei dintr-un teritoriu arondat. Existau de
asemenea, dispensarele de intreprindere care acordau ingrijiri de sanatate angajatilor si
dispensare scolare care furnizau ingrijiri medicale elevilor si personalului din invatamant.
In anul 1989 a fost reglementata organizarea si functionarea cabinetelor medicale
publice si private in una din cele patru forme:
a) Cabinete medicale individuale ce apartineau unui medic responsabil de toate
serviciile si resursele fiind legal raspunzator de activitatile cabinetului.
22
b) Cabinete grupate apartinand unui grup de medici care impart resursele (echipamentul
si spatiul) dar ale caror activitati medicale sunt separate, fiecare dintre acestia fiind legal
raspunzatori de activitatile desfasurate.
c) Cabinete asociate aparatinand unui grup de medici care impart resursele, spatiul si
activitati medicale in care toti medicii au aceeasi specialitate, unul singur fiind
raspunzator legal de toate activitatile.
d) Societatile civile medicale cuprind un grup de medici care impart resursele, spatiul si
activitatile medicale, avand specialitati medicale diferite, societatea fiind legal
responsabila de activitatile personalului
Reforma ingrijirilor primare de sanatate a inceput in anul 1994 si a introdus un
nou model de finantare, un transfer al responsabilitatii de la spitale catre Directile Sanitare
Judetene, introducand obligativitatea incheierii unor contracte intre Directiile Sanitare Judetene si
medicii generalisti la nivel individual sau de grup.
6.2 SERVICIILE AMBULATORII DE SPECIALITATE
Acestea sunt furnizate de reteaua de servicii ambulatorii din spitale, centre de sanatate,
centre de diagnostic si tratament, cabinate specializate.
Anterior in Romania furnizorii de ingrijiri secundare de sanatate erau policlinicile
predominante in zonele urbane. Majoritatea policlinicilor acordau servicii gratuite, personalul
medical era platit pe baza unui sistem salarial si furniza servicii medicale ambulatorii publice.
In prezent policlinicile, fie au devenit ambulatorii de spital, fie centre independente de
diagnostic si tratament ori s-au divizat in cabinete medicale individuale. Incepand cu anul 1990 s-
au organizat cabinete medicale private, iar personalul medical care isi desfasoara activitatea in
cadrul acestor cabinete trebuie sa detina avizul de libera practica si o autorizatie de functionare a
cabinetului medical.
Seviciile ambulatorii private pot fi acreditate pentru toate specialitatile, inclusiv pentru
servicii ambulatorii de chirurgie.
6.3 SERVICIILE MEDICALE SPITALICESTI
Spitalul este unitatea sanitara cu paturi, de utilitate publica, cu personalitate juridica,

proprietate publica sau privata, care asigura servicii medicale. Serviciile medicale acordate de
spital sunt: preventive, curative, de recuperare, de ingrijire, in caz de graviditate, maternitate si
ingrijirea nou-nascutilor.
In Romania exista mai multe categorii de spitale clasificate dupa anumite caracteristici:
1. In functie de teritoriu spitalele se clasifica in:
- judetene;
- municipale si orasenesti;
23
- comunale.
2. In functie de specificul patologic spitalele se clasifica in:
- generale;
- de urgenta;
- de specialitate;
- pentru bolnavii cu afectiuni cronice.
3. In functie de regimul juridic al proprietatii spitalele pot fi:
- publice;
- private;
-mixte.
4. In functie de modul de finantare spitalele pot fi:
- spitale cu finantare din fonduri publice;
- spitale cu finantare din fonduri private;
- spitale cu finantare mixta.
5. Din punct de vedere al invatamantului si cercetarii stiintifice medicale, spitalele se
clasifica in:
- spitale clinice;
- spitale universitare.
 Spitalul judetean este spitalul general care asigura asitenta medicala a judetului.
 Spitalele municipal si orasenesc sunt spitale care au in componenta cel putin
specialitatile de baza (medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie, chirurgie) si sunt
organizate la nivelul municipiilor sau oraselor unui judet.
 Spitalul comunal este unitatea sanitara cu paturi care asigura asistenta medicala de
specialitate pentru populatia din mai multe localitati rurale apropiate, avand sectii de medicina
interna, pediatrie, obstretica-ginecologie.
 Spitalul general este spitalul care are organizata in structura sa minim trei din cele patru
specialitati de baza, respectiv medicina interna, pediatrie, obstretica-ginecologie si chirurgie.
 Spitalul de specialitate este spitalul care asigura asitenta medicala intr-o singura
specialitate.
 Spitalul de urgenta este spitalul care dispune de o structura complexa de specialitati
dotat cu aparatura medicala corespunzatoare, personal specializat, avand amplasament si
accesibilitate pentru teritorii extinse. In structura spitalului de urgenta functioneaza obligatoriu
departamentul de urgenta care, in functie de necesitati poate avea un serviciu mobil de urgenta-
reanimare si transport medicalizat.
 Spitalul pentru bolnavi cu afectiuni cronice este spitalul in care durata de spitalizare
este prelungita datorita specificului patologiei.
24
 Spitalul public este spitalul proprietate publica a statului sau al unitatiilor administrativ-
teritoriale organizate ca institutii publice.
 Spitalul privat este spitalul proprietate privata a persoanelor juridice de drept privat.
 Spitalul clinic este spitalul care are in componenta sa cel putin doua clinici in specialitati
diferite care desfasoara asistenta medicala, activitate de invatamant si cercetare stiintifica
medicala si de educatie medicala continua.
 Spitalul universitar este spitalul organizat in centre universitare medicale in structura
caruia toate sectiile de specialitate sunt clinici universitare. Clinica universitara are in structura ei
una sau mai multe sectii clinice. Sectiile clinice sunt sectiile de spital in care se desfasoara
activitati de invatamant universitar.
Structura organizatorica a spitaluluI cuprinde dupa caz: sectii, departamente,
laboratoare, servicii de diagnostic si tratament, compartimente, servicii sau birouri tehnice,
economice si administrative, servicii de asistenta prespitaliceasca si transport urgente, structuri de
primiri urgente si alte structuri aprobate de Ministerul Sanatatii si Familiei. Spitalele pot avea in
componenta lor structuri care acorda servicii ambulatorii de specialitate. Serviciile medicale
furnizate de ambulatoriu de spital cuprind: consultatii, investigatii, stabilirea diagnosticului,
tratament medical si/sau chirurgical, ingrijiri, recuperare, medicamente si materiale sanitare,
proteze.
Formele de spitalizare sunt: spitalizarea continua, spitalizarea de zi si de o zi.
Prin regulamentul de organizare si functionare al spitalului si fisele posturilor aprobare de
conducerea spitalului se stabilesc activitatile, modul de organizare si functionare, atributiile si
responsabilitatile personalului. Activitatile organizatorice si functionale cu caracter medico-sanitar
din spitale sunt reglementate si supuse controlului Ministerului Sanatatii si Familiei, autoritatea
centrala in domeniul asistentei de sanatate publice. In spitale se pot desfasuta si activitati de
invatamant medico-farmaceutic, postliceal, universitar si post universitar precum si activitati de
cercetare stiintifica medicala.
Criteriile pentru desfasurarea activitatilor de cercetare stiintifica medicala se propun de
catre Academia de Stiinte Medicale si se aproba prin ordin al ministrului sanatatii si familiei cu
avizul Ministerului Educatiei si Cercetatii, iar criteriile pentru desfasurarea activitatiilor de
invatamant se elaboreaza si aproba de Ministerul Sanatatii si Familiei cu avizul Ministerului
Educatiei si Cercetatii. Colaborarea dintre spitale si institutiile de invatamant medical se realizeaza
pe baza de contract incheiat potrivit metodologiei aprobate prin ordin comun al ministrului sanatatii
si familiei si al ministrului educatiei si cercetatii. Activitatiile de invatamant si cercetare sunt
organizate astfel incat sa consolideze calitatea actului medical cu respectarea drepturilor
pacientilor, a eticii si deontologie medicale.
25
Problemele de etica si deontologie profesionala sunt de competenta, dupa caz a Cologiului
Mediciilor din Romania, Colegiului Farmacistiilor din Romania sau a Ordinului Asistentiilor Medical
si Moaselor din Romania.
Infiintarea sau desfiintarea spitalelor publice se face prin hotarare a Guvernului instiintata
de Ministerul Sanatatii si Familiei cu avizul Consiliului Local sau Judetean. In actul de infiintare al
spitalului public se stabilesc cel putin urmatoarele elemente: denumire, tipul spitalului, tipul
finantarii, numarul de paturi si categoria serviciilor medicale spitalicesti acordate.
Organele de conducere ale spitalelor publice sunt: consiliul de administratie, comitetul
director, directorul general.
Comitetul director si directorul general reprezinta conducerea executiva a spitalelor
publice. Directorul general este numit de catre consiliul de administratie prin concurs.
Din comitetul director fac parte: directorul general adjunct medical, directorul economic,
contabilul sef si directorul de ingrijiri. Membrii comitetului director sunt numiti de catre consiliul de
administratie in urma concursurilor sustinute pentru o perioada de patru ani.
In cadrul spitalului se organizeaza consiliul medical format din medici sefi de sectie, sefi
de compartimente, laboratoare sau compartimente.
Atributiile comitetului director din spitalele publice sunt:
- elaboreaza proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al spitalului;
- analizeaza si recomanda masuri pentru dezvoltarea activitatii spitalului in
concordanta cu nevoiele de servicii medicale ale populatiei;
- analizeaza si propune lista investitiilor care urmeaza sa se realizeze;
- raspunde la modul de indeplinire a obligatiilor asumate prin contracte si dispune
masuri de imbunatatire a activitatii spitalului;
- conduce operativ intreaga activitate a spitalului.
Consiliul de administratie este constituit din 7-9 membri in functie de marimea spitalului si
complexitatea serviciilor medicale acordate. Presedintele consiliului de administratie este ales din
randul membrilor sai cu majoritate simpla din numarul total.
Membri consiliului de administratie sunt:
- un reprezentant al Ministerului Sanatatii si Familiei sau al Directiei de Sanatate
Publica, dupa caz;
- doi reprezentanti numiti de Consiliul Judetean si Local;
- un reprezentant al Finantelor Publice Locale;
- un reprezentant al Colegilor Mediciilor din Romania;
- un reprezentant al Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania;
- directorul general al spitalului;
- doi reprezentanti ai Senatului universitar pentru spitalele clinice si universitare.
26
La sedintele consiliului de administratie participa, fara drept de vot, cate un reprezentant al
organizatiilor sindicale si patronale. Consiliul de administratie este condus de catre presedintele
consiliului.
Atributiile principale ale consiliului de administratie sunt:
- aproba bugetul de venituri si cheltuieli al spitalului;
- organizeaza concurs pentru ocuparea functiilor de director general, director
general adjunct medical si celorlalte functii de director. Presedintele consiliului de
administratie numeste in functie persoanele care au promovat concursul;
- analizeaza si recomanda masuri pentru dezvoltarea activitatii spitalului, in
concordanta cu nevoile de servicii medicale ale populatiei;
- analizeaza si propune lista investitiilor care urmeaza sa se realizeze intr-un
exercitiu financiar;
- analizeaza modul de indeplinire a obligatiilor asumate prin contracte si activitatea
directorului general si a comitetului director, dispunand masuri de imbunatatire a
activitatii;
- negociaza si incheie prin presedinte si directorul general contracte de furnizare
de servicii medicale cu casele de asigurari de sanatate.
Consiliul de administratie se intruneste lunar sau ori de cate ori este nevoie, la solicitarea
majoritatii membrilor sai, a presedintelui sau a directorului general si ia decizii cu majoritate simpla
din numarul total al membrilor. Membri Consiliului de a Administratie primesc o indemnizatie de
sedinta in proportie de 20% din salariul Directorului General.
Pentru spitalele clinice, universitare si institutele clinice candidatii la functia de director
general trebuie sa fie obligatoriu cadre didactice universitare. Directorul general trebuie sa aiba
competenta, management sanitar si sa incheie contract de administrare pe un mandat de patru
ani, cu consiliul de administratie pe baza criteriilor stabilite de catre Ministatul Sanatatii si Familiei
cu posibilitatea reinnoirii acestuia.
Directorul general este ordonator de credite si reprezinta spitalul in relatiile cu tertii,
conduce activitatea comitetului director fiind presedintele acestuia.
In spitalele clinice si universitare, institutele clinice si spitale judetene, comitetul director
este constituit din: director general, director general adjunct medical, director economic, director
de ingrijiri de profesie asistent medical, contabil sef pentru spitalele cu peste 500 de paturi.
Comitetul director este numit de consiliul de administratie in baza concursurilor sustinute.
Comitetul director conduce intreaga activitate a spitalului intre sedintele consiliului de
administratie.
Conducerea spitalelor publice raspunde in fata Directiei de Sanatate Publica si/sau
Ministerului Sanatatii si Familiei, in fata Ministerului de Resort pentru indeplinirea atributiilor care ii
revin.
27
Revocarea membrilor comitetului director in cazul nerealizarii indicatorilor de performanta a
activitatii stabiliti in contractul de adminsitrare sau in cazul savarsirii de abuzuri sau abateri se face
de catre consiliul de adminsitratie la propunerea Ministerului Sanatatii si Familiei, a Directiei
Judetene de Sanatate Publica in functie de subordonare sau Ministerului de Resort.
Sectiile, laboratoarele, departamentele si serviciile medicale ale spitalului sunt conduse de
catre un sef de departament, un sef de sectie, sef de laborator sau sef de serviciu. Aceste functii
se ocupa din concurs organizat in conditiile legii. In spitalele publice, functiile de sefi de
departament, sef de compartiment, sef de laborator sau farmacist sef vor putea fi ocupate numai
de medici, farmacisti, biologi, chimisti si biochimisti cu o vechime de minim 5 ani in specialitatea
respectiva.
Spitalul are obligatia sa inregistreze, sa stocheze, prelucreze si sa transmita informatiile
legate de activitatea sa si sa raporteze catre Directia de Sanatate Publica Teritoriala si constituie
baza de date la nivel national pentru decizii majore de politica sanitara si pentru raportarile
necesare organismelor Uniunii Europene si Organizatiei Mondiale a Sanatatii (OMS).
Spitalul are obligatia sa furnizeze caselor de asigurari de sanatate informatiile medicale
care au stat la baza contractelor de furnizare de servicii medicale. Documentatia primara va fi
pastrata, securizata si asigurata sub forma de document scris si/sau electronic constituind arhiva
spitalului.
FINANTAREA SPITALELOR
Spitalele functioneaza pe principiul autonomiei financiare pe baza sumelor prevazute in
contractele pentru furnizarea de servicii medicale, precum si din sume obtinute, in conditiile legii
de la persoanele fizice si juridice si isi elaboreaza, aproba si executa bugetele proprii de venituri si
cheltuieli. Contractul de furnizare de servicii medicale al spitalului cu casa de asigurari de sanatate
reprezinta sursa principala a veniturilor in cadrul bugetului de venituri si cheltuieli si se negociaza
cu consiliul de administratie cu conducerea casei de asigurari de sanatate, in functie de indicatorii
stabiliti de contractul-cadru de furnizare de servicii medicale. Spitalele pot incheia contracte de
furnizare de servicii medicale si cu casele de asigurari de sanatate private.
Separat de veniturile realizate de spitale din contractele incheiate cu casa de asigurari de
sanatate, spitalele publice primesc finantare dupa cum urmeaza:
- de la bugetul de stat si bugetul Ministerului Sanatatii si Familiei;
- de la bugetul consiliului judetean, pentru spitalele judetene;
- de bugetul consiliului local si al consiliului judetean pentru spitalele locale;
- de la bugetul Ministerului de Resort, pentru spitalele cu retea sanitara proprie.
De la bugetul de stat se asigura:
- desfasurarea activitatilor cuprinse in programele nationale de sanatate;
- dotarea cu echipamente medicale de inalta performanta;
28
- investitii legate de construirea de noi spitale si pentru finalizarea celor aflate in
executie;
- expertizarea, transformarea si consolidarea constructiilor grav afectate de seisme
si alte cazuri de forta majora;
- activitati specifice unitatilor cu retea sanitara proprie.
Bugetele locale asigura finantarea unor cheltuieli pentru finalizarea
constructiilor noi si realizarea unor lucrari de reparatii curente si capitale, precum si pentru dotarea
spitalelor cu aparatura medicala.
Spitalele publice pot realiza venituri proprii suplimentare din:
- donatii si sponsorizari;
- asocieri investitionale in domenii medicale sau de cercetare medicala si
farmaceutica;
- inchirierea temporara a unor spatii medicale, dotari cu echipamente sau
aparatura medicala catre alti furnizori de servicii medicale;
- contracte privind furnizarea de servicii medicale incheiate cu casele de asigurari
private sau agenti economici;
- editarea si difuzarea unor publicatii cu caracter medical;
- servicii medicale, hoteliere sau de alta natura furnizate la cererea pacientilor sau
angajatilor;
- servicii de asistenta medicala la domiciliu furnizate la cererea pacientilor.
Proiectul bugetului de venituri si cheltuieli al spitalelor publice se elaboreaza de conducerea
spitalului fiind aprobat si supus validarii pana la data de 31 decembrie a anului curent Directiei
Judetene de Sanatate Publica sau Ministerului Sanatatii si Familiei respectiv Ministerului de
Resort in functie de subordonati. Privind partea de cheltuieli propusa pentru a fi acoperita prin
finantare de la bugetele locale se va obtine si avizul consiliului local respectv. Executia bugetului
de venituri si cheltuieli se raporteaza lunar si trimestrial directiilor de sanatate publica, Ministerului
Sanatatii si Familiei, respectiv Ministerului de Resort in functie de subordonare. De asemenea,
executia bugetului de venituri si cheltuieli se raporteaza lunar si trimestrial si consiliului local si/sau
judetean, dupa caz, daca beneficiaza de finantare din bugetele locale. Directiile de Sanatate
Publica analizeaza executia bugeturilor de venituri si cheltuieli lunare si trimestriale si le inainteaza
Ministerului Sanatatii si Familiei, respectiv Ministerului de Resort, dupa caz. Daca sunt constatate
abateri fata de indicatorii din contractul de administrare, Directia de Sanatate Publica le sesizeaza
si face propuneri pe care le propunere spre aprobare conducerii Ministerului Sanatatii si Familiei.
Controlul asupra activitatii financiare a spitalului public se face de catre Curtea de Conturi,
Ministerul Sanatatii si Familiei, ministerele si institutiile cu retea sanitara proprie sau alte organe
abilitate prin lege.
Fondul de dezvoltare al spitalului se constituie din urmatoarele surse:
29
- amortizarea calculata lunar si cuprinsa in cheltuielile spitalului;
- sume rezultate din valorificarea bunurilor disponibile;
- sponsorizarile cu destinatia “dezvoltare”;
- 20% din excedentul bugetului de venituri si cheltuieli inregistrat la finele
exercitiului financiar.
Fondul de dezvoltare este utilizat pentru procurarea echipamentelor si aparaturii medicale
si de laborator necesare desfasurarii activitatii spitalului.
CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL EVIDENTEI SI GESTIUNII IN UNITATILE SANITARE

