LA PIANIFICAZIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI

Gabriele Lazzi

1. Il ciclo di pianificazione e controllo

1.1. Finalità della pianificazione dei sistemi informativi

La gestione ottimale della risorsa informazione…

La pianificazione dei sistemi informativi, o, più in generale, l'adozione di un ciclo di
pianificazione e controllo, è finalizzata a massimizzare il ritorno degli investimenti in
tecnologie dell'informazione e della comunicazione, minimizzando i costi ed i rischi
connessi alla loro acquisizione e utilizzo.
Massimizzare il ritorno degli investimenti significa che l'impegno per lo sviluppo e
l'utilizzo dei sistemi informativi deve produrre risultati in termini di miglioramento
dell'operatività complessiva dell'organizzazione. Minimizzare costi e rischi significa che
tale impegno deve essere guidato da criteri di efficienza ed economicità e gestito in
modo tale da assicurare il successo delle iniziative intraprese.
In sostanza la pianificazione mira a porre le premesse per la gestione ottimale di una
delle principali risorse di una organizzazione, la risorsa informazione.
Ogni organizzazione è caratterizzata da finalità generali (la missione) e da
obiettivi specifici, da modalità operative (i processi) tese a produrre i
prodotti/servizi attraverso i quali si vogliono raggiungere gli obiettivi, da
una struttura interna (l'organizzazione) finalizzata a rendere
operativamente possibili e produttivi i processi previsti, da un insieme di
risorse che vengono utilizzate dai processi e gestite dalle strutture
organizzative.
Tra le risorse di una organizzazione sono storicamente comprese le risorse
umane, le risorse finanziarie, le risorse logistiche e strumentali, i beni e i
materiali necessari alla produzione e le informazioni.
Negli ultimi decenni si è registrata una progressiva crescita di importanza
della risorsa informazione, collegata al progressivo prevalere della
produzione di servizi (ed in particolare di servizi con un notevole
contenuto informativo) rispetto alla produzione di beni materiali. Questo
cambiamento viene sintetizzato dalla corrente definizione della società
attuale come "società dell'informazione" (in cui le informazioni

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 costituiscono la risorsa strategica) rispetto alla "società industriale" (in cui
la risorsa strategica era il capitale, la risorsa finanziaria).
Questo è tanto più vero nell'ambito della amministrazione pubblica, in cui
le informazioni rappresentano contemporaneamente la "materia prima", lo
"strumento di lavoro" ed il "prodotto". Tutte queste considerazioni portano
ad un continuo aumento dell'importanza di una efficace gestione della
risorsa informazione e quindi dell'adozione di un sistema di pianificazione
e controllo dei sistemi informativi.
Per molte organizzazioni l’adozione di un ciclo di pianificazione dei sistemi informativi
è anche correlata alla volontà di superare una situazione di sviluppo non guidato,
inevitabilmente destinato a produrre "isole di automazione", per assumere un’ottica di
gestione complessiva, a livello di intera struttura, delle a risorse informative.
L’introduzione della pianificazione comporta la definizione e l’attivazione di nuove
modalità, più consapevoli e controllate, per la gestione e lo sviluppo dei sistemi. In
particolare occorre:
• definire ed esplicitare finalità ed obiettivi dell'utilizzo dei sistemi informativi;
• elaborare un quadro di riferimento complessivo (la "visione" tecnologica, le
"architetture" di riferimento), al cui interno collocare in maniera integrata le varie
specifiche iniziative;
• individuare e selezionare le iniziative di cambiamento (sviluppo) del sistema,
inquadrandole in progetti definiti;
• individuare le attività necessarie alla produzione dei servizi informativi richiesti
dall'organizzazione, definendo gli impegni per la conduzione e la manutenzione dei
sistemi esistenti;
• stimare ed allocare tutte le risorse necessarie (sia per i progetti di sviluppo che per la
erogazione dei servizi), definendo contemporaneamente tempi e livelli di qualità
richiesti;
• verificare l'andamento dei progetti e delle attività correnti;
• valutare l'effettivo conseguimento dei risultati attesi.

…collegata agli obiettivi ed ai piani strategici

Ma, come è naturale, non esiste una gestione ottimale della risorsa informazione
scollegata dagli obiettivi di una organizzazione e dagli indirizzi e piani strategici ed
operativi che essa adotta per raggiungerli. Quando le strategie di utilizzo delle
informazioni ed i relativi programmi attuativi nascono soltanto, o principalmente, da
considerazioni interne allo specifico delle problematiche "informative", quindi secondo
un paradigma in qualche modo "autoreferenziale", il fuoco della riflessione non potrà
che limitarsi all'efficienza e all’adeguatezza tecnologica delle soluzioni.
Al contrario la questione principale è costituita dall'efficacia dei sistemi informativi,
ossia dalla loro capacità di essere di supporto alla missione, agli obiettivi, alle operazioni
dell'organizzazione, contribuendo così all'ottenimento dei risultati attesi: occorre

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finalizzare i sistemi agli obiettivi generali e focalizzarli sul supporto agli aspetti
strategici dell'attività.
Ne consegue che la pianificazione dei sistemi informativi, oltre ad assumere un'ottica
aziendale e non settoriale, non può che prendere spunto dalla pianificazione strategica
mutuandone missione, strategie ed indirizzi. La pianificazione dei S.I. deve quindi
partire da una precedente esplicitazione del piano strategico dell’organizzazione: su
questa affermazione concordano pressoché tutte le metodologie e le elaborazioni
prodotte.
Nello stesso tempo è evidente come la pianificazione delle risorse necessarie agli
impegni individuati, in primis gli investimenti economici, implichi decisioni che
impongono un’ottica complessiva di organizzazione e che si basano su valutazioni
globali di opportunità e priorità.
E’ quindi importante che il processo di pianificazione dei sistemi informativi sia
collocato all’interno dei processi di pianificazione strategica e operativa e condivida con
essi i punti decisionali essenziali: tale collocazione è in genere un indice della sua
effettiva significatività.
Non sempre tuttavia, in particolare nel contesto della pubblica amministrazione, esistono
indicazioni e documenti strategici formalizzati. In questa situazione occorre ricostruire
tale punto di partenza e pertanto molti approcci metodologici prevedono, come passi
iniziali del processo di pianificazione, attività finalizzate alla definizione di strategie,
obiettivi, "visione", ecc.. Questo spiega anche come spesso metodi e tecniche tipiche
della pianificazione strategica siano state riprese nella pianificazione dei sistemi
informativi.
Ovviamente tracciare confini assoluti non è sempre facile. Quello che è chiaro è che un
indirizzo strategico è indispensabile per la pianificazione dei S.I e che in ogni situazione
specifica deve essere stabilito con chiarezza il confine tra i due piani di intervento e, di
conseguenza, delle responsabilità relative. Ciò impone ovviamente considerazioni
puntuali relative ad ogni contesto.

1.2. Il ciclo di pianificazione e controllo

Il prodotto principale del processo di pianificazione è il piano per l'informatica. In tale

documento sono esplicitati finalità ed obiettivi dell'informatizzazione, quadro di
riferimento architetturale, progetti di sviluppo e attività di conduzione e manutenzione
dei sistemi, risorse allocate, tempi di realizzazione e livelli di qualità richiesti.
Ma il documento di piano è solo uno "strumento" operativo da utilizzare costantemente
come punto di riferimento per la gestione dell'insieme delle attività previste.
L'elaborazione del piano è quindi una delle fasi di un processo ciclico [1] di

1 Un processo ciclico è caratterizzato dalla presenza del "feed-back", meccanismo per

cui l'acquisizione e la valutazione delle informazioni relative all'andamento di un
fenomeno portano in maniera continuativa alla modifica delle condizioni del fenomeno

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pianificazione e controllo dei sistemi informativi, finalizzato al miglioramento continuo,
che comprende anche l'attuazione, la verifica (controllo) dell'effettiva attuazione di
quanto pianificato e del raggiungimento dei risultati attesi, la rianalisi della situazione
con ridefinizione di obiettivi, attività, strumenti.
Una rappresentazione sintetica di questo approccio è costituita dal cosiddetto “ciclo
PDCA” o "ciclo di Deming", che individua per un processo di miglioramento continuo 4
fasi:
• la fase di pianificazione (PLAN) in cui si definiscono obiettivi, iniziative, risorse;
• la fase di realizzazione (DO), con l’attività operativa e la realizzazione dei progetti;
• la fase di valutazione (CHECK) in cui si misurano e valutano i risultati delle attività
operative e l'andamento dei progetti di cambiamento;
• la fase di intervento (ACT) in cui si elaborano i progetti di cambiamento.
La figura seguente, rappresenta, secondo tale modello interpretativo, schema, il ciclo di
sviluppo e utilizzo dei sistemi informativi da parte delle amministrazioni pubbliche.

Il miglioramento continuo
Pianificazione
Intervento Individuazione progetti
Individuazione di problemi e cause Pianificazione attività e risorse
Definizione obiettivi e direzioni di PIANO TRIENNALE
intervento
LINEE STRATEGICHE

ACT PLAN

Verifica CHECK DO
Misurazioni di qualità
Verifica dei risultati
Valutazione andamento Realizzazione
progetti Predisposizione piani operativi
RELAZIONE SULLO STATO Pareri, gare, acquisizioni
DELL’AUTOMAZIONE (CONSUNTIVO) Realizzazione progetti
Conduzione e manutenzione
sistemi
Fonte: elaborazione dell’autore su ciclo di Deming

Figura 1 - Il ciclo PDCA nello sviluppo dei SI

(regolazione). L'adozione di questo meccanismo è tipica nei processi di miglioramento,

finalizzati cioè alla ottimizzazione dei risultati dei processi produttivi.