Finantarea sectorului sanatatii este un factor esential pentru organizarea si functionarea
oricarui sistem de ingrijire de sanatate. Politica ingrijirilor de sanatate este strans legata de
mijloacele de finantare a serviciilor de sanatate.
Prin implementarea legii asigurarii sociale de sanatate, legea 145/1997, Guvernul Romaniei
a ales schimbarea sistemului ingrijirilor de sanatate de la un sistem centralizat la unul bazat pe
asigurari sociale de sanatate.
Schimbarile esentiale intervenite in finantarea sectorului serviciilor de sanatate, imbraca
urmatoarele aspecte:
a. Serviciile medicale vor fi finantate in principal din contributiile populatiei asigurate;
b. Colectarea contributiilor este asigurata de casele de asigurari de sanatate;
c. Prin plata contributiilor fiecare persoana asigurata este protejata impotriva
costurilor cauzate de imbolnaviri si accidente si este indreptata catre serviciile de
sanatate furnizate prin intermediul mediciilor de familie si al spitalelor,
medicamente si materiale sanitare in functie de nevoile de ingrijiri medicale;
d. Casa de Asigurari de Sanatate foloseste fondurile colectate in principal pentru
plata serviciilor realizate de furnizorii de servicii de sanatate pe baza contractului
incheiat, in contract fiind stipulate cantitatea, calitatea si pretul serviciilor de
sanatate;
e. Spitalele vor trebui sa acopere cheltuielile serviciilor de sanatate realizate, prin
prezentarea notei de plata catre Casa de Asigurari de Sanatate, potrivit
contractului.
Relatia dintre spitale si Casa de Asigurari Sociale de Sanatate creaza bazele autonomiei
spitalicesti, autonomie prevazuta in legea nr. 146/1999 privind organizarea, conducerea,
functionarea si finantarea spitalelor. Potrivit aceste legi, spitalele sunt considerate institutii
autonome de interes public si sunt indreptatite a avea propriul buget operational.
Legea 146/1999 are urmatoarele implicatii:
30
- spitalele devin furnizori de servicii de sanatate care-si “vand” aceste servicii
caselor de asigurari de sanatate pe baza contractelor medicale incheiate in acest
scop de cele doua parti;
- spitalele pot obtine resurse financiare numai prin platile pentru serviciile de
sanatate furnizate;
- a luat nastere o “piata a serviciilor de sanatate” in care spitalele concureaza
pentru contracte medicale;
- reforma financiara accentueaza importanta unui bun management al spitalului,
managerii trebuind sa imbunatateasca organizarea serviciilor de sanatate pe care
spitalul le furnizeaza in scopul obtinerii efectelor pozitive in utilizarea resurselor si
in calitatea serviciilor;
- spitalele trebuie sa realizeze un echilibru intre venituri si cheltuieli, sa utilizeze in
mod eficient resursele, sa antreneze angajatii in vederea atingerii obiectivelor
propuse.
Unul din obiectivele principale ale oricarui spital este obtinerea resurselor care vor acoperii
cheltuielile necesare furnizarii unor ingrijiri medicale de calitate pentru cei asigurati.
Spitalele trebuie sa-si evidentieze pachetul de servicii de sanatate pe care le pot furniza.
Aceste pachete de servicii pot cuprinde:
- servicii medicale ambulatorii;
- servicii medicale in regim de internare;
- servicii medicale de urgenta;
- asitenta medicala prenatala, intranatala si postnatala;
- servicii medicale de recuperare;
- servicii de asistenta stomatologica;
- ingrijiri la domiciliu;
- medicamente, materiale sanitare, proteze.
Spitalele pot percepe plati directe de la pacienti pentru anumite servicii.
Sursele de finantare pentru costuri sunt:
- casele de asigurari de sanatate;
- persoane fizice si juridice;
- administratia locala;
- Ministerul Sanatatii si Familiei;
- bancile.
 Contractele cu casele de asigurari de sanatate
In cea mai mare parte spitalele primesc resursele financiare prin prezentarea notelor de
plata catre Casa de Asigurari de Sanatate pentru serviciile de sanatate prestate. Serviciile sunt
“vandute” caselor de asigurari de sanatate in baza unui contract incheiat intre cele doua parti.
31
Acest contract trebuie sa specifice:
- numarul serviciilor de sanatate ce urmeaza a fi furnizate persoanelor asigurate
pentru o perioada de cel mult un an;
- pretul serviciilor medicale;
- contractul trebuie sa tina cont de interesul persoanelor asigurate, dechilibrul
financiar al asigurarilor de sanatate, de calitatea serviciilor. CAS trebuie sa
plateasca spitalelor pentru furnizarea de servicii medicale, cel putin la nivelul
costurilor de productie.
 Contractele cu persoane fizice sau juridice
Resursele financiare pot proveni din donatii si/sau sponsorizari de la persoane fizice sau
juridice. Donatiile sunt facute cu o anumita destinatie, de exemplu pentru cumpararea unor
echipamente medicale specifice, efectuarea de reparatii sau constructia unor incaperi sau aripi
dintr-un spital. Sponsorizarile sunt oferite pentru furnizarea anumitor servicii sau activitati.
 Contractele cu administratia locala
Potrivit legii administratiei publice si legii finantelor publice locale, autoritatile publice locale
pot aproba credite bugetare pentru finantarea cheltuielilor spitalicesti din cadrul bugetelor locale.
Finantarea este furnizata la cererea managerilor de spitale care trebuie sa ofere autoritatilor locale
argumente convingatoare pentru alocarea de fonduri de la bugetele locale in scopul bunei
functionari a spitalelor. Autoritatile locale pot garanta fonduri de la bugetele locale pentru cheltuieli,
pentru materiale, servicii si investitii.
 Contractele cu Ministerul Sanatatii si Familiei
In conformitate cu legea 146/1999, privind organizarea, functionarea si finantarea spitalelor,
Ministerul Sanatatii si Familiei trebuie sa furnizeze spitalelor resurse financiare pentru:
- realizarea programelor nationale de sanatate;
- achizitionarea de aparatura medicala de inalta tehnologie;
- realizarea reparatiilor capitale;
- realizarea unor activitati stabilite prin ordin al ministrului sanatatii, cum ar fi:
activitati de invatamant si cercetare, recuperarea capacitatii de munca.
 Contractele cu bancile
Spitalele pot avea acces la credite bancare pe termen scurt fiind necesare pentru
asigurarea finantarii la timp a cheltuielii. Accesul la credite este permis pentru completarea
lipsurilor financiare temporare (incapacitati de plata), pentru o perioada de timp variind intre o luna
si trei luni, cand cheltuielile depasesc incasarile valorilor echivalente pentru serviciile de sanatate
furnizate pe durata acelei perioade.
Pentru definirea obiectivelor si selectarea strategiilor trebuie luate in considerare
urmatoarele aspecte:
a) Principiile care stau la baza contractarii serviciilor de ingijire a sanatatii;
32
b) Resursele umane necesare, medici si asistente medicale, in scopul indeplinirii
obligatiilor prevazute prin contractele de servicii de sanatate;
c) Asigurarea resurselor materiale;
d) Programe de imbunatatire a calitatii serviciilor medicale furnizate persoanelor asigurate;
e) Investitiile necesare cresterii capacitatii spitalului, a numarului de paturi, procurarea
echipamentelor de inalta tehnologie, avand ca rezultat reducerea costurilor de
spitalizare.
f) Sursele financiare si natura lor.
Politica de dezvoltare si functionare a spitalelor se stabileste inaintea inceperii anului fiscal;
este analizata de echipa manageriala a spitalului si apoi devine programul de activitate a
spitalului.
Politicile de dezvoltare trebuie sa reflecte aspecte precum:
- politica de salarizare a personalului;
- desfasurarea activitatilor financiare ale spitalului in cadrul limitelor veniturilor
actuale si ale cheltuielilor aprobate de buget;
- reducerea datoriilor catre furnizori sau creditori prin contractarea cheltuielilor in
limita bugetului;
- monitorizarea activitatii medicale si financiare care trebuie sa reflecte echilibrul
dintre venituri si cheltuieli.
Principala responsabilitate a managerilor de spitale consta in evaluarea performantelor
financiare, care se masoara dupa urmatoarele standarde: performantele spitalului comparate cu
performantele anterioare, cu performantele altor spitale din tara sau din aceeasi regiune, sau cu
scopurile financiare stabilite prin buget.
CAPITOLUL 8 MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE
8.1 RECRUTAREA, SELECTIA SI INCADRAREA PERSONALULUI MEDICAL
Sistemul sanitar atrage resurse umane cu anumite particularitati determinate de specificul

activitatilor desfasurate in unitatile sanitare.
Unitatile sanitare trebuie sa adopte o politica de personal care sa aiba in vedere recrutarea,
selectia, promovarea, perfectionarea si motivarea personalului.
Prin recrutarea personalului medical se intelege atragerea si descoperirea unui personal
calificat pentru ocuparea posturilor vacante. Recrutarea personalului medical constituie o activitate
importanta a compartimentelor de personal, contribuind la “achizitionarea” unui personal pregatit
profesional si eficient.
Activitatea de recrutare a personalului medical cuprinde aspecte precum:
- analiza cerintelor postului vacant;
- intocmirea specificatiilor aferente activitatii in postul vacant;
33
- identificarea surselor unde pot fi gasiti posibili candidati (universitati si scoli
posliceale sanitare, reteaua de cunostiinte);
- atragerea candidatilor pentru posturile care urmeaza a fi ocupate.
Selectia si incadrarea personalului reprezinta componente majore ale functiunii de personal
ce se desfasoara cu participarea managementului unitatii sanitare. Selectionarea si incadrarea
personalului se bazeaza pe urmatoarele elemente:
- studii atestate de certificate sau diplome;
- vechimea in munca;
- postul detinul anterior;
- calitatile, cunostiintele, deprinderiile, aptitudinile si comportamentele persoanelor
in cauza.
Calitatile, cunostiintele, aptitudinile, deprinderile si comportamenteleconstituie
elementul hotarator in ce priveste selectia si incadrarea personalului deoarece pe aceste aspecte
se bazeaza in mod decisiv eficacitatea indeplinirii obiectivelor de toate gradele din cadrul unitatilor
sanitare.
Selectia consta intr-un ansamblu de procese de analiza a calitatilor si pregatirii
profesionale a candidatilor in scopul numirii pe posturile vacante.
In Romania metodele si tehnicile folosite pentru selectia personalului medical sunt
urmatoarele:
1. convorbirea cu candidatii recrutati – interviul;
2. cercetarea referintelor;
3. probele de verificare a cunostiintelor;
1. Convorbirea cu candidatii recrutati – interviul
Datele personale ale candidatului cuprinse in CV-uri sau formularele completate in vederea
inscrierii sale sunt analizate de conducatorul institutiei sau un reprezentant al sau cu scopul de a
se verifica daca persoana corespunde sau nu cerintelor postului/functiei vacante.
Desi concluziile rezultate in urma interviului sunt subiective, totusi in unele tari democratice
metoda interviului constituie o metoda importanta de selectie a personalului.
Scopul discutiei consta in identificarea elementelor caracteristice privind comportamentul
solicitantului. Desfasurarea libera a discutiei reprezinta una din metodele cele mai eficiente de
selectie a candidatilor. Aplicand-o, se asigura in general stimularea candidatului de a relata despre
experienta in domeniu, opiniile si obiectivele sale.
Limitele metodei constau in:
- dificultati in conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidatilor;
- caracterul subiectiv al rezultatului interviului.
Avantajul pe care-l prezinta aceasta metoda rezida in increderea personala
in candidat a examinatorilor care efectueaza selectia.
34
2. Cercetarea referintelor si calificarilor candidatilor
Investigarea referintelor poate fi edificatoare in ce priveste selectia candidatilor. Din urma
referintelor se pot obtine informatii suplimentare privind activitatea candidatului, detalii ale
comportamentului acestuia, relatiile cu colegii si superiorii sai si in general, despre eficienta
realizarilor sale. Se pot obtine referinte utile de la unitatea de invatamant absolvita de candidat,
fostii colegi sau sefi ai acestuia.
3. Probele de verificare a cunostiintelor
Probele de verificare a cunostiintelor sunt metode stiintifice de selectie
a personalului medical, constand in participarea candidatilor la un examen sau concurs,
utilizandu-se teste de cunostiinte si probe practice.
Comisia de examinare a candidatilor selecteaza din numarul candidatilor pe aceia care
corespund intr-o masura mai mare cerintelor postului vacant.
In scopul eliminarii subiectivismului se utilizeaza si teste de aptitudini si deprinderi.
Finalitatea lor consta in masurarea si aprecierea unor elemente privind aptitudinile si calitatile
candidatilor.
Elaborarea criteriilor de apreciere a calitatilor persoanelor cerute pentru indeplinirea unui
gen de activitate face obiectul psihotehnicii. Testele alcatuiesc o metoda psihologica de
investigare constand din una sau mai multe probe, identice pentru toti candidatii, cu o grila de
apreciere a realizarii lor si de masurare a performantelor. Psihotehnica urmareste stabilirea unui
raport intre insusirile fizico-psihice ale candidatului, conditiile de munca si specificul activitatii.
Activitatea de selectie a personalului implica respingerea unor candidati. Scopul selectiei
consta in descoperirea candidatului care corespunde cel mai bine postului sau functiei vacante.
Candidatilor respinsi trebuie sa li se comunice motivul respingerii si posibilitatile pe care le au in
continure pentru a fi incadrati pe alte posturi.
Un ansamblu sensibil mai bogat de metode si tehnici de selectie se intrebuinteaza in cazul
personalului managerial. Testarea cunostiintelor manageriale si de specialitate se poate efectua
prin intermediul discutiilor, al lucrarilor scrise pe un anumit subiect, chestionarelor de cunostiinte
alcatuite din intrebari axate asupra aspectelor considerate necesare in realizarea viitoarei munci.
Un chestionar pentru cunostiintele manageriale trebuie sa cuprinda intrebari privind functiile
managementului, decizia, stilul de conducere, delegarea etc. Chestionarele sunt alcatuite
diferentiat, avand in vedere caracteristicile functiilor respective. Se pot obtine o serie de informatii,
folosind testele concepute pentru evaluarea optiunilor bazate pe prezentarea de cazuri pe care
cadrele de conducere trebuie sa le solutioneze. Un rol important il au si aspectele legate de studii,
exeprienta, rezultatele obtinute in perioada precedenta. Fiecarui candidat i se intocmeste un dosar
in care se gasesc informatiile referitoare la toate elementele prezentate mai sus si pe baza
ansamblului informatiilor obtinute se ia decizia de selectionare a managerului.
35
8.2 FORMAREA SI PERFECTIONAREA PERSONALULUI
Prin formarea personalului sunt desemnate procesele prin care salariatii isi insusesc intr-un
cadru organizat, cunostintele, aptitudinile, deprinderile si comportamentele necesare exercitarii
unor ocupatii necesare unitatii respective.
Activitatea de formare a personalului se afla in stransa legatura cu cea de perfectionarea a
acestuia, reprezentand anamblul proceselor prin care salariatii unei unitati sanitare isi imbogatesc,
in baza frecventarii unor programe organizate special de unitatea respectiva sau institutii de
invatamant superior, cunostinte, aptitudini, deprinderi si comportamente in domenii in care au deja
o calificare de baza, in baza realizarii la un nivel superior a obiectivelor si sarcinilor ce le revin.
Programele de formare si perfectionare, in functie de esalonarea realizarii se impart in
continue si discontinue.
Programele continue se deruleaza intr-o singura perioada, fara intreruperi, in afara
sarbatorilor legale, fiind utilizate in special pentru formarea de specialisti.
Avantajele programelor continue sunt:
- concentrarea cursantilor asupra continutului procesului de pregatire;
- continuitatea procesului de invatare;
- favorizarea schimbului de opinii intre participanti.
Dezavantaje : - persoanele implicate in procesul de pregatire continua sunt dislocate
pentru o anumita perioada, ceea ce provoaca anumite dificultati in realizarea obiectivelor
compartimentelor implicate.
Programele discontinue implica doua-trei subperioade de pregatire intr-o institutie cu
profil didactic, dupa care personalul implicat in programul de pregatire discontinua isi reia
activitatea la locul de munca.
Avantajul consta in reducerea problemelor cauzate de absenta personalului, data fiind
scurtarea perioadei compacte in care lipseste.
8.3 EVALUAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI
Evaluarea personalului cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit

judecati de valoare asupra salariatilor dintr-o unitate sanitara, in calitate de titulari ai unor posturi,
in vederea relevarii elementelor esentiale ale modului de realizare a obiectivelor, sarcinilor si de
exercitare a competentelor si responsabilitatilor, a acordarii de recompense si/sau sanctiuni, a
stabilirii modalitatilor de perefectionare a pregatirii si a continuarii perspectivelor de promovare.
Evaluarea asigura suportul informational atat pentru decizii privind acordarea
recompenselor, promovare, perfectionare, cat si pentru decizii strategice si tactice care se
bazeaza intr-o proportie apreciabila pe calitatea resurselor umane.
Un rol important in procesul de evaluare il joaca metodele si tehnicile de evaluare care se
impart in : generale si speciale.
36
a) metodele generale de evaluare sunt: notatia, aprecierea globala si aprecierea
functionala.
Notatia – consta in acordarea unei note care exprima gradul in care titularul unui post
realizeaza obiectivele circumscrise acestuia.
Aprecierea globala – consta in formularea unor evaluari generale prin care se sintetizeaza
principalele calitati, in special, munca si rezultatele in munca ale persoanei respective. Aprecierea
globala se concretizeaza in calificative.
Aprecierea functionala consta in formularea unei evaluari pe baza compararii calitatilor,
cunostintelor, aptitudinilor, deprinderilor si comportametelor unei persoane, cu cerintele postului
actual sau avut in vedere a i se atribui, punand in evidenta concordantele si neconcordantele
constatate.
b) metodele de evaluare speciale sunt folosite doar pentru anumite categorii de personal,
in special managerii si specialistii de inalta calificare.
Dintre metodele din aceasta categorie cele mai frecvent intrebuintate sunt: cazul, testele
de autoevaluare, centrul de evaluare.
 Cazul – presupune constituirea unei comisii de evaluare care examineaza munca
persoanei in cauza in vederea luarii unei decizii importante referitoare la aceasta sau pentru
elucidarea unor dubii. Comisia de evaluare cuprinde 5-7 persoane, intre care: seful ierarhic direct
al persoanei evaluate, alti manageri si specialisti de la compartimentul de specialitate.
Avantajele folosirii metodei constau in eliminarea in mare masura a subiectivismului si
caracterul multilateral al acesteia.
 Metoda testelor de autoevaluare consta in una sau mai multe baterii de teste,
concepute special pentru titularii anumitei categorii de posturi. Managerii respectivi compara
rezultatele complectarii testului cu rezultatele etalon ale tesului sau incadreaza punctajul realizat in
grila de evaluare pusa la dipozitie o data cu bateriile de teste.
 Centrele de evaluare reprezinta un sistem specializat de evaluare ce consta in evaluarea
persoanei in cauza, timp de 3-5 zile, printr-un complex de metode de evaluare: jocuri manageriale,
teste psihologice, discutii in grup fara conducator, teme pregatite individual, dezbateri de cazuri
etc.
In perioada in care persoana in cauza da aceste probe, singura sau impreuna cu alte
persoane, aflate in aceeasi situatie, este observata de membrii grupului de evaluare, pe baza unui
ghid de evaluare special elaborat. In final, pe baza rapoartelor intocmite de acestia, in urma
dezbaterilor se stabileste evaluarea finala insotita de o recomandare privind decizia ce urmeaza a
fi luata.
Un mijloc de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului o reprezinta promovarea.
Criteriile de promovare a personalului sunt: studiile, vechimea in munca, postul detinut
anterior, calitatile, cunostinele, deprinderile si aptitudinile.
37
8.4 MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea ca fundament al functiei de antrenare presupune corelarea