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Secondo questo modello la pianificazione costituisce un momento di sistematizzazione e
sintesi direzionale che completa e formalizza l'elaborazione svolta in maniera
continuativa durante tutto l'anno attraverso le attività previste nelle varie fasi del ciclo. In
particolare:
Nella fase di Realizzazione si prevede:
• La realizzazione degli studi di fattibilità per quei progetti che al momento
dell'elaborazione del piano non avevano ancora raggiunto il livello di
approfondimento sufficiente ad una decisione argomentata e consapevole
sull’investimento necessario alla loro realizzazione. Gli studi di fattibilità si
collocano di regola nel primo anno del periodo pianificato.
• La definizione di progetti esecutivi e di piani operativi per i progetti previsti e per
tutte le attività di conduzione, manutenzione ed evoluzione dei sistemi. Progetti
esecutivi e piani operativi sono focalizzati sul primo anno del periodo pianificato.
• L’acquisizione di prodotti e servizi dal mercato, con la gestione delle relative
procedure (gare). Ciò riguarda sia i progetti da avviare nel primo anno del triennio
che i contratti per la fornitura dei servizi necessari alla gestione dei sistemi.
• L'avvio operativo dei nuovi progetti e la gestione dell’avanzamento dei progetti già
avviati.
• La conduzione operativa dei sistemi, con l'erogazione dei servizi informativi
previsti, insieme alla correlata attività di manutenzione.
• Le attività di evoluzione dei sistemi, con la realizzazione di iniziative di minore
entità, quali adeguamenti delle tecnologie e delle applicazioni, piccoli miglioramenti
ecc.
Nella fase di Verifica si collocano:
• La gestione dei progetti nelle sue varie componenti (gestione della schedulazione e
delle risorse, attività di verifica periodica, gestione del rischio, evidenza e soluzione
dei problemi, ripianificazione…). Tale attività si sviluppa parallelamente alle attività
di progetto ma prosegue anche successivamente alla messa in esercizio per valutare
il raggiungimento degli obiettivi previsti.
• La raccolta di informazioni sullo stato dei processi di servizio. Si tratta di definire e
avviare un sistema di raccolta e osservazione di misure ed eventi capaci di
evidenziare e quantificare la situazione di efficacia ed efficienza dei servizi e dei
processi per la loro erogazione. Il sistema deve operare in continuità, raccogliendo le
informazioni dalle stesse attività operative, per non costituire un ulteriore aggravio
di lavoro: ad es. un sistema automatizzato di dei flusso documentali rappresenta una
naturale fonte informativa su tempi, impegni, qualità dei procedimenti
amministrativi. Questa attività, finalizzata alla successiva individuazione delle
criticità e dei futuri progetti di cambiamento e informatizzazione, non è di sola
pertinenza dell'area sistemi informativi ma rappresenta un ambito di collaborazione
con i dirigenti amministrativi,.
• La diagnosi dei servizi e dei processi di servizio che, sulla base delle informazioni
raccolte, evidenzia i problemi principali nell'erogazione dei servizi e

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 nell'ottenimento dei risultati, identificandone le cause e indicando le direzioni di
intervento su cui è necessario operare.
• La raccolta di informazioni sullo stato dei sistemi informativi automatizzati, che si
sviluppa attraverso l'attività dei responsabili dei S.I. e delle varie aree operative (in
primo luogo dei responsabili dei CED), e mette a disposizione informazioni accurate
e aggiornate relative a patrimonio tecnologico, patrimonio informativo
automatizzato e stato delle basi di dati, patrimonio applicativo e stato delle
procedure informatizzate, livello di servizio fornito dall'area S.I. e richieste
dell'utenza dei sistemi. Queste informazioni danno origine ad un sistema di
indicatori, capaci di fornire una evidenza sintetica sullo stato dei sistemi.
• Le diagnosi della risorsa informazione, in primo luogo come livello di qualità delle
basi informative presenti (automatizzate o meno), soprattutto in termini di
correttezza, completezza e disponibilità delle informazioni. Questa diagnosi si può
sviluppare in maniera integrata con la diagnosi dei processi, per le informazioni di
pertinenza di specifici processi o aree tematiche, o in maniera indipendente,
considerando la risorsa informazione come risorsa a disposizione di una pluralità di
processi. Anche questa diagnosi evidenzierà problemi, cause, direzioni di intervento.
• La diagnosi dei sistemi informatici, in termini funzionali e organizzativi (servizio
fornito, organizzazione dell'area e procedure operative..), architetturali e tecnologici
(obsolescenza sistemi e applicazioni, situazione potenza elaborativa e stazioni di
lavoro, necessità migrazioni..), economici (costo dei servizi resi, peso della gestione
e manutenzione..). L'obiettivo dell'attività è sempre l'individuazione di problemi,
cause, direzioni di intervento.
• L'elaborazione di un documento di relazione sullo stato dell'automazione
(consuntivo).
Nella fase di Intervento si collocano:
• L’elaborazione di interventi di reingegnerizzazione dei processi di servizio, che
producono programmi di cambiamento normativo, organizzativo e tecnologico,
definendo in particolare i requisiti di fondo per lo sviluppo e la revisione dei sistemi
applicativi.
• L’individuazione di iniziative di reingegnerizzazione dei sistemi informatici che, in
connessione con i requisiti funzionali sopra evidenziati, si concretizzano in
programmi di adeguamento delle infrastrutture informatiche (stazioni di lavoro, reti
locali e geografiche, sistemi di elaborazione, CED..)
• L'individuazione e la definizione di specifici progetti di informatizzazione per la
realizzazione di quanto definito in precedenza. Ciò significa assumere un'ottica
"progettuale", ossia di definire interventi con specifici obiettivi, tempi, risorse. La
definizione di un progetto implica in questo stadio almeno la presenza di un
documento descrittivo dell'intervento, della stima dei costi, della individuazione e
valutazione dei benefici attesi.
Nella fase di Pianificazione si collocano:
• L'elaborazione e la revisione della "visione" di servizio e tecnologica che individua
l'indirizzo strategico da seguire nel periodo seguente, individuando i principali

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 terreni di intervento del prossimo periodo, le scelte di servizio e tecnologiche che
dovranno informare le varie iniziative, i principali obiettivi da conseguire.
• La scelta delle priorità nell'attuazione dei vari interventi e dei progetti di
automazione.
• La validazione dei progetti, con particolare riferimento a quelli da attivare
prioritariamente (nel primo anno del periodo), che si baserà sulle scelte di priorità
evidenziate e terrà conto sia dei vincoli di bilancio che delle relazioni esistenti tra i
vari progetti.
• La definizione conseguente di impegni e risorse da dedicare ai progetti e alle attività
correnti di conduzione e manutenzione dei sistemi in esercizio.
• La vera e propria elaborazione del piano con la formalizzazione degli impegni e
l'approvazione da parte dei vertici.
La pianificazione non va pertanto interpretata come un attività a sé stante, premessa per
una inevitabile deriva “burocratica”, ma va prima di tutto intesa come uno dei momenti
di un ciclo di miglioramento e collocata, a regime, all’interno di meccanismi operativi di
tipo continuativo.

La pianificazione come attività “una tantum”

Non è tuttavia infrequente il caso di iniziative di pianificazione che segnano una rottura
con la situazione esistente e che rappresentano pertanto l'inizio di una fase nuova dello
sviluppo di un sistema informativo.
Questo accade in situazioni di riorganizzazione complessiva di una organizzazione, in
cui diventa necessario rivedere radicalmente anche il suo sistema informativo o nel
momento di prima applicazione di un sistema di pianificazione e controllo oppure ancora
quando si cambiano metodi, strumenti, responsabilità per la pianificazione.
In questi casi, nel contesto di ripensamento radicale, più facilmente viene percorso
integralmente un processo di pianificazione top-down che parte dalla rifocalizzazione di
missione e strategie, oppure si effettua una vera propria ricognizione, con analisi e
diagnosi, dell'esistente. Estremizzando, si può affermare che solo in questi casi si ha una
compiuta applicazione delle varie metodologie proposte. Esse infatti, per loro natura,
tendono ad incorporare anche passaggi di ridefinizione strategica o di ricognizione
puntuale che spesso vengono sostituiti dalle indicazioni dei vertici e dall'acquisizione
delle risultanze di ordinari processi di gestione.

La necessità di formalizzazione
Perché il piano assolva efficacemente il suo ruolo di punto di riferimento per la gestione
dell'insieme delle attività è necessario che esso sia caratterizzato da una forte
formalizzazione ed ufficializzazione, collocata ad un adeguato livello di responsabilità
manageriale. Questa formalizzazione è in genere presente in tutte le organizzazioni
insieme a uno specifico processo per la redazione, revisione, valutazione ed
approvazione del piano.

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Orizzonte temporale
L'orizzonte temporale del piano varia, secondo la specificità delle organizzazioni. Nel
definire tale periodo è necessario comprendere la compresenza di due diverse esigenze.
Da una parte è necessario assumere una visione di medio-lungo periodo (un orizzonte
temporale di almeno tre-cinque anni) in cui si collocano gli obiettivi strategici
dell'informatizzazione, si definiscono le architetture tecnologiche e applicative come
quadro di riferimento complesivo, si elaborano e realizzano progetti di grande rilievo,
allocandone nel tempo le risorse necessarie. Questa ottica di medio-lungo periodo è
indispensabile per dare unitarietà alle specifiche iniziative evitando il pericolo di
costruire sistemi frammentati, ridondanti e tecnologicamente incompatibili. E' però
evidente che un piano con questo orizzonte temporale è connaturato ad un inevitabile
livello di notevole generalità su requisiti, specifiche, tempi e risorse. Un piano con un
simile orizzonte temporale è spesso chiamato "piano strategico" per l'informatizzazione.
Nello stesso tempo è necessario, in particolare per le attività di verifica e valutazione e
per l'effettiva allocazione operativa delle risorse, un livello di dettaglio più puntuale che
è normalmente possibile solo con un orizzonte temporale più limitato (in genere un
anno). Questo orizzonte temporale e questo maggior livello di dettaglio portano a quello
che è comunemente chiamato "piano operativo" o "piano esecutivo".
Per l'armonizzazione di queste due esigenze sono possibili diverse soluzioni. Si possono
infatti produrre due tipologie di piani, il piano strategico ed il piano operativo, il primo
ogni tre-cinque anni ed il secondo annualmente, con definite modalità di raccordo tra i
due processi. Si può viceversa produrre annualmente un piano di medio-lungo periodo,
“a slittamento", in cui vengono focalizzati con maggior dettaglio impegni e attività
relativi al primo anno del ciclo.