recompenselor/sanctiunilor materiale si moral-spirituale cu rezultatele obtinute de catre personal in
realizarea obiectivelor.
In functie de modul de conditionare al satisfactiilor personalului, de rezultatele obtinute,
motivarea poate fi pozitiva sau negativa.
Motivarea pozitiva are in vedere cresterea contributiei personalului la realizarea
obiectivelor unitatii respective, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea la procesul
muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite. Motivarea pozitiva, prin numeroasele satisfactii pe
care le genereaza, contribuie la ridicarea moralului si dezvoltarea individuala a salariatilor, la
conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor ridicate in organizatie.
Motivarea negativa vizeaza sporirea contributiei personalului la indeplinirea obiectivelor
organizatiei prin diminuarea satisfactiilor (reduceri de salarii, amenzi, retrogadari, mustrari,
invective etc) in procesul muncii sau a amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de
realizat nu sunt realizate. Motivarea negativa prin generarea de frecvente insatisfactii la salariatii
organizatiei contribuie la un moral scazut al acestora, la inhibarea lor si instaurarea unui climat
organizational tensionat, defavorizant obtinerii unor rezultate perfomante.
In functie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului se disting doua tipuri
de motivare: economica si moral-spirituala.
Motivarea economica- reprezinta motivarea ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si
asteptarilor de ordin economic ale salariatilor, principalele motivatii utilizate fiind: salariile, primele,
participarile la profit, gratificatiile, penalizarile la salariu, imputatii financiare in cazul unor erori
si/sau lipsuri din gestionarea resurselor organizatiei, amenzi pentru savarsirea de abateri.
Motivarea moral-spirirtuala vizeaza satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura
moral-spirituala, ce vizeaza aptitudinile si comportamentele salariatilor. In realizarea motivarii
moral-spirituale se folosesc ca motivatii: acordarea de catre manageri a increderii in salariati,
exprimarea de multumiri si laude, evaluarea contributiei cu caracter general sau sub forma de
critici, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice, medalii etc.
Acest tip de motivare s-a dovedit a fi eficienta pentru toate categoriile de salariati, cu un plus de
efect pentru manageri si specialisti.
In functie de natura relatiilor motivationale care se produc si amplasamentul sursei care
genereaza efectul motivational, motivarea este intrinseca sau extrinseca.
Motivarea intrinseca (interna)- consta in determinarea salariatului sa se implice pentru a
atinge rezultate la locul de munca, intrucat prin aceste procese el obtine satisfactii ce tin de eul si
de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre asteptarile,
pereceptiile si simturile sale si continutul muncii si al comportamentului sau, pe care nemijlocit le
38
realizeaza. Motivarea intrinseca este rezultatul participarii salariatului in cauza la activitatile unitatii
resepctive. In lipsa participarii, motivarea intrinseca nu se manifesta.
Motivarea extrinseca (externa)- consta in determinarea salariatului sa se implice, sa
obtina rezultate la locul de munca pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite
reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii. Motivarea
extrinseca este o relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor
salariatului fata de reactiile organizatiei fata de el, in raport cu eforturile, comportamentul si
rezultatele sale.
Salariatul participa la procesele de munca deoarece ii aduc venituri suplimentare, multumiri,
laude, diplome, statut si post superior sau pentru a evita pierderea unor sume de bani, amenintari
sau pedepse.
Motivarea externa depinde de comportamentul salariatului, de conceptia, resursele,
abordarea organizatiei precum si starea de spirit si comportamentul managerilor implicati.
In functie de personalitatea umana avuta in vedere cu prioritate, delimitam doua categorii
de motivare: cognitiva si afectiva.
Motivarea congnitiva vizeaza dimensiunea intelectuala a salariatului, bazandu-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de informare, de a cunoaste, a invata, innova si a “controla”
mediul in care isi desfasoara activitatea.
Pentru realizarea motivarii cognitive managerii apeleaza la motivatii formale, informale,
economice si moral-spirituale, specific fiind faptul ca utilizarea acestor motivatii este centrata pe
dezvoltarea si folosirea capacitatii intelectuale a salariatilor, subordonata derularii proceselor de
munca si indeplinirii obiectivelor in cadrul organizatiei.
Motivarea afectiva vizeaza dimensiunea afectiva strict umana a salariatului, concetrandu-
se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental in cadrul organizatiei. Motivarea afectiva
are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca, sa fie apreciat, simpatizat de colegi,
sefi si subalterni, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie, sa se bucure de prestigiu etc.
CAPITOLUL 9 MANAGEMENTUL CARIEREI
9.1 EXERCITAREA PROFESIEI DE ASISTENT MEDICAL
Potrivit NORMELOR MINIMALE pentru instruirea si formarea asistentilor medicali, functia

de asistent pentru ingrijiri generale poate fi definita astfel:
“Asistentul pentru ingrijiri generale exercita comform reglementarii in vigoare din tara sa,
urmatoarele functii generale:
39
a) da ingrijiri competente persoanelor a caror stare le cere, tinand cont de nevoile
fizice, afective si spirituale ale bolnavului in mediul spitalicesc, familial, la scoala,
la locul de munca etc.
b) observa situatiile sau conditiile fizice sau afective care exercita un efect important
asupra sanatatii si comunica aceste observatii celorlalti membrii ai echipei
sanitare;
c) formeaza si dirijeaza personalul auxiliar necesar pentru a raspunde nevoilor
serviciilor de asistenta din orice institutie de sanatate”.
Profesia de asistent medical se exercita pe teritoriul Romaniei de catre persoanele fizice
posesoare ale unui titlu oficial de calificare in profesia de asistent medical ca urmare a parcurgerii
unui program de invatamant de specialitate cu un numar de ore fixat la minimum de 4.600 si
respectiv al unui titlu oficial de calificare in profesia de moasa. Acestea pot fi: cetateni romani,
cetateni ai unui stat membru ai Ununii Europene, ai unui stat apartinand Spatiului Economic
European sau ai Confederatiei Elvetiene.
Continutul si caracteristicile activitatilor de asistent medical generalist sunt

urmatoarele:
a) determinarea nevoilor de ingrijiri generale de sanatate si furnizarea ingrijirilor de
sanatate, de prevenire, curative, si de recuperare potrivit normelor elaborate de
Ministerul Sanatatii si Familiei in colaborare cu “Ordinului Asistentilor Medicali si
Moaselor din Romania” ;
b) administrarea tratamentului potrivit recomandarilor medicului;
c) protejarea si ameliorarea sanatatii, elaborarea de programe si desfasurarea
activitatilor de educatie pentru sanatate;
d) participarea asistentilor medicali abilitati ca formatori la pregatirea teoretica si
practica a viitorilor asistenti medicali in cadrul programelor de invatamant de
specialitate sau a asistentilor medicali in cadrul programelor de formare continua;
e) desfasurarea activitatilor de cercetare;
f) pregatirea personalului sanitar auxiliar etc.
Activitatile de asistent medical generalist se exercita cu asumarea
responsabilitatii asistentului medical generalist cu privire la planificarea, organizarea, evaluarea, si
furnizarea serviciilor in calitate de salariat sau liber profesionist.
Profesia de asistent medical se pot exercita de persoanele fizice care indeplinesc
urmatoarele conditii:
a) detin un titlu oficial de calificare de asistent medical generalist, respectiv al unui titlu
oficial de calificare de moasa;
b) sunt apte din punct de vedere medical pentru exercitarea profesiei;
40
c) sunt autorizate de catre Ministerul Sanatatii;
d) nu au fost condamnate definitiv pentru savarsirea cu intentie a unei infractiuni contra
umanitatii sau vietii in imprejurimi legale de exercitare a profesiei.
In exercitarea profesiei, asistentul medical si moasa trebuie sa respecte
demnitatea fiintei umane, sunt obligati sa pastreze secretul professional, cu exceptia cazurilor
prevazute de lege si de a lua masuri de acordare a primului ajutor, indiferent de persoana, loc sau
situatie.
9.2 FORMAREA IN PROFESIA DE ASISTENT MEDICAL
Pregatirea asistentilor medicali generalisti sau de alte specialitati precum si pregatirea

moaselor se realizeaza prin urmatoarele forme de invatamant:
- invatamant sanitar postliceal cu o durata de studiu de 3 ani
- invatamant superior medical de scurta si lunga durata.
Absolventul scolii postliceale sanitare este denumit asistent medical generalist, absolventul
colegiului medical este denumit asistent medical cu studii superioare de scurta durata sau asistent
medical generalist cu studii superioare de scurta durata iar absolventul invatamantului superior
medical de lunga durata este denumti asistent medical generalist cu studii superioare de lunga
durata, respectiv moasa.
Absolventii invatamantului superior medical cu o durata de patru ani care promoveaza
examenul de licenta pot urma studii postuniversitare. Pregatirea practica a cursantilor din
invatamantul postliceal sanitar si din invatamanul superior medical de scurta si lunga durata se
desfasoara in unitati saniatre stabilite da catre ministerul sanatatii, atat pentru invatamantul public
cat si pentru cel privat.
9.3 TITLURILE OFICIALE DE CALIFICARE DE ASISTENT MEDICAL SI RESPECTIV

ASISTENT MEDICAL GENERALIST
(Monitorul Oficial al Romaniei, partea I , numarul 578/ 30.06.2004)
9.3.1 TITLURILE OFICIALE DE CALIFICARE DE ASISTENT MEDICAL

A) Asistent medical cu studii medii
– diploma de absolvire liceu sanitar cu durata de 5 ani, eliberata de Ministerul
Invatamantului si Stiintei;
B) Asistent medical cu studii postliceale
- diploma de absolvire scoala postliceala sanitara eliberata de Ministerul Sanatatii,
Ministerul Invatamantului si Stiintei / Ministerul Educatiei Nationale
- certificat de absolvire scoala postiliceala sanitara eliberat de Ministerul
Educatiei Nationale / Ministerul Educatiei si Cercetarii
41
- certificat de competenta profesionala eliberat de ministerul Educatiei si Cercetraii
/ Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului
- atestat eliberat de Ministerul Invatamantului si MInisterul Sanatatii.
C) Asistent medical cu studii superioare de scurta durata
- diploma de absolvire colegiu universitar de profil, eliberata de Ministerul
Educatiei, Cercetarii si Tineretului.
9.3.2 TITLURI OFICIALE DE CALIFICARE DE ASISTENT MEDICAL GENERALIST

a) Asistent medical generalist:
- atestat de echivalare de studii de asistent medical generalist, asistent medical de
medicina generala;
- dipoma de absolvire scoala postliceala sanitara in specialitate: asistent medical
de medicina generala, asistent medical generalist, eliberata de Ministerul
Sanatatii sau Ministerul Invatamantului si Stiintei;
- certificat de absolvire scoala posticeala sanitara in specialitatea: asistent medical
generalist, asistent medical de medicina generala eliberat de Ministerul Educatiei
Nationale / Ministerul Educatiei si Cercetarii.
- certificate de competente profesionale, eliberat de Ministerul Educatiei si
Cercetarii, Ministerul Educatiei si Cercetarii, Ministerul Educatiei, Cercetariii si
Tineretului.
b) Asistent medical generalist cu studii superioara de scurta durata:
- diploma de absolvire colegiu universitar de profil, eliberata de Ministerul Educatiei
Nationale, Ministerul Educatiei si Cercetarii, Ministerul Educatiei, Cercetariii si
Tineretului.
c) Asistent medical generalist cu studii superioare de lunga durata:
- diploma de licenta eliberata de Ministerul Educatiei si Cercetarii, Ministerul
Educatiei, Cercetariii si Tineretului.
Titlurile profesionale de asistent medical:
- asistent medical generalist
- asistent medical de ingrijiri medicale de sanatate
- asistent medical obstetrica-ginecologie
- asistent medical pediatrie
- asistent medical balneofizioterapie
- asistent medical igiena
- asistent medical igiena si sanatate publica
- asistent medical laborator clinic
- asistent medical radiologie si imagistica
42
- asistent medical farmacie
- asistent medic-social
- asistent medical de nutritie si dietetica
- asistent medical de ocrotire
- asistent de balneofiziokinetoterapie si recuperare
- asistent medical de urgente medico-chirurgicale
- asistent de profilaxie stomatologica
- asistent igienist pentru cabinet stomatologic
- asistent pentru stomatologie asistenta dentara.
9.4 ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI

MOASELOR DIN ROMANIA
Ordinul Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania se organizeaza si functioneaza sa
organizatie profesionala a asistentilor medicali si a moaselor, neguvernamentala, de interes
public, nonprofit, avand ca obiect de activitate controlul si supravegherea exercitarii profesiei de
asistent medical si respectiv de moasa cu drept de libera practica.
“Ordinul Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” este organizatie cu autonomie
institutionala, patrimoniu propriu constituit din bunuri mobile si imobile, avand sediul central in
Municipiul Bucuresti. In cadrul “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” se
organizeaza comisii de specialitate precum: Comisia de Specialitate a Asistentilor Medicali
Generalisti, Comisia de Specialitate a Moaselor, Comisii de Specialitate pentru celelalte
specialitati ale asistentilor medicali precum si Comsia de Disciplina.
9.4.1 ATRIBUTIILE “ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI MOASELOR DIN ROMANIA”
b) Atributiile generale:
- colaboreaza cu Ministerul Sanatatii la elaborarea normelor specifice si a
reglementarilor privind profesiile de asistent medical si moasa, asigurand
aplicarea lor;
- promoveaza drepturile si interesele profesionale ale membrilor sai, apara
onoarea, libertatea si independenta profesionala a asistentilor medicali si
moaselor in exercitarea profesiei;
- supravegheaza respectarea standardelor de calitate a activitatilor de asistent
medical si moasa;
- participa in colaborare cu Ministerul Sanatatii la elaborarea criteriilor si
standardelor de evaluare a calitatii ingrijirilor de sanatate, asigurand aplicarea
acestora;
43
- elaboreaza si adopta Regulamentul de Organizarea si Functionare a Ordinului
Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania precum si Codul de Etica si
Deontologie al asistentului medical si moasei din Romania;
- ii reprezinta pe membrii sai in relatiile cu autoritatile si institutiile guvernamentale
si neguvernamentale interne si internationale;
- organizeaza judecarea cazurilor de abateri de la normele de etica, deontologie
profesionala si a cazurilor de malpraxis;
- colaboreaza cu Ministerul Sanatatii la inscrierea asistentilor medicali si moaselor
in Registrul Unic National al Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania;
- colaboreaza cu Ministerul Sanatatii la organizarea si desfasurarea concursurilor
si examenelor pentru asistenti medicali si moase;
- elibereaza avizul necesar dobandirii autorizatiei de “libera practica” in profesiile
de asistent medical si moasa;
- reprezinta asistentii medicali si moasele care desfasoara activitati de ingrijire in
cardul sistemului asigurarilor de sanatate la elaborarea contractului-cardu privind
conditiile acordarii asistentei medicale in cadrul sistemului de asigurari sociale de
sanatate si a normelor de aplicare ale acestuia;
- stabileste in functie de gradul riscului profesional, valoarea riscului asigurat in
cadrul asigurarilor de raspundere civila pentru asistenti medicali si moase;
- organizeaza puncte teritoriale de informare privind legislatia sistemului de
sanatate;
- elaboreaza ghiduri si protocoale de practica, criteriile si conditiile privind
asigurarea calitatii ingrijirilor de sanatate pe care le propune spre aprobare
Ministerul Sanatatii.
c) Atributiile “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” in domeniul
formarii profesionale:
- colaboreaza cu Ministerul Sanatatii si M.E.C. la organizarea educatiei continue,
cresterii gradului de competenta profesionala a asistentelor medicale si
moaselor;
- colaboreaza cu Ministerul Sanatatii la elaborarea metodologiei si tematicilor de
concursuri si examene pentru asistente medicale si moase;
- sustine dezvoltarea cercetarilor stiintifice si organizeaza manifestari stiintifice in
domeniul ingrijirilor de sanatate;
- organizeaza centre de pregatire lingvistica, necesare exercitarii profesiei de catre
asistentii medicali si moase cetateni ai statelor membre U.E., ai statelor
aparatinand Spatiului Economic European sau ai Confederatiei Elvetiene.
44
9.4.2 MEMBRII “ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI MOASELOR DIN ROMANIA”
Calitatea de membru al “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” se

dobandeste la cerere, fiind dovedita prin certificatul de membru care se elibereaza la inscriere,
calitate care se pierde pe durata suspendarii sau in cazul retragerii dreptului de exercitare a
profesiei de asistent medical sau moasa.
Pot deveni la cerere, membrii ai “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” si
asistentii medicali si moasele cetateni ai unui stat membru al U.E., ai unui stat apartinand Spatiului
Economic European sau ai Confederatiei Elvetiene stabiliti in Romania. Calitatea de membru al
“Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” o pot pastra la cerere si pensionarii
asistenti medicali si respectiv moase care au practicat meseria.
9.4.3 DREPTURILE SI OBLIGATIILE MEMBRILOR “ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI

MOASELOR DIN ROMANIA”
Membrii “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” au urmatoarele

drepturi:
- de a alege si de a fi alesi in organele reprezentative ale “Ordinului Asistentilor
Medicali si Moaselor din Romania”;
- de a avea acces la toate datele care privesc organizarea administrativa a
“Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” si a filialelor acestuia;
- de a se adresa tuturor organelor “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din
Romania” si de a fi informat privind desfasurarea acestora;
- de a participa la programe de perfectionare pentru asistenti medicali si moase;
- de a contesta sanctiunile primite in termen de 30 de zile de la comunicarea lor;
- dreptul persoanelor care exercita functii de conducere la nivel teritorial sau
national in structura “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” de
a-si mentine locul de munca pe perioada in care indeplinesc functiile respective;
- de a beneficia de asistenta medicala gratuita si medicamente gratuite atat
personal cat si pentru membrii de familie.
Membrii “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” au urmatoarele
obligatii:
- sa respecte reglementarile legale privind exercitarea profesiei;
- sa respecte statutul “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania”
privind exercitarea profesiilor de asistent medical si moasa precum si
regulamentul de organizare si functionare (ROF) al “Ordinului Asistentilor
Medicali si Moaselor din Romania” ;
- sa respecte si sa aplice prevederile codului de etica si deontologie al asistentilor
medicali si moaselor din Romania;
45
- sa participe la adunarile generale ale filialelor din care fac parte;
- sa apere reputatia si interesele legitime ale asistentilor medicali si moaselor;
- sa faca dovada cunoasterii normelor de deontologie profesionala
- sa nu aduca prejudicii “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania”.
Raspunderea disciplinara:
- membrii “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” care incalca
normele de exercitare a profesiei si nu respecta Codul de etica si deontologie al
asistentilor medicali si al moasei din Romania raspund disciplinar, in functie de
gravitatea abaterii si li se va aplica una din urmatoarele sanctiuni: mustrare,
avertizment, suspendarea temporara a calitatii de membru, retragerea calitatii de
membru al “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania”;
- raspunderea disciplinara a membrilor “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor
din Romania” nu exclude raspunderea civila, contraventionala si penala.
9.4.4 ORGANIZAREA LA NIVEL NATIONAL SI TERITORIAL A “ORDINULUI ASISTENTILOR

MEDICALI SI MOASELOR DIN ROMANIA”
“Ordinul Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” este organizat la nivel national,
judetean si la nivelul municipiului Bucuresti si functioneaza prin filialele judetene si cea a
Municipiului Bucuresti. Filialele judetene si a Municipiului Bucuresti nu au personalite juridica si
beneficiaza de autonomie organizatorica si functionala in limitele prevazute de statutul “Ordinului
Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” .
Organele de conducere ale filialelor judetene si respectiv ale Municipiului Bucuresti
sunt:
 Adunarea Generala
 Consiliul Judetean
 biroul Consiliului Judetean
 Presedintele.
 Adunarea Generala – este constituita din reprezentantii tuturor asistentilor medicali si
moaselor cu drept de libera practica inscrisi in filiala respectiva, potrivit normei de reprezentare de
1 la 50. Adunarea generala alege prin vot secret, cu majoritate simpla, membrii Consiliului
Judetean respectiv membrii Consiliului Municipiului Bucuresti, in prezenta a cel putin 2/3 din
numarul total al reprezentantilor alesi.
 Consiliile Judetene - au un numar de membrii proportional cu numarul asistentilor
medicali si moaselor inscrisi in organizatia “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din
Romania” , dupa cum urmeaza:
 pana la 1000 de asistenti medicali si moase inscrisi- 11 membrii
 intre 1001-2000 asistenti medicali si moase inscrisi- 15 membrii
46
 intre 2001-4000 asistenti medicali si moase inscrisi- 19 membrii
 peste 4000 de asistenti medicali si moase inscrisi- 21 de membrii.
Consiliul Municipiului Bucuresti este alcatuit din 25 de membrii. Alegerile sunt validate in
prezenta a 2/3 din numarul total al reprezentantilor in Adunarea Generala. In cazul in care nu este
intrunita conditia de mai sus, in termen de 2 saptamani, se va organiza o alta adunare generala
pentru alegeri, al carei rezultat va fi validat indiferent de numarul participantilor. Consiliul Judetean
respectiv al Municipiului Bucuresti, va alege dintre membrii sai un birou format dintr-un presedinte,
2 vicepresedinti, si un secretar.
Organizarea la nivel national a “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din
Romania” contie:
 Adunarea Generala Nationala este constituita din reprezentanti alesi la nivel judetean si
al Municipiului Bucuresti potrivit normei de 1 reprezentant la 500 de membrii.
 Consiliul National – este alcatuit din cate 2 reprezentanti ai fiecarui judet, respectiv 4
reprezentanti ai Municipiului Bucuresti si cate un reprezentant din ministerele cu retea sanitara
proprie alesi de catre Adunarea Generala Nationala.
 Biroul executiv – al Consiliului National este constituit din presedinte, 3 vicepresedinti, si
un secretar alesi prin vot secret de membrii Consiliului National.
Organizarea alegerilor la nivel national, judetean si respectiv al Municipiului Bucuresti, se
desfasoara o data la patru ani in baza regulamentului de alegeri elaborat de Biroul Executiv al
“Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” si aprobat de Consiliul National.
Veniturile ordinului asistentilor medicali si moaselor din Romania se constituie din taxe de
inscriere, cotizatii lunare, donatii, sponsorizari, fonduri rezulatate din taxe, percepute pentru
manifestari stiintifice, drepturi editoriale, alte surse cu respectarea prevederilor legale.
CAPITOLUL 10 SISTEMUL DE SANATATE IN ROMANIA
10.1 SANATATEA PUBLICA, CONCEPT SI OBIECTIV AL SOCIETATII MODERNE
Sanatatea publica presupune identificarea nevoilor de sanatate precum si organizarea