Top-down vs. Bottom-up

Anche nella pianificazione dei S.I. si confrontano l'approccio top-down e l'approccio
bottom-up. Secondo il primo approccio si parte dagli obiettivi strategici
dell'organizzazione per definire poi le caratteristiche generali del sistema informativo, le
aree di intervento e gli specifici progetti per realizzarlo, verificandone la coerenza con le
esigenze espresse dagli uffici.
Con l'approccio bottom-up vengono invece raccolte prioritariamente le indicazioni delle
diverse unità organizzative, che successivamente vengono integrate e razionalizzate,
definendo contemporaneamente le priorità all'interno del budget complessivo.
L'approccio bottom-up è più conservativo e difficilmente riesce a produrre ipotesi di
innovazione radicale, mirando sostanzialmente al miglioramento dell'esistente. Nello
stesso tempo presenta scarsi rischi realizzativi. L'approccio top down è più innovativo e
discontinuo, consentendo di individuare e pianificare anche soluzioni che rispondono a
necessità di mutamenti radicali. Naturalmente questo approccio causa in misura molto
maggiore tensioni e rischi organizzativi.

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Spesso si hanno quindi soluzioni che integrano i due approcci, con caratteristiche miste.
Uno schema molto diffuso è rappresentato da una modalità operativa basata su tre
passaggi:
• individuazione e diffusione delle strategie generali di evoluzione;
• richiesta alle diverse unità della organizzazione di elaborare una loro proposta
specifica, coerente con le linee generali;
• integrazione delle varie proposte con verifica della coerenza globale rispetto agli
obiettivi;
• definizione degli interventi infrastrutturali e definizione del piano finale.

2. Cenni sulle metodologie di pianificazione

L’opportunità di adottare una metodologia per la pianificazione deriva da alcune

esigenze che si sono imposte negli anni in tutte le organizzazioni complesse. Tra queste
la citata esigenza di correlazione tra obiettivi dell’azienda e interventi informatici, la
necessità di superare lo sviluppo “spontaneo”, l'importanza di rispondere a tutte le
esigenze aziendali (ad es. direzionali) e non solo a quelle operative, l'opportunità di
cogliere i vantaggi competitivi derivanti dalle tecnologie.
Tutte le metodologie condividono una struttura base dell'oggetto principale prodotto. Il
piano infatti, qualunque metodologia si adotti, presenta certamente:
• una sezione di rappresentazione, analisi e valutazione del sistema informativo
corrente;
• una sezione dedicata alla individuazione e fissazione degli obiettivi e delle priorità;
• una sezione che descrive, a livello architetturale, la situazione obiettivo del sistema;
• una sezione in cui si definiscono le iniziative (i progetti) finalizzati al
raggiungimento degli obiettivi e le necessità per la gestione corrente dei sistemi.
Tra le metodologie più diffuse alcune hanno un taglio principalmente tecnologico.
Questa classe di metodologie, che comprende ad es. il BSP (Business System Planning),
sviluppato da IBM e la metodologia IE (Information Engineering), sviluppata da James
Martin, è caratterizzata da:
• orientamento principale verso la definizione dei fabbisogni tecnologici;
• esame dei processi finalizzato alla valutazione dei fabbisogni informativi;
• definizione delle architetture obiettivo (dati, funzioni applicative, tecnologie);
• utilizzo di metodi e tecniche di derivazione informatica;
• definizione di progetti essenzialmente informatici.
Altre metodologie utilizzano un approccio più orientato ai processi, tra cui la
metodologia proposta dall’Autorità per l’Informatica nella P.A. o le metodologie basate
sul BPR, come quella adottata dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti. Sono
caratterizzate da:
• orientamento principale alla definizione di interventi integrati sui processi;
• esame dei processi in tutte le loro componenti;

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• ridefinizione dei processi di servizio e creazione di processi trasversali di supporto
(in particolare informatico);
• utilizzo anche di metodi e tecniche di analisi e progettazione organizzativa;
• definizione di progetti non solo informatici
Altre metodologie si focalizzano sui “fattori critici di successo” e sono caratterizzate da:
• individuazione di specifiche aree di criticità, focalizzate con interviste ai dirigenti;
• intervento complessivo sulle sole aree critiche;
• utilizzo di una pluralità di metodi e tecniche;
• definizione di progetti non solo informatici, mirati.
Naturalmente nella realtà si riscontrano spesso modalità di pianificazione che si rifanno
ad un mix degli approcci citati. Nessuno di essi infatti può considerarsi esaustivo ma
rappresenta solo una “priorità” data ad un particolare punto di vista. Inoltre l'approccio
scelto deriva talvolta dalla particolare fase vissuta dall’organizzazione in esame.
Nel prosieguo del capitolo vengono riportati sinteticamente i tratti principali di alcune
delle più diffuse metodologie per la pianificazione dei sistemi informativi.

2.1. Business System Planning - BSP

La metodologia BSP è stata sviluppata in IBM a partire dalla fine degli anni '60,
all'inizio sulla base di esigenze interne, ed ha trovato compiuta sistematizzazione durante
gli anni '70, costituendo certamente per molti anni la più nota e diffusa metodologia di
pianificazione dei S.I. Viene tipicamente utilizzata quando si punta ad una ridefinizione
complessiva del sistema informativo di supporto e le sue caratteristiche fondamentali
sono:
• la focalizzazione sulla produzione delle architetture obiettivo dell'azienda
(architetture dati, applicazioni e tecnologie);
• la visione delle informazioni come risorsa aziendale e quindi definizione di una
architettura informativa integrata, precedente agli specifici sotto-sistemi;
• la pianificazione in ottica top-down e successiva implementazione di tipo bottom-
up;
• il rigore formale ed il coinvolgimento della direzione.
Le primi due caratteristiche rappresentano dei principi mai smentiti nel prosieguo
dell'elaborazione e costituiscono ancora oggi due principi di base per la pianificazione
(visione d'insieme dell'intero sistema informativo e superamento di ottiche parziali e
settoriali, informazioni come risorsa aziendale, non dedicata a specifici processi o
settori). L’accento su architetture aziendali predefinite porta il BSP ad una qualche
rigidità, successivamente mitigata da altri approcci, nati in contesti caratterizzati anche
da differenti paradigmi tecnologici.
La figura seguente illustra il doppio percorso di pianificazione e realizzazione, che
rappresenta una importante specificità del BSP.

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 Business System Planning

OBIETTIVI OBIETTIVI
AZIENDALI AZIENDALI

PROCESSI DI PROCESSI DI
SERVIZIO SERVIZIO

ORGANIZZAZIONE

SISTEMA
APPLICAZIONI
INFORMATIVO

ARCHIVI CLASSI DI DATI

ANALISI TOP-DOWN COSTRUZIONE BOTTOM-UP

DATI

Figura 2 - Aspetto top-down e bottom -up del BSP

Come si vede si parte dalla identificazione degli obiettivi aziendali, con la successiva
analisi dei processi aziendali e delle strutture organizzative ad esso deputate.
L'osservazione dei flussi informativi esistenti porta alla evidenza dei dati necessari
all'attività operativa (e all’esame delle applicazioni e degli archivi già sviluppati). La
fase di riprogettazione del sistema complessivo inizia con l'aggregazione delle
informazioni in classi di dati e prosegue con la definizione delle varie componenti del
sistema informativo. Elaborando poi le specifiche viste dei processi aziendali sul
sistema, questo viene finalizzato al raggiungimento degli obiettivi aziendali di
miglioramento.
Il BSP prevede un flusso operativo sostanzialmente sequenziale, con una fase
preliminare di acquisizione delle indicazioni del committente (in genere l'alta direzione)
e di preparazione dell'attività in termini di formazione del gruppo del lavoro,
acquisizione delle risorse necessarie, sensibilizzazione dei livelli aziendali che verranno
coinvolti, definizione del programma operativo e, soprattutto, raccolta e verifica delle
informazioni disponibili.
Dopo un momento anche formale di inizio lavori (riunione di avvio), le attività
proseguono con la sequenza illustrata nella figura seguente, che prevede:

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• Individuazione dei processi aziendali, con relativa descrizione ed evidenza dei
"fattori critici";
• Definizione delle classi di dati, con la individuazione delle principali informazioni
che supportano le attività (entità) e delle loro relazioni, il loro raggruppamento in
classi omogenee e la loro correlazione con gli attuali archivi informatizzati presenti;

Attività per il BSP

VALUTAZIONE
RIUNIONE DI
COMMITTMENT PROBLEMI E
AVVIO
BENEFICI

DEFINIZIONE REVISIONE
PREPARAZIONE
PROCESSI GESTIONE SI

DEFINIZIONE
INDIVIDUAZIONE ARCHITETTURE
CLASSI DI DATI

PRIORITA’
RELAZIONE
PROCESSI/
SISTEMI

PIANO E
PROSPETTIVA PROGETTI
DIREZIONALE
REPORT
FINALE

Figura 3 - I passi del BSP

• Rappresentazione e analisi delle relazioni tra processi e sistemi, fase che costituisce
la parte centrale di tutta la fase di analisi, evidenziando come gli attuali sistemi
supportino le attività e identificando mancanze e ridondanze. La tecnica principale è
la matrice di relazione [2], utilizzata (nelle varie combinazioni) per strutture

2 Le matrici di relazione consentono di classificare e rappresentare

sinteticamente l'insieme delle relazioni esistenti tra due classi di oggetti o
fenomeni. Nel nostro contesto gli oggetti comunemente analizzati nelle
varie metodologie sono strutture organizzative, processi, applicazioni e
dati, ma sono spesso analizzati anche altri aspetti quali gli obiettivi
aziendali, i fattori critici di successo, le locazioni fisiche, gli archivi… La

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 organizzative, processi, applicazioni e dati. L’esempio seguente illustra le relazioni
tra unità organizzative (uffici di un ipotetico EDP) e processi legati alla gestione dei
sis temi informativi). La relazione è classificata con I= Indirizzo e
supervisione, O = attività operativa, S= Supporto e consulenza.