corespunzatoare a serviciilor de sanatate pentru o populatie precizata. Acest lucru impune
culegerea si prelucrarea informatiilor necesare descrierii starii de sanatate a populatiei si
mobilizarea resurselor necesare. Se impune organizarea personalului si institutiilor pentru
furnizarea tuturor serviciilor de sanatate necesare promovarii sanatatii, prevenirii si tratarii bolilor,
reabilitarii fizice, sociale si profesionale.
In 1950 Henlau spunea: “Sanatatea publica este ansamblul cunostintelor , deprinderilor si
atitudinilor orientate spre mentinerea si imbunatatirea sanatatii populatiei”.
47
1956- Conferinta OMS asupra formarii in sanatatea publica a medicilor de medicina
generala: “Sanatatea publica desemneaza in general eforturile organizate ale colectivitatii in
domeniul sanatatii si bolii; terapia individuala este mai mult sau mai putin exclusa”.
1973- Comitetul de experti OMS: “Natiunea de santatate publica a evoluat sensibil de la
inceputul secolului. Atunci, traditional, ea acoperea in special igiena mediului si lupta impotriva
bolilor transmisibile; progresiv ea s-a largit incepand de la 1900 pertru a ingloba ingrijirile medicale
individuale acordate membrilor anumitor grupe populationale. Azi termenul de sanatate publica se
utilizeaza in sensul cel mai larg pentru a evoca probleme legate de sanatate ale unei populatii:
starea sanitara a colectivitatii, serviciile de igiena a mediului, serviciile sanitare generate si
administratia servciilor de ingrijiri”.
1992- Conferinta “What is public health?”: “Sanatatea publica combina abordari
mutidisciplinare si intersectoriale cu practica. Scopurile sale sunt promovarea sanatatii, prevenirea
imbolnavirii si prelungirea vietii de buna calitate. Ele sunt implementate prin eforturi organizate si
utilizarea eficienta a resurselor materiale si intelectuale ale societatii si prin initiative individuale.
Sanatatea publica legata de problemele de sanatate ale populatiilor si practica ei are baza
stiintifica”.
Promovarea sanatatii- reprezinta procesul care ofera individului si colectivitatilor
posibilitatea de a intensifica controlul asupra detreminantilor sanatatii si prin aceasta de as-i
ameliora sanatatea; promovarea sanatatii este un proces ce se desfasoara in cadrul comunitatii
locale, adresandu-se atat individului cat si mediului inconjurator.
10.1.1 PREZENTAREA MINISTERULUI SĂNĂTĂŢII SI FAMILIEI

Ministerul Sănătăţii si Familiei aplica strategia si politica Guvernului in domeniul asigurării
sănătăţii populaţiei si răspunde de realizarea procesului de reforma in sectorul sanitar si al
politicilor familiale.
Rolul Ministerului Sănătăţii si Familiei este organizarea, coordonarea si urmărirea
activităţilor de asistenta sociala pentru asigurarea sănătăţii populaţiei, sprijinirea sănătăţii
familiilor si categoriilor de populaţie defavorizate, realizarea coordonării, indrumarii si
controlul activităţii de protecţie a persoanelor cu handicap; Ministerul coordonează si
acţionează pentru prevenirea si combaterea practicilor care dăunează sănătăţii. In
exercitarea atribuţiilor sale Ministerul Sănătăţii si Familiei colaborează cu celelalte ministere
si organe centrale de specialitate din subordinea Guvernului, cu autorităţile publice locale si
cu alte organisme interesate.
10.1.2 ATRIBUŢIILE MINISTERULUI SĂNĂTĂŢII SI FAMILIEI

In realizarea obiectului sau de activitate, Ministerul Sănătăţii si Familiei îndeplineşte
numeroase atribuţii cel mai importante fiind următoarele:
1. asigura, răspunde, coordonează si controlează, după caz,
48
organizarea activităţii de: asistenta de sănătate publica, promovarea sănătăţii si
medicinei preventive, asistenta medicala la domiciliu;
2. stabileşte principalele obiective de etapa si pe termen mediu si lung in
domeniul sănătăţii populaţiei si al reformei in sectorul sanitar;
3. are obligaţia sa asigure supravegherea si controlul aplicării
legislaţiei de către institutiile si organismele care au responsabilităţi in domeniul
sănătăţii blice, inclusiv de către sistemele de asigurări de sănătate si de unităţile
sanitare din sectorul privat de asistenta medicala, colaborând in acest scop cu
Casa Naţionala de Asigurări de Sănătate, Colegiul Medicilor din România,
Colegiul Farmaciştilor din România, autorităţile publice locale si cu alte
instituţii abilitate;
4. elaborează, organizează, coordonează si implementează programele
naţionale de sănătate publica, aproba si stabileşte modul de finanţare al
acestora;
5. aproba normele tehnice de organizare si funcţionare a unităţilor care asigura
asistenta de sănătate publica;
6. participa la acreditarea unităţilor sanitare care prestează servicii medicale pentru
autorităţile din domeniul asistentei de sănătate publica;
7. prezintă rapoarte pentru informarea Guvernului privind starea de sănătate a
populaţiei;
8. fundamentează necesarul de resurse financiare pentru asigurarea
asistentei de sănătate a populaţiei;
9. elaborează, coordonează si indruma elaborarea politicilor de sănătate
familiala;
10. aproba contractul-cadru privind condiţiile acordării asistentei medicale in cadrul
sistemului asigurarior sociale de sănătate, elaborat de Casa Naţionala de
Asigurări de Sănătate si de Colegiul Medicilor din România;
11. elaborează anual împreuna cu Casa Naţionala de Asigurări de Sănătate, cu
avizul Colegiului Medicilor din România si al Colegiului Farmaciştilor din
România, in baza contractului-cadru menţionat la punctul 18, lista cu
medicamentele din Nomenclatorul de produse medicamentoase de uz uman de
care beneficiază asiguraţii pe baza de prescripţie medicala, cu sau fara
contribuţie personala;
12. emite avize si autorizaţii sanitare de funcţionare, abilitări si acorduri scrise pentru
importul deşeurilor si reziduurilor de orice natura, precum si al altor mărfuri
periculoase pentru sănătatea populaţiei si a mediului înconjurător, in conformitate
cu prevederile legale in vigoare;
49
13. emite autorizaţii de funcţionare si norme tehnice pentru organizarea si
funcţionarea unităţilor farmaceutice publice si private, îndruma si controlează
activitatea in reţeaua farmaceutica;
14. aproba preţul produselor medicamentoase din tara si din import; emite
reglementari privind termenii, condiţiile, modul de calculare si de avizare a
preturilor produselor medicamentoase si limitele de profit;
15. elaborează sau, după caz, avizează proiecte de acte normative din
domeniul sau de activitate, armonizate cu reglementările Uniunii Europene;
urmăreşte si răspunde de aplicarea prevederilor specifice din Acordul
european de asociere si din Strategia naţionala de pregătire pentru aderarea
României la Uniunea Europeana.
16. aproba metodologia privind angajarea, transferarea si detaşarea
medicilor, farmaciştilor, biochimistilor si chimistior, si altor categorii de
personal cu studii superioare din unităţile sanitare publice;
17. asigura, potrivit legii, numirea, transferarea, detaşarea, promovarea,
eliberarea si evidenta personalului propriu si emite norme privind personalul din
unităţile subordonate;
18. stabileşte anual numărul optim pe tara de medici rezidenţi si specialişti;
19. stabileşte strategiile si asigura desfăşurarea programelor pentru formarea si
pregătirea profesionala a personalului medico-sanitar, in colaborare cu
instituţii si organizaţii profesionale, guvernamentale sau neguvernamentale, ale
medicilor, farmaciştilor si asistenţilor medicali;
20. stabileşte structura organizatorica, normele de organizare si funcţionare, precum
si procedurile de încadrare a personalului unităţilor sanitare din subordinea
sa;
21. avizează înfiinţarea, reorganizarea sau desfiinţarea spitalelor si aproba
schimbarea sediului, a profilului sau a structurii spitalelor, intocmeste planul
naţional de paturi si elaborează norme privind incadrarea spitalelor publice si
private cu personal;
22. editează publicaţii de specialitate si de informare specifice.
10.1.3 STRUCTURA MINISTERULUI SĂNĂTĂŢII SI FAMILIEI

Ministerul Sănătăţii si Familiei este condus de un ministru ajutat de 4 secretari da stat:
secretarul de stat pentru asistenta medicala, Secretarul general, Secretarul de stat pentru
relaţia cu Parlamentul si Secretarul de stat pentru persoanele cu handicap. In subordinea
imediata a Ministrului Sănătăţii se afla 5 direcţii si anume: Direcţia Generala Farmaceutica,
50
Direcţia Generala a Bugetului, Corpul de Control al Ministrului, Direcţia Audit intern si Direcţia
Generala Cooperare internaţionala, Integrare Europeana, politici de dezvoltare.
Pe langa ministru funcţionează Colegiul Ministerului ca organ consultativ. Componenta
Colegiului se stabileşte prin ordin al ministrului sănătăţii si familiei.
In structura organizatorica a Ministerului Sănătăţii si Familiei funcţionează direcţii
generale, direcţii, servicii si birouri. Numărul maxim de posturi este de 175, exclusiv demnitarii
si posturile aferente cabinetului ministrului.
10.1.4 DIRECŢIILE DE SĂNĂTATE PUBLICA JUDEŢENE SI A MUNICIPIULUI BUCUREŞTI

Sunt servicii publice descentralizate cu personalitate juridica ale Ministerului Sănătăţii si
Familiei, in subordinea cărora funcţionează alte unităţi cu sau fara personalitate juridica,
conform prevederilor legale. Regulamentul de organizare si funcţionare, precum si
organigrama direcţiilor de sănătate publica si a inspectoratelor de stat teritoriale pentru
persoanele cu handicap se aproba prin ordin al ministrului sănătăţii si familiei.
10.2 ASISTENTA DE SANATATE PUBLICA
Aceasta cuprinde activitati care se adreseaza comunitatii sau individului in vederea

protectiei comunitare, cu scopul pastrarii si promovarii starii de sanatate a populatiei. Asistenta de
sanatate publica este asigurata de Ministerul Sanatatii prin unitati specializate proprii sau private,
fiind garantata de stat si finantata din bugetul de stat, bugetele locale, bugetele asigurarilor sociale
de sanatate sau din contributiile directe ale beneficiarilor, dupa caz, potrivit legii.
10.2.1 AUTORITATILE DIN DOMENIUL ASISTENTEI DE SANATATE PUBLICA

1) Minsterul Sanatatii – ca organ de specialitate al administratiei publice centrale, find
autoritatea centrala din domeniul asistentei de sanatate publica.
2) Directiile de Sanatate Publica Judetene si a Municipiului Bucuresti- sunt unitati
descentralizate ale Ministerului Sanatatii, cu personalitate juridica, reprezentand autoritatea de
sanatate publica la nivel local.
3) Institutele de Sanatate Publica si Institutul de Management al Serviciilor de
Sanatate- sunt institutii publice cu personalitate juridica, care se organizeaza de catre Ministerul
Sanatatii in scopul de a indeplini rolul de far tehnic si profesional al Ministerului Sanatatii, pentru
elaborarea si fundamentarea stiintifica si profesionala a strategiilor de politica sanitara a
Ministerului Sanatatii. Aceste institute elaboreaza propuneri metodologice pentru programele
nationale de sanatate publica impreuna cu directiile de Sanatate publica judetene si ale
Municipiului Bucuresti si Colegiul Medicilor din Romania.
4) Centrul de Calcul si Statistica Sanitara- institutie de specialitate din structura
Ministerului Sanatatii, finantata de la bugetul de stat care are ca principala atributie organizarea
sistemului informational si informatic al activitatii de ocrotire a sanatatii populatiei.
51
10.2.2 ATRIBUTIILE AUTORITATILOR DIN DOMENIUL ASISTENTEI DE SANATATE
PUBLICA
1) Ministerul Sanatatii- ca autoritate centrala in domeniul asistentei de sanatate publica
are urmatoarele atributii:
- elaboreaza norme de organizare si functionare a unitatilor care
asigura asistenta de sanatate publica;
- elaboreaza norme privind organizarea si functionarea inspectiei
sanitare de stat;
- organizeaza si finanteaza programele nationale de sanatate publica
- participa la acreditarea unitatilor sanitare care presteaza servicii pentru
autoritatile din domeniul asistentei de sanatate publica;
- infiinteaza si desfiinteaza filiale ale institutiilor din domeniul asistentei de sanatate
publica de interes national si local;
- organizeaza sistemul informational din domeniul asistentei de sanatate publica si
modul de raportare a datelor pentru cunoasterea starii de sanatate a populatiei;
- prezinta rapoarte periodice pentru informarea Guvernului privind starea de
sanatate a populatiei tarii;
- fundamenteaza necesarul de resurse financiare pentru asistenta de sanatate
publica;
- reprezinta statul roman in relatiile cu organismele internationale din domeniul
sanatatii publice etc.
2) Directiile de Sanatate Publica- sunt institutii publice cu personalitate juridica, ce isi
desfasoara activitatea pe plan local in scopul realizarii politicilor si programelor nationale
de sanatate publica, a activitatii de medicina preventiva, a inspectiei sanitare de stat, a
monitarizarii starii de sanatate, a organizarii statisticii de sanatate si derularii investitiior
finantate de la bugetul de stat pentru sectorul de sanatate.
- organizeaza si controleaza punerea in aplicare a programelor
nationale de sanatate publica;
- organizeaza si supravegheaza activitatea de medicina preventiva
din teritoriul judetului, respectiv al municipiului Bucuresti;
- in colaborare cu autoritatile locale, cu institutiile de invatamant si organizatii
guvernamentale si neguvernamentale, directiile de sanatate publica teritoriale
organizeaza actiuni de educatie pentru sanatatea populatiei;
- controleaza respectarea conditiilor de igiena si a normelor de aplicare elaborate
de Ministerul Sanatatii;
- coordoneaza serviciile de salvare din teritoriu, organizeaza si coordoneza
asistenta medicala in caz de calamitati, catastrofe si situatii deosebite;
52
- in colaborare cu Colegiul Medicilor din Romania, directiile de sanatate publica
teritoriale spupravegheaza asistenta de medicina legala pe teritoriul judetului sau
al Municipiului Bucuresti;
- organizeaza culegerea si prelucrarea informatiilor statistice medicale, intocmesc
rapoarte care sunt puse la dispozitia Ministerului Sanatatii si autoritatilor locale,
potrivit legii, respectandu-se confidentialitatea datelor referitoare la persoane.
3) Institutele de Sanatate Publica si Institutul de Management al
Serviciilor de Sanatate- sunt institutii publice cu personalitate juridica care isi desfasoara
activitatea pe baza unui statut si a unei organigrame aprobate prin ordin al ministrului sanatatii si
au urmatoarele atributii:
- asigura fundamentarea stiintifica a politicii sanitare si a strategiilor
din domeniul prevenirii imbolnavirilor, promovarii si mentinerii sanatatii populatiei;
- efectueaza studii in domeniul sanatatii publice si al conducerii
sistemului de sanatate;
- eleboreaza proiecte de norme, metodologii si instructiuni privind sanatatea
publica;
- asigura consultanta de specialitate si colaboreaza cu autoritatile publice si cu
celelalte unitati sanitare, inclusiv de asistenta medicala primara, cu institutiile de
invatamant medical universitar in domeniul asigurarii sanatatii publice;
- colaboreaza cu organizatiile si institutiile internationale care desfasoara activitati
de sanatate publica;
- participa la procesul de invatamant medical de specializare si perfectionare in
domeniul sanatatii publice si al managementului serviciilor de sanatate etc.
CAPITOLUL 11 LEGISLATIE
11. 1 ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA MUNISTERULUI SANATATII SI FAMILIEI
11.1.1 ISTORICUL MINISTERULUI SANATATII SI FAMILIEI

Problemele de sănătate publica au fost pana la 25 aprilie 1922 in sarcina Ministerului
de Interne - Direcţia Generala a Serviciului Sanitar. Incepând cu aceasta data, de
sănătatea publica s-a ocupat Ministerul Muncii si Ocrotirilor Sociale, infiintandu-se Ministerul
Sănătăţii Publice, al Muncii si Ocrotirilor Sociale. Acesta funcţionează pana la 4 noiembrie
1923, data la care se reorganizează in doua ministere: Ministerul Sănătăţii si Ocrotirilor
Sociale si Ministerul Muncii, Cooperaţiei si Asigurărilor Sociale.
Potrivit Legii pentru organizarea ministerelor, din 2 august 1929, cele doua ministere se
unifica si formează Ministerul Muncii, Sănătăţii si Ocrotirilor Sociale si funcţionează in
aceasta forma pana la data de 12 august 1938. După aceasta data organizarea Ministerului
suferă diverse modificări.
53
In conformitate cu HG nr. 22/2001, sistemul sanitar romanesc si întreaga reţea de
sănătate publica se afla sub coordonarea Ministerului Sănătăţii si Familiei.
Acest minister s-a format prin reorganizarea vechiului Minister al Sănătăţii având acum
in subordine atât Secretariatul de Stat pentru Persoanele cu Handicap (SSPH), cat si unităţi
aflate, pana de curând, in cadrul Ministerului Muncii si Protecţiei Sociale, adică Centrul de
Informare si Consultanta pentru Familie si Centrul Pilot de Asistenta si Protecţie a
Victimelor in Familie. Deşi aria sa de acţiune este acum lărgită, Ministerul Sănătăţii si Familiei
dispune de numai 175 de posturi (număr in care, insa, nu sunt cuprinşi demnitarii si locurile
aferente Cabinetului ministrului si nici cele de la Secretariatul de Stat pentru Persoanele cu
Handicap). In acelaşi timp, in cadrul Ministerului Sănătăţii si Familiei a luat fiinţa o Direcţie
Generala care se ocupa exclusiv de perfecţionarea postuniversitara a medicilor si farmaciştilor
dar, si de cea a asistenţilor medicali, institutul si centrul care aveau aceste misiuni
desfiintandu-se.
In aceasta structura, Ministerul Sănătăţii si Familiei, trebuie sa-si recapete autoritatea pe
care a avut-o, pana nu demult, in sistemul sanitar, in calitate de coordonator competent si
energic al reformei in reţeaua de sănătate publica din România.
11.1.2 PREZENTAREA MINISTERULUI SĂNĂTĂŢII SI FAMILIEI

Ministerul Sănătăţii si Familiei aplica strategia si politica Guvernului in domeniul asigurării
sănătăţii populaţiei si răspunde de realizarea procesului de reforma in sectorul sanitar si al
politicilor familiale.
Rolul Ministerului Sănătăţii si Familiei este organizarea, coordonarea si urmărirea
activităţilor de asistenta sociala pentru asigurarea sănătăţii populaţiei, sprijinirea sănătăţii
familiilor si categoriilor de populaţie defavorizate, realizarea coordonării, indrumarii si
controlul activităţii de protecţie a persoanelor cu handicap; Ministerul coordonează si
acţionează pentru prevenirea si combaterea practicilor care dăunează sănătăţii. In
exercitarea atribuţiilor sale Ministerul Sănătăţii si Familiei colaborează cu celelalte ministere
si organe centrale de specialitate din subordinea Guvernului, cu autorităţile publice locale si
cu alte organisme interesate.
CONSTITUIREA FONDURILOR DE ASIGURARI SOCIALE DE SANATATE
LEGEA 150 / 2002
Contributia angajatilor
Contributia angajatorilor persoanelor

fizice sau juridice
Contributii la fondul
asigurarilor sociale
Subventii de la bugetul de de sanatate
stat
54
Administrarea fondului se face in conditiile legii, de catre Casa Nationala de Asigurari de

Sanatate (CNAS) si prin casele de asigurari sociale de sanatate judetene si a municipiului
Bucuresti, inclusiv prin Casa Asigurarilor de Sanatate, a Apararii, Ordinii Publice, Sigurantei
Nationale si Autoritatii Judecatoresti. CNAS poate propune Ministerului Sanatatii si Familiei
proiecte de acte normative care au incidenta asupra constituirii si utilizarii fondului.
11.2.1 BENEFICIARII SISTEMULUI DE ASIGURARI SOCIALE DE SANATATE

Sunt supuse in mod obligatoriu asigurarii, potrivit legii, urmatoarele categorii de persoane:
 cetatenii romani cu domiciliul in tara
 cetatenii straini si apatritii care au resedinta in Romania
Asiguratii vor plati o contributie lunara pentru asigurarile sociale de sanatate. Calitatea de
asigurat se dovedeste cu carnetul de asigurari sociale pentru sanatate.
Urmatoarele categorii de persoane beneficiaza de asigurarea de sanatate, fara plata

contributiei:
 copii si tinerii pana la varsta de 26 de ani, daca sunt elevi, studenti, ucenici si
daca nu realizeaza venituri din munca
 persoanele cu handicap care nu realizeaza venituri din munca sau se afla in grija
familiei
 sotul, sotia, parintii si bunicii, fara venituri proprii, aflati in intretinerea unei
persoane asigurate
 persoanele ale caror drepturi sunt stabilite prin Decretul- lege nr 118/1990 privind
acordarea unor drepturi persoanelor persecutate din motive politice de dictatura instaurata
la 06.03.1945, precum si a celor deportate in strainatate si constituite in prizonieri prin
legea nr 44/1994 privind veteranii de razboi, precum si unele drepturi ale invalizilor si
vaduvelor de razboi, persoanele prevazute in legea 42/1990 pentru cinstirea eroilor- martiri
si acordarea unor drepturi urmasilor acestora, ranitilor si luptatorilor pentru victoria
Revolutiei din decembrie 1989, daca nu realizeaza alte venituri dacat cele provenite din
drepturile banesti acordate de lege si cele provenite din pensii.
Persoanele exceptate de la asigurarea de sanatate obligatorie:
Asigurarea de sanatate este facultativa pentru urmatoarele categorii de persoane:
- membrii uniunilor diplomatice acreditate in Romania
- cetatenii straini aflati temporar in tara
Calitatea de asigurat:
Calitatea de asigurat a salariatiilor se dobandeste in ziua incheierii contractului
individual de munca al salariatului si se pastreaza pe toata durata acestuia. Persoanele care nu
sunt salariate dobandesc calitatea de asigurat din ziua in care s-a achitat contributia.
Are calitatea de asigurat fara plata contributiei pentru asigurarile sociale de sanatate,
persoana aflata in una din urmatoarele situatii:
- satisface serviciul militar in termen
- se afla in concediu medical, concediu pentru sarcina si lauzie, concediu medical
pentru ingrijirea copilului bolnav in varsta de pana la 6 ani.
- executa o pedeapsa privata de libertate sau arest preventiv
- apartine unei familii care beneficiaza de ajutor social, potrivit Legii nr. 67/1995
privind ajutorul social.
Calitatea de asigurat si drepturile de asigurare inceteaza o data cu pierderea cetateniei sau
a dreptului de resedinta in tara. In cazul neachitarii la termen, potrivit legii, a contributiilor datorate
55
fondurilor de asigurari sociale de sanatate, CNAS, prin organismele sale, va proceda la aplicarea
masurilor de executare silita pentru incasarea sumelor cuvenite bugetului asigurarilor sociale de
sanatate.
11.2.2 DREPTURILE ASIGURATILOR
Asiguratii au dreptul la servicii medicale, medicamente si materiale sanitare. Drepturile
asiguratilor se stabilesc pe baza contractului-cadru elaborat de CNAS si Colegiul Medicilor
din Romania, cu avizul Ministerului Sanatatii, aprobat prin hotarare a Guvernului.
Contractul-cadru reglementeaza, in principal, conditiile acordarii asistentei medicale cu
privire la:
- lista serviciilor medicale, a medicamentelor si a altor servicii pentru asigurati
- parametrii calitatii serviciilor
- criteriile si modul de plata a serviciilor medicale
- nivelul costurilor, modul de decontare si actele necesare in acest scop
- asistenta medicala primara
- internarea si externarea bolnavilor
- necesitatea si durata spitalizarii
- asigurarea tratamentului spitalicesc
- conditiile generale de acordare, de catre spital, a tratamentului ambulatoriu
- prescrierea medicamentelor, a materialelor sanitare, a procedurilor terapeutice, a
protezelor, a dispozitivelor de mers
- conditiile si plata serviciilor de termica dentara
- informarea corespunzatoare a bolnavilor
Asiguratii au dreptul la ingrijire medicala, in caz de boala sau accident, din prima zi de
imbolnavire sau de la data accidentului si pana la vindecare, stabilite prin lege.
Ingrijirea medicala acordata asiguratilor se realizeaza prin servicii medicale, dupa
cum urmeaza:
a) servicii de asistenta medicala preventiva si de promovare a sanatatii, inclusiv pentru
depistarea precoce a bolilor ;
b) servicii medicale ambulatorii;
c) servicii medicale spitalicesti;
d) servicii de asistenta stomatologica;
e) servicii medicale de urgenta;
f) servicii medicale complementare pentru reabilitare;
g) asistenta medicala pre-, intra- si postnatala ;
h) ingrijiri medicale la domiciliu;
i) medicamente, materiale sanitare, proteze si orteze.
Insotitorii copiilor bolnavi in varsta de pana la 3 ani beneficiaza de plata serviciilor
hoteliere din partea casei de asigurari de sanatate, daca, potrivit criteriilor stabilite de comun acord
de catre aceasta si de Colegiul Medicilor din Romania, medicul considera necesara prezenta lor
pentru o perioada determinata.
In serviciile medicale, suportate de casa de asigurari de sanatate, nu se includ:
a) servicii de sanatate acordate in caz de risc profesional: boli profesionale si accidente de
munca ;
b) unele servicii medicale de inalta performanta;
c) unele servicii de asistenta stomatologica;
d) asistenta medicala curativa la locul de munca ;
e) servicii hoteliere cu grad inalt de confort.
Serviciile medicale se stabilesc prin contractul-cadru. Asiguratii au dreptul sa-si aleaga
medicul de familie care sa le acorde serviciile medicale primare.
Daca optiunea este pentru un medic de familie dintr-o alta localitate, asiguratul va suporta
cheltuielile de transport.
Asiguratul va putea schimba medicul de familie ales dupa expirarea a cel putin 3 luni de la
data inscrierii sale la medic.
Serviciile medicale stomatologice preventive se suporta da catre casele de asigurari de
sanatate, astfel:
56
a) nelimitat, pentru copii pana la varsta de 16 ani, individual sau prin formarea de grupe de
profilaxie, fie la scoala, fie la gradinita
b) pentru tineri de la 15 ani la 20 de ani, de doua ori pe an
c) pentru adulti, o data pe an.
Serviciile medicale pentru prevenirea si depistarea precoce a bolilor care ar putea afecta
dezvoltarea fizica sau mentala a copiilor sunt suportate de casele de asigurari de sanatate.
11.2.3 FINANTAREA SERVICIILOR MEDICALE