Processi Piano Studio Progetto Realizza Collaudo Esercizio

Fattibilità z
Uffici
Direzione SI I I I I

Pianificazione O O

Sviluppo S O O S

Sistemisti S S S S S

CED S S O O

Gruppi S S S O
periferici

• Verifica direzionale, per consolidare, con opportune interviste, gli obiettivi

dell'iniziativa.
• Valutazione dei problemi e delle opportunità, ossia revisione, alla luce dei nuovi
elementi, dei problemi e le opportunità da cui ha avuto origine lo studio, per
focalizzarsi su quelli la cui soluzione è legata allo sviluppo dei S.I.
• Definizione dell'architettura informativa, che rappresenta il passo fondamentale
della fase di definizione del nuovo sistema. In questa fase che viene sviluppata
l'architettura dei dati (con l'individuazione delle basi di dati che ne rappresentano la
parte informatizzata), dei sistemi applicativi e dei sistemi tecnologici. Tra le varie
tecniche utilizzabili in questa fase, particolare importanza assume in questa
metodologia l'analisi di affinità, che consente di raggruppare porzioni di un sistema
complesso secondo regole di massima coesione e minimo accoppiamento.
• Esame delle priorità, che stabilisce quali componenti sviluppare più urgentemente e
pertanto contribuisce alla definizione dei progetti
• Revisione delle strutture relative alle ICT, che analizza le strutture esistenti e le
eventuali necessità di loro cambiamento per assicurare il successo del piano di
implementazione

relazione può venire espressa con varie modalità, che vanno dalla
segnalazione della esistenza o meno della relazione (on-off), ad una
classificazione dell'intensità di tale relazione (alta-media-bassa o con altre
gradazioni), fino a classificazione specifiche dei fenomeni osservati e del
contesto.

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• Stesura delle raccomandazioni operative e del piano di azione
• Confezione del rapporto finale

2.2. Information Engineering e altri metodi e tecniche

La metodologia di "Information Engineering" è stata introdotta nei primi anni '80 dalla
James Martin Associates, principalmente sotto l'impulso dello stesso James Martin ed
altri.

Information Engineering

Pianificazione

Analisi

Disegno

Costruzione
PROCESSI TECNOLOGIE

DATI

Figura 4 - Information Engineering di James Martin

Si tratta di una metodologia che, come si evince dalla figura, non guarda solo alla fase di
pianificazione dei sistemi ma che tende a coprire tutto il ciclo di vita. In questa ottica si
identificano quattro fasi principali (pianificazione, analisi, progettazione o disegno,
costruzione - realizzazione) e si indicano tre aree di specializzazione valide per tutte e
quattro le fasi: le informazioni (i dati), i processi (i sistemi applicativi) e le tecnologie.
La metodologia mira così a costruire un approccio strutturato integrato tra tutti i
momenti, con riutilizzo dei vari prodotti e loro successiva specializzazione.
La fase di pianificazione viene a sua volta suddivisa in due sotto-fasi riguardanti la
definizione del "business plan", ossia la pianificazione strategica dell'organizzazione, e

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la pianificazione dei sis temi informativi. Gli oggetti dell'indagine sono da una parte gli
obiettivi strategici e operativi ed i correlati fattori critici di successo e dall'altra
l'organizzazione nel suo complesso, vista in termini di processi, strutture, informazioni.
Il risultato è costituito:
• dal modello strategico aziendale, che, come nel BSP, comprende le architetture del
sistema informativo ma che osserva e formalizza anche gli altri elementi oggetto
dell'analisi;
• dalla definizione e pianificazione dei progetti, per i quali si prevede una successiva
fase di analisi, che si può quindi concentrare su specifiche aree applicative;
• dalla esplicitazione di obiettivi e fattori critici di successo per le successive fasi di
sviluppo.
Anche in questo caso si ha una analisi della situazione corrente guidata da obiettivi e
fattori critici di successo, che mira ad individuare i fabbisogni informativi e a costruire
l'architettura di riferimento del sistema. Le matrici di correlazione e l'analisi di affinità
rappresentano anche in questo caso gli strumenti più importanti.

Fattori critici di successo

Il metodo dei "fattori critici di successo", già impostato agli inizi degli anni '60, è stato
poi sviluppato ed applicato ai sistemi informativi aziendali principalmente per impulso
di John F. Rockhart, in collaborazione con il Massachusetts Institute of Technology.
Il principio di base è la constatazione dell'impossibilità, nei contesti aziendali, di
esaminare con il dovuto approfondimento l'insieme delle informazioni utili alle decisioni
e quindi la necessità di definire dei criteri per focalizzazione l'attenzione sul limitato
numero di fattori realmente importanti. Questi fattori, appunto i "fattori critici di
successo", rappresentano le aree determinanti per il successo dei programmi
dell'organizzazione. Il loro utilizzo ai fini della pianificazione dei sistemi informativi
consiste nell'identificarli e nel definire su questa base le classi di informazioni e quindi i
sistemi necessari a supportare l'organizzazione in queste aree.
Le fasi del metodo sono sostanzialmente tre (identificazione degli obiettivi da
perseguire, determinazione dei fattori critici, definizione delle misure, o indicatori, per il
loro controllo) e lo strumento operativo principale è l'intervista.

Altri metodi e tecniche

Esistono diversi altri metodi e tecniche finalizzati a identificare le aree prioritarie di
intervento in relazione agli obiettivi e alle strategie di una organizzazione. Molti di essi
nascono per problematiche di strategia aziendale e sono stati successivamente mutuati
nell'ambito della pianificazione dei sistemi informativi. Tra di essi si annoverano:
l'analisi SWOT: SWOT sta per strenghts (punti di forza), weakness (punti di debolezza),
opportunities (opportunità), threats (rischi) ed il metodo consiste nel focalizzare e
valutare questi quattro elementi, che costituiscono lo scenario di riferimento su cui
operare per migliorare la situazione in un dato contesto (azienda, organizzazione,
progetto, gruppo, persona..). Dall'analisi di questi elementi (due positivi - uno interno, i

15
punti di forza e uno esterno, le opportunità - e due negativi - uno interno, i punti di
debolezza, ed uno esterno, i rischi ) discendono le priorità sulle azioni da intraprendere e
di conseguenza le indicazioni strategiche per il sis tema informativo;
il modello delle cinque forze competitive di Porter: con questo modello si analizzano le
cinque forze o tendenze che si contrastano in una situazione competitiva (potere di
contrattazione dei clienti e dei fornitori, rischio di prodotti sostitutivi, rischio di ingresso
di nuovi competitori, competizione attuale), puntando così a definire una strategia
competitiva. Questa potrà essere focalizzata sulla leadership di costo, sulla
differenziazione del prodotto, sull'identificazione di una nicchia, sul bilanciamento dei
vari fattori.. Da questa analisi deriva una strategia aziendale che si indirizza anche
l'utilizzo dei sistemi informativi;
l'analisi della catena del valore di Porter: questo metodo identifica e classifica i principali
processi di una organizzazione, dividendoli tra processi primari (finalizzati alla missione
e quindi alla produzione dei prodotti/servizi essenziali) e processi di supporto (finalizzati
al supporto delle attività primarie, essenzialmente come processi di gestione delle risorse
utilizzate). I vari processi e le loro attività componenti sono analizzate in base alla loro
capacitò di aggiungere valore ai prodotti forniti ed in generale alla strategia complessiva.
Da ciò derivano le priorità di intervento.

3. La pianificazione dei S.I. nella Pubblica Amministrazione

La pianificazione dei sistemi informativi viene introdotta, per le amministrazioni centrali

dello Stato, dal Decreto Legislativo 39/1993. Lo stesso decreto definisce le finalità
dell’utilizzo dei sistemi informativi automatizzati, che sono il miglioramento dei servizi,
la trasparenza dell’azione amministrativa, il potenziamento dei supporti conoscitivi per
le decisioni pubbliche ed il contenimento dei costi dell’azione amministrativa.
Contestualmente viene istituita l’AIPA - Autorità per l’Informatica nella Pubblica
Amministrazione – e viene stabilito che in ogni amministrazione venga nominato un
dirigente responsabile dell’insieme dei sistemi informativi dell’amministrazione stessa.
Il ciclo di pianificazione e controllo previsto coinvolge le amministrazioni centrali e
l’Autorità ed è finalizzato a governare ed integrare l’insieme delle iniziative delle singole
amministrazioni, a favorire l’interconnessione e lo scambio di informazioni tra
amministrazioni diverse e a garantire quindi l’uso efficace ed efficiente della risorsa
informazione e delle tecnologie per la sua gestione. Si prevede la produzione di un piano
triennale, con gli specifici obiettivi di armonizzare gli interventi, definire i benefici attesi
e l’investimento previsto, fornire un quadro complessivo dei progetti e delle altre attività,
costituire punto di riferimento per la verifica dei risultati.
L’introduzione di un sistema di pianificazione per i sistemi informativi deriva
dall’assunzione di alcuni principi generali che sono alla base dei cambiamenti in corso
nell’amministrazione pubblica in questi ultimi anni. Tra questi:
• la visione della Pubblica Amministrazione come sistema di servizi, teso all’efficacia
e all’efficienza, visione che è all’origine della proposizione stessa della

16
 pianificazione e che orienta complessivamente la metodologia di pianificazione
proposta;
• la visione dei sistemi informativi automatizzati come risorsa ed opportunità per il
miglioramento dei servizi, che si concretizza nella specifica metodologia di
pianificazione proposta e orienta le linee guida prodotte relative alle varie specifiche
fasi del ciclo;
• l’adozione di un sistema di “miglioramento continuo”, che porta alla proposizione
delle varie fasi del ciclo di pianificazione e controllo, viste come fasi tra loro
correlate ed integrate che si influenzano reciprocamente verso l’obiettivo del
miglioramento dei servizi.
Il processo di pianificazione prevede l’elaborazione di piani triennali annualmente rivisti
(“a scorrimento”), il che consente la rideterminazione annuale delle priorità, espresse
tramite il documento di linee strategiche emanato annualmente dall’Autorità. La
pianificazione, coniugando gli approcci top-down e bottom-up, si attua tramite modalità
operative in cui si evidenziano il ruolo di indirizzo e di integrazione dell’Autorità e
l'autonomia e responsabilità operativa delle amministrazioni.
La Pubblica Amministrazione è pertanto vista principalmente come un “sistema
economico”, che produce servizi, attraverso una consapevole allocazione delle risorse,
finalizzati all’ottenimento di risultati di efficacia sociale in attuazione della missione
istituzionale e delle politiche adottate
In questa visione dell’amministrazione pubblica, ed in considerazione della necessità di
allocare cospicue risorse finanziarie, tecnologiche ed umane, si impone il ricorso a
meccanismi di ottimizzazione dell’uso di tali risorse, con l’obiettivo di garantire il loro
corretto allineamento agli obiettivi sociali delle Pubbliche Amministrazioni e il rispetto
delle necessità di contenimento della spesa pubblica. La capacità di raggiungere i
risultati attesi e la qualità dei servizi forniti, l’economicità dei processi necessari alla loro
erogazione e, di conseguenza, l’utilizzo mirato ed ottimale delle tecnologie
dell’informazione diventano quindi elementi di una necessaria e continua auto-
valutazione dell’azione delle amministrazioni in base a criteri di efficacia (che
esaminano i prodotti/servizi erogati ed i risultati ottenuti) e a criteri di efficienza ed
economicità (che esaminano l’utilizzo delle risorse in relazione ai prodotti/servizi
erogati).
In questa ottica i sistemi informativi sono visti come risorsa e opportunità per il
miglioramento dei servizi, stabilendo quindi una forte connessione tra investimenti in
informatica e livello di servizio offerto in rapporto alla domanda. Da ciò deriva
l’attenzione centrale ai processi di servizio nel loro complesso piuttosto che alle
tecnologie viste come elemento a se stante.
Anche per la P.A. la scelta di adottare un ciclo di pianificazione e controllo può peraltro
compiutamente esprimersi solo in un ambiente che prevede l'adozione di meccanismi di
valutazione e controllo dei risultati in tutti i campi della propria attività. Ne consegue che
possono determinarsi situazioni di difficoltà ove i sistemi informativi siano l'unica
risorsa la cui gestione sia governata da questi principi e strumenti.

17
Un altro elemento fondamentale è costituito dalla necessità di visione della Pubblica
Amministrazione come un sistema unitario, in cui ogni Amministrazione rappresenta un
elemento autonomo ma fortemente interrelato e interconnesso agli altri, con l’obiettivo
di consentire al "cliente" del sistema dei servizi (cittadino, impresa ecc.) un punto di
vista unico.
Da questa visione scaturisce l’importanza dei progetti intersettoriali, coinvolgenti più
Amministrazioni su aree tematiche contigue e/o di interesse comune.

4. La metodologia di pianificazione proposta dall'AIPA

In questo capitolo si illustra la metodologia per la pianificazione dei sistemi informativi

elaborata e diffusa in questi anni dall'Aipa per le amministrazioni centrali dello Stato.
Come si è detto il piano previsto è un piano triennale a scorrimento, orientato quindi al
medio-lungo periodo, ma con una contemporanea focalizzazione sul primo dei tre anni
pianificati.
Il processo di pianificazione prevede la partecipazione integrata delle amministrazioni e
dell’Autorità. Quest'ultima infatti attiva ogni anno il processo di pianificazione con
l'emanazione delle linee strategiche, indirizzi per l'insieme delle amministrazioni. Le
amministrazioni elaborano le proprie bozze di piano, secondo le proprie specifiche
esigenze ma seguendo una metodologia unitaria, e le inviano all'Autorità, che verifica ed
integra l'insieme delle programmazioni effettuate arrivando alla definizione del piano
triennale, anche attraverso la definizione delle iniziative comuni all'insieme della P.A. (i
progetti intersettoriali).
La metodologia proposta, schematizzata nelle due figure seguenti, prevede le seguenti
fasi:
• Rilevazione dello stato attuale dei servizi e dei sistemi informativi
• Elaborazione “visione” strategica sui servizi e sull’utilizzo delle tecnologie
• Diagnosi dei processi di servizio e della risorsa informazione
• Valutazione degli attuali sistemi informatici
• Valutazione dell’andamento dei progetti in corso
• Selezione degli obiettivi ed identificazione dei progetti (orizzontali e verticali)
• Aggiornamento dei progetti in corso, individuazione delle attività minori di
evoluzione dei S.I. e definizione dei fabbisogni di manutenzione e gestione
• Elaborazione di proposte di progetti intersettoriali e di cooperazione
• Dettaglio dei progetti con studio di fattibilità (per i progetti del primo anno)
• Preparazione della bozza di Piano

18
 Metodologia di pianificazione
linee strategiche

Elaborazione
“visione” architettura tecnologica
di servizio e di riferimento Attuazione
tecnologica piani precedenti

situazione progetti in corso

situazione patrimonio informatico
Indicazioni Diagnosi
generali dei processi obiettivi, esigenze
sui servizi “di servizio”
erogati
Elaborazione
piano triennale
Diagnosi della Piano
obiettivi, esigenze
risorsa triennale
informative
informazione

Elaborazione Piano Triennale (dettaglio)

architettura tecnologica di riferimento obiettivi/esigenze di servizio e informative

situazione patrimonio informatico situazione progetti in corso

Valutazione Valutazione
patrimonio andamento
informatico progetti

Individuazione Individuazione Ridefinizione

Definizione progetti progetti progetti
attività “orizzontali” “verticali” “in corso”
di gestione
(nuovi e di (nuovi e di ed attività
e manutenzione migrazione) ridisegno appl.) evoluzione S.I.
Progetti intersettoriali e di
cooperazione

Studi di fattibilità
Formulazione
bozza
di piano

Figura 5 e 6 - La metodologia di pianificazione elaborata dall’AIPA

19
Sulla base delle bozze di piano definite dalle amministrazioni si avvia il processo di
redazione del piano triennale, demandato all'Autorità. e comprendente le fasi di esame
delle bozze di piano, di definizione e pianificazione dei progetti intersettoriali e di
redazione del documento di piano.

4.1. La elaborazione delle bozze di piano da parte delle amministrazioni

Rilevazione dello stato attuale dei servizi e dei sistemi informativi

La pianificazione delle iniziative e delle risorse per l’utilizzo e lo sviluppo dei sistemi
informativi può compiutamente esprimersi solo in presenza di una adeguata conoscenza
dello stato dell’amministrazione, sia dal punto di vista organizzativo e funzionale che
come stato del patrimonio informativo ed informatico.
In questa ottica è citata la “Rilevazione dello stato attuale dei servizi e dei sistemi
informativi”, che pur non rappresentando una specifica fase della metodologia, ne
costituisce un prerequisito essenziale. La rilevazione si sostanzia nella attivazione di
modalità sistematiche:
• di rappresentazione ed aggiornamento della struttura organizzativa
dell’amministrazione;
• di identificazione e rappresentazione dei processi di servizio dell’amministrazione;
• di determinazione della spesa e dell’utilizzo di risorse in relazione a centri di
responsabilità e strutture organizzative;
• di attivazione di misure sistematiche sulla qualità ed il costo dei processi;
• di gestione e controllo del patrimonio informativo ed informatico;
• di consuntivazione delle attività e delle spese relative alla conduzione e
manutenzione dei sistemi esistenti.
Si tratta in sostanza di costruire un quadro conoscitivo e di controllo, comprendente
strumenti di contabilità analitica e controllo di gestione, sui processi di servizio ed i
problemi loro connessi e sulla situazione del patrimonio informativo ed informatico. Se
questo quadro non esiste la pianificazione si appesantisce (una tantum) di attività
onerose di ricostruzione dello stato, che solo impropriamente possono attribuirsi al
processo di pianificazione.
Una delle difficoltà che si sono registrate e si registrano tuttora nelle
amministrazioni centrali riguarda la disponibilità di informazioni
aggiornate su questi punti. Se i dati relativi alla parte informatica, di
competenza dei responsabili dei S.I., possono da questi essere reperiti
attivando opportune modalità di gestione, più complessa è la questione
relativa alle altre informazioni. I dati sulla struttura organizzativa e sulla
consistenza del personale sono spesso incompleti e non aggiornati, le
informazioni sulla spesa, derivanti dal bilancio finanziario per capitoli,
non offrono il dettaglio necessario alle analisi previste, i processi di
servizio sono talvolta addirittura sconosciuti.

20
 Alcune di queste situazioni sono oggi in via di superamento attraverso
nuove normative e iniziative di carattere generale quali ad es.
l’introduzione della contabilità economica e la realizzazione di un sistema
per la gestione integrata del personale pubblico. Altre, in particolare quelle
sui processi, necessitano inevitabilmente di un impegno specifico delle
singole amministrazioni.
In questa situazione l’Autorità ha promosso una specifica attività di
rilevazione sullo stato dei sistemi informativi, che ha coinvolto la maggior
parte delle amministrazioni centrali. La rilevazione ha fornito informazioni
preziose per alcune specifiche finalità dell’AIPA ma, come altre iniziative
di ricognizione promosse da altre strutture, non può nel tempo supplire
all’assenza di modalità sistematiche di rilevazione e aggiornamento.

L’elaborazione della “visione” di servizio

Per ancorare la pianificazione dei sistemi informativi alle scelte strategiche e agli
obiettivi prioritari di ogni amministrazione è necessario, nella P.A. come in ogni altro
settore, che il piano di informatizzazione prenda le mosse dal piano strategico
dell'amministrazione. Deve quindi essere stata elaborata, e resa disponibile, la “visione”
strategica sui servizi e sull’organizzazione, da cui derivano le scelte di priorità in ordine
all'automazione. Per "visione" di servizio si intende pertanto la definizione e la
formalizzazione delle strategie relative a:
• tipologie e quantità dei servizi erogati in relazione alla missione istituzionale
dell’amministrazione, sia come miglioramento dei servizi attuali che come nuovi
servizi possibili e necessari;
• nuove modalità di erogazione dei servizi, sia come avvicinamento
dell’amministrazione ai cittadini che come nuovo rapporto tra amministrazioni
centrali e amministrazioni locali;
• evoluzione delle strutture organizzative, sia come rapporto
accentramento/decentramento che come evoluzione della struttura delle
responsabilità.
Nell'ambito dell'amministrazione pubblica italiana non sempre le
amministrazioni producono documenti formali che esplicitano le strategie
citate. In questo caso è necessario ricorrere alle indicazioni contenute in
una possibile pluralità di documenti di indirizzo o espresse direttamente
dall’alta direzione.
Nei Ministeri un documento che può assumere una valenza di questo tipo è
costituito dalle "Direttive del Ministro", come esempio significativo si
possono vedere le Direttive emanate del Ministro del Tesoro negli anni
1998 e 1999.