Fondul Casei Nationale de Asigurari de Sanatate si fondurile caselor de asigurari de
sanatate judetene si a municipiului Bucuresti se formeaza din:
a) contributii ale persoanelor fizice si juridice, in parti egale ;
b) subventii de la bugetul de stat si de la bugetele locale ;
c) alte venituri.
11.2.4 ORGANIZAREA CASELOR DE ASIGURARI DE SANATATE

Casele de asigurari de sanatate sunt institutii publice autonome, nelucrative, care
desfasoara activitati in domeniul asigurarii sanatatii.
Organizarea administrativa:
Asigurarile de sanatate se organizeaza prin Casa Nationala de Asigurari de Sanatate, prin
casele de asigurari de sanatate judetene si a municipiului Bucuresti si prin oficii teritoriale.
Casele de asigurari de sanatate judetene si a municipiului Bucuresti pot avea, la nivelul
oraselor, al municipiilor, precum si al altor localitati, oficii de asigurari de sanatate, daca numarul
asiguratilor este de cel putin:
a) 200.000 pentru orasele, municipiile si sectoarele municipiului Bucuresti
b) 100.000 pentru alte localitati.
Casele de asigurari de sanatate functioneaza pe baza unui statut.
Organele de conducere ale Casei Nationale de Asigurari de Sanatate sunt:
a) adunarea generala a reprezentatilor;
b) consiliul de administratie, ales de adunarea generala a reprezentatilor, care are un
presedinte si un vicepresedinte, alesi dintre membrii acestuia, si care, in termen de 6
luni, va elabora statutul casei de asigurari de sanatate.
11.3 ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA CASELOR DE ASIGURARI DE SANATATE
11.3.1 CONSTITUIREA CASELOR DE ASIGURARI DE SANATATE

Casa Nationala a Asigurarilor de Sanatate este institutie publica, autonoma, de
interes national, cu personalitate juridica, in coordonarea Ministrului Sanatatii si Familiei,
care administreaza si gestioneaza sistemul de asigurari sociale de sanatate in vederea aplicarii
politicilor si programelor in domeniul sanitar ale Ministrului Sanatatii si Familiei si are sediul in
municipiul Bucuresti, calea Calarasi nr. 248, sectorul 2.
CNAS are ca principal obiectiv de activitate asigurarea functionarii unitare si coordonate a

sistemului de asigurari de sanatate judetene, Casa de Asigurari de Sanatate a Ministerului
Lucrarilor Publice, Transporturilor si Locuintei, Casa Asigurarilor de Sanatate a Apararii, Ordinii
Publice, Sigurantei Nationale si Autoritatii Judecatoresti.
Casele de asigurari judetene sunt institutii publice, cu personalitate juridica, cu bugete

proprii, in subordinea CNAS. Aceasta colecteaza contributiile si gestioneaza bugetul fondului
57
aprobat, cu respectarea prevederilor legale, asigurand functionarea sistemului de asigurari sociale
de sanatate la nivel local.
11.3.2 ORGANELE DE CONDUCERE ALE CNAS

Organele de conducere ale CNAS sunt reprezentate de:
- Adunarea Reprezentantilor;
- Consiliul de Administratie al CNAS;
- Presedinte CNAS;
- 2 vicepresedinti;
- Directorul General.
Persoanele care fac parte din organele de conducere ale CNAS trebuie sa
Indeplineasca urmatoarele conditii:
- sa fie cetateni romani si sa aiba domiciliul pe teritoriul Romaniei ;
- sa aiba calitatea de asigurat;
- sa nu aiba cazier judiciar sau fiscal.
BIBLIOGRAFIE
1. Armenia Androniceanu "Management public" Editura Economica, Bucureşti, 1999
58
2. Charles Debbach "La transparence administative en Europe" - ediţia II- 1995
3. "Cartea alba a guvernării" - capitolul privind sectorul public
4. Conferinţa privind problemele de sănătate de interes comun pentru România si
Uniunea europeana (Bucureşti 4-6 octombrie 2000)
5. Comunicatul Ministerului Sănătăţii si Familiei privind reuniunea de la 21 februarie
2003
6. Nita Dobrota "Dicţionar de Economie" Editura Economica, Bucureşti 1999
7. Prof. G. Moldoveanu "Analiza organizationala" Editura Economica, Bucureşti,
2000
8. I. Plumb "Managementul Servicilor publice" Editura ASE, Bucureşti 2000.
9. Institutul National de Statistica si Studii Economice - indicatori demografici
10. Legea 70/2002 priwind regimul juridic si metodologia administrării unităţilor
sanitare publice de interes local si judeţean
11. Legea nr. 145/1997 privind asigurările de sănătate
12. Legea nr. 307/2004 privind exercitarea profesiei de aisstent medical si a profesiei de
moasa, precum si organizarea si functionarea „Ordinului Asistentilor Medicali si
Moaselor din Romania”
13. Legea nr. 529- Legea pentru ratificarea Acordului European asupra instruirii si formarii
asistentilor medicali, incheiat la Strasbourg la 25 oct. 1967
14. Legea 146/1999
15. HG 743/3 iulie 2003
16. Hotărârea guvernului nr 790/2001 privind organizarea si funcţionarea Ministerului
Sănătăţii si Familiei
17.Marius Profiroiu "Managementul strategic al colectivităţilor locale" Editura
economica, Bucureştii 1999
18.Marius Profiroiu, Irina Popescu "Politici Europene" Editura economica, Bucureşti,
2003
19. Programul de guvernare 2000-2004 - capitolul V privind imbunatatirea stării de
sănătate a populaţiei
20. O.U.G nr 150/ 31 oct. 2002 privind organizarea si funcţionarea sistemului de
asigurări sociale de sănătate
22. OUG 48/2003 privind intarirea disciplinei financiare si a creşterii eficientei utilizării
fondului sistemului sanitar
23. Ordonanţa Guvernului nr. 124/1999 privind organizarea cabinetelor medicale
59

Management Si Legislatie Sanitar An 3

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Management Si Legislatie Sanitar An 3

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

CENTRUL DE STUDII ,,STEFAN CEL MARE SI SFANT”

PROFESOR MARCEL REBENCIUC

CAPITOLUL 1 MANAGEMENT CONCEPT SI FUNCTII

1.1 FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Procesul de management se poate partaja, avand in vedere natura sarcinilor implicate de

1.2 DEFINITIA SI COMPONENTELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL UNEI UNITATI

Exercitarea functiilor si relatiilor de management la nivelul unei unitati sanitare se

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL PROCESULUI DE CONDUCERE AL UNEI UNITATI

2.1 STRATEGIA SI COMPONENTELE SALE MAJORE

Strategia cuprinde obiective, optiuni strategice, resurse si termene ce permit realizarea

2.2 MANAGEMENTUL STRATEGIC SI POLITICA ORGANIZATIONALA

Managementul strategic se defineste ca un set de decizii si actiuni, concertizat in

2.3 ASEMANARILE SI DEOSEBIRILE DINTRE STRATEGIE SI POLITICA LA NIVELUL UNEI

Elaborarea si implementarea strategiei de ansamblu a unei unitati sanitare implica un

Procesul de elaborare si implementare a strategiei.

2.4.2 ELABORAREA STRATEGIEI

2.4.3 IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

CAPITOLUL 3 MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI

3.1 DEFINIREA NOTIUNILOR DE ORGANIZARE PROCESUALA SI ORGANIZARE

Sistemul organizatoric al unei unitati sanitare consta in ansamblul elementelor de natura

3.2 DEFINIREA NOTIUNII DE STRUCTURA ORGANIZATORICA

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si subdiviziunilor

CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL CARIEREI

4.1 NOTIUNEA DE MANAGER, TIPURI DE MANAGERI SI STIL MANAGERIAL

O componenta foarte importanta a resurselor umane dintr-o organizatie o reprezinta

4.2 NOTIUNEA DE LEADER SI LEADERSHIP

Spiritul de echipa este rezultatul urmatoarelor procese:

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

5.1 METODA DIAGNOSTICARII

Metoda diagnosticarii in management indeplineste acelasi rol pe care il are in medicina.

Managerul trebue sa informeze asupra delegarii efectuate si asupra ratiunii ce au generat-

CAPITOLUL 6 SISTEMUL DE SANATATE IN ROMANIA

6.1. SERVICIILE PRIMARE DE SANATATE

6.2 SERVICIILE AMBULATORII DE SPECIALITATE

6.3 SERVICIILE MEDICALE SPITALICESTI

Spitalul este unitatea sanitara cu paturi, de utilitate publica, cu personalitate juridica,

CAPITOLUL 7 MANAGEMENTUL EVIDENTEI SI GESTIUNII IN UNITATILE SANITARE

CAPITOLUL 8 MANAGEMENTULRESURSELOR UMANE

8.1 RECRUTAREA, SELECTIA SI INCADRAREA PERSONALULUI MEDICAL

Sistemul sanitar atrage resurse umane cu anumite particularitati determinate de specificul

8.3 EVALUAREA SI PROMOVAREA PERSONALULUI

Evaluarea personalului cuprinde ansamblul proceselor prin intermediul carora se emit

Motivarea ca fundament al functiei de antrenare presupune corelarea

CAPITOLUL 9 MANAGEMENTUL CARIEREI

9.1 EXERCITAREA PROFESIEI DE ASISTENT MEDICAL

Potrivit NORMELOR MINIMALE pentru instruirea si formarea asistentilor medicali, functia

Continutul si caracteristicile activitatilor de asistent medical generalist sunt

9.2 FORMAREA IN PROFESIA DE ASISTENT MEDICAL

Pregatirea asistentilor medicali generalisti sau de alte specialitati precum si pregatirea

9.3 TITLURILE OFICIALE DE CALIFICARE DE ASISTENT MEDICAL SI RESPECTIV

(Monitorul Oficial al Romaniei, partea I , numarul 578/ 30.06.2004)

9.3.1 TITLURILE OFICIALE DE CALIFICARE DE ASISTENT MEDICAL

9.3.2 TITLURI OFICIALE DE CALIFICARE DE ASISTENT MEDICAL GENERALIST

9.4 ORGANIZAREA SI FUNCTIONAREA ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI

9.4.1 ATRIBUTIILE “ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI MOASELOR DIN ROMANIA”

Calitatea de membru al “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” se

9.4.3 DREPTURILE SI OBLIGATIILE MEMBRILOR “ORDINULUI ASISTENTILOR MEDICALI SI

Membrii “Ordinului Asistentilor Medicali si Moaselor din Romania” au urmatoarele

9.4.4 ORGANIZAREA LA NIVEL NATIONAL SI TERITORIAL A “ORDINULUI ASISTENTILOR

CAPITOLUL 10 SISTEMUL DE SANATATE IN ROMANIA

10.1 SANATATEA PUBLICA, CONCEPT SI OBIECTIV AL SOCIETATII MODERNE

Sanatatea publica presupune identificarea nevoilor de sanatate precum si organizarea

10.1.1 PREZENTAREA MINISTERULUI SĂNĂTĂŢII SI FAMILIEI