L’elaborazione della “visione” tecnologica

Anche dal punto di vista dell’utilizzo delle tecnologie, è importante elaborare una
"visione" complessiva, capace di guidare le scelte tecnologiche relative ai singoli aspetti

21
e ai vari progetti. Si tratta in sostanza di definire una architettura di riferimento, che si
concretizza nella elaborazione e definizione di:
• architettura tecnologica (reti, poli elaborativi, LAN e stazioni di lavoro, ambienti di
esercizio e di sviluppo);
• architettura dei dati e delle applicazioni;
• modalità, tempi e strumenti di diffusione dell’informatizzazione di base e dei servizi
di interoperabilità;
• modalità di gestione delle strutture informatiche..
Le linee strategiche, emanate in questi anni dall'Autorità, contengono le
indicazioni di fondo, comuni all’insieme delle amministrazioni centrali,
per lo sviluppo dei sistemi informativi. La cadenza annuale ha consentito
di focalizzare rispetto ad ogni piano triennale le problematiche più attuali
e di far quindi evolvere la visione strategica sulla base degli indirizzi
governativi, delle prospettive di riforma della Pubblica Amministrazione,
dei problemi e delle opportunità emergenti, dell’evolversi dell’offerta
tecnologica.
I vari documenti di “Linee strategiche” emanate in questi anni non sono
quindi mutuamente alternativi, ma rappresentano passaggi evolutivi e
complementari. I testi delle linee strategiche emanate in questi anni sono
reperibili presso il sito web dell'Autorità.

La diagnosi dei processi di servizio

La diagnosi dei processi di servizio rappresenta uno degli elementi centrali della
metodologia. Tale centralità deriva direttamente dalle finalità di miglioramento dei
servizi, trasparenza dell’azione amministrativa e contenimento dei costi dell’azione
amministrativa, per il cui perseguimento l'individuazione dei processi legati
all'erogazione dei servizi e la loro diagnosi in termini di efficacia (per miglioramento del
servizio, trasparenza, supporto alle decisioni) e di efficienza (contenimento costi)
rappresenta l'anello fondamentale per la definizione delle aree prioritarie di intervento.
La metodologia si propone di agire principalmente sui processi cosiddetti “distintivi”, i
processi che realizzano le principali funzioni istituzionali dell’amministrazione e/o di
rilevante importanza per l’impiego di risorse umane ed informatiche. I processi
“distintivi” sono pertanto dei macro-processi, per l’erogazione dei principali servizi o per
la gestione delle principali risorse, in genere costituiti da catene di processi elementari.
I processi “distintivi” così definiti sono sempre in numero ridotto (difficilmente, anche
nelle situazioni più complesse, potranno superare i quindici-venti) e spesso, stante le
caratteristiche della pubblica amministrazione italiana, si configurano come processi
“inter-amministrativi”, ossia processi che vedono coinvolte più amministrazioni
(dall’emissione delle patenti alla gestione degli invalidi civili e a moltissimi altri).
In letteratura e nell’offerta di consulenza sono disponibili svariati metodi e
tecniche per l’individuazione, la rappresentazione e la diagnosi dei
processi, supportati anche da strumenti automatizzati. Questa offerta si è
notevolmente incrementata nell’ultimo decennio con lo svilupparsi

22
 dell’approccio noto come “reingegnerizzazione dei processi”, a cui è
dedicato uno specifico capitolo. Una specifica elaborazione dell’AIPA sul
tema è disponibile presso il sito della stessa.
La fase di diagnosi dei processi conduce alla definizione di "dove" intervenire, fornendo
solo parzialmente elementi al "come intervenire", ma ottiene il risultato di dare al
progetto informatico un ancoraggio forte alla modifica complessiva del processo e alla
necessità di ottenere risultati tangibili in termini funzionali e di servizio.
Questo legame forte si sostanzia nella individuazione di metriche sui processi capaci di
misurare gli specifici fenomeni da migliorare, ponendo le basi per la definizione di
obiettivi quantitativi e verificabili.

La diagnosi della risorsa informazione

La risorsa informazione non è solo una delle tante risorse consumate dai processi di
servizio ma è anche come risorsa strategica a se stante: la metodologia prevede quindi
una fase dedicata alla individuazione delle patologie del sistema informativo e delle
direzioni di intervento per migliorarne la qualità.
La diagnosi della risorsa informazione analizza pertanto i problemi relativi a produzione,
acquisizione e utilizzo delle informazioni necessarie all’attività dell’amministrazione nel
suo complesso, senza uno specifico riferimento ai singoli processi ed alla luce delle
necessità di univocità, condivisione e circolarità delle stesse. Per questo è previsto un
percorso, basato sull’approccio orientato alla qualità e composto dai seguenti punti:
• Individuazione delle principali classi di informazione (basi informative)
• Definizione di un modello di qualità per le basi informative
• Individuazione e valorizzazione di indicatori relativi ai vari fattori di qualità
• Analisi dello scostamento dal modello di qualità richiesto
• Analisi del livello di copertura del sistema informatico rispetto al sistema
informativo
• Individuazione delle direttrici di intervento
A livello di pianificazione si effettuerà un’analisi necessariamente semplificata, per poi
evolvere successivamente verso la completezza. In tale ottica, oltreché analizzare solo le
principali basi informative e non ogni entità, è opportuno utilizzare un modello di
qualità, mutuato dalle normative ISO 9000-3 e ISO 9126, opportunamente semplificato
in termini di fattori e caratteristiche. Il metodo proposto si concentra quindi sulla
individuazione delle principali basi informative dell’amministrazione, sulla valutazione
del grado di copertura da parte delle basi di dati attuali e sulla valutazione di quattro
essenziali caratteristiche di qualità:
• completezza "verticale", ossia completezza delle occorrenze;
• completezza "orizzontale", ossia completezza delle degli attributi;
• correttezza, ossia grado di precisione delle informazioni;
• disponibilità, vista in particolare come possibilità di accesso e tempestività.
Nelle varie situazioni è’ possibile naturalmente orientare il modello di qualità verso
caratteristiche che incidono immediatamente sulle scelte base di architettura dei sistemi

23
(accentramento/decentramento, downsizing, etc.) e sulle problematiche di condivisione.
Anche la fase di diagnosi della risorsa informazione conduce alla definizione di "dove"
intervenire, in questo caso individuando le basi informative su cui è necessario un
intervento di riqualificazione.
La diagnosi della risorsa informazione si è sviluppata in quest’ultimo
periodo in molte amministrazioni, concentrandosi sulle informazioni
legate ai problemi più urgenti di operatività interna e/o destinate alla
condivisione nell’ambito della rete unitaria. Le conseguenti iniziative di
“bonifica” dei dati hanno avuto avvio in diverse amministrazioni (Min.
delle Finanze, Min. di Grazia e Giustizia, INPS, INAIL..).

Valutazione degli attuali sistemi informatici

Questo passo della metodologia è dedicato alla diagnosi del patrimonio informatico e
tende ad individuare le componenti del sistema informatico che denunciano problemi in
termini di efficacia ed economicità e sulle quali è necessario attivare progetti di
adeguamento.
Tale diagnosi, la cui importanza è esaltata dalla continua necessità di razionalizzare e
contenere gli impegni per la gestione dei sistemi esistenti, non può che fondarsi sulle
informazioni relative al patrimonio informatico: si riconferma quindi la necessità di
dotarsi di adeguate modalità di gestione della configurazione del sistema nonché di
forme di rendicontazione delle risorse e degli impegni sostenuti per la conduzione e la
manutenzione dei sistemi.
Gli elementi principali della valutazione proposta ai fini della pianificazione riguardano
la valutazione dello stato di applicazioni, basi di dati, tecnologie in termini di
rispondenza alle esigenze operative, situazione tecnica, qualità, necessità di
manutenzione, costi di gestione.
Il settore di analisi più significativo è rappresentato dai “legacy system”. In questo
campo ci si avvale in genere di indicatori quali i costi unitari di manutenzione, la vetustà
media del patrimonio, il numero di errori ecc. da cui si possono derivare le indicazioni
per le scelte di migrazione, reingegnerizzazione, manutenzione, “incapsulamento”. A
questa tematica è dedicato uno specifico capitolo.
Una problema correlata è quella relativa ai Centri Elaborazione Dati (CED).
Sui CED viene proposto un percorso di valutazione ed un correlato insieme di indicatori
che nascono dalla visione del CED come erogatore di servizi informatici e di
conseguenza si focalizza sui servizi erogati, sulle modalità di assicurazione qualità del
processo e del servizio fornito, sugli accordi servizio con gli utenti, sull’architettura
tecnologica di riferimento, sull’utilizzo delle risorse del sistema (potenza elaborativa,
spazio su dischi, stampanti e reti) ed i livelli di servizio forniti.
Per la diagnosi sullo stato di salute dei CED, oltre all’esame dei dati
derivanti dalla normale attività gestionale, si possono svolgere vere e
proprie iniziative puntuali di “assessment” (valutazione) o di

24
 “benchmarking”. Le caratteristiche di questi interventi sono trattati in un
altro capitolo.
La diagnosi dei CED è stata ed è affrontata in diverse amministrazioni, in
genere con lo scopo principale di individuare le possibilità di abbattere i
costi di gestione. Le soluzioni possibili comprendono sia iniziative di
consolidamento dei CED (accorpamento di più centri in strutture più
ampie e potenti, anche multifunzionali, allo scopo di conseguire economie
di scala), sia migrazioni verso più agili (ed economiche) architetture di
tipo client-server.

Valutazione dell’andamento dei progetti in corso

Il piano triennale a “scorrimento” vede ogni anno la finestra dei tre anni successivi.
Questa modalità di pianificazione prevede quindi ogni anno il riesame della situazione
dei progetti precedentemente pianificati, sulla base delle informazioni derivanti dalle
usuali attività di gestione del progetto e dai risultati delle procedure di acquisizione.
Il fine del riesame è la ripianificazione dei progetti, con la conferma di quanto già
pianificato o la necessaria modifica delle previsioni in termini di prodotti, tempi e costi.
Questa ripianificazione annuale rappresenta nel tempo un semplice ma efficace
strumento di verifica e riflessione.
Un indice di scarsa capacità operativa, o di insufficienza del processo di
pianificazione, è costituito dalla presenza di un numero significativo di
progetti aboliti, ossia progetti pianificati ma mai attivati e successivamente
non più previsti perché superati dall’evoluzione del contesto, e di progetti
da attivare, ossia progetti pianificati e non aboliti ma di cui non si è ancora
registrato l’avvio delle attività. Un altro segnale negativo è naturalmente
costituito dal ritardo dei progetti avviati, che si protraggono oltre i tempi
previsti.
Situazioni di questo tipo sono ancora diffuse nelle amministrazioni.
Molteplici sono le cause di questi fenomeni. Alcune sono interne alle
amministrazioni quali le quali la pianificazione di progetti ancora molto
immaturi e dai requisiti incerti o la mancata reale assunzione di un’ottica
progettuale, con attività organizzate via via secondo mutevoli
orientamenti. Altre derivano da problemi tipici del contesto P.A. quali
situazioni prolungate di incertezza organizzativa, la lunghezza delle
procedure di acquisizione previste, l’assenza di competenze specialistiche
adeguate.

Selezione degli obiettivi ed identificazione dei progetti

Questa fase del processo di pianificazione ha come obiettivo la definizione dei progetti
di sviluppo, che costituiranno l'ossatura della bozza di piano.
La strutturazione del piano in specifici progetti, iniziative cioè caratterizzate da prodotti
definiti, da un piano di attuazione con tempi definiti, da ipotesi di impegni e costi, da

25
responsabilità definite, è essenziale per assicurare la controllabilità delle attività e per
monitorare il loro andamento.
Un segnale di accezione burocratica della pianificazione consiste nel
definire come progetti iniziative che in realtà progetti non sono, perché
mancano di alcune delle caratteristiche essenziali sopra indicate. Ad es. si
può chiamare progetto l’insieme delle attività che potranno scaturire in una
determinata area operativa o la risposta, ancora indefinita, ad una esigenza
dell’amministrazione o di qualche sua struttura organizzativa. In questi
casi salta il senso reale della pianificazione e si generano “progetti”
tendenzialmente eterni o, al contrario, vuoti di contenuti e quindi
inattuabili.
La metodologia di piano suggerisce un percorso per l’individuazione e la definizione dei
progetti basato sui passi di selezione degli obiettivi, formulazione di prime ipotesi di
progetto e loro prima descrizione, sintesi e selezione della proposta finale.
La selezione degli obiettivi consiste nell’approfondimento delle direzioni di intervento
individuate nelle fasi diagnostiche, definendo anche una scala di priorità. Sulla base
dell’insieme degli elementi informativi definiti nei passi precedenti (processi su cui
intervenire, problematiche, direzioni intervento, obiettivi, componenti del processo
coinvolte, necessità di adeguamento dei sistemi informatici..) si possono quindi
formulare le prime ipotesi di progetto [3], di cui occorre poi elaborare delle descrizione
iniziali contenenti almeno alcuni elementi essenziali quali i benefici attesi, il quadro di
massima delle acquisizioni/realizzazioni previste, il budget ritenuto adeguato ed i tempi
previsti.
Il livello di dettaglio deve essere tale da esprimere un livello di maturità
del progetto sufficiente a consentire una prima decisione di massima sulla
sua realizzazione e quindi sulla opportunità di programmare il correlato
impegno di risorse. Questo livello di maturità si concretizza, oltreché in
documenti testuali di descrizione, in un insieme di informazioni
strutturate, utilizzate successivamente dall’Autorità per la necessaria
attività di integrazione dei programmi delle amministrazioni.
Per i progetti il cui avvio è previsto nel primo anno di riferimento del
piano triennale, il D. L.vo 39/93 prevede che si debbano allegare al piano
gli studi di fattibilità relativi. Per tali progetti il piano potrà includere gli
studi di fattibilità già completati o anticipare gli elementi principali di uno
studio di fattibilità in corso di svolgimento. Le caratteristiche del
documento di studio di fattibilità sono esplicitati diffusamente in un
apposito capitolo.
Per gli altri progetti, oltre alla necessaria descrizione, le informazioni
essenziali riguardano la denominazione, il grado di priorità, il

3 La tematica della individuazione e definizione dei progetti è ripresa in maggior

dettaglio nel capitolo sugli Studi di Fattibilità.

26
 responsabile, le date previste di inizio e fine, le acquisizione e le
realizzazioni previste, l’eventuale necessità di formazione, le risorse e i
costi necessari, le modalità di finanziamento, le fasi principali previste.
La sintesi e selezione dei progetti rappresenta un passo finale di integrazione/revisione
dell'insieme degli interventi previsti, allo scopo di verificare e raggiungere una coerenza
completa tra di essi e di definire le priorità, anche in ordine alle compatibilità
economiche. Questa fase, significativa in particolare nelle situazioni che adottano un
approccio bottom-up, comprende l'eliminazione di eventuali ridondanze tra progetti
diversi, l'individuazione e l'esplicitazione di eventuali vincoli incrociati, la valutazione
dell'impatto dell'insieme delle iniziative sull’architettura tecnologica attuale,
l'individuazione di eventuali nuovi progetti infrastrutturali che nascano dall'integrazione
di più progetti, la scelta delle priorità e quindi della collocazione temporale dei progetti
all’interno del triennio.
Nella metodologia proposta dall’Autorità i progetti sono classificati, sulla
base di due differenti coordinate, come progetti verticali o orizzontali e
come progetti locali o di cooperazione (inter-amministrazione).
Un progetto è verticale se descrive un intervento la cui estensione è
limitata ad un unico processo di servizio (o a un insieme omogeneo di
processi tra loro correlati) e che quindi in genere prevede l’intervento su
un sistema applicativo.
Un progetto è orizzontale se descrive un intervento esteso, in generale, a
più processi ma il cui campo di intervento riguarda un unico fattore. Un
esempio di progetto orizzontale è un intervento di formazione diffuso a
tutte le persone dell’unità organizzativa. Nel contesto della metodologia di
piano per i finanziamenti in informatica si considerano solo i progetti
orizzontali che intervengono sulle tecnologie dell’informazione allo scopo
di migliorare il sistema informativo. Nel seguito, perciò, la nozione di
progetto orizzontale sarà ristretta ai soli progetti orizzontali riguardanti le
tecnologie dell’informazione.
Un progetto è locale se interessa un’unica amministrazione e quindi può
essere interamente descritto nella parte di piano espressa da
quell’organizzazione (bozza di piano triennale).
Un progetto di cooperazione (inter-amministrazione), in questo contesto, è
un progetto che coinvolge significativamente più amministrazioni e che
pertanto necessita per la sua realizzazione di un contributo progettuale,
operativo e finanziario di amministrazioni diverse. Progetti che
coinvolgano le altre amministrazioni solo marginalmente, senza richiedere
quindi tale contributo e senza modificare sostanzialmente lo scambio di
informazioni tra amministrazioni, sono quindi da trattare alla stregua dei
progetti locali.

27
Aggiornamento dei progetti in corso ed individuazione delle attività di evoluzione dei
S.I.
Questo passo consiste nella esplicitazione, nel nuovo piano triennale, degli
aggiornamenti ai piani di attività e alle previsioni di impegno per i progetti
precedentemente pianificati e nella individuazione delle attività e degli impegni minori,
che verranno accorpati nella voce “Evoluzione del sistema informativo”, in quanto per
natura, impatto e dimensioni non ha senso trattarli come progetti.

Definizione dei fabbisogni di manutenzione e gestione

In questa fase della pianificazione si definiscono i prevedibili fabbisogni in termini di
risorse e costi per la conduzione dei sistemi e per la gestione e manutenzione del
patrimonio hardware e software dell’amministrazione, con l’obiettivo di contenere i costi
di gestione e manutenzione allo scopo di liberare risorse per lo sviluppo. Sulla base del
quadro diagnostico sul patrimonio informativo e informatico visto in precedenza, si
dovranno individuare le più corrette strategie di intervento in termini di eliminazione o
recupero del patrimonio obsoleto, di scelta tra la manutenzione dell’esistente e opzioni di
sostituzione, migrazione o reingegnerizzazione, di distribuzione delle risorse
informatiche o loro accorpamento, di adozione di nuove modalità operative di gestione e
di introduzione di strumenti automatici, di gestione in proprio o esternalizzazione delle
attività.

Elaborazione di proposte di progetti intersettoriali e di cooperazione

I progetti intersettoriali e di cooperazione sono progetti che prevedono il concorso di più
amministrazioni nella realizzazione di sistemi informativi tesi alla costruzione di
infrastrutture tecnologiche e sistemi applicativi cooperanti.
Se è auspicabile che ogni amministrazione proponga nella bozza di piano progetti
definiti in collaborazione con altre amministrazioni, attraverso accordi diretti,
esattamente con le stesse modalità degli altri progetti, il piano triennale rappresenta
peraltro anche un canale specifico di proposizione di proposte di progetti intersettoriali e
di cooperazione ancora ad uno stato iniziale, che saranno successivamente oggetto di
approfondimento.

Dettaglio dei progetti

Come già accennato in precedenza il piano triennale prevede che per i progetti il cui
avvio è previsto nel primo anno del triennio sia allegato lo studio di fattibilità. Per tali
progetti il piano includerà pertanto gli studi di fattibilità già completati o anticiperà gli
elementi principali di uno studio di fattibilità in corso di svolgimento.

Preparazione della bozza di piano

Questo passo consiste nella confezione finale della bozza di piano triennali, attraverso la
revisione ed integrazione dei vari documenti preparati nelle varie fasi, arrivando alla
stesura del documento finale e utilizzando l’applicazione fornita dall’Autorità alle
amministrazioni per sintetizzare in maniera omogenea le informazioni di tipo strutturato.

28
 La necessità di omogeneizzare le informazioni di piano provenienti dalle
varie amminis trazioni risponde all’esigenza di integrare tali informazioni
per produrre il piano triennale dell’informatica della Pubblica
Amministrazione. L'applicazione costituisce pertanto solo una modalità
omogenea ed integrata per raccogliere e rappresentare le informazioni di
piano e non è né uno strumento di ausilio all’utilizzo della metodologia, né
costituisce di per sé la bozza di piano.

4.2. La redazione del piano triennale da parte dell'Autorità

Il piano triennale prodotto dall’Autorità rappresenta il programma di intervento

dell’insieme delle amministrazioni pubbliche. Esso quindi ha origine da una parte dalle
indicazioni strategiche dell’Autorità, che si concretizzano nei progetti intersettoriali e in
altre iniziative proprie dell’intera Pubblica Amministrazione, dall’altra dalle proposte
dalle singole amministrazioni, che si sono concretizzate nelle specifiche bozze di piano e
che l’Autorità integra in un quadro unitario complessivo.
Per la redazione del piano triennale da parte dell’Autorità non è prevista una vera e
propria metodologia ma si opera con una sequenza di attività che prevede le fasi di
valutazione delle bozze di piano delle amministrazioni, definizione dei progetti
intersettoriali, redazione del piano.
La valutazione delle bozze di piano verifica le proposte delle amministrazioni in termini
di:
• coerenza con le linee strategiche e con le altre indicazioni espresse dall’Autorità;
• coerenza con la prospettiva di collegamento e cooperazione tra le amministrazioni
pubbliche;
• possibilità di integrazione delle iniziative, anche per evitare duplicazioni di sforzi;
• maturità dei progetti ed eventuale necessità di approfondimento con studi di
fattibilità;
• compatibilità economica delle iniziative.
Sulla base di queste considerazioni vengono attivati, quando necessario, dei confronti
con le amministrazioni che possono portare ad una eventuale rimodulazione dei
programmi previsti

La definizione e la pianificazione dei progetti intersettoriali

I progetti intersettoriali sono progetti che coinvolgono tendenzialmente tutte le
amministrazioni costruendo sistemi informativi relativi a servizi comuni. In questi anni il
principale progetto intersettoriale è rappresentato dalla rete unitaria delle
amministrazioni pubbliche, ma, accanto ad esso, sono stati avviati progetti che coprono
la gran parte delle principali tematiche ed informazioni di interesse comune delle
amministrazioni (Sistema delle Anagrafi, Sistema unitario del Personale, Sistema dei
Pagamenti, Sistema di Comunicazione dei Dati territoriali, Protocollo e gestione
documentale…).

29
In fase di pianificazione questi progetti sono trattati alla stregua degli altri
(pianificazione, studio di fattibilità, progettazione esecutiva, procedure di acquisizione,
avanzamento), ovviamente tenendo conto del fatto che la responsabilità per la loro
esecuzione potrà essere distribuita su una pluralità di amministrazioni e sull'Autorità
stessa.
L'Autorità, sempre in fase di pianificazione, provvede sia alla eventuale riconduzione ai
progetti intersettoriali di iniziative delle amministrazioni sulle stesse tematiche, che a
svolgere una funzione di stimolo e supporto alle amministrazioni per la definizione,
l'avvio e la realizzazione di progetti di cooperazione tra specifiche amministrazioni volti
al miglioramento di eventuali processi condivisi.

La redazione del piano triennale

Questo passo consiste nella produzione materiale da parte dell’Autorità del documento
di Piano Triennale. Il documento, la cui definitiva approvazione è di competenza della
Presidenza del Consiglio dei Ministri, a cui il documento è destinato, rappresenta uno
degli elementi per la formazione del bilancio preventivo relativo al settore.

30
A titolo di esempio si riporta l'indice di un recente piano triennale (il piano 1997-99).

La pubblica amministrazione italiana e le tecnologie della

informazione
Parte prima: il piano per l'informatica 1997-99
Obiettivi per il triennio
I benefici attesi
Riepilogo degli investimenti e dei risparmi previsti
Investimenti per il sistema informativo unitario della P.A. centrale
Aree di intervento
Criteri adottati nella stima degli impegni
I principali progetti intersettoriali
Mandato informatico di pagamento
Sistemi informativi geografici
Catasto-comuni
Protocollo
Sintesi dei piani delle amministrazioni
Quadro delle proposte delle singole amministrazioni
Finanziamento proposto
Parte seconda: i piani delle amministrazioni
Quadro d’insieme dei piani delle amministrazioni
Aderenza alle linee strategiche
Progetti proposti dalle amministrazioni
i progetti nuovi
lo stato di attuazione dei progetti correnti
le aree tematiche
le tipologie di progetto
la dimensione dei progetti
la durata dei progetti
l’andamento dei costi dei progetti
Ripartizione dello stanziamento
Scelte tecnologiche ed architetturali
I piani delle amministrazioni centrali dello stato
(segue una breve sintesi del piano di ogni singola amministrazione
centrale)

I piani degli enti pubblici non economici

(segue una breve sintesi del piano di ogni singolo ente)

Tavole riepilogative delle proposte di finanziamento dei piani

Tavole riepilogative dei progetti

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5. Allegato - Il quadro normativo

L’attività di pianificazione dei S.I. è definita dal Decreto Legislativo 39/1993. Il decreto
definisce le finalità dell’utilizzo dei sistemi informativi automatizzati e istituisce
l’Autorità per l’Informatica nella Pubblica Amministrazione investendola, tra l’altro, dei
compiti di dettare norme tecniche e criteri riguardanti i sistemi informativi, di coordinare
i progetti delle amministrazioni, di promuovere progetti intersettoriali, di verificare i
risultati conseguiti, di definire gli indirizzi per la formazione ed istituisce la figura del
Responsabile dei S.I. presso le amministrazioni.
Sul tema specifico della pianificazione il decreto stabilisce che:

Art. 7, comma 1:
1. Spetta all'Autorità:
a) dettare norme tecniche e criteri in tema di pianificazione....;
b) coordinare, attraverso la redazione di un piano triennale annualmente riveduto, i
progetti e i principali interventi di sviluppo e gestione dei sistemi informativi
automatizzati delle amministrazioni;
c) promuovere, d'intesa e con la partecipazione anche finanziaria delle amministrazioni
interessate, progetti intersettoriali e di infrastruttura informatica e telematica previsti dal
piano triennale e sovrintendere alla realizzazione dei medesimi anche quando
coinvolgono apparati amministrativi non statali, mediante procedimenti fondati su intese
da raggiungere tramite conferenze di servizi, ai sensi della normativa vigente;
d) verificare periodicamente, d'intesa con le amministrazioni interessate, i risultati
conseguiti nelle singole amministrazioni, con particolare riguardo ai costi e benefici dei
sistemi informativi automatizzati, anche mediante l'adozione di metriche di valutazione
dell'efficacia, dell'efficienza e della qualità;
e) definire indirizzi e direttive per la predisposizione dei piani di formazione del
personale in materia di sistemi informativi automatizzati e di programmi per il
reclutamento di specialisti, nonché orientare i progetti generali di formazione del
personale della pubblica amministrazione verso l'utilizzo di tecnologie informatiche,
d'intesa con la Scuola superiore della pubblica amministrazione;
....
l) esercitare ogni altra funzione utile ad ottenere il più razionale impiego dei sistemi
informativi, anche al fine di eliminare duplicazioni e sovrapposizioni di realizzazioni
informatiche.

Art. 9
1. L'Autorità fissa contenuti, termini e procedure per la predisposizione del piano
triennale e delle successive revisioni annuali di cui all'art. 7, comma 1, lettera b).
2. Ai fini della predisposizione del piano triennale e delle successive revisioni annuali:
a) l'Autorità elabora le linee strategiche per il conseguimento degli obiettivi di cui all'art.
1, comma 2;
b) le amministrazioni propongono una bozza di piano triennale relativamente alle aree di
propria competenza, con la specificazione, per quanto attiene al primo anno del triennio,

32
degli studi di fattibilità e dei progetti di sviluppo, mantenimento e gestione dei sistemi
informativi automatizzati da avviare e dei relativi obiettivi, implicazioni organizzative,
tempi e costi di realizzazione e modalità di affidamento;
c) l'Autorità redige il piano triennale sulla base delle proposte delle amministrazioni,
verificandone la coerenza con le linee strategiche di cui alla lettera a), integrandole con
iniziative tese al soddisfacimento dei fondamentali bisogni informativi e determinando i
contratti di grande rilievo.
3. Il piano triennale ed i relativi aggiornamenti annuali predisposti dall'Autorità sono
approvati dal Presidente del Consiglio dei Ministri, di concerto con il Ministro del tesoro
e con il Ministro del bilancio e della programmazione economica, entro il 30 giugno di
ogni anno; essi costituiscono documento preliminare per la predisposizione dei
provvedimenti che compongono la manovra di finanza pubblica.
4. L'Autorità presenta al Presidente del Consiglio dei Ministri, entro il 30 aprile di ogni
anno, una relazione che dia conto dell'attività svolta nell'anno precedente e dello stato
dell'informatizzazione nelle amministrazioni, con particolare riferimento al livello di
utilizzazione effettiva delle tecnologie e ai relativi costi e benefici. Il Presidente del
Consiglio dei Ministri trasmette entro trenta giorni la relazione al Parlamento.

Art. 10
1. Entro trenta giorni dalla data di entrata in vigore del presente decreto, ogni
amministrazione, nell'ambito delle proprie dotazioni organiche, individua, sulla base di
specifiche competenze ed esperienze professionali, un dirigente generale o equiparato,
ovvero, se tale qualifica non sia prevista, un dirigente di qualifica immediatamente
inferiore, quale responsabile per i sistemi informativi automatizzati.
2. Il dirigente responsabile di cui al comma 1 cura i rapporti dell'amministrazione di
appartenenza con l'Autorità e assume la responsabilità per i risultati conseguiti nella
medesima amministrazione con l'impiego delle tecnologie informatiche...;
3. In relazione all'amministrazione di appartenenza, il dirigente responsabile per i sistemi
informativi automatizzati, oltre a contribuire alla definizione della bozza del piano
triennale, trasmette all'Autorità entro il mese di febbraio di ogni anno una relazione sullo
stato dell'automazione a consuntivo dell'anno precedente, con l'indicazione delle
tecnologie impiegate, delle spese sostenute, delle risorse umane utilizzate e dei benefici
conseguiti.

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